PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

ESCUELA DE POST GRADO

Consultoría de Negocio para Vigilancia Andina SA

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER

EN ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE EMPRESAS

OTORGADO POR LA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL PERU

PRESENTADA POR

Víctor Manuel Delucchi Herrera

Rosa María Lúcar Flores

Marlene Ethel Mauny Zevallos

Jhon Christian Ventura Alfaro

Gabriel Nikholái Zárate Samaniego

Asesora: Kelly Rojas Valdez

Surco, noviembre 2019

 Agradecimientos

Queremos dar un especial agradecimiento a todos los colaboradores de la empresa

Vigilancia Andina SA que desde el primer día nos otorgaron su confianza, disponibilidad y

apertura para compartir con nosotros toda la información necesaria para poder elaborar el

presente trabajo que finalmente nos permitió ofrecer un aporte a la mejora de su gestión.
 Dedicatorias

A mi familia por su apoyo incondicional.

Víctor Delucchi

A mi esposo, a mi hija y a mis padres por acompañarme y apoyarme en este

importante reto profesional.

Rosa Lúcar

A la memoria de mi padre, a mi esposo e hijos por las veces que estuve ausente y

por el apoyo que me brindaron.

Marlene Mauny

A mi esposa e hija por su apoyo constante.

Jhon Ventura

A mi familia y amigos por su apoyo en los momentos difíciles.

Gabriel Zárate
 Resumen Ejecutivo

Vigilancia Andina SA es una empresa de seguridad patrimonial y personal que

brinda sus servicios al grupo corporativo de Unión de Cementeras SAA y otras empresas

de prestigio en el mercado. El objetivo de la consultoría fue identificar los principales

problemas que enfrenta la organización, para lo cual se emplearon diferentes metodologías

y herramientas que permitieron determinar que la empresa enfrenta un problema de baja

participación de mercado llegando actualmente al 1.52% de participación. Ante esta

situación, se realizó una revisión exhaustiva de sus procesos, reuniones de trabajo, se llevó

a cabo una auditoría interna, se organizaron entrevistas con los gerentes y ejecutivos de la

organización, logrando identificar como primera causa a que la empresa no cuenta con las

áreas de marketing y comercial, lo que genera una baja difusión y falta de seguimiento del

servicio que brinda, limitando las posibilidades de crecimiento en el mercado.

La segunda causa es que la organización no cuenta con procedimientos operativos

actualizados, esto debido a la falta de mantención del sistema de calidad ISO 9001:2015. El

cual se encuentra declarado en su política integrada de gestión y es requisito indispensable

para brindar servicio para algunos de sus principales clientes. En base a las evaluaciones y

análisis realizado, así como a la literatura investigada se plantea una serie de propuestas

para alcanzar su objetivo a corto plazo, para el 2020 que es certificar el sistema de calidad

ISO 9001:2015 y que logre crecer al 2.83% en participación de mercado para el año 2024.

La propuesta de valor al implementar estas dos mejoras es ofrecer un servicio de seguridad

basado en la confianza, de calidad superior y con la formalidad de sus procesos, enfocado

siempre en la mejora continua para superar la satisfacción de sus clientes.

 Abstract

Vigilancia Andina SA is a property and personal security company that provides its

services to the corporate group of Unión de Cementeras SAA and other prestigious

companies in the market. The objective of the consultancy was to identify the main

problems facing the organization, which different methodologies and tools are used to

determine that the company faces a problem of low market share, currently reaching 1.52%

of participation. Given this situation, an exhaustive review of its processes was carried out,

an also work meetings, internal audits and organized interviews with the managers and

executives of the organization. Managing to identify as the first cause, the company does

not have the areas of marketing and commercial which generates a low diffusion and lack

of follow-up of the service it provides, limiting the possibilities of growth in the market

As a second cause, the organization does not have updated operating procedures,

due to the lack of maintenance of the ISO 9001: 2015 quality system. Which is declared in

its integrated management policy and is an essential requirement to provide service for

some of its main clients. Based on the evaluations and analysis carried out, as well as the

researched literature, a series of proposals are proposed to achieve its short-term objective

by 2020 which is to certify the ISO 9001: 2015 quality system and achieve 2.83% growth

in market share for the year 2024. The proposal of value when implementing these two

improvements is to offer a security service based on trust, of superior quality and with the

formality of its processes, always focused on continuous improvement to overcome the

satisfaction of its customers.

 ii

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ................................................................................................................... ix

Capítulo I: Situación General de Vigilancia Andina SA .................................................. 1

1.1 Presentación de la Vigilancia Andina SA ................................................................... 1

1.2 Modelo de Negocio ..................................................................................................... 2

1.2.1 Las empresas de seguridad patrimonial ............................................................... 3

1.3 Misión, Visión y Valores de la Compañía .................................................................. 4

1.3.1 Misión .................................................................................................................. 4

1.3.2 Visión .................................................................................................................. 4

1.3.3 Valores y cultura.................................................................................................. 4

1.4 Objetivos de Vigilancia Andina SA ............................................................................ 6

1.5 Conclusiones ............................................................................................................... 6

Capítulo II: Análisis del Contexto ...................................................................................... 8

2.1 Análisis Externo .......................................................................................................... 8

2.1.1 Análisis PESTE ................................................................................................... 8

2.1.2 Las cinco fuerzas de Porter................................................................................ 17

2.1.3 Vigilancia Andina S.A. y sus referentes ............................................................ 21

2.1.4 Benchmarking de las principales empresas en Perú .......................................... 22

2.1.5 Oportunidades y amenazas ................................................................................ 22

2.2.Análisis Interno ......................................................................................................... 23

2.2.1 Administración .................................................................................................. 24

2.2.2 Marketing .......................................................................................................... 25

2.2.3 Operación .......................................................................................................... 27

2.2.4 Financiero .......................................................................................................... 28

 iii

2.2.5 Recursos humanos ............................................................................................. 31

2.2.6 Sistemas de información y tecnología ............................................................... 32

2.2.7 Fortalezas y debilidades .................................................................................... 32

2.3 Conclusiones ............................................................................................................. 33

Capítulo III: Problema Clave ........................................................................................... 35

3.1 Metodología de Trabajo ............................................................................................ 35

3.2 Análisis para identificar el Problema Principal. ........................................................ 37

3.3 Problema Central ....................................................................................................... 41

3.4 Conclusión................................................................................................................. 42

Capítulo IV: Revisión de Literatura ................................................................................ 43

4.1 Mapa de Literatura .................................................................................................... 43

4.2 Metodología de Investigación ................................................................................... 45

4.3 Marco Normativo de Seguridad Privada en el Perú .................................................. 45

4.4 Problemática Identificada.......................................................................................... 47

4.5 Proceso Estratégico para la Mejora ........................................................................... 48

4.5.1 Modelo de negocios Canvas – BMC ................................................................. 49

4.5.2 Propuesta de valor ............................................................................................. 50

4.5.3 Mapa de empatía................................................................................................ 50

4.5.4 Cultura organizacional....................................................................................... 50

4.6 Gestión de Marketing ................................................................................................ 50

4.7 Gestión Comercial y Ventas...................................................................................... 51

4.8 Calidad y Gestión de Procesos .................................................................................. 52

4.8.1 Calidad............................................................................................................... 52

4.8.2 Gestión de Procesos........................................................................................... 53

Capítulo V: Análisis de Causa Raíz ................................................................................. 55

 iv

5.1 Área de Marketing y Comercial ................................................................................ 56

5.1.1 Objetivos de crecimiento de mercado ............................................................... 57

5.1.2 Plan de marketing y estrategia comercial .......................................................... 57

5.1.3 Plan estratégico.................................................................................................. 58

5.1.4 Concentración en procesos operativos .............................................................. 59

5.2 Procesos operativos ................................................................................................... 59

5.2.1 Actualización de procesos y procedimientos .................................................... 60

5.2.2 Seguimiento y mejora continua de procesos ..................................................... 61

5.2.3 Presupuesto para reforzar el SIG ....................................................................... 61

5.2.4 Mantención del sistema integrado de gestión ISO 9001 ................................... 62

5.2.5 Alta dirección y su compromiso con la ISO 9001:2015.................................... 62

5.3 Conclusión................................................................................................................. 63

Capítulo VI: Alternativas de Solución ............................................................................. 65

6.1 Creación de Área de Marketing - Contratación de Personal y Entrenamiento ......... 66

6.1.1 Definición del perfil del jefe de marketing y objetivos ..................................... 66

6.1.2 Reclutamiento del jefe de marketing ................................................................. 66

6.1.3 Capacitación y entrenamiento de personal: cultura, relaciones......................... 67

6.1.4 Aprobación del plan de marketing y objetivos .................................................. 67

6.1.5 Estudio de mercado y objetivos de la empresa .................................................. 68

6.1.6 Implementación del área de marketing.............................................................. 69

6.2 Potenciar el Área Comercial ..................................................................................... 70

6.2.1Análisis de procesos ........................................................................................... 70

6.2.2 Estandarización y sistematización de procesos ................................................. 71

6.2.3 Entrenamiento y capacitación técnica de vendedores ....................................... 71

6.2.4 Evaluación de implementación de tecnología ................................................... 71

 v

6.2.5 Definición de motivación, incentivo para fuerza de ventas .............................. 72

6.2.6 Definir reuniones de retroalimentación con clientes actuales ........................... 72

6.2.7 Establecer estrategia de vínculos con clientes potenciales ................................ 73

6.3 Revisión General de Procesos de la Empresa ........................................................... 73

6.3.1 Enlistar el 100% de los procesos de la empresa ................................................ 73

6.3.2 Asignar responsable de los procesos por áreas.................................................. 73

6.3.3 Asegurar actualización a la realidad del proceso .............................................. 74

6.3.4 Plantear propuestas de mejora al comité ........................................................... 74

6.3.5 Implementar las mejoras.................................................................................... 74

6.3.6 Evaluar la eficacia de las mejoras implementadas ............................................ 74

6.4 Certificación de ISO 9001:2015................................................................................ 75

6.5 Conclusiones ............................................................................................................. 76

Capítulo VII: Plan de Implementación ............................................................................ 80

7.1 Factores de Éxito de Implementación ....................................................................... 80

7.2 Indicadores de Relación a Objetivos ......................................................................... 81

7.3 Plan General de Acción ............................................................................................. 82

Capítulo VIII: Resultados Esperados .............................................................................. 83

8.1 Demanda Estimada.................................................................................................... 83

8.2 Proyección de Ventas y Utilidades. .......................................................................... 83

8.3 Optimización del Proceso de Vigilancia Andina SA ................................................ 89

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones .............................................................. 91

9.1 Conclusiones ............................................................................................................. 91

9.2 Recomendaciones ...................................................................................................... 93

Referencias.......................................................................................................................... 95

Apéndice A: Organigrama de Vigilancia Andina SA ................................................... 102

 vi

Apéndice B: Participación de Mercado de Empresas de Seguridad en Perú ............. 103

Apéndice C: Objetivos de Vigilancia Andina SA .......................................................... 104

Apéndice D: Propuesta de Mejora - Análisis ................................................................ 105

Apéndice E: Relación de Clientes de Vigilancia Andina SA ........................................ 110

Apéndice F: Perfil de Puesto Jefe de Marketing ........................................................... 112

Apéndice G: Relación de Colegios NSE A (Alto y Medio Alto) ................................... 115

Apéndice H: Gantt de Actividades e Iniciativas Propuestas ........................................ 116

Apéndice I: Propuesta de Plan de Ejecución para el Área de Marketing .................. 117

Apéndice J: Material Fotográfico................................................................................... 121

Apéndice K: Entrevista Inicial con Ejecutivos de la Empresa .................................... 122

Apéndice L: Organigrama Propuesto ............................................................................ 124

Apéndice M: Calculo de los Beneficios Cuantitativos Esperados ............................... 125

Apéndice N: Propuesta de Mapa de Procesos para Vigilancia Andina SA ................ 127

 vii

Lista de Tablas

Tabla 1 Emergencias y Daños Producidos a Nivel Nacional. ...................................... 16

Tabla 2 Benchmarking de las Principales Empresas de Seguridad en el Perú ............ 22

Tabla 3 Matriz Evaluación de Factores Externos para las Empresas de Seguridad

Privada (MEFE) ............................................................................................... 23

Tabla 4 Balance General 2018 – 2017 ......................................................................... 29

Tabla 5 Balance General 2018 – 2017 ......................................................................... 30

Tabla 6 Indicadores Financieros 2018 – 2017 ............................................................. 30

Tabla 7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................... 33

Tabla 8 Lista de Problemas Codificados ...................................................................... 37

Tabla 9 Análisis Correlacional de Problemas de Vigilancia Andina SA...................... 38

Tabla 10 Plano Cartesiano con el Resultado de las Ponderaciones del Análisis

Correlacional de Problemas de Vigilancia Andina SA .................................... 39

Tabla 11 Clasificación de Problemas de Vigilancia Andina SA ..................................... 40

Tabla 12 Iniciativas y Beneficios Cuantitativos Esperados ............................................ 77

Tabla 13 Iniciativas y Beneficios Cualitativos Esperados .............................................. 79

Tabla 14 Relación de Objetivos con Iniciativas de Vigilancia Andina SA ..................... 81

Tabla 15 Balanced Scorecard ......................................................................................... 82

Tabla 16 Proyección en Soles del Estado de Resultados para Vigilancia Andina SA sin

Área de Marketing y Comercial ........................................................................ 84

Tabla 17 Porcentaje (%) de Variación de Indicadores de Ventas y Utilidad Neta. ....... 84

Tabla 18 Proyección en Soles del Estado de Resultados para Vigilancia Andina SA con

Área de Marketing y Comercial (Pesimista) ..................................................... 85

Tabla 19 Porcentaje (%) de Variación de Indicadores de Ventas y Utilidad Neta

(Pesimista). ....................................................................................................... 85
 viii

Tabla 20 Proyección en Soles del Estado de Resultados para Vigilancia Andina SA con

Área de Marketing y Comercial (Realista) ....................................................... 86

Tabla 21 Porcentaje (%) de Variación de Indicadores de Ventas y Utilidad Neta

(Realista). .......................................................................................................... 86

Tabla 22 Proyección en Soles del Estado de Resultados para Vigilancia Andina SA con

Área de Marketing y Comercial (Optimista) .................................................... 87

Tabla 23 Porcentaje (%) de Variación de Indicadores de Ventas y Utilidad Neta

(Optimista). ....................................................................................................... 87

Tabla 24 Costo de Operación de los Departamentos Comercial y Marketing ............... 88

Tabla 25 Proyección Inicial ROA, ROE, ROI ................................................................. 89

Tabla B1 Participación del Mercado ............................................................................ 103

Tabla C1 Objetivos a Largo Plazo Sugeridos ............................................................... 104

Tabla E1 Relación de Clientes de Vigilancia Andina SA .............................................. 110

Tabla G1 Relación de Colegio Nivel Socioeconómico A ............................................... 115

Tabla M1 Beneficio de creación del Área de Marketing y Comercial (Soles) ............... 125

Tabla M2 Reducción de Costo por Iniciativa de Selección de Proveedores (Soles)...... 126

Tabla M3 Renovación de Contratos de Clientes Externos (Soles) ................................. 126

 ix

Lista de Figuras

Figura 1. Modalidades de servicios de seguridad privada. ................................................. 3

Figura 2. Variación porcentual del PBI desde 2010 al 2018. ........................................... 10

Figura 3. Inflación y meta de inflación. ........................................................................... 11

Figura 4. Reservas internacionales del Perú. .................................................................... 11

Figura 5. Población total y tasa de crecimiento promedio anual. ..................................... 12

Figura 6. Incidencia de pobreza extrema. ......................................................................... 13

Figura 7. Victimización, percepción de inseguridad y principales hechos delictivos. ..... 14

Figura 8. Hogares que cuentan con servicio de telefonía fija y móvil. ............................ 15

Figura 9. Principales indicadores de tecnologías de información y comunicaciones. ..... 16

Figura 10. Mapa de proceso general de la Vigilancia Andina SA. .................................... 28

Figura 11. Caracterización del proceso estratégico – SIG. ................................................ 28

Figura 12. Tormenta de ideas de los problemas que enfrenta Vigilancia Andina SA. ....... 36

Figura 13. Priorización de problemas de Vigilancia Andina SA. ...................................... 39

Figura 14. Diagrama de árbol, principales problemas Vigilancia Andina SA. .................. 41

Figura 15. Mapa Conceptual de la Revisión de la Literatura. ............................................ 44

Figura 16. Fases del Design Thinking. ............................................................................... 45

Figura 17. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. .................................................... 49

Figura 18. Los cinco porqués, no cuentan con área comercial y de marketing. ................. 55

Figura 19. Los cinco porqués, procesos operativos desactualizados.................................. 56

Figura 22. Proyección ventas netas. ................................................................................... 88

Figura 23. Proyección utilidades netas. .............................................................................. 89

Figura A1. Organigrama de Vigilancia Andina SA. ......................................................... 102

Figura D1. Propuesta de valor con el mapa de empatía. ................................................... 108

Figura D2. Modelo de negocio Canvas. ............................................................................ 109

 x

Figura H1. Cronograma de actividades del plan de mejora. ............................................. 116

Figura J1. Imágenes del personal realizando labores de vigilancia. ................................ 121

Figura L1. Organigrama propuesto por la consultoría ...................................................... 124

Figura N1. Mapa de proceso del área de marketing propuesto por la consultoría ............ 127
 1

Capítulo I: Situación General de Vigilancia Andina SA

En el presente capítulo, se describe a manera de introducción, la situación general

de la empresa Vigilancia Andina SA, su ventaja competitiva y cuáles son sus fortalezas

para destacar en el mercado.

1.1 Presentación de la Vigilancia Andina SA

La empresa Vigilancia Andina SA se encuentra localizada en la avenida Nicolás

Arriola 577, Urb. Santa Catalina, La Victoria. La empresa tiene 29 años en el mercado

nacional y posee el registro único del contribuyente 20100740614, con la denominación de

Sociedad Anónima. Su actividad principal es la seguridad privada (CIIU 8010). Por otra

parte, posee aproximadamente 1064 trabajadores, por lo cual es considerada una empresa

intermedia. Tiene como representante legal al Gerente General Ricardo Rodríguez Smith

(Superintendencia Nacional de Administración Tributaria y Aduanas [SUNAT], 2019).

La empresa Vigilancia Andina SA brinda el servicio de seguridad desde 1990 a

empresas en distintos sectores, entre los que se destacan el sector minero, industrial,

financiero, educativo, y comercial. Los servicios de la empresa se extienden a la vigilancia

personal y patrimonial, asesoría de seguridad electrónica, entrenamiento e instrucción de

seguridad, consultoría y otros servicios especializados en el rubro (Vigilancia Andina SA,

2019). En el apéndice K detallamos la entrevista inicial con los ejecutivos de la empresa.

Su estructura organizacional es vertical y está divida en cinco niveles jerárquicos en

donde la gerencia general representa el nivel jerárquico más alto, seguido de dos gerencias,

la gerencia de operaciones y la gerencia de administración y finanzas. Cabe indicar que

tanto la gerencia general como la gerencia de operaciones es gestionada por la misma

persona. En la base de la pirámide se encuentran los cargos ocupados por los agentes de

seguridad. El organigrama de Vigilancia Andina SA se detalla en el Apéndice A.

 2

1.2 Modelo de Negocio

Vigilancia Andina SA no ha elaborado un modelo de negocio como tal, sino que a

lo largo de los años de brindar este servicio se ha ido adaptando a los cambios que el

mercado exige y modificando la forma de búsqueda y captura de clientes. Hace más de seis

años atrás la empresa no tenía dentro de sus estrategias la búsqueda activa de clientes,

tampoco tenía como objetivo el crecimiento de ventas ni consideraba tener una

participación en el mercado importante. Los clientes eran empresas del mismo grupo

económico y algunas empresas eran referenciadas por los mismos directores o accionistas,

es decir la captación de clientes era por recomendación.

Sin embargo, con el paso del tiempo la empresa se da cuenta que existe una

capacidad que podría ser cubierta por clientes terceros, es allí cuando el modelo de negocio

cambia y es el que mantienen en la actualidad y que se pasa a describir. Aún mantienen una

política poco agresiva para captar clientes terceros, varios de los nuevos clientes han sido

captados por publicidad boca a boca, asimismo, hay una persona que busca a través de la

web concursos o licitaciones donde pueden participar y captar clientes. Una vez capturado

un nuevo cliente se realiza una reunión entre la gerencia de operaciones y la gerencia de

finanzas para evaluar los recursos que se necesitará para la nueva operación tales como

contratación de personal, armamento, uniformes, trámites de permisos ante entidades

involucradas, exámenes médicos y ocupacionales; se prepara un contrato con la empresa a

quien se le brindará el servicio detallando el mismo y las responsabilidades que concierne a

ambas empresas.

Dentro de las principales características que tiene el modelo de negocio de

Vigilancia Andina SA es el alto nivel de servicio que brinda a sus clientes, éste se da de

forma personalizada y es diseñada a medida de las necesidades y requerimientos de los

clientes. Asimismo, entre sus prioridades se encuentra la capacitación y desarrollo de su

 3

personal a fin de mejorar la prestación de servicios que brinda. La empresa cuenta con

distintos clientes del sector privado, el 45% pertenecen a empresas de su propia

corporación y el resto son empresas principalmente del sector educativo, industrial y

minero.

1.2.1 Las empresas de seguridad patrimonial

Las empresas de seguridad patrimonial y vigilancia privada tienen como principal

objetivo realizar actividades destinadas a proteger y cuidar la vida, además de la integridad

física de sus clientes, proteger la seguridad patrimonial de las personas naturales y jurídicas

de distintos sectores frente al incremento de la inseguridad y delincuencia.

Figura 1. Modalidades de servicios de seguridad privada.

Tomado de “Servicios de Seguridad Privada” por Superintendencia Nacional de Control de
Servicios de seguridad, Armas, municiones y Explosivos de uso Civil (SUCAMEC).
(https://www.sucamec.gob.pe/web/index.php/sucamec-en-cifras/)
 4

En el Perú existen 984 empresas de seguridad formalmente constituidas las que

agrupan a un aproximado de setenta mil vigilantes con carnet vigente autorizado por

Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y

Explosivos de Uso Civil (SUCAMEC), solo en Lima 587 empresas se encuentran

autorizadas. Las empresas de seguridad brindan distintas modalidades de servicios de

seguridad privada tales como protección personal, consultoría y asesoría, vigilancia

privada, transporte de dinero y valores, tecnología de seguridad, protección por cuenta

propia, de acuerdo al ranking desarrollado según el número de trabajadores que se detalla

en el Apéndice B, Vigilancia Andina SA se encuentran en la posición número quince.

1.3 Misión, Visión y Valores de la Compañía

1.3.1 Misión

La misión de la compañía se presenta como “Brindar servicios de alta calidad a

nuestro Clientes, comprometidos en satisfacer sus necesidades y el cumplimiento de sus

objetivos estratégicos y de negocio”. (Vigilancia Andina SA, 2019, párr. 1)

1.3.2 Visión

Vigilancia Andina SA define su visión de la siguiente manera: “Consolidarnos

como una empresa de seguridad seria, confiable y eficiente por el cumplimiento estricto de

sus obligaciones, compromisos y actos responsables frente a sus colaboradores, clientes,

proveedores y autoridades administrativas, buscando siempre la mejora continua en

provecho de la calidad de los servicios que se brindan” (Vigilancia Andina SA, 2019,

párr. 2).

1.3.3 Valores y cultura

Los valores son considerados como directrices de una organización, ya que norman

y mejoran el desempeño de las funciones. A la vez, constituyen el patrón de actuación que

guía el proceso de toma de decisiones: (a) moldear objetivos y propósitos, (b) producir
 5

políticas, y (c) definir las intenciones estratégicas (D’Alessio, 2015). Así, la empresa

propone los siguientes valores (Vigilancia Andina SA, 2019, párr. 3):

Puntualidad. Es llegar siempre antes de la hora convenida para asistir al trabajo, a

reuniones, a capacitaciones, entre otros; y cumplir con nuestras obligaciones de trabajo a su

debido tiempo.

Respeto. Es actuar con consideración y cuidado para que nuestras acciones siempre

se brinden en un entorno de buen trato y en cumplimiento de las normas.

Honradez. Es actuar siempre con rectitud, integridad y en orden con la verdad,

respetando las normas y las leyes.

Responsabilidad. Es actuar con cuidado y diligencia, para cumplir con nuestras

obligaciones y compromisos; siendo consciente de nuestras acciones y omisiones.

Lealtad. Es estar comprometido fielmente con nuestra organización, con nuestras

obligaciones y responsabilidades.

Solidaridad. Es estar siempre dispuesto ayudar a las personas que nos necesitan, sin

solicitar nada a cambio, fomentando un espíritu de equipo.

