Libros: Munuera y Lambin

UNIDAD 1
MARKETING ESTRATÉGICO
El marketing es el proceso en el que las empresas crean valor para los clientes y construyen fuertes relaciones con ellos con el
propósito de obtener valor a cambio.
Las primeras 3p (promoción, plaza y producto) generan valor al cliente mientras la cuarta p (precio) genera valor para la empresa.

Valor

Si el cliente no percibe el valor que quiero transmitir y/o no lo diferencia con la competencia, estamos en el horno.

Mapa de valor: los atributos como son evaluados para los distintos productos.

Estrategia(construcción)
1. introducción: estrategia, mkt estratégico, mkt operativo, ventaja competitiva
2. análisis: externo/interno, segmentación
3. elección estratégica: target, ,posicionamiento, mision, vision, fuerzas competitivas
4. plan estrategico: estrategias corporativas-de crecimiento-competitivas-expansión e innovación
5. ejecución: plan anual de mkt y plan financiero
6. control: indicadores de evaluación y control, plan de acción correctiva

Concepto: Conjunto de acciones encaminadas a obtener una “ventaja competitiva” sostenible en el tiempo, mediante la
adecuación de los recursos, las capacidades de la empresa y el entorno en el que opera y a fin de satisfacer los objetivos de los
múltiples grupos participantes de ella (stakeholders).
★ ventaja competitiva(sostenible y defendible)
★ adecuación de recursos
★ satisfacción (nivel de cumplimiento de las expectativas)

Proceso estratégico:

Ventaja competitiva
La empresa tiene una ventaja competitiva cuando su producto dispone de determinados atributos que le confiere superioridad
sobre sus competidores.
Dos tipos de posiciones ventajosas:
1. Valor superior para el consumidor (externa): Se apoya en las cualidades distintivas del producto o marca.
2. Un bajo costo relativo (interna): Costos de producción, administración o venta.

Las fuentes de ventajas, llevan a posiciones ventajosas y eso se traduce en resultados los cuales requieren de inversión en
mantenimiento y desarrollo para mantenerlos.

Recursos: Activos disponibles y controlables. Físicos, técnicos, humanos y organizativos .

Capacidades: Forma en que los recursos son desplegados. Creando nuevos recursos y dando valor en los que existen.
ENTORNO/Ventaja: Por tangibles o intangibles

Sostenibilidad de la ventaja:
Atributos que requiere un Recurso para ser sostenible:
➔ Único
➔ Inimitable: Es la más importante. Más en intangibles.
➔ Durable
➔ Insustituible

Satisfacción de los participantes: El éxito empresarial se logra obteniendo una Ventaja competitiva.
Y su último objetivo es satisfacer a todos esos grupos (consumidores, accionistas, sociedad, empleados, acreedores, proveedores,
etc)
• La sub / sobre satisfacción de alguno a costa de otro/s. Puede hacer caer la empresa.
• La empresa debe: Reconciliar Conflictos de intereses

NIVELES ESTRATÉGICOS: La estrategia en diferentes niveles organizativos

1. Estrategia Corporativa: toda la organización, como un todo. Pensando en qué negocios se van a meter y cuáles
no.
➔ Construir la cartera de negocios con la que se va a operar en el mercado
➔ Determinar los objetivos específicos asignados a cada negocio
➔ Proceder a la colocación de recursos entre los negocios
➔ Decisiones de diversificación de negocios
➔ Ej: Unilever - 3 Unidades de negocio: alimentos, limpieza e higiene personal.
Define en qué negocio estamos, cuántas unidades de negocio queremos y qué decisiones de diversificación debemos tomar. Mira la
parte más analitica.
2. Estrategia de negocios: foco en el negocio en sí. Se prioriza la ventaja sobre la competencia.
➔ Aprovechamiento de las habilidades y recursos para el logro de una ventaja competitiva en el negocio
➔ Exploración de nuevas fuentes de ventajas
➔ En base a una ventaja competitiva
➔ Ej: El encargado o responsable del lavado de ropa tendrá que encontrar la ventaja competitiva vs las diferentes
competidores (Ariel xej), lo mismo el encargado de Maizena lo hará con su competencia.

La empresa opera en cada mercado.

3. Estrategia funcional: como estan divididos los dptos funcionales

➔ Maximización de los recursos asignados a la correspondiente función
➔ Ej.: Depto. Marketing, Operaciones, RRHH, Contabilidad,etc
➔ Los procesos deben estar interrelacionados entre sí.
Tengo que ser eficiente en cada uno de los departamentos de la compañía, todos ayudando a cumplir las estrategias de
negocios y corporativas.

Una organización es un sistema abierto. Su futuro depende de la naturaleza del medio en que se encuentre. Marketing es quien
aporta información al mismo.

Enfoque de los sistemas:

Sistema: Conjunto de elementos interdependientes, relacionados entre sí, y ordenados de modo que producen un todo unificado.
★ Sistema abierto: Interactúa dinámicamente con su entorno.
★ Sistema cerrado: No está sujeto a la influencia de su entorno ni interactúa con este.

ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS
El papel de marketing en la estrategia:
Marketing como filosofía: Invocar la orientación al mercado como fuente de ventaja competitiva (estrategia
corporativa y estrategia de negocios).
Marketing estratégico: Análisis del mercado para satisfacer las necesidades de los consumidores más eficientemente que la
competencia (estrategia de negocios).
Marketing operativo: Mix de marketing para la eficiente puesta en marcha de las estrategias (estrategia funcional).

Fundamentos del negocio:

● Demanda: que necesidad satisfago. Lograr conformidad por parte del cliente. (ej revlon no vende cosméticos, vende
esperanza).
● Oferta: con qué productos. Mejoras que se pueden incorporar.
● Competencia: que ventaja competitiva tengo.

Demanda
Necesidad: carencia de un satisfactor básico esencial al individuo. VS
Deseo: Formas que adoptan las necesidades humanas conforme a la cultura y la personalidad.
Demanda es la capacidad que tiene la gente para adquirir o no el producto que equivale a ese deseo.
NECESIDAD > DESEO > DEMANDA

Perspectiva cultural
Tres orientaciones:
A. Al consumidor: Los objetivos de nuestro negocio están enfocados hacia la satisfacción del consumidor.
-Constantemente supervisamos nuestro nivel de compromiso con las necesidades de los consumidores.
-Las estrategias están guiadas por nuestras creencias sobre cómo crear valor superior.
-Nuestra estrategia para el logro de una ventaja competitiva se apoya en el conocimiento de las necesidades de los consumidores.
-Medimos la satisfacción del consumidor sistemática y frecuentemente.
-Prestamos una atención estrecha al servicio posventa.

B. Al competidor: responder rápido a las acciones de la competencia.

-La empresa dispone de la información relativa a la competencia. No estamos solos, toda la información sobre ellos te va a
aportar como empresa.
-Los vendedores de la empresa comparten información regularmente sobre las estrategias de los competidores.
-Se discuten fuertemente las fortalezas y estrategias de los competidores.
-Los objetivos de la empresa buscan el logro de ventajas competitivas sostenibles.

C. Coordinación interfuncional:
participación conjunta de todas las
funciones.
-Todas las funciones tienen contacto con los
clientes.
-Compartimos recursos con otras unidades de
negocio.
-Todas nuestras áreas funcionales están enfocadas
en la atención a las necesidades de nuestros
mercados objetivo. Todas se enfocan en el cliente.
-Los departamentos comparten toda la
información.

Consecuencias de la orientación al mercado

Determinantes de la orientación al mercado

Inversión- riesgo: Analizar con qué riesgo quiero trabajar y donde voy a invertir el dinero.

Perspectiva comportamental
Tres elementos:
A. La inteligencia de mercado: Es la investigación de mercado. Toda la información que yo puedo reclutar para saber qué
está pasando en el mercado, qué está haciendo la competencia.
B. Diseminación de la inteligencia de mercado: encuentro interdepartamental. Es transmitir esa información que recluté,
motivarlos.
C. Respuesta de la empresa: Es la ejecución de planes. El precio, producto, publicidad y distribución. Bajarlo a lo táctico, a
lo operativo.

MARKETING ESTRATÉGICO Y OPERATIVO

Marketing estratégico
Orientado al análisis. Largo plazo.
Identifica oportunidades: ➔ Modelo de cartera de productos
➔ Define el mercado de referencia Selecciona la estrategia
➔ Grado de rivalidad ➔ Recursos destinados a la inversión
➔ Ventaja competitiva ➔ Ansoff: novedad de producto y mercado

Marketing operativo
Desciende al plano de la acción. Corto
plazo
➔ Traducir la estrategia en
decisiones tácticas : políticas
de las 4p
➔ Presupuesto para cada acción
➔ Coordinación
➔ Control

MARKETING REACTIVO VS
PROACTIVO
Marketing Proactivo. Ej: control remoto, avión,
autos se manejan solos.
Marketing Reactivo. Ej: negocio, ante la pandemia,
descubre una necesidad para satisfacer y
sobrevivir. Barbijos, alcohol en gel.

UNIDAD 2

PASOS DEL PROCESO DE MARKETING

ESTRATÉGICO
1. Análisis de segmentación: ➔ Describir el perfil de cada segmento
➔ Identificar las necesidades del cliente
➔ Re agruparlas por segmento
2. Elección del mercado (target) ➔ Construir ventajas diferenciales
➔ Evaluar el atractivo de los segmentos ➔ Desarrollar una propuesta de valor
➔ Medir nuestra competitividad
➔ Seleccionar el o los segmentos objetivos 4. Programa de marketing
➔ Desarrollar un programa de marketing
3. Posicionamiento de mercado ➔ Evaluar la rentabilidad por segmento
➔ Evaluar las posiciones competitivas ➔ Adaptar la organización de marketing

Mercado de referencia o Macrosegmentación

Mercado: conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función que están dispuestos a satisfacer a través del
intercambio.
Es la Intersección de:
– Un conjunto de productos sustitutos que satisfacen una necesidad y
– Un Conjunto de consumidores potenciales.
Los consumidores que tienen una necesidad, no son homogéneos.

Se representa en 3 dimensiones de Abel:

1. Necesidades (funciones): Las diferencias entre necesidades varían entre clientes: cada uno tiene diferentes prioridades. Ej:
viajar por ocio, familiar, trabajo o turismo.
2. Compradores (demanda): Necesitan satisfacer una necesidad. Se los puede dividir en segmentos macro. Ante esa necesidad que
tipo de compradores hay. Ej: segmentar por ingreso, género, estilo de vida, edad.
3. Alternativas tecnológicas (oferta): Del lado de la oferta. Son
formas de producto. Ej: tren, subte, auto, bicicleta, moto,
monopatín.

Una empresa no compite en todos los productos - mercados.

- Se enfoca a una parte limitada:
Esto es el: Mercado Relevante: Es parte del mercado de
referencia en que la empresa realmente compite. Ahí es donde
va a presentar batalla.
- Las varias estrategias de cobertura del mercado
de referencia son:

El Producto – Mercado, se asocia con la UEN = Unidad

estratégica de negocio
La empresa puede tener varias UEN.

Estrategia A: dimensión tecnológica: satisface a todos los

grupos de compradores, que buscan el mismo beneficio
básico. Ej: Viaje en avión todas las clases.
Estrategia B: Dimension compradores: satisface una
necesidad genérica de un solo grupo de compradores en todas
las formas tecnológicas. Ej: Telefonía celular: sms, 3g, 4g.
Estrategia C: Único producto-mercado: concentrado. Un tipo
de tecnología a un grupo de compradores. Ej. Hotel 5
estrellas a turista.
Estrategia D: Cobertura Selectiva: Diferentes tecnologías a
diferentes compradores: Ej: Hostel a estudiantes.
Estrategia E: Cobertura completa: todas las tecnologías a
todos los compradores. Ej: autos

Cómo se combinan necesidades consumidores y tecnologías.

A> Vuelo avión, me manejo con una tecnología, nada más, llevo en avión nada más.
B> me especializo en llevar turismo al uruguay en varios transportes.
D> Distintas tecnologías y especialidades y clientes.
E> distintos tipos de tecnologías y clientes, vendo automotores como 4x4, auto deportivo, gama baja, media, trabajo en distintos
mercados con distintas ofertas.

Macro y microsegmentación.
Macro-segmentación: Divide al mercado en base a 3 criterios: – Necesidades, Compradores y Tecnología. Permite ver cómo
ampliar los límites del mercado.
Micro-segmentación: Estudia los perfiles de clientes de modo más detallada. (es la que conocemos)
4 métodos: Socio-demográfico(NSE); Beneficio buscado; Estilo de vida y Conductual.

Nuevos segmentos ¿Cómo descubrir nuevos segmentos?

– Otras tecnologías para dar satisfacción (ej. fly bondi le robó gente que iba quizás por ferri)
– Producto mejorado, para funciones adicionales
– Reducir funciones y bajar precio
– Otros grupos que quieran el mismo producto
– Nuevos canales de distribución

Ampliar las fronteras de mercados: (3 formas)

1. Extensión de nuevos grupos de clientes . Proceso de adopción y difusión
2. Nuevas funciones a través de la creación de productos. Ej.: Nueva droga para la misma enfermedad
3. Extensión de nuevas tecnologías: Sustitución tecnológica: Auto eléctrico vs auto combustible

Segmentación de mercado y posicionamiento del producto:

Proceso de segmentación del mercado:
1- Identificación de los criterios o variables de segmentación
2-segmentación del mercado
3-Descripción o desarrollo de los perfiles de los segmentos
Selección del mercado objetivo:
4- Valoración del atractivo de cada segmento
5-Selección del público objetivo
6- Elección de una estrategia de cobertura para el segmento.
Posicionamiento del producto:
7- identificación de los conceptos de posicionamiento para cada segmento.
8- Selección, desarrollo y comunicación del concepto de posicionamiento escogido.

