Diseño y construcción de la habilitación urbano industrial del Complejo

Maderero de Pucallpa

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Magíster en Project Management por:

Irma Rocío Arroyo Bolaños

William Martín Enriquez Maguiña

Rocío Gertrudis Paredes Epequin

Juan Diego Ramos Ascue

Jesús Manuel Yataco Chirinos

Programa de la Maestría en Project Management 2018-I

Lima, 27 de mayo de 2020

Esta Tesis

Diseño y construcción de la habilitación urbano industrial del Complejo

Maderero de Pucallpa

Ha sido aprobado por:

Universidad ESAN

2020

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 ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................1

CAPÍTULO II. GENERALIDADES ...................................................................................2
2.1. Objetivos ................................................................................................................2
2.2. Justificación ............................................................................................................2
2.3. Alcances .................................................................................................................2
2.4. Restricciones ..........................................................................................................3
2.5. Limitaciones ...........................................................................................................3
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ..................................................................4
3.1. Metodología para la elaboración de la tesis ............................................................4
3.2. Elección del proyecto ..............................................................................................4
3.3. Planteamiento del problema...................................................................................5
3.4. Formulación del proyecto .......................................................................................5
3.5. Proceso de análisis..................................................................................................5
3.6. Desarrollo del proyecto ..........................................................................................6
3.7. Hitos del proyecto ..................................................................................................7
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO .................................................................................8
4.1 Gestión de proyectos: Guía PMBOK ........................................................................8
4.2 Procesos de la Dirección de Proyectos ....................................................................8
4.3 Áreas del conocimiento ........................................................................................ 10
4.4 Stakeholders de un proyecto. ............................................................................... 11
4.5 El ciclo de vida de un proyecto .............................................................................. 12
4.6 Herramientas de Gestión de Proyectos ................................................................. 12
4.7 Método de la Ruta Crítica ..................................................................................... 14
CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL ....................................................................... 15
5.1 Análisis del entorno .............................................................................................. 15
5.2 Análisis del sector ................................................................................................. 20
5.3 Presentación de la empresa .................................................................................. 22
5.4 Encaje del proyecto en la organización ................................................................. 28
CAPÍTULO VI: INICIO DEL PROYECTO .................................................................... 32
6.1 Project charter ...................................................................................................... 32
6.2 Plan de gestión de los Stakeholders ...................................................................... 36
CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................. 51
7.1 Enfoque ................................................................................................................ 51

iii
 7.2 Plan de gestión del alcance ................................................................................... 55
7.3 Plan de Gestión de los Plazos ................................................................................ 65
7.4 Plan de Gestión de costos ..................................................................................... 71
7.5 Plan de Gestión de calidad .................................................................................... 81
7.6 Plan de gestión de recursos humanos ................................................................... 89
7.7 Plan de Gestión de Comunicaciones.................................................................... 101
7.8 Plan de Gestión de riesgos .................................................................................. 107
7.9 Plan de Gestión de compras................................................................................ 121
7.10 Componentes adicionales ................................................................................... 128
CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL EQUIPO ........................................ 137
8.1. Crítica del trabajo realizado ................................................................................ 137
8.2. Lecciones aprendidas del trabajo en grupo ......................................................... 137
8.3. Técnicas utilizadas para gestionar el proyecto ..................................................... 138
8.4. Puntos fuertes y áreas de mejora ........................................................................ 139
CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES ................................................................................ 140
9.1. Conclusiones de la tesis ...................................................................................... 140
9.2. Conclusiones del proyecto .................................................................................. 140
CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES ........................................................................ 142
10.1. Recomendaciones de la tesis .......................................................................... 142
10.2. Recomendaciones del proyecto ...................................................................... 142
ANEXOS .......................................................................................................................... 143
1. LISTA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO ................................................................... 143
2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO............................................................................... 153
3. RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO ................................................................................. 161
4. MODELO DE CONTRATO DEL SERVICIO DE ESTUDIO DE TOPOGRAFÍA ..................... 165
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………………………………...170

iv
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 3.1: Proceso realizado para la elaboración de la tesis. .............................................4

Figura N°4.1: Triple Restricción en la gestión de proyectos. ...................................................8
Figura N° 4.2: Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos. ...........................................9
Figura N° 4.3: Áreas de conocimiento de la gestión de proyectos. ........................................ 10
Figura N° 4.4: Matriz de análisis de stakeholders. ................................................................ 11
Figura N° 4.5: Ciclo de vida de un proyecto. ........................................................................ 12
Figura N° 4.6: Matriz RACI. ................................................................................................ 14
Figura N° 5.1: Empresas Manufactureras Activas 2011. ....................................................... 16
Figura N°5.2: Operativo de SERFOR contra la tala ilegal ..................................................... 18
Figura N°5.3: Evolución mensual de la actividad sector construcción ................................... 21
Figura N°5.4: Organigrama de APERY Asociados. .............................................................. 22
Figura N°5.5: Ubicación de la oficina principal. ................................................................... 23
Figura N°5.6: Revenue de APERY Asociados. ..................................................................... 24
Figura N°5.7: Participación en el mercado de APERY Asociados ......................................... 24
Figura N°5.8: Cadena de valor de APERY Asociados .......................................................... 25
Figura N°5.9: Análisis FODA de APERY Asociados ........................................................... 26
Figura N° 6.1: Grupo de stakeholders identificados. ............................................................. 36
Figura N° 6.2: Detalle de skakeholders identificados. ........................................................... 37
Figura N° 7.1: Ciclo de vida del proyecto. ............................................................................ 54
Figura N° 7.2: EDT del Proyecto. ......................................................................................... 56
Figura N° 7.3: Esquema del Producto. ................................................................................. 62
Figura N° 7.4: Plan de hitos en el proyecto. .......................................................................... 68
Figura N° 7.5: Cronograma del proyecto. ............................................................................. 69
Figura N°7.6: Camino crítico del proyecto. .......................................................................... 70
Figura N°7.7: Cuentas de control del proyecto. ..................................................................... 72
Figura N°7.8: Estudios subcontratados ................................................................................. 74
Figura N°7.9: Costes por cuenta de control ........................................................................... 75
Figura N°7.10: Tipo de recursos para construcción. .............................................................. 75
Figura N°7.11: Recursos interno o externos. ......................................................................... 76
Figura N°7.12: Curva S del Proyecto. ................................................................................... 77
Figura N° 7.13: Flujo de efectivo del proyecto. .................................................................... 78
Figura N°7.14: Análisis de flujo de efectivo del proyecto. .................................................... 78
Figura N° 7.15: Flujo de identificación y análisis de acciones de mejora y no conformidades
identificados. ....................................................................................................................... 86
Figura N° 7.16: Organization breakdown structure. .............................................................. 92
Figura N° 7.17: Matriz RACI. .............................................................................................. 96
Figura N° 7.18: Porcentaje de trabajo asignado al Project manager. ...................................... 98
Figura N° 7.19: Porcentaje de trabajo asignado al jefe de compras. ....................................... 99
Figura N° 7.20: Porcentaje de trabajo asignado al Jefe de Obras. ........................................ 100
Figura N° 7.21: Diagrama de comunicaciones interna......................................................... 103
Figura N° 7.22: Risk Breakdown Structure (RBS) .............................................................. 107
Figura N° 7.23: Matriz de probabilidad de ocurrencia e impacto en el proyecto. ................. 111
Figura N° 7.24: Matriz del riesgo en función de la probabilidad e impacto. ......................... 112
Figura N°7.25: Mapa de riesgos. ........................................................................................ 114
Figura N° 7.26: Flujograma de Compras Directas. .............................................................. 123

v
Figura N° 7.27: Flujograma de Licitaciones........................................................................ 124
Figura N° 7.28: Descripción de transición según entregables del proyecto. ......................... 128
Figura N° 7.29 Actividades de transferencia y entrega del proyecto. ................................... 129
Figura N° 7.30: Flujo de control de cambios. ...................................................................... 130
Figura N° 7.31: Comité de control de cambios. .................................................................. 131

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 3.1: Hitos del proyecto de tesis. ...............................................................................7

Tabla N° 6.1: Descripción de stakeholders ........................................................................... 38
Tabla N° 6.2: Evaluación de matriz Interés vs Poder de Stakeholders. .................................. 42
Tabla N° 6.3: Evaluación de Matriz Influencia vs Poder de Stakeholders. ............................. 43
Tabla N° 6.4: Matriz de evaluación de involucramiento de los interesados. ........................... 45
Tabla N° 6.5: Estrategia de involucramiento de interesados. ................................................. 47
Tabla N° 7.1: Factores de éxito de los objetivos. .................................................................. 53
Tabla N° 7.2: Descripción de paquetes de trabajo de la EDT. ............................................... 57
Tabla N° 7.3: Requisitos del producto. ................................................................................. 63
Tabla N° 7.4: Diccionario de paquete de trabajo 1.5.2.2........................................................ 64
Tabla N° 7.5: Lista de actividades del proyecto. ................................................................... 65
Tabla N° 7.6: Coste de actividades. ...................................................................................... 71
Tabla N° 7.7: Otros costes del proyecto. .............................................................................. 73
Tabla N° 7.8: Presupuesto final del proyecto. ....................................................................... 73
Tabla N° 7.9: Precio de venta del proyecto. .......................................................................... 74
Tabla N° 7.10: Forma de pago del cliente. ............................................................................ 77
Tabla N° 7.11: Periodo de déficit de efectivo del proyecto. ................................................... 79
Tabla N° 7.12: Préstamos requeridos. ................................................................................... 79
Tabla N° 7.13: Préstamos solicitados e intereses generados. ................................................. 80
Tabla N° 7.14: Control de calidad en entregable “Red eléctrica principal”. ........................... 82
Tabla N° 7.15: Control de calidad en entregable “Pistas y Veredas”. .................................... 83
Tabla N° 7.16: Control de calidad en entregable “Construcción de SUM”. ........................... 85
Tabla N° 7.17: Auditorías programadas durante el proyecto. ................................................ 87
Tabla N° 7.18: Ficha de mejora de los procedimientos de gestión. ........................................ 88
Tabla N° 7.19: Equipo de gestión del proyecto. .................................................................... 90
Tabla N° 7.20: Roles y responsabilidades del Project Manager. ............................................ 91
Tabla N° 7.21: Roles y responsabilidades del Jefe de Obra ................................................... 93
Tabla N° 7.22: Roles y responsabilidades del Jefe de Ingeniería. .......................................... 94
Tabla N° 7.23: Necesidades de comunicación de los stakeholders....................................... 104
Tabla N° 7.24: Resumen de comunicaciones del proyecto. ................................................. 105
Tabla N° 7.25: Identificación de riesgos: causa - consecuencia ........................................... 109
Tabla N° 7.26: Análisis cuantitativo de riesgos. .................................................................. 113
Tabla N° 7.27: Medidas preventivas para los riesgos identificados. .................................... 116
Tabla N° 7.28: Reserva de contingencia del proyecto. ........................................................ 118
Tabla N° 7.29: Reserva de gestión del proyecto. ................................................................. 119
Tabla N° 7.30: Ficha de registro de riesgos. ........................................................................ 120
Tabla N° 7.31: Paquetes de compra de bienes y servicios. .................................................. 126
Tabla N° 7.32: Matriz de decisión de un proceso de adquisición. ........................................ 127
Tabla N° 7.33: Registro de control de cambios. .................................................................. 132
Tabla N° 7.34: Ficha de contraste Objetivos vs Resultados Alcanzados. ............................. 133
Tabla N° 7.35: Ficha de contraste de Resultados previstos vs Resultados alcanzados. ......... 133
Tabla N° 7.36: Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente. ....................................... 134
Tabla N° 7.37: Ficha de evaluación de recursos internos y externos. ................................... 135
Tabla N° 7.38: Ficha de lecciones aprendidas. .................................................................... 136

vii
 Arroyo Bolaños, Irma Rocío

Arquitecta, Magister en Gestión y Desarrollo Inmobiliario. Desarrollo de proyectos en

el Sector Privado como Gerente de la Gestión de Proyectos Inmobiliarios, especialista
en Saneamiento Físico Legal, responsable del Diseño y Supervisión. Para el Estado,
como Especialista en Gestión de Proyectos de Infraestructura Productiva, evaluadora
de Master Plan, responsable del Análisis Territorial, Diagnóstico Técnico Legal,
elaboración de Expedientes Técnicos y Gestión de Proyectos para Parques Industriales
a nivel nacional del Programa Nacional de Diversificación Productiva.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Fondo Nacional de Desarrollo Pesquero - FONDEPES
Organismo Público adscrito al Ministerio de la Producción, y se encarga de la
promoción del desarrollo de la actividad de la pesca artesanal y acuícola a nivel
nacional, favoreciendo a los pescadores artesanales y acuicultores.

Coordinadora de Proyectos Enero 2019 - Diciembre 2019

A cargo de la coordinación, gestión, dirección y ejecución de la cartera de proyectos
priorizados correspondientes a los desembarcaderos pesqueros artesanales a nivel
nacional. Elaboración de los expedientes técnicos, sustento e informes ejecutivos de
avance, hitos, cronogramas y supervisión de la ejecución de las obras de
infraestructura portuaria.

Programa Nacional de Diversificación Productiva –PRODUCE

Programa adscrito al Viceministerio de MYPE e industria de PRODUCE, encargada
de generar infraestructura productiva en el sector industrial y de comercio interno,
generando crecimiento e impulso en la competitividad y productividad.

Especialista de Proyectos Marzo 2015 – Diciembre 2018

A cargo de la gestión, coordinación, supervisión e implementación de los proyectos de
infraestructura productiva especifica en parques industriales a nivel nacional.
Elaboración y desarrollo de los planes maestros de los proyectos, supervisión, control
y monitoreo del cumplimiento dentro de la planeación y objetivos del programa a
nivel anual.

viii
FORMACION PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018-actualidad
Maestría en Project Management

ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2014

Maestría en Gestión y Desarrollo Inmobiliario- MAGDI

ESCUELA NACIONAL DE ESTUDIOS GUBERNAMENTALES 2017

Gestión y Dirección de Proyectos

PUCP – ESCUELA DE GOBIERNO Y POLITICAS PÚBLICAS 2016

Programa de Gobernabilidad, Gerencia Política y Gestión Pública

ix
 Enriquez Maguiña, William Martín

Licenciado en Computación, Br. En Ingeniería de Sistemas e Informática, egresado de

la Maestría en Ingeniería de Sistemas e Informática, mención en Tecnologías de la
Información, y mención en Gobernabilidad de Tecnologías de Información, miembro
colegiado del Colegio de Matemáticos del Perú. Experto en desarrollar soluciones de
negocios en Internet, dentro de logros está el haber desarrollado el primer
HomeBanking (BANCO POR INTERNET) en el Perú WieseNet del Banco Wiese el
cual ganó el premio de mejor solución tecnológica en el concurso de Creatividad
Empresarial.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Loyalty Perú SAC - BONUS
Empresa dedicada a la administración y generación de Programas de Fidelización,
líder en el mercado peruano y Latinoamericano en este tipo de programas. Forma
parte del Grupo Cencosud, Grupo Romero y Grupo Delosi.

Gerente de Inteligencia Comercial Febrero 2009 – A la fecha

A cargo de la Gerencia de Inteligencia Comercial responsable del manejo y
administración de la información transaccional de los clientes de la empresa
administradora de la marca de la Tarjeta Bonus Perú. Bajo mi responsabilidad está el
realizar la propuesta de planes estratégicos basados en información descriptiva y
prospectiva de los clientes.

Touring y Automóvil Club del Perú - TACP

Es una organización sin fines de lucro, con sede central en la ciudad de Lima y
delegaciones en las principales ciudades del territorio peruano. Brinda una amplia
gama de servicios de asistencia mecánica, asistencia al hogar, asistencia PC, asistencia
legal, entre otros. Adicionalmente, es referente en el Perú en los temas de Educación y
Seguridad Vial.

x
Gerente de Sistemas Diciembre 2004 – Diciembre 2008
A cargo de la Gerencia de Sistemas, la función principal es el de realizar los planes de
Innovación Tecnológica de la Empresa, evaluación de todo el personal de Sistemas,
sustentación de los proyectos ante la Dirección General y el Desarrollo y ejecución del
Plan Estratégico del área.

Textil San Cristóbal S.A.

La Empresa se dedica a la explotación de la industria de hilado y tejido de punto, a la
confección de prendas de vestir, a la comercialización de sus productos y la de
terceros. Sus plantas de fabricación de tejidos de punto y de confección de prendas
están ubicadas en las ciudades de Lima y de Chincha.

Gerente de Sistemas Noviembre 2002 – Diciembre 2004

A cargo de la Gerencia de Sistemas, a mi cargo estaba la realización y supervisión de
los sistemas administrativos y los sistemas de producción de la planta textil. También
el de realizar los planes de Innovación Tecnológica de la Empresa, y la sustentación
de los proyectos ante la Junta Directiva de accionistas y el Desarrollo y ejecución del
Plan Estratégico del área.

FORMACION PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018-actualidad
Maestría en Project Management

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 2012

Ingeniería Informática y de Sistemas

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 2008

Maestría en Gobierno de Tecnologías de la Información (Egresado)

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS 2002

Maestría en Gestión de Tecnologías de la Información (Egresado)

xi
 Paredes Epequin, Rocío Gertrudis

Ingeniera geógrafa colegiada, verificadora catastral Sunarp; especialidad en Gestión

del Territorio, Gestión Pública y Gestión de Proyectos en el sector público, habiendo
sido distinguida por el trabajo desempeñado en dos oportunidades mediante
resoluciones de alcaldía en el interior del país.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Ministerio de Transportes y Comunicaciones - Provias Nacional
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) es el órgano del Poder
Ejecutivo, responsable del desarrollo de los sistemas de transporte y de la
infraestructura de las comunicaciones y las telecomunicaciones del país.

Especialista Técnico Diciembre 2018 – Actualidad

Responsable de la gestión de la adquisición y expropiación de inmuebles afectados
por proyectos de infraestructura vial a nivel nacional.

Ministerio de Salud – Programa Nacional de Inversiones en Salud

Es un programa que ejecuta sus actividades a través de la Unidad Ejecutora 125 que
pertenece al Ministerio de Salud y tiene a su cargo la formulación, ejecución y
supervisión a nivel nacional de los estudios de preinversión y los proyectos de
inversión en salud para todos los niveles de complejidad.

Especialista Técnico Abril 2018 - Octubre 2018

Responsable del Diagnóstico y Saneamiento físico de establecimientos de salud en las
Regiones de Lambayeque y La Libertad.

Gobierno Regional del Callao – Oficina de Infraestructura

El Gobierno Regional del Callao es el órgano con personalidad jurídica de derecho
público y patrimonio propio, que tiene a su cargo la administración superior de la
Provincia Constitucional del Callao.

xii
Especialista Técnico Abril 2017 - Abril 2018
Responsable de las acciones de diagnóstico y saneamiento físico legal de los predios
ubicados en la Región Callao.

Ministerio de la Producción - Programa Nacional de Diversificación Productiva

Programa adscrito al Ministerio de la Producción, que se encarga de contribuir en la
generación de nuevos motores de crecimiento económico y potenciar los existentes, la
mejora de la productividad, competitividad y del comercio interno, a través de la
promoción y el desarrollo de la infraestructura productiva específica.

Jefe de Proyecto Julio 2015 – Diciembre 2016

Responsable de la Gestión del Proyecto de Desarrollo de Infraestructura Productiva
para el Desarrollo Industrial en Ceticos Ilo Región Moquegua.

Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento – Programa Generación de

Suelo Urbano
Programa adscrito al Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, que se
encarga de la oferta de suelo urbano en la ciudad mediante la generación de nuevo
suelo urbano habilitado, saneado, con servicios básicos y áreas de equipamiento
urbano.

Especialista Técnico Octubre 2013 – Junio 2015

Especialista en Planificación y elaboración de diagnóstico físico de predios y
propuestas de acciones de saneamiento.

FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018-actualidad
Maestría en Project Management

PUCP/CAF/GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY 2016

Programa de Gobernabilidad, Gerencia Política y Gestión Pública.

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREA 1990 – 1995

Título de Ingeniera Geógrafa

xiii
 Ramos Ascue, Juan Diego

Ingeniero Ambiental, con Especialización en Sistemas Integrados de Gestión en

Calidad, Medio Ambiente y Seguridad. Experto en el manejo de residuos sólidos,
desde la recolección, segregación y disposición final hasta los procesos de reciclaje
industrial. Experiencia en instrumentación enfocada en el control de calidad de agua
para plantas de tratamiento de agua potable y residual, sector minero y energético.
Participación en proyectos de hidrología y meteorología enfocados en implementar
sistemas de alerta temprana (SAT) con entidades estatales y privadas.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Gobierno Regional de Apurímac
Órgano con personalidad jurídica de derecho público y patrimonio propio, que tiene a
su cargo la administración superior del departamento de Apurímac, y cuya finalidad es
el desarrollo social, cultural y económico de ésta.

Especialista en Evaluación de Proyectos Febrero 2020 - Actualidad

Encargado de evaluar la eficiencia, eficacia, pertinencia, sostenibilidad e impacto de
los distintos proyectos que forman parte del Programa Bosques Manejados del
Gobierno Regional de Apurímac, Programa conformado por proyectos de forestación
y reforestación en las distintas provincias del departamento.

Ecología y Ciencia SRL

Empresa privada dedicada a la comercialización e implementación de proyectos de
instrumentación ambiental, instrumentación para el control de la calidad de agua,
meteorología e hidrología.

Coordinador de ventas / Asesor de ventas Diciembre 2015 – Junio 2018

Promover la coordinación de proyectos de instrumentación de calidad de agua,
hidrología y meteorología. Garantizar que los proyectos de venta e implementación
finalicen exitosamente, cumpliendo los tiempos, costes y objetivos definidos, y
atención directa a clientes del rubro minero, saneamiento, energético y entidades
estatales.

xiv
Viento Solar SAC
Empresa privada dedicada a la recolección de residuos sólidos de empresas del sector
industrial alimentario, realizando un manejo integral de los residuos sólidos hasta la
comercialización y disposición final de éstos.

Supervisor Ambiental de Planta Marzo 2013 – Octubre 2014

Supervisor del manejo integral de residuos sólidos, desde la recolección hasta la
disposición final, asegurando que los trabajos se realicen bajo un marco adecuado de
seguridad y salud en el trabajo.

FORMACIÓN PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018-actualidad
Maestría en Project Management

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA 2008 –2015

Título en Ingeniería Ambiental

UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA 2015 –2016

Especialización en Sistemas Integrados de Gestión en Calidad, Medio Ambiente,
Seguridad, Riesgos y Auditores Internos.

xv
 Yataco Chirinos, Jesús Manuel
Bachiller en Ingeniería Mecatrónica. Con más de 8 años de experiencia en área de
Proyectos para el desarrollo de plantas industriales del sector del rendering, dedicadas
a la elaboración harina y aceite de pescado y subproductos cárnicos. Experiencia en
los procesos de diseño, procura, fabricación, montaje y puesta en marcha de
maquinaria; perteneciendo a equipos de trabajo tanto nacionales como
multinacionales.

EXPERIENCIA PROFESIONAL
Haarslev Industries
Empresa de origen danés, es el principal fabricante y proveedor, a nivel mundial, de
equipos para el Tratamiento y transformación de subproductos de origen animal
(aprovechamiento) y Sectores medioambientales.

Jefe de Proyectos Noviembre 2014 – Actualidad

Responsable de áreas de proyectos, ingeniería y puesta en marcha de la unidad de
Perú. A cargo de la gerencia de todos los proyectos desarrollado por la unidad.
Elaboración de propuestas técnico-comerciales y asistencia al área de ventas en visitas
y reuniones comerciales.

Ingeniero de Proyectos. Noviembre 2012 – Noviembre 2014

A cargo de la coordinación de puesta en marcha de los proyectos electromecánicos
desarrollados por la unidad. Apoyo en el seguimiento técnico y económico de
proyectos. Soporte técnico en la cotización de nuevos proyectos.

Practicante del área de Proyectos Febrero 2012 – Noviembre 2012

Desarrollo de programas de controladores lógicos programables, configuración de
variadores e instrumentación de campo usados en la automatización de los proyectos.
Responsable del diseño de tableros eléctricos y planos P&ID. Realización de puesta
en marcha de proyectos electromecánicos.

xvi
FORMACION PROFESIONAL
ESAN GRADUATE SCHOOL OF BUSINESS 2018-actualidad
Maestría en Project Management

CEPS UNI 2013

Curso de Especialización en Gerencia de Proyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA 2008-2012

Bachiller de Ingeniería Mecatrónica

Experiencia de Voluntariado
Cuerpo General de Bomberos Voluntarios del Perú – Seccionario 2014 - actualidad

xvii
 RESUMEN EJECUTIVO

Grado: Magíster en Project Management

Título de la tesis: Diseño y construcción de la habilitación urbano industrial del
Complejo Maderero de Pucallpa
Autor(es): Irma Rocío Arroyo Bolaños
William Martin Enriquez Maguiña
Rocío Gertrudis Paredes Epequín
Juan Diego Ramos Ascue
Jesús Manuel Yataco Chirinos
Resumen:
El presente documento de tesis tiene como objetivo central desarrollar la
planificación del proyecto denominado “Diseño y Construcción de la Habilitación
Urbano Industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”.

La ciudad de Pucallpa se encuentra en la Región Ucayali, que es la segunda

región del Perú, en liderar las actividades del sector forestal, por ello también existe
un alto nivel de informalidad tanto de las medianas como de las pequeñas empresas
(MYPES) dedicadas a este sector. El Estado Peruano está tomando impulso para la
creación de un Sistema de Complejos Industriales a nivel nacional, con el fin de frenar
la informalidad de las MYPES.

La Asociación de Productores Madereros de Pucallpa, es una asociación que

defiende los intereses de las empresas de extracción maderera y de la producción
industrial forestal de la Región; teniendo como activo un terreno de 51 ha. para la
construcción de un Complejo Maderero; donde se llevará a cabo el presente proyecto.

El proyecto es adjudicado a la empresa APERY ASOCIADOS SAC, otorgada por

el cliente La Asociación de Productores Madereros de Pucallpa (APROMAP), en
setiembre del 2019, por su experiencia en el tipo de proyectos de Habilitación Urbana.
Siendo los principales objetivos del proyecto, el no exceder el plazo de ejecución de
veintiocho (28) meses, no superar el monto de la inversión de US 25,148,000 indicado
en el project charter, siendo el alcance del Proyecto desde la elaboración de estudios
previos al terreno, el desarrollo del diseño de Habilitación Urbana Industrial que
albergue 134 lotes industriales, la elaboración del expediente técnico, gestión y

xviii
tramitación de los certificados y Licencia, hasta la procura y ejecución de las obras de
habilitación urbana industrial y la construcción de un edificio administrativo.

Los objetivos específicos de la tesis: 1) Garantizar que el objetivo del proyecto se

encuentre alineado con la estrategia de la Organización, 2) identificar y analizar a
todos los stakeholders involucrados y desarrollar un plan para gestionarlos, 3)
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, 4) Desarrollar los planes
subsidiarios del proyecto.

Las herramientas y buenas prácticas que se utilizan para la elaboración de la tesis

comprenden, la elaboración del Project Charter, dando inicio al proyecto y asignando
al Project Manager, así como los datos generales de mayor importancia para el
Proyecto. Se desarrolla un “plan de gestión de los stakeholders”, iniciando con la
identificación de los mismos, agrupados por categorías, y aplicando la matriz poder
interés para desarrollar las acciones de comunicación estratégica con ellos.

Se utiliza la herramienta PESTEL, que permite el análisis del contexto, así como
se realiza el “plan de gestión del tiempo”, en la cual se establece la “línea base del
cronograma”; se desarrolla el plan de gestión de costos, dentro del cual se ha colocado
el margen de contingencia para los riesgos identificados en el proyecto y el margen de
gestión para los riesgos no identificados inicialmente y que aparezcan durante el
proyecto. A través del plan de gestión de los recursos se obtiene la “estructura
organizativa del proyecto”, y se asigna los roles y responsabilidades a cada agente que
participa en el proyecto y se realiza la estimación de los recursos. Se elaboró el plan
de gestión del proyecto, así como la elaboración del plan de riesgos identificando y
analizando los principales riesgos a los que se somete el proyecto, utilizando la matriz
de riesgos, su correspondiente análisis cualitativo y cuantitativo, los planes de
respuesta y definiendo la reserva de contingencia y de gestión. Se desarrolla el plan de
calidad, aplicando los formatos de verificación y control, así como el plan de
adquisiciones identificando los paquetes de compra.

xix
1 CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de Tesis denominado “Diseño y Construcción de la
Habilitación Urbano Industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”, comprende la
implementación de un complejo industrial para el clúster del sector maderero, mediante el
cual se pretende solucionar una problemática existente sobre el alto nivel de informalidad,
bajo control de calidad y alto número de locales inadecuados para la actividad de la
transformación de la madera, fabricación y venta de productos madereros en la Región
Ucayali, debido a la a la falta de terrenos con Habilitación urbana para uso industrial.