La cultura organizacional de Vigilancia Andina SA se encuentra muy influenciada

por el propósito final de la empresa. El propósito de la empresa es tener colaboradores

comprometidos con los valores de la compañía, que se sientan motivados para trabajar en

una empresa que se preocupa por el bienestar de sus colaboradores, esto influye en que

Vigilancia Andina SA tenga una baja rotación de personal de situación poco común en el

sector de seguridad, según lo declaro por el Sub-Gerente de Operaciones el Sr. Pulgar. Uno

de los principales puntos que ofrece la propuesta de valor de Vigilancia Andina SA es que

brinda a sus clientes un servicio basado en la confianza lo que ha generado la fidelidad de

sus clientes a la fecha.

Se conoce que la rotación de personal en este sector es muy alta, principalmente en

 6

el personal operativo como son los vigilantes y supervisores, quienes realizan las labores en

campo y quienes son los más propensos a terminar el vínculo con su empleador. La tasa de

rotación en el mercado en este sector es muy alta por distintos factores, sin embargo, en

Vigilancia Andina SA la tasa durante el 2018 fue de 3% por rotación de personal,

acompañado de un incrementó en el número de trabajadores en un 7.5%. Esta situación

hace que la empresa se comprometa con su personal para continuar brindando políticas que

aseguren su permanencia y motivación dentro de la empresa.

1.4 Objetivos de Vigilancia Andina SA

En la revisión del plan estratégico de Vigilancia Andina SA, se verificó que han

realizado su matriz FODA, sin embargo, cuentan con los siguientes objetivos de corto

plazo:

• Implementación de la nueva norma ISO 9001:2015.

• Empleo de uso de herramientas tecnológicas para la gestión de los servicios.

• Mejorar la cultura preventiva de la empresa.

• Buscar nuevas formas de implementar conciencia en seguridad a los clientes.

• Elaborar un plan de marketing.

• Medir los controles relacionados a los actos de corrupción y soborno.

Después de realizada la consultoría se han planteado objetivos a largo plazo que se

detallan en el Apéndice C

1.5 Conclusiones

En el presente capítulo se concluye que la empresa Vigilancia Andina SA no cuenta

con objetivos a largo plazo los cuales deben ser revisados en conjunto con la alta dirección.

Con el propósito de marcar un sendero claro a la organización y dirigir los esfuerzos hacia

el objetivo de la empresa, se propone modificación tanto de la misión como visión de

Vigilancia Andina SA ya que se encuentran en ellas algunas limitaciones estructurales, esto

 7

se debe a que el análisis estratégico de la empresa no se ha evaluado a profundidad. Ante

esta situación, la alta dirección ha confiado en que como consultores presentarán

propuestas y un análisis estratégico que permita llevar a cabo una serie de cambios

significativos que pueden generar mejoras en la dirección de la empresa, por lo que se

sugirió modificar tanto la visión como la misión y la creación de una propuesta de valor

que vaya alineada con la estrategia de marketing, esto se describe en el Apéndice D

En cuanto a los valores y al código de ética, se encuentran alineados con la cultura

organizacional y con el desarrollo operativo y comercial que ofrece Vigilancia Andina SA.

Respecto a la propuesta de valor que ofrece Vigilancia Andina SA sus clientes reconocen

actuales reconocen que la empresa brinda un servicio basado en la confianza lo que ha

generado su fidelidad. Los clientes han declarado en sus encuestas de satisfacción que

sienten en Vigilancia Andina SA una empresa confiable que les ha ayudado a reducir la

sensación de inseguridad en los últimos años.

 8

Capítulo II: Análisis del Contexto

2.1 Análisis Externo

Este capítulo está enfocado en conocer el entorno donde se desarrollan las empresas

de servicio dedicadas a brindar seguridad privada en el Perú, se va a realizar una

evaluación externa según D’Alessio (2015) que nos sugiere para tener un panorama general

del sector. Se realizaron entrevistas con los responsables de cada área de Vigilancia Andina

SA para entender el funcionamiento del negocio, identificar las oportunidades y amenazas

en el sector de seguridad privada.

2.1.1 Análisis PESTE

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). La entidad gubernamental en el

Perú que controla y regula a las empresas que brindan el servicio de seguridad privada, es

la Superintendencia Nacional de Control Servicios de Seguridad, Arma, Municiones y

Explosivos de Uso Civil (SUCAMEC) anexo al Ministerio del Interior, que cuenta con

autonomía administrativa, funcional y económica. Dentro del principal objetivo de la

SUCAMEC (2019) es el de ente fiscalizador de los servicios de seguridad privada además

de tener un control sobre la producción y venta de armas, municiones, explosivos y juegos

pirotécnicos, todo esto bajo la normativa legal vigente del país y acuerdos internacionales.

Es decir que todas las empresas de seguridad privada además de cumplir

reglamentaciones legales y tributarias deben de estar inscritos en la SUCAMEC y además

el personal debe estar debidamente capacitado para ejercer los servicios de seguridad, sin

embargo, en nuestro país muchas de las empresas de seguridad no cumplen con las

normativas impuestas, según Gestión (2018) hasta un 60% de las empresas que brindan

este servicio son informales. Las empresas de seguridad han formado la Sociedad Nacional

de Seguridad (SNS) en el año 1999 con la finalidad de representar a las empresas de

seguridad e incentivar la formalización de las empresas de este sector (SNS, 2019).

 9

Para Vigilancia Andina SA el principal competidor es la informalidad, debido a que

la competencia es muy agresiva entre las empresas formales donde el precio del servicio

inclina la balanza entre una y otra empresa, las empresas informales al cumplir de manera

parcial o simplemente no cumplir con la reglamentación ni la capacitación adecuada de su

personal tienen precios más competitivos, por esta razón ganan mercado en el sector

privado y púbico, Gestión (2018), todo esto afecta de manera negativa al sector de

vigilancia privada, pero a la vez es una oportunidad si en un futuro próximo el gobierno

pone mano dura a estas empresas informales, se abre la posibilidad a un crecimiento en el

participación del mercado de la empresas del sector.

Al respecto del entorno legal, las actividades de seguridad privada están regidas

bajo la ley 28879 Ley de Servicios de Seguridad Privada publicada (2006). Esta ley aplica

a todas las personas naturales y jurídicas que prestan servicios de seguridad privada y fue

modificada mediante Decreto Supremo 005-2018-IN (2018) que modifica el artículo 30.

De la certificación de requisitos mínimos de seguridad, además se cuenta con la ley 30299

Ley de Armas de Fuego, Municiones, Explosivos, Productos Pirotécnicos Y Materiales

Relacionados De Uso Civil (2017). Vigilancia Andina SA cumple con las reglamentaciones

exigidas por la ley, para todos los servicios que brinda, además fomenta la formalidad y es

parte de la Sociedad Nacional de Seguridad (SNS), en los próximos años si se logra reducir

la informalidad tiene grandes posibilidades de crecimiento.

En los últimos años se ha visto enfrentamientos políticos, en especial entre el poder

legislativo y el poder ejecutivo, no hace mucho debido a estos enfrentamientos el Sr.

Presidente Martin Vizcarra jefe del ejecutivo disolvió el congreso, esto nos ha llevado a

una crisis política no vista desde los 90s, sin embargo la economía se ha mantenido estable

pero se han detenido bastantes proyectos de inversión que el país necesita.

Fuerzas económicas y financieras (E). La economía peruana ha mejorado en los

 10

últimos años y se ve reflejado en el promedio de crecimiento del PBI, según la revista

Forbes (2019) el Perú es considerado dentro de los tres primeros países de Latinoamérica

para hacer negocios, esto habla bien de nuestra economía que se mantiene en crecimiento.

Según Andina (2019), el Instituto Peruano de Economía (IPE) proyectó que el Perú se

expandirá 4% para el 2019, esto hace atractivo a la inversión privada al país, mejorando las

posibilidades de crecimiento de las empresas de seguridad privada.

Figura 2. Variación porcentual del PBI desde 2010 al 2018.

Tomado de “BCRData” por el Banco Central de Reserva (BCR).
(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/anuales/resultados/PM04983AA/html/20
20/2018)

La política monetaria es regulada por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP)

cuyo objetivo desde enero del 2002 es mantener la inflación en un 2% con una margen del

+/- 1%, (2018) como se muestra en la Figura 3. Las reservas internacionales del país se han

mantenido con muy poca variación desde el 2012 como lo muestra la Figura 4. Lo que

demuestra que nuestra economía se ha mantenido creciendo de manera consistente en los

últimos 6 años.
 11

Figura 3. Inflación y meta de inflación.

Tomado de “Folleto Institucional” por el Banco Central de Reserva del Perú (BCR).
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/sobre-el-bcrp/folleto/folleto-institucional.pdf)

Figura 4. Reservas internacionales del Perú.

Tomado de “Folleto Institucional” por el Banco Central de Reserva del Perú (BCR).
(http://www.bcrp.gob.pe/docs/sobre-el-bcrp/folleto/folleto-institucional.pdf)

Como se aprecia el Perú sigue en constante crecimiento, pero en los últimos dos

años se ha reducido este ritmo de crecimiento todo debido a temas políticos y los temas de

corrupción que han reducido la inversión pública en el país y en Latinoamérica que han

afectado el ingreso de inversiones al país. Vigilancia Andina SA se ha visto favorecido por

el crecimiento económico, sin embargo, su crecimiento es menor comparados con otras

empresas del sector, si bien pertenece a un grupo económico importante, la empresa es

 12

poco conocida.

Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). Según el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI, 2017), la población estimada para octubre del 2017 del

Perú es de 31’237,385 habitantes y con una densidad poblacional de 24,3 habitantes por

kilómetro cuadrado, la población por sexo se divide en 14’450,757 hombres que es el

49,2% de la población censada y 14’931,127 mujeres que equivalen 50,8% de la población,

tal como se observa en la Figura 5.

Figura 5. Población total y tasa de crecimiento promedio anual.

Tomado de “Censos Nacionales 2017” por Instituto Nacional de Estadística e Informática
(INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1530/libro.
pdf)

De los cuales para el 2018 el 3.8% de la población viven en pobreza extrema como

lo muestra la Figura 6, no se ha apreciado cambios con respecto al 2016, sin embargo se

nota grandes avances para reducir la pobreza con el objetivo de eliminarla para el 2030. En

lo referente al aspecto socio, cultural y demográfico, las empresas de seguridad privada

brindan una oportunidad laboral a las personas de bajos recursos económicos y que no

cuentan con educación superior, las empresas de seguridad brindan capacitación

reglamentada por la SUCAMEC para realizar el trabajo de seguridad, esto brinda la

oportunidad de otorgar un puesto de trabajo a personas de los sectores sociales bajos.

 13

Figura 6. Incidencia de pobreza extrema.

Tomado de “Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) 2018” por Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1578/libro.
pdf)

Según estadísticas de seguridad ciudadana realizadas por el INEI detalladas en la

Figura 7, la percepción de la inseguridad a nivel nacional es del 86.1%, mientras que los

hechos delictivos llegan al 26% de la población, 9.7% de todos los hechos delictivos

involucra arma de fuego y solo del 25.2% de la población menciona se siente seguros con

la vigilancia que brinda la policía nacional, el 4,4 % de las viviendas fueron afectadas por

robos, con lo antes detallado se considera que la policía nacional no cubre todas las

necesidades de seguridad y en especial para la infraestructura de las empresas, por lo tanto

si la delincuencia sigue en aumento las empresas de seguridad privada tendrán más

importancia en nuestra sociedad.

Después de este análisis se puede mencionar que el sector de seguridad privada

tiene un impacto positivo significativo en el tema social, muchas de las actividades de

seguridad privada se brindan en las ciudades, pero también en zonas alejadas por lo que

también la generación de trabajo no está centralizada en las ciudades, además se puede

apreciar que al tener unas fuerzas policiales limitadas y estas se complementarían con las

empresas de seguridad privada y tuvieran una coordinación entre ambas podrían mejorar en

gran medida los problemas de seguridad que se tienen actualmente.

 14

Figura 7. Victimización, percepción de inseguridad y principales hechos delictivos.

Tomado de “Boletín Estadísticas de Seguridad Ciudadana” por Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/estadisticas_de_seguridad_ciuda
dana_a_nivel_regional_nov18_abr19.pdf)

Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Sobre la tecnología que se emplea para las

actividades de seguridad privada, se ha detectado que la principal necesidad es la

tecnología de comunicación, en especial en zonas donde no se cuenta con acceso a internet

y telefonía celular y el uso de comunicación satelital que pueda solucionar este tipo de
 15

inconveniente todavía tiene un precio elevado y es limitada, que solo se puede incluir si el

cliente está dispuesto a pagar por utilizar este tipo de comunicación. En la Figura 8 se

detalla el porcentaje de hogares que cuentan con servicio de telefonía.

Figura 8. Hogares que cuentan con servicio de telefonía fija y móvil.

Tomado de “Las Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares” por Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/tecnologias-de-informacion-ene-
feb-mar2019.pdf)

En la actualidad varias empresas de seguridad buscan combinación adecuada entre

agentes de seguridad y equipos electrónicos enfocados en seguridad (alarmas y sensores),

esto con el fin de reducir la cantidad de agentes de seguridad que se requieren para un

mismo trabajo, este es uno de los derivados que está tomando fuerza en los últimos años,

esto se ha acrecentado debido al uso de los celulares mediante aplicaciones que brindan

información del estado de la seguridad en tiempo real, año a año se ha venido aumentando

el uso del teléfono móvil, el detalle se muestra en la Figura 9.

Con esto se puede apreciar que las personas y las empresas en general están

apostando por el uso de la tecnología, uso de redes sociales, la telefonía móvil está

desplazando a la telefonía fija. La aparición de nueva tecnología para este sector va a ser

vital, por eso Vigilancia Andina SA debe estar atento a este cambio y prepararse para que

pueda brindar servicios de seguridad de la mano con las nuevas tendencias del mercado.
 16

Figura 9. Principales indicadores de tecnologías de información y comunicaciones.

Tomado de “Las Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares” por Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1348/Libr
o.pdf)

Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Nuestro país sufre constantemente de

diversos fenómenos naturales en diferentes partes del país tales como sismos, avalanchas,

heladas, el Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), esto se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1

Emergencias y Daños Producidos a Nivel Nacional.

Emergencias Daños producidos Mayo 2018

Tipo de Fenómeno Mayo Mayo Variación % Damnificados Afectados Heridos
2018 2019 P/ 2019 / 2018 P/ P/ p/
Sismos 3 180 5900.0 125 164 12
Luvias intensas 38 98 157.9 30 4 1
Deslizamiento 14 24 71.4 0 0 0
Heladas 11 22 100.0 0 0 0
Derrumbe cerros 2 12 500.0 0 0 0
Vientos fuertes 18 11 -38.9 4 0 1
Friaje 5 10 100.0 0 0 0
Otros 3 10 233.3 0 0 0
Granizadas 2 8 300.0 0 0 0
Inundación por desborde de rio 6 7 16.7 0 0 0
Huaicos 1 6 500.0 0 0 0
Temporales (vientos con lluvia) 0 3 - 0 0 0
Embalses 0 1 - 0 0 0
Epidemias 0 1 - 0 0 0
Maretazo (marejadas) 0 1 - 0 0 0
Descenso de temperatura 11 0 - 0 0 0
Tormenta eléctrica 1 0 - 0 0 0
Erosión 1 0 - 0 0 0
Fenómenos naturales 116 394 239.7 159 168 14
Modificado de “Estadísticas Medioambientales” por Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).
(https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/ambientalesmayo2019.pdf)
 17

Para Vigilancia Andina SA, el incremento de emergencias al interior del país puede

afectar las operaciones normales o hasta incluso ocasionar daños a sus trabajadores, la

empresa tiene preparado planes de contingencia para estos fenómenos naturales, las cuales

son de conocimiento del personal operativo para brindar el apoyo necesario a sus clientes

frente a estas emergencias.

2.1.2 Las cinco fuerzas de Porter

Mediante análisis de las cinco fuerzas de Porter, las cuales se componen por a)

poder de negociación con proveedores, b) poder de negociación de los compradores, c)

amenazas de nuevos aspirantes d) amenaza de productos o servicios sustitutos e) rivalidad

entre los competidores existentes, con esta herramienta nos ayuda a comprender las fuerzas

competitivas (Porter, 2008).

Poder de negociación de los proveedores. Vigilancia Andina SA al ser una empresa

que abarca más de mil empleados tiene un grado de negoción razonable con los

proveedores de la empresa que suministran: uniformes, vehículos, armamento y equipos de

comunicación. Los proveedores de uniformes, en su mayoría son nacionales y tienen años

trabajando en la compañía entregando productos de la calidad exigida, en este aspecto se

puede implementar una nueva política de selección y evaluación de proveedores para

generar ahorros en la compañía y ejercer el poder de negociación que adquiere una empresa

con un alto número de colaboradores. En el caso de los suministros más especializado tales

como: armamento, vehículos, se tiene un poder de negociación bajo, debido a que la

mayoría son importados o no existen muchos proveedores nacionales.

Entre la mayoría de las empresas de seguridad la diferenciación es mínima con

respecto a los insumos que utiliza para realizar el servicio, por eso la competencia de los

proveedores es alta para ventas por grandes volúmenes. Se debe tener en cuenta que la

tendencia actual es el uso de equipos electrónicos como son las alarmas, en consecuencia
 18

se están reduciendo la cantidad de personal necesario para vigilar una instalación con la

ayuda de sensores y alarmas. Los proveedores son pequeñas empresas que compiten por

precio y existe poca o ninguna diferenciación entre los insumos. Entre las diferentes

empresas de seguridad, donde existe diferenciación son los dispositivos de seguridad

electrónica, Vigilancia Andina SA no destaca en el rubro.

Poder de negociación de los compradores. Las empresas de seguridad privada

tienen un bajo poder de negociación, solo en Lima metropolitana existen alrededor de 587

empresas que brindan el servicio de seguridad privada. Para Vigilancia Andina SA que es

parte de un grupo económico grande, que representan el 45% del total de sus clientes, con

esto tiene un porcentaje de sus operaciones aseguradas, sin embargo para el porcentaje

restante hay una fuerte lucha entre las diversas empresas de vigilancia que existen

actualmente, la diferenciación entre las distintas empresas no es apreciada por el cliente,

siendo el precio del servicio en mucho de los casos el principal factor de decisión de

contratar o no a una empresa específica, sin embargo algunas características de las

empresas como son reputación , calidad del servicio, la atención del personal son tomadas

en cuenta.

Cuando una empresa realiza un contrato por el servicio de seguridad en la mayoría

de los casos estos contratos son anuales, los cuales pueden ser renovados o reemplazados

por otra empresa de seguridad, el costo asociado al cambio de empresa de seguridad

representa un bajo costo para el cliente. Si alguna empresa que contrata los servicios de

seguridad pasa por problemas económicos, el servicio de seguridad puede ser retirado para

reducir los costos operativos de la empresa. La creación de Vigilancia Andina SA fue

debido a una integración hacia atrás, un grupo de empresas requería servicio de seguridad y

vigilancia, al no tener resultados con empresas de vigilancia con las que contrataban o no

cumplían con un servicio adecuado se vieron en la necesidad de crear la empresa de

 19

vigilancia, sin embargo esto fue en un mercado diferente hace más de 20 años, actualmente

la posibilidad que empresas generen su propia seguridad es baja debido a que se busca

reducir costos y transferir las responsabilidades. En el Apéndice E se encuentra la lista

completa de clientes de Vigilancia Andina SA.

Amenaza de los sustitutos. En general los servicios sustitutos para la seguridad

privada no es una amenaza fuerte, como en la mayoría de empresas de servicio el corazón

del negocio son las personas, éstas son parte fundamental y siempre se va a requerir de

personal para realizar las labores de seguridad, con el avance de la tecnología se está

desplazando lentamente a la mano de obra (personal capacitado) por equipos electrónicos

tales como sensores y sistema de alarmas integrados por lo que la capacitación para el

personal que brinda seguridad en un futuro tendrá que ser mayor para manejar esta nueva

tecnología.

Vigilancia Andina SA destaca la seguridad física para el desarrollo de sus servicios,

se considera contar con la cantidad de personal necesario según previo análisis para llevar

acabo el servicio, sin embargo, la empresa debe desarrollar su área de seguridad electrónica

debido que es la tendencia para reducir costos de operación y no quedarse fuera del

mercado.

Amenaza de los entrantes. El ingreso de nuevos entrantes es importante considerar,

para ello se requiere de un gran capital para formalizar la empresa y cumplir con las

reglamentaciones vigentes como la inscripción en SUCAMEC. Las legislaciones actuales

son más exigentes con las empresas de seguridad y más aun con el personal que maneja

armas y explosivos. La logística para este tipo de servicio también es una limitante, se debe

tener conocimiento sobre los temas de seguridad y la forma como se realizan las

operaciones con el menor riesgo para el personal. Actualmente tres empresas

transnacionales operan en el Perú y no se espera el ingreso de una empresa de seguridad

 20

similar. Estas empresas en conjunto con una empresa peruana son las principales del país

las cuales se identifican con facilidad.

En el país se crean microempresas y pequeñas empresas de seguridad y vigilancia

con alrededor de 15 a 20 personas inicialmente pero muchas de estas desaparecen debido a

la falta de apoyo del gobierno y que las exigencias son grandes o simplemente se convierte

en informales, la principal amenaza del sector son las empresas informales que brindan el

servicio de seguridad a bajo costo y que no cumplen con todas las exigencias de una

empresa formal como por ejemplo el personal no cuenta con la capacitación y/o la empresa

no cuenta con la reglamentación solicitada por la SUCAMEC, como se comentó en el

análisis PESTE, el 60% de las empresas que brindan servicios de seguridad son informales.

Rivalidad de los competidores. La rivalidad entre las diferentes empresas de

seguridad que se encuentran en el mercado es fuerte debido a que el principal factor que

influye en la toma de decisión del cliente es el precio del servicio, por eso tratan de buscar

maneras de ganar clientes en un mercado bastante competitivo, las principales empresas de

este sector son reconocidas y en el Perú han ingresado varias empresas transnacionales con

las que se compite arduamente.

J&V Resguardo (Liderman). Es una empresa peruana fundada en 1989, que

actualmente tiene presencia en Perú, Chile y Ecuador con más de 17 000 miembros, tiene

reconocimientos a nivel Internacional por clima laboral, adecuado trato a los trabajadores,

creatividad empresarial y responsabilidad social y creación de la cultura organizacional

Liderman. Es considera la mejor empresa de seguridad privada en el Perú.

Prosegur. Empresa multinacional española fundada en 1976 y opera en el Perú

desde 1982, es la principal empresa de seguridad privada en España y ocupa el tercer

puesto a nivel mundial, cuenta con más de 170 000 empleados a nivel mundial, presente en

Latinoamérica, Europa, Asia. Cuenta con servicios de seguridad para enfocados en

 21

hogares, empresas e instituciones,

Securitas. Empresa multinacional sueca fundada en 1934, cuenta con operaciones

en el Perú des de 1991, tiene operaciones en 51 países, cuenta con más de 300 000

empleados alrededor del mundo, tiene operaciones en Norteamérica, Europa,

Latinoamérica, en el Medio Oriente, Asia y África. Cuenta con servicios de: seguridad

especializada, seguridad remota, seguridad electrónica, seguridad contra incendios y

gestión del riesgo corporativo.

G4S SAC. Empresa multinacional británica fundada en 1901, que opera en el Perú

desde 1999, encabeza el ranking mundial de empresas de seguridad. Tiene operaciones en

más de 125 países, cuenta con servicios de gestión de proyectos, consultoría de riesgos,

seguridad física, inteligencia de sistemas y personal de seguridad, suministrando una

solución de seguridad completa.

2.1.3 Vigilancia Andina S.A. y sus referentes

La empresa de seguridad más importantes en el Perú similar a Vigilancia Andina

SA que se debe usar como referente para que logre sus objetivos y un crecimiento en la

participación del mercado, es la empresa J&V Resguardo (Liderman), la cual es un caso de

éxito nacional, con reconocimientos sobre la gestión en recursos humanos, con una cultura

que se apoya en el bienestar de los colaboradores además de una excelente atencional

cliente, el nombre comercial Liderman es bastante conocido en el mercado peruano y es la

principal empresa en el sector seguridad. Está considerada entre la lista de los mejores

lugares para trabajar, ganando en el 2015 el premio Great Place to Work, el premio a la

Creatividad empresarial en el 2016 otorgado por la UPC.

Vigilancia Andina SA está en camino por atender adecuadamente a sus empleados,

sin embargo, debe buscar el crecimiento del negocio a través de nuevas formas de

promover su marca.
 22

2.1.4 Benchmarking de las principales empresas en Perú

Para Vigilancia Andina SA debe tratar de implementar algunos de las mejores

prácticas de estas empresas para que pueda desarrollar y alcanzar un crecimiento en su

participación del mercado, como son que la marca sea un referente de seguridad en el

mercado, operaciones en varias zonas del país al interior del país, manejo de redes sociales,

páginas web actualizadas, entre otras.