STDP: El marketing se reduce a dos preguntas:

1- A cuáles clientes serviremos?
2- ¿Cómo los serviremos mejor?
Elegir a los clientes que se atenderán:
- Segmentación: dividir todo el mercado en grupos más pequeños.
- Mercado meta: elegir el segmento o los segmentos a los que se desea ingresar
Elegir una propuesta de valor:
- Diferenciación: diferenciar la oferta de mercado con el fin de crear mayor valor para el cliente
- Posicionamiento: colocar la oferta de mercado en la mente de los clientes meta.
Estas dos variables son para crear valor a los clientes meta.

Segmentación de mercado
➔ Proceso de identificación de los consumidores con necesidades homogéneas. Dar a cada grupo una oferta comercial
diferenciada,
➔ Orientar a sus necesidades y preferencias. (ej en autos quizas alguno le da importancia a la estética otro a la seguridad).

Aparenta ser una actividad ‘controlable’.

➔ No es una partición. Es una agrupación ➔ Debemos reconocer e interpretar c/u de esos
➔ En verdad, el Mercado ¨ya estᨠsegmentado. segmentos.
➔ Encontrar ‘factores de relación’.
Se dice que no es una partición, que el mercado ya está formado y nosotros tenemos que descubrir los distintos segmentos.
Segmentación:
Ideal: Ofrecer un producto adaptado a cada consumidor
– Mkt 1 a 1
– La mayoría no aceptará.
– El Precio no compensará el Valor añadido.

Varios niveles:
– De Hiper-segmentación: Barcos y aviones a medida
– a Mkt de Masas: A todos los segmentos igual.
Niveles de segmentación y modelos básicos de
preferencias del mercado:

Preferencias dispersas es lo más personalizado.

La segmentación puede ser una estrategia rentable:

➔ Identifica las mejores oportunidades de mercado
➔ En productos – mercados maduros: poder identificar
segmentos en crecimiento.
➔ Diferenciar la actividad comercial por segmentos
– Programa de marketing para cada segmento

Criterios de segmentación
No hay un criterio óptimo. Se suelen clasificar los
criterios en 3 grandes grupos:
1. Características: ¿Quién es? ¿Cómo es ese
consumidor? Demográficas; NSE, Ingresos.
(Variables duras) Estilos de vida: A.I.O. Personalidad:
Dominante, sumiso, ambicioso, compulsivo.
2. Comportamiento: ¿Qué hace? ¿Comportamiento
de compra? Ej.: Marcas, Momentos, frecuencias. Que
marca compro, si soy comprador frecuente o no.
3. Beneficio: ¿Qué quiere? ¿Qué beneficio busca en
el producto? Las razones por las cuales el cliente es
atraído. La importancia relativa otorgada a los
atributos. Ej se quiere un shampoo y mi pelo es o graso
o con canas u opaco entonces busco un shampoo que
me de eso que necesito.

Selección del mercado objetivo (en la segunda etapa me fijo a que target voy a servir, cual me conviene, en la primera lo que
hicimos fue segmentar identificar los distintos grupos que hay ahora elijo a cual voy a atender)

Selección del mercado objetivo

Evaluar los segmentos
➔ Determinar grado de atractivo
➔ Selección del mercado objetivo
– De entre todos los segmentos
– Compatible con los recursos y capacidades de la empresa

Evaluar los segmentos: Su atractivo.

• Potencial de ventas: Número y frecuencia de compra.
• Crecimiento: Es preferible a un mercado estancado.
• Identificación y accesibilidad: Características de clientes. Para elegir medios y canales.
• Respuesta diferenciada a acciones de Mkt: Los segmentos deben ser sensibles a las acciones de mkt
• Recursos y Capacidades de la Empresa: Un segmento atractivo -> No lo es si no hay recursos para atenderlo

Estrategia de cobertura de los segmentos: Evaluados los segmentos. Hay que elegir cual o cuales
servir:
• Hay 4 criterios: Elegir cual o cuales servir:
1. Estrategia de Concentración: Un segmento con un producto. Ej. vendo solo motos de mediana calidad. Pymes, mayor riesgo.
2. Estrategia de Expansión a varios segmentos (especialista en productos). Se especializa en 1 producto y atiende con él a varios
segmentos. Ej. osde, soy especialista en dar servicios de salud, ese es mi producto pero yo atiendo a distintos segmentos a través
de los planes.
3. Expansión de línea de productos (especialista en clientes). Va con varios productos (en gral. de 1 misma línea) a un único
segmento (grande y rentable) Ej: ser, atiendo a un segmento que en este caso buscan artículos sanos con una gran variedad de
productos.
4. Estrategia de diferenciación Diferencia la oferta de productos para varios segmentos
• Riesgo: Dispersión de esfuerzo. Cómo ofrezco muchos productos de distintas categorías, reducir mi riesgo.
MODELOS DE SELECCIÓN DEL MERCADO
OBJETIVO:

Mkt masivo hoy en día es lo menos común.

Expansion de lineas de productos es voy agregando
para alcanzar más segmentos
El target lo podemos cuantificar por ejemplo por la
edad (cuantos), con tan nivel socioeconómico (que
porcentaje), de ahi saco el porcentaje que por ej
consumen productos saludables y sigue en cascada

Cálculo de estimación del target y demanda

Evaluación dinámica del atractivo de mercado:

Modelo del ciclo de vida del producto: Representación de la realidad, busca asemejar al producto con un ser vivo y sus etapas
biológicas. Lo vamos a relacionar con estrategias que se pueden aplicar.

➔ No se espera que el producto se mantenga permanente en el mercado. (en el tiempo)

➔ Se asemeja a los seres vivos.
➔ El CVP pasa por etapas en que el comportamiento de la demanda, la competencia y la tecnología van cambiando.
➔ El CVP se representa por la evolución de las ventas y los beneficios.
➔ Sigue 4 etapas principales:

⇐Ciclo de vida del producto

Antes de la etapa de introducción puede

existir una etapa previa que es la desarrollo
del producto.

Las dos curvas que se ilustran son las de

ventas y las de rentabilidad,

Introducción: - INCOGNITA
Pocos consumidores conocen la existencia del nuevo producto. Pocas ventas y evolución lenta, por 3 razones:
1) Problemas de puesta a punto de la tecnología
2) Resistencia de los distribuidores (a tomar el producto)
3) Lento cambio de hábitos de los consumidores (tarda que la gente adopte la nueva tecnología)
Estrategias genéricas:
Producto >Ofrecer producto básico (no tiene muchos añadidos. o
Precio > Costo más margen (es la estrategia de precios de introducción, descreme o penetración)
Distribución > Selectiva (porque cuesta que el distribuidor y canal me acepte el producto)
Publicidad > Crear conciencia (generar conocimiento para que conozcan /el producto nuevo)
Promoción > Intensa para generar prueba (tratar de aumentar las ventas, crecer)

Crecimiento: - ESTRELLA
Reconocimiento y aceptación de los clientes.
– Buen aumento de las ventas, por 4 causas:
• Conocimiento del producto
• Se maneja la tecnología
• Aceptación por los canales (porque ven que la gente ya lo compra al producto)
• Baja de precio (precio de penetración, para captar volumen) (precio de penetración para aumentar volumen)
• Empezamos a tener utilidades
Estrategias genéricas:
Producto > Extensiones / garantías (ya hay surtidos y servicios del producto)
Precio > Penetracion (tenemos precios más agresivos para captar mercado)
Distribución >Intensiva (está el producto en la mayoría de los puntos de venta)
Publicidad > Crear conciencia e interés (interés de usar)
Promoción > Reducir aprovechando demanda

Madurez: - VACA LECHERA

Se desaceleran las ventas, sube la competencia. Se mantienen las ventas (se maximizan, llegan a su tope para después caer). Etapa
máxima de utilidades.
– Las causas:
1) Altas tasas de ocupación y penetración
2) Intensa cobertura del mercado (todo el mercado adoptó la tecnología y por ende también mi competencia aumenta)
3) La estabilidad tecnológica. Pocos cambios en el producto.
Estrategias genéricas:
Producto > Diversificar marca y modelos (ej: hoy hay modelos de celulares de todo tipo)
Precio > Igual o mejor que competencia
Distribución > Más intensiva
Publicidad > Destacar diferencias y beneficios (en qué me diferencio con la competencia)
Promoción > Aumentar para fomentar línea

Declive: - PERRO
La mayor parte del mercado ha comprado el producto. (hasta muchos por obligación ej la abuela con el celu). Pendiente negativa.
– Las empresas planean su sustitución por otros que dan más y mejores ventajas al cliente.
– Modificación de hábitos de los consumidores.
Estrategias genéricas:
Producto > Discontinuar los débiles (cuando deja de dar ganancias)
Precio > Recortar precios (precios muchos más bajos)
Distribución > Selectiva (Se vuelve a esto porque los canales no lo aceptan)
Publicidad > Sólo la necesaria
Promoción > Mínima

Ciclo de vida del producto> limitaciones del modelo:

1-Es una tautología: repetitiva y redundante: no permite predecir nada y se apoya en elementos indirectos y a posteriori.Que
supone que siempre van a suceder las mismas 4 etapas.
2-Relativas a la unidad de análisis: las categorías de productos tienen curvas de ventas más prolongadas. Las marcas tienen CVP
más volátiles. Es mejor tratar el CVP de una forma tecnológica. Es más adecuado hablar de tecnologías que de categorías o
marcas
3-Empíricas de validación: las formas que adquiere son diferentes. Ver gráfico siguiente. Forzamos un formato que quizás no es
así, ejemplo los distintos tipos de curva de abajo:

Lo ideal en el ciclo de vida es que la etapa de madurez sea lo más larga posible.
Ej trabajo en grupo, en qué etapa del ciclo de vida se encuentra:
Agua saborizada: declive
Tattoo: madurez
Piercing: declive
Streaming: crecimiento (hay gente de clase más baja que aun no lo incorporó)

Recomendaciones para el director

Producto:
Introducción: estimular la demanda. Eliminar diferencias del producto
Crecimiento: objetivo es ganar participación. Variación y mejoras sobre el producto para ganar mkt share.
Madurez: modificar producto para lograr diferenciación. Énfasis en el servicio.
Declive: simplificación de la línea. Búsqueda de nuevos usos. Modificación para revivir el producto.

Precio:
Introducción: Descremacion o penetración
Crecimiento: reducción de precio
Madurez: competencia por precio
Declive: mantener o reducir. Criterio del profe: lo dejo en cartera si se mantiene solo.
Distribución
Introducción: Aumentar números de distribuidores
Crecimiento: Expansión de la distribución
Madurez: se basa en lo masivo. Relación estrecha con distribuidores
Declive: relación con los distribuidores

Comunicacion
Introducción: Crear conocimiento. Estimular comunicación interpersonal (boca en boca)
Crecimiento: publicidad para crear imagen de marca
Madurez: mantener la imagen. Promoción de ventas
Declive: Fuerte reducción.

Fuerzas determinantes del CVP

Numerosas y variadas fuerzas influyen en la secuencia y duración.
1. La inestabilidad de la demanda:
– Cambios continuos en hábitos de consumo.
– Causado por la permanente entrada y salida de consumidores. (determina que el mercado se ponga más o menos competitivo,
que haya más demanda, ej gente vegetariana)
2. La inestabilidad de la oferta:
– Cambio en el número de empresas, sus estrategias. Determinan la rivalidad.
3. Los cambios tecnológicos: resultan una ventaja en costos
4. Las tendencias del entorno:
– Demográfico, económico, legales, etc. Ej: e commerce, tiendas express.

Las fases del ciclo de vida del producto se pueden relacionar a la adopción de las tecnologías:

Proceso de difusión de innovación

★ Innovación: Aplicación de progreso de un descubrimiento, de una invención o de un concepto. Muchas veces se inventa
algo, y hay que ver si pega en el mercado.
★ Proceso de adopción: Conjunto de etapas desde que un individuo percibe por primera vez una innovación hasta que la
adopta. Como va aceptando el individuo o nuevo.
★ El Proceso de Difusión: Expansión de una innovación hasta su aceptación masiva por el mercado.

Fases del proceso de adopción

Modelo de Rogers: Ante la introducción de una innovación. (habla sobre la adopción)
•Innovadores: Amantes del cambio, Buena actitud al riesgo y cambio. Aceptan nuevas ideas. Son pocos, pero muy importantes
porque están dispuestos a pagar altos precios.
•Adoptadores Iniciales: Líderes de opinión. (aprox 12% del volumen del mercado) Tienen gran credibilidad (diferencia con
innovadores). Capacidad para influir. Así logran que
otros (el resto de las mayorías) los sigan y adopten las nuevas tecnologías.
•Mayoría Temprana: Acepta antes que la media. Divulga.
•Mayoría Tardía: Son escépticos. Adopta cuando otros lo hicieron.
•Rezagados: Adoptan cuando ya es una tradición
Proceso de adopción: (campana de gauss)

Importancia del modelo de adopción:

Progreso del producto:

Teoría de la innovación:

1.