Esta problemática genera el alto interés tanto del privado como del público para ser
atendida, tal es así que el Ministerio de la Producción en convenio con la “Organización de
las Naciones Unidas” (ONUDI), vienen desarrollando la Estrategia Nacional de Parques
Industriales para el Perú; mientras que las empresas inmobiliarias vienen ofreciendo
terrenos para uso industrial, éste desarrollo e impulso a la industria del país se ve reflejado
en la creación de Complejos de Habilitación Urbana Industrial, que responda a la
necesidad social y en la que se desarrollen los espacios óptimos que permitan el control y
manejo de toda la cadena productiva de la madera.

El desarrollo y ejecución del proyecto no sólo constituye una respuesta técnica de gran
aporte ante la necesidad social de la Región Ucayali; sino que a través de ello, permite ser
un referente en la gestión de un proyecto para uso industrial que abordará las herramientas
y técnicas desde la planeación de la concepción del diseño, procura y ejecución de la obra
de la Habilitación urbano industrial el cual será desarrollado utilizando la buenas prácticas
del PMBOK, 6ta. Edición para la Gestión de Proyectos.

1
2 CAPÍTULO II. GENERALIDADES

La presente tesis, “Diseño y construcción de la habilitación urbano industrial del

Complejo Maderero de Pucallpa”, es el punto final de la Maestría en Project Management,
maestría desarrollado en la Universidad ESAN (Lima-Perú) y la Universidad Ramón Llull
de Barcelona-España.

2.1. Objetivos

2.1.1. Objetivo general

Plasmar y demostrar todos los conocimientos desarrollados para la Gestión de

Proyectos, el cual implica desarrollar el inicio, planificación de la procura, diseño,
tramitación de licencias y construcción del Proyecto denominado “Diseño y construcción
de la habilitación urbana industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”.

2.1.2. Objetivos específicos

 Identificar y evaluar a todos los stakeholders involucrados y desarrollar el plan para

su gestión.
 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
 Desarrollar los Planes subsidiarios del Proyecto.

2.2. Justificación
La maestría nos ha permitido adquirir, consolidar conocimientos en la ejecución y
dirección de proyectos, en ese sentido este trabajo, que desarrolla las etapas de inicio,
planificación y ejecución, tiene por finalidad reflejar todo el conocimiento adquirido, y a la
vez, que sirva de referente para la planificación, desarrollo y ejecución de proyectos de
características similares.

2.3. Alcances
El alcance de la presente tesis incluye la elaboración de: “1) Generalidades, 2)
Metodología, 3) Marco teórico, 4) Marco referencial, 5) Inicio del proyecto, 6)

2
Planificación del proyecto, 7) Análisis de gestión de equipo, 8) Conclusiones, 9)
Recomendaciones, 10) Bibliografía, 11) Anexos”.

2.4. Restricciones
 La ejecución de este proyecto tomó como base las buenas prácticas de la guía de
los fundamentos para la dirección de Proyectos, PMBOK 6ta edición.
 En referencia al marco normativo, lineamientos de contenido y estructura del
informe ha sido definido por la Universidad ESAN y por la Universidad Ramon
Llull – La Salle.

2.5. Limitaciones
 Este documento de tesis incluye algunos supuestos que fueron establecidos para
proteger información de las organizaciones implicadas en éste proyecto.

3
3 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

3.1. Metodología para la elaboración de la tesis

El presente capítulo detalla el marco metodológico aplicado por el equipo para la
elaboración de la tesis, siempre considerando los lineamientos y requerimientos definidos
por la Universidad ESAN y Universidad Ramón Llull – La Salle.
En la Figura N°3.1, se presenta el proceso para la elaboración de la tesis.

Figura N° 3.1: Proceso realizado para la elaboración de la tesis.

INICIO

Definición del tema

Investigación

Recopilación y
análisis de
Información

Redacción

Revisión y
realización de
correcciones

FIN

Fuente: Elaboración propia.

3.2. Elección del proyecto

La elección del proyecto se ciñó a los lineamientos de tesis brindados por la
universidad, los cuales son:
- Que el proyecto tenga una duración de entre 1 y 2 años.
- Que el proyecto pueda ser desglosado en por lo menos 300 actividades.
- Que el presupuesto del proyecto sea mayor a 500,000 USD.

4
- Que el equipo de trabajo incluya recursos internos de varios departamentos y que
involucre a distintos proveedores, siendo el nivel de contrataciones significativos
respecto al costo del proyecto.
- Que involucre financiación externa.

3.3. Planteamiento del problema

El problema principal es demostrar que los autores de esta tesis cuentan con todos los
conocimientos, experiencia y capacidad necesaria para realizar una exitosa gestión de
proyectos. Para ello se realiza el desarrollo de diseño y ejecución de un complejo industrial
maderero, solicitado por nuestro cliente principal, la Asociación de Productores Madereros
de Pucallpa (APROMAP), que agrupa: a) pequeñas, b) medianas y c) grandes empresas de
la industria maderera en Pucallpa.

3.4. Formulación del proyecto

Con el fin de demostrar los conocimientos aprendidos en la gestión de proyectos, se
elaboró la presente tesis, donde se plasmó todo lo aprendido en el manejo de gestión de
proyecto, para lo cual se utilizó las buenas prácticas del PMBOK, así como herramientas
de gestión que fueron adquiridas a lo largo de toda la maestría.

3.5. Proceso de análisis

El proceso de análisis permitió generar conocimiento objetivo, utilizando diversas
herramientas que nos permitieron plantear soluciones que enriquecieron la gestión del
proyecto.

Búsqueda de información

La información que ha sido revisada y estudiada para la ejecución del presente

documento abarca lo siguiente:
- Cursos e información brindada por las Universidades ESAN y Universidad Ramón
Llull - La Salle.
- “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos”, Guía PMBOK 6ta
Edición.

5
 - Información relacionada al proyecto.
- Expedientes de proyectos similares.
- Información web y artículos publicados.

Análisis y síntesis

Realizar el análisis y síntesis implicó recopilar información del tema de estudio,

evaluar y analizar ésta para filtrar y aplicar lo estrictamente válido. Para realizar el proceso
de análisis a los datos filtrados se utilizaron herramientas de gestión de proyectos como
son:
- Análisis FODA.
- Análisis PESTEL.
- Matriz de interés poder.
- Cinco Fuerzas de Porter.

Conclusión y uso

Tomando como base la guía del PMBOK 6ta Edición, se plantean los escenarios que
permitirá llegar a los objetivos planteados y satisfacer las necesidades del cliente.

3.6. Desarrollo del proyecto

Para el desarrollo del proyecto hemos considerado las 10 áreas de conocimiento: a)
Gestión de la Integración del Proyecto, b) Gestión del Alcance, c) Gestión del
Cronograma, d) Gestión de los Costos, e) Gestión de la Calidad, f) Gestión de los
Recursos, g) Gestión de las Comunicaciones, h) Gestión de los Riesgos, i) Gestión de las
Adquisiciones y j) Gestión de los Interesados.

6
3.7. Hitos del proyecto
En la Tabla N°3.1 se detallan los hitos del proyecto de tesis.

Tabla N° 3.1: Hitos del proyecto de tesis.

Fuente: Elaboración propia.

7
4 CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO
Se describe y desarrolla los principales conceptos de la Gestión de Proyectos empleado en
la presente tesis:

4.1 Gestión de proyectos: Guía PMBOK

La Guía PMBOK – Sexta Edición, establece “el criterio de las buenas prácticas
empleadas en la Gestión y Dirección de proyectos, para lo cual aplica habilidades,
herramientas y técnicas que son utilizadas dentro de los cinco (05) grupos de proceso: a)
Inicio, b) Planificación, c) ejecución, d) seguimiento y control y e) cierre, con la finalidad
de llegar al éxito de los resultados del Proyecto”.
Como se presenta en la figura N°4.1, en la gestión de proyectos se debe enfocar los
esfuerzos sobre tres componentes que conforman la denominada Triple Restricción que
corresponde a: Alcance, Tiempo y costo.

Figura N°4.1: Triple Restricción en la gestión de proyectos.

Fuente: PMBOK 6ta Edición.

Elaboración propia.

4.2 Procesos de la Dirección de Proyectos

Existen cinco grupos de procesos de la Dirección de Proyectos: i) inicio, ii) planificación,
iii) ejecución, iv) seguimiento y control, v) cierre (ver figura N°4.2).

8
Figura N° 4.2: Grupos de procesos de la Dirección de Proyectos.

Fuente: (Varas & Caamano, 2012)

Elaboración propia.

 Grupo de procesos de Inicio:

El Grupo de los Procesos de Inicio está compuesto por aquellos procesos realizados
para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante
la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase (Ameijide &
Martínez, 2016).

 Grupo de procesos de Planificación:

“Los procesos de planificación desarrollan el plan para la gestión/dirección del
proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. A
medida que se recopilan o se comprenden más características o informaciones sobre el
proyecto, puede ser necesaria una mayor planificación”. (Ameijide & Martínez,
2016).
 Grupo de procesos de Ejecución:

9
 “Implica la coordinación de recursos humanos y materiales, así como la integración y
ejecución de las actividades del proyecto, en conformidad con el plan para la dirección
del proyecto”. (Ameijide & Martínez, 2016).
 Grupo de procesos de Seguimiento y Control:
“Está compuesto por los procesos necesarios para supervisar, analizar y regular el
progreso y el desempeño del proyecto, permite identificar áreas en las que el plan
requiere cambios y proceder a su ejecución correspondiente”. (Ameijide & Martínez,
2016).
 Grupo de Proceso de Cierre:
“Comprende los procesos para finalizar todas las actividades a través de todos los
grupos de procesos de la dirección de proyectos, con el fin de completar formalmente
el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales”. (Ameijide &
Martínez, 2016)

4.3 Áreas del conocimiento

“En el PMBOK se definen las áreas de conocimiento y cómo estas se integran con los
cinco grupos de procesos. Así como proporciona una descripción detallada de las entradas
y salidas de los procesos, junto con una explicación descriptiva de las herramientas y
técnicas de uso más frecuente en los procesos de la dirección de proyectos”. (Fernández,
Garrido, Ramírez, & Perdomo, 2015). Ver Figura N°4.3.

Figura N° 4.3: Áreas de conocimiento de la gestión de proyectos.

Fuente: (Redondo, 2016)

10
4.4 Stakeholders de un proyecto.
Según (Calvo, 2019), respecto a la denominación y análisis de stakeholder señala que:
“Los stakeholders (interesados), son personas u organizaciones que afectan directa o
indirectamente de forma positiva o negativa en un proyecto, identificar cuál es la posición
de cada interesado dentro del proyecto es fundamental por el impacto que pueden provocar
durante el ciclo de vida del mismo.
En la fase de iniciación se hace la identificación y análisis de los stakeholders por
varias razones: deben establecer el alcance y límites del proyecto, así como la detección de
riesgos a futuro a través de soluciones constructivas, opiniones y consensos entre todas las
partes. Hay que tener en cuenta que los Stakeholders son identificados durante todo el ciclo
de vida del proyecto”.
La Matriz de análisis de los Stakeholders (figura N°4.4), nos permite identificar, y
definir los grupos de interés intervinientes para el proyecto: el cliente directo o indirecto, el
equipo encargado de la ejecución del proyecto, los inversionistas que toman decisiones y
que afectan al proyecto, así como proveedores, entre otros; deben ser analizados desde sus
intereses, el grado de influencia que representan, y la forma de gestionarlos.

Figura N° 4.4: Matriz de análisis de stakeholders.

Fuente: (Izquierdo, 2016)

11
4.5 El ciclo de vida de un proyecto
“Es el conjunto de fases en las que se organiza un proyecto desde su inicio hasta su
cierre. Una fase es un conjunto de actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en
general, finaliza con la entrega de un producto parcial o completo”. (Platform, 2019)
“Las fases son: Inicio → Planificación → Ejecución → Cierre del proyecto (ver figura
N°4.5). La transición de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto
generalmente implica y, por lo general, está definida por alguna forma de transferencia
técnica”. (PMI, 2017)
Es importante comprender la diferencia que existente" entre el ciclo de vida y el
proceso de la dirección de proyecto PMBOK. En resumen, “el ciclo de vida del proyecto es
lo que debes hacer para culminar el trabajo, y el proceso de la dirección de proyectos es lo
que debes hacer para dirigir el trabajo”. (Bocanegra, 2019)

Figura N° 4.5: Ciclo de vida de un proyecto.

Fuente: (Chand, 2019)

4.6 Herramientas de Gestión de Proyectos

- Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Consiste en la tarea de subdividir el trabajo de todo el proyecto en componentes más
pequeños, siendo más fáciles de manejar, este desglose detallado de los entregables del
proyecto, identifican los trabajos finales denominados paquetes de trabajo.

12
 La EDT nos permite organizar y definir el alcance del proyecto, siendo una
herramienta clave para la planificación, seguimiento y gestión de todos los
componentes del proyecto.

- Estructura de Desglose de la Organización (OBS)

Denominada también por su nombre en inglés Organizational Breakdown Structure
(OBS), a través de esta herramienta identificamos aquellos recursos que serán
destinados a los trabajos del proyecto, los cuales tendrán responsabilidades y tareas
específicas.

- Categorización de riesgos: Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)

“Proporciona una estructura que garantiza un proceso completo de identificación
sistemática de los riesgos con un nivel de detalle uniforme, y contribuye a la
efectividad y calidad de la identificación de riesgos. Una organización puede usar una
categorización de riesgos típicos preparada previamente. Una estructura de desglose
del riesgo (RBS) es uno de los métodos para proporcionar dicha estructura donde las
definiciones generales de los niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada
proyecto individual durante el proceso de planificación de la gestión de riesgos para
usarlas en el proceso de análisis cualitativo de riesgos”. (INTECO, 2009)

- Matriz RACI
Según (Gómez, 2019), “La matriz RACI conocida como matriz de
responsabilidades, permite definir las responsabilidades de cada actor que interviene
en una tarea. Se compone de una tabla donde en las filas se ubican las tareas y por
columnas los actores. En su cruce de cada fila con la columna se coloca la
responsabilidad de cada uno de estos roles: (R) Responsable, (A) Aprueba, (C)
Consultado e (I) Informado”, como ejemplo de ello se visualiza la figura N°4.6.

13
 Figura N° 4.6: Matriz RACI.

Fuente: Gómez, 2019.

4.7 Método de la Ruta Crítica

“La ruta crítica está formada por la secuencia más larga de actividades, desde el inicio
hasta el final del proyecto, que tiene que empezar y terminar exactamente cuándo se ha
previsto para garantizar la finalización del proyecto en una fecha determinada. Las
actividades de la ruta crítica deben gestionarse minuciosamente. Si las tareas fallan, hay
que tomar medidas inmediatas para que el proyecto siga según lo programado. De lo
contrario, no se podrá completar a tiempo”. (Filev, 2019)

14
5 CAPÍTULO V. MARCO REFERENCIAL
Se realiza un análisis tanto del entorno como del sector construcción e industrial, los
cuales competen al proyecto, adicionalmente se introduce y presenta a la empresa que
diseña y lo ejecuta y también vemos como este proyecto se ajusta a sus objetivos
estratégicos.

5.1 Análisis del entorno

Para realizar este análisis, hemos utilizado la herramienta PESTEL, que nos permite
brindar enfoques Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológico, Ecológicas y Legales.

5.1.1. Situación política

“El Estado peruano se encuentra comprometido con impulsar, promover y regular el

desarrollo industrial sostenible e inclusivo en el país; reconoce la necesidad de promover
nuevos motores económicos, a fin de mejorar la productividad, disminuir las desigualdades
regionales y sociales, incrementando la formalidad laboral”. (ONUDI, 2016)

Es a través del Ministerio de la Producción que se viene impulsando el desarrollo de

intervenciones de infraestructura industrial, a través de:

 La creación del Instituto Nacional de la Calidad (INACAL)

 La extensión de ubicación de Centros de Innovación Tecnológica (CITE) a lo largo del

país.

 Promover el desarrollo e investigación por medio de modificaciones fiscales que lo

favorezcan.

 Un Programa Nacional de Parques Industriales: que busca fortalecer las regiones,

fomentando la creación y desarrollo de clusters.

No se debe olvidar que el Perú forma parte del Programa de Alianzas para Países
(PCP) promovida por la “Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial” (ONUDI), este modelo de alianzas viene desarrollando la “Estrategia de
Parques Industriales para el Desarrollo Industrial Inclusivo y sostenible en el Perú”, en la
búsqueda de construir una infraestructura flexible, que promueva la industrialización

15
inclusiva y sostenible, para lo cual aplicará el desarrollo de programas de Industria Verde,
bajo el concepto de “economía circular” y eficiencia energética.

5.1.2. Condiciones económicas

En este apartado, se analiza la situación económica en la región de Ucayali, así como

la actividad industrial y conectividad vial que tiene esta región.

a) Análisis a nivel Región Ucayali

La Región Ucayali se caracteriza por ser una región con potencial forestal, cuenta con
más del 70% de su área destinada a tierras forestales, y un 12% a áreas naturales
protegidas. Ucayali es la segunda región más extensa del Perú (8% de la superficie)
después de Loreto (29%). Basada sobre todo en la agroindustria (cacao y palma aceitera) y
la producción de madera.

“Ucayali posee además riquezas gasíferas como el yacimiento de Aguaytía, que

permite la producción y la comercialización de electricidad y de combustibles”. (Banco
Central de Reserva del Perú, 2012).

b) Análisis Actividad Industrial:

La actividad principal de la Ciudad de Pucallpa es la Transformación de la madera, en
los distintos aserraderos que se ubican en el Distrito de Manantay, la Hoyada y la Carretera
Federico Basadre.

“La industria se centraliza en la provincia de Coronel Portillo y está conformada

mayoritariamente por microempresas; mientras que sólo existen 97 pequeñas empresas y
25 medianas y grandes empresas”. (Banco Central de Reserva del Perú, 2012). Ver Figura
N°5.1.

Figura N° 5.1: Empresas Manufactureras Activas 2011.

Fuente: PRODUCE, 2011.

16
 “A lo largo de la Carretera Federico Basadre, se están localizando las grandes
industrias: Planta Petroperú, Triplay Pucallpa, Triplay Amazónico, Fábrica de Calaminas,
Ladrillera Ucayali, Fábrica Envasadora de la 23 Kola Real, Maquicentro de Madera,
Transelva peruana, Halley Alimentos Balanceados, Parquetera Amazónica, etc”.
(Municipalidad distrita de Coronel Portillo, 2013).

El Sector dedicado a la manufactura con un 15% de representación en la producción

regional, tiene un crecimiento del 4% anual; y las empresas en su mayoría desarrollan
actividades referidas al procesamiento de la materia prima de la madera y confección de
muebles.

c) Conectividad vial:
Ucayali cuenta con vías de transporte aérea, terrestre y fluvial, siendo:

 “La Vía principal de acceso existente a la Región es la Carretera Federico Basadre,

categorizado como vía nacional (PE-18C), que une a la ciudad de Pucallpa con
departamentos como Huánuco, Junín, Cerro de Pasco y Lima”. (Banco Central de
Reserva del Perú, 2012)

 La vía fluvial Pucallpa es el puerto principal de conexión al departamento de Loreto y

Manaos-Brasil a través del río Ucayali.

 Como transporte aéreo, se tiene el aeropuerto “David Armando Abenzur Rengifo”,

ubicado en la ciudad de Pucallpa.

5.1.3. Entorno social

Los problemas que hemos detectado en este sector son:

a) La tala ilegal:
“La madera ilegal, en su mayoría es extraída de las reservas pertenecientes a las
Comunidades Nativas o de zonas de conservación. La Tala es llevada a cabo por
trabajadores sin recursos económicos y son los intermediarios y otros agentes de
mayor condición económica los encargados de comercializarlo”. (Griffiths, 2005).
Ver Figura N°5.2.

17
 Figura N°5.2: Operativo de SERFOR contra la tala ilegal

Fuente: (Andina, 2018)

b) La informalidad de la industria maderera:

Por lo general las medianas y pequeñas empresas (MYPES) de Transformación
Secundaria (representan casi el 90% de las empresas) las cuales tienen menos de 5
empleados, tienen una baja capacidad instalada y baja productividad por trabajador.

5.1.4. Realidad tecnológica – El CITE forestal Pucallpa

Su objetivo es contribuir en la mejora de la productividad y competitividad de los

medianos, pequeños y microempresarios. Ayuda a fortalecer las capacidades, brinda
asistencia técnica, asesoría de especialistas, impulsa la investigación, el desarrollo e
innovación productiva y todos los servicios tecnológicos. Su sede se encuentra en la ciudad
de Pucallpa, y atiende iniciativas también fuera de su ámbito territorial.

18
5.1.5. Sensibilidad ecológica

El Perú cuenta con más de la mitad de su territorio cubierto por bosques que no han
sido puestos en valor. Es por ello que se aprecia un alto índice en las tasas de deforestación
que van destruyendo este patrimonio forestal. Por lo que se busca que la madera al ser el
principal producto de aporte a la economía del País, sea utilizada y/o aprovechada en
forma sostenible, eficiente y con un valor agregado.

5.1.6. Normativa legal

De acuerdo al Decreto Legislativo N°1199, que crea el Sistema Nacional de Parques

Industriales. Así mismo, mediante Ley N°30078, se establece los lineamientos y
mecanismos para la promoción y desarrollo de parques industriales tecno ecológicos con
participación de la empresa privada.
En el Perú existen 19 parques industriales que han sido creados mediante leyes, sin
embargo, ninguno de ellos opera aún; esto nos hace pensar que implementar un parque
industrial no es factor de promulgación de leyes, es todo un proceso más complejo; por ello
la importancia de desarrollar proyectos de implementación de parques industriales que
cumplan con la finalidad de descentralizar estos espacios y conceder responsabilidad y
participación los gobiernos locales y regionales, con la finalidad de contribuir e impulsar el
desarrollo industrial, acordes con el ordenamiento territorial.
“El especialista español Miguel Barceló, consultor en el proceso de la normativa de
parques industriales, afirma que el éxito del sistema nacional de parques industriales se
basa en la calidad de los proyectos, desde el punto de vista técnico como de adecuarse a las
características económicas, estructurales y culturales de cada Región”. (Escalante, 2015).

5.1.7. Conclusiones de análisis del entorno

Uno de los desafíos que tiene que enfrentar la empresa APERY SOCIADOS es la
descentralización, aplicando innovación en ingeniería, inversión e incentivo público.
Si bien es cierto el Estado Peruano, está totalmente comprometido con impulsar,
promover y regular el desarrollo industrial a nivel nacional, de acuerdo a las estadísticas,
Lima es la ciudad que más ha avanzado en cuanto a la implementación de parques

19
industriales, en cambio, la situación al interior del país es aún incipiente en la mayoría de
las regiones.
Con una preponderante actividad maderera, las actividades de transformación de la madera
se desarrollan de manera informal y desordenada en la región Ucayali al no existir un
parque industrial que las formalice.

5.2 Análisis del sector

El proyecto se desarrolla en el sector construcción sub sector de infraestructura y en el
sector industrial.

5.2.1. El sector construcción en el Perú

En el Perú el Sector Construcción en los últimos años ha mostrado un crecimiento

constante alcanzando un promedio de 9,9% en mayo del 2018 (ver figura N°5.3), en
comparación al mismo mes del año anterior, permitiendo acumular un crecimiento
histórico de 7,2%, el mejor en los últimos 50 meses.

“Las actividades de las empresas constructoras son descentralizadas porque se

desarrollan en diferentes lugares del país. Teniendo un efecto multiplicador en la
economía, generando nuevos puestos de trabajo, ya que aproximadamente el 50% de la
mano de obra utilizada no es especializada”. (Campos Bustamante, Edin Robin – 6 de
febrero 2015).

“Los inversionistas, los propietarios, las gerencias de proyectos y las constructoras

deben prepararse para el futuro de la industria, mediante el sistema de gestión colaborativa,
éste concepto constituye una metodología que permite principalmente, la eficiencia de los
procesos, reducción en los riesgos de controversias, reducción en los plazos y costos de la
construcción y completa satisfacción de todos los participantes y usuarios finales”.
(Cabrera, 2018)

20
 Figura N°5.3: Evolución mensual de la actividad sector construcción

Fuente: (INEI, 2018)

Elaboración: MVCS – OGEI – Oficina de Estudios Estadísticos Económicos.

5.2.2. El sector Industrial en el Perú

La propuesta de parques industriales surge a raíz de una necesidad, como es el de tener

espacios consolidados, orientados para el sector industria.

El desarrollo de parques industriales en el Perú todavía tiene un nicho de mercado

importante por explorar, pues existen negocios que buscan expandirse. Los parques
industriales nacen como la alternativa que buscan las empresas para poder mudarse y
seguir sus operaciones, porque en la misma zona donde están ubicados tampoco pueden
seguir creciendo.

En los últimos años, tenemos una situación en la que empieza a gestarse una real
demanda por zonas industriales, hemos visto migrar a empresas de distintos rubros
comerciales hacia los parques industriales de las zonas Sur y Este de Lima, con el fin de
establecerse en terrenos más amplios, hay un total de cinco parques industriales, que son
los más grandes que se vienen desarrollando en la ciudad de Lima, los cuales son: Bryson
Hills Perú, Macrópolis, La Chutana, Sector 62 e Indupark.

21
5.3 Presentación de la empresa
APERY SAC, es una empresa jurídica de capital peruano, conformada por un
directorio y accionistas.
Cuenta con más de 10 años de experiencia en el mercado del Sector Construcción,
ofreciendo sus servicios tanto para el Sector Público como el Privado, presentando en los
últimos cinco (05) años un crecimiento sostenido de sus ingresos y su posicionamiento en
el mercado.

5.3.1. Características generales

 Nombre: APERY Asociados

 Sector: Construcción.
 Ámbito de la empresa: Operación en el mercado nacional de capital peruano.
 Forma jurídica: SAC (Sociedad Anónima Cerrada)

5.3.2. Organigrama de la empresa

En la Figura N°5.4 se presenta el organigrama de la empresa:

Figura N°5.4: Organigrama de APERY Asociados.

Fuente: Elaboración propia.

22
5.3.3. Estructura física

Se ubica en:

 Oficina Principal: Calle 1 Oeste 051 – Oficina 301 – Urbanización Corpac – San
Isidro – Lima; esta oficina está ubicada en un área corporativa, donde distintas
instituciones del estado y privado tienen sus oficinas principales, ver figura N°5.5.

Figura N°5.5: Ubicación de la oficina principal.

Fuente: Google Maps, 2019.

5.3.4. Tamaño de la empresa

Tiene más de 60 empleados y con un volumen de negocio que registró $29,000,000 en el

2018 (ver Figura N°5.6), así mismo en la Figura N°5.7 se visualiza la participación de
Apery en los distintos mercados.

23
 Figura N°5.6: Revenue de APERY Asociados.

Fuente: Elaboración propia.

Figura N°5.7: Participación en el mercado de APERY Asociados

Revenue 2018

4%
6%

28%

23%

39%

Vivienda Industria Oficina Hotel Otros

Fuente: Elaboración propia.

5.3.5. Cadena de valor

La cadena de valor de APERY Asociados se representa en la Figura N°5.8.

24
Figura N°5.8: Cadena de valor de APERY Asociados

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

Administración y Contabilidad, Operaciones, Proyectos y presupuestos

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS
Selección, promoción, convenios con empresas, contratación por proyectos, oficina descentralizadas -
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
Plataforma APERY SOFT controla y realiza seguimiento todas las comunicaciones internas y externas de
Margen
APROVISIONAMIENTO
Compra de equipos, provisiones de materiales, consecución de materias primas, mantenimiento,
LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS
Control de Inventario, Cimentación, Pago a proveedores, Generación de carteras
Recepción, Almacenaje, Levantamiento de muros, registro de Información, de clientes , participación
Planteamiento de Estructuras, Cubierta, oportuna de la base de en eventos y
transporte Instalaciones datos, seguimiento de promocionaless,
entregables publicidad one to one a
empresas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: Elaboración propia.

5.3.6. Perfil estratégico

La empresa cuenta con una misión, visión y metas que se detallan a continuación.
Misión
Somos una empresa dedicada a la construcción de proyectos de Arquitectura y obra
civil, en el ámbito público y privado, cuya misión es satisfacer las necesidades de nuestros
clientes antes, durante y después de finalizado el proyecto. Dando cumplimiento a los
estándares de calidad y plazos fijados, satisfaciendo a nuestros clientes por medio de la
exigencia en el control de calidad de nuestros productos terminados.