Tabla 2

Benchmarking de las Principales Empresas de Seguridad en el Perú

Empresas Liderman Prosegur Securitas G4S

Ofrece un ambiente
de trabajo amigable,
Ofrece buen Ofrece buen Ofrece buen
Trato al personal con pago justo y
ambiente de trabajo ambiente de trabajo ambiente de trabajo
puntual además de
capacitaciones
ISO 14001:2015
ISO 14001:2015 ISO 14001:2015 ISO 14001:2015
ISO 45001:2018
OHSA 18001:2007 OHSA 18001:2007 ISO 45001:2018
Certificaciones ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 ISO 9001:2015 ISO 9001:2015
BASC V5
BASC V5 ISO 37001:2016 BASC V5
DGAC-RAP 111

Consideran que la
atención como uno
de los principales Enfocados en la Enfocados en la Enfocados en la
Atención al cliente
pilares de la atención al cliente atención al cliente atención al cliente
organización y de la
cultura Liderman
Facebook
Facebook
Facebook Facebook Twitter
Manejo de redes Twitter
Twitter YouTube YouTube
sociales YouTube
YouTube Linkedin Linkedin
Linkedin
Instagram
ISO 9001Certificado de Calidad
ISO 14001 Gestión Medioambiental
ISO 45001 y OSHA18001Certificado de Medio Ambiente
ISO 37001 certificado de Gestión Antisoborno
BASC V5 Certificado de Seguridad del Comercio Internacional,
DGAC-RAP 111. Certificado de Servicios Especializados Aeroportuarios

2.1.5 Oportunidades y amenazas

Para esta parte se ha preparado la matriz de evaluación de factores externos para las

empresas de seguridad privada

 23

Tabla 3

Matriz Evaluación de Factores Externos para las Empresas de Seguridad Privada (MEFE)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades

Crecimiento económico de empresas privadas y

O1 0.10 2 0.20
organismos gubernamentales en Perú.

Aumento de la demanda del servicio de seguridad y

O2 0.10 3 0.30
vigilancia privada.

Uso de la tecnología de la comunicación que favorezca

O3 0.10 1 0.10
la respuesta en casos de emergencia.

Uso de alarmas y sensores para mejora del servicio de

O4 0.10 1 0.10
seguridad privada.

Subtotal 0.40 0.70

Amenazas

Aumento del informalismo de las empresas que prestan

A1 0.10 3 0.30
el servicio de seguridad y vigilancia privada.

Desastres naturales que afecten el normal

A2 0.10 1 0.10
funcionamiento de los servicios de seguridad

A3 Aumento de bandas criminales organizadas. 0.10 2 0.20

Modificaciones de la ley de seguridad privada que

A4 demanden mayores requisitos a las empresas de 0.10 2 0.20
seguridad

A5 Problemas políticos que afronta el país 0.10 2 0.20

A6 Corrupción en contratos con el estado. 0.10 2 0.20

Subtotal 0.60 1.20

Total 1.00 1.90

2.2.Análisis Interno

De acuerdo con D’Alessio (2015), es necesario realizar el análisis interno de la

organización con el objetivo de identificar las estrategias que permitan potenciar las

fortalezas y minimizar las debilidades, en búsqueda de ello se analizaron las siguientes

áreas:
 24

2.2.1 Administración

Vigilancia Andina SA ha mantenido una independencia administrativa desde que se

creó a pesar de ser parte de un holding de empresas de uno de los grupos económicos más

fuertes en el país en su rubro, esta independencia ha permitido que la gerencia tenga total

libertad para la definición de las estrategias para conseguir los objetivos plasmados en la

visión de la empresa. Una práctica positiva de la gerencia es comunicar al interno de la

organización los objetivos de corto plazo, así como también las estrategias para

alcanzarlos.

La estructura organizacional de la empresa es vertical y la toma de decisiones está a

cargo de los gerentes de la empresa como se detalla a continuación:

Gerencia General. La gerencia general está a cargo de Sr. Ricardo Rodríguez, la

responsable el sistema integrado de gestión, el ejecutivo comercial y el medico ocupacional

le reportan directamente.

Gerencia de Operaciones. El gerente de operaciones también es el Sr. Ricardo

Rodríguez y el subgerente de operaciones Alberto Pulgar, ellos son los responsables de la

administración y gestión operativa de la empresa.

Gerencia de Administración y Finanzas. El gerente es el Sr. Rafael Barragán,

responsable de la gestión de recursos humanos y la contabilidad de la empresa.

El organigrama de la organización es presentado en el Apéndice A, donde se

muestra la estructura descrita anteriormente.

Vigilancia Andina SA forma parte de la Sociedad Nacional de Seguridad, entidad

que alberga al 70% de las empresas del sector y tiene por objetivo la colaboración con las

instituciones públicas en los cambios de las normas que regulan el sector y también luchar

contra la informalidad y competencia desleal en el sector. Se ha podido identificar como

ventajas que la gerencia haya impulsado la puesta en operación de un sistema integrado de

 25

gestión para diferenciarse de la mayoría de empresas del sector, esta necesidad la ha

llevado a contar con certificaciones internacionales que los respalden, la Ing. Lizardo, Jefe

del Sistema Integrado de Gestión de Vigilancia Andina SA declaró recientemente “que se

ha tomado como base para su definición las siguientes normas y estándares internacionales:

(a) ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad-Fundamentos y Vocabulario; (b) ISO 9001

Sistema de Gestión de la Calidad, Requisitos; (c) ISO 14001 Sistema de Gestión

Ambiental, Requisitos; (d) Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo; (e)

Norma BASC”. Por otro lado, que se considere a sus colaboradores como centro de la

organización, definiendo planes para hacer de la empresa uno de los mejores lugares para

trabajar. Esto ha significado para Vigilancia Andina SA tener los niveles de rotación de

personal más bajo del sector y llegar a ser considerada como una empresa seria y

responsable ante sus empleados. Las implementaciones de las diferentes certificaciones

internacionales sirven como carta de presentación ante los clientes.

2.2.2 Marketing

D’Alessio (2015) define al marketing como “la orientación empresarial de satisfacer

las necesidades de los consumidores, a través de la adecuación de la oferta de bienes y

servicios de la organización” (p. 170), esta definición lleva al marketing como una función

de vital importancia ante el actual entorno de competitividad y apertura de mercado.

Teniendo en consideración la importancia del marketing en las organizaciones, se hace

mandatorio que Vigilancia Andina SA incluya como uno de sus objetivos a corto plazo la

creación del área de marketing que soporte a la empresa en la toma de decisiones

relacionadas al producto, precio, plaza y posicionamiento. A continuación, se desarrolla el

diagnóstico interno sobre estos cuatro puntos:

Producto. De acuerdo con la información disponible en la página digital

institucional de Vigilancia Andina SA actualmente se cuenta con los siguientes productos:

 26

Vigilancia personal y patrimonial. Mediante este servicio se brinda el control de

vigilancia como son el control del tránsito de personal y vehículos en las instalaciones,

atención al cliente, la supervisión de las instalaciones mediante CCTV, resguardo de la

infraestructura y equipos dentro las instalaciones de la empresa, apoyo en los planes de

evacuaciones.

Vigilancia especial de seguridad. Protección personal las 24 horas de alta gerencia

y/o ejecutivos, con personal calificado y acreditado para el uso de armas de fuego, y con

capacitación en defensa personal además de brindar primeros auxilios. Asesoría en la

selección e implementación de seguridad electrónica, como son los sistemas de alarmas,

detección de incendios, sistema de CCTV, y control de accesos.

Entrenamiento e instrucción de seguridad. Brinda una serie de servicios como son:

Análisis de seguridad para los eventos corporativos, investigación de antecedentes

policiales, judiciales y penales de las personas, realiza pruebas poligráficas para detectar la

veracidad o falsedad de testimonios además de asesoría y consultoría sobre seguridad.

Se destaca que los servicios de vigilancia patrimonial representan el 90% y servicio

de protección a ejecutivos el 10% de las ventas de la empresa y estas generan una utilidad

general de 4.58% en el último año, los demás servicios son esporádicos.

Plaza. La actual estrategia comercial está enfocada en crecer en participación de

mercado en las provincias en donde existen servicios u operaciones ya implementados, es

decir en las provincias de Lima, Ica y Junín. Este crecimiento se debe afianzar con la

incorporación de nuevos segmentos como el educativo y con el crecimiento en

participación en el segmento industrial, energía y minería. Actualmente su participación de

mercado es de 1.52% y sus clientes se componen en 45% de empresas del mismo grupo

económico y 55% son empresas terceras. La participación del mercado se muestra en el

Apéndice B.
 27

Promoción. Vigilancia Andina SA ha venido utilizando el marketing boca a boca

como el único y principal medio de promoción para captar más clientes, y esto gracias a la

alta satisfacción de sus clientes con los servicios ofrecidos. No cuenta con otros medios

para hacer publicidad de sus productos.

Precio. Los precios de los servicios se rigen a través de la oferta y la demanda, ya

que al ser un mercado muy competitivo las empresas se vienen orientando a ofrecer los

servicios al menor precio posible, generando márgenes muy pequeños de ganancia para la

empresa.

2.2.3 Operación

Se ha podido identificar que el área de operaciones ha definido sus procesos, siendo

estos soportados con políticas que son adecuadas de acuerdo con las nuevas necesidades

generadas por el mercado o por los entes reguladores del estado. Entre las políticas se

resaltan las de: (a) anticorrupción; (b) sistema integrado de gestión. Como parte de la

estandarización de sus procesos con el mercado internacional, Vigilancia Andina SA

cuenta con la certificación Business Anti-Smuggling Coalition o Coalición Empresarial

Anti contrabando (BASC por sus siglas en inglés), esto le genera oportunidades de negocio

con las empresas que tiene de alguna manera participación en la cadena de suministro del

comercio internacional, en las que se encuentran: (a) empresas de transporte de carga; (b)

agentes de aduanas; (c) operadores logísticos; (d) terminales portuarios y aéreos; entre

otros.

En la Figura 10 se muestra el mapa de la empresa que detalla desde inicio de la

interacción con el cliente, la propuesta comercial hasta la firma de contrato y en la

operación se planifica el servicio con apoyo de las áreas de RRHH, logística y salud

ocupacional, para entregar el servicio de manera óptima.

 28

SIG Alta dirección

Satisfacción del Cliente

Requisitos del Cliente

Comercial Operación

Atención al Cliente

Salud Ocupacional RRHH

Contabilidad Logística

Figura 10. Mapa de proceso general de la Vigilancia Andina SA.

En la Figura 11 se detalla la caracterización del proceso del sistema integrado de

gestión de Vigilancia Andina SA, está bastante enfocado en la seguridad y en los controles

para las actividades operativas de la empresa.

Figura 11. Caracterización del proceso estratégico – SIG.

Tomado de “Sistema Integrado de Gestión” por Vigilancia Andina SA

2.2.4 Financiero

Para D’Alessio (2015) en este punto se debe realizar un análisis de la capacidad de

 29

la empresa para financiar las estrategias en base a la disponibilidad de recursos económicos

existentes, recursos generados y recursos obtenidos por deuda. En la empresa la

elaboración de los estados financieros se realiza de acuerdo con las Normas Internacionales

de Contabilidad (NIC) y las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF). La

periodicidad de la presentación de los resultados a la Gerencia General es mensual. A los

accionistas se le presenta trimestralmente un informe de resultados.

Tabla 4

Balance General 2018 – 2017

Descripción Dic-18 Dic-17

S/. % S/. % %

Servicio de vigilancia 53,182,572.52 91.09 50036247.08 90.71 6.29

Servicio protección de ejecutivos 5,199,408.95 8.91 5121961.23 9.29 1.51
Ventas netas 58,381,981.47 100.00 55158208.31 100.00 5.84
Compras de suministros 945,690.84 1.62 717906.32 1.30 31.73
Cargas del personal 43,177,825.25 73.96 40749839.49 73.88 5.96
Servicios prestados por terceros 3,915,711.79 6.71 3592489.57 6.51 9.00
Tributos 3,171,557.56 5.43 3064439.00 5.56 3.50
Cargas diversas de gestión 929,327.06 1.59 1286679.50 2.33 -27.77
Depreciación y amortización 301,814.06 0.52 329961.16 0.60 -8.53
Compensación por tiempo de servicios 3,089,920.30 5.29 2855156.67 5.18 8.22
Participación al Directorio 177,372.24 0.30 167969.31 0.30 5.60
Total gastos 55,709,219.10 95.42 52764441.02 95.66 5.58
Utilidad (perdida) de operación 2,672,762.37 4.58 2393767.29 4.34 11.66
Ingresos diversos y excepcionales 138,922.13 0.24 258826.52 0.47 -46.33
Gastos financieros -104,064.07 -0.18 -83842.95 -0.15 24.12
Ingresos financieros 58,827.96 0.10 73698.51 0.13 -20.18
Diferencia en cambio neto 12,383.43 0.02 -10930.16 -0.02 -213.30
Otros ingresos (egresos) 106,069.45 0.18 237751.92 0.43 -55.39
Ganancia (perdida) antes participación 2,778,831.82 4.76 2631519.21 4.77 5.60
Participación de trabajadores -186,021.45 -0.32 -174589.52 -0.32 6.55
Ganancia (perdida) antes de impuestos 2,592,810.37 4.44 2456929.69 4.45 5.53
Impuesto a la renta -1,060,008.56 -1.82 -978574.24 -1.77 8.32
Utilidad disponible 1,532,801.81 2.62 1478355.45 2.68 3.68

Como resultado del periodo 2018 se tiene una mejora de 3.68% en la utilidad neta
 30

en comparación al periodo anterior, pero los indicadores relacionados a la rentabilidad del

patrimonio, margen de operación y rentabilidad de las ventas se mantienen bajos, una de

las posibles causas es la fuerte competencia de precio que existe en el sector, debido a esta

fuerte competencia los márgenes operativos de vigilancia Andina SA están alrededor del

4.5%, que es el margen operativo promedio para el sector según lo declarado por el

Gerente Financiero de la empresa de seguridad G4S Perú el Sr. Martin Robles.

Tabla 5

Balance General 2018 – 2017

Dic-18 Dic-17 Variación

Balance General
S/. S/. %
Activos
Total Activo Corriente 9,280,389.49 11,012,650.84 -15.73%
Total Activo No Corriente 4,759,138.10 4,802,236.98 -0.90%
Total Activos 14,039,527.59 15,814,887.82 -11.23%
Pasivo
Total Pasivo Corriente 5,120,575.23 4,922,401.46 4.03%
Total Pasivo No Corriente 270,937.44 311,998.82 -13.16%
Total Pasivos 5,391,512.67 5,234,400.28 3.00%
Patrimonio
Total Patrimonio 8,648,014.92 10,580,487.54 -18.26%
Total Pasivo y Patrimonio 14,039,527.59 15,814,887.82 -11.23%

Tabla 6

Indicadores Financieros 2018 – 2017

Indicadores Dic-18 Dic-17

Liquidez corriente (Activo Corriente/Pasivo Corriente) 1.81 2.24
Días Promedio de Cobranza 38.55 28.35
Endeudamiento (Pasivo total/Patrimonio) 62.34% 49.47%
Rentabilidad de la inversión (Utilidad Neta / Activo Total) 10.92% 9.35%
Rentabilidad del patrimonio (Utilidad Neta/Patrimonio) 17.72% 13.97%
Margen de operación (Utilidad Operativa/Venta total) 4.58% 4.34%
Indicadores Dic-18 Dic-17
 31

2.2.5 Recursos humanos

D’Alessio (2015) indicó que “el recurso humano constituye el factor más valioso de

la organización” (p, 175), por lo que Vigilancia Andina SA tiene definidas políticas y

procedimientos para la administración de los recursos humanos, buscando desarrollar la

pertenencia en su fuerza laboral, este esfuerzo da como resultado altos niveles de clima

laboral y bajos índices de rotación de personal. Por otro lado, Vigilancia Andina SA ha

definido los roles, responsabilidad laboral y autoridades para cada puesto de trabajo y en

donde los directivos y mandos medios son los encargados de mantener informados al

personal bajo su cargo de estas definiciones y las actualizaciones que estas conlleven. Estas

definiciones permiten identificar las competencias necesarias para cubrir la posición y

asimismo tener una claridad sobre los resultados de la educación, de la formación, de su

experiencia y de las habilidades del personal para el cumplimiento de estas. Para ello

cuenta con un proceso de selección riguroso, donde se verifican los antecedentes de los

prospectos a contratar, un adecuado examen médico que descarta el uso de drogas y

exámenes psicológicos.

La empresa está compuesta por 1064 trabajadores de los cuales el 95% pertenecen

al servicio de seguridad privada (se incluyen todas las modalidades), la gerencia tiene como

objetivo desarrollar a la fuerza laboral en base a la implementación de planes de

capacitación para mejorar las habilidades de los vigilantes y en las compensaciones

económicas y no económicas, esto ha significado para Vigilancia Andina SA tenga los

niveles de rotación de personal más bajo del sector de alrededor del 3% mientras que la

mayoría de empresas del sector está en 10% debido al buen trato del personal según lo

declarado por el Sub Jefe de Operaciones el Sr. Pulgar, se cumplen con los pagos al

personal en las fechas establecidas y capacitaciones constantes. Como puntos de mejora se

ha identificado que algunos procesos son manuales lo cual genera retrasos para la entrega
 32

de los servicios de seguridad, entre estas se encuentran la renovación de las licencias, de

los exámenes médicos, entre otras.

2.2.6 Sistemas de información y tecnología

Los sistemas de información y comunicación “Un sistema de información gerencial

efectivo es capaz de realimentar la estrategia empresarial” (D’Alessio, 2015), Vigilancia

Andina SA viene utilizando como herramienta ERP de su negocio la solución SAP. Para la

gestión de los sistemas de información se soporta en una empresa especializada en

tecnología de la información que pertenece al mismo grupo económico, lo que le permite a

Vigilancia Andina SA enfocarse en su principal negocio. Se puede incluir en el SAP un

módulo sistema para automatizar y controlar los procesos del área de recursos humanos

para un mejor, debido a que la cantidad de trabajadores con los que cuenta Vigilancia

Andina SA.

Vigilancia Andina SA actualmente no dispone de un departamento de investigación

y desarrollo a pesar de que la tecnología se viene utilizando ya no solo como complemento

en el servicio de seguridad sino también como alternativa para la reducción de costos al

poder reemplazar para ciertos casos la presencia de un agente de seguridad. Se debe

disponer del algún personal que este en búsqueda de las tendencias de tecnología de las

cuales se puede incorporar en sus funciones de vigilancia, para crear ventajas competitivas

para una mayor diferenciación con empresas del sector, además que puede a ayudar a

reducir costos y optimizar recursos.

2.2.7 Fortalezas y debilidades

Luego de realizar el análisis interno a la empresa, en la Tabla 7 se muestra las

fortalezas y debilidades de acuerdo con la matriz de evaluación de factores internos de

Vigilancia Andina SA.

 33

Tabla 7

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1 Pertenecer a uno grupo económico fuerte 0.08 4 0.32

2 Buen proceso de selección y retención del personal 0.08 4 0.32

3 Contar con un portafolio de servicios 0.08 4 0.32
4 Bajo índice de rotación del personal 0.08 3 0.24
5 Cuenta con un sistema integrado de gestión 0.06 3 0.18

6 Cuenta con una buena imagen ante los organismos 0.06 4 0.24

Subtotal 0.44 1.62

Debilidades
1 La marca no es conocida a nivel nacional 0.07 1 0.07

2 Limitada cobertura en provincias 0.07 2 0.14

3 Carencia de una estrategia de marca clara 0.06 1 0.06
4 Bajo participación del mercado 0.07 1 0.07
5 Incipiente uso de la tecnología para optimizar procesos 0.07 1 0.07

6 No cuenta con un área de marketing 0.07 2 0.14

7 Estructura vertical de la organización 0.07 2 0.14
8 Perdida de la ISO 9001:2015 0.05 2 0.10
9 Falta de actualización de procesos 0.03 1 0.03

Subtotal 0.56 0.82

Total 1.00 2.44

2.3 Conclusiones

La organización Vigilancia Andina SA a nivel administrativo y operativo se

encuentra muy madura en comparación con otras compañías de su misma envergadura,

apoyándose en un sistema integrado de gestión, con las políticas y procedimientos

establecidas, y buscando la mantención u obtención de certificaciones que le permitan crear

una ventaja competitiva. Pero dentro del sistema de calidad existe una brecha que debe

cerrar la empresa ya que a la fecha ha perdido la certificación ISO 9001, por no alinear sus

procesos a la versión 2015 de la norma.

 34

La organización no está considerando en este momento el desarrollo de nuevos

servicios entorno a las nuevas tecnologías que pueden generar la disminución de recursos

humanos y por ende el ahorro de costos, generando beneficios económicos a la

organización. Así mismo no cuenta con un área de marketing y comercial que permita

impulsar la marca a nivel nacional.

 35

Capítulo III: Problema Clave

Después de haber analizado el contexto general, factores externos e internos de la

empresa Vigilancia Andina SA, se procederá a explicar en el siguiente capítulo como se

identificó el problema central que será analizado en el presente informe de consultoría.

Para el desarrollo del presente capítulo se detallan las metodologías empleadas junto con el

equipo de Vigilancia Andina SA para la identificación de los problemas, desarrollo de cada

uno de ellos y posteriormente se presentarán los criterios para la priorización de estos.

3.1 Metodología de Trabajo

Para iniciar el proceso de consultoría se desarrolló una primera reunión en la que se

realizó la presentación del equipo consultor de Centrum ante la alta dirección de Vigilancia

Andina SA y se presentó explicando el objetivo de brindar el servicio de consultoría para

ayudar a la empresa a identificar el principal problema que aqueja a la compañía y

brindarles alternativas de solución a favor del crecimiento de la empresa. Una vez realizada

esta primera reunión se procedió a agendar una segunda reunión en la que participaron los

líderes de la empresa (Gerente General, Gerente de Administración, Gerente de Operación

y Jefe del Sistema Integrado de Gestión) para empatizar y a través de sus sugerencias

buscar oportunidades de mejora para la empresa.

Para asegurar un adecuado enfoque en la identificación de los principales problemas

de la empresa, se decidió emplear la metodología de Design Thinking, que utiliza métodos

amigables, visuales, creativos y colaborativos en conjunto con los miembros del equipo de

Vigilancia Andina SA. Las sesiones de trabajo se desarrollaron en sus oficinas, se muestra

a los participantes el interés necesario para el análisis y llegar a determinar la mejor

alternativa para evaluar la mejora de la empresa. Esta dinámica consto de 5 etapas: (a)

etapa de la empatía: presentación del equipo evaluador del problema, sus objetivos

personales y como se alinean estos con la misión y visión de la empresa. (b) etapa de la
 36

definición: Se revisó el plan estratégico, FODA y objetivos de la empresa, se realizó una

tormenta de ideas, en la que cada miembro del equipo expreso los principales problemas

que consideran que enfrenta la organización. (c) se invitó a diferentes representantes de la

organización para profundizar y entender todos los problemas presentados y los detectados

por el grupo de tesis producto del análisis realizado (d) identificación y jerarquización de

problemas con la ayuda de la matriz de Vester y herramienta de Árbol de Causa - Efecto.

Como punto de partida se identificaron los problemas asociados al desempeño de la

organización en el mercado y que vienen afectando su rentabilidad. Como resultado de las

sesiones de trabajo se llegaron a listar los problemas que generan mayor preocupación en la

organización:

Figura 12. Tormenta de ideas de los problemas que enfrenta Vigilancia Andina SA.
.
 37

3.2 Análisis para identificar el Problema Principal.

Para el desarrollo del análisis de los problemas se utilizaron diferentes herramientas,

se inició con la evaluación mediante el análisis de Ishikawa; sin embargo al identificar dos

problemas principales y realizar la evaluación de variables de cada problema, se determinó

que esta herramienta no era la más apropiada para llegar a la identificación del problema

principal; al buscar una segunda herramienta se ha evaluado la Matriz de Vester, que

permitió determinar adecuadamente el problema central, ya que permite realizar variables

entre las causas y consecuencias en base al cruce de los problemas, identificando el grado

de influencia y dependencia entre los mismos. Como primer paso se procedió a detallar,

ordenar y asignar un código de identificación a cada problema, este código no corresponde

a ninguna priorización ni clasificación alguna.