Estado Incoordinado (proceso flexible):

• Período de gran innovación
• Las características deseadas no son conocidas por el cliente
• Bajo número de unidades
• Producción no estandarizada (todavía no se tienen procesos completamente sólidos)
• Experimentación continua, se va probando y se van lanzando
• Algunos productos fracasan al 1er lanzamiento
• Novedosa tecnología, no aceptada (porque está en testeo por la gente que aun no lo acepta de todo)

2. Estado segmental (proceso dominante)

• Se consolida un nuevo diseño. De conceptos probados (ej crocs era fea pero la gente lo empezó a adoptar por comodidad)
• Mas estandarización • Diseño dominante • No precisa grandes cambios en el tiempo
• Se hacen productos concretos para segmentos concretos
• Se logran cambios en el producto.

3. Estado sistémico (proceso específico)

• Racionalización de la producción
• Equipos de producción especializados
• Se reduce la innovación
• Se compite por: garantías, costos bajos
• La evolución tecnológica alcanzó su límite.
Ya no hay tanta innovación sino servicios agregados, se sabe como es lo básico del producto que tiene que tener. Ej notebooks

UNIDAD 3
NOCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Ventaja competitiva: Atributos de un producto o marca que otorgan alguna superioridad sobre sus competidores directos.
Estas características pueden ser de diferente tipo:
a) el producto en sí mismo (el servicio base),
b) los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio base
c) los modos de producción, de distribución o de venta, propios del producto o de la empresa.

Ventaja competitiva de diferenciación (o externa):

★ Da poder para pedir un precio premium (por encima de la competencia)
★ Por imagen de marca o acciones de marketing
Ventaja de costo (o interna)
★ Por manejar un costo unitario más bajo
★ Resultado de una mejor productividad

Otra forma de clasificar la ventaja competitiva: (ej mc donalds)

1. ventaja competitiva operativa
● Desempeñar actividades similares de una mejor manera
que los rivales.
● Mejor calidad o la misma calidad a un precio menor.
● Ser mejor al ofrecer menor costo y mayor calidad al
mismo tiempo.
2. ventaja competitiva estratégica. (ej starbucks)
Tiene que ver con ser diferente.
● Dar un producto diferente a los rivales
● Desempeñar actividades similares, pero de una forma distinta
Superioridad competitiva

Satisfacción relativa: si me prefieren a mi antes que al otro porque,

ayuda mucho la investigación de mercado.

Compromiso: ej fumadores con alguna marca la prefieren aunque otros

hagan descuentos, etc.

Competencia desde el consumidor

El Producto es la 1ra. Variable de Marketing
Piedra angular de la estrategia.
4 Conceptos:
• 1. Producto centrado en si mismo: Conjunto de atributos (o
características) tangibles unidas, fácilmente identificable. Ej: Un TV Philips es igual a un TV Samsung

• 2. Producto – Marca: Reconoce como diferentes a 2 productos con identidades físicas comunes. Ej: Coca Cola – Pepsi

• 3. Producto centrado en las necesidades del consumidor (Producto – Servicio): – Énfasis en los servicios añadidos (ej. delivery
de pizza) – Más que atributos físicos – Satisfacción de necesidades y deseos.

• 4. El Producto – Consumidor (se ve el valor percibido del consumidor ej. apple): – Valoración subjetiva del cliente.
(diferenciación por valor) – Desde su “percepción” – Se produce en “su mente”.

NIVELES DE COMPETENCIA

Niveles de competencia e implicaciones para la gestión

Nivel de competencia tarea de la dirección

forma de producto convencer al segmento de mercado de que la marca propia es mejor que cualquier otra de las
que constituyen la misma forma de producto (coca)
 categoría de producto persuadir a los consumidores de que la forma de producto elegida por la empresa es la mejor en
sus categoría (todas las gaseosas)

genérica convencer al mercado de que la categoría de producto que fabrica la empresa es la más deseable
para satisfacer la necesidad genérica. (todas las bebidas)

presupuesto informar a los consumidores de que invertir en ese producto genérico es el modo más
satisfactorio de gastar el presupuesto disponible (ej aerolíneas compite con fly bondi y buses) el
presupuesto delimita a que puedo acceder)

NIVELES EN LA DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA

NIVELES DE PRODUCTO
Producto centrado en necesidades del consumidor
El Consumidor compra no un bien físico, sino el servicio capaz de producir satisfacción
La Clave competitiva está en los servicios que lo acompañan y los servicios en su soporte físico.
➔ Beneficio básico: – es la ventaja esencial
➔ Producto genérico: - cumple con los requisitos necesarios para satisfacer la necesidad
➔ Producto Esperado: – Conjunto de atributos que el cliente
espera
➔ Producto Aumentado: – Supera las expectativas mínimas
(esperadas)
➔ Producto Potencial: – Podría incorporar en el futuro. Aún
no ofrecido

5 FUERZAS COMPETITIVAS (RIVALIDAD EXTENDIDA -

AMPLIADA) ver foto de la derecha

⇐LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

La cruz de porter ayuda a entender la industria en la que estamos, más que nada del lado de la oferta.

★ Amenaza de nuevos competidores

Empresas que pueden superar las barreras de entrada (siempre para entrar a un negocio/industria hay barreras).
Empresas que la entrada representaría una clara sinergia.
Clientes o proveedores que se integren hacia el origen o hacia el consumidor.

Barreras de entrada:
➢ Economías de escala: muchas veces tenes que tener mucho volumen para bajar los costos fijos para llegar a competir por
precio
➢ Requisitos de capital : necesitas una masa de capital muy importante para meterte en ese negocio
➢ Protecciones legales: patentes o requisitos que tenes que cumplir
➢ Acceso a canales de distribución
➢ Imagen de marca
➢ Efecto experiencia

★ Amenaza de productos sustitutos

- Pueden desempeñar una misma función, pero con tecnologías diferentes.
- Son una amenaza permanente.
- Imponen un techo de precio., Ej: si vendo alfajores a $50 y otro vende galletitas más baratas, me repercute en mi precio
y en la demanda porque me deja de comprar a mi.

★ Poder de negociación de los clientes

Poder ante: Precio, Financiación, Servicios, etc.

Depende de:
• Concentración de clientes y alto grado de compra.(Ej.: Distribuidores y centros de compra). Tiene poder de compra y puede irse
con la competencia
• El producto es significativo en sus costos :
• Productos estándar e indiferenciados: si es muy sustituible o no
• Bajo costo por cambiar de conversión: por ejemplo cambiar de aerolínea cuando tienes millas, o las carencias de las prepagas.

★ Poder de negociación de los proveedores

Ejerce el poder con el precio, la calidad, limitando cantidad de entrega.
Se eleva el poder en:
➔ Monopolio: porque es el único que hay
➔ Dominio por pocas empresas
➔ Difícil de sustituir
➔ Producto diferenciado: cautividad
➔ Amenaza de integración hacia adelante

Integración hacia adelante. Cuando el proveedor se pone a fabricar.

★ Rivalidad entre competidores

- Número de competidores igualmente equilibrados
- Crecimiento relativo de la industria
- Costo fijo o de almacenamiento
- Características del producto
- Aumentos de capacidad
- Diversidad de competidores
- Intereses estratégicos
En la medida que el mercado está creciendo o la barrera de entrada baja la rivalidad es más baja.

Identificación de competidores (no tiene nombre esta matriz)

Ej: compañías de comunicaciones móviles

- Competidores directos: samsung y

apple
- Competidores Sustitutos:
microsoft, google sustituto de
samsung porque sumamos otra
tecnología (compu en vez de
celular).
- Competidores potenciales: alguien
que maneja la misma tecnología pero
aún no compite con nosotros,
ejemplo philips o hp.
- Competidores durmientes: baja
amenaza. otra tecnología

Rivalidad entre competidores:

Número de compradores igualmente equilibrados Aumentos de capacidad
Crecimiento relativo de la industria Diversidad de competidores
Costo fijo o de almacenamiento Intereses estratégicos.
características del producto

PORTER CUANTIFICADO
El análisis cualitativo de las fuerzas de Porter se hace a través de la calificación y ponderación de los aspectos de cada una de
ellas.
Los aspectos/variables que se miden de cada aspecto de Porter pueden variar dependiendo lo que requiera analizar la empresa.

Mido por ejemplo cómo sería que entre un nuevo competidor con economía de escala, a mi me afecta mucho entonces le pongo
un puntaje de -4. (amenaza para mi, o para la industria ya que estoy ahí). El valor es subjetivo pero justificable.
primero hago todo el puntaje. Desp digo bueno esto esto es el 100%, es decir 1. entonces yo decido que ponderación tiene el
puntaje del total y que al final llegue a 1oo. El valor ponderado multiplicó puntaje por ponderación (-4 x 0,2=-0,8) y sumó en
vertical.El que mayor ponderación tenga será el punto débil en este caso, aspecto donde se debe focalizar para poder mejorar.
El 0,9 representa que los sustitutos tienen una amenaza a favor o neutra.

Se unifica la calificación para sector (micro entorno), ponderando las 5 fuerzas, según el impacto de cada una de ellas en el
proyecto en análisis:

El sector industrial puede ser calificado como neutro (0.23)

Esta cuantificación va a ser usada como parte de un análisis global de la posición competitiva del negocio.

VENTAJA COMPETITIVA SEGÚN EL TIPO DE MERCADO

1. COMPETENCIA PERFECTA (es un ideal)
✓ Características claves:
Número elevado de vendedores y compradores.
Productos indiferenciados y perfectamente sustituibles.
Ningún jugador tiene poder en el mercado
✓ Acciones de corto plazo:
Vigilar los niveles de producción de los competidores actuales y de los entrantes para poder anticipar la evolución de los precios
Modificar el abastecimiento del mercado
Modificar la capacidad de producción (en más o en menos)
✓ En el largo plazo:
Diferenciar los productos para lograr cierta lealtad (diferenciación: genera predisposición positiva por parte de los clientes)
Ej: mercado de los café, si logró diferenciarse del gusto del café colombiano voy a ganar.
✓ Varios exportadores de productos alimenticios siguen esta estrategia para mantener el precio de sus productos y su nivel de
demanda

2. OLIGOPOLIO
✓ El número de competidores es bajo, o con unas pocas empresas dominantes. En el oligopolio prevalecen productos en
mercados maduros.
✓ Las acciones de competidor son advertidas por los demás, quienes están inclinados a reaccionar. La acción estratégica depende
de que los competidores reaccionen o no.
✓ El producto es considerado commodity y las acciones son por precio o servicios ofrecidos.Puede originarse guerra de precios.
Compiten por precios o servicio adicional. Esta es la mayor amenaza.
✓ Un factor clave de éxito consiste en frustrar las acciones del competidor:

Se adopta el marketing de guerra, analogía con la estrategia militar.

1. Comportamiento independiente: Suele darse en una empresa dominante
2. Comportamiento cooperativo: entre todos los integrantes. (sería lo más coherente)
3. Comportamiento adaptativo: Reactivo de los demás.
4. Comportamiento de líder: anticipar las reacciones de los competidores y armar su estrategia.
5. Comportamiento agresivo o guerrero: también consiste en anticipar, pero, busca adoptar la estrategia más desfavorable para
el adversario.

3. COMPETENCIA MONOPOLÍSTICA (o imperfecta) El más común de los mercados.

✓ Hay muchos competidores cuyos poderes de mercado están equitativamente distribuidos.
✓ Los productos se diferencian desde el cliente por capacidades distintivas significativas
✓ Se basa en una estrategia de Diferenciación diseñada para generar una Ventaja Competitiva Externa.
✓ Para que sea exitosa debe ofrecer algo único, original y ser sostenible (no poder imitarse de inmediato)
✓ El precio premium debe exceder el costo suplementario de producción y mantenimiento del elemento de diferenciación
4. MONOPOLIO Se da el problema de la ley antimonopolio si es constante.
✓ Hay un solo productor que domina el mercado y su producto no tiene ningún competidor directo por un tiempo
✓ Puede darse en la etapa introductoria del Ciclo de Vida del Producto de industrias con innovaciones de alta tecnología
✓ Al comienzo la empresa innovadora tiene un poder de mercado sustancial y la posibilidad de crecimiento atrae a los nuevos
competidores. La idea es tratar de que esto sea durable para yo poder ser el lider, tambien puedo poner barreras para que esto dure
más.
✓ La clave será determinar la Duración Previsible del Monopolio y esto dependerá del poder de innovación y de la existencia de
Barreras de Ingreso

LEY DE LA EXPERIENCIA
La ley de la experiencia estipula que: El costo unitario (de valor añadido) de un producto estándar, medido en unidades
monetarias constantes (sin el efecto de la inflación), disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción
acumulada se duplica. A medida que aumentó la producción, va a bajar el costo unitario.
Se pueden dar dos tipos de estrategias: la primera muy agresiva y la segunda mas logica
Izquierda: Empiezo vendiendo por debajo del costo esperando cumplir en un futuro la ley de experiencia y que por ende los
costos van a bajar. Asi estoy generando barrera de entrada.Es más agresiva.
Derecha: A medida que voy produciendo más la experiencia produce que el costo unitario se vaya achicando. Es menos
arriesgada pero depende de la aversión al riesgo que esté dispuesta a superar la empresa.

Experiencia: Toma unidades producidas y no de años de producción.