Visión
Ser reconocida como una empresa líder de arquitectura, ingeniería y construcción en el
mercado nacional con proyección internacional en servicios de ingeniería, construcción,
mantenimiento y concesiones; reconocida por su capacidad, calidad y cumplimiento de las
más exigentes normas de calidad, sustentada en el trabajo responsable, dedicado e
innovador de sus directivos y colaboradores.

25
Metas
 A corto plazo – 4 años: Fortalecer proyectos fuera de la capital y mantener la
fidelización de los clientes actuales.
 A mediano plazo – 8 años: Ser reconocida como empresa referente en el mercado
peruano teniendo una participación del 30%.
 A largo plazo – 12 años: Iniciar operaciones en el mercado internacional
extendiéndonos al menos en 2 países sudamericanos, con presencia de oficinas
técnico-comerciales en sus ciudades principales.

5.3.7. Diagrama SWOT de la empresa

El análisis SWOT (FODA) se presenta en la Figura N°5.9.

Figura N°5.9: Análisis FODA de APERY Asociados

*Empresa con ímpetu por brindar un servicio *Falta de consolidación en proyectos fuera de la
de calidad a nuestros clientes. región Lima.
*10 años de experiencia. *Require financiamiento externo durante
*Personal altamente calificado para los algunas actividades de ejecución de obra.
proyectos. *No se cuenta con sucursal fuera de la región
Lima.
*La constructura aprovecha el talento
humano. *Cantidad de personal variable según volumen
de proyectos.
*Empleo de alta tecnología para la
construcción.
DEBILIDADES
FORTALEZAS

OPORTUNIDADES
FODA AMENAZAS

*Aumento de proyectos de construcción en el

interior del pais. *Alta competitivad de la empresas constructuras
existentes.
*Pocas empresas especializadas en el sector
contrucción enfocado en habilitaciones *La competencia tiene mayor reconocimiento y
industriales. presencia reflejado en su capital, crecimiento
acelerado y buena organización.
*Apoyo del gobierno impulsando los proyectos
industriales. *Ingreso de empresas extranjeras con mayor
capital.
*Nuevas tendencias del sector industrial.

Fuente: Elaboración propia.

26
5.3.8. Cinco fuerzas de Porter

Se desarrolla el análisis de las 5 fuerzas de Porter para evaluar los objetivos y recursos
de Apery Asociados frente a estas cinco fuerzas competitivas

 El Poder de negociación de los clientes es alto. APERY ASOCIADOS tiene unas

fortalezas bien definidas en el sector privado, ya que tiene una buena calificación de
obra lo cual le permite tener un alto grado de negociación con sus clientes.
 La rivalidad entre los competidores es alta. Por el boom de la construcción que se
está dando en los últimos años en el país han aparecido nuevas empresas constructoras
nacionales e internacionales, las cuales compiten con Apery Asociados por la
adjudicación de los proyectos
 La Amenaza de productos o servicios sustitutivos, a pesar que existen infinidad de
barreras de entrada, los nuevos competidores vienen con productos de calidad
superior, precios más bajos y recursos sustanciales para la comercialización, por ello
se debe garantizar que el servicio ofrecido sea de calidad y a un precio justo.
 El poder de negociación de los proveedores es bajo, por la diversidad de empresas
proveedoras para este sector Apery Asociados puede contar con proveedores que se
ajusten a su régimen de pagos el cual suele ser de pago a 60 días una vez emitida la
factura.
 La amenaza de nuevos competidores es alta, ello debido al ingreso de empresas
extranjeras que traen economías de escala, que introducen nuevas tecnologías y
conocimientos especializados.

5.3.9. Tipos de actividades que la empresa realiza:

 Asesorías:
o Asistencia técnica para proyectos privados y públicos.
 Construcción:
o Habilitaciones industriales
o Habilitaciones urbanas
o Edificios residenciales
 Servicios:

27
 o Desarrollo de expedientes técnicos.
o Declaratoria de fábrica.

5.3.10. Sistema de gestión de proyectos

 Criterios de selección de proyectos:

o Proyectos menores a US$30,000,000
o Proyectos con duración menor a 3 años
o Proyectos de cliente con capital no vinculado a operaciones ilícitas.
o Proyectos fuera de zonas de conflicto social y armado.
o Indicadores financieros con margen mínimo de 15%.
 Criterios de aprobación de los proyectos
o Para proyectos menores a US$5,000,000.
El área comercial antes de lanzar una oferta al cliente final, debe tener una
aprobación del gerente general.
o Para proyectos mayores a US$5,000,000.
El área comercial antes de lanzar una oferta al cliente final, debe tener una
aprobación del gerente general, para posteriormente pasar a una aprobación de los
accionistas de la empresa.

5.4 Encaje del proyecto en la organización

Como se indicó en el capítulo I, el proyecto se denomina “Diseño y Construcción de la
Habilitación Urbano Industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”, y para ser de mayor
comprensión se procede a detallar algunas de las características que permita validar su
encaje dentro de APERY Asociados.

5.4.1. Naturaleza del proyecto

El proyecto pertenece al ámbito de construcción privado que se desarrolla en el ámbito

local, específicamente en el distrito de Portillo Grande en el departamento de Ucayali. Por
tratarse de un proyecto de ámbito local, no es mediático a nivel nacional pero sí a nivel
local pues la obra finalizada tendrá un aporte de valor importante a la economía de la
región, este valor que generará tiene como pilares la formalización del sector maderero, el

28
desarrollo técnico y tecnológico que recibirá el clúster maderero y el enfoque empresarial
que tendrán.

Ambientalmente el impacto será positivo pues posibilitará que el clúster de empresas

madereras, que actualmente trabajan de forma dispersa y sin condiciones de saneamiento
adecuadas, cuente con instalaciones sanitarias que permitirán trabajar en mejores
condiciones ambientales. Si bien se prevé que la ejecución del proyecto no producirá un
impacto ambiental negativo en la zona, sí se realizará el estudio ambiental pertinente y
exigido por la legislación del país para garantizar que el proyecto no genere incidencia
ambiental significativa en la zona y evitar cualquier conflicto social con el sector agrícola.

5.4.2. Selección de proyectos:

Si bien la empresa no dejó de lado otros proyectos para poder implementar éste, pues
al pertenecer al rubro privado tiene la predisposición a manejar la mayor cantidad de
proyectos posibles, sí cuenta con algunos criterios que permiten seleccionar o priorizar
proyectos, entre estos se encuentra que los proyectos se alineen con su plan estratégico,
que está enfocado en el desarrollo de obras de infraestructura del sector inmobiliario e
industrial como son los parques industriales, también tiene como indicador importante los
ratios financieros, pues buscar la mayor rentabilidad económica lo cual es una prioridad
para la empresa, así mismo busca proyectos que puedan tener repercusión mediática o
impacto en la sociedad pues la empresa busca ganar un nombre entre las mejores empresas
de construcción del país.

5.4.3. Estudios previos

Para poder dar inicio a la ejecución del proyecto, el cliente deberá garantizar haber
realizado y aprobados distintos estudios y certificaciones, sin las cuales APERY Asociados
no podría iniciar, estos son:

 Certificado de Inexistencia de Restos Arqueológicos - CIRA

 Certificados de Factibilidades de Servicios: agua y desagüe, energía eléctrica y gas.

29
5.4.4. Alineación del proyecto en la empresa

Está alineado a las metas de la empresa, que busca consolidarse en el sector de

infraestructura industrial, especialmente en obras descentralizadas y que permitan mejorar
el posicionamiento de la empresa como líder del sector construcción; así mismo, el retorno
de inversión está asegurado por el estudio financiero y manejo de ratios financieros que se
utilizaron al evaluar la propuesta económica que se emitió al cliente

Dentro de los beneficios esperados por la empresa, se encuentra el posicionamiento

que se obtendrá en el desarrollo de infraestructura relacionada al sector industrial e
implementación de parques industriales, además que permitirá realizar un proceso de
descentralización intensivo que es uno de los objetivos de la empresa, para lograr esta
descentralización es posible que se realicen cambios organizativos pues si bien la logística
y gestión será centralizada en la capital, será necesario contar con fuentes como recursos
humanos de la zona de operación.

5.4.5. Identificación del cliente

Es la “Asociación de productores madereros de Pucallpa (APROMAP)”, que es una

asociación sin fines de lucro que tiene como finalidad:

 Representar y defender los intereses de los propietarios de empresas de extracción

maderera, transformación primaria y producción industrial.
 Gestionar y tramitar bajo los procedimientos administrativos normados para el
aprovechamiento forestal formal.
 Asesorar y capacitar en temáticas de ámbito forestal.
 Coordinación de talas permitidas y prohibidas.

APROMAP, al ser una asociación elige periódicamente a su presidente y junta directiva,

quienes velan por los intereses de la institución, así mismo cuentan con un área financiera
que recolecta los aportes económicos de todos sus integrantes, es precisamente esta junta
directiva y sus diversos miembros quienes serán los interlocutores directos de la asociación
y nuestro principal stakeholder, así como los encargados de validar nuestros entregables y
de recepcionar la obra finalizada, sin embargo se debe analizar frecuentemente el grado de
confiabilidad y representación que tiene esta junta directiva ante todos sus integrantes.

30
5.4.6. Normativa aplicable de obligado cumplimiento:

 Reglamento Nacional de Edificaciones - Decreto Supremo N° 011-2006 –

VIVIENDA.
o Título II: Habilitaciones Urbanas.
II.1. Tipo de Habilitación: TH.030. Habilitaciones para Uso Industrial.
II.2. Componentes Estructurales: CE.010. Pavimentos Urbanos.
II.3. Obras de Saneamiento.
II.4. Obras de Suministro de Energía y Comunicaciones.

o Título III: Edificaciones

III.1. Arquitectura: A.060 Industria. A. 130. Requisitos de Seguridad.
III.2. Estructuras
III.3. Instalaciones Sanitarias
III.4. Instalaciones Eléctricas y Mecánicas

 “Manual de Dispositivos de Control de Tránsito para Calles y Carreteras aprobado por

Resolución Ministerial N° 210-2000-MTC/15.02 y sus modificaciones aprobadas con
la Resolución Ministerial N° 006-2016-MTC/01”.
 “Decreto Legislativo N° 1199, Decreto Legislativo que Crea el Sistema Nacional de
Parques Industriales”.
 “Ley N° 30078, Ley que Promueve el Desarrollo de Parques Industriales Tecno
Ecológicos”. PITE - (21.08.2013)
 “Ley N° 29749, Ley que Crea el Parque Industrial de Pucallpa”.
 “Plan de desarrollo urbano de coronel portillo, que incluye los distritos Conurbados de
Callería, Yarinacocha y Manantay – Provincia de Coronel Portillo – Región Ucayali”
2014-2023
 Plano Regulador de Zonificación y Manzaneo elaborado por la Municipalidad Distrital
de Campo Verde (P-2) de fecha febrero del 2015, en la cual señala que desde el Km 16
al km 60 de la Carretera Federico Basadre se le ha asignado Zonificación: Zona
Industrial.

31
6 CAPÍTULO VI: INICIO DEL PROYECTO

6.1 Project charter

Este documento ha sido desarrollado para el proyecto “Diseño y construcción de la
habilitación urbana industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”.

PROJECT CHARTER

Datos generales
Fecha de reunión: 03 de agosto del 2019
Autor: Project Manager de APERY Asociados
Participantes: Gerente General de APERY Asociados
Gerente de Ventas de APERY Asociados
Project Manager de APERY Asociados
Asistente administrativo
Ubicación: Oficina Central APERY Asociados - Lima
Cliente: Asociación de Productores Madereros de Pucallpa
Código del Proyecto: PIMP-2019
Nombre del Proyecto: Diseño y construcción de la Habilitación Urbana Industrial del
Complejo Maderero de Pucallpa.

Justificación del Proyecto

Empresa:
Búsqueda de crecimiento, expansión y oportunidad de posicionamiento de la empresa en el
mercado de la Región de la Selva, con la experiencia y especialización en la construcción de
habilitación urbana de uso industrial al ser elegidos por una de las Asociaciones de Madereros de
mayor representatividad en la Zona.
El proyecto se localiza en la zona de expansión de la ciudad, siendo el pionero en contribuir con
el ordenamiento urbano del clúster maderero en la Región.
Cliente:
Inversión sobre su activo (terreno), generando ingresos, a través de la venta de lotes industriales
dentro de una habilitación urbana de uso industrial, que responde a la demanda de espacios
industriales permitiendo la formalización de la industria maderera en la Región.

32
Descripción del Proyecto
El Complejo Maderero de Pucallpa comprende desde el diseño, procura de servicios, materiales y
equipos, la tramitación de certificados y licencias, la construcción de las obras de habilitación
urbana industrial, desde el manzaneo, lotes, ejecución de pistas, veredas, pórtico de ingreso y
control, cerco perimetral, así como la red sanitaria y eléctrica principal y el edificio administrativo
de dos (02) pisos, sobre un terreno rural de 51 hectáreas ubicado en el Km 21 de la Carretera
Federico Basadre en el distrito de Campo Verde, provincia de Coronel Portillo, Región Ucayali.
Requisitos de alto nivel
1. Diseño urbano de uso industrial bajo el Reglamento de Zonificación y Usos del Suelo
del Plan de Desarrollo de Pucallpa, correspondiente a la Zonificación Industrial (ZI)
tipo I, II y III., considerando las áreas de aporte reglamentario para uso de recreación
pública (ZR) y otros usos (OU).
Correspondiente:
* Infraestructura Vial.
* Infraestructura Sanitaria y Drenaje.
* Infraestructura Eléctrica
2. Las Áreas y dimensiones mínimas:
Diseño de Manzanas:
Ancho mínimo de manzana de 400 ml., respetando el Sistema Vial Primario.
Diseño de los lotes industriales:
Áreas: ZI Tipo I: 360 m2 / ZI Tipo II: 1,000 m2 / ZI Tipo III: 5,000 m2
Frente Mínimo: ZI Tipo I: 17.00 ml / ZI Tipo II: 20.00 ml / ZI Tipo III: 40.00 ml.
3. Componentes del Complejo Maderero Industrial:
* Lotes Industriales:
ZI Tipo I: Lotes para Ebanistería y Artesanía con Servicios a la Producción
ZI Tipo II: Lotes para Carpintería Artesanal
ZI Tipo III: Lotes para Aserradero, Carpintería Industrial
* Edificio Administrativo
Siendo un total de 17 Manzanas distribuidos en 04 sectores con un total de 134 lotes.

Presupuesto de proyecto
$ 25,148,000

33
Stakeholders claves
* Asociación de Productores Madereros de Pucallpa (Cliente).
* MYPES madereros de Ucayali.
* Municipalidad Provincial de Coronel Portillo.
* Gobierno Regional de Ucayali.
Riesgos de alto nivel
Inexperiencia y bajo rendimiento de la mano de obra contratada en la zona del proyecto.
Cambio de alcance en las medidas de lotes industriales o acabados por parte del Cliente.
Problemas de accesibilidad en las vías de acceso a la obra.
Equipos adquiridos con defectos para su eficiente operatividad.
Intervención del Sindicato de Trabajadores.
Robos de materiales y equipos en obra.

Suposiciones
Cuenta con saneamiento físico-legal del terreno (sin litigios, sin problemas registrales).
El Presidente Regional se mantendrá estable durante el periodo del proyecto.
El dólar se mantendrá estable durante el periodo del Proyecto.
Restricciones
* El tiempo total para la ejecución del proyecto es 28 meses.
* El precio de venta acordado con el cliente es de $28,800,000 (USD) + IGV
* Entregar 51ha de terreno con habilitación urbana industrial.

Selección del Project Manager

El profesional seleccionado acredita lo siguiente:
* Título Profesional de Arquitecto/Ing. Civil, colegiado y habilitado.
* Experiencia mínimo de 10 años, con especialidad en el sector inmobiliario e infraestructura
industrial.
* Grado de Magister en Gestión de Proyectos Inmobiliarios.
* Acreditar estudios de Maestría en Project Management.

34
Perfil del equipo
El perfil del equipo es el siguiente:
* Arquitecto: Encargado de la elaboración de la etapa previa del diseño del proyecto y durante
la etapa de construcción.
* Ingeniero Sanitario/ Eléctrico: Encargado de la elaboración de planos de su especialidad y del
expediente para la solicitud de factibilidad de servicios básicos.
* Profesionales de la construcción con experiencia en la región Selva.

Destinatarios
- Sponsor (Gerente General Apery Asociados)
- Project Manager
- Gerentes de Ventas
- Jefe de Ingeniería
- Jefe de Obra
- Jefe Administrativo

Aprobaciones

03.08.19 03.08.19
Fecha y Firma Project Manager Fecha y Firma de Patrocinador
Arq. Irma Arroyo Bolaños Sr. Francisco Melendez Suarez

Nombre Project Manager Nombre de Patrocinador

35
6.2 Plan de gestión de los Stakeholders
6.2.1. Objetivo

Establecer los lineamientos para el involucramiento de los interesados en la ejecución

del proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.

6.2.2. Identificación y Categorización de Stakeholders

Habiendo realizado la identificación de los Stakeholders, tomando en cuenta sus

características comunes representativas, éstos han sido categorizados en seis (06) grupos
(ver Figura N°6.1):

Figura N° 6.1: Grupo de stakeholders identificados.

PRIVADO ESTATAL

SERVICIOS
CLIENTE

ORGANIZACIÓN STAKEHOLDERS SOCIAL

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura N°6.2, se muestra a mayor detalle los stakeholders identificados según

categoría. Se puede observar que para el caso de algunas instituciones se ha llegado a un
nivel detalle o descomposición mayor, y en otros casos, se ha buscado el área o persona
competente dentro de la institución.

36
Figura N° 6.2: Detalle de skakeholders identificados.

• Sponsor (Gerente General APERY Asociados)

• PM
• Jefe de Obra
• Jefe de Ingenieria
ORGANIZACION • Jefe de Adquisiciones
• Jefe de Operaciones
• Tecnicos Especialistas (Arq. Ing)
• Legal
• Jefe de RRHH

• Asociacion de Productores Madereros de Pucallpa

(APROMAP)
CLIENTE • Presidente
• Tesorero
• Supervisor

• Cámara de Comercio
• Proveedores de servicios
• Proveedores de materiales
PRIVADO • Proveedores de equipos-herramientas
• MYPEs madereros
• Colegio de Ingenieros
• Colegio de Arquitectos

• SENACE - Ministerio del Ambiente (MINAM)

• Municipalidad provincial de Coronel Portillo
• Gerente de Desarrollo Urbano
• Ministerio de Cultura
• Direccion Desconcentrada de Cultura de Ucayali
• Ministerio de Transporte
• INACAL
ESTATAL • SERFOR - Ministerio de Agricultura
• Gobierto Regional de Ucayali (GORE)
• Director Regional de la Produccion
• Centro de Innovación Tecnológica (CITE)
• Representante CITE-Forestal Pucallpa
• Ministerio de la Producción
• Representante del Programa Nacional de
Diversificación Productiva

• Emapacop SA (Empresa Municipal de Agua Potable

y Alcantarillado de Coronel Portillo)
SERVICIOS
• Electro Ucayali
• Maple Gas Corporation del Perú

• Asociación civil
SOCIAL
• Representante del sindicato de construcción civil

Fuente: Elaboración propia.

37
6.2.3. Descripción de los stakeholder

En la Tabla N°6.1, se codifica cada Stakeholder según categoría, para que en un futuro
los nuevos stakeholder mantengan un correlativo fácil de entender para el equipo de
proyecto.

Tabla N° 6.1: Descripción de stakeholders

ID STAKEHOLDER DESCRIPCIÓN
1.1 Sponsor (Gerente Es la persona que defiende el proyecto y obtiene recursos
General APERY para su ejecución; también es el encargado de asegurar que
Asociados) los objetivos del proyecto estén alineados con los objetivos
del negocio.
1.2 PM Profesional encargado de coordinar el proyecto y dirigirlo
hacia el cumplimiento de los objetivos.
1.3 Jefe de Obra Es el responsable de la ejecución del proyecto y su gestión
técnica y económica.
1.4 Jefe de Ingeniería Es el profesional encargado de la planificación del proyecto
de construcción, los costos y la seguridad de las estructuras,
revisa y estudia las propuestas de trabajo y los subcontratos.
1.5 Jefe de Es el encargado del conocimiento exhaustivo de los
Adquisiciones proveedores que operan en el mercado, de los materiales,
productos y equipos que se van a disponer para la ejecución
del proyecto.
1.6 Jefe de Su función es planificar, implementar y supervisar el
Operaciones desarrollo y ejecución de las actividades y procesos diarios.

1.7 Técnicos Profesionales encargados de la planificación, diseño y

Especialistas (Arq. ejecución de las actividades del proyecto.
Ing)
1.8 Legal Es el abogado, encargado de la asesoría legal durante todas
las etapas del proyecto.

38
1.9 Jefe de RRHH Profesional encargado de la propuesta y selección del
recurso humano que trabajará durante todas las etapas del
proyecto.
2.1 Presidente Representa a la Asociación de Madereros en todas las
Asociación de gestiones que sean necesarias.
Madereros de
Pucallpa
2.2 Tesorero Se encarga de dirigir y supervisar los ingresos y gastos de
Asociación de la Asociación de Madereros, actúa junto con el presidente
Madereros de respecto de los intereses económicos y el manejo de sus
Pucallpa fondos.
2.3 Supervisor Profesional encargado de las acciones de Supervisión
Asociación de durante la etapa de ejecución del Proyecto.
Madereros de
Pucallpa
3.1 Cámara de Se encarga de la red de negocios local, cuyo objetivo es
Comercio crear un mayor interés en las empresas.

3.2 Proveedores de Se encargan de proporcionar los servicios de consultoría,

servicios materias primas, productos, insumos a la empresa
contratante.
3.3 Proveedores de Se encargan de proveer los servicios de materiales en
materiales condiciones óptimas para la ejecución del proyecto.
3.4 Proveedores de Se encargan de proveer los servicios de equipos y
equipos- herramientas en condiciones óptimas para la ejecución del
herramientas proyecto.
3.5 MYPEs madereros Son Asociaciones de micro y pequeña empresa constituidas
con el objeto de desarrollar actividades de extracción,
transformación, producción, comercialización de bienes o
prestación de servicios en el rubro forestal maderero.

39
3.6 Colegio de Es una entidad gremial que agrupa a los profesionales en
Ingenieros ingeniería en sus diversas especialidades y cuenta con una
sede en la Región Ucayali.
3.7 Colegio de Es una entidad gremial que agrupa a los profesionales en
Arquitectos Arquitectura.

4.1 Representante de Es un organismo público técnico especializado, adscrito al

SENACE Ministerio del Ambiente, cuya función es revisar y aprobar
los Estudios de Impacto Ambiental a nivel nacional.
4.2 Gerente de Es un área técnica que pertenece a la Municipalidad
Desarrollo Urbano Provincial de Coronel Portillo, encargado de la aprobación
de la Licencia de Habilitación Urbana Industrial en su
jurisdicción.
4.3 Dirección Es la encargada de la emisión del Certificado de
Desconcentrada de Inexistencia de Restos Arqueológicos en los proyectos
Cultura de Ucayali propuestos para su jurisdicción.
4.4 Representante de Ente público encargado de la revisión y aprobación del
Ministerio de Estudio de Impacto Vial para la ejecución del proyecto.
Transporte
4.5 Representante de Organismo público técnico especializado, adscrito al
INACAL Ministerio de la Producción, encargado del Sistema
Nacional de Calidad de proyectos a nivel nacional.
4.6 Representante Autoridad nacional en el sector forestal, que ejerce sus
SERFOR funciones en el ámbito nacional, regional y local.

4.7 Director Regional Ente público encargado de las actividades del sector
de la Producción industrial en la Región Ucayali
4.8 Representante Promueve el desarrollo de las empresas en el sector
CITE-Forestal forestal, con el respaldo del conocimiento y la innovación
Pucallpa tecnológica.

40
 Representante del Ente normativo del Sistema Nacional de Parques
Programa Industriales a nivel nacional.
Nacional de
4.9 Diversificación
Productiva
5.1 Representante Empresa Municipal de Agua Potable y Alcantarillado de la
Emapacop SA Provincia de Coronel Portillo, encargada de la emisión del
documento de factibilidad del servicio de agua potable para
el proyecto.
5.2 Representante Empresa de suministro de luz en la Provincia de Coronel
Electro Ucayali Portillo, encargada de la emisión del documento de
factibilidad del servicio de energía eléctrica para el
proyecto.
5.3 Representante Empresa privada encargada de proveer gas en la Región
Maple Gas Ucayali.
Corporation del
Perú
6.1 Representante Organización civil conformado por pobladores de la Región
Asociación civil Ucayali.

6.2 Representante del El sindicato de construcción civil de la Región Ucayali, es

sindicato de el encargado de proveer el recurso humano no calificado
construcción civil para las tareas de construcción durante la ejecución del
proyecto.
Fuente: Elaboración propia.

41
6.2.4. Técnicas de clasificación de stakeholders

El equipo de gestión ha decidido emplear las matrices de poder / interés e

influencia / poder. Entiéndase como poder al nivel de autoridad, interés al nivel de
inquietud acerca de los resultados del proyecto e influencia a la capacidad de influir en
los resultados de proyecto o capacidad para causar cambios en la planificación o la
ejecución del proyecto.

a) Matriz Interés vs Poder

En la Tabla N° 6.2 se agrupa a los interesados en base a su nivel de autoridad
(poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto.
Tabla N° 6.2: Evaluación de matriz Interés vs Poder de Stakeholders.

PODER ALTO / INTERES BAJO PODER ALTO / INTERES ALTO

 Emapacop SA
 Electro Ucayali  Sponsor
 Maple Gas Corporation del Perú  PM (empresa y cliente)
 Ministerio del Ambiente (MINAM)  Jefe de Obra
 Ministerio de Transporte  Jefe de Ingeniería
 SERFOR - Ministerio de Agricultura  Presidente Asociación de Madereros
 Dirección Desconcentrada de Cultura  Municipalidad Coronel Portillo
de Ucayali.

PODER BAJO / INTERES BAJO PODER BAJO / INTERES ALTO

o Jefe de Adquisiciones
o Jefe de Operaciones
 Legal o Jefe de RRHH
 Cámara de Comercio o Técnicos Especialistas (Arq. Ing)
 Colegio de Ingenieros o Proveedores de servicios
 Colegio de Arquitectos o Proveedores de materiales
o Proveedores de equipos-herramientas
 INACAL
o Gobierno Regional de Ucayali (GORE)
o Representante CITE-Forestal Pucallpa
o Ministerio de la Producción
o MYPEs Maderero
Representante del sindicato de
construcción civil.

Fuente: Elaboración propia.

42
b) Matriz Influencia vs Poder
En la Tabla N°6.3, se agrupa a los interesados en base a su nivel de autoridad
(poder) y su capacidad de participación activa (influencia) en el proyecto.

Tabla N° 6.3: Evaluación de Matriz Influencia vs Poder de Stakeholders.

PODER ALTO / INFLUENCIA BAJO PODER ALTO / INFLUENCIA ALTO

- Emapacop SA
- Electro Ucayali
- Maple Gas Corporation del Perú
 Sponsor
- Ministerio del Ambiente (MINAM)
 PM (empresa y cliente)
- Ministerio de Transporte  Jefe de Obra
- SERFOR - Ministerio de Agricultura  Jefe de Ingeniería
- Dirección Desconcentrada de Cultura de  Presidente Asociación de Madereros
Ucayali.  Municipalidad Coronel Portillo
- Gobierno Regional de Ucayali (GORE)
- Representante CITE-Forestal Pucallpa
- Ministerio de la Producción
- MYPEs Madereros

PODER BAJO / INFLUENCIA BAJO PODER BAJO / INFLUENCIA ALTO

 Legal • Jefe de Adquisiciones

 Jefe de RRHH • Jefe de Operaciones
 Cámara de Comercio • Técnicos Especialistas (Arq. Ing)
 Colegio de Ingenieros • Proveedores de servicios
 Colegio de Arquitectos • Proveedores de materiales
 INACAL • Proveedores de equipos-
 Asociación Civil herramientas
• Representante del sindicato de
construcción civil

Fuente: Elaboración propia.

43
c) Matriz de Evaluación de Involucramiento de los Interesados
De acuerdo a los stakeholders identificados y clasificados, se presenta la tabla
N°6.4, el cual considera necesario un involucramiento como líderes al jefe de obra y
de ingeniería, así mismo el jefe de adquisiciones como partidario junto con los
técnicos especialistas, a fin que el flujo y proceso de la ejecución de la obra sea lo más
óptima posible.
Dentro de las estrategias de involucramiento con los proveedores de servicios,
materiales y equipos, se espera un escenario deseado de partidario dentro del proyecto
a fin que la cadena de suministros en la obra sea efectiva, tal como se puede observar
(Ver Tabla N° 6.4).
Según la matriz de evaluación de involucramiento de interesados se definió una
estrategia específica, la cual se detalla en la Tabla N°6.5.