Tabla 8

Lista de Problemas Codificados

Código Variables
P1 La marca no es conocida a nivel nacional
P2 Cobertura del servicio limitado a Lima, Ica y Junín
P3 Baja participación del mercado
P4 Adolece de una plataforma tecnológica que soporte a las unidades principales de la empresa
P5 Falta de unidades de soporte como Marketing y Ventas
P6 Perdida de Certificación ISO 9001:2015
P7 No asignación de presupuesto para reforzar el SIG dentro de la organización
P8 Estructura organizacional enfocada a la parte operativa de la empresa
P9 Falta de seguimiento de indicadores de desempeño
P10 Procesos operativos desactualizados

Como segundo paso se procedió a construir una matriz de doble entrada en la cual

se ingresan en las filas y columnas los problemas identificados. Para continuar con el

análisis relacional entre ellos, tomando en consideración la influencia de los problemas de

las filas sobre los problemas de las columnas y asignar una ponderación de acuerdo con lo

siguiente:
 38

0: No existe influencia del problema X sobre el problema Y.

1: Existe una influencia menor del problema X sobre el problema Y.

2: Existe una influencia mediana del problema X sobre el problema Y.

3: Existe una influencia fuerte del problema X sobre el problema Y.

Tabla 9

Análisis Correlacional de Problemas de Vigilancia Andina SA

Código Variable P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 Influencia

La marca no es conocida a
P1 0 3 3 0 1 0 0 0 0 0 7
nivel nacional
Cobertura del servicio
P2 3 0 3 1 1 0 0 0 0 0 8
limitado a Lima, Ica y Junín
Baja participación del
P3 3 1 0 1 3 1 1 1 2 0 13
mercado
Adolece de una plataforma
tecnológica que soporte a
P4 0 1 1 0 0 0 0 1 1 2 6
las unidades principales de
la empresa
Falta de unidades de
P5 soporte como Marketing y 3 3 3 1 0 1 1 1 1 0 14
Ventas
Perdida de Certificación
P6 1 0 2 0 0 0 0 0 2 3 8
ISO 9001:2015
No asignación de
presupuesto para reforzar el
P7 1 0 1 0 0 3 0 2 3 3 13
SIG dentro de la
organización
Estructura organizacional
P8 enfocada a la parte 3 2 3 1 3 2 0 0 1 2 17
operativa de la empresa
Falta de seguimiento de
P9 0 0 1 0 1 2 0 2 0 2 8
indicadores de desempeño
Procesos operativos
P10 0 0 0 2 0 3 2 0 3 0 10
desactualizados

Dependencia 14 10 17 6 9 12 4 7 13 12 104
Nota: Los valores de relación considerado son: (0) no existe influencia del problema X sobre el problema Y, (1) existe
una influencia menor del problema X sobre el problema Y, (2) existe una influencia mediana del problema X sobre el
problema Y, y (3) Existe una influencia fuerte del problema X sobre el problema Y.

Como tercer paso se procedió con la construcción del plano cartesiano de acuerdo

con los resultados del análisis correlacional. Para la construcción del grafico del plano

cartesiano se procede a identificar los mayores valores de las columnas influencia y

dependencia y se dividen entre dos. Con este resultado se obtiene el punto medio en donde
 39

se interceptan los ejes, dando como resultado los cuadrantes con la clasificación de los

problemas.

Tabla 10

Plano Cartesiano con el Resultado de las Ponderaciones del Análisis Correlacional de

Problemas de Vigilancia Andina SA

Código Variable Influencia Dependencia

P1 La marca no es conocida a nivel nacional 7 14

P2 Cobertura del servicio limitado a Lima, Ica y Junín 8 10

P3 Baja participación del mercado 13 17

Adolece de una plataforma tecnológica que soporte a las
P4 6 6
unidades principales de la empresa
P5 Falta de unidades de soporte como Marketing y Ventas 14 9

P6 Perdida de Certificación ISO 9001:2015 8 12

No asignación de presupuesto para reforzar el SIG dentro de
P7 13 4
la organización
Estructura organizacional enfocada a la parte operativa de la
P8 17 7
empresa
P9 Falta de seguimiento de indicadores de desempeño 8 13

P10 Procesos operativos desactualizados 10 12

Figura 13. Priorización de problemas de Vigilancia Andina SA.

 40

De acuerdo con Bermúdez y Gómez (2001) como resultado de esta clasificación se

puede identificar el problema central, las causas que lo generan, así como también las

consecuencias o efectos de estos problemas. De acuerdo con lo anterior, en la cuadrante de

problemas críticos se ubica el problema central debido a que presenta los valores más altos

de influencia y dependencia. Para nuestro caso de análisis se identifica el problema con el

código P3 como el problema central. En el cuadrante de problemas pasivos se ubican los

problemas efectos de los problemas críticos. En el cuadrante de problemas activos son los

problemas que generan el problema central, es decir los problemas causa. Y, por último, el

cuadrante de problemas indiferentes que son problemas no prioritarios. En la Tabla 11 se

detalla la clasificación de los problemas.

Tabla 11

Clasificación de Problemas de Vigilancia Andina SA

Problema
Código Variable Causa Consecuencia
Central

P1 La marca no es conocida a nivel nacional X

P2 Cobertura del servicio limitado a Lima, Ica y Junín X

P3 Baja participación del mercado X

Adolece de una plataforma tecnológica que soporte
P4
a las unidades principales de la empresa
Falta de unidades de soporte como Marketing y
P5 X
Ventas
P6 Perdida de Certificación ISO 9001:2015 X
No asignación de presupuesto para reforzar el SIG
P7 X
dentro de la organización
Estructura organizacional enfocada a la parte
P8 X
operativa de la empresa
P9 Falta de seguimiento de indicadores de desempeño X

P10 Procesos operativos desactualizados X

Como último paso se procede a la jerarquización de los problemas para lo cual se utilizó la

herramienta de árbol de causa y efecto.

 41

3.2.1 Árbol de causa y efecto

Se utilizó el resultado de la matriz de Vester para proceder con la construcción del

árbol de causa y efecto, partiendo del problema central identificado con el código P3 para

continuar con la definición de las raíces (causas) P5, P7, P8 y P10, y terminar con las ramas

(efectos) P1, P2, P6, y P9 tal como se muestra en la Figura 14:

Figura 14. Diagrama de árbol, principales problemas Vigilancia Andina SA.

3.3 Problema Central

Como resultado de la evaluación a través de la matriz de Vester y árbol de causa

efecto se puede determinar que el problema central es la baja participación de Vigilancia

Andina SA en el mercado, esta situación es influenciada principalmente por que la

organización no cuenta con un departamento de marketing que permita definir un plan para

el desarrollo y posicionamiento de los productos, así mismo no cuenta con un área

comercial que proponga y gestione una estrategia de ventas ni personal adecuado para la

captación de nuevos clientes. Adicionalmente, la organización debe actualizar sus

procedimientos para asegurar el cumplimiento de los requisitos solicitados por sus clientes

y para hacer frente a la competencia formal e informal que existe en este rubro.
 42

Otro problema por trabajar a largo plazo es que la empresa debe contar con una

plataforma tecnológica actualizada que permita sostener las actividades de la empresa en

todos sus frentes, permitiendo automatizar procesos para reducir el time to market y la

puesta en producción de los servicios.

3.4 Conclusión

Se puede determinar que la organización debe atacar en el más breve plazo los dos

problemas activos identificados de acuerdo con los ejercicios realizados, es decir dedicar

los recursos necesarios para la creación de las áreas de marketing y comercial, así como la

mejora de los procesos operativos para hacer frente a la baja participación de mercado. Por

otro lado, es vital el uso de las herramientas de identificación y clasificación de problemas

como la matriz de Vester y árbol causa efecto para enfocar las estrategias de mejora en los

problemas que realmente son necesarios resolver, ya que tienen alto impacto en el

desempeño de la organización.
 43

Capítulo IV: Revisión de Literatura

En el presente capítulo se incluye información de toda la literatura disponible en la

base de datos revisada en Centrum Católica y otras fuentes primarias para asegurar la

calidad de la información que se está investigando para sustentar la presente consultoría

De acuerdo con lo indicado por Hernández et al. (2003) el objetivo de realizar la

revisión de literatura es brindar un adecuado sustento del marco conceptual de una

investigación. En el presente capítulo se ha considerado la siguiente estructura: El contexto

y diagnóstico: (a) problemática identificada, (b) marco normativo de seguridad privada en

el Perú, (c) metodología de investigación y propuestas de mejora: (d) proceso estratégico,

(e) Marketing, (f) gestión comercial y ventas, (g) gestión de Procesos, y (h) calidad.

4.1 Mapa de Literatura

De acuerdo con lo mencionado por Arrufat, Moya & Sánchez (2013) el mapa

conceptual es un instrumento que ayuda al ordenamiento del conocimiento y que se ha

probado que es un instrumento eficiente para promover el aprendizaje en diferentes

aspectos educativos, dentro de los que se incluyen analizar experiencias educativas y fijar

el entendimiento de un estudiante. También ayuda a estructurar el contenido de la

información y preparar un esquema de la literatura analizada. Con el propósito de preparar

el mapa conceptual se revisó distintos documentos relacionados con la problemática, temas

de seguridad privada, metodología de diseño de investigación, proceso estratégico,

marketing, gestión comercial y ventas, gestión de procesos, y calidad, los cuales se

presentan debidamente diferenciados en las dos grandes etapas el contexto y diagnóstico y

las propuestas de mejora. En la figura 15, se presenta un mapa de literatura que ha sido

elaborado para una mejor comprensión.

 44

Figura 15. Mapa Conceptual de la Revisión de la Literatura.

 45

4.2 Metodología de Investigación

De acuerdo con lo indicado por Mootee (2014), el design thinking es una

metodología que emplea los principios del diseño para identificar oportunidades de mejora

en los diferentes contextos empresariales actuales. La aplicación de esta metodología

facilita la generación de nuevas formas de aprendizaje, colaboración y visión de una mejor

toma de decisiones para la mejora de procesos. También nos brinda diferentes perspectivas

para evaluar la viabilidad económica. El design thinking da sentido a la disrupción y

promueve la competitividad, ofrece una alternativa humana, inteligente, cultural y ágil

enfocada directamente en la innovación para abordar la complejidad o problemática que se

pueda presentar en las empresas. Implica generar procesos de creación de ideas y

transformar condiciones establecidas y estructuradas a alternativas y procesos ágiles que

conduzcan a un mejor desempeño de la organización.

5. Evaluar
4.
Prototipar
3. Idear
2. Definir
1.
Empatizar

Figura 16. Fases del Design Thinking.

Fuente: Adaptado de I. Moote, I (2014)

4.3 Marco Normativo de Seguridad Privada en el Perú

Los servicios de seguridad privada en el Perú están normados bajo la ley número

28879 - Ley de servicios de seguridad privada, en la cual se define a este servicio como

“aquellas actividades destinadas a cautelar y proteger la vida e integridad física de las

personas, así como dar seguridad a patrimonios de personas naturales o jurídicas”

 46

(Congreso de la Republica, 2006) realizadas por las empresas en las diferentes modalidades

normadas en esta ley y que además se encuentran autorizadas por la autoridad competente.

Así mismo, ley 28879 define como:

Autoridad competente al Ministerio del Interior para la regulación, control y

supervisión de los servicios de seguridad privada, a través de la Dirección General de

Control de Servicios de Seguridad, Control de Armas, Municiones y Explosivos de Uso

Civil (DICSCAMEC)…los servicios de seguridad privada se pueden desarrollar bajo las

siguientes modalidades: a) Prestación de servicio de vigilancia privada; b) prestación de

servicio de protección personal; c) prestación de servicio de transporte de dinero y valores;

d) servicio de protección por cuenta propia, e) prestación de servicios individuales de

seguridad personal y patrimonial; f) prestación de servicios de tecnología de seguridad; g)

prestación de servicios de consultoría y asesoría en temas de seguridad privada.(Congreso

de la Republica, 2006).

La ley se encuentra reglamentada bajo el “Reglamento de la ley de servicios de

seguridad privada N 28879 - Decreto Supremo 003-2011-IN” en la cual se detallan las

regulaciones para cada modalidad indicada en la ley 28879, y se define como órgano de

ejecución administrativa a la dirección de control de servicios de seguridad privado, órgano

perteneciente a la DICSCAMEC, institución que ha sido reemplazada por la

Superintendencia Nacional de Control de Servicios de Seguridad, Armas, Municiones y

Explosivos de Uso Civil (SUCAMEC). Sin embargo, desde el año 2013 se cuenta con el

Decreto Legislativo N 1213 que regula los servicios de seguridad privada pero que no está

en vigencia debido a que está pendiente la publicación del reglamento.

Como leyes complementarias se tiene la ley 30299 “ley de armas de fuego,

municiones, explosivos, productos pirotécnicos y materiales relacionados de uso civil”

(Presidencia de la Republica, 2015); contando con su reglamento de ley N 30299 - Decreto

 47

Supremo N 010-2017-IN. Con esta ley se regula el uso civil de armas y explosivos como

parte de la prevención de la seguridad ciudadana, orden interno y convivencia pacífica de

acuerdo con el artículo 175 de la Constitución Política del Perú, y se define como

organismo competente a la SUCAMEC dependencia perteneciente a la estructura

organizativa del Ministerio del Interior.

4.4 Problemática Identificada

Uno de los procesos más complejos que afectan a las organizaciones es la correcta

identificación y priorización de problemas, actualmente se cuenta con diversas técnicas y

herramientas para desarrollar este proceso de manera satisfactoria. Para la presente

consultoría se utilizó la Matriz de Vester creada por Frederick Vester para la identificación

de los problemas y el árbol causa efecto para la jerarquización. Según Vidal, Bravo, Cajio,

Meza, Arango, Leyton, & Calderón (2012) la matriz de Vester es una herramienta que

permite determinar las relaciones de impacto de un problema frente a otro dentro de los

problemas identificados. Para Velázquez (2008) esta matriz “facilita la identificación y la

relación de las causas y consecuencias de una situación problema”.

Así mismo, de acuerdo a Aramburu & Aliaga “el diagrama de Vester tiene un eje

vertical en el que se grafica la magnitud del problema (M) y otro horizontal en el que se

grafica la severidad del problema (S)” y justamente son estas variables las que generan la

clasificación de los problemas en base a los siguientes cuadrantes: (a) problemas pasivos:

son problemas causados por otros y no tienen influencia sobre los demás ; (b) problemas

críticos: son problemas causados por otros, de este cuadrante se posicionan el problema

central; (c) problemas indiferentes: son problemas que no tiene ninguna influencia sobre

los demás problemas; (d) problemas activos: son problemas que influyen sobre los demás

pero no son causados por otros, estos son considerados como los problemas causa de la

situación problemática. Para el caso de la elaboración del árbol causa efecto, Velázquez
 48

(2008) parte de que el árbol tiene como raíz las causas, es decir los problemas activos. El

tronco se constituye con el problema central (problema critico) y las ramas representan a

los problemas pasivos o también denominadas consecuencias.

De acuerdo con lo revisado en el capítulo III, se logró determinar que la

organización debe atacar dos problemas puntuales a corto plazo, que son la creación de las

áreas de marketing y comercial y la mejora de los procesos operativos para hacer frente a la

baja participación de mercado que enfrenta a la fecha.

4.5 Proceso Estratégico para la Mejora

De acuerdo con lo detallado por D´Alessio (2015), la planeación en una empresa

consiste en evaluar, analizar y desarrollar estrategias que aseguren a una organización

delinear el futuro que espera alcanzar. Esto se aplica a todas las organizaciones públicas o

privadas, con o sin fines de lucro, de todos los sectores económicos e industriales,

pequeñas, medianas o grandes empresas. Estos planeamientos se hacen analizando las

características de cada empresa. No hay una forma única o un esquema prediseñado que se

pueda aplicar a todas las empresas, sin embargo, lo que sí es similar es el procedimiento

que seguir. Es importante la elaboración de un plan estratégico, teniendo como soporte un

proceso secuencial, considerando a la empresa como un sistema integral y coordinado,

asimismo es necesario involucrar en esta planeación a todos los colaboradores de la

organización, hacer partícipe a los trabajadores ayudará a la empresa a crear los objetivos

deseados y que las metas sean conocidos por todos. El proceso estratégico es una

planificación que delimita las estrategias a largo plazo a través de un modelo secuencial. El

proceso estratégico consta de tres etapas fundamentales: (1) formulación, que es la fase de

planificación, en la que se formulan las estrategias que conducirán a la organización de la

posición actual a la situación futura que se desea; (2) implementación, en la cual se llevan a

cabo las estrategias formuladas en la fase anterior, esta fase es una de las más importantes ;
 49

y (3) evaluación y control, esta fase permite ajustar y mejorar cualquier deficiencia y hacer

una revisión permanente de los procesos, finalmente, se establecen los Objetivos de Largo

Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); posteriormente se exponen las

conclusiones y recomendaciones finales.

Figura 17. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F. A. D´Alessio,
2015, 3a ed., p. 10. México D. F., México: Pearson.

4.5.1 Modelo de negocios Canvas – BMC

Es una herramienta simple, fácil de utilizar y de aplicación directa. Se puede

involucrar a todos los niveles jerárquicos de la empresa, es mejor utilizarla en empresas en

crecimiento que en grandes organizaciones. La matriz de nueve pilares se basa en la

propuesta de valor que la organización debe ofrecer a sus clientes, estos nueve bloques se

enlazan y a partir de la unión de ellos se elabora un modelo económico. Se utilizan post-it

 50

para promover la creatividad de los participantes. 50Minutos (2017).

4.5.2 Propuesta de valor

La propuesta de valor es el conjunto de ventajas y características que ofrece una

organización para satisfacer un requerimiento o dar solución a una problemática en un

determinado segmente de mercado. Las empresas pueden ofrecer distintas propuestas de

valor de acuerdo con los distintos clientes y servicios que brindan. Tiene por finalidad

transmitir la estrategia de la empresa para que sea conocida por el cliente y éste valore las

ventajas que le ofrece la marca. Sancho (2019).

4.5.3 Mapa de empatía

Según Osterwalder & Pigneur (2011), el mapa de empatía es una herramienta a

tener mayor información acerca del entorno del cliente, la forma como éste se comporta,

sus dudas y aspiraciones, el conocer todos estos factores permite que se cree un modelo de

negocio sólido y conociendo el perfil del cliente se puede tener la base para crear la

propuesta de valor y como se relacionaran con los clientes y lo más importante se puede

conocer que características de servicio o producto requiere el cliente y su disposición a

pagarlo.

4.5.4 Cultura organizacional

La cultura organizacional es un elemento clave para fomentar la productividad y

competitividad de la organización, de acuerdo con lo mencionado por Gabini (2017), la

cultura organizacional es la consecuencia de incorporar valores y determinadas formas de

comportamiento por parte de los colaboradores que pertenecen a una organización y tiene

como resultado el compromiso, el sentido de pertenencia, la satisfacción y la felicidad de

los trabajadores.

4.6 Gestión de Marketing

Saracco (2004) indica que “cuando hablamos de marketing nos referimos a la

 51

función que traduce el plan estratégico de la empresa y lo implanta en su plan comercial”

(p.33). Además, su objetivo a corto plazo está relacionado directamente con las ventas y a

largo plazo es corresponsable de la generación de valor para la organización, cuidando y

gestionando adecuadamente la marca de la empresa.

El plan de marketing para Castrillón (2016) es considerada como la principal

herramienta estratégica para definir los campos de responsabilidad; la función; la

metodología; optimiza el empleo de los recursos; y posibilita el control de la gestión

comercial y de marketing. Cada empresa desarrolla un único plan de marketing, Cobo

(2010) establece tres fases para estructurar el plan de marketing: a) la primera fase es el

análisis y diagnóstico de la situación, b) la segunda fase basada en tomar decisiones

estratégicas como objetivos de largo plazo y estrategias de marketing, c) la tercera fase

define los planes de acción, prioridades, presupuesto y seguimiento de resultados.

4.7 Gestión Comercial y Ventas

Ronda & Fernández (2019) indica que hoy en día los vendedores se han convertido

en responsables de gestionar relaciones con sus clientes como generar valor, tanto para sus

clientes actuales como para los que podrían venir en un futuro. Es por lo que se necesitan

personas calificadas y con habilidades para habituarse a los cambios constantes del

ambiente empresarial. Cada vez es más frecuente reclutar personas con formación

universitaria para desempeñar estas posiciones, es por este motivo que más universidades

incluyen dentro de sus programas carreras con especialización en gestión comercial y

ventas, la orientación al cliente es de suma importancia para la gestión comercial.

La competitividad inicia con un vínculo con el exterior y permite lograr eficiencia

interna de los procesos, productos y personal, el área de ventas es la cara exterior, hacia los

clientes, generando ingresos a partir del cual se obtienen ganancias, este esfuerzo es vital

para ser una empresa sostenible en el tiempo. Ferrel (2003) menciona que el ser
 52

competitivo es una necesidad que no solo conlleva a obtener beneficios económicos sino

inclusive a la supervivencia de la organización.

4.8 Calidad y Gestión de Procesos

4.8.1 Calidad

De acuerdo a lo declarado por Cantú (2011), existe una amplia literatura respecto al

tema de calidad total, pero no es muy precisa la forma de alcanzarla y las definiciones no

varían mucho a través de la historia, de acuerdo a lo expresado por Zevallos (2011), la base

de la calidad es el factor humano, esto se alinea con lo indicado por Carro y Gonzáles

(2012) quienes declaran que una de las características de la calidad es la prevención, con el

objetivo de eliminar la probabilidad de que aparezcan problemas y asegurar que la

organización responda rápidamente a las necesidades y expectativas de los clientes a través

de la mejora de sus procesos y productos. Se puede interpretar la calidad como el

cumplimiento de requisitos especificados por cada organización, estos requisitos se pueden

enfocar a la estandarización, organización e inclusive llegar a ser el elemento diferenciador

de una organización. Siendo los componentes de un sistema de calidad los pilares que dan

robustez, ordenamiento y soporte a las diferentes áreas de una empresa.

De acuerdo con lo definido en la ISO 9000:2015, una empresa con orientación a la

calidad desarrolla, genera, promueve y mantiene una cultura que genera como entregables

actitudes, comportamientos, actividades y procesos que generan valor agregado a través del

cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y las partes interesadas. La

calidad se determina por la capacidad de responder de forma adecuada a los clientes y

conseguir su satisfacción y por los impactos que repercuten en las partes interesadas. Un

sistema de gestión de calidad permite a los altos directivos optimizar recursos considerando

la evaluación y consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo, así como promover y
 53

gestionar adecuadamente la mejora continua en las empresas, lo que para el cliente

representa un valor diferencial en el producto y/o servicio que adquiere.

Según lo expresado por Alfaro (2009) hay formas en las que la calidad puede

afectar a las empresas:

• Participación de mercado y costos: La mejora de la calidad conlleva a una mayor

participación en el mercado y ahorro en costos, las empresas de alta calidad son más

productivas.

• Responsabilidad de producto: Cualquier daño o lesión que provenga de una falla de

calidad debe ser asumida por la organización.

• Implicaciones internacionales: En una economía globalizada los productos y

servicios deben cumplir las expectativas de calidad y precio.

Las certificaciones y normas básicas que se aplican en el rubro de seguridad privada

son las siguientes:

BASC: Norma aplicada para plantear propuestas de gestión en control y seguridad

en el comercio internacional, busca proteger a los empleados, la empresa y otras partes

interesadas que se puedan afectar.

ISO 9001:2015: Es la norma internacional base del sistema de gestión de calidad

que alinea los requisitos del cliente, con los procesos y objetivos de la organización,

siempre en búsqueda de la mejora continua y satisfacción del cliente. Esta norma

contemple requisitos generales para la planificación estratégica de una empresa, así como

la evaluación de riesgos de procesos.

4.8.2 Gestión de Procesos

Pérez (2009) indica que la gestión por procesos es necesaria para alinearlos

requerimientos de la organización con la satisfacción de los clientes. La implementación

práctica de esta gestión es compleja y presenta dificultades en consecuencia de los valores

 54

y paradigmas culturales de cada empresa, ya que estos son la base de las actividades que se

desarrollan día a día en las organizaciones y son compartidos por las personas en una

determinada organización, en muchos casos la forma de llevar a cabo los procesos pudo

tener éxito en un determinado momento; sin embargo es necesario siempre una revisión y

evaluación para asegurar la mejora continua de la organización. Adicional a la

transformación en las personas, es necesario aplicar una metodología apropiada para

asegurar el enfoque adecuado de procesos que nos lleve a alcanzar un adecuado

desempeño, esta gestión debe concluir con una mejora o rediseño de procesos.

