Contraloría
Unidad IV, El Contralor, Los Sistemas de Control Presupuestarios y
Análisis Financiero para la toma de decisiones administrativas
Sesión N° 5
MBA y Lic. Eduardo Alas Arriola
Agenda
Bienvenida
Anuncios :
-Diplomado de actualización de leyes tributarias y mercantiles. D-332
Inicio 28 de octubre
Finaliza: 16 de diciembre
Horario : Sábado de 1.00 a 5.00pm
Costo $ 50.00
-Seminario taller: Aplicación de un sistema contable de acuerdo a la NIIF para las PYMES. T-314
Inicio 19 de noviembre.
Finaliza: 10 de diciembre
Horario : Domingo de 08.00 a 12.00pm
Costo $ 25.00
- Evaluación Extraordinaria
Unidad IV, El Contralor, Los Sistemas de control presupuestario y análisis financiero para la toma de
decisiones administrativas
- El Presupuesto – Evaluación y control
EVALUACIÓN Y CONTROL
Supervisión del desempeño
Medición del
desempeño
BALANCE SCORECARD
BALANCE SCORECARD
(TABLERO DE COMANDO CMI)
«… es una herramienta de gerenciamiento que
permite traducir la Estrategia y la misión de una
organización en un conjunto de medidas que permitan
informar a la alta gerencia sobre como la organización
avanza hacia el logro de sus objetivos …»
CARACTERÍSTICAS
• No son indicadores aislados de gestión.
• Es un complemento de la Planificación Estratégica.
• Incluye medidas financieras y no financieras.
• Incluye medidas de corto y de largo plazo.
• Mide los resultados de esfuerzos del pasado y medidas
inductoras de actuación financiera futura.
• Existe una relación de causa – efecto entre las medidas.
ELEMENTOS DEL BSC
Construcción
Ejecución
OBJETIVOS E IMPULSORES
INDICADORES: De Resultado e Impulsores
¿qué indicador nos ¿Qué programas Plan o iniciativas puedo
informa si rebajamos de peso? Crear para lograr el apalancamiento?
¿Qué quiero ¿Cómo facilito el ¿Qué hacer para
¿Cómo lo mido? ¿Cómo lo mido?
lograr? objetivo? lograr el impulsor?
Indicador Indicador Iniciativas
Objetivo Impulsor
Resultado Impulsores Estratégicas
Caminar Kms por día Plan de caminatas
Rebajar de peso Peso Hacer ejercicios Hs.Ejer. Sem. Programa Ejercicios
Reducir Postres Postres por sem. Plan de Dieta
¿qué palancas podemos
Implementar lograr el objetivo?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mejorar valor para los accionistas: Objetivos
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS E INDICADORES
• % Incremento de la Cifra de Negocio
•% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales,
mercados, clientes, línea productiva, etc...)
Estrategia • % Ingresos procedentes de:
o clientes nuevos
de o zonas nuevas
o nichos de mercado nuevos
crecimiento o líneas productivas o productos nuevos
o aplicaciones nuevas de productos y/o
de ingresos servicios ya existentes
• Ingresos totales de otras unidades de negocio
• Rentabilidades por:
o clientes
o productos y/o servicios
o zonas
ocanales de distribución
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS E INDICADORES
Estrategia
de • % Reducción de costes unitarios
productividad • % Reducción de Gastos operativos, administrativos,
generales, etc.
(mejorar • Ventas por empleado
estructura • Ventas por elemento de activo
de • Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución
costos)
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS E INDICADORES
• Eficiencia en la utilización del Capital circulante:
o [saldo Clientes/Venta media diaria]
o [saldo Proveedores/Compra media diaria]
o [saldo Prod.Term./Venta media diaria]
Estrategia de
o [saldo Mat. Prima/Compra media diaria]
productividad
o [saldo Prod. Semiterminado/Venta media diaria]
(mejorar
utilización o Aumento del uso del Activo Inmovilizado
• Nivel de reutilización de Activos ociosos
de • % Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la
activos) empresa
• Rentabilidad:
o Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
o Económica -->[Beneficio bruto/Activo Total neto]
o de las Ventas --> [Beneficio neto/Ventas]
•de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable
neto de las inversiones]
PERSPECTIVA FINANCIERA
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
• HABILIDADES
– Desarrollar mejoras mediante la aplicación de herramientas de mejora continua.
– Desarrollo de competencias comportamentales.
• CONOCIMIENTOS
– Alto grado de conocimiento de las responsabilidades, funciones, y tareas por el personal.
– Desarrollo de los conocimientos técnico profesionales.
– Difundir la aplicación de las mejores prácticas.
• INFRAESTRUCTURA
– Realizar alianzas con proveedores estratégicos.
• APLICACIONES
– Desarrollar una base de datos de gestión del cliente.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
• CONCIENCIA
– Amplio conocimiento de los objetivos corporativos y
funcionales
• ALINEACIÓN
– Establecer un sistema de retribución e incentivo que
alinee los objetivos particulares con los
organizacionales.
• DISPONIBILIDAD
– Tiempo medio de experiencia en cargos clave
• MOTIVACIÓN
– Alto grado de satisfacción del personal
– Desarrollo de programa de sugerencias exitoso
Las metas movilizan a la organización
Deben establecerse responsables de alcanzar la meta y del
seguimiento periódico
Cada Indicador debe tener una meta
Los rangos de control alertan
• Definir rango de alerta:
Requiere acciones correctivas inmediatas
Cuidado, puede requerir acciones
correctivas
Dentro de parámetros normales
Cada programa debe tener un documento de respaldo
Con la siguiente información:
✓ Objetivo.