44
Tabla N° 6.4: Matriz de evaluación de involucramiento de los interesados.

ID STAKEHOLDER DESCONOCE- RETICENTE NEUTRAL PARTIDARIO LIDER

DOR
1.1 Sponsor (Gerente General de APERY Asociados) A/D
1.2 PM A/D
1.3 Jefe de Obra A D
1.4 Jefe de Ingeniería A D
1.5 Jefe de Adquisiciones A/D
1.6 Jefe de Operaciones A/D
1.7 Técnicos Especialistas (Arq. Ing) A D
1.8 Legal A/D
1.9 Jefe de RRHH A D
2.1 Presidente Asociación de Prod. Madereros de Pucallpa A/D
2.2 Tesorero Asociación de Prod. Madereros de Pucallpa A D
2.3 Supervisor Asociación de Prod. Madereros de Pucallpa A/D
3.1 Cámara de Comercio A/D
3.2 Proveedores de servicios A D
3.3 Proveedores de materiales A D
3.4 Proveedores de equipos-herramientas A D
3.5 MYPEs madereros A/D
3.6 Colegio de Ingenieros A D
3.7 Colegio de Arquitectos A D

45
ID STAKEHOLDER DESCONOCE- RETICENTE NEUTRAL PARTIDARIO LIDER
DOR
4.1 Representante de SENACE A/D
4.2 Gerente de Desarrollo Urbano A D
4.3 Dirección Desconcentrada de Cultura de Ucayali A/D
4.4 Representante de Ministerio de Transporte A/D
4.5 Representante de INACAL A/D
4.6 Representante SERFOR A/D
4.7 Director Regional de la Producción A/D
4.8 Representante CITE-Forestal Pucallpa A/D
4.9 Representante del Programa Nacional de A/D
Diversificación Productiva
5.1 Representante Emapacop SA A/D
5.2 Representante Electro Ucayali A/D
5.3 Representante Maple Gas Corporation del Perú A/D
6.1 Representante Asociación civil A D
6.2 Representante del sindicato de construcción civil A D
LEYENDA: A (ACTUAL) D (DESEADO)

Fuente: Elaboración propia.

46
Tabla N° 6.5: Estrategia de involucramiento de interesados.

ID STAKEHOLDER ESTRATEGIA

Sponsor (Gerente Presentación periódica de informes de resultados del sistema

1.1 General APERY de planificación y Organización interna del proyecto a
Asociados) ejecutar.
Crear un sistema de Planificación, y Organización interna
1.2 PM
que tenga como pautas la Dirección y control del Proyecto
Alinearse al sistema de Planificación, y Organización interna
1.3 Jefe de Obra
que tenga como pautas la Dirección y control del Proyecto
Alinearse al sistema de Planificación, y Organización interna
1.4 Jefe de Ingeniería
que tenga como pautas la Dirección y control del Proyecto
Alinearse al sistema de Planificación, y Organización interna
Jefe de que tenga como pautas la Dirección y control del Proyecto y
1.5
Adquisiciones crear una base de datos de los proveedores de bienes y
servicios más calificados.
Alinearse al sistema de Planificación, y Organización interna
Jefe de que tenga como pautas la Dirección y control del Proyecto,
1.6
Operaciones crear una base de lecciones aprendidas para la mejora
continua.
Técnicos Alinearse al sistema de Planificación, y Organización interna
1.7 Especialistas (Arq. que tenga como pautas la dirección y control del Proyecto,
Ing) para el rendimiento óptimo de la obra.
Conformar un equipo Técnico/legal para la obtención de las
1.8 Legal
licencias y autorizaciones respectivas para el Proyecto.
Contar con una base de datos de profesionales calificados y
1.9 Jefe de RRHH evaluados para la facilidad en las contrataciones durante el
proceso de ejecución del Proyecto.

47
ID STAKEHOLDER ESTRATEGIA

Presidente
En base a reuniones formales, emisión de informes, actas
Asociación de
2.1 entre otros, mantenerlos informados oportunamente de los
Madereros de
avances de la obra y cumplimiento de hitos.
Pucallpa
Tesorero
Optimización, control y seguimiento de la gestión de
Asociación de
2.2 facturación y cobro con el cliente, a fin de contar
Madereros de
oportunamente con los desembolsos para el avance de obra.
Pucallpa
Supervisor Emisión de informes técnicos, cronogramas, valorizaciones,
Asociación de incidencias durante el proceso de ejecución de obra y
2.3
Madereros de manejo de control de cambios oportunos para lograr el
Pucallpa cumplimiento de los plazos e hitos establecidos.
Socialización del Proyecto a través de un profesional gestor
y comunicador del proyecto, a fin de generar feedback de
Cámara de
3.1 aportes para el criterio del diseño, desde la identificación de
Comercio
las necesidades de las MYPES, participantes dentro de la
Cámara de Comercio.

Proveedores de
3.2 Generar lazos comerciales de mediano a largo plazo.
servicios

Proveedores de
3.3 Generar lazos comerciales de mediano a largo plazo.
materiales

Proveedores de
3.4 equipos- Generar lazos comerciales de mediano a largo plazo.
herramientas
Recibir sus propuestas de aportes y mejoras al prototipo de
3.5 MYPEs madereros diseño, para su optimización. Sensación que ellos son
protagonistas del proyecto.

48
ID STAKEHOLDER ESTRATEGIA

Apoyo profesional altamente calificado, para el

3.6 Colegio de Ingenieros desarrollo de las especialidades de ingeniería durante la
ejecución de la obra.
Apoyo profesional altamente calificado, para el
3.7 Colegio de Arquitectos desarrollo de la especialidad de Arquitectura e
innovaciones sostenibles durante la ejecución de la obra.
Generar con la aprobación del EIA, un precedente de
Representante de
4.1 éxito sobre los resultados enmarcados bajo la normativa
SENACE
aplicada de la institución.
Gerente de Desarrollo El proyecto contribuye con la planificación del
4.2
Urbano ordenamiento territorial.
La obtención del Certificado de inexistencia de Restos
Dirección Arqueológicos (CIRA), contribuyendo a las
4.3 Desconcentrada de exploraciones en terrenos eriazos por parte de la
Cultura de Ucayali institución, aportando 51 has para la brecha en la meta
de la Institución.
Representante de Generar con la aprobación del EIV, un precedente de
4.4 Ministerio de éxito sobre los resultados enmarcados bajo la normativa
Transporte aplicada de la institución.
Representante de Homologación de la empresa para la mejora del
4.5
INACAL producto a entregar.
Contar con profesional especializado para la articulación
Representante
4.6 de las consideraciones normativas y exigencias de la
SERFOR
flora y fauna de la zona de intervención.
El proyecto forma parte y contribuye con los propósitos
de desarrollo económico de la región por su
Director Regional de la
4.7 especialización en el rubro forestal atendiendo los
Producción
objetivos del GORE en la promoción e impulso del
desarrollo del sector maderero.

49
 ID STAKEHOLDER ESTRATEGIA

Crear el espacio disponible para la participación del

Representante CITE- CITE, dentro del proyecto de parque industrial y
4.8
Forestal Pucallpa promover la participación técnica calificada para el
proyecto de obra.
Representante del El Proyecto de iniciativa privada, se enmarca dentro de
Programa Nacional de los lineamientos regulatorios considerados por el
4.9
Diversificación Ministerio de la Producción, a fin de formar parte del
Productiva Sistema Nacional de Parques Industriales.

Contar con un equipo gestor especializado en las

Representante
5.1 coordinaciones, control y seguimiento de las
EMAPACOP SA
factibilidades de servicio.

Contar con un equipo gestor especializado en las

Representante Electro
5.2 coordinaciones, control y seguimiento de las
Ucayali
factibilidades de servicio.

Representante Maple Contar con un equipo gestor especializado en las

5.3 Gas Corporation del coordinaciones, control y seguimiento de las
Perú factibilidades de servicio.

A través de reuniones de socialización del proyecto,

Representante
6.1 mantener un nivel de comunicación oportuna, asertiva
Asociación Civil
con un profesional comunicador especializado.

Representante del Aumento de 5% más del mínimo exigido para la

6.2 sindicato de contratación del personal no calificado, y a este equipo
construcción civil brindarles capacitación y perfeccionamiento.

Fuente: Elaboración propia.

50
7 CAPÍTULO VII. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

7.1 Enfoque
Dentro de los lineamientos de gestión que se emplean en el proyecto “Diseño y
construcción de la habilitación urbana industrial del Complejo Maderero de Pucallpa”,
utilizaremos la guía del PMBOK 6ta. Edición y la “normativa del reglamento nacional
de edificaciones” por ser un proyecto de construcción de Habilitación y edificación,
aplicándose dentro de las fases de diseño y ejecución.

7.1.1. Objetivos del Proyecto

Los principales indicadores para medir el éxito del proyecto son los siguientes:

a. Objetivo de Eficiencia:
 OE1. No superar el costo del proyecto de $25’148,000 (USD) (Project Charter).
 OE2. Desarrollar el proyecto en un plazo máximo de 28 meses.

b. Objetivos de producto:
● OP1. Entregar 51 hectáreas de habilitación urbana para uso industrial.
● OP2. Construir 01 edificio administrativo.

c. Objetivos de la empresa:
● OM1. Tener un margen mínimo del 15% de utilidad al finalizar el proyecto.
● OM2. Participación del mercado del 20% como mínimo en la región selva.

d. Valor que aporta al cliente:

● VC1. Genera la formalización de la industria maderera.
● VC2. Permite la rentabilidad sobre el activo.

e. Valor que aporta a la sociedad:

● VS1. Aporta al PBI de la región a través de empleo formalizado.
● VS2. Optimiza la planificación urbano territorial.

51
7.1.2. Factores Críticos de Éxito (FCE)
“Se considera factores críticos de éxito a los factores más relevantes o puntos
clave que, cuando están bien ejecutados, definen y garantizan el cumplimiento de los
objetivos específicos y globales del proyecto. Por el contrario, cuando estos mismos
factores se pasan por alto o se ignoran, contribuyen al fracaso o fallo del proyecto.
Estos aspectos deben establecerse para asegurar que el sistema de dirección conduzca
directa o indirectamente al éxito del proyecto” (Bueno, 2018).
En la siguiente tabla (Tabla N°7.1), se detallan los factores de éxito de los
objetivos mencionados líneas arriba.

7.1.3. Fases del Proyecto

Se ha definido en cuatro fases: procura, diseño, construcción y entrega del
complejo. En procura se encuentra la elaboración de las bases y contrataciones para
los servicios y materiales a adquirirse, comprende evaluación de propuestas y
cotizaciones, y formalización de contratos. En la fase de diseño, se encuentra el
entregable del diseño tanto de la Habilitación urbana con el número de lotes, así como
el diseño del edificio administrativo con la aprobación del cliente. La fase de
construcción, comprende la ejecución las pistas, veredas, instalaciones de las redes
sanitarias y eléctricas, el pórtico de ingreso y control y cerco perimetral, y la
construcción del edificio administrativo de dos (02) pisos. La fase de entrega del
complejo, corresponde a las etapas de las pruebas del complejo y validación del
entregable.

a. Ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un proyecto se define por: (ver figura N°7.1).

52
Tabla N° 7.1: Factores de éxito de los objetivos.

FACTOR CRÍTICO DE
OBJETIVOS ACCIONES
ÉXITO
Adquirir personal con
Conocimiento del
FE1.1 experiencia en el sector de la
mercado.
No superar el construcción en la región selva.
presupuesto del Actualizar lista de proveedores
Relación con los
OE1 proyecto de FE1.2 incorporando a los
proveedores.
$25’148,000 pertenecientes a la región selva.
(USD) Adquirir personal con
Experiencia
FE1.3 experiencia en control de
en control de costes.
costos.
Conocimiento de Adquirir personal con
FE2.1 factores ambientales experiencia en el sector de la
de la región construcción en la región selva.
Hacer que los proveedores sean
Desarrollar el
Relación con los socios de negocio a través de
proyecto en un FE2.2
OE2 proveedores. contratos a mediano y largo
plazo máximo
plazo.
de 28 meses.
Obtención de
Gestionar ágilmente las
autorizaciones y
FE2.3 autorizaciones y licencias a
licencias en el tiempo
través de un especialista.
previsto
Diseñar bajo el marco
Cumplimiento de normativo del RNE
FP1.1
normativa (Reglamento Nacional de
Entregar 51ha
Edificaciones)
de habilitación
OP1 Obtención de Diseñar el producto enmarcado
urbana para uso
FP1.2 autorizaciones y al 100% al plan de desarrollo
industrial.
licencias urbano de la región.
Aprobación de diseño Obtener la aprobación hasta un
FP1.3
por parte del cliente máximo de 3 revisiones.
Diseñar bajo el marco
Construir 01
Cumplimiento de normativo del RNE
OP2 edificio FP2.1
normativa (Reglamento Nacional de
administrativo
Edificaciones)
Fuente: Elaboración propia.

53
Figura N° 7.1: Ciclo de vida del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

54
7.2 Plan de gestión del alcance
El plan de gestión del Alcance tiene como objetivo la descripción de cómo se
define, desarrolla, monitorea, controla y valida el alcance.

7.2.1. Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto es la definición de lo que se va hacer y no hacer en el
proyecto. Para el desarrollo de éste, se define las inclusiones y exclusiones,
apoyándonos en una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) y su respectivo
diccionario de EDT.
El proyecto desarrollado contempla: i) Gestión del proyecto. ii) Procura de
servicios, iii) Diseño, iv) Tramitación de certificados y licencias, v) Producra de
materiales y equipos, vi) Construcción y vii) Entrega del complejo.

7.2.2. Incluido
El Proyecto Maderero de Pucallpa comprende desde el diseño, procura de
servicios, materiales y equipos, la tramitación de certificados y licencias, la
construcción de las obras de habilitación urbana industrial, desde el manzaneo, lotes,
ejecución de pistas, veredas, pórtico de ingreso y control, cerco perimetral, así como
la red sanitaria y eléctrica principal y el edificio administrativo de dos (02) pisos,
sobre un terreno rural de 51 hectáreas.

7.2.3. Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

Esta herramienta sirve de método de comunicación hacia el equipo del proyecto. En la
Figura N°7.2, describe la EDT del proyecto. La forma de desarrollo elegido ha sido
colocar en el segundo nivel de la EDT las fases del proyecto en lugar de entregables
principales.
La EDT cuenta con una codificación para que posteriormente sea más sencillo
relacionar cada componente con los requisitos, factores de éxito, responsables, etc.

55
 Figura N° 7.2: EDT del Proyecto.
1 - Diseño y construcción
de la HUI del Complejo
Maderero de Pucallpa

1.1 - Gestión 1.2 - Procura de Servicios 1.3 - Diseño 1.4 - Tramitación de 1.5 - Procura de Materiales y 1.6 - Construcción 1.7 - Entrega del complejo
Certificados y Licencias Equipos

1.1.1 - Inicio 1.2.1 - Proc. Serv. Mecánica de 1.3.1 - Estudios preliminares 1.7.1 - Pruebas finales
Suelo 1.6.1 - Const. HUI 1.6.2 - Const. Edificio
1.4.1 - Certif. EIA 1.5.1 - Mat de HUI

1.3.1.1 - Est. Mecánica de suelos

1.1.2 - Planificación 1.6.1.1 - Obras Prov. y Trab. Prel. 1.6.2.1 - Estructuras 1.7.2 - Liquidación de obra
1.5.1.1 - Mat. Inst. sanitaria HUI
1.2.2 - Proc. Serv. Topografía 1.4.2 - Certif. EIV

1.3.1.2 - Est. Topografía 1.6.2.1.1 - Estruc.. !er piso

1.1.3 - Ejecución, Seguimiento y 1.6.1.2 - Trazado de manzaneo
Control 1.5.1.2 - Mat. Inst. eléctricas HUI
1.2.3 - Proc. Serv. EIA 1.4.3 - Lic. de HUI

1.3.2 - Diseño HUI 1.6.2.1.2 - Estruc. 2do piso

1.5.1.3 - Mat. Construcción HUI 1.6.1.3 - Red Sanitaria Principal
1.1.4 - Cierre 1.2.4 - Proc. Serv. EIV 1.4.4 - Lic. de Construcción
1.3.2.1 - Dis. Preliminar HUI 1.6.2.2 - Instal. Sanitarias
1.5.2 - Mat de Edificio 1.6.1.4 - Red Electrica Principal

1.3.2.2 - Dis. Proyecto HUI 1.6.2.2.1 - Red de agua

1.5.2.1 - Mat. Construcción Edif. 1.6.1.5 - Const. Areas Comunes

1.3.2.2.1 - Esp. Arquitectura Proy. 1.6.2.2.2 - Red de desagüe

HUI 1.5.2.2 - Mat. Inst. sanitaria Edif. 1.6.1.5.1 - Pórtico de Ingreso y
Control
1.6.2.3 - Instal. Electricas
1.3.2.2.2 - Esp. Estructura Proy. 1.5.2.3 - Mat. Inst. eléctricas Edif.
HUI 1.6.1.5.2 - Cerco perímetral
1.6.2.3.1 - Red de alumbrado
1.5.2.4 - Mat. Inst. Mecánicas
1.3.2.2.3 - Esp. Sanitarias Proy. HUI Edif. 1.6.1.5.3 - Veredas
1.6.2.3.2 - Red de tomacorrientes

1.6.1.5.3.1 - Veredas Sector 1

1.3.2.2.4 - Esp. Eléctricas Proy. HUI 1.5.3 - Equipos de
Construcción 1.6.2.3.3 - Tableros electricos

1.6.1.5.3.2 - Veredas Sector 2

1.3.2.2.5 - Esp. Costos y
Presupuestos Proy. HUI 1.6.2.3.4 - Pozo a tierra

1.6.1.5.3.3 - Veredas Sector 3

1.3.2.3 - Exp. Tec. HUI 1.6.2.4 - Acabados

1.6.1.5.3.4 - Veredas Sector 4

1.6.2.4.1 - Ofi. admin. 1er piso
1.3.3 - Diseño Edificio
1.6.1.5.4 - Pistas
1.3.3.1 - Dis. Preliminar Edificio 1.6.2.4.2 - Ofi. admin. 2do piso

1.6.1.5.4.1 - Pistas Sector 1

1.3.3.2 - Dis. Proyecto Edificio 1.6.2.4.3 - SSHH 1er piso

1.6.1.5.4.2 - Pistas Sector 2

1.3.3.2.1 - Esp. Arquitectura Proy.
Edif. 1.6.2.4.4 - SSHH 2do piso

1.6.1.5.4.3 - Pistas Sector 3

1.6.2.4.5 - SUM
1.3.3.2.2 - Esp. Estructura Proy.
Edif. 1.6.1.5.4.4 - Pistas Sector 4
1.6.2.4.6 - Cafetería

1.3.3.2.3 - Esp. Sanitarias Proy. 1.6.1.5.5 - Postes de luz

Edif.
1.6.2.4.7 - Recepción y Hall
Principal
1.6.1.5.6 - Señalización Vial
1.3.3.2.4 - Esp. Eléctricas Proy.
Edif.
1.6.1.5.6.1 - Señ. Vial Horizontal 1.6.2.4.8 - Escalera

1.3.3.2.5 - Esp. Costos y

Presupuestos Proy. Edif. 1.6.1.5.6.2 - Señ. Vial Vertical

1.6.1.6 - Lotes Sector 1

1.3.3.3 - Exp. Tec. Edificio

1.6.1.7 - Lotes Sector 2

1.3.4 - Otros estudios

1.3.4.1 - EIA 1.6.1.8 - Lotes Sector 3

1.3.4.2 - EIV 1.6.1.9 - Lotes Sector 4

Fuente: Elaboración propia.

56
 En la Tabla N°7.2 se realiza una breve descripción de los paquetes de trabajo de
la EDT.

Tabla N° 7.2: Descripción de paquetes de trabajo de la EDT.

ID NOMBRE DESCRIPCIÓN
Comprende el desarrollo de acuerdo a los planos de distribución de la
Habilitación urbana industrial, distribuidos en 04 sectores:
Sector 1: Mza 1: Area 2,400 m2: 01 lote; Mza 2: Area 65,120.94 m2: 09
lotes; Mza 3: Area 3449.33 m2: 02 lotes. Total : 12 lotes.
Sector 2: Mza 1: Area 32,473.93 m2: 20 lotes; Mza 2: Area 11,229.50 m2:
14 lotes; Mza 3: Area 12,177.50 m2: 14 lotes; Mza 4: Area 30,596.84 m2:
14 lotes . Total : 62 lotes.
ESPECIALIDAD Sector 3: Mza 1: Area 26,769.93 m2: 11 lotes; Mza 2: Area 9101.50 m2:
1.3.2.2.1. ARQUITECTURA – 12 lotes; Mza 3: Area 4207.71 m2: 04 lotes; Mza 4: Area 3390.15 m2: 01
PROYECTO HUI lote; Mza 5: Area 17,112.00 m2: 03 lotes; Mza 6: Area 12,322.98 m2: 10
lotes . Total : 41 lotes.
Sector 4: Mza 1: Area 14,613.04 m2: 09 lotes; Mza 2: Area 4,330.38 m2:
06 lotes; Mza 3: Area 9,863.01 m2: 01 lote; Mza 4: Area 28,030.18 m2: 03
lotes. Total : 19 lotes.
Siendo un total de 17 Manzanas distribuidos en 04 sectores con un total de
134 lotes.

Comprende las obras de pavimento, jardines veredas, etc. definiendo el eje

ESPECIALIDAD de la vía, así como los trabajos topográficos, planimétricos y altimétricos
1.3.2.2.2. ESTRUCTURAS – necesarios para definir un replanteo preliminar del proyecto verificando los
PROYECTO HUI límites de propiedad o el ancho de vía, convalidado con las cotas del plano
topográfico y el diseño geométrico.

ESPECIALIDAD
Contempla la instalación de las redes de agua y desagüe principal y los
1.3.2.2.3. SANTARIAS – PROYECTO
medidores a cada lote y la edificación, con conexión a la red pública.
HUI

ESPECIALIDAD
Contempla la instalación de las redes eléctricas principal y los medidores a
1.3.2.2.4. ELECTRICAS – PROYECTO
cada lote y la edificación, para el suministro externo de la habilitación.
HUI

ESPECIALIDAD COSTOS Y Contempla la instalación de las redes eléctricas principal y los medidores a
1.3.2.2.5. PRESUPUESTOS – cada lote y la edificación, para el suministro externo de la habilitación.
PROYECTO HUI
ESPECIALIDAD Comprende el desarrollo de los planos de distribucion del edificio
1.3.3.2.1. ARQUITECTURA – administrativo del primer y segundo piso, los cortes y elevaciones a escala
PROYECTO EDIFICIO 1/50.
ESPECIALIDAD Comprende el desarrollo de los planos de estructuras del edificio
1.3.3.2.2 ESTRUCTURAS – administrativo del primer y segundo piso, los detalles de las columnas,
PROYECTO EDIFICIO zapatas, losa aligerada y detalles constructivos a escala indicada.
ESPECIALIDAD
Comprende el desarrollo de los planos sanitarios del edificio administrativo
1.3.3.2.3 SANTARIAS – PROYECTO
del primer y segundo piso, los detalles de los baños, cafeteria.
EDIFICIO
ESPECIALIDAD Comprende el desarrollo de los planos electricos del edificio administrativo
1.3.3.2.4 ELECTRICAS – PROYECTO del primer y segundo piso, plano de tomacorrientes, alumbrado a escala
EDIFICIO indicada.
ESPECIALIDAD COSTOS Y
Comprende el desarrollo de los metrados de las especialidades, la
1.3.3.2.5 PRESUPUESTOS –
valorizacion por partidas.
PROYECTO EDIFICIO

57
 ID NOMBRE DESCRIPCION
Comprende la construcción del pórtico de ingreso para el flujo vehicular del
PORTICO DE INGRESO Y
1.6.1.5.1. transporte pesado y liviano debidamente diferenciados y peatonal, así como
CONTROL
la colocación de las puertas de seguridad y control.

1.6.1.5.2. CERCO PERIMETRAL Cerco perimetral para la limitación del terreno y seguridad.

Consiste en efectuar los trabajos en el terreno, donde se colocará la sub

base, previa ejecución de las obras de eliminación de desmonte y limpieza,
demolición y drenaje.
La sub-rasante se hace en las zonas de corte hasta un profundidad de 15 cm
por debajo del nivel de sub rasante de replanteo y se procede a eliminar las
piedras mayores a 3” previo a la conformación (riego y batido), perfilado y
compactado respectivo.
La cota de cualquier punto de la sub-rasante perfilada no debe variar en más
de diez milímetros (10mm) con respecto a la cota de replanteo aprobada.
Posterior se procede al riego de tal forma que el regado sea uniforme para
1.6.1.5.3.1. VEREDAS SECTOR 1
todo el material.La compactación se comienza en los bordes y termina al
centro hasta conseguir una capa densa y uniforme corrigiéndose las
irregularidades y alisando la superficie con la moto niveladora; finalmente
deberá ponerse el rodillo liso vibratorio de 10 y 12 Tns., hasta conseguir una
compactación adecuada.
VEREDAS DE CONCRETO E= 0.15 cm F´C=175 kg/cm2 ACABADO
PULIDO CON BRUÑAS.
Area: Mza 1 : 526.68 m2, Mza 2: 369.79, Mza 3: 369.79 m2, Mza 4:.
526.68 m2

Idem 1.6.1.5.3.1
VEREDAS DE CONCRETO E= 0.15 cm F´C=175 kg/cm2 ACABADO
PULIDO CON BRUÑAS.
1.6.1.5.3.2 VEREDAS SECTOR 2
Area: Mza 1 : 526.68 m2, Mza 2: 369.79 m2, Mza 3: 369.79 m2, Mza 4:.
526.68 m2

Idem 1.6.1.5.3.1
VEREDAS DE CONCRETO E= 0.15 cm F´C=175 kg/cm2 ACABADO
PULIDO CON BRUÑAS.
1.6.1.5.3.3 VEREDAS SECTOR 3
Area: Mza 1 : 495.72 m2, Mza 2: 202.99 m2, Mza 3: 474.73 m2, Mza 4:
733.39 m2

Idem 1.6.1.5.3.1
VEREDAS DE CONCRETO E= 0.15 cm F´C=175 kg/cm2 ACABADO
PULIDO CON BRUÑAS.
1.6.1.5.3.4 VEREDAS SECTOR 4
Area: Mza 1 : 540.31 m2, Mza 2: 385.94 m2, Mza 3: 370.59 m2, Mza 4:
448.92 m2

58
 ID NOMBRE DESCRIPCION

Consiste en el corte y extracción, de la capa de la superficie de terreno

existente, en todo el ancho y niveles que corresponda a las explanaciones
proyectadas, según lo indicado en los planos.
El corte debe efectuarse hasta una cota ligeramente mayor que el nivel de sub
rasante, de tal manera que al preparar y compactar esta capa, se baje hasta el
nivel proyectado, dicha actividad debe ser debidamente coordinada con la
1.6.1.5.4.1. PISTAS SECTOR 1 Supervisión de obra.
Considerar los datos plasmados en los planos del perfil longitudinal y las
secciones transversales, para evitar la sobre excavación.
El proceso permite lograr que la estructura del pavimento este sobre una capa
de suelo admisible libre de material orgánico
Comprende: VIA PRINCIPAL : Seccion 35 mt; CALLE 1 : Seccion 50 mt.
Y Zona de Parqueo.

Idem 1.6.1.5.4.1
Comprende: VIA PRINCIPAL : Sección 35 mt; CALLE 2 : Sección 16.80
1.6.1.5.4.2 PISTAS SECTOR 2
mt; CALLE 3 : Sección 35 mt

Idem 1.6.1.5.4.1
Comprende: VIA PRINCIPAL: Sección 35 mt; CALLE 3: Sección 35 mt;
1.6.1.5.4.3 PISTAS SECTOR 3
CALLE 4 : Sección 35 mt; CALLE 5 : Sección 16.80 mt

Idem 1.6.1.5.4.1
Comprende: VIA PRINCIPAL: Sección 35 mt; CALLE 5 : Sección 16.80
1.6.1.5.4.4 PISTAS SECTOR 4
mt; CALLE 6 : Sección 35 mt

Comprende la instalacion de los postes de alumbrado en cada manzana. El

acabado de los postes debe ser en el color natural del concreto en toda su
1.6.1.5.5 POSTES DE LUZ
superficie, la cual debe estar libre de porosidades e imperfecciones originadas
por deficiencias en la fabricación,

Esta partida comprende el pintado de marcas sobre el pavimento, según lo

detallado en los planos correspondientes, el cual deberá cumplir las normas
SEÑALIZACION VIAL técnicas peruanas vigentes y lo dispuesto en el Manual de Dispositivos de
1.6.1.5.6.1.
HORIZONTAL Control del Tránsito Automotor para Calles y Carreteras, ya que dicho
manual constituye un documento de carácter normativo y de cumplimiento
obligatorio.

