Planeamiento Estratégico

Unidad I
Marco general de la planeación estratégica

1ª Semana
El pensamiento estratégico, El planeamiento estratégico,
Modelo y contenido del plan
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
Estrategia
Entorno

ENTORNO GLOBAL

Turbulento
Entorno

Influye en la planeación
Crecimiento

ENTORNO Influye en la ejecución EMPRESA

Desarrollo
Influye en el control
Actitud de las Empresas frente al Entorno

ENTORNO GLOBAL

 Aquellas que hacen que las cosas ocurran.

 Aquellas que esperan que las cosas ocurran para
reaccionar.
 Aquellas que se sorprenden por lo que ha ocurrido
y no se le ocurrió.
Actitudes frente a las Incertidumbres y Potencialidades del Futuro

 Actitud Pasiva: Sufrir el Cambio.

 Actitud Reactiva: Esperar el cambio para reaccionar.
 Actitud Prospectiva de la Preactividad: Prepararse a un cambio anticipadamente.
 Actitud Prospectiva de la Proactividad: Obrar para provocar un cambio deseado.
Enfoque Estratégico

 ¿Dónde estamos?
 ¿A dónde queremos ir?
 ¿Cómo llegar allá?
Concepto de Estrategia

 Proviene del griego stratos = ejército y agein = conductor, guía.

 El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace
cientos de años.
 En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las
empresas no proyectan la destrucción ineludible de sus competidores, la mayoría si
tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
Concepciones de Estrategia

Curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de

Plan asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

Táctica Maniobra específica destinada a dejar de lado al oponente o competidor.

Conjunto de acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plan no
Pauta es suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante.

Posición Posición viable o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.

Arraigar compromisos en las formas de actuar o responder; es un concepto abstracto que representa
Perspectiva para la organización lo que la personalidad para el individuo.
Enfoques de Estrategia

PROFERENCIA PROSPECTIVA
FUTURO
El futuro no es
El futuro es la continuación necesariamente la
del presente, que, a su vez, prolongación del pasado. La
es la prolongación del estrategia puede concebirse
pasado. independientemente del
PASADO pasado.
Corrientes Estratégicas

 Estrategias Emergentes: Se forman como respuesta a una situación cambiante.

 Estrategias Deliberadas: Pueden ser generadas en forma deliberada.

Estrategia Deliberada
Estrategia Estrategia
Deseada Realizada

Estrategia
Emergente
Planeamiento Estratégico

 Proceso por el cual una organización es analizada desde su interior para poder
encontrar el camino creativo a la visión, al futuro, que se ha trazado, y lo hace usando
el pensamiento estratégico.

Planeamiento
Plan Estratégico
Estratégico

Plan Resultado
Proceso de Planeación Estratégica
Proceso de Planeación Estratégica
Proceso de Planeación Estratégica
Momentos de la Planeación Estratégica

Análisis Externo

Foda
Momento Momento Momento Momento Momento Momento
Enunciativo Analítico De Normativo Estratégico Táctico
Síntesis

Análisis Interno
Momentos de la Planeación Estratégica

Es importante porque es el inicio de un recorrido que será útil para la organización y sientan las bases
para el resto del proceso.
Momento Enunciativo
Los resultados que se deben obtener de esta primera etapa son la redacción de la misión; la descripción
de la misión y la identificación de los productos de la especificación.
Momento Analítico o Análisis Para analizar a la organización debemos ser conscientes de que ya no existe de manera aislada o
Situacional inconexa con otras organizaciones o instancias que existan en el medio.
Análisis Externo Momento de estudiar el exterior de la organización y analizar sus elementos.

Momento de ingresar al interior de la organización y analizar los componentes que la integran en función
Análisis Interno
a estructura, proceso y resultados.
Momento de Síntesis Análisis FODA.

Momento Normativo Se establecen objetivos, expresar con precisión el resultado de las acciones de la organización.

Momento Estratégico Las estrategias nos darán el ¿Cómo lo haremos?

Una vez seleccionada la estrategia competitiva que vamos a aplicar tenemos que plasmar las acciones
Momento Táctico Operacional
concretas que en concordancia con la estrategia nos permita llevar a la realidad los objetivos.
Leer

Lectura:
La Necesidad de la Planeación Estratégica
Investigar

Elaborar un.
Bibliografía

• Aguilar Cruz, C. (2000). La Necesidad de la Planeación Estratégica en las Organizaciones

Industriales Modernas. Temas de Ciencia y Tecnología. Universidad Tecnológica de la Mixteca.
México. http://www.utm.mx/temas/temas-docs/e1117.pdf
• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:
Editorial Pearson. Education.
• Carrión, J. (2007). De la Visión a la Acción. (Segunda Edición). Madrid – España: ESIC
Editorial.
 Planeamiento Estratégico
Unidad I
Marco general de la planeación estratégica

2ª Semana
Tendencias globales, nacional, sectorial;
Los escenarios y planificación
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
El Contexto Nacional y Global

 Para la formulación de alguna estrategia se requiere realizar previamente un análisis del

entorno con el propósito de identificar las oportunidades y amenazas para la empresa,
presentes en el periodo considerado y un análisis interno con el fin de identificar fortalezas y
debilidades.
 Las empresas que operan en varios países deberán realizar el análisis externo para cada
país en particular. En un mundo de mercados globalizados es importante realizar el análisis
del entorno internacional, por países o por regiones, tanto para las empresas internacionales
como para aquellas que operan en un solo país.
 En el análisis del entorno general podemos incluir los ámbitos económico, tecnológico, social,
político, físico y ambiental. A estos debemos añadir el entorno sectorial, que se refiere a los
actores con los cuales interactúa la empresa en su sector: clientes, competidores,
proveedores y reguladores.
Análisis de Tendencias
Tendencias

 Si bien el futuro es incierto, no deja de ser verdad que los acontecimientos futuros son
también producto del pasado.
 Una parte importante del futuro se puede discernir a partir de tendencias que vienen
desarrollándose desde hace tiempo (demográficas, ecológicas y sociales).
 Los eventos económicos y políticos pueden ser difíciles de predecir, pero muchos de
ellos, como las elecciones, son programados por anticipado.
 El análisis de tendencias trata de discernir el impacto de los eventos pasados y
presentes sobre los eventos futuros.
Tendencias Globales
El Nuevo Panorama Competitivo del Siglo XXI

Tecnología y Criterios
Economía Global
Tecnológicos

 Cambios tecnológicos con

 Personas, Bienes y servicios,
rapidez.
ideas se mueven con libertad.
 Rápida difusión de la tecnología.
 Surgen nuevas oportunidades
 Cambios drásticos en las TIC`s.
en diversos mercados globales.
 Importancia cada vez mayor del
 Mercado e industrias se
crecimiento (estilo de
internacionalizan.
aprendizaje).
Cambios en el Mundo en las Últimas Décadas

Problemas que
Nuevos Actores
Sostienen la Crisis

• Disminución de la capa de
• Una empresa unidad.
ozono.
• Una China que despega.
• Efectos del calentamiento
• Países del territorio que se
global.
convierten en centros
• Deforestación.
económicos.
• Sida, cáncer, alzhéimer, etc.
Demografía

 Explosión demográfica en los países más pobres y envejecimiento de la población en

los más ricos.
 Presiones migratorias.
Brechas Socioeconómicas

 Los ricos son cada vez más ricos y los pobres reducen su pobreza, pero la brecha
aumenta.
 Lo mismo sucede en los países en desarrollo.
La Nave Espacial Tierra

 Crece la conciencia de que el planeta es uno, y nuestro destino ecológico es

compartido.
 Los ricos no pueden simplemente olvidar a los pobres.
La Nueva División del Trabajo

 Los países desarrollados se dedican a servicios y manufactura de alto valor

agregado, ciencia y tecnología. Transfieren actividades industriales a los nuevos
países industrializados.
 Los menos desarrollados viven de exportar materias primas y del turismo.
La Tecnología: Clave del Futuro

 La electrónica, la informática, las telecomunicaciones, la robótica, y la biotecnología

seguirán transformando a economía, la sociedad y hasta la política.
Las Multinacionales: Protagonistas de la Globalización

 Las empresas multinacionales son las dueñas de las nuevas tecnologías y las
principales beneficiarias de la globalización de los mercados, producto de los nuevos
medios de transporte y comunicación.
 Se observa una tendencia a la formación de oligopolios mundiales.
Dinero sin Fronteras

 Los mercados financieros no reconocen fronteras.

 Los movimientos masivos e instantáneos de grandes capitales pueden desestabilizar
la economía de los países y regiones del globo.
 Las monedas divisa como el euro y el dólar, expanden su influencia en la economía
mundial.
El Estado de Tres Pisos

 La hegemonía de los Estados Nacionales está dejando paso a una estructura de tres
niveles: regional, nacional y supranacional, como se puede ver en la Unión Europea.
 Algunos pronostican el fortalecimiento de las instituciones globales en el mediano
plazo y una forma de gobierno mundial en el muy largo plazo.
Más y Mejor Democracia

 El impacto de los medios de comunicación ha impulsado las aspiraciones de

participación democrática.
 Un número creciente de países tiene gobiernos elegidos por sufragio.
Lo Vernáculo y la “McCultura”

 La creciente globalización de los patrones culturales, predominio de los

estadounidenses, se enfrenta a resistencia local variable y al deseo de afirmación de
lo propio.
La Familia en la Globalización

 La unión monógama de por vida está en retroceso en los países desarrollados

occidentales, mientras se reafirman los valores familiares en Asia y el mundo
islámico.
Pandemias

 Los brotes epidémicos afectan a más de un continente y los casos de cada país ya no
son importados sino provocados por trasmisión comunitaria.
Tendencias Nacionales
Tendencias Nacionales

 De igual manera podemos utilizar el estudio de tendencias nacionales para identificar

cambios en el largo plazo en un país determinado.
 Estas tendencias nos proporcionarán pistas en relación con la futura evolución del
entorno de la empresa.
 La formulación de tendencias nacionales debe estar enmarcada en la de tendencias
globales.
Tendencias Nacionales

http://www.bancomundial.org/es/country/peru
Leer

Libro:
Análisis de tendencias mundiales –
Potencias Mundiales
Leer

Libro:
Perú 2030: Tendencias globales y regionales
Bibliografía

• Carrión, J. (2007). De la Visión a la Acción. (Segunda Edición). Madrid – España: ESIC

Editorial.
• CEPLAN. (2015). Análisis de tendencias mundiales - Potencias Mundiales. Recuperado de
https://www.ceplan.gob.pe/documentos_/analisis-de-tendencias-mundiales-1-potencias-
mundiales/
• CEPLAN. (2019). Perú 2030: Tendencias globales y regionales. Recuperado de
https://www.ceplan.gob.pe/documentos_/peru-2030-tendencias-globales-y-regionales-2018/
• Banco Mundial (2019). Informes mensuales para Latinoamérica.
www.bancomundial.org/es/country/peru
 Planeamiento Estratégico
Unidad I
Marco general de la planeación estratégica

3ª Semana
La visión, misión, valores y código de ética

Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera

GAP Estratégico

 Diferencia entre dónde estamos y donde queremos llegar, entre lo que hemos
conseguido al aplicar la estrategia y lo que esperábamos conseguir.
 Permite ver dónde seguramente llegaremos y dónde llegaríamos sin un plan.