Carrasco (2011) menciona los siguientes como beneficios de la gestión de procesos:

a) conocer lo que y como se hace, tomando consciencia de nuestras fortalezas y

debilidades, b) saber realmente el costo de nuestros productos o servicios, c) mejorar solo

con describir un proceso, tomando consciencia, d) certificación en normas ISO 9001 y

otras, e) mejora continua y aseguramiento de calidad que nos permitirán aumentar la

eficiencia y la eficacia, f) comparar nuestros procesos con las mejores prácticas del medio

y así aprender y mejorar, g) rediseñar un proceso para mejorar el rendimiento, h)fortalecer

la gestión del conocimiento, h) innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso,

actividad y tarea, i) control de gestión incorporando indicadores en tiempo real y

adecuadamente comparados en el tiempo.

Rodríguez-González (2012) menciona que el diseño de procesos tiene por finalidad

realizar el mismo integrando actividades, competencias, riesgos e indicadores, esto incluye

los siguientes pasos: a) elaborar mapa de procesos, b) determinar subprocesos y sus

misiones, c) diseñar la documentación, e) definir flujo de los subprocesos, f) determinar

competencias de subprocesos, g) determinar riesgos en los subprocesos, h) definir

indicadores de los subprocesos.

 55

Capítulo V: Análisis de Causa Raíz

En el presente capítulo, se procedió a analizar las principales causas que generan la

baja participación de mercado descrita en el capítulo III:

• No contar con un área de marketing y comercial

• Procesos operativos desactualizados.

Para evaluar ambos problemas se trabajó con el equipo de Vigilancia Andina SA y

se empleó la herramienta de los cinco porqués para facilitar la evaluación de las principales

causas y dar posibles soluciones a estos problemas. Los diagramas desarrollados a

profundidad se evidencian en las Figuras 18 y 19:

Problema 1:

No cuentan con área de marketing y comercial

• Porque no hay objetivos definidos de crecimiento de mercado en la empresa

¿Por qué?

• Porque la empresa no cuenta con un plan de marketing y estrategia comercial

¿Por qué?

• Por que en el plan estratégico no se contemplo la importancia de contar con un area de marketing y
un área comercial
¿Por qué?

• La alta dirección no considero prioritaria la creación de estas áreas por estar concentrada en los
procesos operativos
¿Por qué?

Solución Creación de las áreas de marketing y comercial

Selección de dos personas, un personal con perfil de

marketing y un personal comercial

Implementación de un plan de marketing y estrategia

comercial para la empresa

Figura 18. Los cinco porqués, no cuentan con área comercial y de marketing.
 56

Problema 2:

Procesos operativos desactualizados

¿Por • Porque los responsables de los procesos no los actualizan

qué?

¿Por • Porque no hay un adecuado seguimiento y mejora continua de procesos

qué?

¿Por • Porque no asignaron el presupuesto para reforzar el SIG dentro de la organización

qué?

• Porque no se ha cumplido con el compromiso de mantener el sistema de acuerdo con lo

¿Por especificado en la política integrada de gestión. (ISO 9001)
qué?

• Porque la alta dirección no considero el seguimiento y mantención del sistema ISO 9001:2015 en la
¿Por empresa
qué?

Solución Sensibilizar en los requisitos de la norma ISO 9001:2015

Implementar los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y

certificar la norma

Implementar mejora de procesos que generen beneficios

económicos

Figura 19. Los cinco porqués, procesos operativos desactualizados.

5.1 Área de Marketing y Comercial

Al revisar el estado de resultados de la empresa Vigilancia Andina se evidencian

resultados positivos en los estados financieros; sin embargo, al evaluar la participación de

mercado de la empresa dentro del análisis externo realizado frente a los principales

competidores se ha identificado que la participación del mercado es de 1.52%, además que

el crecimiento esperado para el 2019 del 0.09%. Ante esta situación y evaluando con la alta

dirección se concluye la causa de este problema radica en la falta de un área que impulse el

conocimiento de la marca en el mercado y el crecimiento de las ventas.

 57

5.1.1 Objetivos de crecimiento de mercado

Vigilancia Andina SA es una empresa que pertenece a un grupo económico muy

fuerte del país, el de la familia Rizo Patrón, al ser quienes lideran las directrices de la

compañía y al estar ligados los servicios de seguridad a las empresas del grupo, Vigilancia

Andina SA no ha establecido un plan de crecimiento sostenible para alcanzar una mayor

rentabilidad a mediano y largo plazo. La participación de mercado indica el tamaño de la

proporción de mercado que tiene una empresa, en el caso de Vigilancia Andina SA el

porcentaje de participación en el mercado es de 1.52%. Esta participación la obtienen de

los 55 clientes que atienden, ver detalle en el Apéndice E, el 45% de sus clientes de los

servicios que brinda corresponden a empresas del grupo. El 55% de clientes provienen de

empresas constructoras, productoras, inmobiliarias e instituciones educativas de prestigiosa

reputación. Se ha identificado en la consultoría, que las entidades educativas son un

potencial segmento a explotar frente a otros clientes y en este segmento se podría captar

mayor participación. Ante esta situación se puede evaluar como alternativa para mantener e

incrementar este tipo de clientes, el implementar un área de marketing que promocione los

servicios que ofrece la empresa y un área comercial que se encargue del seguimiento y

mantención de los clientes.

5.1.2 Plan de marketing y estrategia comercial

Vigilancia Andina SA cuenta con una estructura organizacional definida que a la

fecha le ha ayudado a alcanzar diferentes beneficios, esta estructura organizacional

contempla como alta dirección a la Gerencia General, Gerencia Administrativa y Gerencia

de Operación, que son profesionales de amplia trayectoria en el rubro de la seguridad, dos

de sus principales gerencias están gestionadas por profesionales de la Marina de Guerra del

Perú, con experiencia en administración y control de operaciones estratégicas y tácticas; sin

embargo dentro de los perfiles evaluados no se encontró expertos en las áreas de marketing
 58

y comercial, ante esta situación se considera importante que implementar y reforzar en la

estructura estas dos áreas a cargo de especialistas en la materia podrían enfocar y

desarrollar esta importante función en la compañía. La organización cuenta con un

asistente administrativo que realiza la labor de seguimiento comercial y conoce los

requerimientos de cada cliente.

Durante la auditoría de diagnóstico se ha podido identificar que hay una importante

reestructuración organizacional a la cual debe ser sometida la empresa, en este proceso se

puede considerar reorganizar a las personas en nuevas posiciones dentro de las áreas de

Marketing y Comercial con el fin de asegurar un crecimiento sostenido en la empresa. En

el caso de la implementación del área de marketing se ha identificado que no se cuenta con

un especialista en Marketing que ayude a orientar a la alta dirección sobre las estrategias

que se deben considerar para incrementar la participación de mercado y rentabilidad de la

compañía y que soporte las estrategias en conjunto con el área comercial para llevar a cabo

las labores para dirigir el crecimiento comercial de la empresa.

5.1.3 Plan estratégico

Vigilancia Andina SA cuenta con un plan estratégico desarrollado por la alta

dirección (Gerencia General, Gerencia Administrativa y Gerencia de Operación), sin

embargo, en la evaluación realizada a este plan se ha identificado que hay oportunidades de

crecimiento y amenazas que no han sido identificadas en su totalidad, lo que no ha

permitido que se establezcan objetivos sostenibles y de crecimiento para la empresa, ante

esta situación se sugiere que la alta dirección pueda reevaluar su matriz FODA, con el

objetivo de replantear sus estrategias. Es importante considerar que dentro del equipo de

Vigilancia Andina SA se considere a un profesional con experiencia en el área de

marketing que pueda orientar y plantear estrategias de crecimiento a la Gerencia General.

 59

5.1.4 Concentración en procesos operativos

Al contar la alta dirección con la estructura organizacional respaldada y dirigida por

políticas generales del grupo de la familia Rizo Patrón y tener garantizada la seguridad para

las empresas del grupo, no consideró necesaria la creación de un área de marketing que

ayude al crecimiento sostenible de la compañía. La empresa cuenta con un asistente

administrativo que realiza algunas labores de seguimiento comercial; sin embargo, no es su

función específica, ya que realiza otras actividades administrativas. Ante esta situación se

propone como oportunidad, el implementar las áreas de marketing y área comercial para

favorecer el crecimiento de la participación de mercado de la empresa y que ayude a

establecer objetivos de crecimiento a largo plazo para que la empresa mejore su

rentabilidad. Una de las fortalezas identificadas en el plan estratégico actual es el fuerte

enfoque en procesos relacionados a la seguridad del personal, lo que ha tomado la

concentración de atención de estrategias por parte de la alta dirección.

5.2 Procesos operativos

Los procedimientos operativos son la base del Sistema Integrado de Gestión en

Vigilancia Andina SA, proveen a la empresa formalidad en sus actividades y un buen

desempeño y control de los procesos realizados por la empresa; sin embargo, a la fecha se

han identificado procesos que están documentados los cuales se encuentran desactualizados

debido a que no se cuenta con un adecuado seguimiento por parte de los líderes de los

procesos y del jefe del Sistema Integrado de Gestión.

La gestión de procesos operativos y mejora continua en Vigilancia Andina SA se

basa en el cumplimiento de la ISO 9001, según lo establecido en las políticas de la

empresa; sin embargo, en la auditoría interna se ha identificado que Vigilancia Andina SA

no ha cumplido con recertificar la ISO 9001:2015 en su versión vigente, que requiere el

cumplimiento de nuevos requisitos. La empresa cuenta con procesos alineados a la norma

 60

en la versión 2008, que perdió vigencia en octubre del 2018. Otro punto crítico identificado

es que la empresa brinda servicios a entidades educativas de prestigiosa reputación como el

Colegio Markham y en el contrato realizado en el año 2015 Vigilancia Andina SA se

compromete en mantener el sistema de calidad basado en la mejora continua del sistema

alineado con el sistema de calidad ISO 9001; sin embargo, este punto no se está

cumpliendo hace aproximadamente un año, lo que genera que la empresa tenga la urgencia

de resolver este problema alineando sus políticas y procesos a las especificaciones

solicitadas y teniendo en cuenta que este cliente y sus requisitos son el punto de partida

para promover el crecimiento de mercado en el segmento educativo.

5.2.1 Actualización de procesos y procedimientos

Todas estas áreas cuentan con procedimientos operativos claramente definidos para

el desarrollo de sus procesos y alineados con los requisitos de la ISO 9001:2008; sin

embargo, los procesos no han sido actualizados por los responsables, según lo indicado por

ellos por falta de tiempo y porque no se adecuan a los nuevos procesos realizados y

exigidos por la norma ISO 9001:2015. En lo que respecta a la evaluación de riesgos, ante

esta situación se sugiere que la Jefatura de Sistema Integrado de Gestión quien es la

responsable de asegurar los lineamientos normativos de la empresa, se encargue de

capacitar y formar los equipos de trabajo que se harán responsables de alinear sus procesos

con las nuevas exigencias de la versión ISO 9001:2015.

Al comprometer a los líderes de cada proceso con las nuevas exigencias, la empresa

se beneficiará con el involucramiento y mantenimiento del sistema de calidad enfocado en

la mejora continua de procesos y la prevención de riesgos de calidad. La adecuación a esta

versión vigente de la norma promoverá beneficios cualitativos y cuantitativos para la

organización.
 61

5.2.2 Seguimiento y mejora continua de procesos

El Sistema de Calidad es un conjunto de requisitos, políticas, lineamientos y

procedimientos que establece cada organización a medida de sus requerimientos con el

objetivo de tener procesos organizados, estandarizados, que garanticen el control de puntos

críticos y que orienten a la mejora de la organización. Vigilancia Andina SA cuenta con

procedimientos operativos definidos para las operaciones generales; sin embargo, hay

algunos puntos que no se han desarrollado de forma estratégica para asegurar un adecuado

seguimiento y mejora continua de procesos de tal forma que se obtenga el máximo

beneficio económico y operacional, como por ejemplo en el control de procesos internos a

través de indicadores o con propuestas de mejora para el control de proveedores. La

responsabilidad del seguimiento y mejora recae en el jefe del Sistema Integrado de Gestión

y de las Gerencias de Administración y Operación; sin embargo, estos resultados deberían

ser evaluados por la dirección en la revisión periódica para asegurar que el sistema de

calidad se mantenga como cultura propia de la organización.

5.2.3 Presupuesto para reforzar el SIG

La Jefatura del Sistema Integrado de Gestión de la empresa cuenta con dos

asistentes para el seguimiento de los procesos; sin embargo, se evidencia que hay un

enfoque centrado en cultura de seguridad y se ha descuidado el sistema de calidad. En

última reunión realizada por la alta dirección no identificaron que se encontraba pendiente

la recertificación de la norma ISO 9001:2015, y al no tener un seguimiento comercial

adecuado no identificaron que este requisito es indispensable para mantener al cliente

Markham. Ante este escenario, se plantea que se implemente un indicador de seguimiento

mensual para asegurar la actualización de procesos del sistema de calidad y que este

indicador sea revisado en las reuniones de calidad y en la revisión por parte de la alta

dirección. En la revisión por parte de la alta dirección se debe establecer un presupuesto y

 62

programa para mantener la cultura de calidad y mejora continua en la empresa.

5.2.4 Mantención del sistema integrado de gestión ISO 9001

Hoy en día la implementación de Sistemas de Calidad es un requisito fundamental

para asegurar un buen desempeño en las empresas y para brindar confianza de la forma en

que se administran y controlan los procesos en una organización. Esta decisión de

implementar un sistema de calidad es responsabilidad directa de la alta dirección, ya que

para desarrollar este proceso se requiere del compromiso, recursos y políticas específicas

que tengan alcance a todo nivel en la organización. Para asegurar un sistema de calidad

exitoso se debe evidenciar un compromiso y despliegue por la mejora continua de procesos

que nazca de la alta dirección y baje en cascada hacia las Gerencias Operativa y

Administrativa y estas a su vez desplieguen la información y compromisos asumidos a todo

el personal en la empresa.

De acuerdo a las reuniones sostenidas, el Gerente General de Vigilancia Andina SA

se encuentra convencido de la importancia de este proceso y de los riesgos que conllevan a

su organización por la pérdida de la certificación, es por ello que a la fecha ha solicitado al

equipo consultor de Centrum el apoyo para desarrollar el plan de implementación con el

objetivo de certificar la versión vigente de la norma ISO 9001 y con esto regularizar los

requisitos pendientes que tiene a la fecha con su cliente Markham, con su grupo

empresarial y con la declaración de sus compromisos a otros clientes.

5.2.5 Alta dirección y su compromiso con la ISO 9001:2015

El área de Sistema Integrado de Gestión, es considerada un área de soporte crítica

para asegurar el correcto desempeño del servicio de seguridad que brinda Vigilancia

Andina SA, para asegurar el monitoreo adecuado la gerencia general ha definido que esta

área tenga reporte directo de manera que si se evidencia algún riesgo con el sistema de

calidad, la gerencia general está siempre alerta y dispuesta a solucionar los problemas que
 63

se presenten de la forma más rápida y eficiente para la organización. Sin embargo, la

Jefatura de Sistema Integrado de Gestión, según lo declarado, se olvidó de programar este

requisito normativo, así mismo se evidencia que la empresa se enfoca en el desarrollo de

sus procesos operativos y no se evidencia un adecuado posicionamiento del sistema

integrado de gestión como parte de la cultura de calidad en la organización.

En la evaluación realizada se ha identificado que, para mejorar el posicionamiento del

Sistema Integrado de Gestión, se podrían promover reuniones de Comité de Calidad en los

que se integren las áreas de Operación y Administración con el objetivo de que las

diferentes áreas estén alineadas con los principales problemas que aquejan al sistema de

calidad y puedan tomar las acciones necesarias para contener y/o prevenir riesgos y

promover mejoras en la organización. Vigilancia Andina SA tiene definido que el Sistema

Integrado de Gestión es el responsable de asegurar los diseños, mantenimiento, control y

difusión de actividades relacionadas con la mantención del sistema de aseguramiento de la

calidad en la empresa. En la auditoría interna realizada se ha identificado que el Sistema

Integrado de Gestión no cuenta con recursos necesarios para asegurar la difusión de

procesos enfocados en materia de calidad, es importante que la Gerencia General asigne los

recursos necesarios para generar la promoción de actividades de calidad y el compromiso

del personal para asegurar que la empresa mantenga un desarrollo de su sistema de calidad.

La implementación de un sistema de calidad alineado a la versión ISO 9001:2015

asegurará un ordenamiento y control de procesos, este punto también aplica para la gestión

administrativa en la cual se pueden aplicar actividades de mejora que permitirán a la

compañía mejorar su rentabilidad y mejorarán la administración de recursos financieros.

5.3 Conclusión

De la evaluación y análisis realizado para el presente capítulo se concluye que la

causa principal del problema de baja participación de mercado que enfrenta la empresa
 64

Vigilancia Andina SA se debe a la falta de un área de marketing que promocione los

servicios y el área comercial que asegure un adecuado seguimiento y satisfacción de sus

clientes. El siguiente problema que se ha identificado y que se debe superar a corto plazo es

la actualización de procesos debido a la falta de seguimiento para mantener el sistema de

calidad ISO 9001:2015 como parte del compromiso y las responsabilidades asumidas con

sus clientes y sus políticas internas. El compromiso de la alta dirección para la

implementación de las áreas de marketing y comercial es crucial para el crecimiento de

mercado y rentabilidad de la compañía. El proceso de implementación y certificación de la

ISO 9001:2015 es vital para asegurar la mantención de los clientes, mantener una cultura

de calidad, mejora continua y prevención de riesgos en la organización. La propuesta de

valor de Vigilancia Andina SA es ofrecer un servicio de seguridad basado en la confianza,

de calidad superior y con la formalidad de sus procesos, enfocado siempre en la mejora

continua para superar la satisfacción de sus clientes.

Los beneficios de implementar estas dos mejoras, generará en los clientes, la

reducción de la sensación de inseguridad, tener un socio estratégico confiable, de calidad

superior y con la formalidad de su servicio; estos beneficios generarán en la empresa mayor

rentabilidad, al maximizar las ganancias por mayor venta de servicios, ahorro de costos y

tiempo en el desarrollo de procesos y la mantención del ciclo de mejora continua. En el

siguiente capítulo, el equipo consultor propone una serie de iniciativas para superar los dos

principales problemas que hoy enfrenta la organización.

 65

Capítulo VI: Alternativas de Solución

Con el propósito de abordar el problema central y las principales causas

identificadas en el capítulo V, se ha decidido abordar los problemas con los siguientes

cuatro iniciativas de acción, cada una de estas se han desarrollado en base a información

descrita en el capítulo III: (a) creación de un área de marketing y selección de personal con

perfil profesional de marketing y que pueda aplicar las iniciativas del plan de marketing y

soporte las estrategias comerciales, (b) potenciar el área comercial (c) revisión general de

los procesos de la empresa, (d) Certificación de la norma ISO 9001:2015. Estas iniciativas

se han diseñado con el fin de mejorar la participación de mercado que actualmente tiene la

empresa, con el área de marketing y comercial se pretende alcanzar un aumento en la

ventas de manera sostenible y con actualización los procesos operativos en paralelo con

alcanzar la certificación ISO 9001:2015, lo que asegurará el cumplimiento de requisitos de

la empresa con sus clientes, posicionará la imagen de empresa de calidad y con esta

certificación la empresa obtendrá una ventaja competitiva en el mercado.

El equipo consultor en conjunto con la alta dirección de la organización se ha

planteado como objetivo a largo plazo incrementar su participación en el mercado a 2.83%

al 2024. Los objetivos establecidos por Vigilancia Andina SA y revisados en el proceso de

consultoría se detallan en el Apéndice C. El objetivo de incrementar la participación en

1.31% se considera como general, del cual se desplegarán objetivos específicos como

implementación de un área de marketing y comercial, así como la mejora de procesos

internos a través de la actualización de los procedimientos; mesurable, porque se espera

una mejora en la participación del mercado; relevante en razón a que se alinea con la nueva

visión que se propone, alcanzable porque con la mejora de la economía en el país, se

desarrollarán nuevos proyectos e inversiones que requerirán este tipo de servicio y de largo

plazo, puesto que está definido para cinco años.

 66

6.1 Creación de Área de Marketing - Contratación de Personal y Entrenamiento

Se analiza como una solución la creación de un área de Marketing con el propósito

que investigue, desarrolle e implemente el plan de marketing y soporte las estrategias del

área comercial para que Vigilancia Andina SA pueda alcanzar una de sus metas, que en

este caso es el crecimiento de su participación de mercado, así como reconocimiento y

posicionamiento de su marca. El beneficio que se espera obtener es que esta área detecte

nuevas oportunidades para la compañía, difunda el servicio que la empresa brinda y haga

que esta sea rentable, tendrá la responsabilidad de percibir las necesidades de los clientes

difundir la marca para generar más participación en el mercado, generar ventas

competitivas que diferencien a Vigilancia Andina SA de otras empresas que ofrecen el

mismo servicio en el mercado. En el Apéndice N se propone el nuevo mapa de procesos de

la empresa.

6.1.1 Definición del perfil del jefe de marketing y objetivos

Se considera que en un inicio dicha área contará con un jefe de marketing y un

analista. En reuniones con la Gerencia Administrativa se propuso y aprobó el perfil de

puesto que se detalla en el Apéndice F. Asimismo, se definió que el principal objetivo del

jefe de marketing es definir las estrategias para llevar adelante el plan de marketing;

planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del área; revisar y analizar el desempeño del

área y evaluar y controlar los resultados de esta. El jefe de marketing tendrá a su cargo un

analista de marketing para que realice un análisis que permita monitorear el mercado, sus

competidores, dar soporte en las actividades de marketing, así como identificar

oportunidades para participar en eventos, exposiciones y publicidad específica.

6.1.2 Reclutamiento del jefe de marketing

El proceso de reclutamiento del Jefe de Marketing tendrá una duración máxima de

30 días calendarios y será realizado a través de una convocatoria externa a cargo de una
 67

consultora de prestigio, entre las cuales se ha identificado a Adecco, Mandomedio o

Manpower. Se opta por realizar la selección a través de empresas externas ya que éstas

cuentan con una amplia base de datos especializadas según posición solicitada. Se

coordinará una reunión presencial entre la Gerencia de Administración y la consultora con

el objetivo de afinar a mayor detalle el perfil de la posición requerida. El Gerente de

Administración deberá asumir la responsabilidad de evaluar el perfil del candidato, el

proceso de entrevistas deberá tener una duración máxima de siete días.

6.1.3 Capacitación y entrenamiento de personal: cultura, relaciones

El objetivo de esta actividad es establecer los lineamientos específicos para lograr la

integración del nuevo colaborador con el fin que identifique la visión, misión, valores y

política integrada de la organización. Asimismo, se le proporcionará al trabajador

información referente al contexto general de la empresa tales como su historia, valores,

estructura, evolución y actividad a la cual se dedica. Además, el colaborador seleccionado

deberá pasar por un proceso de inducción para conocer acerca de los lineamientos de

seguridad, salud y medio ambiente manejados en la organización, esta inducción estará a

cargo de personal de Sistema Integrado de Gestión.

6.1.4 Aprobación del plan de marketing y objetivos

Con la información que proporcione la empresa consultora a cargo de realizar el

estudio de mercado, la empresa estará en posición para tomar las decisiones estratégicas

que la lleven a alcanzar el crecimiento propuesto en el mercado, tendrá claramente definido

el segmento donde se concentrará, poniendo énfasis en el sector educación como segmento

principal, sin dejar de atender a sus clientes habituales. También determinará con que

posicionamiento logrará este objetivo y cuál es el tiempo estimado para conseguir esta

meta. Para tal fin, se deberá crear un área de marketing y contar con el personal idóneo

capaz de llevar adelante esta gestión, preparar un plan de marketing el cual debe ser
 68

gestionado por una persona con experiencia suficiente para darle cumplimiento al mismo y

proponer indicadores que permitan evaluar periódicamente su efectividad. En el Apéndice I

se esboza una propuesta de plan de marketing y en el Apéndice L la propuesta del nuevo

organigrama.

6.1.5 Estudio de mercado y objetivos de la empresa

Definición del alcance del estudio de mercado. El propósito de esta iniciativa es

contar con un estudio que permita a la empresa conocer lo que realmente ocurre en el

sector seguridad e identificar las motivaciones de los clientes y los atributos que esperan

encontrar al momento de seleccionar a la empresa que le brindará este servicio, con este

estudio se desarrollará servicios a la medida para cada cliente. En reuniones con los

directivos de Vigilancia Andina nos manifestaron que debido a la experiencia que ya tienen

con algunos colegios ubicados en Lima, han decidido enfocarse en el segmento de mercado

relacionado con entidades educativas del sector socio económico A y B los mismos que son

detallados en el Apéndice G. Con esta información esperan participar en los concursos que

convoquen estos colegios y captar al menos dos colegios de la lista indicada, además de

tres nuevos clientes del sector industrial y/o minero. Se realizarán visitas a todos los

posibles clientes para hacer una presentación de la propuesta de valor que ofrece Vigilancia

Andina SA, la calidad de servicios que brinda, experiencia en el mercado y propuestas de

solución para sus posibles clientes.