Esta partida comprende el suministro e instalación de los elementos de

señalización vertical según diseño y según lo detallado en los planos
SEÑALIZACION VIAL correspondientes, el cual deberá cumplir las normas técnicas peruanas
1.6.1.5.6.2.
VERTICAL vigentes y lo dispuesto en el Manual de Dispositivos de Control del Tránsito
Automotor para Calles y Carreteras, ya que dicho manual constituye un
documento de carácter normativo y de cumplimiento obligatorio

Contempla la ejecución de la cimentación, zapatas, columnas, vigas y techado

1.6.2.1.1. ESTRUCTURA 1ER. PISO
del edificio administrativo del primer piso.

Contempla la ejecución de la cimentación, zapatas, columnas, vigas y techado

1.6.2.1.2. ESTRUCTURA 2DO.PISO
del edificio administrativo del segundo piso.
Contempla la instalación de las redes de agua del edificio administrativo, las
1.6.2.2.1. RED DE AGUA
instalaciones en los servicios higiénicos y cafeteria.
Contempla la instalación de las redes de desagüe del edificio administrativo,
1.6.2.2.2. RED DE DESAGUE
las instalaciones en los servicios higiénicos y cafeteria.

59
 ID NOMBRE DESCRIPCION

El Edificio Administrativo cuenta con dos niveles, dichos ambientes contaran

con todo el cableado libre de halógeno (Conductor de cobre electrolítico
temple suave, cableado clase 2 según norma IEC 60228) y conducción
correspondiente según indican los planos y el diagrama unifilar del proyecto;
cuenta con alumbrado, tomacorrientes, ventilación y datos.
1.6.2.3.1. RED DE ALUMBRADO
La distribución del alumbrado en los ambientes se ejecuta de acuerdo a los
planos y de acuerdo a las canalizaciones empotradas, adosadas o colgadas.
Los artefactos de iluminación serán nuevos y seleccionados de acuerdo al
nivel de iluminación requerida en el proyecto, los cuales serán para empotrar
y/o adosar.

Tomacorriente doble, para 15 A, 250V, con toma de puesta a tierra. Su

1.6.2.3.2. RED DE TOMACORRIENTES ubicación y uso se encuentra indicado en los planos, sus características serán
de acuerdo a las especificaciones técnicas.
Comprende la instalación del Tablero General y sub tableros con las
1.6.2.3.3. TABLEROS ELECTRICOS
instalaciones de las llaves termomagnéticas.

El juego de puesta a tierra estará compuesto de:

1.6.2.3.4. POZO A TIERRA

Luego de instalado el pozo de tierra, se efectuará la prueba de resistencia a

tierra, la cual debe dar como máximo 10 Ohm.

OFIC. ADMINISTRATIVA Contempla la ejecución de las oficinas administrativas en el segundo nivel,

1.6.2.4.1.
1ER PISO incluye las instalaciones eléctricas y acabados
OFIC. ADMINISTRATIVA Contempla la ejecución de de las oficinas administrativas en el segundo nivel,
1.6.2.4.2.
2DO.PISO incluye las instalaciones eléctricas y acabados
Contempla la ejecución de los servicios higienicos tanto de damas y
1.6.2.4.3. SSHH 1ER PISO caballeros en el primer nivel, incluye las instalaciones eléctricas, sanitarias,
colocación de aparatos y acabados
Contempla la ejecución de los servicios higiénicos tanto de damas y
1.6.2.4.4. SSHH 2DO PISO caballeros en el primer nivel, incluye las instalaciones eléctricas, sanitarias,
colocación de aparatos y acabados.
Contempla la ejecución de la sala de usos múltiples incluye las instalaciones
1.6.2.4.5 SUM
eléctricas y acabados.
Contempla la ejecución de la cafeteria, incluye el area de cocina, mesas,
1.6.2.4.6 CAFETERIA
depósito, y las instalaciones eléctricas, sanitarias y acabados.
RECEPCION Y HALL Contempla la ejecución del área de recepción y hall principal del edificio,
1.6.2.4.7
PRINCIPAL incluye instalaciones eléctricas y acabados.
Contempla la ejecución de la escalera principal con una medida de 3.5 mt de
largo x 2.40 mt de ancho, siendo el ancho de cada tramo de 1.20 mt; el
1.6.2.4.8. ESCALERA
material es de concreto armado, y une el primer con el segundo piso, se
considera un paso de 0.25 cm y un contrapaso de 0.17 cm.

Fuente: Elaboración propia.

60
7.2.4. Exclusiones
 El Saneamiento Físico Legal del inmueble.
Según contrato, es responsabilidad del cliente el saneamiento del terreno donde se
realizará la construcción.
 Declaratoria de Fábrica del inmueble
El acuerdo al que se llegó con el cliente es que APERY Asociados solo realizará
la entrega de la obra y corre por cuenta del cliente la inscripción de la edificación.
 Independización de los lotes
Según contrato, de acuerdo a solicitud del cliente, este realizará la
independización de los lotes.
 Construcción de Galpones o naves industriales
Los galpones dentro del parque industrial tendrán diversos diseños según lo
requiera el cliente final. Debido a esto, se da por excluido del contrato la
construcción de dichas estructuras.
 PTAR (Planta de tratamiento de aguas residuales)
Según contrato, es responsabilidad del cliente la construcción de dicha planta de
tratamiento.

7.2.5. Alcance del producto

El alcance del producto define las características y funciones del producto o
servicio que será entregado como resultado del proyecto (ver Tabla N°7.3 y Figura
N°7.3).

Siendo que el producto comprende:

a) Habilitación Urbana Industrial

Habilitación Urbana de uso industrial en 51 has, distribuidos en 04 sectores, los

cuales tendrán los siguientes tipos de lotes:

 Tipo I: Lotes para Ebanistería y Artesanía con Servicios a la Producción

 Tipo II: Lotes para Carpintería Artesanal
 Tipo III: Lotes para Aserradero, Carpintería Industrial

61
 Siendo un total de 17 manzanas distribuidas en 04 sectores con un total de 134
lotes descritos de la siguiente manera:

 Sector 1: 03 Manzanas con 12 lotes.

 Sector 2: 04 Manzanas con 62 Lotes.
 Sector 3: 06 Manzanas con 41 Lotes.
 Sector 4: 04 Manzanas con 19 Lotes.

Las Áreas y dimensiones mínimas:

El Diseño de Manzanas con un ancho mínimo de manzana de 400 ml.,

respetando el Sistema Vial Primario, con el diseño de los lotes industriales:
Áreas: ZI Tipo I: 360 m2 / ZI Tipo II: 1,000 m2 / ZI Tipo III: 5,000 m2 con un
frente Mínimo: ZI Tipo I: 17.00 ml / ZI Tipo II: 20.00 ml / ZI Tipo III: 40.00 ml.

Contará con Infraestructura Vial (pistas principales y secundarias y veredas),

con Infraestructura Sanitaria y Drenaje (agua y desagüe), e Infraestructura
Eléctrica (alumbrado exterior); Control de Pórtico de Ingreso vehicular y
peatonal, Cerco perimetral del terreno.

b) Edificio Administrativo:
El edificio Administrativo constará de 02 pisos. Siendo el primer piso con 04
oficinas, sala de espera, hall, sala de usos múltiples de 250 m2, caja de escalera,
SSHH de hombres, SSHH de mujeres. En el segundo piso debe contar con 05
oficinas, y Cafetería.
Figura N° 7.3: Esquema del Producto.

Fuente: (Gobierno Reginal de Ucayali, 2017)

62
Tabla N° 7.3: Requisitos del producto.
Diseño y construcción de la habilitación urbano industrial del Complejo Maderero
de Pucallpa
ID Entregable Requisitos recopilados ¿Acept.?
Los estudios se realizan bajo contratación de empresa con
experiencia comprobada, y bajo ningún motivo personas SI
1.3.1. Estudios naturales.
preliminares Los resultados finales de los estudios serán entregados en
forma impresa y digital, debidamente firmados por los SI
profesionales responsables.
Diseño del HUI y tramitación de licencia SI
Conformado por 04 sectores que comprende 17 manzanas y
SI
134 lotes
Infraestructura vial (pistas y veredas) SI
1.6.1. Habilitación Infraestructura sanitaria (agua y desagüe) SI
urbana
Infraestructura eléctrica (alumbrado exterior) SI
Control y pórtico de ingreso vehicular y peatonal. SI
Cerco perimetral del terreno con sistema de cámara de
NO
vigilancia.
Un edificio administrativo. SI
El edificio Administrativo debe contar en el primer piso con
1.6.2. Edificaciones 04 oficinas, sala de espera, hall, sala de usos múltiples de
250 m2, caja de escalera, SSHH de hombres, SSHH de SI
mujeres. En el segundo piso debe contar con 5 oficinas, y
Cafetería.
Las garantías de los componentes instalados a la fecha de
SI
entrega del producto deben encontrarse vigentes.
1.7.2. Liquidación Los planos AsBuilt deberán ser entregados de forma
SI
de obra impresa y digital (Autocad)
Emisión de certificado de conformidad emitido por la
SI
Municipalidad.
Fuente: Elaboración propia.

7.2.6. Diccionario de la EDT

Se considera los campos de Actividades, Recursos necesarios, Criterios de
calidad, Criterios de aceptación, Costo estimado, Duración estimada y responsable
como principales para el formato a utilizar en el proyecto.
A forma de ejemplo, en la Tabla N°7.4, se detalla en el formato generado el
paquete de trabajo 1.5.2.2.:

63
 Tabla N° 7.4: Diccionario de paquete de trabajo 1.5.2.2.
Diseño y construcción de la habilitación industrial del Complejo Maderaro de Pucallpa
DICCIONARIO EDT

ID 1.2.1.2 Paquete de trabajo Topografía

Consiste en la presentación del Plano Topográfico del terreno de 51 Ha. El cual

debe incluir el detalle de la carretera existente principal acceso al terreno, las
curvas de nivel trazadas en el terreno con dos (02) cortes de perfil longitudinal, el
Descripción
límite territorial con los vecinos colindantes. La escala de presentación será en
1/500 o la que según convenga para su mejor lectura. Deberá ser firmado por
profesional responsable: Ingeniero Topógrafo, debidamente colegiado.
En Campo:
 Visita previa del terreno.
 Levantamiento del terreno:
Define la ubicación del vértice de inicio
y procede a colocar una varilla de acero
para ser punto de guía y referencia. Recursos  Ing. Topógrafo
Actividades
 Inicio de la medición con los demás necesarios  Técnico de apoyo
puntos para generar el plano
topográfico.
 En Gabinete: Digitalización de la
información recaudada en campo.
 Ploteo de planos.
 Entrega de planos
 Digitalización de información bajo
impreso y digital
software AUTOCAD
Criterios (Autocad)
Requisitos  Instrumentos de medición con
de  Firma original por
de calidad certificado de calibración vigente.
aceptación parte de cada uno
 Técnicos cadistas calificados.
de las
 Especialistas colegiados.
especialidades.
Costo Duración
Pendiente Pendiente
estimado estimada

Fecha Inicio Pendiente Fecha Fin Pendiente

Responsable Jefe de Ingeniería

Fuente: Elaboración propia.

64
7.3 Plan de Gestión de los Plazos

7.3.1. Lista de actividades

Partiendo de la WBS que se muestra en el plan de Gestión de Alcance, se

desarrolla la lista de actividades del proyecto. En la tabla 7.5 se muestran parte de las
actividades que se desarrollan para el proyecto. El listado de actividades completas se
muestra en el Anexo 1 del proyecto.

Tabla N° 7.5: Lista de actividades del proyecto.

EDT Nombre de tarea

Diseño y construcción de la habilitación industrial del Complejo Maderero de
1
Pucallpa
1.1 Gestión del proyecto
1.1.1 Inicio
1.1.1.1 Reunión de KickOff
1.1.2 Planificación
1.1.2.1 Definir alcance con cliente
1.1.2.2 Actualizar presupuesto
1.1.2.3 Establecer cronograma
1.1.2.4 Identificar y analizar riesgos
1.1.3 Ejecución, seguimiento y control
1.1.3.1 Reunión de seguimiento de proyecto
1.1.3.2 Reunión de seguimiento de personal
1.1.3.3 Reunión con cliente
1.1.3.4 Auditoría de procesos
1.1.4 Cierre
1.1.4.1 Auditioría final
1.1.4.2 Reunión de cierre
1.2 Procura de Servicios Preliminares
1.2.1 Proc. Serv. Mecánica de Suelo
1.2.1.1 Generar TDR Serv. Mecánica de Suelo
1.2.1.2 Publicar solicitud
1.2.1.3 Recepcionar y Evaluar Propuesta Técnica-Económica
1.2.1.4 Elaborar de contrato
1.2.1.5 Realizar otorgamiento de la buena pro y firma de contrato
1.2.2 Proc. Serv. Topografía
1.2.3 Proc. Serv. EIA
1.2.4 Proc. Serv. EIV
1.3 Diseño
1.3.1 Estudios preliminares
1.3.1.1 Est. Mecánica de suelos
1.3.1.2 Est. Topografía
1.3.2 Diseño HUI
1.3.2.1 Dis. Preliminar HUI
1.3.2.2 Dis. Proyecto HUI
1.3.2.2.1 Esp. Arquitectura Proy. HUI
1.3.2.2.2 Esp. Estructura Proy. HUI
1.3.2.2.3 Esp. Sanitarias Proy. HUI
1.3.2.2.4 Esp. Eléctricas Proy. HUI

65
1.3.2.2.5 Esp. Costos y Presupuestos Proy. HUI
1.3.2.3 Expediente técnico HUI
1.3.3 Diseño Edificio
1.3.4 Otros estudios
1.3.4.1 EIA
1.3.4.2 EIV
1.4 Tramitación de Certificados y licencias
1.4.1 Certif. EIA
1.4.1.1 Realizar consolidación de documentación, firmas y derechos de pago
1.4.1.2 Presentar el estudio a entidad
1.4.1.3 Esperar evaluación de EIA (Entidad) e informe de observaciones
1.4.1.4 Levantar observaciones
1.4.1.5 Presentar levantamiento de observaciones
1.4.1.6 Esperar reevaluación de EIA (Entidad), informe de aprobación y emisión de cert.
1.4.2 Certif. EIV
1.4.3 Lic. De HUI
1.4.4 Lic. de Construcción
1.5 Procura de Materiales y Equipos
1.5.1 Material de HUI
1.5.1.1 Mat. instalaciones sanitarias HUI
1.5.1.2 Mat. Instalaciones eléctricas HUI
1.5.1.3 Mat. construcción HUI
1.5.2 Material de Edificio
1.5.3 Equipos de construcción
1.6 Construcción
1.6.1 C. HUI
1.6.1.1 Obras provisionales y trabajos preliminares
1.6.1.2 Trazado de manzaneo
1.6.1.3 Red Sanitaria Principal
1.6.1.4 Red Eléctrica Principal
1.6.1.5 Const. Áreas comunes
1.6.1.6 Lotes Sector 1
1.6.1.7 Lotes Sector 2
1.6.1.8 Lotes Sector 3
1.6.1.9 Lotes Sector 4
1.6.2 C. Edificio
1.6.2.1 Estructuras
1.6.2.1.1 Estruct. 1er piso
1.6.2.1.2 Estruct. 2do piso
1.6.2.2 Instal. Sanitarias
1.6.2.3 Instal. Eléctricas
1.6.2.4 Acabados
1.7 Entrega del complejo
1.7.1 Pruebas finales
1.7.1.1 Realizar pruebas eléctricas
1.7.1.2 Realizar pruebas sanitarias
1.7.1.3 Realizar pruebas de equipos
1.7.2 Liquidación de obra
1.7.2.1 Generar Protocolos y garantías
1.7.2.2 Desarrollar Planos As Built
Fuente: Elaboración propia.

66
7.3.2. Plan de hitos

A continuación, en la figura 7.4, se muestra el plan de hitos del proyecto. Estos

nos ayudarán en la gestión del proyecto y como un medio de comunicación de
objetivos en el transcurso del mismo.

7.3.3. Cronograma

El cronograma del proyecto incluye los hitos (indicados por el cliente y por el
equipo del proyecto), las actividades con sus estimaciones de tiempo y recursos, como
también sus dependencias, la representación cronograma se detalla en la figura N°7.5.
El cronograma completo se muestra en el Anexo 2 del proyecto.

7.3.4. Camino crítico

Adicionalmente, en la Figura N°7.6 se representa con color rojo aquellas tareas

resumen que, de tener variación en tiempo, afectan la duración del proyecto. Esto se
realiza la finalidad de poder hacer un monitoreo con mayor atención.
El camino crítico completo se muestra en el Anexo 3 del proyecto.

67
Figura N° 7.4: Plan de hitos en el proyecto.

HITO Fecha S2 2019 S1 2020 S2 2020 S1 2021 S2 2021 S1 2022

Diseño y construcción de la habilitación industrial del Complejo
Maderero de Pucallpa
Gestión del proyecto
Procura de Servicios Preliminares
H1 Procura de servicios finalizada 16/10/2019
Diseño
H2 Diseño preliminar HUI aprobado 7/12/2019
H3 Diseño HUI finalizado 20/02/2020
H4 Diseño preliminar de Edificio aprobado 25/01/2020
H5 Diseño Edificio finalizado 18/03/2020
Tramitación de Certificados y licencias
H6 Evaluación EIA Aprobada 20/06/2020
H7 Evaluación EIV Aprobada 30/06/2020
H8 Lic. H.U. Industrial Aprobada 29/08/2020
H9 Lic. Construcción Aprobada 28/10/2020
Procura de Materiales y Equipos
H10 Procura material HUI finalizado 31/10/2020
H11 Procura de material Edificio finalizado 15/01/2021
H12 Procura de equipos de construcción finalizado 14/11/2020
Construcción
H13 Veredas finalizadas 15/05/2021
H14 Pistas finalizadas 8/09/2021
H15 Areas comunes HUI validadas 21/10/2021
H16 Lotes sector 1 validado 5/08/2021
H17 Lotes sector 2 validado 22/06/2021
H18 Lotes sector 3 validado 15/09/2021
H19 Lotes sector 4 validado 22/10/2021
H20 Estructuras 1er piso finalizadas 18/05/2021
H21 Estructura de edificio finalizada 14/06/2021
H22 Acabados finalizados 29/09/2021
H23 Edificio validado 9/10/2021
Entrega del complejo
H24 Complejo validado 2/11/2021
H25 Complejo entregado 23/12/2021

Fuente: Elaboración propia.

68
Figura N° 7.5: Cronograma del proyecto.

EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin S2 2019 S1 2020 S2 2020 S1 2021 S2 2021 S1 2022
Diseño y construcción de la habilitación
1 705 días 3/09/2019 31/12/2021
industrial del Complejo Maderero de Pucallpa
1.1 Gestión del proyecto 705 días 3/09/2019 31/12/2021
1.1.1 Inicio 1 día 3/09/2019 3/09/2019
1.1.2 Planificación 10 días 4/09/2019 14/09/2019
1.1.3 Ejecución, seguimiento y control 661 días 3/10/2019 9/12/2021
1.1.4 Cierre 6 días 24/12/2021 31/12/2021
1.2 Procura de Servicios Preliminares 26 días 16/09/2019 16/10/2019
1.2.1 Proc. Serv. Mecánica de Suelo 17 días 16/09/2019 4/10/2019
1.2.2 Proc. Serv. Topografía 17 días 19/09/2019 9/10/2019
1.2.3 Proc. Serv. EIA 17 días 23/09/2019 12/10/2019
1.2.4 Proc. Serv. EIV 17 días 26/09/2019 16/10/2019
1.3 Diseño 173 días 5/10/2019 30/04/2020
1.3.1 Estudios preliminares 34 días 5/10/2019 15/11/2019
1.3.2 Diseño HUI 81 días 16/11/2019 20/02/2020
1.3.3 Diseño Edificio 85 días 9/12/2019 18/03/2020
1.3.4 Otros estudios 35 días 19/03/2020 30/04/2020
1.4 Tramitación de Certificados y licencias 157 días 23/04/2020 28/10/2020
1.4.1 Certif. EIA 50 días 23/04/2020 20/06/2020
1.4.2 Certif. EIV 50 días 2/05/2020 30/06/2020
1.4.3 Lic. De HUI 50 días 1/07/2020 29/08/2020
1.4.4 Lic. de Construcción 50 días 31/08/2020 28/10/2020
1.5 Procura de Materiales y Equipos 115 días 31/08/2020 15/01/2021
1.5.1 Material de HUI 53 días 31/08/2020 31/10/2020
1.5.2 Material de Edificio 65 días 29/10/2020 15/01/2021
1.5.3 Equipos de construcción 41 días 28/09/2020 14/11/2020
1.6 Construcción 331 días 18/09/2020 22/10/2021
1.6.1 C. HUI 331 días 18/09/2020 22/10/2021
1.6.2 C. Edificio 171 días 16/03/2021 9/10/2021
1.7 Entrega del complejo 51 días 23/10/2021 23/12/2021

Fuente: Elaboración propia.

69
 Figura N°7.6: Camino crítico del proyecto.
EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin S2 2019 S1 2020 S2 2020 S1 2021 S2 2021 S1 2022
Diseño y construcción de la habilitación
1 705 días 3/09/2019 31/12/2021
industrial del Complejo Maderero de Pucallpa
1.1 Gestión del proyecto 705 días 3/09/2019 31/12/2021
1.2 Procura de Servicios Preliminares 26 días 16/09/2019 16/10/2019
1.2.2 Proc. Serv. Topografía 17 días 19/09/2019 9/10/2019
1.3 Diseño 173 días 5/10/2019 30/04/2020
1.3.1 Estudios preliminares 34 días 5/10/2019 15/11/2019
1.3.1.2 Est. Topografía 31 días 10/10/2019 15/11/2019
1.3.2 Diseño HUI 81 días 16/11/2019 20/02/2020
1.3.2.1 Dis. Preliminar HUI 19 días 16/11/2019 7/12/2019
1.3.3 Diseño Edificio 85 días 9/12/2019 18/03/2020
1.3.3.1 Dis. Preliminar Edificio 40 días 9/12/2019 25/01/2020
1.3.3.2 Dis. Proyecto Edificio 39 días 27/01/2020 11/03/2020
1.3.3.3 Expediente Técnico Edificio 6 días 12/03/2020 18/03/2020
1.3.4 Otros estudios 35 días 19/03/2020 30/04/2020
1.3.4.2 EIV 34 días 20/03/2020 30/04/2020
1.4 Tramitación de Certificados y licencias 157 días 23/04/2020 28/10/2020
1.4.2 Certif. EIV 50 días 2/05/2020 30/06/2020
1.4.3 Lic. De HUI 50 días 1/07/2020 29/08/2020
1.5 Procura de Materiales y Equipos 115 días 31/08/2020 15/01/2021
1.5.1 Material de HUI 53 días 31/08/2020 31/10/2020
1.5.1.3 Mat. construcción HUI 47 días 7/09/2020 31/10/2020
1.6 Construcción 331 días 18/09/2020 22/10/2021
1.6.1 C. HUI 331 días 18/09/2020 22/10/2021
1.6.1.1 Obras provisionales y trabajos preliminares 35 días 18/09/2020 30/10/2020
1.6.1.2 Trazado de manzaneo 21 días 13/10/2020 5/11/2020
1.6.1.3 Red Sanitaria Principal 36 días 21/10/2020 1/12/2020
1.6.1.4 Red Eléctrica Principal 36 días 6/11/2020 18/12/2020
1.6.1.5 Const. Áreas comunes 263 días 7/12/2020 21/10/2021
1.6.1.5.3 Postes de luz 32 días 19/12/2020 27/01/2021
1.6.1.5.3.1 Postes sector 1 14 días 19/12/2020 6/01/2021
1.6.1.5.4 Veredas 110 días 5/01/2021 15/05/2021
1.6.1.5.4.1 Veredas Sector 1 60 días 7/01/2021 17/03/2021
1.6.1.5.5 Pistas 157 días 2/03/2021 8/09/2021
1.6.1.5.5.1 Pistas Sector 1 77 días 18/03/2021 18/06/2021
1.6.1.5.5.4 Pistas Sector 4 66 días 19/06/2021 8/09/2021
1.6.1.9 Lotes Sector 4 37 días 9/09/2021 22/10/2021
1.7 Entrega del complejo 51 días 23/10/2021 23/12/2021
1.7.1 Pruebas finales 8 días 23/10/2021 2/11/2021
1.7.2 Liquidación de obra 10 días 3/11/2021 13/11/2021
1.7.3 Buffer de proyecto 33 días 15/11/2021 23/12/2021

Fuente: Elaboración propia.

70
7.4 Plan de Gestión de costos

7.4.1. Presupuesto

El presupuesto del proyecto corresponde a la sumatoria de los costos de los

paquetes de trabajo y cuentas de control, incluyendo los costes debido a la gestión del
proyecto; así como las reservas para los riesgos conocidos e incertidumbre total.

Los costes de actividades son acumulados según cuentas de control del 2do nivel
de la EDT. Los otros costes son aquellos costos indirectos del proyecto. Como
resultado de los costes de actividades se obtiene la siguiente tabla 7.6

Tabla N° 7.6: Coste de actividades.

Descripción Valor (US$)

Gestión del proyecto 171,142
Procura de Servicios Preliminares 4,091
Diseño 154,545
Tramitación de Certificados y licencias 9,673
Procura de Materiales y Equipos 9,697
Construcción 21,575,758
Entrega del complejo 40,303
Coste de actividades 21,965,208
Fuente: Elaboración propia.

Los valores de la cuenta de control del 2do nivel han sido obtenidos según la figura
7.7.

71
 Figura N°7.7: Cuentas de control del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

72
Mientras que los otros costes se muestras en la tabla 7.7.

Tabla N° 7.7: Otros costes del proyecto.

Descripción Valor (US$)

Salarios 120,000
Alquiler 36,000
Licencias de software 14,000
Otras licencias 5,000
Financiación 498,365
Traslado 10,000
Otros costes 683,365
Fuente: Elaboración propia.

El margen de contingencia es la reserva para contingencias de los riesgos

identificados del proyecto. Este valor se obtiene del plan de riesgos.
El margen de gestión se adiciona para afrontar los riesgos no identificados
inicialmente y que aparezcan durante el proyecto. Debido a que la empresa no cuenta
con experiencia de éste tipo de proyectos en la región selva, se decide colocar un
margen de 2%.
Posteriormente se obtiene el presupuesto final detallado en la tabla 7.8.

Tabla N° 7.8: Presupuesto final del proyecto.

Descripción Valor (US$)

Gestión del proyecto 171,142
Procura de Servicios Preliminares 4,091
Diseño 154,545
Tramitación de Certificados y licencias 9,673
Procura de Materiales y Equipos 9,697
Construcción 21,575,758
Entrega del complejo 40,303
Coste de actividades 21,965,208
Otros costes 683,365
Coste del proyecto 22,648,573
Margen de contingencia 849,000
Línea base de costes 23,497,573
Margen de gestión (2%) 452,971
Presupuesto final 23,950,544
Fuente: Elaboración propia.

73
 Finalmente, el valor de venta del proyecto se compone del presupuesto inicial,
adicionando el beneficio esperado de la empresa.

Por política de la empresa, esta espera en sus proyectos ganancias en un rango de

20% a 25%. En este proyecto el margen esperado es de 20%, habiéndose reducido al
mínimo debido a la espera de tener mayor presencia en la zona.
Finalmente obtenemos los resultados de la tabla 7.9.

Tabla N° 7.9: Precio de venta del proyecto.

Descripción Valor (US$)

Presupuesto final 23,950,544
Beneficio 4,849,456
Valor venta 28,800,000
+ IGV 5,184,000
Precio de venta (inc. IGV) 33,984,000
Fuente: Elaboración propia.

7.4.2. Análisis de los resultados

En la Figura 7.8 se muestra la división de tipos de estudios subcontratados para el

proyecto.

Figura N°7.8: Estudios subcontratados

ESTUDIOS SUBCONTRATADOS
$6,061
11%

$18,182 $6,061
33% 11%
Topográfico
Mecánica de suelos
Impacto ambiental
Impacto vial

$24,242
45%

Fuente: Elaboración propia.

74
 Las contrataciones para el estudio de Impacto Ambiental y Vial cubren el 88%
del valor total subcontratado. Se debe priorizar el seguimiento a estos dos estudios. En
la Figura 7.9 se muestra la distribución de recursos según las cuentas de control del
2do nivel de la EDT.