- La experiencia crece incluso si la producción declina.
- La ley de la experiencia es una ley estadística. Se verifica en algunas situaciones, pero no siempre.
- Los costos deben medirse en unidades monetarias constantes. La inflación puede esconder el efecto experiencia.
- El efecto experiencia siempre es más fuerte durante las etapas de lanzamiento y de crecimiento del producto. La
especialización promueve este efecto.
- Se aplica sólo a los costos de valor añadido. Costos que la firma tiene control: de transformación, ensamblaje,
distribución y servicio.

Causas
6 factores de experiencia que contribuyen a bajar los costos unitarios. Abell y Hammond (1979)
1. Eficiencia del trabajo manual: Los trabajadores que repiten una tarea se vuelven más diestros y aumentan su eficiencia.
Que tengan mejores capacitaciones.
2. Especialización del trabajo y mejoras en los métodos: la especialización aumenta la destreza del trabajador en una
tarea dada. Cada uno sabe lo que mejor sabe hacer, lo cual va a aumentar la productividad.
3. Nuevos procesos de producción: las innovaciones y mejoras de los procesos son una importante fuente de reducción de
costos (robótica - Ej, industria automotriz)
4. Mejora del equipo de producción.
5. Cambios en los recursos utilizados: Incorporar recursos diferentes o menos costosos. Ejemplo: trabajadores más
diestros, eficiencia en accidentes, en tiempos muertos, en cortes por falta de materia prima, etc.
6. Rediseño del producto: Usar materiales y recursos menos costosos. (autos)

Límites
La ley de experiencia resulta poco aplicable, cuando:
• El potencial de experiencia es bajo. Hay mercados donde la experiencia no vale debido a que hay alto nivel de innovación (Ej
auto porsche)
• La tecnología cambia rápidamente
• El mercado no es sensible al precio (productos más de lujo que no tenes tanta economía de escala)
• Hay gran potencial de diferenciación de productos.

Diferenciación y posicionamiento:
Cada empresa debe diferenciar su oferta creando un conjunto único de beneficios que atraiga a un grupo sustancial dentro del
segmento .
El posicionamiento de una marca debe atender las necesidades y preferencias de mercados meta bien definidos
La diferenciación debe ser:
● Única
● Importante para el cliente: tiene que ser valorado con el cliente
● Sostenible: durable en el tiempo, que perdure.
● Comunicable (tiene que ver con branding)
● Alcanzable para la empresa

Dos políticas opuestas:

Hipersegmentación:
★ Desarrollar producto a medida de las necesidades individuales (costos elevados)
★ Ofrecer muchas opciones y variedad de funciones secundarias
★ A un alto costo
Contrasegmentación:
★ Ofrecer un producto básico/standard
★ Sin adornos ni extras con pocas opciones
★ A un costo mucho más bajo

La orientación al mercado y la orientada a la oferta:

La lógica orientada al mercado:
★ Una máxima adaptación a la variedad de necesidades de los consumidores
★ Desarrolla productos personalizados, según las preferencias individuales del cliente.
La lógica de la oferta o fabricación:
★ Trata de mejorar la productividad tanto como sea posible
★ Con la máxima estandarización del producto

POSICIONAMIENTO
Definición: Es la decisión de la empresa de elegir el o los beneficios que la marca debe presentar para ganar un lugar distintivo en
el mercado. (Según Lambin) Lo peor que nos puede pasar es que la gente nos ubique como “nada”.
Es uno de los pasos más críticos en la implementación del marketing estratégico.
Las cosas se hacen 2 veces: Mente-realidad.
➔ Estrategia => visión (de futuro)
➔ Implementación => (acción (presente)
Se debe decidir cómo diferenciar su marca de las de la competencia

Posicionamiento y marca:
- El producto (marca) no es solo el armado de atributos.
- El conjunto percibido de cada marca es la interpretación que de los atributos realiza el cliente.
- Cada marca es un conjunto percibido. Si no logras percibirlo/valorarlo, no sirvió. Simbólico. La oferta construye
símbolos. La marca es mucho más que el producto.
- Un producto puede ser diferenciado sólo si significa algo diferente para el cliente que el resto.
- Cada marca es contrastada por el consumidor con su expectativa: o estructura ideal de atributos.

Significado:
- La oferta construye símbolos que la demanda interpreta.
- Los productos valen en relación con las expectativas del consumidor y con los que compiten con él. Ej: cuando voy al
cine tengo una expectativa de la película
- En el mercado los oferentes y demandantes hablan a través de productos (marcas). Ej: qué significa para vos el Sheraton,
el Hyatt, etc.
- La oferta construye símbolos que la demanda interpreta
- Un producto puede ser diferenciado sólo si significa algo diferente para el cliente que el resto.
Del significado sale la idea de valor y de ventaja competitiva.
La competencia existe entre estructuras de significado de atributos diferenciados.
La competencia entre marcas solo tiene lugar en la mente del consumidor.
3 productos dentro del producto:
Funcional, imaginario y económico.
poner cuadrito: Pi marca, pe precio, pf atributos, beneficio.

Estrategia competitiva (Levy)

- La estrategia competitiva no es la guerra entre bienes. Es la guerra entre las interpretaciones que los clientes tienen de los
bienes.
- La batalla es simbólica y subjetiva, no en la realidad tangible. El problema estratégico es entre interpretaciones. Los
bienes son signos. Para usar el signo, trabajas con marcas (logo, isologo).
- Siempre se busca comprender de qué manera el usuario interpreta lo que le ofrecemos (esto se puede lograr a través de
focus groups)
Proceso decisorio del consumidor:
- Las estrategias se decodifican como conjuntos percibidos
- El cliente compara cada marca:
Conjuntos percibidos contra el conjunto esperado y la competencia.
comprador = COMPARADOR

Se puede resumir en 4 preguntas clave:

¿Una marca para qué? Se refiere a la promesa de la marca y el beneficio al cliente. Cuando comunicamos algo estamos
haciendo una promesa de marca (es el beneficio que la marca le va a generar al usuario). La marca brinda seguridad al cliente ya
que permite identificar y diferenciar.
¿Una marca para quién? Se refiere al segmento objetivo. Interviene la personalidad de marca.
¿Una marca para cuándo? Se refiere a la situación de uso o consumo.
¿Una marca contra quién? Se refiere al competidor directo.

Posicionamiento estratégico
Buscar posicionarse en el target, frente a los competidores: Identificación y diferenciación.
★ Por características físicas
Posicionamiento objetivo: No es útil, salvo que las características coincidan con la percepción de los consumidores. (más por la
diferenciación)
★ Por la percepción de los consumidores
Posicionamiento subjetivo.

El posicionamiento se da dependiendo de los consumidores a los

que busco apuntar y a los competidores que ya están posicionados
en el mercado.

Posicionamiento centrado en el Consumidor: Parte de estudiar las

Actitudes del Consumidor hacia los productos que compiten,para
dotar al producto de esos atributos
Ries&True=USP (PUV)
No se puede hacer un producto para todo, el ejemplo que da el
profe es la navaja suiza
. Se trabaja en la mente del consumidor. Intentamos diferenciar con atributos para que la gente nos posicione por encima de la
competencia. Posicionamiento único de venta, no puedo dar distintas imágenes.

Posicionamiento centrado en la Competencia: Consiste en poner énfasis

sobre las “ventajas” respecto a la competencia directa. Diferenciar la marca.
Trabajar un mapa de posicionamiento (se tiene en cuenta el precio y el
surtido que se ofrece)
Medición del poder de mercado: Se mide la capacidad de la empresa para
imponer un precio por encima de su competidor principal.
● Elasticidad de precio: A menor es la elasticidad de la demanda,
menos sensible será la participación de mercado a un aumento en el
precio.
● Grado de apego o lealtad a la marca: La mejor prueba es saber qué
haría el cliente si no encuentra su marca en la tienda. ¿Cambiaría por otra marca? ¿Visita otra tienda?

5 indicadores de fortaleza de marca

1. Menor sensibilidad al precio: Resistencia fuerte al aumento de precio que sus competidores.
2. Precios premium aceptables: Dispuesto a pagar más por ella.
3. Tasa de exclusividad. El cliente más leal.
4. Tasa dinámica de lealtad. Compra la marca en las próximas ocasiones.
5. Mediciones actitudinales positivas. Familiaridad, estima, calidad percibida, intenciones de compra.

El proceso de posicionamiento: (mercado relevante)

1. Identificar el conjunto relevante de productos competitivos. (mercado donde quiero atacar)
 2. Identificar atributos determinantes.
3. Reunir datos sobre las percepciones de los clientes (conjunto competitivo). La idea es que el cliente perciba la
declaración de valor que yo hago.
4. Analizar las posiciones actuales
5. Determinar la combinación de atributos preferida por los clientes.
6. Considerar el ajuste de posiciones posibles (necesidades del cliente, atractivo del segmento=
7. Redactar la declaración de posicionamiento o proposición de valor.

Conjunto competitivo:
➔ Posicionamiento en función de la competencia.
➔ Productos sustitutos, que satisfacen una misma necesidad básica.
➔ Evitar riesgo de competencia imprevista.

Atributos determinantes: Características o beneficios deseables como base de posicionamiento.

Los atributos que realmente influyen en la decisión son pocos.
Mantener el esfuerzo en posicionamiento lo más sencillo posible (pocos atributos)

El consumidor valora el producto en función de sus atributos:

★ Posicionamiento ★ Presentación
★ Garantía ★ Precio
★ Servicio y puntos de venta ★ Calidad
★ Marca ★ Componentes y funciones

Atributos determinantes y percepciones de clientes

Atributos: Investigación de mercados cualitativa (grupos de enfoque, entrevista)
Percepciones y calificaciones de productos competidores.
Investigación de mercados cuantitativa (encuestas, herramientas
estadísticas y analiticas).

Análisis de posiciones actuales: Mapa perceptual o red de

posicionamiento
Representación visual de las posiciones de diversos productos o
marcas en el conjunto competitivo en función de dos atributos
determinantes.

Espacios vacíos o brechas competitivas:

Oportunidad de posicionamiento.
Posición imposible de conseguir por limitaciones técnicas.
Posición indeseable, pocos clientes para ese conjunto de atributos.

Combinación de atributos preferida por los clientes:

Encuestas:
- Combinación perfecta de atributos (punto de vista del cliente)
- Calificaciones de producto ideal (expectativas) y de productos existentes en función de varios atributos.
- Localización de puntos ideales de los encuestados en relación a las marcas existentes en el mapa.
- Aglomeración de puntos ideales para un segmento de consumidores.

Ajuste de posiciones:
Aglomeración de puntos ideales en varias ubicaciones en el mapa perceptual.
Distintos segmentos buscan diferentes combinaciones de beneficios.

Mapa perceptual con distintos segmentos basados en puntos ideales:

Análisis de preferencias de clientes de distintos segmentos.
Percepciones de las marcas existentes.
Análisis de;
Fuerza competitiva de diferentes marcas en distintos segmentos.
Intensidad de la rivalidad entre marcas en un segmento determinado.
Oportunidades para conquistar una posición diferenciada dentro de un segmento objetivo específico.

Declaración de posicionamiento:
Propuesta de valor
La posición elegida debe tener en cuenta:
★ Objetivos de mercado
★ Preferencias de un segmento de mercado particular
★ Posiciones actuales de competidores
★ Atractivo actual y futuro
★ Fortalezas y debilidades de competidores
★ Análisis de costos necesarios para adquirir y
mantener la posición.

Diferenciación y posicionamiento:
La empresa debe determinar una posición de valor, es decir:
De qué manera creará un valor diferenciado para los segmentos meta.
Y qué posiciones desea ocupar en tales segmentos.

Performance superior: “mejor en su clase”; Mercedes, Apple, Sony,

Nike, Skip. Son consideradas la mejor rendimiento dentro de su clase
Diseño y estilo superior: Porsche, Beetle, Rayban, Louis Vuitton. Se
diferencian por los atributos.
Un producto para cada propósito: Exponer variedad de productos.
Diferenciación por surtido. GM: Un auto para cada billetera y cada
propósito. Nike: Zapatillas para todo deporte y vestir. Nivea: Cremas para
la piel
Innovaciones de avanzada: Tesla, google.
Bienes y servicios de lujo: Tarjetas de crédito gold, platinum. VIP 1st
class (avión). Posicionamiento por status.
Servicios de lujo: entrega rápida, atención personalizada.
Servicio excepcional: devolución, garantías sin condiciones, club med,
nordstrom.
Mayor confiabilidad: Algunos fabricantes cobran precios premium por productos que
duran para siempre y no se rompen. Autos volvo. Otorgan seguridad
Conveniencia:Hoy el tiempo es muy valorado por el consumidor,
dispuestos a cambiar precio por conveniencia, comidas preparadas
(congeladas), delivery, cerca de casa, abierto 24 hs.
Canal de distribución: Avon, amazon.

Se mide valor con respecto al dinero. Las propuestas que valen (ganadoras) son las rosas: mas por mas, mas por lo mismo, más
por menos, lo mismo por menos o menos por
mucho menos. Siempre el usuario gana más o
pierde menos.

Medición del poder de mercado

Se mide la capacidad de la empresa para
imponer un precio por encima de su competidor
principal. Se puede cobrar más si la propuesta
de valor es superior a la del resto.
Elasticidad de precio: A menor elasticidad de la
demanda, menos sensible será la participación
de mercado a un aumento en el precio.
Grado de apego o lealtad a la marca:
La mejor prueba es saber que haría el cliente si no encuentra su marca en la tienda.
Cambiaria por otra marca?
Visita otra tienda?