¿Dónde queremos llegar?

GAP

¿Dónde estamos?

HOY MAÑANA
Elementos del Plan Estratégico

Valores
Elementos
Misión
Filosóficos
Visión

Elementos Análisis Interno

Analíticos Análisis Externo

Objetivos
Elementos
Estrategias
Operativos
Plan De Acción *
 La misión, la visión y los valores
deben estar claramente
redactados en el Plan Estratégico,
ya que dan sentido al trabajo
diario que realiza la empresa.
Tienen que definir un marco lo
bastante amplio como para poder
ser válidos a lo largo de la vida de
la empresa, aunque se pueden
revisar no puede ser sujeto a
grandes cambios y continuas
modificaciones.
Misión

 Formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros en

cuanto al ámbito de sus operaciones.
 Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área funcional, así
como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los
objetivos de la organización.
 Expresa la razón de ser de su empresa o área.
 Es la definición “del negocio” en todas sus dimensiones.
 Involucra al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
Misión

¿Para qué existe la empresa?

¿Cuáles son sus valores?

¿Cuáles son sus productos y mercados?

¿Quiénes son sus clientes? Misión

¿Cuál es su prioridad?

¿Cuáles son los deberes y derechos de sus colaboradores?

¿Cuáles son sus objetivos Organizacionales? (RSE)

Características de la Misión

Define los dominios

del negocio

Factible Susceptible de lograr.

Motivadora Que incite a la acción.

Específica Guía clara sobre clientes, competencias.

Orientación de la Misión

Necesidad que satisface de un grupo

Al Marketing
de clientes.

Misión

A la Producción En términos de producto y tecnología.

Misión
Misión

Misión Actual: “ ………………………………………………….. “

CONTENIDO BÁSICO DICE ANÁLISIS DEBE DECIR

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

¿A través de qué lo hacemos?

¿Para quién lo hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

Misión Corregida: “ ………………………………………………….. “

Ejemplos de Misión

To be one of the world's leading producers and providers of entertainment and information. Using our portfolio
of brands to differentiate our content, services and consumer products, we seek to develop the most creative,
innovative and profitable entertainment experiences and related products in the world.
WALT DISNEY Co.

Our Roadmap starts with our mission, which is enduring. It declares our purpose as a company and serves as
the standard against which we weigh our actions and decisions.
To refresh the world...
To inspire moments of optimism and happiness...
To create value and make a difference.
COCA COLA Co.
Ejemplos de Misión

Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el
desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido
del país.
BCP
Visión

 Conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de

referencia de lo que una empresa es y quieres ser en el futuro.
 Declaración amplia y suficiente de dónde quiere que su negocio, empresa o área,
esté dentro de un periodo de tiempo.
 No debe expresarse en números.
 Debe ser comprometedora y motivante, de tal manera que estimule y promueva la
pertenencia de todos los miembros de la organización.
Características de la Visión

Declaración fundamental de
Enunciado claro, fácil de entender y de leer.
la Filosofía y los Valores

Tiene un horizonte de Largo

Es el futuro de la organización.
Plazo

Es vigorosa y concisa Es transmitida de manera vigorosa y excitante.

Visión
Visión

Visión Actual: “ ………………………………………………….. “

CONTENIDO BÁSICO DICE ANÁLISIS DEBE DECIR

¿Qué y cómo queremos ser?

¿Hacia dónde queremos ir?

¿Qué deseamos lograr?

¿Cuáles son nuestros valores?

¿Qué valor nos distingue?

¿Para qué lo hacemos?

¿Cómo queremos que nos describan?

Visión Corregida: “ ………………………………………………….. “

Ejemplos de Visión

To make people happy.

WALT DISNEY Co.

Our vision serves as the framework for our Roadmap and guides every aspect of our business by describing what we need to
accomplish in order to continue achieving sustainable, quality growth.
People: Be a great place to work where people are inspired to be the best they can be.
Portfolio: Bring to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs.
Partners: Nurture a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value.
Planet: Be a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities.
Profit: Maximize long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.
Productivity: Be a highly effective, lean and fast-moving organization.
COCA COLA Co.
Ejemplos de Visión

Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

BCP
Los valores de la empresa son los
pilares más importantes de
cualquier organización.
Con ellos en realidad se define así
misma, porque los valores de una
organización son los valores de
sus miembros, y especialmente
los de sus dirigentes.
Valores

 Conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

 Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
 Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su
poder, fortalecen la Visión.
 El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de
referencia que inspire y regule la vida de la organización.
 Algunos valores son: Calidad, Responsabilidad, Motivación, Honestidad, Creatividad,
Equidad, Superación, Respeto, Justicia, Tolerancia, Cortesía.
Valores

Dice que aquel producto o servicio que nosotros adquiramos satisfaga nuestras expectativas
Calidad sobradamente. Es decir, que aquel servicio o producto funcione tal y como nosotros queramos y
para realizar aquella tarea o servicio que nos tiene que realizar.

Es uno de los valores humanos más importantes, el que nace a partir de la capacidad humana
Responsabilidad para poder optar entre diferentes opciones y actuar, haciendo uso de la libre voluntad, de la cual
resulta la necesidad que asumir todas aquellas consecuencias que de estos actos se deriven.

Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
Motivación deseado.
Significa que no hay contradicciones ni discrepancias entre los pensamientos, palabras o
Honestidad acciones.
Idea, representación mental de una realidad, un objeto o algo similar.
Creatividad Pensamiento expresado con palabras.
Opinión, juicio, idea que se tiene sobre algo.
Valores

Equidad Es un valor de connotación social que se deriva de lo entendido también como igualdad.
Es un proceso de cambio a través del cual una empresa trata de adquirir una serie de cualidades
Superación que aumentarán la calidad de sus productos o servicios, es decir, conducirán a esa empresa a un
porvenir mejor.
Respeto Consiste en el reconocimiento de los intereses y sentimientos del otro en una relación.
Es el conjunto de reglas y normas que establecen un marco adecuado para las relaciones entre
Justicia personas e instituciones, autorizando, prohibiendo y permitiendo acciones específicas en la
interacción de individuos e instituciones.
Es uno de los valores humanos más respetados y guarda relación con la aceptación de aquellas
Tolerancia personas, situaciones o cosas que se alejan de lo que cada persona posee o considera dentro de
sus creencias.
Como herramienta importante en las relaciones humanas ayuda en la eficacia de la comunicación
Cortesía y por ende la relación de los individuos mejorando así su calidad de vida.
Escalera de Valores

CAMBIO
Proactividad

Trabajo en Equipo

CONFIANZA Creatividad
Responsabilidad

RESPETO Apertura
Confidencialidad

Lealtad

Honestidad
Ejemplos de Valores

Each of our companies has a unique ability to harness the imagination in a way that inspires others, improves lives across the world and brings
hope, laughter and smiles to those who need it most. Together as one team, we embrace the values that make The Walt Disney Company an
extraordinary place to work:
Innovation
We are committed to a tradition of innovation and technology.
Quality
We strive to set a high standard of excellence.
We maintain high-quality standards across all product categories.
Community
We create positive and inclusive ideas about families.
We provide entertainment experiences for all generations to share.
Storytelling
Timeless and engaging stories delight and inspire.
Optimism
At The Walt Disney Company, entertainment is about hope, aspiration and positive outcomes.
Decency
We honor and respect the trust people place in us.
Our fun is about laughing at our experiences and ourselves.
WALT DISNEY Co.
Ejemplos de Valores

Our values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world.
Leadership: The courage to shape a better future
Collaboration: Leverage collective genius
Integrity: Be real
Accountability: If it is to be, it's up to me
Passion: Committed in heart and mind
Diversity: As inclusive as our brands
Quality: What we do, we do well.
COCA COLA Co.
Ejemplos de Valores

Satisfacción del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a través de nuestros productos, servicios, procesos y
atención.
Pasión por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional en
el BCP.
Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.
Gestión al Riesgo: Asumir el riesgo como elemento fundamental en nuestro negocio y tomar la responsabilidad de conocerlo, dimensionarlo y
gestionarlo.
Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus compañeros y clientes y brindarles información confiable para
establecer con ellos relaciones duraderas.
Disposición al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y mejores prácticas.
Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y modelos de trabajo establecidos..
BCP
“Nunca hay una buena razón empresarial para hacer algo malo.”
Myles Lee
Director General CRH
Código de Ética

 Declaración de principios y valores, fundamentos morales y éticos de carácter

universal, dentro de la vida diaria de una organización.
 Debe surgir como una parte integral de la cultura organizacional. Esta cultura
organizacional determina los patrones, valores, símbolos, lenguaje, historias y
prácticas de la empresa, los cuales se ven reflejados en la forma en que sus
directores, gerentes o administradores la conducen, y cómo los colaboradores se
desempeñan en la misma.
 Documento que recoge todos los elementos anteriores y que permite a la
organización contar con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que
deben respetarse tanto por los directivos y/o dueños, como por los colaboradores de
una empresa en sus acciones diarias.
Formas del Código de Ética

 Las casas matrices de una empresa multinacional responden a estándares

internacionales y envían a sus subsidiarias un código pre-establecido.
 La idea nazca de un departamento o de la dirección ejecutiva a lo interno de la
empresa.

https://www.entel.pe/wp-content/uploads/2018/01/codigo-de-etica-08-01-18.pdf
https://www.perupetro.com.pe/wps/wcm/connect/corporativo/7f3d366b-4f45-4d86-9a2a-066d80a203ef/AD+049-2020+-
+C%C3%B3digo+de+%C3%89tica+y+Conducta+de+PERUPETRO+S.A..pdf?MOD=AJPERES&AC%20049-2020%20Codigo%20de%20etica%20y%20conducta%20de%20Perupetro
Importancia del Código de Ética