Figura N°7.9: Costes por cuenta de control

CUENTA DE CONTROL

Entrega del complejo $40,303

Construcción $21,575,758

Procura de Materiales y Equipos $9,697

Tramitación de Certificados y licencias $9,673

Diseño $154,545

Procura de Servicios Preliminares $4,091

Gestión del proyecto $171,142

$- $10,000,000 $20,000,000

Fuente: Elaboración propia.

Cerca del 98% corresponde a la fase de construcción, ya que en ella se imputan

los costos de maquinaria, mano de obra y materiales. El control sobre esta fase debe
ser prioritaria para evitar sobrecostos. En la Figura 7.10 se muestra el tipo de recurso
usado en la construcción.

Figura N°7.10: Tipo de recursos para construcción.

TIPO DE RECURSO CONSTRUCCIÓN

$1,510,303
7%

$9,709,091 Servicio
45%
Material
Mano de obra
$10,356,364
48%

Fuente: Elaboración propia.

75
 Los costes de material son los de mayor incidencia en la construcción; sin
embargo, la diferencia con la mano de obra no es grande. Buscar el ahorro de costo en
estos dos tipos de recursos será lo más beneficioso para el proyecto. En la Figura 7.11
se muestra el tipo de los recursos usados en el proyecto.

Figura N°7.11: Recursos interno o externos.

RECURSOS INTERNO Y EXTERNO

$10,037,081 ; Recurso externo

46%
$11,928,127 ; Recurso interno
54%

Fuente: Elaboración propia.

Los recursos externos superan en 8% al recurso interno del proyecto, esto nos
pone una alerta ya que los recursos externos suelen tener costes reales con mayor
variabilidad.

7.4.3. Plan de tesorería

Para realizar la estimación de ingresos vs egresos de dinero, utilizamos la curva S

la cual nos muestra el costo acumulado del proyecto a lo largo del tiempo, y también
el plan de pagos del cliente.
A continuación, en la Figura 7.12, se muestra la Curva S del Proyecto.

76
Figura N°7.12: Curva S del Proyecto.

Curva S
$25,000,000

$20,000,000

$15,000,000

$10,000,000

$5,000,000

$-

Jul-21
Jul-20
Mar-20

Ago-20

Mar-21

Ago-21
Oct-19

Oct-20

Oct-21
Jun-21
Set-19

Set-20

Set-21
Dic-19

Abr-20

Jun-20

Dic-20

Dic-21
Abr-21
Feb-20

Feb-21
Ene-20

Ene-21
Nov-19

Nov-20

Nov-21
May-20

May-21
Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, según contrato, en la tabla 7.10 se detalla la forma de pago del

cliente:

Tabla N° 7.10: Forma de pago del cliente.

Plan de pagos Mes % Monto (US$)

1er pago Set-19 5% 1,440,000
2do pago Abr-20 10% 2,880,000
2er pago Nov-20 15% 4,320,000
4to pago Jun-21 25% 7,200,000
5to pago Set-21 35% 10,080,000
6to pago Nov-21 5% 1,440,000
7mo pago Dic-21 5% 1,440,000
TOTAL 100% 28,800,000
Fuente: Elaboración propia.

Como resultado de la curva S y la forma de pago obtenemos la siguiente gráfica

del flujo de efectivo en la Figura 7.13.

77
Figura N° 7.13: Flujo de efectivo del proyecto.

FLUJO DE EFECTIVO
$35,000,000
$30,000,000
$25,000,000
$20,000,000
$15,000,000
$10,000,000
$5,000,000
$-
Mar-20

Ago-20

Mar-21

Ago-21
Oct-19

Oct-20

Jul-21

Oct-21
Jul-20

Jun-21
Set-19

Dic-19

Abr-20

Jun-20

Set-20

Dic-20

Abr-21

Set-21

Dic-21
Feb-20

Feb-21
Ene-20

Ene-21
Nov-19

Nov-20

Nov-21
May-20

May-21
COSTO ACUMULADO PAGO ACUMULADO

Fuente: Elaboración propia.

De la gráfica podemos observar que a partir del mes de marzo 2021 los costos
acumulados superan al ingreso de dinero del proyecto. Si bien en el mes junio 2021 se
recibe un pago adicional, continuamos con un déficit en el flujo de dinero. Finalmente,
con el pago que se recibe en el mes setiembre 2021, el flujo de efectivo vuelve a ser
positivo para la empresa. Estas variaciones se muestran en la figura N°7.14.

Figura N°7.14: Análisis de flujo de efectivo del proyecto.

FLUJO DE EFECTIVO
$35,000,000
$30,000,000
$25,000,000
$20,000,000
$15,000,000
$10,000,000
$5,000,000
$-
Mar-20

Mar-21
Ago-20

Jul-21
Ago-21
Oct-19

Dic-19

Jul-20

Oct-20

Dic-20

Oct-21
Jun-21

Dic-21
Abr-20

Jun-20
Set-19

Set-20

Set-21
Nov-19

Nov-20

Abr-21

Nov-21
Feb-20

Feb-21
Ene-20

Ene-21
May-20

May-21

COSTO ACUMULADO PAGO ACUMULADO

Fuente: Elaboración propia.

78
 El periodo de déficit se detalla en la tabla N°7.11.

Tabla N° 7.11: Periodo de déficit de efectivo del proyecto.

Costo acumulado Pago acumulado

Mes (US$) (US$) Déficit (US$)
Feb-21 7,380,220 8,640,000 -
Mar-21 11,029,360 8,640,000 -2,389,360
Abr-21 14,722,921 8,640,000 -6,082,921
May-21 18,505,325 8,640,000 -9,865,325
Jun-21 20,665,728 15,840,000 -4,825,728
Jul-21 21,926,289 15,840,000 -6,086,289
Ago-21 22,559,244 15,840,000 -6,719,244
Set-21 22,878,395 25,920,000 -
Fuente: Elaboración propia.

Cabe mencionar que los costos acumulados indicados en la tabla N°7.11 no

consideran los costos por intereses del préstamo requerido para financiar el proyecto.

7.4.4. Financiación

Considerando que los pagos del cliente se realizan a inicio de mes, la empresa
tiene que solicitar préstamos para poder cubrir sus costos mientras que espera los
depósitos del cliente. Estos préstamos se detallan en la tabla N°7.12.

Tabla N° 7.12: Préstamos requeridos.

Costo acum. Pago acum. Deficit Préstamo Préstamo a

Amortización
Mes (Fin de mes) (Ini. de mes) acumulado requerido solicitar
(US$)
(US$) (US$) (US$) (US$) (US$)
Feb-21 7,380,220 8,640,000 - - - -
Mar-21 11,058,647 8,640,000 2,418,647 2,418,647 2,500,000 -
Abr-21 14,825,184 8,640,000 6,185,184 3,685,184 3,700,000 -
May-21 18,727,106 8,640,000 10,087,106 3,887,106 3,900,000 -
Jun-21 20,961,569 15,840,000 5,121,569 -4,978,431 - 4,900,000
Jul-21 22,318,144 15,840,000 6,478,144 1,278,144 1,300,000 -
Ago-21 23,057,608 15,840,000 7,217,608 717,608 800,000 -
Set-21 23,376,759 25,920,000 -2,543,241 -9,551,499 - 9,198,365

Fuente: Elaboración propia.

79
 Para el cálculo del financiamiento, se espera una tasa efectiva anual (TEA) de
15% del banco. A continuación, se muestra la tabla N°7.13 detallada sobre los
préstamos solicitados y los intereses generados en el transcurso de los meses de
déficit.

Tabla N° 7.13: Préstamos solicitados e intereses generados.

Deuda
Préstamo Amortización Deuda final
Mes inicial Interés (US$)
(US$) (US$) (US$)
(US$)
Feb-21 - - - - -
Mar-21 2,500,000 - 2,500,000 29,287 2,529,287
Abr-21 3,700,000 - 6,229,287 72,976 6,302,263
May-21 3,900,000 - 10,202,263 119,519 10,321,782
Jun-21 - 4,000,000 6,321,782 74,059 6,395,841
Jul-21 1,800,000 - 8,195,841 96,014 8,291,854
Ago-21 800,000 - 9,091,854 106,510 9,198,365
Set-21 - 9,198,365 - - -
498,365
TOTAL
Fuente: Elaboración propia.

Observamos que, debido al préstamos, el proyecto tiene un gasto financiero de

US$498,365. Este gasto financiero está considerado dentro de los costes del proyecto.

80
7.5 Plan de Gestión de calidad
“La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido. Se implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y
procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo
durante todo el proyecto, según corresponda” (PMBOK 6ta. Ed.).

7.5.1. Plan de control de calidad

En el Plan de control de calidad se detalla cómo debe ser el proceso que garantice
la calidad del proyecto. Este plan debe dar respuesta a cuestiones como qué
actividades se llevarán a cabo, qué recursos serán necesarios o quiénes serán los
encargados de aplicar el Plan de Calidad. Para la presente tesis se ha elegido,
desarrollar el Plan de Calidad en los siguientes entregables: Red eléctrica principal
(tabla N°7.14), pistas y veredas (tabla N°7.15), y construcción de Salas de Usos
Múltiples - SUM (tabla N°7.16).

81
Tabla N° 7.14: Control de calidad en entregable “Red eléctrica principal”.

E1: RED ELÉCTRICA PRINCIPAL (Instalación de postes de la red eléctrica principal)

Criterio de
Responsable Muestra /
Actividades de Control Tipo aceptación,
de Actividad Frecuencia
Referencias / Normas
Recepción de materiales

Verificación de Inspección Gestor de EETT de OC. A la recepción

dimensiones, visual. Calidad de materiales.
características y estado
físico de los postes.
Verificación de Ensayo a Gestor de NTP 339.027, Postes Según plan de
resistencia de los postes. flexión y Calidad de concreto armado muestreo (por
rotura. para líneas aéreas tamaño de lote).
(INDECOPI)
Ejecución
Verificación de ubicación Inspección Gestor de Según expediente Previa
de postes por inspección visual Calidad técnico de alumbrado instalación de
de planos. mediante exterior. todos los postes.
check list.
Producto acabado
Verificación de la Prueba con Gestor de Código Nacional de A todos los
compactación y teodolito. Calidad Electricidad postes
alineamiento de los (MINEM). instalados.
postes.
Empotramiento de los Inspección Gestor de NTP 339.027, Postes A todos los
postes. visual Calidad de concreto armado postes
mediante para líneas aéreas instalados.
check list. (INDECOPI)

Fuente: Elaboración propia.

82
Tabla N° 7.15: Control de calidad en entregable “Pistas y Veredas”.

E2: PISTAS Y VEREDAS

Actividades de Control Tipo Responsable Criterio de Muestra /
de Actividad aceptación, Frecuencia
Referencias / Normas
Recepción de materiales
Asentamiento de concreto Prueba Cono Gestor de NTP 339.114. 2 muestras por
fresco. de Abrams Calidad Concreto, concreto lote
premezclado.
NTP 339.035 Método
de ensayo para la
medición del
asentamiento de
concreto.
Temperatura del concreto Medición de Gestor de NTP 339.114 2 muestras por
fresco. temperatura. Calidad Concreto, concreto lote
premezclado.
Medición de contenido de Método de Gestor de NTP 339.083 / ASTM 2 muestras por
aire en el concreto fresco. presión. Calidad C 231 lote
Ejecución
Medición de viscosidad Ensayo de Gestor de ASTM D1559 2 muestras por
de la carpeta asfáltica viscosidad Calidad lote
rotacional
Medición de compresión Ensayo de Gestor de NTP 339.034 / ASTM 1 muestra por
de concreto resistencia a la Calidad C 39 lote
compresión
Verificación de Ensayo de Gestor de ASTM D-1557 o UNE 1 muestra por
compactación máxima de Compactación Calidad 103-501-94 tipo de suelo
terreno PROCTOR (según estudio
MODIFICAD de mecánica de
O suelo).
Control del producto acabado
Medición de rugosidad Prueba de Gestor de ASTM E950 Por tramos de
del pavimento. Índice de Calidad “Standard Test 200m.
Rugosidad Method for Measuring

83
 Internacional the Longitudinal
(IRI) Profile of
Traveled Surfaces with
an Accelerometer
Established Inertial
Profiling Reference”
Evaluación de deflexión y Prueba de Gestor de MTC E1002-2000, Por tramos de
deformación del Viga Calidad Medida de la 200m.
pavimento. Benkelman. Deflexión y
Determinación del
Radio de Curvatura de
un Pavimento Flexible
Empleando la Viga
Benkelman

Fuente: Elaboración propia.

84
Tabla N° 7.16: Control de calidad en entregable “Construcción de SUM”.

E3: CONSTRUCCIÓN DE SALA DE USOS MÚLTIPLES (SUM)

Actividades de Tipo Responsable Criterio de Muestra /
Control de Actividad aceptación, Frecuencia
Referencias /
Normas
Recepción de materiales
Verificación de Check list de Gestor de EETT. Una vez por
especificaciones materiales Calidad lote de compra
técnicas de materiales requeridos. realizada.
recibidos (pisos,
puertas, ventanas,
luminaria, etc).
Verificación de emisión Check list de Gestor de Cronograma de Cada 2
de orden de compra de materiales a Calidad compras y EETT. semanas.
materiales. comprar.
Control de ejecución
Verificar nivel de piso y Prueba de Gestor de Según Expediente Cada día
suelo. plomada. Calidad Técnico. durante la
ejecución.
Control del producto acabado
Verificación de Check list Gestor de EETT. Finalizado los
especificaciones con requisitos Calidad requisitos de
técnicas del expediente de arquitectura y
de arquitectura. arquitectura y acabados.
acabados.
Actas de preentrega por Acta de Gestor de Según EETT. Un acta por
partidas finalizadas. finalización Calidad partida, al
por partida. finalizar cada
una de ellas.

Fuente: Elaboración propia.

85
7.5.2. Gestión de la calidad

a) Auditorías
Las auditorías serán enfocadas en las diversas fases del proyecto, Se realizarán
auditorías programadas con el fin de identificar no conformidades y verificar el
cumplimiento de los procedimientos establecidos, las auditorías programadas se
visualizan en la tabla N° 7.17.

b) Mejora de los procedimientos de gestión

En la figura N° 7.15 se presenta el flujo que se seguirá para analizar y registrar las
no conformidades y acciones de mejora.

Figura N° 7.15: Flujo de identificación y análisis de acciones de mejora y no conformidades

identificados.

Identificación de no Análisis de no
Definición de acciones
conformidades y/o conformidades (causa/
de corrección
acción de mejora raíz) y acción de mejora

Plantear acciones
Seguimiento y Cierre Registro de mejora,
correctivas y
de Oportunidades de acciones correctivas o
preventivas / acciones
Mejora preventivas
de mejora aprobados

Fuente: Elaboración propia.

En la tabla N°7.18 se presenta la ficha de mejora de los procedimientos de

gestión, donde se analizan las incidencias registradas y solucionadas a fin de
determinar acciones que eviten que estas vuelvan a suceder en el futuro.

86
 Tabla N° 7.17: Auditorías programadas durante el proyecto.

NORMATIVA CRITERIO DE
FASE FRECUEN. RESPONS.
APLICABLE ACEPTACIÓN
90% de cumplimiento de
procesos definidos en
Procura de
Decreto Legislativo N° 295 1 por cada Gestor de planificación.
Servicios
Código Civil del Perú fase. Calidad Cumplimiento del 100 %
Preliminares
de las cláusulas de los
Contratos.
Reglamento Especial de
90% Porcentaje de
Habilitación Urbana y
Gestor de informes de gestión y
Diseño Edificación. Decreto 2 auditorías.
Calidad avances presentados,
Supremo N° 012-2019-
evaluados y socializados.
VIVIENDA 19.03.2019
Ley N° 30494 Ley que
Tramitación Modifica la Ley 29090, Ley 90% Porcentaje de
de de Regulación de Gestor de informes de gestión y
1 auditoría.
certificados y Habilitaciones Calidad avances presentados,
licencias Urbanas y de Edificaciones. evaluados y socializados.
Arts. 10, 16 y 31.
90% de cumplimiento de
procesos definidos en
Procura de
Decreto Legislativo N° 295 1 por cada Gestor de planificación.
materiales y
Código Civil del Perú fase. Calidad Cumplimiento del 100 %
equipos
de las cláusulas de los
Contratos.
Reglamento Nacional de 90% de registros, reportes,
Edificaciones Decreto Gestor de actas y check list
Construcción 2 auditorías.
Supremo N° 011-2006- Calidad debidamente llenados y
VIVIENDA almacenados.
Reglamento Nacional de
Entrega del Edificaciones Decreto Gestor de 100% de quejas, reclamos
1 auditoría.
complejo Supremo N° 011-2006- Calidad y sugerencias resueltas
VIVIENDA

Fuente: Elaboración propia.

87
 Tabla N° 7.18: Ficha de mejora de los procedimientos de gestión.

IDENTIFICACIÓN LA DE MEJORA EJECUCIÓN Y CONTROL DE MEJORA

Descripción
de la Acciones de Responsables Indicadores de
Fecha de Periodo de
N° Situación mejora Aprobación de la ejecución medición de la
revisión Ejecución
Actual / No propuesta de la acción acción
conformidad
01 16.09.2019 Presentación Supervisión Project Plazo de Gestor de Número de visitas
de entregables del Manager de ejecución Calidad al terreno.
del Servicio de desarrollo la Empresa del Servicio Número de
Topografía del Servicio de revisiones a los
de Topografía procesos del
Topografía Servicio de
Topografía.

Fuente: Elaboración propia.

88
7.6 Plan de gestión de recursos humanos
“Es de suma importancia en cualquier tipo de organización, la definición de la
política de personal en general, esta aseveración es más notable en el caso de
empresas de servicios, debido a que en muchas ocasiones el producto resulta
inseparable de la persona que lo presenta, en nuestro proyecto, el personal
básicamente estará vinculado con el sector construcción e industrial” (IDEPA -
Instituto de Desarrollo Económico del Principado de Asturias, 2019).

7.6.1. Estructura organizativa del proyecto

a) Comité de seguimiento
El Comité de Seguimiento, que involucra a los ejecutivos con alta necesidad de
información, está compuesto por:

 Asociación de Madereros de Pucallpa (Sponsor externo – Cliente)

 Project Manager del Cliente
 Gerente General de la Empresa APERY (Sponsor interno)
 Project Manager de la Empresa APERY
 Jefe de Administración y Contabilidad
 Jefe de Operaciones
 Jefe de Proyectos y Presupuestos

b) Equipo de trabajo
El equipo de trabajo es el responsable de realizar las actividades necesarias para
completar los entregables del proyecto, está compuesto por:

 Jefe de Ingeniería
- Asistente de Ingeniería
- Especialista Sanitario – Asistente
- Especialista Eléctrico – Asistente
- Especialista Estructural – Asistente
- Arquitecto - Asistente
- Especialista en Metrados y Presupuesto – Asistente
- Contratista Topógrafo

89
 - Contratista Geólogo
- Contratista Especialista Ambiental
- Contratista Especialista Transporte

 Jefe de Obra
- Supervisor de Seguridad y Salud
- Supervisor de Obra
- Almacenero
- Topógrafo
- Residente de Obra y Cuadrillas 1, 2, 3 y 4

c) Equipo de gestión
En la tabla N° 7.19, se muestra al equipo de gestión del proyecto que está liderado
por el Project manager y los miembros involucrados en la realización del proyecto a lo
largo de todo su ciclo de vida, diferenciando los recursos internos y externos; cada
miembro realiza un trabajo conjunto para lograr los objetivos, formen o no parte del
equipo de dirección del proyecto.

Tabla N° 7.19: Equipo de gestión del proyecto.

Recursos internos Recursos externos

 Project Manager  Contratista Topógrafo
 Asistente del Project Manager  Contratista Geólogo
 Jefe de Compras - Asistente  Contratista Esp. Ambiental
 Gestor de Calidad  Contratista Esp. Transporte
 Tramitador
 Departamento de Administración
y Sistemas
 Departamento de RR.HH.
 Departamento Contable
 Departamento Legal

Fuente: Elaboración propia.

90
d) OBS

La preparación de la OBS (Organizational Breakdown Structure) utiliza un

proceso similar a la de la WBS, pero para la estructura de la organización. Para la
gestión del proyecto se desglosa el equipo del proyecto en unidades organizativas que
tendrán responsabilidades específicas, tal y como se muestra en la figura N° 7.16.

7.6.2. Roles y responsabilidades

a) Descripción de puestos laborales

El Project manager es el líder del proyecto, el responsable de la gestión hasta el
cumplimiento de los objetivos del proyecto. En la tabla 7.20 se detallan los roles y
responsabilidades del Project Manager.
Tabla N° 7.20: Roles y responsabilidades del Project Manager.
PROJECT MANAGER
RESUMEN
Es el profesional responsable de la gestión y organización del proyecto, del cumplimiento de los
objetivos y de su finalización con éxito, para ello debe impartir las tareas y actividades a ser
ejecutadas entre los miembros de su equipo en función de sus habilidades y competencias.
Un gestor de proyectos, debe tener entre otros deberes y responsabilidades la capacidad de
negociación con los clientes, la definición de las metas, la estimación del tiempo y el presupuesto
con el que se va a llevar a cabo el proyecto.

PRINCIPALES DEBERES Y RESPONSABILIDADES

- Planificar y coordinar con los stakeholders involucrados en el proyecto, desde el
sponsor, el cliente, los altos ejecutivos y el equipo de trabajo.
- Gestionar y controlar los recursos humanos y materiales asignados al proyecto.
- Liderar el trabajo de los miembros del equipo encargado de ejecutar el proyecto.
- Monitorear el cumplimiento de las tareas y actividades en cada fase del proyecto, así
como tener el control de los riesgos e imprevistos.
- Incluir el proceso de control de cambios durante el desarrollo del proyecto.

REQUISITOS
- Título profesional de Arquitecto / Ing. Civil colegio y habilitado
- Experiencia mínima de 10 años en el ámbito público y privado, con especialidad en el
sector inmobiliario e infraestructura industrial
- Grado de Magister (Infraestructura/Construcción.

Fuente: Elaboración propia.

91
 Figura N° 7.16: Organization breakdown structure.

ADMIN. Y (SPONSOR EXT)

(SPONSOR INT)
CONTABILIDAD ASOCIACION DE
GERENTE GENERAL
APERY
MADEREROS DE
PUCALLPA
COMITÉ DE
OPERACIONES
SEGUIMIENTO
PROJECT
PROJECT
PROYECTOS Y MANAGER
MANAGER
PRESUESTOS (CLIENTE)

ASISTENTE
PROJECT
MANAGER GESTOR DE
JEFE DE
CALIDAD EQUIPO DE GESTIÓN
COMPRAS
(Recursos Internos)
ASISTENTE DE TRAMITADOR
COMPRAS

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
JEFE DE DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
JEFE DE OBRA ADMINIST. Y RECURSOS
INGENIERIA
EQUIPO DE SISTEMAS HUMANOS
CONTABLE LEGAL

ASIST. TRABAJO SUPERVISOR DE

SUPERVISOR DE
SEGURIDAD Y
INGENIERÍA OBRA
SALUD

ESPECIALISTA ASISTENTE
ALMACENERO TOPOGRAFO
SANITARIO SANITARIO

ESPECIALISTA ASISTENTE RESIDENTE DE

ELECTRICO ELECTRICO OBRA

ESPECIALISTA ASISTENTE
ESTRUCTURAL ESTRUCTURAL
CUADRILLA 1 CUADRILLA 2 CUADRILLA 3 CUADRILLA 4

ASISTENTE
ARQUITECTO
ARQUITECTURA
CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ CAPATAZ
ESPECIALISTA
ASISTENTE
METRADOS Y
METRADOS OPERARIO OPERARIO OPERARIO OPERARIO
PRESUPUESTOS

CONTRATISTA
ESP. AMBIENTAL PEON PEON PEON PEON

CONTRATISTA
TOPOGRAFO

CONTRATISTA
GEOLOGO
EQUIPO DE GESTIÓN
CONTRATISTA (Recursos Externos)
ESP.
TRANSPORTE

Fuente: Elaboración propia.

92
 El Jefe de Obra, es el responsable de la etapa de ejecución del proyecto hasta su
término, en cumplimiento de las especificaciones técnicas y presupuesto. En la tabla
7.21 se detallan los roles y responsabilidades del Jefe de Obra.

Tabla N° 7.21: Roles y responsabilidades del Jefe de Obra

JEFE DE OBRA
RESUMEN
El Jefe de Obra planifica, organiza, dirige, controla y evalúa el proyecto de construcción de
inicio a fin, supervisando el trabajo y el tiempo de ejecución, el cumplimiento de las
especificaciones técnicas y el presupuesto asignado.
Adicionalmente, el Jefe de Obra se encarga de la asignación de las tareas y actividades del
personal a su cargo, y que éstas sean cumplidas de manera eficiente y eficaz.

PRINCIPALES DEBERES Y RESPONSABILIDADES

- Administrar el desempeño del trabajo de los recursos humanos y materiales asignados a la
ejecución del proyecto.
- Supervisar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de la obra, incluyendo los
procesos de control de Calidad y cuidado del Medio Ambiente.
- Supervisar la ejecución de la obra, en cumplimiento de los requisitos y/o condiciones de los
materiales y servicios que prestan los proveedores.
- Evaluar la contratación del personal y proveedores de servicios para la ejecución de la obra.
- Monitorear el cumplimiento del Plan de Seguridad y Salud durante el desarrollo del trabajo
del personal a su cargo.
- Apoyo técnico al Ingeniero Residente de Obra, a fin de garantizar un efectivo y eficaz
cumplimiento de las actividades designadas para la ejecución de obra.
- Proponer al Project Manager, las acciones de mejora en el desarrollo de los trabajos de obra a
su cargo.
- Presentar ante el Project Manager el Informe final y la documentación técnica para el cierre
de obra.

REQUISITOS
- Ing. Civil, colegiado y habilitado
- 05 años de experiencia mínima en el sector construcción
- 03 años de experiencia como mínimo en el sector industrial

93
 - Capacidad para trabajar a presión
- Capacidad para trabajar en equipo
- Obtención de resultados
- Comportamiento ético
- Atención a los detalles

Fuente: Elaboración propia.

El Jefe de Ingeniería es el profesional encargado de la planificación del proyecto de

construcción. En la tabla 7.22 se detallan los roles y responsabilidades del Jefe de
Ingeniería.

Tabla N° 7.22: Roles y responsabilidades del Jefe de Ingeniería.

JEFE DE INGENIERÍA
RESUMEN
Es el encargado de la planificación del proyecto de construcción, los costos y la seguridad de las
estructuras.
Tiene a su cargo al staff de profesionales especialistas de la empresa: Ing. Sanitario, Ing. Eléctrico,
Ing. Estructural, Arquitecto y el Especialista en Metrados y Presupuestos.
PRINCIPALES DEBERES Y RESPONSABILIDADES
- Organizar todo el proyecto de principio a fin; incluyendo el establecimiento de un plan
general, de los objetivos del proyecto y el cronograma.
- Organizar las reuniones y ser el responsable de conseguir mediante la coordinación, que los
miembros del equipo trabajen en equipo.
- Asignar a los miembros del equipo funciones específicas dentro del proyecto, para ello debe
conocer las distintas competencias de los miembros del equipo y asignar en forma lógica y
objetiva las funciones para que el proyecto llegue a buen puerto y en los plazos
establecidos.
- Responsable de establecer e implementar las técnicas de comunicación que permita al
equipo de trabajo identificar claramente los objetivos del área bajo su dirección.
- Gestionar el talento de las personas que trabajan con él, incluyendo el conocimiento de
todas aquellas herramientas que le permitan una mejor gestión de las personas y los
objetivos del proyecto.
- Responsable del control y monitoreo del proyecto; y de la aplicación de medidas correctivas

94
 inmediatas para reconducir el proyecto.
- Realizar análisis lógicos, identificar los problemas, buscar e interpretar información
significativa para poder compartir y coordinar datos relevantes con los miembros del
equipo.

REQUISITOS
- Ing. Civil, colegiado y habilitado
- 10 años de experiencia mínima en el sector construcción
- 5 años de experiencia mínima en el sector industrial
- Capacidad para trabajar a presión
- Capacidad para trabajar en equipo
- Capacidad del liderazgo

Fuente: Elaboración propia.

b) Matriz de asignación de responsabilidades

Para ilustrar la matriz de asignación de responsabilidades (RAM), se utiliza la
matriz denominada RACI, cuyas siglas en inglés tiene el siguiente significado:
Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed (I).

 Responsable: Persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada.