5 indicadores de fortaleza de marca:

1. Menor sensibilidad al precio: Resistencia fuerte al aumento de precio que sus competidores.
2. Precios premium aceptables: Dispuesto a pagar más por ella
3. Tasa de exclusividad: El cliente más leal.
4. Tasa dinámica de lealtad: Compra la marca en las próximas ocasiones.
5. Mediciones actitudinales positivas: Familiaridad, estima, calidad percibida, intenciones de compra.

UNIDAD 4

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Analisis de macro entorno PEST: Análisis del macroentorno que influye sobre el
negocio. También se puede cuantificar.
Se analizan distintas variables agrupadas en el entorno:
★ – Político/legal,
★ – Económico,
★ – Social/cultural y
★ – Tecnológico.

Entorno de MKT: Fuerzas externas al mkt que lo afectan en la dirección del

marketing para mantener relaciones exitosas con el target (clientes)
Microentorno: fuerzas cercanas a la empresa que afectan la capacidad de
dirección para servir a sus clientes. Los participantes son la empresa,
proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores, grupos de
interés.

Macroentorno: Fuerzas de la sociedad que influyen en el micro entorno. Se

conforma por fuerzas demográficas (composición de la sociedad, entorno,
tienen que ver con cómo se compone la población dentro de esa comunidad,
ubicación, sexo, raza, educación, ocupación. Ej. la estructura familiar como la
familia tipo o ensamblada o dinks -parejas sin hijos- o los solos, panks),
económicas (pbi de país a país, inflación, tipo de cambio), culturales (respetar y entender las otras culturas, creencias, valores,
religiones ), naturales (contaminación, escasez de materias primas, movimiento verde y RSE), tecnológicas (está determinando
nuestro destino ej en la medicina, internet, comunicación, gps, transporte. Invertir en I & D) y políticas (leyes, gobiernos y
grupos de presión que influyen en la sociedad. Incluye legislación, ética en los negocios y protección a la competencia,
consumidor y sociedad).

Baby Boomers: 46-64. Consumistas, disfrutan la vida

Generación X: Buscan satisfacción laboral. Interés por el ambiente.
RSE.
Generación Y: Facilidad de palabra. Tecnos.

Marketing y el entorno:
3 clases de empresas
1. Las que hacen que las cosas sucedan, innovadoras. Ej: google.
Son pioneros. Proactivas: Intentan influir en las leyes, actúan
frente a los medios, intenta modelar la opinión pública.
2. Las que observan cómo las cosas suceden. Posición reactiva.
3. Las que preguntan ¿Qué está sucediendo? Sobreviviendo

Metodología de trabajo: El análisis cualitativo del entorno se cuantifica y ponderan los factores más importantes. Misma
metodología de evaluación que el microentorno.
PESTEL CUANTIFICADO
Puntaje: me tengo que parar en la empresa que estoy, si es bueno o no para mi.
Ponderación: Qué peso tiene cada variable dentro del criterio en general. Siempre tiene que llegar a 1. Subjetivo. Que tanto peso
tiene este criterio en la empresa.
Valor ponderado: puntaje x ponderación
Se obtiene una única calificación para el macro entorno, ponderando los cuatro componentes del PEST, según el impacto de cada
uno.

- En el ejemplo el resultado final del análisis se califica neutro (0.64).

- Este resultado se complementa con el de Microentorno, el FODA, BCG, etc.
- Y se construye la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) del negocio.

Modelo de análisis de cartera

Los diferentes productos y su interrelación, obliga a la dirección conjunta
A una asignación óptima de recursos.
Los productos están interrelacionados en lo productivo, financiero, comercial y
directivo
La Dirección asigna recursos:
– Entre distintas UEN => Diversificación
– Incorporar nuevas UEN => Inversión
– Eliminar UEN => Desinversión
– Implica: Mantener, Crecer, Extraer.

Propuesta de la BCG
La dominancia, se representa en el eje horizontal
Eje Vertical: Limita la tasa de crecimiento.
– Estrella: Requieren mantener mkt share en un mercado que crece. Equilibrio de fondos. Tienen ingresos pero no pueden
prestar porque tienen que mantenerse.
– Vacas Lecheras: Son proveedoras de fondos.
– Interrogantes: Necesitan fondos para ganar participación en un mercado que crece
– Perros: No generan los fondos para sustentarse. En general conviene desinvertir. Lo dejo quedarse si se puede mantener solo,
porque si tengo que invertir plata que se vaya.

Se basa en el efecto de la “curva de experiencia” y en el

modelo de “ciclo de vida”.
★ Experiencia: A Mayor Dominancia => Menor
costo.
Más Mkt share: Se logra en la etapa de
crecimiento.
★ Ciclo de Vida: Es más fácil y económico
aumentar la participación en un mercado en
crecimiento. Y más difícil y costoso en un
mercado maduro.

Los flujos de caja están en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado.

Se relacionan, de esta forma, variables de mercado con variables financieras.

La dominancia (relativa) se representa en el eje horizontal.

Eje vertical: limita la tasa de crecimiento

Estrategias diferenciadas
➔ Estrella: Requiere mantener marketing share en un mercado que crece. Proteger mkt share. Reinvertir los beneficios.
➔ Vaca lechera: Mantener su dominio del mercado. Soporte de I+D para interrogantes o nuevos productos. Son
proveedoras de fondos, les quito la lecha para dárselo a otros.
➔ Interrogante: Fuerte inversión para ampliar el mkt share y moverlo al cuadrante de izquierdo. Si es imposible, plantearse
el abandono. Necesitan fondos para ganar participación en un mercado que crece
➔ Perros: No generan los fondos para sustentarse,. En general conviene desinvertir. Las mejores estrategias para estos
negocios son:
a) Centrarse en un segmento que pueda ser dominado y protegido.
b) Minimizar costes y maximizar los flujos de caja.
c) Desinvertir mediante la venta de algunos de sus productos.
d) Eliminar el negocio.
El tamaño del circulito es la importancia de la participación en mi empresa.

Análisis dinámico

Trayectoria no buena: interrogante que no llega a ser

estrella y se va a perro, porque el mercado cae y no logre
tener una participación importante. Otra es que un
producto sea estrella, el mercado siga creciendo y el
competidor me gana.
Cartera equilibrada

Tengo capacidad de financiar a todos los interrogantes. Tengo quien genera fondos y quién los necesita. Tengo un buen futuro.

Cartera inflada

Tengo un buen presente pero un mal futuro. Un solo producto

que genera ahora, 3 vacas lecheras, no tengo nada nuevo.
Muy desequilibrado.
 Cartera anémica

En el horno, no tengo nada que lidere o que tenga una

participación importante con respecto a la competencia.
Estrategia mal posicionada.

Relación matriz BCG con el ciclo de vida del producto

Críticas a la matriz BCG

1. La relación entre la participación relativa y el flujo de fondos: puede no darse o ser débil.
2. La relación entre el crecimiento de mercado y el flujo de fondos: puede no darse o ser débil.
3. No tiene en cuenta estrategias de posicionamiento en segmentos de mercado.
4. Alta participación de mercado no significa liderar el mercado. No considera competidores directos.
5. No tiene en cuenta la segmentación, sino el mercado total. Ej: los chocolates, pero que tipo de chocolates.

Límites de la matriz BCG

Positivo verde, negativo rojo.

Matriz de McKinsey - General Electric

MATRIZ DE LA CARTERA MULTIFACTORIAL
Esta matriz surge porque BCG no es suficiente. El atractivo de
un mercado depende no solo de crecimiento sino de factores
tales como:
★ accesibilidad y tamaño del mercado
★ redes existentes de distribución
★ estructura de la competencia
★ legislación favorable

Ej: el mercado de PCs, en principio, muy atractivo, por su alta tasa de crecimiento.

Sin embargo, hay otros factores:

- el rápido cambio de la demanda - la rapidez de su obsolescencia
- los cambios en los precios esperados - la intensidad de la competencia

Trabajan dos variables, el mercado (demanda) y la competitividad que yo puedo tener (oferta).

Trabaja con más variables que la BCG y usan más niveles (3)
Estrategias extremas
El más va a la izquierda.
*C: crecimiento ofensivo
alto potencial competitivo. Mercado con crecimiento tengo buen producto y con
buenas ventas. El mercado está creciendo y vos venís muy bien (buen acceso a la
tecnología, a la distribución) Estrella en bcg.
*B: desarrollo selectivo
desarrollar en segmentos propicios. Mercado muy atractivo pero yo soy débil,
Incógnita en bcg.
*D: perfil bajo
mantenimiento sin grandes inversiones. Tengo un producto en el que soy muy fuerte
pero el mercado no tiene atractivo. Mercado débil que ya no crece donde nosotros
tenemos mucho potencial. Vaca lechera en bcg.
*A: desinversión
Desinvertir. Producto débil en mercado débil. ej vendo telefonos fijos y no soy
telefónica. No pongas ninguna ficha ahi y fijate si lo vas a tener que dejar. Perro en bcg.

Estrategias alternativas
➔ invertir para mantener la posición actual (defensivos)
➔ invertir para mejorar la posición actual, desplazar la actividad hacia la derecha es decir, buscar el alto potencial.
(agresivos)
➔ invertir para reconstruir una posición deteriorada. Revitalización: difícil cuando el atractivo del mercado es bajo. Me
tengo que reagrupar la fuerzas para ver cómo podemos mantenernos en el mercado.
➔ reducir la inversión, cosechar. ej: es no poner más plata
➔ desinversión y dejar los mercados o segmentos poco atractivos Ej: citibank, falabella, walmart.

También llamada Matriz atractivo-competitividad

2 diferencias con la matriz BCG:
1) A) El atractivo del mercado
1) BCG: Usa su tasa de crecimiento.
2) McKinsey – GE: Conjunto de variables, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas.
Analiza el mercado con múltiples variables.

B) Para la competitividad de un producto:

1) BCG: Participación relativa.
2) McKinsey – GE: Conjunto de variables que reflejen su situación más o menos ventajosa.

2) Tipo de datos usados

1) La BCG: refleja datos cuantitativos
2) McKinsey – GE: usa datos de apreciaciones subjetivas que poseen expertos de la realidad empresarial.
 La matriz Mckinsey- General Electric es una de
las matrices atractivo-competitividad.
- Divide cada eje en 3 niveles (alto - medio - bajo)
El atractivo del mercado sale de un conjunto de variables, de
mercado, competitivas, financieras, económicas, políticas, etc.
(pestel)
La competitividad de un producto sale de un conjunto de variables
que reflejen su situación más o menos ventajosa.

Elaboración en 4 fases:
I. Identificar los “factores relevantes” (internos y externos)
Ej. Externos: Estructura competitiva, Economía,
Tecnología, Legal.
II. Ponderación de estos factores
III. Posicionamiento en la matriz
IV. Recomendaciones estratégicas

Los Directivos son los que seleccionan los factores y consideran su ponderación.
Indicadores de atractivo hacen referencia a la demanda, mientras que los indicadores de competitividad hacen referencia a la
oferta.

Las circunferencias son proporcionales al volumen de ventas de cada producto en la empresa. Resultados => A: 1,3 – 1,4 // B: -
0,55 – 0,3

Estrategias genéricas
Por la posición de las UEN en la matriz, hay determinadas estrategias recomendadas.
 Verdes: posiciones muy buenas
Amarillas: posiciones neutras
Rojas: posiciones negativas
baja. Tenes – Desinversión controlada. Estoy en un
mas mercado con un producto de
debilidades muy baja competitividad.
Alto atractivo de mercado:
que fortalezas. – Mantener en los niveles mínimos de
❏ Esfuerzo en inversión y
costos. Hay que controlarlos
crecimiento.
Atractivo medio de mercado:
- Productos líderes en un mercado muy
❏ Inversión y crecimiento Bajo atractivo de mercado:
atractivo.
selectivo. ❏ Selección protectora.
- Dar prioridad en la asignación de
– Proveer fondos para que mantengan o – No asignar recursos de otros
recursos y sostener sus puntos
superen su posición. • negocios.
fuertes.
❏ Selectividad. – Ni reinvertir la totalidad de flujos de
❏ Inversión y crecimiento
– Prudencia. Invertir y especializarse caja generados.
selectivo.
sólo en mercados – Buscar huecos del mercado rentables.
– Se deben identificar los segmentos
estabilizados. Posición media ❏ Cosechar a través de tácticas
con más alto crecimiento.
por ende no conviene visibles.
– Inversión suficiente para mantener la
arriesgarse mucho. Es útil – Posee ventajas. Aprovechar en su
posición actual
estimar el riesgo. proceso de desinversión.
– Potencial medio, no sos el lider.
– Concentrarse en mercados de – Debe salir del mercado. Proteger los
❏ Selección oportunista.
rentabilidad media y de bajo productos en segmentos
– Seleccionar negocios con potencial de
riesgo. rentables.
crecimiento mayor para
❏ Cosechar a través de tácticas ❏ Desinversión rápida.
invertir y mejorar su posición.
invisibles. – Venta o eliminación que no perjudique
La capacidad de mi oferta es
a la cartera y su imagen.

Limitaciones
Más completa que la matriz BCG
Más adaptación a las características del mercado.

Dificultades de aplicación:
● • Identificar y valuar las dimensiones multivariables. Es subjetivo.
● • Difícil establecer puntuaciones del atractivo del mercado.
● • Se pueden ocultar diferencias importantes entre UEN.
 ● • La valoración de los expertos es un inconveniente: Localización, Colaboración y remuneración.
● • Posible redundancia de las variables y mal uso de las ponderaciones.