✓ Alcance.
✓ Responsables (de la ejecución y del control).
✓ Cronograma (fecha de inicio y de finalización).
✓ Recursos físicos y humanos necesarios.
✓ Presupuesto (Ingresos y Egresos esperados).
Es muy importante analizar la relación de los Objetivos con los Programas
Programas de Acción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Proyecto Strategic Human Perfomance
Plan estratégico sistemas información
Metodología de nuevas inversiones
Programa de Comunicación Interna
Competencias equipo de dirección
Programa de Comunición Externa
Impacto de los
Proyecto sinégico entre centros
Modelo de actuación comercial
Alineamiento de incentivos
Conocimientos de clientes
Programas de Acción
Lanzamiento en Polonia
Comunicación externa
Certificación ISO 9000
en los objetivos estratégicos
Rediseño de RRHH
Plan organizativo
Perspectiva
F1 Aumentar el valor de la empresa
Financiera
F2 Mejorar el crecimiento de las ventas
F3 Aumentar la productividad
C1 Captar nuevos clientes estratégicos
Perspectiva del
C2 Fidelizar a los clientes estratégicos
Cliente
C3 Ser percibido como proveedor global
C4 Aumentar las relaciones institucionales
C5 Ser percibido como proveedor excelente
C6 Ser considerado líder por los distrib.
Es muy importante contar con una ficha- guía por cada indicador
MAPA ESTRATÉGICO DE CONTROL
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ESTRATEGIA DE PRODUCTIVID
P
E
Agregar valor económico a la empresa
R
S
P
E
C
Aumentar la
T
participación de Aumentar las ventas totales Maximizar la eficiencia operativa
I
mercado
V
A
F
I
N
Apertura de nuevos Ingresar a nuevos Aumentar la rotación de Minimizar costos
A
locales segmentos los activos operativos
N
C
I
E
R Aumentar el consumo
Incorporar nuevos Maximizar el uso de las Minimizar activos
A por cliente con ventas
líneas maquinas improductivos
cruzadas
P
E
R
S
P C Precios altamente
Lograr una alta satisfacción del cliente: cliente encantado y fiel
Limpieza y
Franquiciado rentable y
Fuerte imagen de marca
Controlando
comodidad,
por
E L competitivos Justa variedad de satisfecho
2
ambiente productos y
C I
agradable servicios
T E
I N
V T Que el cliente conozca la
Cordialidad de Productos Atmósfera "WH
Servicios
A E tarifación dinámica y atención y exclusivos del positiva prefer
transparente estandarizados
amabilidad cyber memorable o
D
E
L
3
Rapidez de
atención
Correcto
funcionamiento
del puesto de
trabajo
Acceso permanente:
mínimo tiempo fuera
de servicio
La mayor
velocidad de
conexión
Excepción
P
E L 1
R O
S S
P Conocer con certeza las principales 1 Alcanzar una alta efectividad Simplificar los procesos Alcanzar una efectividad
necesidades de los distintos al momento de elegir nuevos Minimizar los problemas de total al momento de elegir Mante
E P operativos, reduciendo vinculación entre la casa
segmentos de clientes productos nuevos locales li
C R tiempos, costos y matriz y el franquiciado perfec
T O mejorando la
I C percepción del cliente
V E
A S
O Maximizar el % de
DS Investigar nuevas conectividad de
E tendencias las máquinas
2
P A C
Sistema de Desarrollar las mejoras Mantener el
E P R
Ambiente conocimiento y mediante la aplicación de hardware y
R. R E Alta
agradable fidelización de herramientas de mejora software
S. E C clientes continua actualizados
P N I
E D D Y M
E Software de
C I I Sistema de
tarifación dinámica y 3 Alto grado de conocimiento
T Z E Desarrollo de los incentivos
transparente de las responabilidades,
I A N conocimientos técnico
funciones, y tareas por el
CMI Dificultad en la Implantación
Ejecución de la Estrategia
(sólo el 10% de las empresas)
Barreras para la ejecución
de la estrategia
Barrera de la visión Barrera de las personas Barrera de la dirección Barrera de los recursos
Sólo el 25% de los El 85% de los equipos
Sólo el 5% de los El 60% de las empresas
directivos tienen directivos dedican menos
empleados comprende no relacionan
incentivos ligados a la de una hora por mes a
la estrategia presupuestos y estrategia
estrategia discutir la estrategia
Un buen Tablero de Comando debe contemplar cuatro puntos...
Criterio para un buen Tablero de Comando
#1. Relación Causa y Efecto
Cada objetivo relacionado, debe ser parte de
una cadena de causa y efecto, que representa
la Estrategia.
#2. Ligada a Resultados Financieros
Tablero de
Cada medida relacionada, debe relacionarse
Comando a resultados financieros.
#3. Medidas de Desempeño
Un equilibrio entre medidas de resultados y
de desempeño.
#4. Iniciativas que Originen Cambios
Se deben elegir algunas medidas que provocan el
Cambio de sus Procesos.
Un buen Tablero de Comando deberá relatar la
historia de su Estrategia