 Accountable: Persona que rinde cuentas sobre la actividad, también definido
como la autoridad final de aprobación.
 Consultado: Aquellos que, no estando directamente implicados en el desarrollo de
las actividades, se les solicita opiniones, y con quien exista una comunicación
bidireccional.
 Informado: Aquellos que se mantienen al día sobre los progresos, a menudo sólo
cuando la tarea se termina o entrega.
En la Figura N°7.17 se detalla la Matriz RACI.

95
 Figura N° 7.17: Matriz RACI.

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE LA HABILITACIÓN URBANA INDUSTRIAL DEL COMPLEJO MADERERO DE PUCALLPA

Sponsor (cliente) Asoc. de Madereros de Pucallpa

Sponsor (Gerente General de la Emp. APERY S.A.)

Departamento de Administ.y Sistemas

Supervisor de Seguridad y Salud

Contratista Ing. de Transportes

Especialista Metrados y Presup.
Asistente del Jefe de Ingeniería
Asistente de Project Manager
Project Manager (Empresa)

Contratista Ing. Ambiental

Project Manager (Cliente)

Contratista Ing. Geólogo

Departamento Contable
Especialista Estructural
Contratista Topógrafo

Departamento RR.HH.
Asistente de Compras

Departamento Legal
Especialista Sanitario

Especialista Eléctrico
Supervisor de Obra

Residente de Obra
Gestor de Calidad

Jefe de Ingeniería
Jefe de Compras

Jefe de Obra

Almacenero
Tramitador

Arquitecto
Topógrafo

Operario
Capataz

Peón
ID ACTIVIDAD

1.1 Gestión del Proyecto

1.1.1 Inicio I A R C
1.1.2 Planificación I A R C
1.1.3 Ejecución, Seguimiento y Control I C R A
1.1.4 Cierre A I R C
1.2 Procura de Servicios Preliminares
1.2.1. Servicios
1.2.2.1 P. Servicio de Mecánica de Suelos I A R C
1.2.2.2 P. Servicio de Topografia I A R C
1.2.2.3 P. Servicio de E.I.A. I A R C
1.2.2.4 P. Servicio de E.I.V. I A R C
1.3 Diseño
1.3.1 Estudios preliminares
1.3.1.1 Mecánica de suelos I C R A
1.3.1.2 Topografía I C R A
1.3.2 Diseño Habilitación Urbana Industrial
1.3.2.1 Diseño Preliminar H.U.I. I C A R
1.3.2.2 Proyecto H.U.I. I I C A R
1.3.2.3 Expediente Técnico H.U.I. I I A C R
1.3.3 Diseño de Edificio
1.3.3.1 Diseño Preliminar Edificio I I C A R
1.3.3.2 Proyecto de Edificio I I A C R
1.3.3.3 Expediente Técnico Edificio I I A C R
1.3.4 Otros Estudios
1.3.4.1 Estudio de Impacto Ambiental I C A R
1.3.4.2 Estudio de Impacto Vial I C A R
1.4 Tramitacion de Certificados y Licencias
1.4.1 Certificado EIA C A R
1.4.2 Certificado EIV C A R
1.4.3 Licencia de H.U.I. I C A
1.4.4 Licencia de Construcción I C A

96
 1.5 Procura de Materiales y Equipos
1.5.1 Material de H.U.I. I R A C
1.5.2 Material de Edificio I R A C
1.5.3 Equipos de Construcción I R A C
1.6 Construcción
1.6.1 Construcción H.U.I.
1.6.1.1 Red Sanitaria Principal I R A C
1.6.1.2 Red Eléctrica Principal I R A C
1.6.1.3 Pórtico de Ingreso y Control I R A C
1.6.1.4 Perímetro I R A C
1.6.1.5 Zona de Parqueo I R A C
1.6.1.6 Pistas y veredas I R A C
1.6.1.7 Lotes Sector 1 I R A C
1.6.1.8 Lotes Sector 2 I R A C
1.6.1.9 Lotes Sector 3 I R A C
1.6.1.10 Lotes Sector 4 I R A C
1.6.2 Construcción de Edificio
1.6.2.1 Obras Provisionales y Trab. Prelimin. I A R C
1.6.2.2 Estructura I A R C
1.6.2.3 Recepción y hall principal I A R C
1.6.2.4 Caja de escalera I A R C
1.6.2.5 SUM I A R C
1.6.2.6 SS.HH. 1er. Piso I A R C
1.6.2.7 SS.HH. 2do. Piso I A R C
1.6.2.8 Oficinas Administrativas 1er. Piso I A R C
1.6.2.9 Oficinas Administrativas 2do. Piso I A R C
1.6.2.10 Cafetería I A R C
1.7 Entrega del Complejo
1.7.1 Pruebas
1.7.2 Liquidación de obra
1.7.2.1 Protocolos y garantías I A C R
1.7.2.2 Planos As Built I A C R

Fuente: Elaboración propia.

97
7.6.3. Plan de utilización de los recursos

A continuación, presentamos los cuadros con la utilización que se tendrá de los

recursos:

a) Project manager, es el responsable por el cumplimiento de los objetivos del

proyecto, en la figura N°7.18 se muestra el porcentaje de trabajo asignado a lo
largo del ciclo de vida del proyecto.

RECURSO HORAS INICIO TÉRMINO

Project Manager 5640 3/09/19 31/12/21

Figura N° 7.18: Porcentaje de trabajo asignado al Project manager.

Fuente: Elaboración propia.

El Project Manager es el responsable de la gestión del proyecto de inicio a fin, es

por ello que en el histograma de recursos se encuentra asignado en todo el ciclo
de vida del proyecto.

98
b) Jefe de compras, es un puesto clave dentro de la empresa, sus decisiones
comprometen grandes desembolsos del capital, en la figura N°7.19 se muestra el
porcentaje de trabajo asignado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

RECURSO HORAS INICIO TÉRMINO

Jefe de Compras 696 3/09/19 10/12/20

Figura N° 7.19: Porcentaje de trabajo asignado al jefe de compras.

Fuente: Elaboración propia.

El recurso Jefe de Compras, forma parte del equipo de gestión del proyecto,
iniciando su participación con la elaboración de los contratos para la Procura de
Servicios Preliminares (Servicio de Mecánica de Suelos, Topografía, Evaluación
de Impacto Ambiental y el Servicio de Evaluación de Impacto Vial) y culmina su
participación con la generación de requerimiento de materiales y equipos para la
Procura de Materiales y Equipos.

c) Jefe de obras, es el responsable de la ejecución del proyecto y de su gestión

técnica y económica, en la figura N°7.20 se muestra el porcentaje de trabajo
asignado a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

RECURSO HORAS INICIO TÉRMINO

Jefe de obras 2736 3/09/19 22/10/21

99
Figura N° 7.20: Porcentaje de trabajo asignado al Jefe de Obras.

Fuente: Elaboración propia.

El recurso Jefe de Obras, forma parte del equipo de trabajo del proyecto,
iniciando su participación desde la reunión del kickoff en la fase de inicio y
planificación, luego de ello su participación como recurso interno de la Empresa
Apery, la desarrolla en otros proyectos de la compañía; retomando el trabajo en el
presente proyecto en la etapa de Construcción.

100
7.7 Plan de Gestión de Comunicaciones
La empresa APERY ASOCIADOS cuenta con una solución tecnología de gestión
documentaria, la que permite documentar, enviar y publicar documentos del proyecto
(email, mensaje de texto, página web), a través de niveles de acceso por usuario. Al
inicio del proyecto se configura el software y se definen los usuarios involucrados, los
niveles de acceso, los tipos de documento a enviar / recibir y la forma en la cual se
transmiten estos documentos (email, mensaje de texto, página web).

7.7.1. Estrategia

Uno de los puntos principales en la gestión de un proyecto es definir la estrategia

de comunicación que se va a considerar en la ejecución del mismo. El éxito de un
proyecto es mantener una comunicación fluida entre todos los participantes del
proyecto. Se ha identificado dos estrategias de comunicación en la realización del
proyecto:

a) Para las comunicaciones internas del proyecto se va a utilizar la plataforma

tecnológica “AperySoft” el cual es un software de gestión documentaria. Esta
plataforma tecnológica permite el envío de correos electrónicos, mensajes de
texto, documentos en formato DOC., PDF y PPT. así como también brinda
facilidades de videoconferencia. El trabajo previo es la configuración de niveles
de acceso y permisos de lectura, escritura a todos los participantes internos del
proyecto, se incluirá también a las sub-contratas.

b) Para las comunicaciones externas del Proyecto se va a considerar dos tipos de

escenarios:

- Sponsor Cliente (Junta Directiva de la Asociación de Madereros de Pucallpa)

reuniones mensuales de información de avance de obra. Es sumamente
importante contar con el apoyo de la asociación teniendo en cuenta que su
periodo de vigencia es anual y nuestra obra demorara 24 meses.
En estas reuniones se informa sobre el avance de la obra, también sobre las
incidencias que se crea por conveniente revisar con el Sponsor Cliente.

101
 Por cada reunión se genera un acta de la misma, la cual se registra en el
sistema AperySoft y se envía en formato digital y formato físico a la Junta
Directiva de la Asociación (Sponsor Cliente).
- Adicionalmente se realizan reuniones semestrales de sensibilización con los
agremiados de la Asociación de Madereros para sensibilizar sobre la
importancia y bondades de la infraestructura que se va a obtener con la
construcción del Parque Industrial, en estas reuniones se informa en forma
muy general de cómo va el avance de las obras. La realización de estas
reuniones es coordinada con la Junta Directiva de la Asociación de Madereros
de Pucallpa. También se hace participe de estas reuniones a la población en
general para poder minimizar cualquier impacto social sobre la obra.

7.7.2. Tipos de comunicación

- Comunicaciones con el Sponsor Interno (Gerencia General): Cada dos meses

se tendrá reuniones presenciales y presentación de informes de seguimiento en
forma mensual. Para la generación y presentación de estos informes se utilizará
nuestro software AperySoft.

- Comunicaciones con el Sponsor Cliente: En forma mensual se tendrá reuniones

presenciales en las cuales se informará del avance del proyecto. Para la
publicación de estos informes se utilizará el software AperySoft.

- Comunicaciones Internas: Se ha establecido que este tipo de comunicaciones se

realizarán a través de correos electrónicos y de actas, la cuales se crearán
utilizando el software autorizado por la empresa. También se permitirán
comunicaciones a través de llamadas telefónicas y mensajes multimedia, siempre
y cuando luego estas se formalicen a través del software autorizado.

- Comunicaciones Técnicas: Normalmente utilizadas para la realización de

licitaciones u órdenes de compra en las cuales se tengan que registrar detalles
técnicos para solicitar a los proveedores la compra de servicios o materiales

- Comunicaciones con el comité de gestión: El Equipo de Gestión es quien se

encargará de emitir los informes de alto nivel. (ver figura N°7.21).

102
Figura N° 7.21: Diagrama de comunicaciones interna.

Fuente: Elaboración propia.

7.7.3. Necesidades de comunicación de los stakeholders

Cada grupo de stakeholders requiere de una necesidad diferente de comunicación del
proyecto, como se puede ver en la tabla N° 7.23 y el resumen en la tabla N° 7.24:

103
Tabla N° 7.23: Necesidades de comunicación de los stakeholders.
NECESIDADES DE
GRUPO INTERESADOS
COMUNICACIÓN
Project Manager Información de avance de
proyecto.
Sponsor Interno (Gerencia General)

Sponsor Externo (Junta Directiva de la

Ocurrencia de riesgos de gran
Asociación de Madereros)
Alto Nivel impacto y el plan de acción
Jefe de Obra para mitigarlo.

Abogado Controles de Cambio de alto

impacto.
Información técnica
Jefe de Ingeniería
especializada sobre
infraestructura y equipamiento

Supervisor de Seguridad y Salud para la implementación del

Nivel
proyecto como informes
Intermedio
técnicos, especificaciones,
controles.
Residente de Obra
Información de riesgos y
calidad del proyecto
Especialista Sanitario Información técnica
especializada sobre
Especialista Eléctrico
infraestructura y equipamiento
Especialista Estructural del proyecto como informes
Especialistas
técnicos, especificaciones,

Especialista Metrado y Presupuesto controles.

Información de riesgos y
Arquitecto calidad del proyecto

Fuente: Elaboración propia.

104
7.7.4. Cuadro resumen de comunicaciones

Tabla N° 7.24: Resumen de comunicaciones del proyecto.

¿TIPO DE ¿QUIÉN ¿QUÉ SE ¿A QUIÉN LO ¿CÓMO SE EVIDENCIA O
FRECUENCIA
COMUNICACIÓN? COMUNICA? COMUNICA? COMUNICARÁ? COMUNICA? PRODUCTO
Personal del Estado actual de una
Project Manager Semanal Documento
proyecto (JO / JI) actividad.
Digital, con Documento Digital,
Avances del
Project Manager Sponsor Interno Mensual copia impresa. con copia impresa.
Informes proyecto
Registro en Registro en
Avances de Cada vez que el
Organismos de Software Software APerySoft
Project Manager ejecución del receptor lo
control APerySoft
presupuesto solicite
Presenciales
Equipo del Sugerencias y debate y Presenciales debate
Reuniones Internas proyecto (JO / JI / novedades frente a la Project Manager Semanalmente participación de y participación de
SO RO) ejecución todos los todos los asistentes
asistentes
Informes de los
Presenciales
avances de la obra y Asociación de
Project Manager Mensual debate y Presenciales debate
cumplimiento de Madereros
Reuniones Externas participación de y participación de
hitos.
todos los todos los asistentes
Impacto del Población /grupos
Project Manager Trimestral asistentes
proyecto. de interés

105
 ¿TIPO DE ¿QUIÉN ¿QUÉ SE ¿A QUIÉN LO ¿CÓMO SE EVIDENCIA O
FRECUENCIA
COMUNICACIÓN? COMUNICA? COMUNICA? COMUNICARÁ? COMUNICA? PRODUCTO
Según
Sub Contrata / Revisiones de
Project Manager cronograma del Documento
Proveedor compromisos
proyecto digital. Documento digital.
Actas Conclusiones y Registro en Registro en
Equipo del
responsabilidades Software Software APerySoft
Project Manager proyecto Semanalmente
asignadas en cada APerySoft
(JO/JI/SO/RO)
reunión
Envío de
información e
instrucciones
Registro en
Equipo del primarias, así como Personal del Según necesidad Registro en
Correo electrónico Software
proyecto mecanismo de proyecto (todos) de las partes Software APerySoft
APerySoft
información masiva
para divulgar temas
de uso interno
Utilizado para enviar
Página web Página web
información general Personal del Según
Intranet Project Manager (Software (Software
a todo el personal proyecto (todos) necesidades
AperySoft) AperySoft)
interno del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

106
7.8 Plan de Gestión de riesgos
Para la realización del Plan de Gestión de Riesgo se ha seguido los lineamientos
del PMBOK V6. Todos los riesgos identificados son detallados en la matriz de riesgos
y evaluados según la metodología establecida

7.8.1. Categoría, sub categorías e identificador RBS de riesgos

Se preestablecen las siguientes categorías y sub categorías que deberán ser

relacionadas a los riesgos identificados. Cada categoría y subcategoría cuenta con su
identificador, tal como se puede apreciar en la Figura N° 7.22.

Figura N° 7.22: Risk Breakdown Structure (RBS)

Riesgo del proyecto: COMPLEJO

MADERERO

4. Riesgos
1. Riesgos 2. Riesgos 3. Riesgos
administrativos
Técnicos (RT#) Logisticos (RL#) Externos (RE#)
(RA#)

4.1 Contractual-
1.1 Ingeniería 2.1 Subcontratos 3.1 Social
cliente

1.2 Seguridad 3.2 Inseguridad

2.2 Proveedor 4.2 Tramitación
Ocupacional entorno

3.3 Vías

Fuente: Elaboración propia.

7.8.2. Identificación de riesgos

La identificación de riesgos se realizar a través de reuniones denominadas
“talleres de riesgos”. Los participantes en el taller de riesgos incluyen a todos los
miembros involucrados en el actual proyecto, así como personal de la empresa que
cumpla con:
- Experiencia con proyectos de habilitación urbano industrial.
- Experiencia en sector construcción de la región selva.

107
- Experiencia con asociaciones privadas como clientes.
La reunión es dirigida por el Project Manager, quien ayuda a los participantes a
centrarse en la actividad de identificación de riesgos, garantiza descripciones claras de
los riesgos, identifica y supera fuentes de sesgo, y absuelve consultas.
Las reuniones se programan cada primer martes de cada mes mientras dure el
proyecto.

7.8.3. Tabla de identificación de riesgos

Para la descripción y registro individual de los riesgos se utilizó el formato de

enunciado de riesgo, a fin de asegurar que cada riego se entienda claramente y sin
ambigüedad. La estructura empleada para una correcta y completa descripción del
riesgo se describe en el siguiente enunciado:

Debido a <causa>, puede ocurrir <acontecimiento incierto (riesgo)>, que llevaría

a <efecto en el objetivo(consecuencia)>, por ejemplo, en el riesgo RT1, el
enunciado correcto es: Debido a la variabilidad en el tipo de terrenos del área
que abarca el proyecto, puede ocurrir que el Estudio de Mecánica de Suelos el
cual indica la resistencia y calidad del suelo, que llevaría a cambios en el
diseño original de la Habilitación urbana industrial para cumplir con los
parámetros normativos de acuerdo a la clasificación del suelo encontrado.

Los riesgos identificados se presentan en la Tabla N°7.25 con su respectiva causa

– riesgo- consecuencia.

108
Tabla N° 7.25: Identificación de riesgos: causa - consecuencia

ID CAUSA RIESGO CONSECUENCIA

La variabilidad en el tipo de El estudio de mecánica de suelos Cambios en el diseño original de la habilitación
terrenos del área que abarca el indique deficiencia en la calidad del urbana industrial para cumplir a los parámetros
RT1
proyecto. suelo. normativos de acuerdo a la clasificación del suelo
encontrado.
Contratar personal técnico de la Contratación de personal sin Deficiencias en la calidad en la entrega del trabajo
RL1 zona para trabajos de construcción. experiencia suficiente y bajo
rendimiento.
Contratación de terceros para Retraso en la entrega de los informes Retraso en el inicio del diseño de la habilitación
RL2 elaboración de estudios de estudios preliminares. urbana
preliminares.
Huelgas o bloqueos de la carretera. Problemas de accesibilidad en las Retrasos en el transporte de material y/o equipos
RE1
vías de acceso a la obra. para la ejecución del proyecto.
RL3 Poca cantidad de proveedores de Escasez de los materiales por parte Aumento de costo para compras y alquileres
materiales en la zona. de proveedores.

RL4 Contratación de proveedores de Adquisición de equipos con defectos Retrasos en la ejecución de la obra
servicio en la zona del proyecto. para su eficiente operatividad.

109
 ID CAUSA RIESGO CONSECUENCIA

RA1 Burocracia en la revisión de los Demora en la entrega de las licencias Retrasos en la implementación del proyecto.
expedientes técnicos de solicitud de y/o certificaciones.
licencias y/o certificaciones por
parte de la entidad pública.

RE2 Existencia de sindicatos de Reclamos por parte de los Paralización de las actividades en la ejecución del
trabajadores en la zona. trabajadores de obra. proyecto y retraso en el cronograma.

RE3 Bajo nivel de seguridad en la zona. Robos de materiales y equipos en la Paralización de las actividades en la ejecución del
obra. proyecto y nuevas compras.

RA2 Cambio de junta directiva en la Desaprobación o cuestionamiento a Cambios en el alcance durante la ejecución del
asociación de madereros. la propuesta del proyecto proyecto.

RL5 Selección de proveedores en la No contar de proveedores confiables Retrasos en la entrega de materiales y/o equipos.
zona del proyecto.

RT2 Retrasos y/o paralización de obra sumado a costos

Trabajos de ejecución de obra. Accidentes ocupacionales.
de indemnización por daños y perjuicios.

Fuente: Elaboración propia.

110
 7.8.4. Análisis cualitativo

Después de haber identificados los posibles riesgos, los ordenamos

clasificándolos por su importancia. La importancia está dada por la combinación de
dos elementos: el impacto del riesgo y su probabilidad de ocurrencia.
Para ordenar los riesgos identificados según su importancia se utiliza la MATRIZ
DE IMPACTO PROBABILIDAD.
En la figura N° 7.23 se lista cada riesgo identificado señalando su probabilidad de
ocurrencia e impacto según escalas definidas, y finalmente se indicará el dueño del
riesgo.

Figura N° 7.23: Matriz de probabilidad de ocurrencia e impacto en el proyecto.

ID RIESGO (METALENGUAJE) PROB IMP. PxI DUEÑO DEL RIESGO

RT1 Deficiencia en calidad del suelo 0.3 0.4 0.12 Jefe de Ingeniería
RL1 Inexperiencia de personal 0.5 0.4 0.20 Jefe de Obra
RL2 Retraso en informes de estudios 0.3 0.2 0.06 Project Manager
RE1 Accesibilidad en las vías 0.3 0.8 0.24 Project Manager
RL3 Escasez de materiales 0.3 0.8 0.24 Jefe de Compras
RL4 Equipos defectuosos 0.3 0.8 0.24 Jefe de Compras
RA1 Retraso de licencias y/o certificaciones 0.3 0.4 0.12 Project Manager
RE2 Reclamos de trabajadores 0.5 0.4 0.20 Jefe de Obra
RE3 Robos 0.5 0.2 0.10 Jefe de Obra
RA2 Desaprobación del proyecto 0.3 0.8 0.24 Project Manager
RL5 Proveedores no confiables 0.3 0.4 0.12 Jefe de Compras
RT2 Accidentes ocupacionales 0.3 0.2 0.06 Jefe de Obra

Fuente: Elaboración propia.

Hemos identificado doce (12) riesgos de los cuales seis (06) riesgos son los que se
pasan a ser desarrollados en el análisis cuantitativo. (Ver figura N° 7.24).

111
Figura N° 7.24: Matriz del riesgo en función de la probabilidad e impacto.

Amenazas
0.9
Probabilidad

0.7
0.5 RE3 RL1, RE2
0.3 RL2, RT2 RT1, RA1, RL5 RE1, RL3, RL4, RA2
0.1
0.05 0.1 0.2 0.4 0.8
Impacto
Fuente: Elaboración propia.

7.8.5. Análisis cuantitativo

En la tabla N°7.26 se lista los riesgos que han obtenido un factor probabilidad
impacto rojo en el análisis cualitativo, se indica su ID, su controlador del riesgo, la
probabilidad (%) del evento del riesgo, el controlador del impacto, la probabilidad (%)
de que se alcance la totalidad del impacto y finalmente la pérdida total esperada. Las
probabilidades y el valor de pérdida total nos sirven para el cálculo de la pérdida
esperada para cada riesgo.

112
Tabla N° 7.26: Análisis cuantitativo de riesgos.

Prob. del Pérdida

Riesgo (meta Controlador del Descripción del Controlador de Prob. del Pérdida
ID evento del Esperada
– lenguaje) Riesgo Impacto Impacto Impacto Total (US$)
riesgo (US$)
Baja demanda de
Escasez de personal Baja calidad en los
Inexperiencia personal calificado
RL1 capacitado en la 40% trabajos de ejecución de 70% 600,000 168,000
de personal en obras de
zona obra
construcción
Accesibilidad Reclamos sociales Alteración en la ruta Única vía de acceso
RE1 20% 80% 1,100,000 176,000
en las vías en la zona critica al terreno
Poca demanda de
Baja oferta de
Escasez de materiales de Mayores costos y gastos
RL3 25% materiales de 80% 1,000,000 200,000
materiales construcción en la generales al proyecto
construcción
zona
Poca demanda de
Baja oferta de
Equipos equipos de Alteración en la ruta
RL4 25% equipos de 60% 1,000,000 150,000
defectuosos construcción en la critica
construcción
zona
Acuerdo económico
Incumplimiento de
Reclamos de Alteración en la ruta no satisfactorio para
RE2 acuerdos con 30% 70% 500,000 105,000
trabajadores critica el sindicato de
trabajadores
construcción civil
Políticas internas de Generación de
Directivas de la
rotación de junta adicionales, consultas
Desaprobación asociación que
RA2 directiva de la 20% para la aprobación del 60% 1,000,000 120,000
del proyecto plantean cambios
Asociación de proyecto y adendas al
cada año.
Madereros contrato.

Fuente: Elaboración propia.

113
7.8.6. Mapa de riesgos

La empresa tiene como política manejar activamente los riesgos superiores a

US$200,000; sin embargo, teniendo en cuenta el desarrollo de este tipo del proyecto
en la región selva, la gerencia ha aceptado, bajo recomendación del Project Manager,
el manejo activo de riesgos con pérdida esperada mayor o igual a US$150,000.

Considerando el umbral de riesgo de $150,000, se desarrolla el mapa de riesgos,

ubicando cada riesgo en la gráfica según sus valores de Probabilidad del riesgo (eje y)
y Pérdida Total (eje x).

En la Figura N°7.25, se puede observar que los riesgos RL1, RL3, RL4 y RE1,
son los riesgos que están por encima de la curva umbral, por lo que estos implican un
manejo ACTIVO, mientras que los riesgos RE2 y RA2 se encuentran por debajo de la
curva umbral, por lo que implica un manejo PASIVO.

Figura N°7.25: Mapa de riesgos.

Mapa de riegos
100.0%
Probabilidad del riesgo

80.0%
(Pe x Pi) - %

60.0%
40.0%
20.0%
RL1 RL3 RL4
RE2 RE1
0.0% RA2
$- $500,000 $1,000,000 $1,500,000
Pérdida Total (US$)
Fuente: Elaboración propia.

7.8.7. Plan de respuesta

Una vez identificado y evaluado el riesgo, hay que adoptar las medidas necesarias
para reducir o eliminar su probabilidad de ocurrencia y/o impacto en el proyecto, y
por ende su pérdida esperada.

114
 Cada riesgo debe estar asignado a un responsable, que ejercerá de propietario o
risk owner. Son miembros del equipo o stakeholders, y no tiene por qué coincidir con
el recurso que realiza la actividad.
El Project Manager no es el único responsable de los riesgos, en caso que el
riesgo ocurra:
 El Risk Owner da el aviso
 Se implementan las acciones correctivas previstas en el Plan de Riesgos
 Se informa según el Plan de comunicación
 El Project Manager ajusta el presupuesto y el cronograma a la nueva situación.

En la Tabla N° 7.27 se describe las medidas preventivas por cada riesgo, la nueva
probabilidad de ocurrencia e impacto generada por la medida, el nuevo cálculo de
pérdida esperada y el cálculo del factor de conveniencia económica de cada alternativa
presentada en el plan de respuesta el cual nos sirve de indicador en la toma de
decisiones, pues las medidas con mayor factor de conveniencia económica (celdas
resaltadas en amarillo) indican que la medida tomada permite reducir la pérdida
esperada generada por el riesgo a un menor costo, siendo el cálculo del factor de
conveniencia económica el siguiente:

(Pérdida Esperada 1 – Pérdida Esperada 2)

Conv. Econ. =
Costo del plan de respuesta

115
Tabla N° 7.27: Medidas preventivas para los riesgos identificados.

Costo del
Riesgo Prob. del Prob. Pérdida Pérdida Prob. del Prob. Pérdida
plan de Conv.
ID (Meta - evento de del Total Esperada Estrat. Plan de Respuesta evento del del Esperada'
respuesta Econ.
lenguaje) riesgo Impacto (US$) (US$) riesgo' Impacto' (US$)
(US$)

Capacitación previa al
Mitigar personal obrero para la 30,000 40% 20% 48,000 4.00
ejecución del proyecto.

Inexperienc Trasladar de Lima el

RL1 ia de 40% 70% 600,000 168,000 Mitigar personal obrero 120,000 20% 10% 12,000 1.30
personal necesario para la obra.

Subcontratar a través
de otras empresas
Mitigar constructoras de la 130,000 30% 30% 54,000 0.88
zona al personal
necesario.
Instalar almacenes y
campamentos para
Mitigar 80,000 20% 30% 66,000 1.38
contar con material y
personal en la obra.
Accesibilid Acondicionar una vía
1,100,00 Evitar alterna para el traslado 1,000,000 0% 0% - 0.18
RE1 ad en las 20% 80% 176,000
0 de material y equipos.
vías

Comité de alerta que

Mitigar comunique los 20,000 20% 70% 154,000 1.10
conflictos sociales.