Matriz FODA (swat)

Definición: Estructura conceptual que facilita la comparación

de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y
debilidades internas de la organización.
Oportunidad es una posibilidad de aprovechar el atractivo de
un mercado específico.
Amenaza es un reto desfavorable del entorno que puede
conducir a una merma del atractivo de ese mercado.
Fortaleza es una competencia distintiva de la empresa con
relación a sus rivales, muy estimada por los consumidores.
Debilidad es una carencia de la empresa con relación a sus
competidores

Los factores estratégicos de una organización se dividen en dos grupos:

Internos IFAS, (Internal Factors Analysis Summary): fortalezas y debilidades. (variables controlables)
Externos EFAS, (External Factors Analysis Summary): oportunidades y amenazas del entorno (variables no controlables)

Metodología de trabajo:
1 Se califican los factores
2 Se los pondera por importancia sobre el negocio.
3 Se obtiene el puntaje de EFAS y de IFAS por separado

Las IFAS suman 1 al final de todo por lo que las fortalezas valen 0,5 y las debilidades 0,5.
Total efas da 1, oportunidades 0,5 y amenazas 0,5.

Siempre arriba lo bueno y abajo lo malo.

Negativo a la izquierda, Positivo a la derecha.

➔ Estrategias FO: Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Lo mejor.
➔ Estrategias FA: Consideran las fortalezas para evitar las amenazas.
➔ Estrategias DO: Aprovechar las oportunidades superando las debilidades. Tratar de eliminar las debilidades.
➔ Estrategias DA: Minimizar las debilidades y evitar las amenazas (defensivas)

Ejercicio Matriz BCG

UNIDAD 5
ESTRATEGIAS DE Crecimiento
Niveles de crecimiento
★ Intensivo: crecer dentro de su mercado de referencia. dentro del mercado
de referencia que estoy.
★ Integrador: crecer dentro de la cadena de abastecimiento. A través de la
expansión lateral, hacia arriba o abajo.Crezco en mi industria pero en
otra función, siendo proveedor, etc.
★ Diversificación: basado en oportunidades fuera de la industria/mercado
de referencia.

Matriz de ansoff

1. A. Penetración: Productos actuales en mercados existentes.

- Es la opción de crecimiento que menos riesgos implica,
porque ya se como manejarme en ese mercado
- Potencia las actuales actividades de modo simple (en general)
- Las empresas viven inmersas en estrategias en su mercado
relevante.

• En la fase de crecimiento del CVP es donde más se aplica.

Mejor momento para crecer.
• En madurez, pero no altamente saturado.
• En mercados en declive donde abandonaron muchos
competidores

1. A.1: Desarrollo de la demanda primaria:

• Aumento de la base de compradores: Nuevos clientes, no usuarios. Ej puedo abrir nuevos locales en nuevos barrios.
• Aumento en la frecuencia de compra : Aumento de frecuencia de uso. Ej.: cepillarse los dientes después de comer, entonces
aumentas el consumo del producto el cual se termina más rápido.
• Incrementar el consumo medio: Danone recomienda que 2 postres y no 1 diario.
• Nuevos usos del producto: Consumo en diferentes momentos y funciones de uso. Ejemplo: Hisopos de algodón en limpieza de
oídos, cosmética, pintura, limpieza de equipos, etc. Ej los caldos knor no solo sirven para hacer sopa sino también se recomiendan
para saborizar las comidas.

1. A.2: Incremento de la cuota de mercado:

Atrayendo compradores de la competencia. Le robo mercado al otro. Ej como sarkany puede sacarle compradores a la
competencia, mejorando el diseño, etc.
• Mejorando el producto
• Posicionando la marca
• Baja de precio
• Reforzar distribución
Ideal cuando el mercado crece. Los competidores no luchan, porque crecen sus ventas.
Dispuestos a aceptar menor beneficio a corto plazo.
No conviene cuando los precios son la única diferencia, salvo que tenga ventaja en costes. (Solo los líderes en costo)
1. A.3: Adquisición de mercado:
• Adquisiciones o asociaciones conjuntas (joint-venture)
• Compra de empresa competidora. Ej grupos empresarios que compran varias empresas las cuales son competidoras entre ellas.
1. A.4: Defensa de una posición de mercado:
• Relación con clientes
• Red de distribuidores
• Imagen
1. A.5: Racionalización del mercado:
• Concentrarse en segmentos rentables.
• Utilizar a los distribuidores más eficaces
• Abandono selectivo de segmentos de mercado (los que no convienen, depende de la etapa del ciclo de vida en el que me
encuentro)
1. A.6: Organización del mercado:
• Establecer reglas para buena competencia, es decir hacer crecer la demanda.Reglas claras de juego entre los participantes del
mercado.
• Crear organizaciones profesionales

1. B. Desarrollo de mercado: Productos actuales en mercado nuevo.

1. Necesidades latentes: Aún no percibidas (ej: foto digital) La gente no encuentra productos que satisfagan ese deseo, pero la
necesidad ya esta.
2. Nuevos segmentos de mercado: Nuevos clientes en el mismo ámbito geográfico (ej:. Caramelos para adultos - Kevingston con
ropa de hombre que empezó a hacer de mujer)
3. Nuevos canales de distribución: ( ej: Internet para grupos específicos de clientes - ecommerce)
4. Expansión geográfica: Otra región o país.

1. C. Desarrollo de producto: Productos nuevo en mercado existente.

1. Innovaciones discontinuas: Ej sacar el new beetle.
2. Adición de funciones a los productos: De valor funcional, emocional o de imagen (ej: nuevos sabores, presentaciones, gustos)
3. Ampliar la gama de productos: Variedad y surtido: Extensión de línea. Ej linea light, o distintos sabores, o distintos formatos.
4. Rejuvenecer la línea de productos: Nueva generación; línea verde (eco)
5. Mejora de la calidad de productos:

Crecimiento integrador
Aumenta su negocio (renta) al controlar diferentes actividades en la cadena de abastecimiento:
1. Integración hacia atrás: Busca proteger su fuente de aprovisionamiento Ej soy un laboratorio y fabrico medicamento, hacia
atrás es la materia prima compraría a mi proveedor, o no lo compro pero empiezo a realizar esa función.
2. Integración hacia adelante: Controlar la salida de los productos. Muchas veces a través de franquicias, contratos exclusivos o
locales propios. Tener relación con los clientes, locales propios por lo que evito los problemas con los minoristas. Es un canal
directo. Ej isadora son todos locales propios , Havanna con sus franquicias
3. Integración horizontal: Controlar la posición competitiva, absorbiendo a algunos competidores.

Crecimiento por diversificación

✓ Implica entrar en nuevos mercado-producto.
✓ Cuando el mercado de referencia está en
declive. Empezamos a planear hacia donde
dirigirnos.
✓ Cuando la empresa presenta pocas perspectivas
de crecimiento o rentabilidad.
✓ Es más riesgosa. Porque me estoy dirigiendo a
un mercado que no conozco.
2 tipos:
Concéntrica: Sale de su industria, pero
busca actividades relacionadas con sus actividades
actuales. Se busca sinergia. Ej bic hacia lapiceras
y comenzó a hacer encendedores porque manejan
bien el plástico.
Diversificación pura: Actividades que no
relacionadas con su actividad, ni comercial ni tecnológicamente. Ej yamaha que hace motos, instrumentos musicales, etc.

Diversificación:
✓ Defensiva: reemplazar una actividad en declive. Tengo
que defenderme para no quedarme sin mercado.
✓ Ofensiva: Conquistar nuevas posiciones y seguir
ganando posición.

Surgen 4 tipos:
Expansión: Reforzar su actividad (defensivo) en base a su
know how (coherencia).Busco algo que me permita
expandir mi mercado. Ej salomon que hace esquís y entra a
palos de golf.
Relevo: Reemplazar una actividad en declive (defensa)
usando RRHH muy calificados (coherencia). Ej: si vendo
computadoras dejo la venta y me dedico a hacer service de computación (IBM vendía hardware, paso a notebooks y ahora se
volcó a la parte de servicios soft)
Despliegue: Estrategia ofensiva que busca un elevado valor económico.
Redespliegue: Estrategia defensiva que busca un nuevo canal para crecer. Constructora que entra en biotecnología.

Razones para diversificar:

★ Reducción del riesgo global: Suele citarse como
la razón más poderosa. Saturación del mercado
tradicional. También es cuestionable si apostas
en nuevos mercados. Invertir en opciones
distintas.
★ Oportunidad de inversión de excedentes
financieros.
★ Existen recursos y conocimientos críticos poco
usados.
★ Reforzar de la posición competitiva: Obtiene
sinergias para aprovechar mejor los recursos.
Reforzar su posición competitiva.
Matriz de ansoff ampliada

Estrategias básicas en los mercados futuros

La base es resolver problemas que los clientes no conocen
Competir por mercados futuros.
Objetivo: Construir la mejor base de interpretación del futuro
3 asuntos críticos:
1) ¿Qué nuevos tipos de beneficios para los clientes deberíamos buscar proveer en 5, 10 y 15 años?
2) ¿Qué nuevas competencias necesitaremos construir o adquirir para ofrecer estos beneficios a los clientes?
3) ¿Cómo necesitaremos reconfigurar la interfase del cliente en los próximos años?

Es una visión estratégica proactiva.

Busca identificar, entender e influir en las fuerzas que dan forma al futuro de la industria.

5 recomendaciones para un desarrollo de estrategia de valor

★ desafiar las condiciones inevitables de la industria
★ la competencia no es el punto de referencia. Pensar fuera de la caja.
★ centrarse en lo que la mayoría de los clientes valoran
★ preguntarnos qué haríamos si estuviéramos empezando de nuevo. Pensar si lo haría de una manera distinta. Ej panadería a
domicilio.
★ pensar en términos de la solución total que los compradores buscan
crear soluciones a los problemas que los clientes no saben que tienen.

Innovaciones tecnológicas disruptivas

INNOVACIÓN DISRUPTIVA: nueva forma de competir. En conflicto con la manera tradicional de los líderes establecidos. Ej:
uber disruptivo, kodak establecido.
Rompen las fronteras tradicionales del mercado.
Cambian la definición tradicional de una industria. Ej netflix, cirque du solei que dejo de usar animales.
Los mercados se definen por sus necesidades generales, no por su tecnología, producto. Ej tren, avion, google.
Tiene que ver con océanos rojos y azul

Innovación orientada al mercado

● el objetivo es encontrar deseos y satisfacerlos
● la demanda primaria es latente (se debe estimar)
● es un marketing estratégico de respuesta

Innovación orientada por la tecnología (la oferta)

● los productos están por delante de las necesidades
● las fronteras del mercado no están bien definidas
● el entorno competitivo es borroso
● es un marketing estratégico proactivo
● los países altamente industrializados, están en esta innovación

MATRIZ PEYEA
La matriz de posicion estrategica y evaluacion de la acción (peyea)
Se utiliza para analizar la posición global de una empresa y conocer qué estrategia es la más conveniente de aplicar. Está basado
en la información que nosotros le volcamos al modelo.
Tiene 2 ejes: macroentorno y microentorno.
De estos dos ejes salen 4 dimensiones.
1. MACROENTORNO:
Estabilidad del ambiente (EA): principales factores del macroentorno que influyen positiva o negativamente sobre
el negocio (pest o pestel)
Fuerza financiera: Es la propia de la empresa. indicadores de la capacidad financiera de la empresa para encarar el
negocio
2. MICROENTORNO: (Que factores competitivos tenemos para afrontar el macroentorno)
Fuerza de la industria: análisis del atractivo del sector. Se usa el modelo de porter. Qué está pasando en el sector
industrial en el que estamos, ejemplo sector mermeladas.
Ventaja o perfil competitivo: análisis de las capacidades de la empresa para encarar el negocio en ese sector
industrial. Se puede utilizar el IFA’s o la cadena de valor. Se puede dar por lo que trabajamos en la matriz mc Kinsey o las IFAS.

Análisis a nivel macro (país o región) - eje vertical

-variables no controlables (VNC): estabilidad del ambiente
-variables controlables (VC): Tiene que ver con mi empresa,
lo mío.
-fuerza financiera

Análisis a nivel micro (sector industrial) - eje horizontal

-variables no controlables (VNC): fuerza de la industria
-variables controlables (VC): perfil competitivo

1)Estrategia CONSERVADORA: Permanecer cerca de las

competencias básicas y reforzar las actuales ventajas
competitivas sin correr riesgos tan graves.
Estrategias sugeridas: consolidar la operación (hacerla más
eficiente), reforzar los productos y mercados y ejecutar una
diversificación concéntrica (desarrollo de productos de la
misma línea pero con mayor valor agregado)
2)Estrategia AGRESIVA: Aprovechar oportunidades,
superar debilidades y evadir amenazas.
Estrategias sugeridas: penetración de mercado, desarrollo
de mercado y/o producto, integración, diversificación.
Es la mejor situación (cuadrante superior derecho)
3)Estrategia DEFENSIVA
Concentrarse en superar debilidades (puntos donde puedo
ser atacado fácilmente por la competencia) y evitar o evadir
las amenazas.
Estrategias sugeridas: atrincheramiento, iniciar programas
de mejora o la desinversión/liquidación.
4)Estrategia COMPETITIVA
Motivar el crecimiento y el ataque frontal a los competidores.
Estrategias sugeridas: integración (hacia atrás, adelante y horizontal), mayor penetración en el mercado, desarrollo y de
mercados/producto y alianzas estratégicas.
Ejemplo ZARA: Tiene integración total vertical.