 Productividad.
 Sostenibilidad.
 Respuesta a compromisos legales y tratados internacionales ratificados por las
naciones y a compromisos éticos que trascienden la normativa legal.

https://www.telefonica.com.ec/proveedores/pdf/Manual_para_Elaborar_Codigos_de_Etica_Empresarial.pdf
Ética Profesional

 La ética es la rama del saber que se ocupa del estudio de las acciones morales de los
individuos y de los grupos, así como de las reglas y normas que rigen ese
comportamiento en una sociedad determinada.
 La Ética Profesional es entonces la sección de la ética que rige el comportamiento del
individuo en su ejercicio profesional.
Código de Ética del Administrador

 Herramienta para el egresado que lo oriente y guíe durante sus funciones como
Administrador, recordándole cual es su origen y función dentro de la sociedad, y que
su honor será sólo el reflejo de su lealtad hacia éste Código.
 Este código será fuente de fortaleza moral al momento de tomar las decisiones que
hacen a un hombre de negocios, un ser humano integro y respetable.

https://corladchimbote.pe/wp-content/uploads/2019/02/C%C3%B3digo-de-%C3%A9tica-CLAD-Per%C3%BA.pdf
Leer

Capítulo 2:
La visión y la misión de la empresa
Bibliografía

• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:

Editorial Pearson. Education.
• Carrión, J. (2007). De la Visión a la Acción. (Segunda Edición). Madrid – España: ESIC
Editorial.
• Colegio de Licenciados en Administración - CORLAD Chimbote (2019). Código de Ética
Profesional. https://corladchimbote.pe/wp-content/uploads/2019/02/C%C3%B3digo-de-
%C3%A9tica-CLAD-Per%C3%BA.pdf
 Planeamiento Estratégico
Unidad I
Conceptos Generales del Proceso de Planeamiento Estratégico

4ª Semana
Estrategia y planeamiento, Modelos de estrategias;
Digitalización, desregulación y globalización
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
Factores Clave o Críticos de Éxito

 Número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios,

asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.
 Herramienta para identificar los factores decisivos para el posicionamiento y la
competitividad en un tipo de negocio (industria) determinado .
 Herramienta utilizada para realizar un análisis de los competidores más exitosos para
determinar qué hacen y cómo lo hacen (Benchmarking Competitivo) y, a partir de
esto, determinar estrategias, políticas y acciones para superarlos.
Procedimiento para la Determinación de los FCE

1. Elaborar una lista de los objetivos de la organización: ya se debe tener definidas, la

misión, objetivos y metas.
2. Depurar la lista de los objetivos: elegir aquellos que son objetivos en sí y no medios
para alcanzar otros objetivos.
3. Identificar los FCE: para cada objetivo se debe tener una lista de factores, tanto
internos como externos.
4. Eliminar los FCE no relevantes.
Estrategia Empresarial
Estrategia Empresarial

 Procedimiento por medio del cual se plantea un método para controlar y mejorar el
desarrollo de un negocio.
 Facilita el crecimiento de las empresas mediante la detección de objetivos generales,
para los que después se plantean objetivos más pequeños y concentrados en los
departamentos o personas adecuadas.
Importancia de la Estrategia Empresarial

 Permite la planificación.
 Facilita la previsión.
 Promueve la estabilidad.
 Mejora la comprensión de tu empresa.
Elementos de la Estrategia Empresarial

Modelo de
negocio

Objetivos Recursos

Cultura Propuesta de
empresarial valor
Tipos o niveles de Estrategia Empresarial

Abarca la misión, visión y valores de un negocio. Busca plantear metas a largo plazo y es necesario
trabajar en ella para hacer más eficientes los procesos de toma de decisiones, así como el mercado
Corporativa
hacia el que se dirige. También tiene en cuenta la manera en que la empresa quiere presentarse y ser
conocida dentro del sector o mercado objetivo.

Se enfoca en los aspectos relacionados con el modo en el que se quiere que se comercialice la
empresa. Involucra estrategias de marketing, campañas, análisis del estado del mercado hacia el que
De negocio o
se desea dirigir. Analiza las empresas en competencia, así como la demanda que puede tener el
competitiva producto o servicio, y qué opiniones hay en general de las marcas existentes. Su alcance busca
plantear objetivos a medio plazo que se ajusten a la identidad o valores de la compañía.

Establece el esquema de organización: qué roles, departamentos y vacantes son necesarios en una
empresa, así como los horarios de trabajo, salarios y otros elementos logísticos que permiten que un
Cooperativa o
negocio tenga bajo control los procesos necesarios para brindar un producto o servicio al mercado.
funcional Todo ello con el propósito de que se pueda atender las sugerencias para mejorar la calidad y
mantener la satisfacción de los clientes.
Modelos de Estrategia Empresarial

De Integración Intensivas De Diversificación Defensivas De Crecimiento

Surge cuando existe la
necesidad de resguardar
Busca el dominio o el Requieren un esfuerzo
los activos de la
control de los intenso para mejorar la
empresa, los mercados
distribuidores, de los posición competitiva de
como clientes y
proveedores o de la la empresa con los La empresa diversifica la
proveedores. Se emplean para ampliar
competencia. productos existentes. cartera de productos y/o
Entre ellas se ventas, mercados y
Tipos : Tipos: servicios que es capaz
encuentran: beneficios.
• Integración hacia • Penetración en el de ofrecer.
• Estrategias de riesgo
adelante. mercado.
compartido.
• Integración hacia atrás. • Desarrollo del mercado.
• De encogimiento.
• Integración horizontal. • Desarrollo del producto.
• Desinversión.
• Liquidación.
Modelos de Estrategia Empresarial

Liderazgo en
De Estabilidad De Reducción Genéricas Funcionales
Conocimiento

Cuando los negocios no Muchas organizaciones

Se propone a raíz de la Contribuyen al
van bien y se decide operan en múltiples
importancia que cobra el cumplimiento de los
Se mantiene el tamaño y reducir la organización, actividades en diferentes
conocimiento en el objetivos, y de las
la línea de negocios no esto puede hacerse entornos y bajo
presente siglo, ya que estrategias maestras y/o
tienden a crecer en mediante la reorientación numerosas
cuanto mayor sea el de las de los diferentes
ventas o el desarrollo de o cambio de negocio, circunstancias.
conocimiento que posea sistemas o unidades
nuevos productos o para ello se realizan Debe responder a la
la organización mayor estratégicas de
mercados. cortes de trabajadores, pregunta: ¿Cómo se
diferenciación logrará en actividades de una
costos de distribución, debe competir en el
relación con las demás. organización.
etc. negocio escogido?
Estrategias Empresariales Efectivas

 Innovación constante.
 Especialización.
 Estrategias de cooperación.
 Análisis de productos o servicios.
 Estrategia de precios.
 Generar experiencias únicas.
 Mejorar la atención al cliente.
 Estrategias de ampliación.
 Estrategia creativa.
 Creación de talentos.
 Diversificación de productos.
 Responsabilidad social.
 Crecimiento orgánico.
 Sustentabilidad.
Las Nuevas Fuerzas
Las Nuevas Fuerzas

“Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la

globalización y de las desregularización están
destruyendo las cadenas de valor de empresas de
gran trayectoria. En industrias tan variadas como la
banca, los seguros y las empresas de servicios
públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada
por nuevos y a veces inesperados competidores, que
usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnología digital para alterar radicalmente la
ecuación. Para responder efectivamente, las
empresas amenazadas deben hoy en día repensar
totalmente sus cadenas de valor en vez de
optimizarlas.”
Larry Downes y Chunka Mui
Unleashing the Killer App (1998)
Harvard Business School Press
Las Nuevas Fuerzas

 Downes y Mui desacreditan el modelo de Porter haciendo constar la aparición de tres

nuevas fuerzas adicionales que ejercen una gran presión sobre el entorno
económico:
- Digitalización.
- Globalización.
- Desregulación o liberalización.
Las Nuevas Fuerzas

Digitalización Globalización Desregulación

Proceso económico, tecnológico, político, social,

empresarial y cultural a escala mundial que consiste
en la creciente comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo uniendo sus Liberalización o desreglamentación, es el proceso de
Conversión de información analógica a digital (es
mercados, sociedades y culturas, a través de una reducir o eliminar las normas que controlan una
decir, numérica y binaria).
serie de transformaciones sociales, económicas y actividad económica con el fin de que sean las
Proceso que actualmente las organizaciones están
políticas que les dan un carácter global. fuerzas de mercado las que determinen el equilibrio
tomando como herramienta fundamental para
Proceso dinámico producido principalmente por la entre oferta y demanda.
gestionar sus tareas administrativas, como ventaja
sociedad, que ha abierto sus puertas a la revolución Se basa en la idea de que el mercado es el
competitiva y preservación de su documentación.
informática, llegando a un nivel considerable de mecanismo más eficiente para asignar recursos por
Es una acción que impacta positivamente tanto en el
liberalización y democratización en su cultura política, lo que se deberían eliminar las barreras a la entrada
ahorro significativo que esto representa a los
en su ordenamiento jurídico y económico nacional, y o salida y otras restricciones a la competencia.
corporativos como también en el mejoramiento de la
en sus relaciones nacionales e internacionales. Se refiere a la liberalización de las fuerzas
percepción que la opinión pública tiene de los
Concepto que pretende definir la realidad de nuestro competitivas y la “no” obstaculización a la entrada y
mismos, aspecto que representa uno de los mejores
planeta como un todo conectado, que se va salida del mercado, que son sinónimo de la libertad
valores agregados a la marca.
pareciendo más a una sola sociedad, más allá de de competencia.
fronteras nacionales, diferencias étnicas y religiosas,
ideologías políticas y condiciones socio-económicas
o culturales.
Reglas de Diseño de Desarrollos Devastadores

Reformar el Entorno Construir Nuevas Conexiones Rediseñar el Interior

• Las barreras de entrada de muchos • Creación de nuevas interfaces ricas en

• Creación de una nueva identidad propia
sectores están comenzando a ser más contenido y en funciones, que
corporativa, lo bastante flexible como
débiles debido al desarrollo de la sustituyan a las tradicionales.
para atravesar la barrera entre el
tecnología, al descenso de los costes • Downes y Mui dictan los siguientes
espacio físico y el ciberespacio.
de transacción y a la Ley de Metcalfe. cuatro principios:
• Downes y Mui dictan cuatro principios:
• Downes y Mui definen una serie de - Reemplazar interfaces rudimentarias
- Tratar los activos como si fueran
principios clave: por interfaces inteligentes.
pasivos.
- Traspaso de funciones al cliente. - Continuidad para el cliente, no para la
- Destruir la cadena de valor.
- Canibalizar los propios mercados. empresa.
- Tratar la innovación como si fuera una
- Tratar al cliente como un segmento de - Regalar toda la información posible.
cartera de opciones.
mercado. - Estructurar cada transacción como si
- Contratar niños.
- Crear comunidades de valor. se tratara de una “joint venture”.
Estrategia Digital

La manera idónea de saltar el muro entre el mundo físico y el ciberespacio es el uso de las
estrategias digitales.
Implantación de la Estrategia Digital

 La empresa ha de tener conciencia y capacidad de aprendizaje.