116
 Costo del
Riesgo Prob. del Prob. Pérdida Pérdida Prob. del Prob. Pérdida
plan de Conv.
ID (Meta - evento de del Total Esperada Estrat. Plan de Respuesta evento del del Esperada'
respuesta Econ.
lenguaje) riesgo Impacto (US$) (US$) riesgo' Impacto' (US$)
(US$)
Compra de material y
equipo desde Lima y/o
Mitigar zonas más cercanas 100,000 15% 10% 15,000 1.85
que proporcionen el
material.
Adquirir los materiales
Escasez de 1,000,00
RL3 25% 80% 200,000 y equipos necesarios a
materiales 0
Mitigar constructoras o 150,000 25% 10% 25,000 1.17
entidades públicas del
sector.
Abastecimiento de los
Evitar materiales y equipos 200,000 0% 0% - 1.00
con anticipación.
Adquisición de nuevos
Mitigar 300,000 25% 30% 75,000 0.25
equipos.
Solicitar certificados
Equipos 1,000,00 de garantía extendida
RL4 25% 60% 150,000 Mitigar 20,000 15% 60% 90,000 3.00
defectuosos 0 de los equipos a
adquirir.
Solicitar pruebas de
Mitigar operatividad previas a 35,000 5% 60% 30,000 3.43
la compra.
Fuente: Elaboración propia.

117
 7.8.8. Reserva de contingencia

Comprende una reserva monetaria de disposición económica, considerando la probabilidad de impacto de ocurrencia previamente
definidas sobre riegos asociados a acciones de corrección que se implementan en el proyecto. En la Tabla N°7.28 se detalla el cálculo de la
reserva de contingencia del proyecto, siendo la pérdida esperada total en valor monetario de $849.000 y en tiempo de 33 días.
Tabla N° 7.28: Reserva de contingencia del proyecto.

Prob. del Pérdida Pérdida Pérdida Prob. del Pérdida Pérdida

Prob. del Pérdida Total Prob. del
ID Riesgo (Metalenguaje) Estado evento de total Esperada Esperada evento del Esperada' Esperada'
Impacto (US$) Impacto'
riesgo (días) (US$) (días) riesgo' (US$) (días)
RL1 Inexperiencia de personal Activo 40% 70% 600,000 30 168,000 8.4 40% 20% 48,000 2.4

RE1 Accesibilidad en las vías Activo 20% 80% 1,100,000 35 176,000 5.6 20% 30% 66,000 2.1

RL3 Escasez de materiales Activo 25% 80% 1,000,000 25 200,000 5.0 15% 10% 15,000 0.4

RL4 Equipos defectuosos Activo 25% 60% 1,000,000 25 150,000 3.8 5% 60% 30,000 0.8
Reclamos de
RE2 Inactivo 30% 70% 500,000 15 105,000 3.2 30% 70% 105,000 3.2
trabajadores
Desaprobación del
RA2 Inactivo 20% 60% 1,000,000 20 120,000 2.4 20% 60% 120,000 2.4
proyecto
Deficiencia en calidad del
RT1 Inactivo 25% 50% 700,000 40 87,500 5.0 25% 50% 87,500 5.0
suelo
Retraso en informes de
RL2 Inactivo 20% 50% 400,000 30 40,000 3.0 20% 50% 40,000 1.8
estudios
Retraso de licencias y/o
RA1 Inactivo 25% 50% 800,000 30 100,000 3.8 25% 50% 100,000 6.0
certificaciones
RE3 Robos Inactivo 40% 65% 400,000 15 104,000 3.9 40% 65% 104,000 5.4
Proveedores no
RL5 Inactivo 25% 65% 600,000 10 97,500 1.6 25% 65% 97,500 2.0
confiables
RT2 Accidentes ocupacionales Inactivo 15% 60% 400,000 15 36,000 1.4 15% 60% 36,000 1.1

Reserva de contingencia $849,000 32.5

Fuente: Elaboración propia.

118
 7.8.9. Reserva de gestión

A diferencia de la reserva de contingencia, que afecta a los riesgos conocidos, se

prevé una nueva reserva para hacer frente a los riesgos que pueden aparecer sin que se
hayan podido identificar (Ver Tabla N°7.29). Se suma a la Línea Base de Costes para
obtener el presupuesto del proyecto.

Tabla N° 7.29: Reserva de gestión del proyecto.

Bajo Medio Alto

Id Criterios de Evaluación Justificación Punt.
1% 2% 4%
Experiencia en proyectos de Experiencia mayor a 19
1 X 1%
construcción años
Cuenta con relaciones
Relaciones con Asociaciones
2 X mayor a 4 años con 2%
Privadas
Asociaciones Privadas

3 Contratación de Nuevas personas X 80 % del personal es nuevo. 4%

Experiencia mayor a 19
4 Experiencia en las zonas rurales X 1%
años

% Reserva de Gestión 2%

Fuente: Elaboración propia.

Se concluye que la reserva de gestión será el 2% de los costes del proyecto

119
7.8.10. Ficha de riesgos

Se presenta la Tabla N° 7.30, que describe el formato a emplearse para la ficha de

registro del riesgo.
Tabla N° 7.30: Ficha de registro de riesgos.

FICHA DE REGISTO DE RIESGO NUMERO

CATEGORIA DEL RIESGO
SUBCATEGORIA DEL RIESGO
RESPONSABLE DEL RIESGO
REGISTRO DEL RIESGO
CAUSA DEL RIESGO

CONSECUENCIA DEL RIESGO

PROBABILIDAD DEL RIESGO

ACCIONES PREVENTIVAS
MEDIDAS ESTRATEGIAS

NUEVA PROBABILIDAD NUEVO IMPACTO SEVERIDAD

ACCIONES CORRECTIVAS
MEDIDAS ESTRATEGIAS

NUEVA PROBABILIDAD NUEVO IMPACTO SEVERIDAD

ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR FECHA

Fuente: Elaboración propia.

120
7.9 Plan de Gestión de compras
En la Gestión de compras se establece las estrategias de contratación, así como los
procedimientos y documentos que se deben seguir, asignación de responsabilidades y
paquetes de compras que se deberá adquirir para este proyecto.

7.9.1. Estrategia de contratación

El proceso de adquisición se inicia con una necesidad del proyecto, vía un correo
del director de proyectos al jefe de compras, donde se detalla el/los requisitos del
producto o servicio que se necesita adquirir, incluyendo los plazos de entrega y el
presupuesto pre aprobado por cada requerimiento del proyecto

A. Plan de Adquisición de los Recursos

Este proceso comienza con el requerimiento por parte del Departamento de
Operaciones (área usuaria), hacia el Departamento de Administración y Sistemas (área
logística). El asistente de ingeniería elabora las Bases para la Contratación del
Servicio, donde se detallan los términos de referencia, las especificaciones técnicas
del Servicio y el personal propuesto, este documento es refrendado por el Jefe de
Ingeniería, quien aprueba el requerimiento. El Departamento de Administración y
Sistemas es quien recibe y tramita la contratación, mediante la invitación a los
postores o proveedores homologados para la elaboración de las propuestas, evaluación
y emisión de las órdenes de servicio.

El plan de adquisición considera:

a) Procura de servicios preliminares: Se refiere a la adquisición de los servicios
iniciales necesarios para la elaboración del diseño y tramitación de certificados y
licencia, servicios como: servicio de mecánica de suelo, topografía, EIA y EIV.
La Procura de servicios preliminares se realiza al iniciar la ejecución del
proyecto.
El proceso de compra inicia con la elaboración de un primer paquete de
requerimientos por parte del Jefe de Ingeniería, quien especifica el cronograma de
contratación en el cual se necesitan los recursos, seguidamente el área de
compras, en base al primer paquete de requerimientos, realiza sus procesos de
compras y contratación de los servicios requeridos.

121
b) Procura de materiales y equipos: Se refiere a la adquisición de los materiales,
recursos humanos y equipos necesarios para la construcción del Edificio y la
Habilitación Urbana Industrial. La Procura de materiales y equipos se inicia una
vez se finalice la etapa del Diseño.
El proceso de compra inicia con la elaboración del segundo paquete de
requerimientos por parte del Jefe de Ingeniería, quien especifica el cronograma de
contratación en el cual se necesitan los recursos, seguidamente el área de
compras, en base a dichos requerimientos, realiza sus procesos de compras y
contratación de los servicios requeridos.

B. Procesos de compra
Las compras se realizan según los siguientes procesos:

a) Compras directas:
Se realiza con proveedores homologados por el área de compras, por montos
menores a $10,000, y es utilizado sólo en caso de urgencias o situaciones no previstas,
tiene como característica ser procesos de corta duración y de rápida toma de decisión,
el procedimiento se detalla en la Figura N°7.26.

b) Compras por licitación:

Son procesos bien establecidos, en la que se permite la participación de todos los
proveedores posibles, con especificaciones técnicas bien definidas y con un proceso
de selección con alto análisis, tiene como fin realizar la mayor cantidad de compras
posibles logrando la mayor calidad de productos y servicios al menor costo posible,
toda compra mayor a $10,000 se realiza por un proceso de licitación, el procedimiento
de compras por licitación se detalla en la Figura N°7.27.

122
Figura N° 7.26: Flujograma de Compras Directas.

FLUJO DE COMPRA DIRECTA

Area solicitante Logístico Jefe de logística Proveedor Jefe de administación

Inicio

Solicitud de
Solicitud de Recepción de requerimiento a Elaboración de
requerimiento requerimiento proveedores cotización
homologados

Recepción y
Absolución de
Si ¿Hay consulta? evaluación de
consultas
cotización

No
Emisión de Orden
Recopilación de Aprobación de
de Compra
requisitos del Orden de Compra
Borrador
requerimiento

Emisión de Orden
de Compra

Recepción de
Orden de Compra

Recepción de Generación de
Confirmación de Confirmación de
Compra Compra

Fin

Fuente: Elaboración propia.

123
Figura N° 7.27: Flujograma de Licitaciones.

FLUJO DE LICITACIONES
Area solicitante Logístico Jefe de logística Proveedor Jefe de administación

Inicio

Solicitud de
Solicitud de Recepción de
requerimiento a
requerimiento requerimiento
proveedores

Convocatoria a
Absolución de Recepción de
Si ¿Hay consulta? concurso de
consultas convocatoria
licitación

No

Recopilación de
requisitos del
requerimiento

Recepción de
SI ¿Hay consulta?
consulta

Absolución de ¿Consulta
Si
consultas técnica?

No
No

Absolución de
consultas

Elaboración de Elaboración de
respuesta propuesta

Recepción de
Evaluación técnica propuesta de
proveedores

Evaluación
económica

Adjudicación de la
Firma de contrato
compra

Fin

Fuente: Elaboración propia.

124
7.9.2. Responsables en compras

El jefe de compras es el responsable de las adquisiciones y sus principales

funciones son:
 Invita a los proveedores a participar en una licitación.
 Realiza la evaluación de las propuestas presentadas por los proveedores.
 Adjudica al proveedor ganador.
 Genera la orden de compra (OC) y/o elaboración y seguimiento a contrato.
El jefe de compras cuenta con un asistente de compras quien brinda soporte en
todo el trámite documentario y realiza los procesos de compras en sí.

7.9.3. Identificación de los paquetes de compra

Las compras que se realizan durante la ejecución del proyecto se han agrupado de
acuerdo a la Tabla N°7.31:

7.9.4. Documentos de compra

A continuación, se presenta el detalle respecto al paquete de compra “Servicio de

Topografía”.

a) Descripción del paquete de compra

Se requiere de la contratación de un profesional especialista en topografía, para
que realice acciones orientadas a la evaluación de la especialidad de topografía, trazo
y diseño vial.
El consultor del servicio presentará como producto un ejemplar en original con la
siguiente información:
- Informe de gestión con el detalle de los resultados obtenidos durante el periodo
contratado, de acuerdo a las actividades del servicio establecidas en los Términos
de Referencia.
- Relación de documentos tramitados dentro del periodo del producto.

125
- Información digital de los Estudios gestionados y otros documentos generados en
el tiempo de servicio.

Tabla N° 7.31: Paquetes de compra de bienes y servicios.

Tipo de Tipo de
Nombre de tarea Monto (US$)
contrato Proceso
Servicios
P. Serv. Mecánica de Suelo Servicio Licitación 6,061
P. Serv. Topografía Servicio Licitación 6,061
P. Serv. EIA Servicio Licitación 24,242
P. Serv. EIV Servicio Licitación 18,182
TOTAL SERVICIOS 54,546
Materiales y Equipos
Material de HUI
Material de instalaciones sanitarias Compra Licitación 885,648
Material de instalaciones eléctricas Compra Licitación 3,874,712
Material de construcción Compra Licitación 4,985,094
Material de Edificio
Material de construcción Compra Licitación 219,927
Material de instalaciones sanitarias Compra Licitación 54,982
Material de instalaciones eléctricas Compra Licitación 189,382
Material de instalaciones mecánicas Compra Licitación 146,618
Equipos de construcción
Para Habilitación Urbana Industrial Servicio Licitación 1,421,212
Para Edificación Servicio Licitación 89,091
TOTAL MATERIALES Y EQUIPOS 11,866,666

Fuente: Elaboración propia.

b) Requisitos mínimos a cumplir

Los proveedores que presenten sus propuestas deberán cumplir con los siguientes
requisitos mínimos:
i. Declaración jurada de los datos del proveedor.
ii. Declaración jurada de confidencialidad.
iii. Reporte de deudas tributarias (Infocorp, etc.).

126
 iv. Experiencia en el mercado de cinco (05) años.

c) Documentación de la oferta
La documentación de la oferta deberá contener como mínimo:
i. Entregar un plan de trabajo
ii. Detalle de la propuesta técnica.

d) Matriz de decisión
La matriz de decisión se desglosa en dos evaluaciones: técnica y económica, en un
procedimiento estándar se realiza una puntuación de éstos para determinar al mejor
postor, lo cual se realiza según la Tabla N°7.32

Tabla N° 7.32: Matriz de decisión de un proceso de adquisición.

Etapa Calificación Detalle

La calificación se realizará según el
Experiencia del postor en la
monto facturado acreditado por la
especialidad (60 puntos)
empresa.
Se tomara en cuenta el tiempo de
Evaluación Calificaciones y/o experiencia del
experiencia en la especialidad del
Técnica personal clave (33 puntos)
personal clave propuesto.
Se evaluará que el postor cuente con
Sostenibilidad ambiental y social
una (1) práctica de sostenibilidad
(7 puntos)
ambiental o social
Evaluación Se evaluará considerando la oferta
Precio (100 puntos)
Económica económica del postor.

Fuente: Elaboración propia.

7.9.5. Contrato

En el Anexo 4 se presenta el Contrato de Compra base que se utiliza para el Servicio

de Estudio de Topografía.

127
 7.10 Componentes adicionales

7.10.1. Plan de transición

En la figura N°7.28 se detalla los puntos de transición en el proyecto, según los

entregables y cronograma en el que se realizará.

Figura N° 7.28: Descripción de transición según entregables del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

7.10.2. Plan de transferencia

El plan de transferencia al cliente, representados por su Directorio y vocero, que

se realiza en la Fase de Entrega del complejo, es realizado por el Project Manager e
involucra las siguientes actividades:
 Pruebas finales: las pruebas finales se realizarán en un periodo de 20 días,
implica pruebas de funcionalidad de la habilitación urbana industrial (veredas,
pistas, áreas verdes, iluminación), así como del edificio (acabados, arquitectura,
etc).
 Validación: la validación tendrá una duración de 10 días, en ella se validará la
calidad y cumplimiento de las obras, así como la evaluación de vacíos ocultos del
proyecto.

128
 Liquidación de obra: en este periodo, que tiene una duración de 35 días, se
realizará la entrega de garantías, protocolos (que incluye capacitación respecto las
funcionalidades de la obra y mantenimientos que se requerirán) y planos As built
así como el registro final detallado del proyecto.

En la Figura N°7.29 se puede visualizar la programación de éstos:

Figura N° 7.29 Actividades de transferencia y entrega del proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

7.10.3. Sistema de control de cambios

Para poder llevar un correcto control cambios, se ha realizado un Flujo de control

de cambios que se detalla en la Figura N°7.30:

129
 Figura N° 7.30: Flujo de control de cambios.

FLUJO DE CONTROL DE CAMBIOS

Identificación de
cambio (por todas
las áreas)
CLIENTE

NO

SOLICITUD DE ¿AUTORIZACIÓN? SI
CAMBIO

RESPUESTA RESPUESTA
DENEGADA APROBADA
EVALUACION
SOLICITUD DE
EQUIPO DE
PROYECTO

(TRIPLE RIESGO)
CAMBIO

INFORME DE
EVALUACION

¿VIABLE?
COMUNICACIÓN DE OFERTA AL CLIENTE PROCESO DE RESPUESTA
RECEPCION DE
APROBACIÓN NO CAMBIO DENEGADA
SOLICITUD
PROJECT MANAGER

NO
SI

¿REQUIERE
SI
COTIZACION? ACTUALIZACION
COMUNICACIÓN DE NO DEL PLAN DE Terminar
DENEGACIÓN DIRECCION

¿MONTO >
US$10000?

SI
SI
APROBACION
DE CAMBIOS
COMITÉ DE

EVALUACION ¿APROBADO?

NO

Fuente: Elaboración propia.

130
 a) Comité de Control de cambios.
Estará integrado por: (ver Figura N°7.31)
 Sponsor: Gerente General de APERY.
 Project Manager, quien preside el Comité de Cambios.
 Project Manager de nuestro cliente (Asociación maderera de Pucallpa).
 Gestor de Calidad.
 Jefe de Ingeniería.
 Jefe de Obra.
 Supervisor de Seguridad y Salud Ocupacional.
 Supervisor de Obra.

Figura N° 7.31: Comité de control de cambios.

Fuente: Elaboración propia.

131
 b) Ficha de control de cambios.
El control de cambios se registrará y se hará seguimiento mediante el formato de la
Tabla 7.33:

Tabla N° 7.33: Registro de control de cambios.

Fuente: Elaboración propia.

7.10.4. Evaluación de éxito del proyecto

a) Ficha de evaluación de éxito del proyecto:

Para realizar esta evaluación se realizaron las Tablas N°7.34 y N°7.35 donde se
contrasta los objetivos y resultados previstos con los resultados alcanzados.

132
Tabla N° 7.34: Ficha de contraste Objetivos vs Resultados Alcanzados.
Objetivos Indicador Resultados
alcanzados
O1 No superar el presupuesto del Costo del proyecto final. 
proyecto de $25,148,000 (USD)
O2 Desarrollar el proyecto en un plazo Tiempo final del proyecto. 
máximo de 28 meses.
O3 Entregar 51 hectáreas de habilitación Área de habilitación urbana 
urbana para uso industrial entregada.
O4 Construir 1 edificación Número de multa y/o 
complementaria en cumplimiento infracciones recibidas
con la normativa peruana. durante la construcción del
edificio.
O5 Tener un margen mínimo del 15% de Utilidad final del proyecto. 
utilidad al finalizar el proyecto.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 7.35: Ficha de contraste de Resultados previstos vs Resultados alcanzados.

Resultados previstos Indicador Resultados

alcanzados
R1 Aprobación de Diseño de Validación de diseño por 
habilitación urbana industrial (HUI) parte del cliente.
y diseño de construcción de edificio
aprobado por cliente.
R2 Obtención de licencias y certificados Obtención de certificados y 
emitidos por las entidades estatales. licencias.
O3 Construcción de HUI y edificio en un Tiempo de construcción. 
plazo de 331 días.
04 Entrega del complejo, incluyendo Validación de la HUI y 
pruebas, validación y liquidación de edificio complementario por
obra. parte del cliente.

Fuente: Elaboración propia.

133
b) Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente.

Con el fin de garantizar de que la empresa cumplió con las expectativas del
cliente, Apery Asociados utiliza una evaluación con la cual puede conocer el
nivel de satisfacción del cliente, dicha ficha se presenta en la Tabla N°7.36

Tabla N° 7.36: Ficha de evaluación de la satisfacción del cliente.

Fuente: Elaboración propia.

134
c) Fichas de evaluación del equipo.

Apery Asociados cuenta con una evaluación continua de sus recursos humanos, es
por ello que establece una ficha de evaluación de recursos internos y externos el cual
se detalla en la Tabla N°7.37.

Tabla N° 7.37: Ficha de evaluación de recursos internos y externos.

Fuente: Elaboración propia.

7.10.5. Lecciones aprendidas

Las lecciones aprendidas se registrarán en una Ficha de lecciones aprendidas, la

cual se presenta en la Tabla N°7.38.

135
Tabla N° 7.38: Ficha de lecciones aprendidas.

Fuente: Elaboración propia.

136
8. CAPÍTULO VIII. ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL EQUIPO

8.1. Crítica del trabajo realizado

8.1.1. Análisis de cumplimientos (alcance, calendario, calidad)

El alcance original de algunos de los entregables presentados se fue limitando

conforme se iba desarrollando, esto debido a la necesidad de poder cumplir con las
fechas de entregas. Estas limitaciones fueron consensuadas entre los miembros del
equipo.
Todos los entregables fueron revisados de forma conjunta con todos los miembros
del equipo, siempre teniendo observaciones de mejora para el entregable. Así mismo,
las observaciones de los asesores fueron bien recibida para la mejora del documento
final.
El equipo buscó siempre el cumplimiento de las fechas de entrega, llegando en
todos los casos a presentar los avances a tiempo.

8.1.2. Problemas encontrados

Se tuvo demoras en llegar a acuerdos sobre el contenido de los entregables de la

tesis, debido a las diversas experiencias de los componentes del equipo.
Las reuniones virtuales no siempre han sido fructíferas. Esto depende del tipo de
análisis que se debe realizar durante la reunión.

8.2. Lecciones aprendidas del trabajo en grupo

8.2.1. Organización del equipo

Para cada entregable, se recomienda que el equipo parta de un cronograma de

trabajo acordado, estableciendo las fechas, lugar y horario de reunión.
En algunas situaciones es aconsejable formar sub equipos designando las
actividades según las fortalezas y conocimientos de cada miembro.
Las reuniones de forma virtual son las más aceptadas para los miembros del
equipo, debido a la flexibilidad respecto a la ubicación de cada miembro. Estas
reuniones deben tener una agenda para el mejor aprovechamiento del tiempo.

137
8.2.2. Análisis de la participación de cada miembro

Cada miembro del equipo posee fortalezas y habilidades, las cuales ya habiendo
sido identificadas son explotadas de la mejor forma posible.
Todos los miembros participan en la generación del enfoque de cada entregable,
para posteriormente asignado a los miembros con las habilidades y expertise más
relacionados al tema a tratar.
Finalmente se realiza una revisión del entregable en presencia de todos los
miembros para conseguir las opiniones y de ser necesario realizar las modificaciones
pertinentes.

8.2.3. Gestión de los conflictos

 Cada miembro del equipo tiene un enfoque diferente hacia la gestión del
proyecto, lo cual nos lleva a realizar un consenso colectivo para cumplir con las
actividades requeridas. La herramienta que se considera más importante en este
caso, y por ende utilizada, es la de votación.

8.3. Técnicas utilizadas para gestionar el proyecto

 Utilización de herramientas virtuales (Skype) para la gestión de reuniones.
 Utilización de herramientas virtuales (Google drive) para la gestión de
documentación generada a lo largo del proyecto.
 Utilización de herramientas tecnológicas (Whatsapp y e-mail) para las
comunicaciones grupales.
 Realización de Juicio de expertos.
 Realización de votaciones para llegar a acuerdos.
 Realización de análisis de datos (Análisis de alternativas)
 Realización de tormenta de ideas.

138
8.4. Puntos fuertes y áreas de mejora
8.4.1. Puntos fuertes:

 Solidaridad y compromiso de cada uno de los miembros del equipo con la

finalidad de cumplimiento de los objetivos de los entregables.
 El equipo ha tenido consideración con respecto a los complicados horarios de
cada uno de los integrantes, llegando acuerdos para facilitar las reuniones
grupales buscando la participación total.
 El equipo cuenta con profesionales multidisciplinarios, lo cual nos enriquece para
el análisis del contenido de los entregables.
 Se cuenta con la facilidad de que un miembro del equipo nos permita las
reuniones presenciales en su vivienda, la cual se encuentra adecuadamente
habilitada para dicho fin.

8.4.2. Áreas de mejora:

 La puntualidad de los integrantes no ha sido nuestra mejor fortaleza.

 La documentación de los entregables está siendo gestionada de forma
desordenada y no se encuentra actualizada.
 Queda por mejorar la tolerancia hacia las diversas opiniones de los miembros del
equipo.
 Debemos de realizar una rotación de funciones de cada miembro para salir de su
área de confort y desarrollar otras habilidades.

139
9. CAPÍTULO IX. CONCLUSIONES

9.1. Conclusiones de la tesis

 El grado de compromiso, responsabilidad y cumplimiento del equipo
multidisciplinario integrante de la presente tesis ha permitido cumplir con nuestro
reto en el aprendizaje y desarrollo de la aplicación de las herramientas y
conocimientos adquiridos durante la maestría sobre las buenas prácticas del
PMBOK.
 El nivel comunicacional y alturado en las diferentes opiniones del equipo
multidisciplinario generó un enriquecimiento en el conocimiento y gran aporte
para el desarrollo de la presente tesis.
 El nivel de exigencia de los guiones tanto en el caso de La Salle como de ESAN,
ha requerido profundizar en los conceptos, en búsqueda de investigación y
consulta con los asesores expertos en la materia a fin de aplicarlos en el presente
documento.

9.2. Conclusiones del proyecto

 La ejecución del Proyecto en la selva peruana, consolida los objetivos de la
empresa APERY SAC, respecto a su interés de expansión dentro del Perú; así
como se encuentra alineado con los objetivos estratégicos que el Estado Peruano
viene impulsando al sector industrial, contribuyendo de esta manera a los índices
de crecimiento económico.
 La contratación del personal operario en la zona generó que se deba contar con un
mapeo anticipado con el fin de reclutar a los equipos técnicos que participarán en
la construcción de la habilitación, así como también asegurar a las empresas de
materiales y equipos constructivos con las que se generaría las adquisiciones para
la obra.
 Se optó por permanecer con el equipo profesional interno de la empresa para el
desarrollado de los expedientes técnicos, mientras que se decidió la contratación
del equipo operario de la zona para involucrarlo y contribuir al aporte económico
de la Región.

140
 El mapeo de los Stakeholders internos ubican al presidente de la Junta de la
Asociación de los Productores Madereros de Pucallpa como uno de los
principales actores, siendo clave el nivel de comunicación y gestión para la
aprobación de los entregables durante el proceso de desarrollo del expediente.
 El mapeo de los Stakeholders externos colocan a la Municipalidad como principal
actor para la gestión de las autorizaciones y licencias para la ejecución de la obra.
Así mismo las entidades del estado para la aprobación del EIA y EIV; por lo que
se requirió contar con un gestor dedicado a dicha actividad para su control y
cumplimiento en fechas programadas.
 El Acta de Constitución, define los requerimientos de alto nivel del proyecto de la
Habilitación Urbana de uso industrial a ejecutarse en 51 has, distribuidos en 17
manzanas, en 04 sectores con 134 lotes. Siendo el Plazo de ejecución de 28 meses
con un precio de venta de $ 28´800,000 (USD) + IGV, comprometidos con el
cliente la Asociación de Madereros de Pucallpa.
 El desarrollo de los planes subsidiarios para cada área del conocimiento, nos ha
permitido un mejor nivel de planificación, monitoreo y control al detalle en la
gestión del proyecto; las que a su vez se incluyen y se integran dentro del plan
para la dirección del proyecto.

141
10. CAPÍTULO X. RECOMENDACIONES

10.1.Recomendaciones de la tesis
 Se recomienda fomentar la mejora continua en el equipo multidisciplinario, a
través de diálogos abiertos entre los integrantes, propiciar el reforzamiento de sus
habilidades y orientar en superar las debilidades, que vienen afectando al equipo
multidisciplinario.
 Se recomienda que el cronograma de actividades del desarrollo de la tesis
contemple la consolidación de la información y el ensayo previo a la exposición
del equipo.

10.2.Recomendaciones del proyecto

 Se recomienda la inspección al terreno previo a la firma del contrato a fin de
contar con una evaluación previa de los posibles riesgos que se puedan encontrar
en su entorno inmediato.
 Se recomienda comunicación constante con el cliente, con la finalidad de que el
proyecto sea aceptado por todos los interesados, incluyendo los futuros directores
de la asociación.
 Se recomienda implementar los “planes de respuesta de los riesgos”, siendo uno
de ellos, por ejemplo, el de un posible bloqueo de la carretera por ser la única vía
de acceso al terreno donde se ejecutará la obra.
 Se recomienda hace seguimiento del comportamiento del sindicato de
trabajadores en la zona, por ser un actor que incide en el comportamiento del
equipo operario participante de la ejecución de la obra.

142
11. ANEXOS

ANEXO 1

1. LISTA DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO

143
 ANEXO 2

2. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

153
 ANEXO 3

3. RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO

161
 ANEXO 4

4. MODELO DE CONTRATO DEL SERVICIO DE ESTUDIO DE

TOPOGRAFÍA

165
166
167
168
169
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