INDICADORES FINANCIEROS
★ ROI: Rendimiento sobre la
inversión. Es la medición de la
cantidad ganada o perdida en
una inversión que se expresa
como porcentaje de la inversión
inicial.
★ Rentabilidad: Mide la tasa de devolución producida por un beneficio económico (antes de intereses e impuestos)
respecto del capital total (incluyendo todas las cantidades prestadas y el PN, que sumados forman el activo total).
Es independiente de la estructura financiera de la empresa.
Expresa la capacidad que una empresa tiene para realizar con el activo que controla, sea propio o ajeno.
Es que monto de dinero gana por cada unidad de dinero que tiene.
La rentabilidad económica se puede calcular:

★ Liquidez: Representa la cualidad de los activos para ser convertidos en

dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su
valor.
Cuanto más fácil es convertir un activo en dinero se dice que es más líquido.
El activo con mayor liquidez es el dinero (billetes y monedas).
(Ej un camión no tiene capacidad de liquidez inmediata, no lo puedo hacer dinero en efectivo en el momento).

★ Capital de trabajo : Capacidad de una compañía para llevar a cabo sus actividades con normalidad en el corto plazo.
Puede ser calculado como los activos que sobran en relación a los pasivos de corto plazo. Relación entre activo corriente y pasivo
no corriente.
Es una herramienta fundamental a la hora de realizar un análisis interno de la firma, ya que evidencia un vínculo muy estrecho
con las operaciones diarias.

★ Cashflow: Flujo de caja o efectivo. Es la variación de entrada y salida de efectivo

en un periodo determinado.
Es la acumulación de activos líquidos en un tiempo determinado.
Sirve como un indicador de la liquidez de la empresa, de su capacidad de generar
efectivo.
Ayuda a evaluar la capacidad de generar flujos de efectivos positivos, de cumplir con
obligaciones adquiridas, determinar necesidades de financiación y facilitar el
control presupuestario.
★ Prueba ácida: Pretende verificar la capacidad de la empresa para cancelar sus
obligaciones corrientes pero sin depender de la venta de sus
existencias.

★ Modelo P&L: profit and loss account

Estimación de demanda:
Diferentes maneras de pronosticar la demanda
 Métodos estadísticos
 Métodos cuantitativos
 Observación
 Encuestas
 Analogía
 Criterio
 Pruebas de mercado.
Método de cascada matemático para el cálculo de demanda
Tenemos en cuenta los ajustes de intención de compra y:
● Ajuste por conciencia del lanzamiento: ¿A qué cantidad de prospects voy a llegar con mi comunicación? ¿cómo planifico
hacerlo? ¿en cuanto tiempo?
● Ajuste por alcance de distribución: Va a depender de la cobertura inicial y de la proyectada durante el tiempo que dure el
plan. Hay que tener en cuenta lo planificado versus lo alcanzable en cada momento.
Luego ajustó por:
● Ciclo de vida del producto- difusión e innovación.
Productos nuevos e innovadores:

Hay que tener en cuenta que:

El proceso de difusión de la innovación, junto con el proceso
de inversión en comunicación y distribución física o virtual
del producto, van a ser determinantes en el crecimiento de
las ventas.
Más inversión bien aplicada en distribución y comunicación
empuja velozmente la demanda y crea rápidamente una masa
crítica de clientes.
Acciones de marketing: Buscar captar y luego fidelizar lo
captado. Para evitar contraataque de la competencia.

UNIDAD 6
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias básicas en los mercados existentes:
Porter describe que la ventaja competitiva buscada, puede ser:
● En costos (base en la productividad),o
● En un elemento de diferenciación, y tener un precio premium.

Hay 4 estrategias competitivas básicas frente a la competencia:

Estrategia de liderazgo en costos:

Se relaciona con el efecto experiencia.
Implica vigilar:
A. Los gastos de funcionamiento
B. Las inversiones en productividad
C. Los costos de diseño de producto y
D. Minimizar los costos de servicios, ventas,
publicidad, etc.

Tener costo más bajo que los competidores es la preocupación principal.

Estrategia de Wal-Mart: everyday low price

Beneficios de la estrategia de liderazgo en costos:

-Mejor posición para resistir una guerra de precios
-Los compradores fuertes solo logran hacer bajar los precios hasta el nivel del competidor más eficiente.
-Son una defensa frente a los proveedores poderosos.
-Proporciona barreras de entrada sustanciales
-En posición favorable frente a los productos sustitutos.

Estrategia de diferenciación:
Objetivo: Dar cualidades distintivas al producto. Que sean significativas para el comprador, y que perciban como único.
Puede adoptar muchas formas:
● Diseño o imagen de marca, tecnología.
● Apariencia exterior, servicio al cliente, etc.
Ejemplos: jackie smith, harley davidson.
Protege a la empresa de las 5 fuerzas competitivas:
● Ante competidores directos: Por la lealtad de marca y la menor sensibilidad al precio.
● Aumenta la rentabilidad, lo que evita una posición de bajo costo.
● La lealtad de marca provee altas barreras de entrada.
● La lealtad de cliente es un antídoto frente a los productos sustitutos.

Estrategia de especialista:
Se concentra en las necesidades de un segmento particular:
● Compradores, mercado geográfico, etc.
● No busca cubrir todo el mercado.
Toma un objetivo restringido y lo abastece de más eficaz que los competidores, que abastecen el mercado total.
Puede ser diferenciación o el liderazgo en costos, solo para un objetivo particular.

Riesgos asociados con las estrategias básicas

● Una estrategia de liderazgo en costos implica: inversión sostenible, alta competencia tecnológica, control de costos de
fabricación y generales.
● Una estrategia de diferenciación: Supone una capacidad de marketing importante, así como un avance tecnológico.
Analizar y anticipar necesidades. Coordinación entre I&D, producción y marketing.
● Una estrategia especialista: asume compromiso en su segmento.

Estrategias competitivas: En una estrategia de negocio es importante la posición y el comportamiento de los competidores.
Ayuda comparar la ventaja competitiva con la de sus rivales.
Kotler se basa en el nivel de participación de mercado y distingue cuatro estrategias: líder de mercado, retador, seguidor y
especialista.

Estrategia líder: Es un referente para los competidores. Referencia, que tratan de atacar, evitar o imitar. Referencia, que tratan de
atacar, evitar o imitar.

Lambin
1.Estrategias de desarrollo de la demanda: La responsabilidad del líder es expandir la demanda primaria a través de:
● Buscar nuevos usuarios: Reforzar el valor del producto con nuevos atributos, Reforzar el valor del producto con una
oferta integral. Esfuerzos promocionales.
● Nuevos usos: Extensión de línea. Nuevas aplicaciones (caldos Knor).
● Más frecuencia de uso: Oferta de envases de mayor tamaño. Descuentos por cantidad.
En general en las primeras etapas de CVP.

2. Estrategias defensivas: Protege la participación de mercado, reduciendo la acción de sus rivales.

Lo aplica la empresa innovadora que se ve atacada por las imitadoras.
Estrategias:
● Innovación y avance tecnológico (desalentar a competidores)
● Consolidar el mercado:
Distribución intensiva.
Línea completa: en todos los segmentos.
Segunda marca.
● Confrontación: Ver a continuación.
Se ha visto entre Hertz y Avis, Coca y pepsi, kodak y polaroid.

3. Estrategias ofensivas: En general es beneficiarse con el efecto experiencia, en el liderazgo en costos.

La expansión de la cuota es recomendable siempre que no se dañe la rentabilidad.

4. Estrategia de desmarketing: Es reducir su participación de mercado para evitar las acusaciones de monopolio o cuasi
monopolio. Se aplica:
Reducir el nivel de demanda con demanda con suba de precios en algunos mercados.
Diversificarse en mercados diferentes.
Comunicación o RRPP para promocionar su rol de RSE.

● Estrategia de líder (Manuera)

Estrategia defensiva: Confrontación
● Atacarse a sí mismo
● Flanqueo
● Confrontar
● Expansión de mercado
● Contracción

Mantenimiento de la cuota de mercado

Estrategia defensiva
Busca fortalecer la posición ganada.
La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a sí
mismo. Fortalece su posición al introducir nuevos productos.
Los movimientos de la competencia deben ser
bloqueados.

Principios de la guerra defensiva

Mantenimiento de la cuota de mercado

Estrategia de flanqueo:
● Para defenderse contra un ataque a un
punto débil, el líder puede desarrollar una
segunda marca para competir al retador.
● La estrategia de flanqueo es acompañada por una estrategia de defensa.
● En un área que no esté en disputa.
El líder fortalece su primera marca, mientras introduce otro producto para competir en los segmentos en los que es más
vulnerable.
Es apropiada cuando se tienen los suficientes recursos para desarrollar y apoyar varios productos.
Tiene poco valor si no se apoya con la fuerza para que el retador no pueda hacer frente fácilmente al líder en ninguno de los
mercados a competir.
● Una limitación es que el retador puede capturar parte del mercado del líder. Por bypass donde el líder no tiene fuerte
presencia.

Confrontación: Si al líder se lo enfrenta en su segmento principal.

Puede hacer frente al competidor lanzando un producto mejorado. Mayor servicio al cliente y fuerte apoyo promocional. O
desarrollo de una nueva generación de productos.
Expansión de mercado: Crecer en algunos segmentos
buscando grupos nuevos de consumidores, de un producto
diferente: Ej. Por extensiones de línea, de marca, nuevas marcas
para nuevos segmentos.
Contracción: En mercados muy fragmentados, los retadores
tienen más recursos que el líder. Se repliega y se enfoca en los
segmentos que tiene mejor potencial.

● Estrategia del retador (Munuera): Empresa que trata

de expandir agresivamente su cuota de mercado
atacando al líder, a otra empresa similar o a Pymes.
● Si se enfrenta al líder es posible que su objetivo
consista en arrebatarle parte de la cuota de mercado.
● Si enfrenta a una Pyme, es probable que se busque sacarla
del mercado.
● Definido el oponente y el objetivo, hay que decidir qué
estrategia de ataque seguir.
● La empresa retadora puede elegir entre 5 estrategias.

Ataque frontal: Cuando se concentran todos los recursos contra un

oponente, combatiendo sus puntos fuertes.
Busca lograr una ventaja competitiva sostenible. Bajo coste o en la diferenciación.
Si se reta al líder: Requiere superioridad de fuerzas (3 a 1).
● Conviene basarse en la diferenciación del producto o de los servicios asociados.
● Hacerlo con bajo precio suele ser un error. Salvo que tenga una ventaja en costes sostenible y pueda soportar una larga
baja de precios del líder.
● Igual tacar exclusivamente con publicidad. A menos que los recursos del competidor sean sustancialmente más limitados.
● Algunas ventajas: Una tecnología superior, buenas relaciones con los proveedores y distribuidores, sinergias, buena
fuerza de ventas.

Un ataque frontal al líder debe respetar 3 principios:

1. Conocer la fuerza de la posición del líder: El líder es el dueño de una posición dominante en la mente del cliente potencial. Para
ganar la batalla hay que suprimir la posición del líder antes de poder reemplazarla por la propia.
2. Hallar una debilidad en un punto importante del líder y atacarlo.
3. Atacar sobre un frente estrecho: Generalmente hay que comenzar abriendo una brecha en el frente.

Ataque por bypass: La esencia es lograr una ventaja significativa: nueva generación de productos, de tecnología o diseño.
● Inhibe la respuesta rápida de los competidores, lo dejo descolocado porque no se lo espera.
● Debe tener tecnología superior y recursos de marketing suficientes.
● Esto no es viable para todos los retadores.

Ataque lateral (o de flancos)

● Ideal cuando hay dos o 3 grandes segmentos y en uno de ellos la necesidad de no está completamente satisfecha.
● Obliga al desarrollo de un producto adaptado a las necesidades de los consumidores de ese mercado (es decir, a la
especialización). Junto con acciones de precio y promociones.
● Para Ries & trout, los principios básicos del flanqueo son: Debe efectuarse en un área que no esté en disputa. El ataque
debe apoyarse con firmeza. Perseverancia.
Ejemplo autos japoneses en USA (tamaños chicos y economicos).

Ataque por rodeo: Busca atender simultáneamente a múltiples segmentos, no atendidos.

● La idea es rodear a la marca del líder.
● Eficaz cuando el mercado está fragmentado en muchos segmentos o regiones geográficas con necesidades únicas.
● Para tener éxito, el retador debe tener los recursos de marketing, producción e I&D suficientes para atender esos
diferentes segmentos.
● Probablemente el líder, aún cuando cuente con recursos suficientes para hacer frente al retador, no va a descuidar su
mercado principal.

Ataque de guerrillas: Se da cuando los grandes segmentos ya están cubiertos y los recursos del retador son limitados.
● Su fin no es incrementar su participación, sino prevenir la expansión del líder.
● Puede hacerse con bajo precio y fuerte promoción, en áreas limitadas.
● Para Ries & Trout los principios son:
Ubicar un segmento chico, pero rentable, como para luchar con él.
No importa cuánto éxito se logre. Nunca hay que actuar como el líder.
Prepararse para retirarse rápidamente.

● Estrategias del seguidor (Munuera) Poseen una posición inferior al líder.

- Atacar podría perjudicarlos (más que beneficiarlos)
- Practican un comportamiento adaptativo a la competencia.
- Su objetivo es de coexistencia pacífica y reparto consciente del mercado.
- Aplican estrategias. La más frecuente es la de imitación.