 ¿Cuándo usar la tecnología, cuándo innovar?
 ¿Cómo construir la cartera de posibilidades?
 Importancia de la Continuidad.
 ¿Estrategia implica tecnología? Puede ser al revés.
 Necesidad de apoyo, concienciación y compromiso totales de los dirigentes con la
estrategia digital.
 Comunicaciones eficaces.
Internet y la Planificación Estratégica

 Michael Porter resta importancia a Internet ya que considera que debilita las barreras
de entrada al mercado de los competidores, aunque admite que Internet es una
herramienta habilitadora muy potente.
 En la cadena de valor no es Internet la influencia dominante.
 La planificación estratégica es esencial para lograr ventaja competitiva.
Internet y la Planificación Estratégica

 Para conseguir ventaja competitiva Porter habla de dos vías posibles:

1. Efectividad Operativa: realizar las operaciones de negocio de forma más rápida y mejor
que la competencia.
2. Posicionamiento Estratégico: define 6 principios:
- El objetivo es el retorno de la inversión a largo plazo.
- Proposición de valor distinta de la competencia.
- Es necesario disponer de una cadena de valor diferenciada.
- Las estrategias robustas involucran compromisos.
- La estrategia encaja todas las piezas del proceso de obtención de ventajas.
- Continuidad de la dirección.
 De este modo Porter intenta integrar sus cinco fuerzas y las nuevas fuerzas de Downes y
Mui.
Leer

Libro:
La Estrategia del Océano Azul
Bibliografía

• Chan, W y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. (Primera edición). Bogotá:
Grupo Editorial Norma
• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:
Editorial Pearson. Education.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Planeamiento Estratégico
Unidad II
Políticas y Análisis Estratégico
5ª Semana
La cadena de valor y el modelo de diagnóstico estratégico, Las fuerzas
competitivas de una organización, La matriz MPC y cuadro estratégico
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
Cadena de Valor
Cadena de Valor

 Modelo de negocios que describe el rango completo de actividades necesarias para

crear un producto o servicio.
 Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto en su
libro “Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior”,
publicado en 1985. Sostenía que la ventaja competitiva se desprende de las
actividades que una empresa lleva a cabo al diseñar, producir y entregar su producto.
Cadena de Valor

Logística de entrada
Se toma
Operaciones
Actividades Valor desde el
Básicas o Logística de salida (Margen de punto de
Primarias Utilidad) vista del
Marketing y ventas cliente
Servicio

Adquisición
Actividades de Desarrollo tecnológico
Apoyo o
Secundarias Gestión de recursos humanos
Infraestructura
Cadena de Valor: Actividades primarias

Logística de entrada Se incluyen funciones como recibir, almacenar y gestionar el inventario.

Procedimientos que la empresa lleva a cabo para convertir las materias
Operaciones
primas en productos terminados.
Incluye todas las actividades relacionadas a la distribución del producto
Logística de salida
final a los consumidores.
Incluye las estrategias necesarias para mejorar la visibilidad y llegar de
Marketing y ventas forma apropiada a los clientes (a través de la publicidad, la promoción y la
fijación de precios).
Programas para mejorar los productos y la experiencia del público (por
Servicio medio de la atención al cliente y el mantenimiento, reparación, reposición
o cambio del producto).
Cadena de Valor: Actividades secundarias

Adquisición Actividades que la empresa realiza para obtener las materias primas.
Etapa de investigación y desarrollo que incluyen actividades como
Desarrollo tecnológico
generar las técnicas y procesos automatizados para el producto.
Contratar y retener colaboradores que llevarán a cabo de forma eficiente
Gestión de recursos
la estrategia de la empresa; los que ayudarán a diseñar, comercializar y
humanos vender el producto.
Incluye los sistemas de la empresa y la composición de los equipos de
Infraestructura administración (como planeamiento, contabilidad, finanzas y control de
calidad).
Importancia de la Cadena de Valor

 Las empresas pueden realizar un análisis de Cadena de Valor al evaluar los

procedimientos relacionados a cada paso que deben seguir, con el propósito de
incrementar la eficiencia en la producción a fin de entregar el máximo valor con el
menor gasto posible.
 La competencia por los establecer precios más bajos, lanzar mejores productos y
fidelizar a la clientela está siempre presente. Es por eso que las empresas deben
examinar continuamente el valor que ofrecen a fin de mantener una ventaja
competitiva.
Importancia de la Cadena de Valor

Incremento Fidelización Ventaja

Optimización eficiente
de la de los sobre la
de los procesos
producción clientes competencia
Análisis del Costo Estratégico y Cadenas de Valor

 El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la cual los

costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los costos por unidad
de los competidores clave, actividad por actividad, señalando así cuáles actividades
clave son el origen de una ventaja o desventaja de costo.
 La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de las
actividades que desempeñan internamente sino también de los costos en las cadenas
de valor de sus proveedores y aliados.
Sistema de la Cadena de Valor

Cadena de Valor Cadena de Valor Cadena de Valor

aguas arriba de la empresa aguas abajo

Actividades, costos y
Actividades que se
Actividades, costos y márgenes de los Cadena de Valor del
desempeñan
márgenes de los aliados y socios comprador o usuario
internamente, costos
proveedores estratégicos del canal final
y márgenes
hacia adelante
Modelo de las 5 Fuerzas
Modelo de las 5 Fuerzas

 Modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela

de Negocios Harvard, en el año 1979.
 El modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio.
 Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la
intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan
atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Modelo de las 5 Fuerzas

Barreras

Competencia
Potencial

Poder de Negociación Poder de Negociación

Rivalidad de los
Proveedores Clientes
Competidores

Sustitutos

Presión
Modelo de las 5 Fuerzas

Poder de Negociación de Poder de Negociación de

Amenaza de Nuevos Amenaza de Productos Rivalidad entre los
los Compradores o los Proveedores o
Competidores Entrantes Sustitutos Competidores
Clientes Vendedores
Este “poder de negociación” se
Si los usuarios son pocos, están
refiere a una amenaza impuesta
muy bien organizados y se ponen Este punto se refiere a las barreras Como en el caso citado en la
sobre la industria por parte de los
de acuerdo en cuanto a los precios de entrada de nuevos primera fuerza, las patentes
proveedores, a causa del poder
que están dispuestos a pagar se productos/competidores. Cuanto farmacéuticas o tecnológicas muy
que estos disponen ya sea por su
genera una amenaza para la más fácil sea entrar, mayor será la difíciles de copiar, permiten fijar los
grado de concentración, por las Más que una fuerza, la rivalidad entre
empresa, ya que estos adquirirán amenaza. O sea, que si se trata de precios en solitario y suponen
características de los insumos que los competidores viene a ser el
la posibilidad de plantarse en un montar un pequeño negocio será normalmente alta rentabilidad. Por
proveen, por el impacto de estos resultado de las cuatro anteriores. La
precio que les parezca oportuno muy fácil la entrada de nuevos otro lado, mercados en los que rivalidad define la rentabilidad de un
insumos en el costo de la industria,
pero que generalmente será menor competidores al mercado. existen muchos productos iguales sector: cuántos menos competidores
etc. La capacidad de negociar de
al que la empresa estaría Porter identificó siete barreras de o similares, suponen por lo general se encuentren en un sector,
los proveedores, se considera
dispuesta a aceptar. Además, si entradas que podrían usarse para baja rentabilidad. Podemos citar, normalmente será más rentable
generalmente baja por ejemplo en
existen muchos proveedores, los crearle a la organización una los siguientes factores: económicamente y viceversa.
cadenas de supermercados, que Porter identificó las siguientes barreras
clientes aumentarán su capacidad ventaja competitiva: • Propensión del comprador a
pueden optar por una gran que podrían usarse:
de negociación ya que tienen más • Economías de escala sustituir.
cantidad de proveedores, en su • Gran número de competidores
posibilidad de cambiar de • Diferenciación del producto • Precios relativos de los productos
mayoría indiferenciados. • Costos Fijos
proveedor de mayor y mejor • Inversiones de capital sustitutos.
Algunos factores asociados a la • Falta de Diferenciación
calidad, por esto las cosas • Desventaja en costes • Coste o facilidad del comprador. • Competidores diversos
segunda fuerza son:
cambian para las empresas que le independientemente de la escala • Nivel percibido de diferenciación • Barreras de salidas.
• Cantidad de proveedores en la
dan el poder de negociación a sus • Acceso a los canales de de producto o servicio.
industria.
clientes de sus posiciones distribución • Disponibilidad de sustitutos
• Poder de decisión en el precio
mecánicas con la finalidad de • Política gubernamental cercanos.
por parte del proveedor.
mejorar los servicios de una • Barreras a la entrada. • Suficientes proveedores.
• Nivel de organización de los
empresa.
proveedores.
Modelo de las 5 Fuerzas

Poder de Negociación de Poder de Negociación de

Amenaza de Nuevos Amenaza de Productos Rivalidad entre los
los Compradores o los Proveedores o
Competidores Entrantes Sustitutos Competidores
Clientes Vendedores

 Concentración de
 Nivel de negociación del  Gran número de
proveedores.  Ventaja absoluta en
mercado. competidores.
 Importancia del volumen costos.
 Volumen de clientes.  Crecimiento de mercado
de proveedores.  Curva de aprendizaje en
 Información del cliente. lento.
 Diferenciación de los propiedad (franquicias de
 Identidad de marca.  Costos fijos elevados.
inputs. know how.).
 Sensibilidad de marca.  Necesidades de
 Impacto de los inputs  Acceso a los inputs.  Costos de cambio.
 Sensibilidad al precio. almacenaje elevadas.
sobre los costos y  Política gubernamental,  Inclinación del cliente a
 Amenaza de integración  Bienes muy perecederos.
diferenciación. regulación. cambiar (fidelidad).
hacia abajo.  Costos de cambio bajos.
 Costos de cambio de las  Economías de escala.  Relación calidad/precio
 Grado de diferenciación  Baja diferenciación de
empresas en el sector.  Requerimientos de capital. con los sustitutos.
del producto. productos.
 Presencia de inputs  Identidad de marca.
 Concentración de clientes  Repercusión de la
sustitutos.  Costos de cambio.
vs. Ia industria. estrategia alta.
 Amenaza de integración  Acceso a la distribución.
 Disponibilidad de  Barreras de salida altas.
hacia adelante.  Productos bajo licencias
sustitutos.  Diversidad de rivales.
 Costos en relación a las de propiedad (patentes).
 Incentivos del cliente.  Industria en reconversión
compras del sector.
Fuerzas Competitivas vs. Estrategia

Segmentación Enfoque
Liderazgo En Costes Diferenciación
A Nicho

Los clientes grandes con poder de negociación

Podemos bajar precios a clientes con alto poder Los clientes grandes con poder de negociación
Poder de los Clientes de negociación para persuadirlos.
lo reducen porque tienen menos alternativas
lo reducen por no tener otras opciones.
próximas.