Licitación y aprobación del estudio de mercado. El objetivo de esta iniciativa es

convocar a tres empresas de reconocido prestigio a nivel nacional para que presenten su

propuesta para realizar el estudio de mercado y que garanticen que la información que nos

proporcionen producto de la investigación, sean datos reales que ayuden a la empresa para

la toma de decisiones adecuadas respecto a las motivaciones de los clientes y los servicios

que ellos requieran.

 69

La selección de la empresa contemplará lo siguiente:

• Experiencia comprobada en consultoría empresarial

• Conocimiento del sector educativo y otros que son atendidos por la empresa

• Resultados comprobados

• Conocimiento del mercado peruano

Se considera invitar a participar a las siguientes empresas, IPSOS Apoyo, Arellano

Marketing, Apeim.

Establecer metas y objetivos en base al análisis y resultados del estudio de

mercado. Luego de obtener los resultados del estudio de mercado se enfocarán en

conseguir que la empresa sea conocida y se destaque por los servicios de calidad que ofrece

dentro de los sectores que hoy atiende y además de desarrollar el sector educación. Como

meta propuesta es captar de la relación de colegios indicados en el Apéndice G al menos un

par colegios de la lista indicada, además de tres nuevos clientes del sector industrial y/o

minero, por lo manifestado por los directivos de la empresa no es sencillo implementar una

nueva operación. Asimismo, debido al incremento de la inseguridad ciudadana, se harán

alianzas con los colegios a los que se brindan servicios para que permitan dar a los padres

de familia el servicio que ofrecen y de esta manera crear la confianza que sus hijos estarán

seguros en las instalaciones del centro educativo y perímetro de este.

6.1.6 Implementación del área de marketing

Desarrollo de publicidad. Para conseguir este objetivo se deberá participar en ferias

donde convoquen a clientes objetivos con la finalidad que la empresa sea conocida en el

medio. Para el caso del sector minero, dentro de las actividades a realizar se destaca la

participación con publicidad en revistas especializadas, participar con gigantografías y

volantes en PERUMIN, que es una de las principales ferias mineras a nivel de Sudamérica.

Para el sector educación se harán alianzas con los colegios a quienes ya se dan
 70

servicios para que en los “Open Day” permitan que la empresa haga una breve introducción

de los servicios que brinda para generar confianza entre los padres de familia. Al

pertenecer estos colegios a niveles socio económicos A y B con padres de familia en altas

posiciones laborales dentro de las principales empresas del país, servirá como publicidad

de boca en boca y nos dará oportunidad de ser conocidos en empresas que pertenecen a

otros rubros.

Con el objetivo de dar a conocer a la empresa se hará publicidad a través del email

marketing definiendo claramente el contenido que se desea enviar y cuidar la base de datos

para que el público a quienes se dirige sean destinatarios de calidad que realmente les

pueda interesar el servicio de vigilancia privada.

Finalmente, como parte de las propuestas de mejora que se sugiere a la empresa, se

presenta una nueva misión y visión basándonos en el análisis que presenta el profesor

D´Alessio, se ha trabajado una nueva propuesta de valor basada en el mapa de empatía y se

propone un nuevo modelo de negocio tomando como base la herramienta Canvas, mejoras

que se detallan en el Apéndice D.

6.2 Potenciar el Área Comercial

6.2.1Análisis de procesos

Esta iniciativa tiene como primer objetivo realizar un mapa de proceso actualizado

del área comercial, establecer todas las relaciones internas del área y externas tanto con

áreas de la misma empresa como con los clientes y proveedores. El segundo objetivo es

analizar si los procesos son los adecuados y si requieren ser actualizados, o crear nuevos

procesos cuando se estén perdiendo oportunidades de mejora. Para poder ejecutar esta

actividad se deben realizar los siguientes pasos: (a) listar todas las tareas desarrolladas por

el área, (b) desarrollar una Matriz RACI, (c) establecer la secuencia de las actividades, (d)

dibujar un flujo de proceso de toda la cadena de servicio, (e) realizar un diagrama de áreas -
 71

espacio de cada una de las áreas responsables para determinar si la ubicación es correcta,

(f) realizar una lluvia de ideas promoviendo cambios y analizándolos con FODA, (g)

aprobar y solicitar un nuevo proceso para el área comercial.

6.2.2 Estandarización y sistematización de procesos

Esta actividad tiene como finalidad establecer la estandarización de las actividades

que desarrollan cada uno de los miembros del área comercial, implica el detalle de lo ya

confirmado en la actividad anterior 6.5.1. Se deben establecer las herramientas, formatos,

mecanismos o medios de comunicación para realizar estas actividades adecuadamente.

Para desarrollar esta actividad se debe considerar realizarla en el siguiente orden: (a) listar

todos los documentos del área y establecer un procedimiento respecto a estos, (b) guardar

los formatos en un sistema de acceso común, (c) establecer procedimientos de ventas

comunes a partir de una lluvia de ideas realizada con los vendedores, recopilando las

mejores alternativas y experiencias de todo el equipo, (d) establecer los mecanismos o

medios de comunicación a emplear, formas y normas de uso.

6.2.3 Entrenamiento y capacitación técnica de vendedores

El objetivo principal de esta actividad es asegurar la capacidad técnica de los

vendedores del servicio para asegurar la correcta representatividad de la empresa ante un

cliente y la difusión correcta de la marca. Para desarrollar estas actividades será necesario

realizar pasos en el siguiente orden: (a) analizar las fortalezas y debilidades en cada uno de

los vendedores, (b) analizar los posibles requerimientos del cliente, preguntas y otros, (c)

mostrar los requisitos que deben tener los vendedores del rubro en base a los

requerimientos del cliente, (d) validar el conocimiento de los servicios y los clientes a

través de evaluaciones.

6.2.4 Evaluación de implementación de tecnología

El objetivo principal de esta actividad es analizar las necesidades del área en cuanto
 72

a herramientas tecnológicas y proponer alternativas que permitirán ser más eficientes ya

sea para administrar la data e información, a partir del cual se hará análisis para tomar

decisiones y otros. Para desarrollar esta evaluación se deben tomar en cuenta los siguientes

pasos: (a) realizar una lista de la información disponible de los clientes y mercado, (b)

realizar una lista de la información que no se encuentra disponible, (c) establecer los

beneficios de tener la información, (d) establecer la pérdida de valor de oportunidad al no

contar con la información, (e) establecer que alternativas tecnológicas podrían ayudar a

tener mayor información, presentarla adecuadamente y (f) obtener el presupuesto de su

implementación y verificar el retorno de la inversión.

6.2.5 Definición de motivación, incentivo para fuerza de ventas

El primer objetivo de estas tareas radica en definir claramente los incentivos a

aplicar a la fuerza comercial, los incentivos que reciban los vendedores permitirán que

estos se mantengan motivados en sus labores y en su presentación a los clientes, que

busquen captar nuevas oportunidades de negocio y que mantengan una relación firme con

los clientes actuales. Para definir los incentivos se deben realizar los siguientes: (a)

establecer una lista de probables beneficios, costos, experiencias de resultados, (b) evaluar

y filtrar los incentivos realizables y beneficios, (c) consultar a los vendedores la prioridad

para cada uno de ellos sobre tales, (d) establecer los incentivos para cada vendedor en base

a metas.

6.2.6 Definir reuniones de retroalimentación con clientes actuales

El principal objetivo de este paquete es consolidar la relación con los clientes

actuales, en búsqueda de asegurar la continuidad de las operaciones y permitir el

crecimiento sostenido de la empresa. Las actividades que son necesarias para lograr el

objetivo son: (a) clasificar o definir las características de los clientes en base a sus

requerimientos, (b) establecer invitaciones a reuniones que permitan realizar dicha

 73

retroalimentación en ambientes que el cliente se encuentre cómodo, (c) analizar alternativas

de mejora en los servicios brindados, beneficio y presupuesto, (d) plantear alternativas y/o

solicitar aprobación al cliente, (e) recopilar y administrar la información obtenida para

emplearse a nivel general con los demás clientes.

6.2.7 Establecer estrategia de vínculos con clientes potenciales

El objetivo principal es involucrar al cliente con la empresa, su crecimiento, sus

fortalezas y su cultura. Este involucramiento se transformará en responsabilidad y

confianza, valores que permitirán transparencia en las decisiones y un mayor crecimiento

de negocios. Para desarrollar lo mencionado, estas actividades se deben realizar en la

siguiente secuencia: (a) tener conocimiento de los objetivos profesionales de los clientes

directos en sus empresas, (b) establecer las responsabilidades de la empresa en los

objetivos de los clientes, (c) tener conocimiento de los objetivos de empresa cliente, (d)

establecer las responsabilidades de la empresa con los objetivos de la empresa cliente.

6.3 Revisión General de Procesos de la Empresa

6.3.1 Enlistar el 100% de los procesos de la empresa

El objetivo de esta iniciativa es tener todos los procesos de la empresa bien

definidos y controlados, la empresa cuenta con procedimientos definidos los cuales se

deben utilizar para verificar todos los procesos de la empresa, además cuenta con los

manuales de funciones de cada uno de los integrantes del área.

6.3.2 Asignar responsable de los procesos por áreas

Se debe designar la persona que será responsable de revisar, verificar y proponer

modificar cada uno de los procesos de cada área, normalmente esta función debe estar a

cargo de la persona que conozca mejor los procesos y se debe guiar de los procedimientos

del área respectiva.

 74

6.3.3 Asegurar actualización a la realidad del proceso

El jefe del área debe asegurarse de que los procesos se han revisado, se debe ser lo

más objetivo posible al momento de verificar cada uno de los procesos y entender como

está funcionando y como estos apoyan al desarrollo de la empresa.

6.3.4 Plantear propuestas de mejora al comité

El jefe del área en conjunto con la persona designada para la actualización de los

procesos debe proponer modificaciones que sean viables y que aporten algún beneficio a la

empresa, estos deben ser revisados por un Comité en donde es de especial importancia que

la alta gerencia pueda participar para que apoye con recursos a las iniciativas que pueden

surgir.

6.3.5 Implementar las mejoras

Se debe implementar las mejoras a los procesos que se elijan y debe asignarse

responsable a cada una de las iniciativas de mejora, así como un presupuesto y un tiempo

de ejecución, se debe buscar la manera de priorizar aquellas que signifiquen un mayor

benéfico a la empresa. Se debe preparar un plan de mejora considerando al menos dos

estrategias que puedan ejecutarse por iniciativa.

6.3.6 Evaluar la eficacia de las mejoras implementadas

En el desarrollo del plan de mejora se debe incluir los indicadores que se deben

utilizar para verificar el avance del plan de mejora, el indicador de éxito será el porcentaje

de procesos mejorados en la empresa y el indicador de proceso será el porcentaje de

cumplimiento de los indicadores asociados a los procesos mejorados. Al contar con los

procesos actualizados y en constante evaluación ayuda al mejoramiento del Sistema

Integrado de Gestión. Entre algunas iniciativas que se encontraron se tienen:

Procedimientos para la selección y evaluación de proveedores. El objetivo de esta

iniciativa es que la empresa lleve a cabo procesos eficaces para reconocer proveedores
 75

potenciales de los bienes y servicios que la empresa adquiere, establecer alianzas a largo

plazo con sus suministradores que busquen beneficios para ambas partes y lo que es más

importante tener un control de las compras que realiza la empresa. Para ello, se ha hecho

una revisión y modificación del procedimiento estableciendo lineamientos que permitirán

la toma de decisiones adecuadas al momento de cualquier adquisición dentro de Vigilancia

Andina SA, con esta iniciativa se busca reducir entre dos y cuatro por ciento el costo de los

implementos de mayor uso en las labores de operación.

Atención oportuna a reclamos de los clientes. Esta iniciativa tiene como principal

objetivo que los reclamos de los clientes sean atendidos de manera rápida y que el cliente

sienta que la empresa brinda un servicio postventa de calidad, esta es la manera más segura

de fidelizar a los clientes, como se sabe el sector de vigilancia privada es muy competitivo,

esta es una de las maneras que se tiene de diferenciarnos de la mayoría de empresas, esta es

la manera que ayudara al crecimiento conservando a los clientes que se tienen y gastando

más energía en conseguir nuevos clientes. Esta iniciativa se pone en marcha considerando a

una persona para atención al cliente con el soporte del área de operaciones.

Análisis de requisitos del cliente. Esta iniciativa está enfocada en conocer que es lo

que espera el cliente del servicio brindado y evitar se realice actividades que no están

dentro del alcance y que el cliente considera necesario, con este análisis se puede precisar

mucho mejor el presupuesto y evitar costos adicionales.

6.4 Certificación de ISO 9001:2015

Esta iniciativa busca que la empresa certifique la norma ISO 9001:2015

demostrando que Vigilancia Andina SA cumple con todos los requisitos exigidos. Para

organizar y controlar este proceso se elaborará un Gantt que establezca actividades,

responsables y fechas de cierre de las diversas tareas que se deben desarrollar para

garantizar el cumplimiento del 100% de puntos requeridos de la norma ISO 9001:2015

 76

para alcanzar la certificación. Los pasos a seguir son: (a) identificación de procesos a

desarrollar (diagnóstico, capacitación e identificación de requisitos), (b) definir un

responsable para la administración general del proceso de implementación y certificación,

(c) enlistar el 100% de ítems requeridos en la norma ISO 9001:2015, (d) identificar a los

líderes responsables de los procesos y convocar a reunión, (e) establecer una programación

periódica de reuniones de seguimiento para evidenciar los avances de acuerdo a los plazos

estimados y (f) solicitar el proceso de auditoría. El indicador de éxito será la obtención del

certificado ISO 9001:2015 para la empresa y el indicador de proceso será la cantidad de

horas hombre dedicadas a esta iniciativa.

6.5 Conclusiones

De la evaluación y análisis del presente capítulo se concluye que la creación de las

áreas de marketing y comercial beneficiará a la empresa para incrementar su participación

en el mercado ofreciendo servicios y productos a la medida de cada cliente, para ello es

importante contar con profesionales de comprobada experiencia y de preferencia en el

sector de seguridad porque serán ellos quienes lideren la propuesta de incrementar la

participación de Vigilancia Andina en el mercado, planifiquen las estrategias de marketing

y la propuesta comercial, para ello la alta dirección debe comprometerse en brindar los

recursos necesarios para cada área. Con relación a la revisión y mejora de procesos de

compra respecto al procedimiento de selección y reevaluación de proveedores, el beneficio

a obtener será minimizar los riesgos de realizar compras sobrevaluadas, productos fuera de

especificación y no cumplimiento de los requisitos, lo que generaría pérdida de dinero para

la empresa.

De forma general se puede concluir que al implementar estas dos mejoras, se

captarán más clientes y alternativas de mercados, y a su vez se generará en los clientes

actuales la reducción de la sensación de inseguridad, evidencia de tener como aliado a un

 77

socio estratégico confiable, de calidad superior y con la formalidad de su servicio; estos

beneficios se replicarán en la empresa a través de la retención de los clientes, generación de

una mayor rentabilidad al maximizar las ganancias por mayor venta de servicios, ahorro de

costos y tiempo en el desarrollo de procesos y la mantención del ciclo de mejora continua.

Otros aspectos de valor para la empresa radican en un mejor posicionamiento en el

mercado objetivo, un personal con mayor identificación y orgullo por la empresa, mejores

relaciones con los clientes actuales y otros. En la Tabla 12 y Tabla 13, se muestra las

iniciativas, la inversión requerida y el beneficio obtenido por cada una de ellas en forma

cuantitativa y cualitativa. Todos los valores en estas tablas están expresados en unidad

monetaria soles peruanos.

Tabla 12

Iniciativas y Beneficios Cuantitativos Esperados

Horas Inversión Beneficio

Núm. Actividades
Hombre requerida S/. S/. a
Creación del plan de marketing e
1 288 25,008.00 14,996.84
Implementación del plan de marketing

2 Potenciar el Área Comercial 152 12,704.00 12,270.15

3 Revisión General de Procesos 252 21,916.00

- Selección y evaluación de proveedores 21,003.69

- Atención oportuna a reclamos del cliente 126,916.55

4 Certificación ISO 9001:2015 248 22,368.00 71,400.00

Total 81,996.00 246,587.23

a
Los beneficios mostrados son del primer año, con lo que se muestra que transcurrido el primer año se
recupera la inversión.

Los cálculos de horas hombre incluyen al personal gerencial y administrativo para

poder gestionar las diferentes iniciativas, se ha calculado las horas hombre y el costo

correspondiente de cada iniciativa. Los beneficios de la creación del área de marketing,

potenciar el área comercial, la selección de proveedores, atención a reclamos y la

certificación ISO 9001, se encuentran descritos en el apéndice M.

78
 79

Tabla 13

Iniciativas y Beneficios Cualitativos Esperados

Horas Inversión
Núm. Actividades Beneficios
Hombre requerida S/
Posicionamiento de marca,
Creación del plan de marketing e identificación de público, y
1 288 25,008.00
Implementación del plan de marketing otros que permitan análisis y
oportunidades de valor
Fuerza de ventas potentes,
captación de nuevas cuentas,
2 Potenciar el Área Comercial 152 12,704.00
nueva red de contactos,
mayores ingresos económicos

3 Revisión General de Procesos 252 21,916.00 Mejora de procesos

Reducción de costos, nuevas
- Selección y evaluación de proveedores alianzas con proveedores y
cultura de constante evaluación
- Atención oportuna a reclamos del cliente Fidelizar a los clientes

Aseguramiento de la calidad.
4 Certificación ISO 9001:2015 248 22,368.00
Requisito para ser proveedor
 80

Capítulo VII: Plan de Implementación

Luego de describir las actividades que permitirán solucionar los principales

problemas de la empresa y que permitan conseguir los objetivos de largo plazo. Para

asegurar que la implementación sea la adecuada ha sido necesario definir las siguientes

etapas: (a) definición de factores de éxito, busca presentar los objetivos a largo plazo y

confirmar su relación con las iniciativas, (b) actualizar y establecer el seguimiento a los

indicadores relacionados a los objetivos, presentar el Balanced Scorecard como

seguimiento al cumplimiento de los objetivos a largo plazo, (c) desarrollar el plan general

de acción, que incluye las actividades mencionadas en el capítulo anterior. Para el

desarrollo del Plan General, se ha optado por agrupar la implementación del área de

marketing y potenciar el área comercial además de la mejora de procesos y la certificación

de la norma ISO9001:2015, por tener el mismo objetivo: Incrementar la participación del

mercado. Para la implementación del área de marketing se requiere el conocimiento de un

especialista en la materia por lo cual reclutarlo es una de las primeras acciones a realizar.

7.1 Factores de Éxito de Implementación

Es necesario analizar los objetivos de largo plazo y que estos tengan relación con

las actividades del Plan General. los objetivos a largo plazo se encuentran detallados en el

Apéndice C. Para alcanzar el objetivo del área de marketing y comercial se está

considerando un crecimiento de las ventas del 12% sí se considera un escenario realista

donde a partir del 2020 y se considera que el 2019 el crecimiento es del 5.68% similar al

crecimiento del año 2018, con esto logramos un crecimiento de la participación del

mercado en 1.31%, llegando a tener una participación total de 2.83% para el 2024, con este

crecimiento el número de trabajadores aumenta hasta un total de 1984 empleados. Para

asegurar el éxito de la implementación se describe en la Tabla 14 la relación de los

objetivos a largo plazo versus las iniciativas planteadas en el capítulo VI, de esta manera se
 81

aprecia que los objetivos y las iniciativas están alineadas.

Tabla 14

Relación de Objetivos con Iniciativas de Vigilancia Andina SA

Creación del
plan de
Revisión
Objetivos a Largo marketing e Potenciar el Certificación
General de
Plazo/Iniciativas Implementació Área Comercial ISO 9001:2015
Procesos
n del plan de
marketing

Incrementar la
participación de mercado,
OLP 1 Sí - Si Sí
con un crecimiento hasta
el 2.83% para el 2024.

En el 2024, las ventas de

la empresa serán de S/
108,856,561.48,
OLP 2 considerando que en el Sí - Sí Sí
2018 se vendieron
servicios por
S/58,381,981.47
Al 2024, la rentabilidad
sobre el patrimonio (ROE)
OLP 3 ascenderá a 25.48 %. Se Sí - Sí Sí
parte del 17.72%
reportado en el 2018.

Implementar mejora de
procesos para alcanzar un
OLP 4 Sí Sí Sí Sí
nivel de excelencia
operacional.

7.2 Indicadores de Relación a Objetivos

Los objetivos deben converger y para esto es necesario establecer mecanismos de

seguimiento de los competidores en el mercado y estrategias adicionales por el área de

marketing y comercial.

En la Tabla 15 se detalla el Balanced Scorecard propuesto para agregar el

cumplimiento de iniciativas propuestas y que debería complementar el cuadro de control

que mantiene la empresa a la fecha.

 82

Tabla 15

Balanced Scorecard

Perspectivas OCP Indicadores Unidades Responsables

OCP1.2: Al obtener nuevos clientes, se incrementará

la cantidad de colaboradores desde los 1,064 que Cantidad de Gerente
Crecimiento Número
había en el 2018 a 1,261 en el 2020, a 1,581 en el colaboradores General
2022 y a 1,984 en el 2024.

OCP3.4: Desarrollar mínimo 5 servicios nuevos por Servicios Gerente de

Número
año. desarrollados Operación
OCP 4.1: Obtener la certificación de la ISO
Jefe de
9001:2015 para el año 2020, establecer una Auditoria de
Sistema
frecuencia de mantenimiento y seguimiento para los Certificación Número
Integrado de
siguientes años hasta la recertificación para el año Aprobada
Gestión
2024.
Procesos
OCP 4.2: Realizar la automatización de procesos
administrativos, para el año 2019 definir los procesos
Proyectos de Jefe de
a automatizar, para el año 2020 automatizar el
mejora Sistema
sistema de control de personal de la empresa, para el Número
implementados Integrado de
2022 implementar esta automatización a nivel del
por proceso Gestión
sistema SAP que maneja la compañía. En el 2024 se
plantea la automatización de procesos operativos.
OCP1.1. Generar una nueva posición comercial que
permita una campaña agresiva en el mercado, Ventas % Jefe Comercial
generando un crecimiento anual de 12% en ventas.
Clientes OCP 3.1: Al 2020, destinar el 0.26% del presupuesto
al plan de marketing para conseguir nuevos clientes y Cumplimiento
aumentar a 0.23% en el 2022 y a 0.18% en el 2024. del plan de % Jefe Comercial
En el 2018 no se destinaron fondos para búsqueda de marketing anual
nuevos clientes.
OCP 2.2: Lograr ventas de servicios por
S/69,180,312.77 en el 2020 e incrementarla en
S/86,779,784.34 para el 2022 y S/108,856,561.48 en
Ventas totales S/ Jefe Comercial
el 2024. Se parte de los S/58,381,981.47
que se facturaron en el 2018, como se observa en el
Financiera estado de resultados.
OCP 3.2: La rentabilidad sobre el patrimonio se habrá
Gerente
elevado a 20.43% para el año 2020, y subido a Rentabilidad
% Administrativo
22.89% para el 2022 y a 25.48% para el 2024. Se anual
y de Finanzas
parte del 17.72% que se generó en el 2018.

7.3 Plan General de Acción

Todas las actividades mencionadas en el capítulo 6 se encuentran plasmadas y

programadas en Diagrama de Gantt detallado en el apéndice H. Se describe la secuencia de

actividades, recursos y tiempo necesarios para la implementación de iniciativas propuestas

en la presente consultoría.
 83

Capítulo VIII: Resultados Esperados

En base a la implementación de las estrategias planteadas en los capítulos anteriores

se presentarán los resultados de la evaluación cuantitativa que determine la factibilidad de

las mismas. Para ello se estará cubriendo aspectos financieros como demanda estimada,

proyección de ventas, rentabilidad, escenarios, entre otros. Como parte final del capítulo se

consolidarán en el apartado de las conclusiones los principales factores encontrados.

8.1 Demanda Estimada

Con la implementación de los departamentos comercial y de marketing, la

organización espera una mayor participación de mercado, uno de los segmentos

identificados para el posicionamiento de Vigilancia Andina SA es el segmento educativo

privado, de este segmento se han identificado veinte colegios que prestan servicios al nivel

socio económico A y B para ofrecer los servicios de seguridad privada. Adicionalmente,

según el estudio de Balarin, Kitmang, Ñopo y Rodríguez (2018) a nivel nacional existen

331 colegios con pensiones mayores a S/. 2,000.00, esto representa una oportunidad para

posicionarse en este segmento e incrementar los ingresos de la organización.