Los proveedores tienen poder debido a ‘bajos

Poder de los Podemos aislar mejor el efecto de los Mejor posición para trasladar costes de
volúmenes de compra’ pero la segmentación
Proveedores proveedores con gran poder de negociación. producción (de proveedores) a nuestros clientes.
nos permite trasladar al cliente.

Podemos bajar precios como represalia a A mayor lealtad de nuestros clientes, podemos La segmentación nos hace fuertes en
Barreras de Entrada entrantes nuevos en el mercado. desanimar la entrada de nuevos competidores. competencias centrales (core competencies).

Mejoramos el “relacional” con nuestro cliente a La especialización en productos y servicios, y

Tenemos el argumento de precios competitivos
Productos Sustitutos frente a nuestros sustitutos.
través de los atributos de diferenciación, centrarnos en nuestras competencias centrales
reduciendo la amenaza de sustitución. nos protege de los sustitutos.

Mejor posición frente a nuestros rivales para La lealtad a la marca nos permite obtener Los rivales no encajan con las necesidades de
Rivalidad competir en precios. clientes de nuestros rivales. nuestro segmento o nicho.
Fuerzas Competitivas vs. Estrategia

 Una Competencia Central (core) se identifica a través de:

1. Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados.
2. Hace una contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el
cliente.
3. Es difícilmente imitable por los rivales.
Matriz del Perfil Competitivo - MPC
Matriz MPC

 Herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares.
 Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de
factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones,
por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.
Procedimiento para el Desarrollo de la MPC

1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado.
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor
para el éxito de la industria:
0.0 = sin importancia
1.0 = muy importante
Nota: La suma debe ser igual a 1.
3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o
fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito:
1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor
2 = Debilidad menor 4 = Fortaleza importante
3. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa.
4. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicará al competidor más amenazador y el
menor al más débil.
MPC

Empresa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el Peso Peso Peso

Peso Calificación Calificación Calificación
éxito Ponderado Ponderado Ponderado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Justificación de Ponderación

Factores Críticos para el Empresa

Competidor 1 Competidor 2
Éxito Muestra
3 2 2
Participación en el mercado
Razón Razón Razón
1 4 1
Competitividad de precios
Razón Razón Razón
2 1 4
Posición financiera
Razón Razón Razón
4 3 3
Calidad del producto
Razón Razón Razón
3 3 3
Lealtad del cliente
Razón Razón Razón
Resultados de la Matriz MPC

 Sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz
del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la
segunda.
 La cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo
una ilusión. Las cifras no son mágicas.
 El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la
información de manera sensata que sirva para tomar decisiones.
Matriz Evaluación de Factores Externos - EFE
Matriz EFE

 Herramienta analítica que permite a los estrategas resumir y evaluar información

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
 La identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas externas permiten a
las empresas elaborar una misión definida, diseñar estrategias para lograr objetivos a
largo plazo y establecer políticas.
Procedimiento para el Desarrollo de la Matriz EFE

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito. Abarque un total de entre diez y
veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica
la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. La suma
de todos los pesos asignados a los factores debe ser 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar cómo responde la
empresa al factor : Excelentemente (4), Bien (3), Regular (2) o Poco (1). Así, las calificaciones se
refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de
la organización.
Factores Externos

Factores -- - N + ++ Innovaciones
1. ---------
2. ---------
3. ---------
4. ---------
5. ---------
…
Evaluación General
Matriz EFE

Factores Peso Calificación Ponderación

Oportunidades:
1. Firma del TLC 0.06 4 0.24
2. Crecimiento de la demanda interna 0.16 3 0.48
3. Comunicaciones globalizadas 0.18 4 0.72
4. Normas internacionales de calidad 0.08 2 0.16
5. Uso de empaques biodegradables 0.12 3 0.36
Amenazas:
1. Inestabilidad política y económica
0.05 2 0.10
2. Otros mercados están cerrados para
0.15 1 0.15
Perú
0.06 2 0.12
3. Economías de escala en el sector
0.08 1 0.08
4. Inseguridad ciudadana en el medio
0.06 1 0.06
5. Falta de apoyo financiero en el sector
Total 1.00 2.47
Resultados de la Matriz EFE

 El Valor Promedio del ponderado es 2.5 (El valor más alto es 4 y el más bajo es 1).
 Un promedio de 4 indica significa que la organización está respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su sector.
 Un promedio de 1 significa que las estrategias de la empresa no están capitalizando
las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La clave de la Matriz EFE, consiste en que el valor del Peso Ponderado Total de
las Oportunidades sea mayor al Peso Ponderado Total de las Amenazas.
Cuadro Estratégico del Océano Azul
Estrategia del Océano Azul

 Creada en 1990 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores de la Escuela de

Negocios INSEAD, busca dejar a un lado la competencia entre las empresas,
ampliando el mercado a través de la innovación.
 Lo que las compañías necesitan para lograr ser exitosas en el futuro es dejar de
competir entre sí.
¿De qué Color es su Océano?

 ¿Enfrenta su compañía competencia cada vez más difícil doméstica y/o internacional?
 ¿Necesita ofrecer descuentos crecientes para cerrar los negocios?
 ¿Tiene retornos decrecientes de sus inversiones en publicidad?
 ¿Su empresa pone más foco en controles de costo y calidad que en innovación y
crecimiento?
 ¿Su mercado le limita el crecimiento?
 ¿Son las fusiones y adquisiciones su mejor alternativa para crecer?
 ¿Su empresa privilegia invertir en copiar una estrategia de la competencia que en innovar en
valor?
 ¿Considera que los productos en su industria/mercado se han estandarizado?
 ¿Son los factores competitivos de su empresa similares a los de la competencia?
Estrategia del Océano Azul

Océanos Rojos Océanos Azules

 Representan todas las industrias

existentes en la actualidad.
 Las fronteras de la industria están  Espacios de mercado no
definidas. aprovechados.
 Se conocen las reglas del juego.  Creación de la demanda.
 Los rivales intentan superarse  Oportunidades de crecimiento
continuamente. rentable.
 Se produce una saturación del  La competencia pierde su validez y
espacio de mercado. fuerza porque las reglas del juego
 Se reducen las perspectivas de todavía no existen.
rentabilidad y crecimiento.
 Los productos se convierten en
bienes genéricos.
¿Qué implica crear un Océano Azul?

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

 Competir en el espacio existente  Crear un espacio sin competencia

en el mercado. en el mercado.
 Vencer a la competencia.  Hacer que la competencia pierda
importancia.
 Explotar la demanda existente en  Crear y capturar nueva demanda.
el mercado.
 Elegir entre valor o costo.  Romper la disyuntiva entre valor o
costo.
 Alinear las actividades de la  Alinear las actividades de la
empresa en función de la empresa con el propósito de
decisión estratégica de lograr bajo costo y diferenciación.
diferenciación o bajo costo.
¿Cómo llegar a una Estrategia de Océano Azul?

Principios de la Formulación Riesgo Mitigado

Reconstruir las fronteras del mercado. Riesgo de búsqueda.
Enfocarse en la perspectiva global y no sólo en las cifras. Riesgo de planeación.
Ir más allá de la demanda existente. Riesgo de escala.
Desarrollar la secuencia estratégica correcta. Riesgo del modelo de negocios.

Principios de la Formulación Riesgo Mitigado

Superar los obstáculos clave de la organización. Riesgo organizacional.
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia. Riesgo de la gestión.
Cuadro Estratégico del Océano Azul

 Herramienta fundamental para la innovación en valor y la creación de océanos

azules.
 Cumple la función de capturar el esquema actual de la competencia en un mercado
conocido a fin de arrojar luz sobre las acciones de los diferentes actores, sobre las
variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos,
servicio y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando compran lo que los
competidores ofrecen actualmente en el mercado.
Premisas para el Cuadro Estratégico del Océano Azul

 La oferta está superando la demanda por los avances tecnológicos y la globalización

de los mercados.
 Disminución de la población en los mercados desarrollados.
 En un mercado apretado, la oferta se ha transformado en genérica, aumentando la
guerra de los precios y reduciendo el margen de utilidades.
 Las marcas cada vez son más parecidas en las principales categorías de productos y
servicios, mientras mayor es la similitud, mayor tendencia del consumidor a elegir con
base al precio.
Acciones del Cuadro Estratégico del Océano Azul

Reducir
Se desarrollan ideas
para reducir la estructura ¿Cuáles variables se deben
de costos. reducir por debajo de la norma
de la industria?

Eliminar Crear
¿Cuáles variables que la Nueva ¿Cuáles variables se deben
industria da por sentadas se Curva de Valor crear porque la industria nunca
deben eliminar? las ha ofrecido?

Incrementar
Incrementa el valor para
¿Cuáles variables se deben los compradores y
incrementar por encima de la genera nueva demanda.
norma de la industria?
Cuadro Estratégico del Océano Azul

Alto

Empresa

Competidor/Producto/Segmento 1

Bajo
Competidor/Producto/Segmento 2
Atributo A Atributo B Atributo C Atributo D Atributo E Atributo F Atributo G Atributo H

Incrementar Eliminar Reducir Incrementar Crear

Matriz Eliminar/Incrementar/Reducir/Crear

Eliminar Incrementar

• Atributo B • Atributo A
• Atributo C • Atributo F

Reducir Crear

• Atributo D • Atributo G
• Atributo E • Atributo H
Reconstrucción de las Fronteras del Mercado

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

 Enfocada en los rivales de la industria.  Explora industrias alternativas.