8.2 Proyección de Ventas y Utilidades.

Al comparar los resultados financieros de la organización durante los años 2017 y

2018 se ve un incremento de 5.8 % a nivel de ventas y de 5.38% a nivel de gasto. La

proyección de ventas y resultados manteniendo este nivel de crecimiento se aprecian en la

Tabla 16, en la Tabla 17 se visualizan las variaciones año a año de los indicadores de

ventas netas, utilidades netas y márgenes.

Con la creación del área de marketing y la implementación de las estrategias de

ventas se espera un crecimiento en todos los segmentos. Con lo cual se espera un aumento

en las ventas de 10% en un escenario pesimista, 12% para un realista y 14% para un

escenario optimista. Estos resultados se muestran en las Tablas 18 a la Tabla 23.

 84

T abla 16

P r o y e c ci ó n e n S o l es d el E st a d o d e R e s u lt a d o s p a r a Vi g il a n ci a A n d i n a S A si n Á r e a d e M a r k eti n g y C o m e r ci a l

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas Netas 55,158,208.31 58,381,981.47 61,768,136.40 65,350,688.31 69,141,028.23 73,151,207.87 77,393,977.93 81,882,828.65
Total Gasto -52,764,441.02 -55,709,219.10 -58,706,375.09 -61,864,778.07 -65,193,103.13 -68,700,492.08 -72,396,578.55 -76,291,514.48
Utilidad Operativa 2,393,767.29 2,672,762.37 3,061,761.31 3,485,910.24 3,947,925.10 4,450,715.79 4,997,399.38 5,591,314.17
Otros Ingresos 237,751.92 106,069.45 121,979.87 140,276.85 161,318.38 185,516.14 213,343.56 245,345.09
Utilidad EBITDA 2,631,519.21 2,778,831.82 3,183,741.18 3,626,187.09 4,109,243.48 4,636,231.93 5,210,742.94 5,836,659.26
Participación Trabajadores -174,589.52 -186,021.45 -211,082.04 -240,416.20 -272,442.84 -307,382.18 -345,472.26 -386,970.51
Utilidad antes de Impuestos 2,456,929.69 2,592,810.37 2,972,659.14 3,385,770.89 3,836,800.64 4,328,849.75 4,865,270.68 5,449,688.75
Impuesto a la renta -978,574.24 -1,060,008.56 -1,215,223.06 -1,384,103.14 -1,568,484.10 -1,769,633.78 -1,988,922.65 -2,227,832.76
Utilidad Neta 1,478,355.45 1,532,801.81 1,757,436.08 2,001,667.75 2,268,316.54 2,559,215.97 2,876,348.03 3,221,855.99

T abla 17

P o r c e n t a j e ( % ) d e V a ri a ci ó n d e I n d i c a d o r e s d e V e n t a s y U tili d a d N et a .

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
% % % % % %
Variación Ventas 5.80 5.80 5.80 5.80 5.80 5.80
Variación Utilidad Neta 14.66 13.90 13.32 12.82 12.39 12.01
Margen Utilidad Operativa/Ventas Netas 4.96 5.33 5.71 6.08 6.46 6.83
Margen Utilidad Neta/Ventas Netas 2.85 3.06 3.28 3.50 3.72 3.93
 85

T abla 18

P r o y e c ci ó n e n S o l es d el E st a d o d e R e s u lt a d o s p a r a Vi g il a n ci a A n d i n a S A c o n Á r e a d e M a r k eti n g y C o m e r ci a l ( P e si m ist a )

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas Netas 55,158,208.31 58,381,981.47 61,768,136.40 67,944,950.04 74,739,445.04 82,213,389.54 90,434,728.49 99,478,201.34
Total Gasto -52,764,441.02 -55,709,219.10 -58,706,375.09 -64,497,704.55 -70,822,685.10 -77,792,283.80 -85,408,176.13 -93,772,147.77
Utilidad Operativa 2,393,767.29 2,672,762.37 3,061,761.31 3,447,245.49 3,916,759.94 4,421,105.74 5,026,552.36 5,706,053.57
Otros Ingresos 237,751.92 106,069.45 121,979.87 140,276.85 161,318.38 185,516.14 213,343.56 245,345.09
Utilidad EBITDA 2,631,519.21 2,778,831.82 3,183,741.18 3,587,522.34 4,078,078.32 4,606,621.88 5,239,895.92 5,951,398.66
Participación Trabajadores -174,589.52 -186,021.45 -211,082.04 -237,852.73 -270,376.59 -305,419.03 -347,405.10 -394,577.73
Utilidad antes de Impuestos 2,456,929.69 2,592,810.37 2,972,659.14 3,349,669.61 3,807,701.73 4,301,202.85 4,892,490.82 5,556,820.93
Impuesto a la renta -978,574.24 -1,060,008.56 -1,215,223.06 -1,369,344.94 -1,556,588.47 -1,758,331.73 -2,000,050.25 -2,271,628.40
Utilidad Neta 1,478,355.45 1,532,801.81 1,757,436.08 1,980,324.67 2,251,113.26 2,542,871.12 2,892,440.57 3,285,192.53

T abla 19

P o r c e n t a j e ( % ) d e V a ri a ci ó n d e I n d i c a d o r e s d e V e n t a s y U tili d a d N et a ( P e si m i st a ).

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
% % % % % %
Variación Ventas 5.80 10.00 10.00 10.00 10.00 10.00
Variación Utilidad Neta 14.66 12.68 13.67 12.96 13.75 13.58
Margen Utilidad Operativa/Ventas Netas 4.96 5.07 5.24 5.38 5.56 5.74
Margen Utilidad Neta/Ventas Netas 2.85 2.91 3.01 3.09 3.20 3.30
 86

T abla 20

P r o y e c ci ó n e n S o l es d el E st a d o d e R e s u lt a d o s p a r a Vi g il a n ci a A n d i n a S A c o n Á r e a d e M a r k eti n g y C o m e r ci a l ( R e a list a )

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas Netas 55,158,208.31 58,381,981.47 61,768,136.40 69,180,312.77 77,481,950.30 86,779,784.34 97,193,358.46 108,856,561.48
Total Gasto -52,764,441.02 -55,709,219.10 -58,706,375.09 -65,667,135.54 -73,412,003.04 -82,091,507.63 -91,753,668.59 -102,552,002.39
Utilidad Operativa 2,393,767.29 2,672,762.37 3,061,761.31 3,513,177.23 4,069,947.26 4,688,276.71 5,439,689.87 6,304,559.09
Otros Ingresos 237,751.92 106,069.45 121,979.87 140,276.85 161,318.38 185,516.14 213,343.56 245,345.09
Utilidad EBITDA 2,631,519.21 2,778,831.82 3,183,741.18 3,653,454.08 4,231,265.64 4,873,792.85 5,653,033.43 6,549,904.18
Participación Trabajadores -174,589.52 -186,021.45 -211,082.04 -242,224.01 -280,532.91 -323,132.47 -374,796.12 -434,258.65
Utilidad antes de Impuestos 2,456,929.69 2,592,810.37 2,972,659.14 3,411,230.07 3,950,732.73 4,550,660.38 5,278,237.31 6,115,645.53
Impuesto a la renta -978,574.24 -1,060,008.56 -1,215,223.06 -1,394,510.85 -1,615,059.54 -1,860,309.96 -2,157,743.41 -2,500,075.89
Utilidad Neta 1,478,355.45 1,532,801.81 1,757,436.08 2,016,719.22 2,335,673.19 2,690,350.42 3,120,493.90 3,615,569.64

T abla 21

P o r c e n t a j e ( % ) d e V a ri a ci ó n d e I n d i c a d o r e s d e V e n t a s y U tili d a d N et a ( R e a list a ).

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
% % % % % %
Variación Ventas 5.80 12.00 12.00 12.00 12.00 12.00
Variación Utilidad Neta 14.66 14.75 15.82 15.19 15.99 15.87
Margen Utilidad Operativa/Ventas Netas 4.96 5.08 5.25 5.40 5.60 5.79
Margen Utilidad Neta/Ventas Netas 2.85 2.92 3.01 3.10 3.21 3.32
 87

T abla 22

P r o y e c ci ó n e n S o l es d el E st a d o d e R e s u lt a d o s p a r a Vi g il a n c i a A n d i n a S A c o n Á r e a d e M a r k eti n g y C o m e r ci a l ( O p ti m ist a )

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.
Ventas Netas 55,158,208.31 58,381,981.47 61,768,136.40 70,415,675.50 80,273,870.07 91,512,211.88 104,323,921.54 118,929,270.56
Total Gasto -52,764,441.02 -55,709,219.10 -58,706,375.09 -66,836,566.53 -76,047,911.10 -86,546,790.18 -98,447,637.44 -111,980,335.45
Utilidad Operativa 2,393,767.29 2,672,762.37 3,061,761.31 3,579,108.97 4,225,958.97 4,965,421.70 5,876,284.10 6,948,935.11
Otros Ingresos 237,751.92 106,069.45 121,979.87 140,276.85 161,318.38 185,516.14 213,343.56 245,345.09
Utilidad EBITDA 2,631,519.21 2,778,831.82 3,183,741.18 3,719,385.82 4,387,277.35 5,150,937.84 6,089,627.66 7,194,280.20
Participación Trabajadores -174,589.52 -186,021.45 -211,082.04 -246,595.28 -290,876.49 -341,507.18 -403,742.31 -476,980.78
Utilidad antes de Impuestos 2,456,929.69 2,592,810.37 2,972,659.14 3,472,790.54 4,096,400.86 4,809,430.66 5,685,885.35 6,717,299.42
Impuesto a la renta -978,574.24 -1,060,008.56 -1,215,223.06 -1,419,676.77 -1,674,608.67 -1,966,095.25 -2,324,389.93 -2,746,032.00
Utilidad Neta 1,478,355.45 1,532,801.81 1,757,436.08 2,053,113.77 2,421,792.19 2,843,335.41 3,361,495.42 3,971,267.42

T abla 23

P o r c e n t a j e ( % ) d e V a ri a ci ó n d e I n d i c a d o r e s d e V e n t a s y U tili d a d N et a ( O p ti m ist a ).

2019 2020 2021 2022 2023 2024

Descripción
% % % % % %
Variación Ventas 5.80 14.00 14.00 14.00 14.00 14.00
Variación Utilidad Neta 14.66 16.82 17.96 17.41 18.22 18.14
Margen Utilidad Operativa/Ventas Netas 4.96 5.08 5.26 5.43 5.63 5.84
Margen Utilidad Neta/Ventas Netas 2.85 2.92 3.02 3.11 3.22 3.34
 88

Se han adicionado el costo de operación de los departamentos comercial y

marketing para llegar a determinar el gasto total, las proyecciones de crecimiento se dan a

partir del 2020. A continuación, se presentan los costos incluidos para los departamentos

comercial y de marketing, considerados en las tablas de proyecciones anteriores para los

tres escenarios.

Tabla 24

Costo de Operación de los Departamentos Comercial y Marketing

Descripción 2020 2021 2022 2023 2024

Especialista en Marketing 63000 63000 72450 72450 72450
Ejecutivo de Ventas 70000 70000 80500 80500 80500
Estudio de Mercado 20000 20000 20000
Campañas de Marketing 15000 15000 15000 15000 15000
Eventos Comerciales 8000 8000 8000 8000 8000
Útiles de Oficina 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00 3,000.00
Total 179,000.00 159,000.00 198,950.00 178,950.00 198,950.00

En la Figura 22 se muestra el incremento de las ventas hasta el 2024 en todos los

escenarios, incluyendo se decida por no implementarlas iniciativas de ventas.

Figura 20. Proyección ventas netas.

 89

Adicionalmente se muestra en las Figuras 23 utilidades netas similar a la figura

anterior.

Figura 21. Proyección utilidades netas.

En la siguiente tabla se muestra cuál es la proyección del ROA, ROE, ROI de la

empresa, a partir de los indicadores financieros de la Tabla 6.

Tabla 25

Proyección Inicial ROA, ROE, ROI

2017 2018 2024

Indicador Fórmula
% % %
ROA (Return on Assets o
EBITDAa / Activo Total 15.14 19.04 32.91
Rentabilidad Sobre Activos)

ROE (Return on Equity o

Utilidad Neta / Patrimonio Total 13.97 17.72 25.48
Rentabilidad Sobre Patrimonio)

ROI (Return on Investment o Retorno

Utilidad Neta/ Activo Total 9.35 10.92 18.87
Sobre Inversión)
a
Utilidad Bruta Antes de Impuestos, Intereses, Amortizaciones y Depreciaciones

8.3 Optimización del Proceso de Vigilancia Andina SA

Como parte de las recomendaciones de mejora de proceso se ha definido iniciar con

el proceso de compra de bienes y servicios, se espera que esta optimización reduzca en 2%

 90

el gasto por las compras realizadas, esto se logra a través de la selección adecuada de

proveedores, debido a que el volumen de compras de suministros es elevado, una reducción

mejora mucho el margen de Vigilancia Andina.

Además, como parte de la atención de reclamos adecuados se espera renovar

contratos de por lo menos el 10% de los clientes que presentaron reclamos, la idea

fundamental de esta iniciativa es fidelizar a nuestros clientes, con una atención oportuna a

los reclamos y con una comunicación adecuada, para poner mayor esfuerzo en la

adquisición de nuevos clientes y conservar los que se tienen además esto debe estar de la

mano con la atención adecuada del servicio.

Por último, se tiene la iniciativa del análisis de los requisitos para la presentación de

las propuestas a nuevos clientes, con esto se analizan los servicios que requiere el cliente de

manera minuciosa para poder planificar adecuadamente el servicio con la cantidad de

personal y con los implementos adecuados y brindar el presupuesto adecuado a cada uno de

los servicios.
 91

Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1 Conclusiones

• Vigilancia Andina SA es una empresa con una experiencia de 29 años de operación

que para mantenerse en el mercado de seguridad privada debe reformular sus

objetivos definidos en su plan estratégico, y adecuarlos al contexto actual de

constante cambio y competencia en las compañías.

• El mercado de seguridad privada en el Perú es un segmento muy competitivo,

enfocado netamente al precio, para que Vigilancia Andina opere con mayores

ganancias tiene que definir estrategias que permitan diferenciarse de sus

competidores. Esto conlleva a que la empresa evalúe el mercado y rediseñé su

portafolio de servicios en base a los descubrimientos de esta investigación.

• El contexto actual brinda una oportunidad de crecimiento a Vigilancia Andina SA

por el alto índice de inseguridad que afronta el país, pero para lograr ganar

participación de mercado la organización debe asignar los recursos necesarios

soportar las estrategias de crecimiento, en primer lugar, crear las áreas de marketing

y comercial, en segundo lugar actualizar sus procesos con miras a la certificación

ISO 9001.

• La propuesta de valor que ofrece Vigilancia Andina SA consiste en dar un servicio

de seguridad basado en la confianza, de calidad superior y con la formalidad de sus

procesos, enfocado siempre en la mejora continua para superar la satisfacción de

sus clientes. Esto permite obtener beneficios como una mayor rentabilidad, al

maximizar las ganancias por mayor venta de servicios, ahorro de costos y

optimización de tiempo en el desarrollo de procesos y la mantención del ciclo de

mejora continua.

• El análisis a la empresa arroja que el principal problema Vigilancia Andina es su

 92

poca participación de mercado, es necesaria que la empresa tome acciones a corto

plazo para ganar participación y mayor rentabilidad para los accionistas. Una de las

acciones es explorar nuevos segmentos que le permitan crecer en participación

como es el segmento educativo, por ejemplo. Las iniciativas planteadas para cubrir

nuevos segmentos generaran un incremento en las ventas de 12% anual en un

escenario realista. Lo que representa una mejora en la participación de mercado de

manera sostenible a partir del 2020, asegurando un incremento 1.31% para el 2024,

es decir que prácticamente se estaría duplicando la participación de mercado que se

tiene actualmente, y por ende el aumento de la rentabilidad.

• El modelo de negocio de Vigilancia Andina SA permite aplicar la herramienta de

mejora del design thinking, dado que con esta herramienta se ha logrado empatizar

con la Gerencia y conocer a profundidad los principales problemas que aquejan a la

compañía con el objetivo de buscar el crecimiento y rentabilidad de la empresa.

• La implementación del área de marketing y comercial se define como la principal

iniciativa para asegurar el crecimiento de la empresa, ya que de acuerdo con la

proyección estimada permitirá un crecimiento sostenible de 12% en las ventas a

partir de su implementación.

• El fortalecimiento del Sistema de Gestión de la empresa con la implementación de

la ISO 9001:2015, le permitirá a la empresa mantener a su actual cliente Markham y

evitar la pérdida de los beneficios económicos que representa, brindando a su vez

un factor diferencial para competir y ofrecer sus servicios en empresas de renombre.

• La implementación de la ISO 9001:2015 generará en la empresa beneficios

cualitativos como una cultura de calidad más ordenada, basada en la mejora

continua y generando beneficios económicos por la implementación de mejora de

procesos.
 93

• Para asegurar el éxito de las iniciativas planteadas es necesario e indispensable

definir hitos de control y gestión de indicadores que provean una adecuada

visibilidad del resultado esperado. Para ello, la empresa debe emplear el Balanced

Scorecard como herramienta estratégica que permitirá realizar el seguimiento,

medir el avance y realizar las correcciones en las diferentes estrategias definidas.

• Los beneficios de la implementación de iniciativas generarán en los clientes la

reducción de la sensación de inseguridad, evidencia de tener como aliado a un socio

estratégico confiable, de calidad superior y con la formalidad de su servicio.

• Los beneficios para la empresa serán la obtención de una mayor rentabilidad, al

maximizar las ganancias por mayor venta de servicios, ahorro de costos y

optimización de tiempo en el desarrollo de procesos y la mantención del ciclo de

mejora continua.

• La utilidad proyectada para el 2024 es del S/. 3,615,569.64, es un poco más del

doble de la utilidad del 2018.

9.2 Recomendaciones

• Se recomienda que se implementen las áreas de marketing y comercial con el

objetivo de incrementar la participación de mercado.

• Se recomienda que la empresa certifique la ISO 9001:2015 para no perder a su

cliente Markham, para fortalecer su sistema de calidad y garantizar la mejora

continua de sus procesos.

• Se recomienda que Vigilancia Andina SA actualice su visión, misión y documentos

generales del sistema para que proporcione mayor claridad de los objetivos en la

empresa

• Debido a la importancia del área Comercial, se sugiere que el personal que

pertenece al área Administrativa que realiza el seguimiento de cliente pase a formar

 94

parte de la nueva área, a fin de fortalecer su compromiso con la empresa y no perder

el know how de necesidades y expectativas de clientes con los que cuenta Vigilancia

Andina SA

• Se sugiere que la Subgerencia de Operaciones, asuma la Gerencia de Operaciones,

de manera que la gerencia General tenga mayor concentración para asegurar las

estrategias necesarias para el crecimiento de la empresa.

• Se recomienda a la empresa que la estrategia de marketing esté basada en la

propuesta de valor que se detalló anteriormente y que el cliente reciba un mensaje

sólido que para Vigilancia Andina SA es prioritario dar un servicio personalizado

de seguridad y que perciba nuestra propuesta atractiva y confiable.

• Una actividad que debe realizarse dentro de la organización y con la participación

de todas las áreas son sesiones para analizar la situación de la empresa, los

problemas causas que afectan la performance y la definición de planes para

solucionarlos.

• La implementación del área de marketing es esencial para el crecimiento de la

empresa se recomienda seguir el plan de plan de marketing y modificarlo si los

resultados no son los esperados, además de brindar el apoyo a las áreas de

marketing y comercial que darán el soporte para un crecimiento sostenible.

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 102

Apéndice A: Organigrama de Vigilancia Andina SA

Gerente General

Gerente de Administración Gerente de

0
y Finanzas Operación
0

Jefe de Gestión Humana Jefe de Finanzas Jefe de SIG Medico Ocupacional

Jefe de Operación

Asistente
Coordinador Contador Asistente Superintente
Sub jefe de

Agente de Agente de
Seguridad Seguridad

F i g u r a A 1 . O r g a n i g r a m a d e V i g il a n ci a A n d i n a S A .
T o m a d o d e “ Or ga nigra m a ” p or Vigilan cia A n din a S A
 103

Apéndice B: Participación de Mercado de Empresas de Seguridad en Perú

Tabla B1

Participación del Mercado

Núm. de Empleados Participación

Pos. RUC Empresas de Seguridad
Sept - 2019 %
1 20100901481 J & V Resguardo SAC 14,547.00 20.78

2 20422293699 G4s Perú SAC 10,128.00 14.47

3 20101155588 Proseguridad SA 7,556.00 10.79

Empresa de Seguridad Vigilancia
4 20100162076 6,474.00 9.25
y Control SAC.
5 20117920144 Securitas SAC 6,122.00 8.75

6 20522228347 Iseg Perú SAC. 4,266.00 6.09

Hermes Transportes Blindados
7 20100077044 3,823.00 5.46
SA
8 20100717124 Protección y Resguardo SA 3,244.00 4.63

9 20108767619 Boxer Security SA 1,996.00 2.85

Pretorian Seguridad Integral
10 20520731203 1,941.00 2.77
SAC
11 20100904315 Seguroc SA 1,633.00 2.33

12 20536985655 Vigarza SAC 1,462.00 2.09

13 20511424896 Grupo Vicmer Security SAC 1,422.00 2.03

14 20117793525 Defense SA 1,066.00 1.52

15 20100740614 Vigilancia Andina SA 1,064.00 1.52

16 29499001984 Berean Service SAC 862.00 1.23

Peruana de Vigilancia y
17 20174316253 478.00 0.68
Protección SA
18 Otros 1,916.00 2.74
Total 70,000.00 100.00
Adaptado de “Empresas de seguridad vigentes autorizadas” por Superintendencia Nacional de Control de Servicios de
seguridad, Armas, municiones y Explosivos de uso Civil (SUCAMEC).
(https://www.sucamec.gob.pe/web/index.php/empresas-de-seguridad/)
 104

Apéndice C: Objetivos de Vigilancia Andina SA

Tabla C1

Objetivos a Largo Plazo Sugeridos

Núm. Objetivos a Largo Plazo

1 Incrementar la participación de mercado, con un crecimiento hasta el 2.83% para el 2024.

En el 2024, las ventas de la empresa serán de S/ 108,856,561.48, considerando que en el

2
2018 se vendieron servicios por S/58,381,981.47

Al 2024, la rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) ascenderá a 25.48 %. Se parte del 17.72%
3
reportado en el 2018.

4 Implementar mejora de procesos para alcanzar un nivel de excelencia operacional.

 105

Apéndice D: Propuesta de Mejora - Análisis

La misión de Vigilancia Andina SA se analizó bajo el modelo presentado por

D´Alessio (2015), validando que se cumplen los siguientes puntos:

• Relación clientes – consumidores

• Productos bienes o servicios

• Objetivos de la organización: supervivencia

• Filosofía de la organización

• Autoconcepto de la organización

El enunciado no considera los siguientes puntos:

• Mercados.

• Tecnología.

• Preocupación por la imagen pública.

• Preocupación por los empleados.

Tomando como referencia lo propuesto por D´Alessio (2015), se puede indicar que

la falta de los puntos antes detallados no sería factible tener claro el objetivo específico de

la empresa, que se deberá tener como base para la formulación de las estratégicas con el

propósito que Vigilancia Andina SA logre llevar adelante su visión. Por tanto, se propone

evaluar la siguiente misión:

“Somos una empresa de seguridad con altos estándares de calidad en el Perú, con

personal calificado, procesos innovadores y comprometida con la satisfacción de sus

clientes. Generamos rentabilidad para los accionistas y trabajamos con responsabilidad

social por el bien de la comunidad y el sector donde nos desenvolvemos”.

Asimismo, se procedió a analizar la visión de la empresa según el modelo

presentado por D´Alessio (2015), identificándose que cumple con:

• Ideología central definida.

 106

• Simple, clara y comprensible.

• Conocida por todos.

• Crea sentido de urgencia.

• Idea clara y desarrollada de adónde desea ir la organización.

Bajo el análisis de lo propuesto por D´Alessio, se identifica que la visión no

contempla los siguientes puntos:

• Visión de futuro.

• Ambiciosa, convincente y realista.

• Horizonte de tiempo.

• Proyección a un alcance geográfico.

En consecuencia, se sugiere a la compañía evalúe la siguiente propuesta para una

nueva visión:

“Al 2024 posicionarnos dentro del ranking de empresas de seguridad, logrando una

mayor participación en el mercado y la excelencia operacional en el desarrollo de nuestros

procesos y la prestación de nuestros servicios para un país más seguro”

Respecto a la estructura organizacional de la empresa se sugiere un aplanamiento de

los niveles en la organización para mejorar la toma de decisiones, comunicación y

empoderar al personal. Al tener tantos niveles se observa que la toma de decisiones es

centralizada en muy pocas personas y que la comunicación tiene que pasar por varios

canales, lo que podría significar que pierda calidad.