 Enfocada en el grupo estratégico al que  Explora otros grupos estratégicos de la
pertenece dentro de la industria. industria.
 Enfocada en servir mejor al grupo de  Redefine el grupo de compradores de la
compradores existente. industria.
 Enfocada en los productos y servicios  Explora los productos y servicios
existentes en la industria. complementarios.
 Enfocada en mejorar los aspectos  Replantea la orientación funcional o
funcionales o emocionales existentes en emocional de la industria.
la industria.
 Enfocada en adaptarse a las tendencias  Participa en moldear las tendencias
externas al paso de la industria. externas anticipando a la competencia.
Barreras a la Ejecución de la Estrategia del Océano Azul

Barrera de la Percepción
Una organización casada con el
statu quo.

Barrera de los Recursos Barrera Política

Oposición de los poderosos
Recursos limitados.
intereses creados.

Barrera de la Motivación

Personal desmotivado.
Leer

Libro:
La Estrategia del Océano Azul
Bibliografía

• Chan, W y Mauborgne, R. (2005) La Estrategia del Océano Azul. (Primera edición). Bogotá:
Grupo Editorial Norma
• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:
Editorial Pearson. Education.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Planeamiento Estratégico
Unidad II
Políticas y Análisis Estratégico
6ª Semana
Análisis factores externos: Análisis PESTEC, Diamante de la ventaja nacional y
el entorno macro y micro donde actúa la empresa
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
Micro y Macro Entorno de las Organizaciones

 Es importante analizar el Macro y el Micro entorno y establecer en nuestro plan de

acción las diferentes acciones que realizaremos para poder actuar en las diferentes
situaciones que se encuentre nuestra empresa.
Micro y Macro Entorno de las Organizaciones

Micro Entorno Macro Entorno

Factores o fuerzas del
Todos aquellos factores no entorno no controlables que
controlables y que afectan de inciden de forma general en la
forma directa a la empresa. actividad de la empresa y en
el resto de empresas.

Factores Políticos, Factores

Proveedores, Intermediarios, Tecnológicos, Factores
Terceros, Competidores, Medioambientales, Factores
Empresa, Mercado. Demográficos, Factores
Económicos, Factores Culturales.
Entorno de una Empresa
Micro Entorno

Empresas, personas o entidades que proporcionan a la empresa todo tipo de inputs(maquinaria,

materia prima, personal, etc.).
Proveedores Influyen directamente ya que pueden dar una ventaja competitiva a la empresa(calidad, reducción
de costes, personal más cualificado, innovación, etc.).
Empresas, personas o entidades que intervienen en la promoción, comunicación y venta de los
Intermediarios productos de la empresa.
Mercados Distintos targets a los que se puede dirigir la empresa.

Competidores Saber de ellos para poder diferenciarnos y dar nuestra propuesta de valor sobre ellos.

Terceros Distintos a los competidores, pueden afectar a la actividad de la empresa.

La empresa es parte del micro entorno, hay empresas que están divididas a la hora de tomar
La Empresa decisiones, por ello debemos tenerla en cuenta.
Macro Entorno

Factores Demográficos Tendencias de la población. Tasa de Natalidad, mortalidad, movimientos migratorios, etc.

Factores Económicos Tipo de interés, PIB, prima de riesgo, ciclo económico, etc.

Factores Culturales Creencias, normas y valores que son compartidos por la sociedad.
Las empresas deben estar enteradas de los avances tecnológicos. Deben estar a la
Factores Tecnológicos vanguardia en tecnología aplicada a la empresa.
Factores Políticos-
Lo referente legal sobre la empresa y decisiones que debe tomar.
Legales
Factores
Materias primas que afecten a factores medioambientales, escasez de recursos.
Medioambientales
Fuerzas Externas Clave

 Se encuentran agrupadas en 5 categorías:

1. Fuerzas Económicas.
2. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
3. Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.
4. Fuerzas Tecnológicas.
5. Fuerzas Competitivas.
Variables Económicas Clave

 Cambio de una economía de servicio.  Políticas de la CEE.

 Cambios en la demanda de diversas categorías de  Políticas de la OPEP.
bienes y servicios.  Políticas fiscales.
 Condiciones económicas de los países extranjeros.  Políticas monetarias.
 Déficit de presupuesto nacional.  Tasas de inflación.
 Diferencias de ingreso por región y grupos de  Tasas de interés.
consumidores.  Tasas de mercado de dinero.
 Disponibilidad de crédito.  Tasas fiscales.
 Exportaciones de mano de obra y capital.  Tendencia de las personas a gastar.
 Factores de importación y exportación.  Tendencia del PBI.
 Fluctuaciones de precios.  Tendencias de desempleo.
 Nivel de ingreso disponible.  Tendencias de los mercados de valores.
 Niveles de productividad de los trabajadores.  Valor del dólar en los mercados mundiales.
 Patrones de consumo.
 Políticas de integración entre países.
Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Clave

 Actitudes hacia el ahorro.  Ingreso per cápita.

 Actitudes hacia el gobierno.  Manejo de desechos.
 Actitudes hacia el servicio al cliente.  Medio ambiente del centro de las ciudades.
 Actitudes hacia el trabajo.  Nivel promedio de educación.
 Actitudes hacia la autoridad.  Número de defunciones.
 Actitudes hacia la inversión.  Número de divorcios.
 Actitudes hacia la jubilación.  Número de graduados de colegios, institutos y universidades por área geográfica.
 Actitudes hacia la recreación.  Número de grupos de interés especiales.
 Actitudes hacia las carreras.  Número de iglesias.
 Actitudes hacia los extranjeros.  Número de matrimonios.
 Actitudes hacia los negocios.  Número de miembros de iglesias.
 Actitudes hacia los productos de calidad.  Número de mujeres y trabajadores de minorías.
 Cambios en la población por distrito, provincia, departamento, región y país.  Número de nacimientos.
 Cambios en la población según raza, edad, sexo y nivel de riqueza.  Papeles sexuales.
 Cambios regionales en gustos y preferencias.  Problemas éticos.
 Confianza en el gobierno.  Programas de seguridad social.
 Congestión del tráfico.  Programas sociales.
 Conservación de la energía.  Promedio de esperanza de vida.
 Contaminación del agua.  Reciclaje.
 Contaminación del aire.  Regulación gubernamental.
 Control de la contaminación.  Responsabilidad social.
 Daño de la capa de ozono.  Tasa de inmigración y emigración.
 Equidad racial.  Tasas de natalidad.
 Especies en peligro de extinción.  Ubicación de empresas de venta a minoristas, de manufactura y de servicio.
 Estilos de vida.  Uso de medidas de control natal.
 Hábitos de compra.  Valor otorgado al tiempo libre.
 Ingreso disponibles promedio.
Variables Políticas, Gubernamentales y Legales Clave

 Actividades de cabildeo.  Nivel de gasto para la defensa.

 Cambios en la política fiscal y monetaria  Nivel de subsidios gubernamentales.
gubernamental.  Número de patentes.
 Cambios en las leyes de patentes.  Número, gravedad y ubicación de las protestas
 Cambios en las leyes fiscales. antigubernamentales.
 Comités de acción política.  Regulaciones o eliminación de las regulaciones
 Condiciones políticas en países extranjeros. gubernamentales.
 Elecciones locales, regionales y nacionales.  Regulaciones sobre importaciones y exportaciones.
 Impuestos especiales.  Relaciones entre nuestro país y otros u otras
 Legislación antimonopolios. regiones.
 Legislación para el empleo equitativo.  Tamaño del presupuesto nacional.
 Leyes de protección ambiental.  Tasas de participación de los votantes.
 Leyes especiales a nivel local, regional y local.  Ubicación y severidad de actividades terroristas.
 Mercados mundiales de petróleo, moneda corriente y
mano de obra.
Variables Tecnológicas Clave

 Cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios que producen un gran impacto en las

empresa, en el campo de la:
-Electricidad.
-Electrónica.
-Informática.
-Internet.
Preguntas Competitivas Clave

 ¿Cuáles son las fortalezas de los principales competidores?

 ¿Cuáles son las debilidades de los principales competidores?
 ¿Cuáles son los objetivos y las estrategias de los principales competidores?
 ¿Cómo responderán los principales competidores a las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas,
ambientales, políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas actuales que afectan nuestra industria?
 ¿Qué tan vulnerables son los principales competidores a las alternativas estratégicas de nuestra empresa?
 ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias al contraataque exitoso de nuestros principales competidores?
 ¿Cómo están posicionados nuestros bienes y servicios en relación con los principales competidores?
 ¿En qué medidas ingresan nuevas empresas y salen viejas empresas de esta industria?
 ¿Qué factores clave han contribuido a nuestra posición competitiva actual en esta industria?
 ¿Cómo han cambiado las posiciones de ventas y utilidades de los principales competidores de la industria en los
últimos años?
 ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en esta industria?
 ¿Hasta qué grado podrían los bienes o servicios sustitutos constituir una amenaza para los competidores en esta
industria?.
Análisis PEST

 Herramienta para analizar el entorno y de medición de negocios.

 Considera el estudio de las siguientes variables del entorno:
1. Factores Políticos.
2. Factores Económicos.
3. Factores Socioculturales.
4. Factores Tecnológicos.
Análisis PEST

 De gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en

consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.
 Funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de
utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de
marketing o idea.
 Con el análisis PEST podemos construir los diferentes escenarios en los que se
moverá la empresa.
 Se trata de unos esquemas detallados sobre qué cambios provocará el entorno y las
maneras en las que se podrá adaptar la empresa.
 De esta forma, desarrollando y analizando diversos escenarios se abarcarán las
posibles estrategias futuras que podrá llevar a cabo la empresa.
Análisis PEST, PESTEL, PESTELI

 El análisis PEST es algunas veces extendido a 6 factores, incluyendo: Ecológicos y

Legislativos; convirtiéndose entonces en PESTEL.
 Y en otras extendido a 7 factores, incluyendo: Ecológicos, Legislativos e Industria;
convirtiéndose entonces en PESTELI.
Análisis PEST
Análisis PEST
Diamante de la Ventaja Nacional

 Modelo que puede ayudar a comprender la posición comparativa de una nación en la

competición global.
 Este modelo se puede utilizar para estudiar regiones geográficas dentro de un país o
territorio.
 Michael Porter introdujo este modelo en su libro “The Competitive Advantage Of
Nations”, después de hacer una investigación de 10 naciones lideres en
comercialización.
Nueva Concepción Comparativa

Ventajas Tradicionales Fuerzas del Modelo

de un País de Michael Porter
1. Ingreso de competidores.
1. Tierra. 2. Amenaza de sustitutos.
2. Ubicación. 3. Poder de negociación de los
3. Recursos naturales (minerales, compradores.
energía). 4. Poder de negociación de los
4. Mano de obra. proveedores.
5. Tamaño de la población local. 5. Rivalidad o competencia entre
los jugadores existentes.
La Competitividad y el Ambiente Empresarial Nacional

Estructura, Estrategia
Gobierno y Rivalidad
Empresarial

• Un contexto local que incentive

la competencia basada en la
Condiciones de inversión y en las mejoras Condiciones de
Factores sostenidas. Demanda
• competencia vigorosa entre
rivales locales.

• Cantidad y costo de los • Clientes locales sofisticados y

factores. exigentes.
• Segmentos especializados que
pueden servirse globalmente.
Industrias • Clientes cuyas necesidades se
• Calidad de los factores. Relacionadas y de anticipan a las de la región y
• Especialización de los factores. otras áreas.
Apoyo

• Presencia de proveedores
capaces y de compañías en las
áreas relacionadas. Azar
• Clusters en lugar de industrias
aisladas.
Leer

Capítulo 3:
Conceptos de Administración Estratégica
Bibliografía

• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:

Editorial Pearson. Education.
• Ohmae, K. (2007). La mente del estratega. (Segunda Edición). España: McGraw-Hill /
Interamericana S.A.U.
• Ohmae, K. (2008). El próximo escenario global. McGraw-Hill / Interamericana S.A.U.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Planeamiento Estratégico
Unidad II
Políticas y Análisis Estratégico
7ª Semana
Análisis factores internos: Matriz de evaluación interna – EFI,
El modelo de BCG, Cadena de valor
Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera
Matriz Evaluación de Factores Internos - EFI
Matriz EFI

 Herramienta analítica que permite a los estrategas resumir y evaluar las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además
ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
 Es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga
apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del
todo contundente.
 Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.
Procedimiento para el Desarrollo de la Matriz EFI

1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito mediante el proceso de la
auditoría interna. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto fuerzas como
debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la
empresa. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser 1.0.
3. Asignar una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa
una Debilidad Mayor (1), una Debilidad Menor (2), una Fuerza Menor (3) o una Fuerza Mayor (4). Así,
las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado
de la organización.
Factores Internos

Factores -- - N + ++ Innovaciones
1. ---------
2. ---------
3. ---------
4. ---------
5. ---------
…
Evaluación General
Matriz EFI

Factores Peso Calificación Ponderación

Fortalezas:
1. Capacidad financiera 0.06 4 0.24
2. Cultura organizacional 0.16 3 0.48
3. Capacidad tecnológica 0.18 4 0.72
4. Participación en el mercado 0.08 2 0.16
5. Imagen de marca 0.12 3 0.36
Debilidades:
1. Resolución de demanda legales 0.05 2 0.10
2. Capacidad innovadora 0.15 1 0.15
3. Estructura organizacional 0.06 2 0.12
4. Calidad del producto 0.08 1 0.08
5. Apalancamiento financiero 0.06 1 0.06
Total 1.00 2.47
Resultados de la Matriz EFI

 El Valor Promedio del ponderado es 2.5 (El valor más alto es 4 y el más bajo es 1).
 Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posición interna fuerza.

Cuando un Factor Interno Clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación.
Matriz Boston Consulting Group - BCG
Matriz BCG

 En la década de los 70, The Boston Consulting Group desarrolló y publicó un método
gráfico para analizar el crecimiento y participación de los productos en el mercado,
esta matriz de Crecimiento y Participación se la conoce popularmente como Matriz
BCG.
 Método de clasificación de los Productos o Unidades Estratégicas de Negocios
(UEN), más popular en el mundo empresarial.
 Tiene como fin analizar los diferentes productos para ayudar a las empresas a
posicionarlos en el mercado.
Matriz BCG

 Gracias a esta matriz, las empresas están en condiciones de tomar decisiones

respaldadas sobre la necesidad de invertir o no en el producto o unidades de
negocio, elegir cuál es la mejor estrategia a seguir, si de diferenciación, de marca o si
alargar la vida del producto, y de diseñar la estrategia de marketing más efectiva para
cada producto.
Matriz BCG
Matriz BCG

Incógnita Estrella Vaca Lechera Perro

Productos que se caracterizan por un gran Productos que se caracterizan por una
Productos que se encuentran en una fase Productos que se encuentran en su fase de
crecimiento y una buena acogida o disminución en su nivel de crecimiento y
de crecimiento. madurez.
participación de mercado. una escasa participación de mercado.

El producto se está introduciendo en el

Son productos que se encuentran en la última
mercado, por lo tanto, sus ventas son
fase de su ciclo de vida y ya no son rentables,
escasas, aunque cuenta con una alta tasa de
Son artículos muy consolidados en el bien porque han cambiado los gustos y
crecimiento. Se trata de productos Se trata de productos en expansión, que
mercado, que ya no van a crecer más, pues necesidades o porque han quedado
innovadores, que intentan hacerse un hueco comienzan a tener una buena rentabilidad.
han alcanzado su cuota máxima de obsoletos.
en el mercado para convertirse, en un futuro Sus ventas aumentan, a la vez que los
crecimiento, sin embargo, disfrutan de un En este momento, las empresas deben
no muy lejano, en un producto estrella. beneficios que genera. Sin embargo, también
estable volumen de ventas. plantearse si ha llegado la hora de
Este tipo de productos requieren de una gran requiere de mucha inversión para favorecer
Son productos muy rentables para cualquier deshacerse del producto, si es más
inversión en publicidad para darse a conocer su expansión y llevar a cabo estrategias de
empresa, pues requieren de muy poca conveniente mantenerlo para ofrecérselo a
y de una gran estrategia para optimizar su posicionamiento y diferenciación frente a
inversión y continúan generando ingresos. aquel pequeño segmento de población que
posicionamiento. otros productos que le pueden hacer
Gracias a las ganancias generadas por este aún hace uso de él o, si por el contrario, se
Su futuro es incierto y, en ocasiones, en vez competencia, hasta que se consolide el
producto, las empresas pueden invertir en puede reinventar, innovar y lanzarlo como un
de convertirse en un producto estrella, puede mercado.
crear nuevos productos estrellas. nuevo producto, convirtiéndolo en un
no recibir una buena acogida en el mercado y
producto incógnita y comenzando, de nuevo,
no generar los ingresos suficientes,
todo el ciclo de vida.
transformándose en un producto perro.
Elaboración de la Matriz BCG

Productos o Divisiones Similares entre Empresas

Elaboración de la Matriz BCG

 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la Industria y/o del Mercado:

La Tasa de Crecimiento del Mercado representada en el eje vertical, es usada para
medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a
bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares
por los creadores de la matriz.
Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los
últimos dos años, o de los dos últimos periodos.
Se aplica la siguiente fórmula:
Ventas año 2 – Ventas año 1
TCM = x 100
Ventas año 1
Elaboración de la Matriz BCG

2016 2017
Participación en el
Ventas Año 1 Ventas Año 2
Empresa Mercado en base al
(s/.) (s/.)
último año (%)
Producto o División A 5’500,000 6’000,000 46.87

Producto o División B 4’000,000 5’000,000 39.06

Producto o División C 2’500,000 1’800,000 14.06

Total 12’000,000 12’800,000 100.00

12’800,000 - 12’000,000
TCM = x 100
12’000,000

TC = 6.7 %
Elaboración de la Matriz BCG

 Cálculo de la Participación Relativa de Mercado:

El dato de la media de Participación Relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima
de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja,
la escala de 0.5 a 0, son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan.
Aún en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es
confiable para cualquier análisis de portafolio
Para calcular la Participación Relativa de Mercado se divide la participación del producto y/o
empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación.
Se aplica la siguiente fórmula:
Ventas de la Empresa y/o % de Participación en el Mercado
CMR =
Ventas del mayor competido y/o participación del mayor competidor
Elaboración de la Matriz BCG

Se utilizan los datos de ventas de la última gestión de la empresa, del cual se pueden sacar
los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y
utilizar ese dato porcentual en la fórmula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para
cualquiera de los casos el resultado será el mismo.
s/ 6’000,000
CMR = = 1,2
s/ 5’000,000
Elaboración de la Matriz BCG

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la
competencia y tendríamos el siguiente cuadro:
Empresa CMR

Producto o División A 46.87/39.06 = 1.2

Producto o División B 39.06/46.87 = 0.83

Producto o División C 14.06/46.87 = 0.30

En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de
ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo.
Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.
Elaboración de la Matriz BCG
Elaboración de la Matriz BCG

Productos o Divisiones de una Empresa (Portafolio)

Elaboración de la Matriz BCG

Estimar el volumen de ingresos de cada uno de los competidores para cuantificar el

porcentaje de incremento interanual de cada uno de las líneas de producto.
Entorno Competitivo Ventas Año 1 Ventas Año 2 Crecimiento
Línea de Productos 1 (s/.) (s/.) (%)

Nuestra Empresa 340.00 360.00 5.9

Competidor 1 320.00 330.00 3.1

Competidor 2 123.00 140.00 13.8

Competidor 3 100.00 80.00 -20.0

… … … …

Total 883.00 910.00 3.1

Elaboración de la Matriz BCG

Calcular la Tasa de Crecimiento del Mercado que tiene cada producto o negocio, calculada
en relación con el porcentaje de incremento registrado en cada una de las empresas que
componen el sector.
Líneas de Productos Ingresos Año 1 Ingresos Año 2 Tasa de Crecimiento
de la Empresa (s/.) (s/.) del Mercado (%)

Línea de Productos 1 883.00 910.00 3.1

Línea de Productos 2 760.00 720.00 -5.3

Línea de Productos 3 1,060.00 1,070.00 0.9

Línea de Productos 4 985.00 1,000.00 1.5

Línea de Productos 5 777.00 885.00 10.0

Total 4,465.00 4,585.00 2.1

Elaboración de la Matriz BCG

Calcular el Peso de cada una de las líneas de productos sobre el total de Ingresos de
la Empresa.
Ventas de Productos Peso de Ingresos
Líneas de Productos
Año 2 Año 2
de la Empresa
(s/.) (%)
Línea de Productos 1 360.00 25.8

Línea de Productos 2 110.00 7.9

Línea de Productos 3 470.00 33.7

Línea de Productos 4 270.00 19.4

Línea de Productos 5 185.00 13.3

Total 1,395.00 100.00

Elaboración de la Matriz BCG

Ingresos de nuestra Línea de Productos

Calcular la Cuota de Mercado Relativa. CMR =
Ingresos del Líder

Ingresos de la Ingresos del Cuota de Mercado

Líneas de Productos
Empresa Año 2 Competidor Líder Relativa
de la Empresa
(s/.) Año 2 (s/.) (%)
Línea de Productos 1 360.00 330.00 1.09

Línea de Productos 2 110.00 250.00 0.44

Línea de Productos 3 470.00 220.00 2.14

Línea de Productos 4 270.00 330.00 0.82

Línea de Productos 5 185.00 250.00 0.74

Total 1,395.00 1,380.00

Elaboración de la Matriz BCG

Preparar la matriz para representar los indicadores BCG.