Por otro lado, según Kotler & Keller (2006), “la propuesta de valor está formada

por el conjunto de beneficios que una empresa promete entregar y no solo por el

posicionamiento de la oferta” es por este motivo que en las distintas reuniones realizadas

con los directivos de la empresa se les recomendó la importancia que Vigilancia Andina

SA externalice hacia sus clientes una propuesta de valor sólida que sea atractiva y confiable
 107

al momento que los clientes decidan contratar el servicio, ante esta sugerencia

conjuntamente se desarrollan la propuesta que se detalla a continuación: “Es prioridad de

Vigilancia Andina SA hacer que nuestros clientes se sientan tranquilos confiándonos lo

más importante, su seguridad y patrimonio”, para esbozar esta sugerencia se trabajó con el

mapa de empatía para la propuesta de valor y en reuniones conjuntas se hizo una tormenta

de ideas para llegar a determinar cómo se puede generar utilidad, como se alivian las

preocupaciones de nuestros clientes, cuáles son las ganancias de valor, las situaciones que

el cliente quiere evitar y que es lo que el cliente busca al momento de contratar el servicio.

Una vez concluida la propuesta de valor, se utilizará la herramienta Canvas para

trabajar sobre el modelo de negocio de la empresa y analizar de forma visual cuales eran

los nueve pilares de Vigilancia Andina SA, es así como intercambiando ideas se desarrolló

el modelo de la empresa detallado líneas abajo. Como menciona Capó & Borja (2015) el

modelo de negocios Canvas permite detallar modelos de negocios y exponer distintas

estrategias en forma gráfica, de manera sencilla y en un lenguaje simple que al ser

mostrado sea entendible a todos. Utilizando el modelo de negocios business to business

(B2B), la empresa brindará servicios directamente a otras empresas.

Respecto a la cultura organizacional de la empresa se considera que se maneja

adecuadamente, que el personal está comprometido con los valores de la compañía. Sin

embargo, como la cultura organizacional no es permanente y debe adaptarse a los cambios

continuos se sugiere que la empresa en cierta medida permita que el personal participe en

la actualización de la misma, con encuestas internas y consultas de cambios para

determinados aspectos de la organización, como replantear eventos internos que acerquen

más al personal, fomentar ambiente para que los colaboradores expresen sus puntos de

vista ante determinadas situaciones con respeto y de forma alturada. Las figuras D1 y D2

muestran el resumen de lo explicado.

 108

F i g u r a D 1 . P r o p u e st a d e v al o r c o n el m a p a d e e m p a tía .
 109

Fig ur a D 2. M o d elo de neg o cio Can v as.

 110

Apéndice E: Relación de Clientes de Vigilancia Andina SA

Tabla E1

Relación de Clientes de Vigilancia Andina SA

Núm. Razón Social RUC

1 Agregados Comercializados SAC 20502154401

2 Agrícola Santiago Queirolo SAC 20506896038
3 Antigua Taberna Queirolo SAC 20100906105
4 ARPL Tecnología Industrial SA 20100079331
5 Asociación Civil Lima Polo Club 20137878241
6 Asociación Educacional Británica Del Perú 20137882516
7 Asociación UNACEM 20506241881
8 BASF Construction Chemicals Perú SA 20471505073
9 Cementos Portland SA 20516504685
10 Centro de Orientación Familiar 20109259838
11 CEP Inmaculado Corazón 20107742256
12 CEP Villa María Miraflores 20109433021
13 Club de Regatas Lima 20136907400
14 Colegio de la Inmaculada Jesuitas 20128664531
15 Colegio Markham 20107684469
16 Compañía Eléctrica El Platanal SA 20512481125
17 Concremax SA 20263674929
18 Corporación Cervesur SAA 20100228352
19 Corporación Gea SAC. 20337007253
20 Corporación Mg SAC. 20512293639
21 Datacont SAC. 20100131359
22 Deposito Aduanero Conchan SA 20137920469
23 Engineering Services SAC. 20100985722
24 Enotours Perú SAC. 20520582283
25 Entrepisos Lima SAC. 20524273803
26 Flowers Administradora de Edificios EIRL 20524622743
27 Grupo Once SAC. 20125986880
28 Haras Rancho Fátima 20348594690
29 Ingenieros Contratistas Mineros Y Civiles Srltd. 20401407945
30 Inmobiliaria Alfa Construcciones SAC. 20515039539
31 Inmobiliaria San Antonio Del Sur SAC. 20506738718
32 Integración Avícola SAC. 20503979391
33 Junta De Propietarios Edificio Parque Plaza 20520678981
34 La Viga SA 20100150736
 111

Núm. Razón Social RUC

35 Marsh Rehder Sa. Corredores De Seguros 20100126193

36 OM Pharma SA 20100309191
37 Polytex SA 20516256843
38 Prefabricados Andinos Perú SAC. 20518153278
39 Queirolo de Barbieri SAC. 20112750798
40 Quikrete Perú SA 20340774362
41 Refractarios Peruanos SA 20100013151
42 Rudolf Reimsac SAC 20266539321
43 Sager SA Sucursal Perú 20429563411
44 San Martin Contratistas Generales SA 20102078781
45 Santiago Queirolo SAC 20100097746
46 Sego Seguridad Optima SA 20106836451
47 TDM Asfaltos SAC. 20514831620
48 TDM Construcción SA 20548990689
49 TDM Geosinteticos SA 20551198058
50 Tecniseguros SAC. 20101011233
51 Tecnología De Materiales SA 20123531389
52 Unión Andina de Cementos SAA 20100137390
53 Unión de Concreteras SA 20297543653
54 Viña Tacama SA 20216789611
55 Voestalpine High Performance Metals del Perú SA 20100036101
Adaptado de “Listas de Clientes” por Vigilancia Andina SA
 112

Apéndice F: Perfil de Puesto Jefe de Marketing

Versión

PERFIL DE PUESTO Fecha

Página

Cargo JEFE DE MARKETING

Organización
País Perú
Ubicación Lima
Supervisor Gerente General
Pares Jefes de Departamento
Supervisión directa Analista de Marketing
Contexto
El cargo es parte de la organización actual
Funciones

Dirigir la oferta de marketing, estudios, gestión del mercado, comunicación, promoción, fijación
de precios, gestión de las relaciones con el cliente y gestión de equipos.

Áreas de Responsabilidad
1. Elaborar la estrategia y el plan de marketing
• Posicionamiento de la empresa
• Objetivos y segmentos de los principales clientes
• Principales mercados (tamaño, evolución, etc.)
• Ofertas de productos y servicios
• Política de fijación de precios y márgenes

2. Proponer presupuestos y objetivos para cada segmento de mercado en términos de

ventas, márgenes y volúmenes

3. Proponer los objetivos cualitativos y cuantitativos para los estándares de calidad de la

empresa: reconocimiento, imagen, criterios de calidad, comunicación y promoción

4. Proponer la estrategia de comunicación y promoción

5. Capacitar a equipos internos de la empresa en orientación al cliente y marketing.

6. Administrar el presupuesto a su cargo

 113

7. Dirigir la ejecución del plan de marketing y establecer las medidas correctivas, si es

necesario, en coordinación con los jefes de ventas y operaciones y de acuerdo con los
informes de relación con los clientes.

8. Impulsar la relación con otras áreas, principalmente comercial y operaciones, con el

fin de alcanzar los objetivos del plan de marketing.

9. Gestión y liderazgo
• Actuar como líder
• Desarrollar autonomía y crear las condiciones para el desarrollo de su equipo
• Participar en el proceso de contratación en su perímetro
• Realizar entrevistas de evaluación anuales
• Transmitir una visión dinámica a su equipo y colegas
• Llevar a su equipo a aceptar retos realistas y ambiciosos
• Mejora en nivel de competencia de su equipo e implementa herramientas

Resultados Esperados
• A
• B
• C
Dimensionamiento del Puesto (KPI clave para el trabajo)
• Porcentaje de incremento de la participación de mercado anualmente
• Satisfacción del cliente
Habilidades y Competencias necesarias

Excelencia Operacional
• Conocimiento de productos y servicios
• Comunicación

Asumir Responsabilidades
• Implementación de medición de satisfacción

Liderazgo
• Liderazgo con las personas

Enfoque en el cliente y en el mercado

• Estrategia de marketing
• Estrategia de ventas
• Relación con el cliente
Orientación al cliente y al mercado

Perfil del Puesto

Titulado en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas o
Formación Básica
Marketing
Especialización Maestría en Marketing de preferencia
 114

Otros
Comunicaciones
Conocimientos
Idioma Español
Manejo de Software MS Office: Nivel Intermedio
• Inducción General
Conocimientos
• Inducción específica del puesto
Sistema Integrado
• IPER
de Gestión
• Identificación de aspectos ambientales
No Entre 1 y 2 Entre 3 y 4 Entre 5 y 7 Más de 7
Hasta 1 año
Experiencia Previa Requerida años años años años
X

Número total de personas supervisadas

Ninguna 1a2 3a5 6 a 10 11 a 20 21 a 30 Más de 30
X
 115

Apéndice G: Relación de Colegios NSE A (Alto y Medio Alto)

Tabla G1

Relación de Colegio Nivel Socioeconómico A

Núm. COLEGIO DISTRITO

1 Franklin Delano Roosevelt La Molina
2 Markham College Miraflores
3 Newton College La Molina
4 San Silvestre School Miraflores
5 Peruano Británico Surco
6 Hiram Bingham Surco
7 Cambridge College Lima Chorrillos
8 Pestalozzi Miraflores
9 Altair La Molina
10 Alpamayo Ate
11 Franco Peruano Surco
12 Antonio Raimondi La Molina
13 Euroamericano Pachacamac
14 Brüning La Molina
15 Trener Surco
16 San Pedro La Molina
17 Villa Caritas La Molina
18 Villa María La Planicie La Molina
19 Sarmiento La Molina
20 Antares Surco
21 Villa María Miraflores Miraflores
22 Alexander Von Humboldt Miraflores
23 Magister Surco
24 Leonardo Da Vinci Surco
25 B.F. Skinner Surco
26 Santa Margarita Surco
27 Sagrados Corazones Recoleta La Molina
28 Santa María Marianista Surco
29 De La Inmaculada - Jesuitas Surco
30 Jean Le Boulch La Molina
31 Villa Alarife Chorrillos
Nota. Adaptado de la página web del Diario Gestión
(https://archivo.gestion.pe/noticia/1372243/estos-son-200-colegios-mas-costosos-lima)
 116

ApéndiceH:GanttdeActividadese IniciativasPropuestas

FiguraH1. Cronogramadeactividadesdel plandemejora.

 117

Apéndice I: Propuesta de Plan de Ejecución para el Área de Marketing

Enfocándonos en el capítulo II, donde se realiza un análisis interno de la compañía y

donde se detalla el diagnóstico de marketing a partir de las 4 P’s, se va a proponer una

nueva estrategia donde se considerare también las 3 P’s de personas, presencia física y

proceso.

Producto, tomando como referencia el producto de vigilancia personal que

representa el 90% de generación de ventas, el cuál realiza el control de tránsito de personal

y vehículos, atención al cliente, supervisión de instalaciones, resguardo de infraestructura y

equipos dentro de las instalaciones, apoyo en planes de evacuaciones que se proponen

modificar el mismo a partir de las siguientes consultas.

¿Qué debe vender Vigilancia Andina SA? La prioridad debe ser la seguridad para

las personas y el patrimonio de la empresa cliente, dentro y en el perímetro externo de las

instalaciones. Además del producto estándar, la empresa puede incorporar como parte de su

oferta capacitar a los colaboradores de la empresa cliente sobre medidas de seguridad tanto

dentro como fuera del trabajo, reacciones ante determinados hechos delictivos y mitigación

de riesgos.

¿Qué necesidades satisface mi producto? Otorga un alto grado de confianza a la

relación con sus clientes. Brinda seguridad y confianza al personal, incluso fuera de las

instalaciones, dado que se otorgan capacitaciones y concientización sobre medidas de

seguridad personal, como parte inherente a todos los servicios ofrecidos.

¿Qué características tiene mi producto? ¿Cuáles son los beneficios que se obtiene de

cada una de ellas? Un producto que permite una mejora continua en seguridad en la

institución, a través de la estandarización con las mejores prácticas e innovando en los

servicios, el servicio de atención orientado a generar relaciones de confianza con el cliente

a partir de todos sus empleados y el empoderamiento de compartir la cultura de seguridad a

 118

través de capacitaciones y charlas logrando que todas las personas asuman responsabilidad

de seguridad en su propio entorno.

¿Qué valor agregado proporciona mi producto? Confianza en la relación entre

personal de Vigilancia Andina a todo nivel con el personal de su empresa cliente,

fomentado la mejora continua en sus servicios y compartiendo el conocimiento y cultura en

seguridad con el personal del cliente.

¿Por qué? Se debe fortalecer la imagen corporativa de la empresa para lograr

posicionamiento en el mercado, ya se tienen fortalezas como las relaciones ganadas por el

personal con los clientes y clientes con prestigio ganado en sus rubros que potencian la

marca, se debe publicar lo mejor de la empresa. Es necesario además informar los

intangibles de la empresa al mercado, estos son la experiencia y los clientes, la política de

confianza y desarrollo con su personal.

¿Cómo? Implementar Fan page en las principales redes sociales: Facebook, Twitter,

YouTube, Linkedin, Instagram. Desarrollar publicidad en las principales ferias, en este caso

PERUMIN y en el caso de colegios en los Open Day.

Precio. ¿Qué valor tiene el producto para el cliente? Los precios son estándar la

mayoría de los clientes al analizar precios no encuentran diferencia significativa. El cliente

decide la empresa en base al grado de confianza o las relaciones personales con las que

cuenta. Por lo tanto, en base a los valores de reducción de costos logrados con la evaluación

de proveedores, se podrán realizar descuentos en los precios de los servicios.

¿Existen unos precios estándar establecidos o fuertemente asumidos por los

consumidores para nuestro producto o para productos similares? Sí, por lo tanto la

diferenciación será en el producto, plaza y promoción. Si se bajan el precio del producto,

¿se lograrán realmente conseguir ventaja competitiva en el mercado? No

significativamente, por eso nuestra ventaja se quiere relacionarla más con la diferenciación.
 119

¿Cómo? Aprovechar la reducción de costos obtenida en la selección de proveedores

de EPP, para permitir otorgar beneficios que permitan diferenciarnos, como incluir distintas

capacitaciones al personal de la empresa cliente en temas de seguridad personal y

mitigación de riesgos.

Plaza. Referencia de la empresa en medios digitales. Identificación de la empresa

mediante un logo que logre relacionar los valores y principios de la empresa en relación

con el cliente, confianza, cultura de seguridad. Campaña de mail marketing, redes sociales,

llamadas y establecer una fuerza de ventas, puede iniciarse con freelancer y posteriormente

en base a las respuestas, propia o descartarla.

Promoción. Desarrollar estrategias de push – pull para captación de clientes. Push,

se han establecido ferias como Perumin y los Open Day, promociones basadas en viajes u

otros, anuncios en revistas como la revista de Minería, catálogo de servicios u otros para

distribución a los gerentes de empresas clientes. Pull, campañas no publicitarias en eventos

de responsabilidad social, orientadas a fortalecer los valores de la empresa, y que permitan

dar a conocer y convencer a los clientes de la cultura y valores de la empresa. Otorgar

regalos promocionales como gorras, pulseras u otros que permitan a nuestros clientes

ayudarnos con la publicidad indirectamente. Promocionar eventos de seguridad con un plan

detallado ofreciendo acceso a clientes potenciales.

Personas. Ya comprobada la importancia de la atención o trato del personal

operativo en el fortalecimiento de las relaciones con los clientes, es importante capacitar en

ello al personal nuevo de Vigilancia Andina SA y asegurar que el personal antiguo sea

embajador de la marca, aprovechar la identificación del personal con la empresa,

aprovechar la ventaja de ser una empresa con baja rotación. Enfocar la pasión del personal

para construir nuevas relaciones que permitan nuevos negocios. Es por todo lo mencionado

que es importante establecer mecanismos que trabajen en la motivación del personal, en

 120

este caso asegurar las buenas relaciones entre compañeros y también beneficios, tener

enfoque en las necesidades y prioridades del colectivo.

Presencia física. El contacto con personal operativo debe permitir mostrar la

diferenciación en el trato, que los clientes tengan buenas experiencias durante los procesos.

Por ejemplo, para el acceso a una institución desde un primer momento mostrar educación,

hacerle conocedor de que se está atendiendo sus solicitudes, ofrecer preguntas continuas

sobre alguna necesidad más, desearles una buena visita y un buen día al retirarse, y hablar

de la marca a la cual representan. Presentar un uniforme diferenciador de la marca en

coordinación con las exigencias del cliente.

Proceso. Asegurar la calidad en la atención y que el sistema funcione bien y que

exista la posibilidad de mejora continua, por ejemplo, evaluar adecuadamente los flujos de

personas y las necesidades del sistema, informando con transparencia al cliente propuestas

de mejora en base al sistema, evaluando y auditando al personal de manera continua de

forma inadvertida y con el cliente.

Finalmente, para sacar adelante las iniciativas de marketing la empresa debe

comprender y apoyar la importancia de esta Área y otorgar los recursos necesarios sobre

todo en esta primera etapa de implementación

 121

Apéndice J: Material Fotográfico

Figura J1. Imágenes del personal realizando labores de vigilancia.

 122

Apéndice K: Entrevista Inicial con Ejecutivos de la Empresa

Primera reunión de introducción sostenida entre el Equipo de Tesis y el Gerente

General de Vigilancia Andina SA, con el fin de tener un primer acercamiento para conocer

acerca de la empresa.

Equipo de Tesis. Agradecimiento por haber aceptado que nuestro equipo pueda

realizar la consultoría a la empresa y por permitir tener acceso a información restringida, la

misma que será trabajada de forma muy confidencial.

RRS Gerente General. Gracias a ustedes, estamos seguros de que con el análisis

que realicen a nuestra empresa será una oportunidad de mejora en muchos puntos. Que

mejor que el análisis se haga por personas externas a la compañía, que tienen una visión

distinta y que puedan identificar algunas oportunidades que probablemente nosotros no

hemos notado.

Equipo de Tesis. Nos gustaría que nos cuentes como se inicia Vigilancia Andina

S.A.

RRS Gerente General. Vigilancia Andina SA se constituye inicialmente para dar un

servicio de vigilancia exclusivamente a las empresas del Grupo Rizo Patrón y a sus

directores, esta fue la propuesta inicial.

Equipo de Tesis. ¿Por qué no se consideró desde un inicio dar servicio a otras

empresas?

RRS Gerente General. Porque la empresa no había sido creada para ese fin, no

teníamos como objetivo generar ingresos por ventas a terceros. Nuestro propósito solo eran

las empresas del grupo, es decir en ese momento Cemento Andino S.A., Unicon, ARPL,

entre otras.

Equipo de Tesis. ¿Cuándo deciden abrir mercado y extender sus servicios a

terceros?
 123

RRS Gerente General. Bueno, esto se decide después de algunos años que VASA

ya estaba funcionando, cuando sentíamos que estaba consolidada, que era una empresa con

experiencia y que contábamos con los recursos para poder brindar este tipo de servicio, que

no es fácil, a otras empresas. Es ahí que los mismos directores nos empiezan a referir con

sus contactos, dueños o directores de otras empresas.

Equipo de Tesis. Como es la organización de VASA, con cuantas gerencias cuenta

la empresa.

RRS Gerente General. Aparte de la Gerencia General, tenemos dos gerencias; la

gerencia de Administración y Finanzas a cargo del señor Rafael Barragán y la Gerencia de

Operaciones a cargo de mi persona, esta gerencia a su vez tiene una subgerencia de

operaciones a cargo del Sr. Pulgar. Asimismo, bajo mi responsabilidad está el Área de

Sistema Integrado de Gestión a cargo de la Ing. Lizardo. (cada una de las personas antes

mencionadas se presentan personalmente y detallan sus funciones dentro de la

organización).

Equipo de Tesis. Muchas gracias por el tiempo brindado hoy, nos gustaría tener una

nueva reunión. Si es factible nos gustaría reunirnos con la Ing. Lizardo para conocer más a

detalle el proceso de certificación que han realizado y como manejan su sistema integrado

de gestión.

RRS Gerente General. Con gusto agendemos una nueva reunión para que ella les

detalle estas particularidades.

 124

Apéndice L: Organigrama Propuesto

Fi g u r a L 1. O r g a n igr a m a pr o p u esto p or la co n sultoría

 125

Apéndice M: Calculo de los Beneficios Cuantitativos Esperados

Para este apéndice se muestran los cálculos de los beneficios cuantitativos

mostrados en la tabla 12. Como una de nuestras primeras iniciativas es la creación del área

de marketing y nuestra segunda iniciativa es potenciar el área comercial, según las

proyecciones mostradas en las Tablas 16 y 20, se tiene las utilidades EBITDA de los dos

escenarios, está considerando que para el año 2019 no se ha implementado ninguna de las

dos iniciativas y estas comienzan a inicios del 2020.

Tabla M1

Beneficio de creación del Área de Marketing y Comercial (Soles)

Dic-19 Dic-20
Descripción
S/. S/.
Utilidad EBITDA con área de Marketing y Comercial (realista) 3,183,741.18 3,653,454.08
Utilidad EBITDA sin área Marketing y Comercial 3,183,741.18 3,626,187.09
Diferencias para el año 2020 27,266.99

Según lo mostrado en la Tabla M1, la creación del área de marketing y potenciar el

área comercial generan un beneficio para el primer año de S/. 27,266.99, se ha distribuido

de manera proporcional este benéfico entre las dos áreas, el área de marketing se le asigna

el 55% con un beneficio calculado de S/. 14,996.84 y potenciar el área comercial el resto

con un S/. 12,270.15

Para la mejora de procesos, se han considerado la implementación de dos mejoras,

la primera mejora es la adecuada selección de proveedores de manera que se espera reducir

un 2% la compra de suministros, en la tabla M2 se muestra el beneficio, en la tabla se

considera un crecimiento de los costos de suministro en un 5.38% desde el 2018.

 126

Tabla M2

Reducción de Costo por Iniciativa de Selección de Proveedores (Soles)

Dic-18 Dic-19 Dic-20

Descripción
S/. S/. S/.
Compras de suministros 945,690.84 996,569.01 1,050,184.42
Reducción de Costos en 2% para el 2020 21,003.69

Por mejora en la atención de reclamos de los clientes se espera que se puedan

renovar el 10% de los contratos con los clientes que no pertenecen al grupo económico, es

decir el 55% de los clientes totales, se toman los datos de la Tabla 16, se tiene como dato

que los clientes de grupo económico generan una venta del 65%.

Tabla M3

Renovación de Contratos de Clientes Externos (Soles)

Dic-18 Dic-19 Dic-20

Descripción
S/. S/. S/.
Utilidad EBITDA 2,778,831.82 3,183,741.18 3,626,187.09
Utilidad EBITDA clientes externos del grupo 972,591.14 1,114,309.41 1,269,165.48
10 % por renovación de contratos de los clientes externos para el año 2020 126,916.55

Por último, con la certificación ISO 9001:2015, se pretende retener a un cliente

importante que es el colegio Markham, entre los requisitos para mantener contrato con

Vigilancia Andina SA, el colegio a puesto como condición que debe contar la certificación,

la facturación que genera el servicio a este colegio es aproximadamente de S/. 1,500,00.00,

con una utilidad EBITDA de 4.76% del precio de venta, por lo tanto, el beneficio que

genera conservar este cliente es S/. 71,400.00.

 127

Apéndice N: Propuesta de Mapa de Procesos para Vigilancia Andina SA

P a r a e st e a p é n d i c e s e m u e str a n el m a p a d e pr o c e s o s d el ár e a d e m a r k eti n g , q u e s e c o m p l e m e n t a c o n el f u n ci o n a m i e n t o a ct u al d e

la e m presa.

PROCESOS DE GESTIÓN
PLANEAMIENTO SISTEMA INTEGRADO
COMERCIAL MARKETING
ESTRATEGICO DE GESTION

PROCESOS OPERATIVOS

REQUISITOS SATISFACCION
DEL CLIENTE Y DEL CLIENTE
ASIGNACION DEL CAPACITACION EN EL SUPERVISION DEL ATENCION AL CLIENTE
PARTES PLANIIFICACION SERVICIO SERVICIO
SERVICIO
INTERESADAS

PROCESOS DE SOPORTE

SALUD OCUPACIONAL RECURSOS HUMANOS LOGISTICA CONTABILIDAD

F i g u r a N 1 . M a p a d e p r o c e s o d el ár e a d e m a r k eti n g p r o p u e st o p o r la c o n s u lt o rí a