Peso Ingresos del

Ingresos de Ingresos del Ingresos del Ingresos de la
Líneas de Productos Ingresos de Competidor
la Empresa Sector Año 1 Sector Año 2 TCM Empresa CMR
de la Empresa la Empresa Líder Año 2
Año 2 (s/.) (s/.) (s/.) Año 2 (s/.)
Año 2 (%) (s/.)

Línea de Productos 1 360.00 25.8 883.00 910.00 3.1 360.00 330.00 1.09

Línea de Productos 2 110.00 7.9 760.00 720.00 -5.3 110.00 250.00 0.44

Línea de Productos 3 470.00 33.7 1,060.00 1,070.00 0.9 470.00 220.00 2.14

Línea de Productos 4 270.00 19.4 985.00 1,000.00 1.5 270.00 330.00 0.82

Línea de Productos 5 185.00 13.3 777.00 855.00 10.0 185.00 250.00 0.74

Total 1395.00 100.0 4,465.00 4,555.00

Elaboración de la Matriz BCG

Línea de Productos 1

Línea de Productos 2

Línea de Productos 3

Línea de Productos 4

Línea de Productos 5
Análisis de la Matriz BCG

Incógnita Estrella Vaca Lechera Perro

Las divisiones o productos ubicados en el

Cuadrante III tienen una alta participación
relativa en el mercado, pero compiten en
Los negocios o productos que se ubican en
una industria de bajo crecimiento. Reciben
el Cuadrante II representan las mejores Las divisiones o productos de la
Las divisiones o productos del Cuadrante I el nombre de vacas lecheras porque
oportunidades de crecimiento y rentabilidad organización que se ubican en el
tienen una baja participación relativa en el generan más efectivo del que necesitan, así
a largo plazo para la empresa. Las Cuadrante IV tienen una baja participación
mercado, pero compiten en una industria de que frecuentemente se les debe “ordeñar”.
divisiones con alta participación relativa en relativa en el mercado y compiten en una
alto crecimiento. Por lo general tienen Antes de ser vacas lecheras, muchos
el mercado y que compiten en una industria industria de lento crecimiento o de
grandes necesidades de efectivo, pero negocios fueron estrellas. Las divisiones
con tasa de crecimiento elevada deben crecimiento nulo; son los perros en la
generan pocos ingresos. Estos negocios consideradas vacas lecheras deben ser
recibir considerables inversiones para cartera de la empresa.
reciben el nombre de interrogantes o manejadas de manera que conserven su
conservar o fortalecer sus posiciones El recorte de gastos es la mejor estrategia a
incógnitas porque la organización tiene que sólida posición durante tanto tiempo como
dominantes. seguir debido a que muchas de estas
decidir si debe fortalecerlos mediante una sea posible.
En este cuadrante se utilizan estrategias de divisiones se han recuperado después de la
estrategia intensiva (ya sea de penetración El desarrollo de productos o la
inversión como la penetración en el reducción enérgica de los activos y los
de mercado, de desarrollo de mercado o de diversificación concéntrica podrían ser
mercado, el desarrollo de mercados, el costos para convertirse en divisiones
desarrollo de producto) o venderlos. estrategias atractivas para las divisiones
desarrollo de productos y las alianzas viables y rentables.
vacas; sin embargo, conforme una división
estratégicas.
vaca se debilita, es decir se convierta en
perro, el recorte de gastos o la enajenación
podrían ser las más adecuadas.
Cadena de Valor

Logística de entrada
Operaciones
Actividades Valor
Básicas o Logística de salida (Margen de
Primarias Utilidad)
Marketing y ventas
Servicio

Adquisición
Actividades de Desarrollo tecnológico
Apoyo o
Secundarias Gestión de recursos humanos
Infraestructura
Análisis del Costo Estratégico

 Una vez identificados los principales elementos de la cadena de valor, el siguiente

paso en el análisis del costo estratégico implica el desglose de los datos contables
departamentales de una empresa en los costos del desempeño de actividades
específicas:
- Gastos.
- Sueldos.
- Salarios.
- Beneficios para empleados.
- Suministros, Viajes.
- Depreciación, Investigación y desarrollo.
Opciones Estratégicas para lograr Competitividad en Costos

 Negociar precios más favorables con los proveedores.

 Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos.
 Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos
comprados.
 Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo.
 Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones de las cadenas
de valor de los proveedores y la propia.
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.
Estrategias para eliminar las desventajas de Costo Hacia Delante del
Sistema de la Cadena de Valor

 Presionar a los distribuidores y a otros aliados en el canal hacia delante para reducir
sus márgenes de ganancia bruta.
 Colaborar estrechamente con los aliados/clientes del canal hacia delante para
identificar oportunidades de reducir costos.
 Cambiar a una estrategia de distribución más económica incluyendo una integración
hacia delante.
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costo en un punto anterior en la
cadena del costo.
Estrategias para restaurar la Paridad del Costo

 Modernizar la operación de las actividades de un costo elevado.

 Planear una reingeniería de los procesos de negocios y de las prácticas laborales.
 Eliminar totalmente algunas actividades que ocasionan costos.
 Reubicar las actividades de costo elevado en áreas geográficas en donde se puedan
desempeñar de manera más económica.
 Verificar si ciertas actividades se pueden asignar a fuentes externas, como los vendedores.
 Invertir en mejoramientos tecnológicos que ahorran costos.
 Innovar alrededor de los componentes de costo oneroso.
 Simplificar el diseño del producto (más económico).
 Compensar la desventaja del costo interno mediante ahorros en las posiciones anteriores y
posteriores del sistema de la cadena de valor.
Opciones Estratégicas para lograr una Competitividad de Costos

 Negociar precios más favorables con los proveedores.

 Colaborar con los proveedores para lograr costos más bajos.
 Integrarse hacia atrás para tener el control sobre los costos de los artículos
comprados.
 Tratar de utilizar insumos sustitutos de un precio más bajo.
 Desempeñar una mejor labor en la administración de los eslabones entre las cadenas
de valor de los proveedores y la propia.
 Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos en otras partes de la cadena.
Capacidades Competitivas y a la Ventaja Competitiva

 El desarrollo de la capacidad para desempeñar mejor que los rivales las actividades
de la cadena de valor que son decisivas desde el punto de vista competitivo, es una
fuente confiable de la ventaja competitiva.
 Las competencias valiosas y las capacidades competitivas surgen de:
- La experiencia.
- Las habilidades aprendidas.
- Las rutinas organizacionales.
- Prácticas de operación de una compañía.
 Ello implica la integración individual de los conocimientos y habilidades de los
empleados, coordinación de actividades, etc.
Leer

Capítulos 3 y 4:
Conceptos de Administración Estratégica
Bibliografía

• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:

Editorial Pearson. Education.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.
 Planeamiento Estratégico
Unidad II
Políticas y Análisis Estratégico

8ª Semana
Metodología FODA y otras

Mg. Adm. Luis Guillermo Arbulú Rivera

Análisis y Matriz FODA
Análisis FODA

 El análisis FODA, DAFO o DOFA, es una herramienta de estudio de la situación de

una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades), en
una matriz cuadrada; para planear una estrategia de futuro.
 Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).
Análisis FODA

Análisis Interno Análisis Externo

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Capacidades especiales con que Factores que provocan una Factores que resultan positivos,
cuenta la empresa, y por los que posición desfavorable frente a la favorables, explotables, que se Situaciones que provienen del
cuenta con una posición competencia. recursos de los que deben descubrir en el entorno en entorno y que pueden llegar a
privilegiada frente a la se carece, habilidades que no se el que actúa la empresa, y que atentar incluso contra la
competencia. poseen. permiten obtener ventajas permanencia de la organización.
competitivas.

 Cambios en el entorno social,

 Alta competencia,
 Capacidades distintivas.  “Talones de Aquiles”. económico, político,
informalidad.
 Ventajas naturales.  Desventajas naturales. tecnológico.
 Falta de líneas de
 Disponibilidad de mayores  No hay disponibilidad de  Nuevas tecnologías y procesos
financiamiento para proyectos.
recursos (técnicos, financieros, recursos (técnicos, financieros, productivos.
 Altos riesgos y grandes
etc.). etc.).  Necesidades insatisfechas de
obstáculos.
los usuarios.
Análisis FODA

Perspectivas Factores Críticos de Éxito

• Herramientas modernas de gestión.
Gerencia • Estilo de liderazgo.
• Enfoque administrativo.
• Origen de fondos.
Finanzas • Aplicación de fondos.
• Análisis financiero.
• Rapidez en los procedimientos.
Producción • Calidad del producto.
• Calidad de infraestructura y tecnología.
• Segmentación de mercados.
Marketing • Posicionamiento de mercados.
• Marketing Mix.
• Proceso de administración de personal.
Personal • Cultura organizacional.
• Clima organizacional.
• Creatividad.
I+D+I • Innovación.
Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo
Matriz FODA

 Instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos
de estrategias:
1. Estrategias de Fuerzas y Oportunidades - FO.
2. Estrategias de Debilidades y Oportunidades - DO.
3. Estrategias de Fuerzas y Amenazas - FA.
4. Estrategias de Debilidades y Amenazas - DA.
 Observar los Factores Internos y Externos Clave, es la parte más difícil para
desarrollar una matriz FODA y requiere juicios sólidos, además de que no existe una
serie mejor de adaptacione.
Matriz FODA

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades
externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones estuvieran en una posición
Estrategias FO donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y los hechos
externos.
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En
Estrategias DO ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades
internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las
Estrategias FA amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
Acciones defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
Estrategias DA debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria. En realidad, esta
empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la
quiebra u optar por la liquidación.
Matriz FODA
Matriz FODA
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Capítulo 6:
Análisis y Elección de la Estrategia
Bibliografía

• David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. (Decimoprimera edición). México:

Editorial Pearson. Education.
• Sallenave, J. (2002). Gerencia y planeación estratégica. Bogotá: Grupo Editorial Norma.