● Estrategias de especialista: Los especialistas en segmentos o nichos son pequeñas empresas, que actúan en pequeños
grupos de clientes que no interesan a los líderes. Ej genius, logitech.
- Asumen poco riesgo de ser atacadas.
- Para las pymes muchas veces es la única estrategia viable.
- Se interesa por uno o pocos segmentos.
- Ser un gran pez en un pequeño estanque.
- La clave es que el nicho sea rentable y sustentable:
5 características: Suficiente potencial de beneficio, potencial de crecimiento, poco atractivo para los rivales, mercado
diferente al de la competencia, barreras de entrada.

UNIDAD 7
Mercado internacional: Las fronteras entre el mercado nacional y el internacional son cada día más permeables
– La decisión de internacionalizar no es autónoma.
– 2 factores básicos:
• La globalización de los mercados es un hecho y ninguna empresa, grande o pyme, puede escapar a esta realidad.
• La evolución de los productos en los distintos mercados

3 causas:
– Progresiva liberalización de los mercados • Mercado común, GAAT (Acuerdo Gral Aranceles y Tarifas)
– Fin de la guerra fría
– Expansión del comercio Este - Oeste
4 etapas de evolución:
1) Organización doméstica: - La empresa se centra en el mercado doméstico. - La exportación es sólo oportunista
2) Organización internacional: - La empresa se centra en su mercado doméstico - Empresa “etnocéntrica”: enfoque en las
personas, prácticas y valores del país de origen. - Extiende esos productos a los mercados del mundo.
3) Organización multi-doméstica:
• Descubre que debe adaptar su marketing para poder ser exitosa.
• Su foco ahora es multinacional (opuesto al país de origen) • Orientación policéntrica.
• La orientación policéntrica se basa en que los mercados del mundo son diferentes y únicos. • Deben adaptarse a cada mercado
nacional.
4) Organización global o transnacional:
• Un mercado global se alcanza con el mismo mensaje y producto básico.
• El producto como la publicidad requieren adaptación a los clientes y prácticas locales.
• Orientación geocéntrica (o región-céntrica): Los mercados del mundo son tanto similares como diferentes
• Una estrategia global reconoce las similitudes y diferencias nacionales.
GLOCAL

Objetivos del desarrollo internacional

• Aumentar el mercado potencial: – Para producir mas => Economía de escala
• Extender el CVP: – Entrar a mercados que no se encuentran en la misma etapa de desarrollo del CVP
• Diversificar el riesgo comercial – Al actuar en diferentes entornos económicos
• Reducir los costos – Operativos. Y explotar ventajas comparativas
• Explotar el exceso de capacidad productiva
• Alcanzar el desarrollo de mercados nuevos: – Entrar a nuevos mercados con productos existentes
• Seguir a los clientes claves en el exterior – Para proveerlos bien y fidelizarlos

Fases de exportación - importación

Desarrollo internacional
Ventajas.
• Aumento del mercado potencial del producto,
• Una mayor especialización productiva,
• Favorece la distribución de los costos fijos
• Una demanda más estable en el tiempo – Complementan
los diferentes desequilibrios entre los mercados utilizados
• Ciclo de vida más largo para los productos – Existen
desfases en los diferentes niveles de vida, formas culturales
y avances tecnológicos.
Desventajas:
• Elevados riesgos en los que se incurre en un proceso de internacionalización. Obligan a actuar con cautela.
• Hay que examinar muchos aspectos antes de decidirse.

5 etapas del proceso de internacionalización

1. Análisis del entorno internacional

2. Identificación y selección de los mercados
3. Elección de una forma de acceso
4. Definición de una estrategia, estandarización/adaptación
5. Formulación de un programa de marketing

1. Análisis del entorno

2. Identificación y selección de los mercados

Una vez ponderadas y evaluadas todas las

variables de las 2 dimensiones y establecido un
valor de referencia, los países objetivo del
análisis se sitúan en nueve casillas:

Inversión/crecimiento. Recomendada para los

países más atractivos. La mejor opción.

Dominante/abandono. Debe hacer fuertes

inversiones para tratar de mejorar la
competitividad en el mercado.

Estrategias combinadas. Mercados poco atractivos. Alternativas:

- Cubrir los costes variables a la espera de que las
condiciones mejoren
- Elevar los precios y reducir costes: Baja el volumen y
sube el margen.
- Agrupar estos países en un solo bloque con una
estrategia común.
- Concesionar el negocio a una empresa local mediante
una licencia
- Abandonar
Mantenimiento. Recomendada para países de atractivo
medio en los que la empresa tiene una adecuada ventaja
competitiva.
- El objetivo es mantener la posición.
- Si evoluciona favorablemente, se busque el liderazgo

La estrategia de concentración: Implica la selección de un número reducido de los mercados más prometedores para desarrollarlos
con intensidad,
- Requiere una inversión inicial pequeña en infraestructura de marketing,
- Limita la extensión de las actividades que se van a controlar.
- Puede ser el trampolín para una diversificación posterior

3. Formas de entrada en mercados exteriores

3.1 Exportación indirecta

▪ La exportación se hace como si fueran ventas
nacionales.
▪ A través de un exportador especializado.
▪ Un intermediario (comisionista) revende al
importador. Yo no hago ningún trámite sino que
me lo hace todo la empresa de trading.
▪ El fabricante no hace trámites aduaneros,
impuestos, cambios de moneda,
etc.
▪ No hay ningún control sobre cómo llega el
producto al cliente final.
▪ La empresa de “trading”, ofrece servicios completos: almacenamiento,
transporte y venta.

3.2 Exportación directa

La empresa gestiona directamente sus propias exportaciones
• Trata con los clientes extranjeros, ya sean consumidores finales o intermediarios.
• Realiza todas las tareas de la exportación –licencias de exportación, trámites aduaneros, cambios de moneda, seguros de cambio.
• Opciones:
• Venta a través de comisionistas en el país de destino.
• Venta directa a clientes extranjeros (consumidores finales o intermediarios)
• Venta por medio de un importador-distribuidor con quien acordó la distribución, a cambio de concederle la exclusividad

3.3 subsidiarias comerciales (sedes-filiales)

• Cuando hay demanda y la empresa tiene experiencia en el mercado, opta:
• Instalar filiales (ente con personalidad jurídica) o
• Delegaciones comerciales (ente sin personalidad jurídica).
• Exige recursos financieros y humanos, para mayor control acciones de marketing, logística, etc.
• Logra un conocimiento directo de la situación y características de la demanda
• Se crea una empresa local controlada por la matriz. Los RRHH suelen ser naturales del país.
• Si requiere servicio postventa, se abren delegaciones comerciales
3.4 Subsidiarias de producción
▪ Establece centros de producción propios.
▪ Más viable cuando los costes de transporte son altos y existen recursos productivos a precios competitivos.
▪ Si obtiene ventajas en costes o presentar sus productos con una imagen
nacional.
▪ La inversión en plantas implica riesgos –de expropiación, de recuperación de las inversiones y de repatriación de beneficios–
pero da mayor control. Instalar una planta implica un arraigo mucho más importante debido a la responsabilidad.
▪ Considerada la última fase del proceso de internacionalización

Otras formas de entrada

Hay formas de entrada en mercados exteriores muy diferentes entre sí. Por ejemplo:
– Consorcios de exportación – Piggy back,
– Acuerdos de licencia, – Joint-ventures y
– Franquicias internacionales, – Alianzas internacionales.

Otras formas de entrada:

★ Consorcios de exportación: Si hay una operación excesiva para una única empresa,
– Varias de ellas se agrupen para trabajar juntas.
• La mayoría de los consorcios son de empresas del mismo sector
– Hay algunos formados por empresas dedicadas a actividades diferentes. Lo ideal es que se trate de productos complementarios.
• El consorcio realiza:
– las operaciones comerciales en nombre de sus asociados,
– establecer los precios para los mercados de destino,
– seleccionar los distribuidores,
– obtener información de los mercados y
– llevar a cabo el transporte físico

★ Acuerdo de licencia : Una empresa (la licenciadora) concede el derecho de explotación, por una cuota o royalty, de un
proceso de fabricación, de una patente a otra empresa (la licenciataria) que obtiene una ventaja competitiva.
• La licenciada consigue el acceso a un mercado exterior con una inversión muy baja.
• El inconveniente para la licenciadora es qué si el negocio tiene gran éxito, el potencial de beneficio queda limitado por el
acuerdo.
– Incluso las empresas licenciatarias se pueden convertir en competidoras.
• Las franquicias internacionales son un tipo particular de licencias, que atañen a la cesión de un producto, nombre, marca
comercial y know how

★ La joint Venture: Acuerdo de copropiedad (con % de posesión)

• Empresas del mismo sector, pero con ventajas comparativas diferentes.
– Una empresa puede aportar tecnología y otra conocimiento del mercado.
• Riesgos:
– Conflicto por la dirección.
– Un compromiso puede ser inapropiado cuando las condiciones cambian.
• Ventajas:
– permite acomodarse a los problemas políticos existentes o de exportación,
– posibilita el uso de activos que serían de disposición muy cara,
– otorga experiencia local en marketing y fabricación y
– reparte los riesgos entre varias empresas.

● Varias
• En el piggy back una empresa se apoya en la red de distribución de otra situada en el exterior a fin de obtener una implantación
rápida y al mínimo coste.
• Una alianza internacional es un acuerdo de cooperación a largo plazo que implica a competidores ubicados en diferentes países.
– Para Pymes con cierta presencia internacional, las alianzas son buenas para
incrementar su compromiso internacional y superar así sus limitaciones
estructurales.
Otras formas de entrada
Las diferentes modalidades de acceso difieren
en cuanto a la inversión que requieren, el
compromiso que implican, el distinto grado de
control sobre las actividades

4. Estandarización versus adaptación

En un mercado global la empresa se enfrenta a
la cuestión de cómo proceder para crear una
ventaja competitiva defendible.
• Para resolverlo puede adoptar dos actitudes
extremas:
• La estandarización se basa en que los
consumidores están dispuestos a sacrificar algunos de sus deseos específicos en aras a obtener un producto de calidad a bajo
precio.
• La adaptación se consideran las preferencias heterogéneas entre los diferentes mercados

Estandarización
• El beneficio de enormes economías de escala en producción, distribución, marketing y dirección, que trasladan a precios
reducidos
– Ejemplos: Gillette que vende las mismas hojas de afeitar en el mercado global; Marlboro los mismos cigarrillos.
• Pueden tener una imagen de marca en todos los mercados
– Visa, Coca Cola, Apple
• Aumento del nivel de calidad del producto.
• Reducción del tiempo de difusión internacional del producto.
• Una posición de negociación más fuerte frente a las cadenas de distribución (ej coca cola tiene poder frente a los canales)
Desventajas
• Poca orientación al mercado.
– Orientación a la producción
• Centralización de la toma de decisiones
Alternativas estratégicas de la empresa que estandariza:
• Estandarización no diferenciada. Estrategia análoga al marketing masivo en un solo país, pero ahora pensando en un mercado
global.
• Estandarización concentrada. Diseño de una oferta para captar a un único segmento global o universal.
• Estandarización diferenciada. Fijación como mercados objetivos de dos o más segmentos globales. (semi estandarizada)

Adaptación
Esta estrategia se fundamenta en la idea de que aún existen grandes
diferencias entre los mercados internacionales.
• Foco en las diferencias entre los países con relación a:
– Comportamiento de los compradores
– La organización de los mercados
– El entorno competitivo –grado de concentración y rivalidad.
• En general, las ventajas e inconvenientes de la adaptación son inversas a las de estandarización.
• Ejemplos:
– Nestlé fabrica diferente café para los ingleses y para los franceses, ya que los primeros lo beben con leche y los segundos lo
toman solo
– Barbie de Mattel en Japón sólo despegó cuando las
características físicas de la muñeca fueron reflejo de su
cultura

Posición intermedia
▪ Hay una postura intermedia. Más usada de lo que se cree.
▪ Su lema es: «piensa global, actual local»

Estrategias de innovación e imitación

• Hay empresas innovadoras exitosas
– También hay imitadoras prósperas.
• No todas las empresas pueden llegar primeras.
• Hay empresas que usan ambas estrategias de forma simultánea.
• Ej.: Microsoft innova continuamente con Windows.
– Imita a Playstation de Sony en consolas Xbox.

Estrategia de imitación
• No es una estrategia secundaria frente a la de innovación
– Ni siquiera hostil o incompatible con la autenticidad.
• Algunos asumen la imitación como estrategia básica
– Esperan a que otros lancen los nuevos productos para llegar cuando la incertidumbre se ha reducido.
• Otros tardan porque no perciben la amenaza competitiva.
• Se sigue una estrategia de imitación cuando sale al mercado con un producto copiado o adaptado del producto original e
innovador.
• Hay otros dos términos muy relacionados, aunque no siempre coinciden:
– Empresa pionera y seguidora.
• La empresa pionera lanza una innovación y
• La empresa seguidora con la que imita una
innovación.

Innovadora - Imitadora

• La imitación es una función continua en la que se

pueden distinguir dos extremos:
1. Las falsificaciones, verdaderas duplicaciones
ilegales de productos con éxito.
2. Productos que surgen de la mejora de una
innovación, pero que incorporan un grado de
innovación tal que superan al origin
Falsificación - Imitación.
• Falsificaciones: Son imitaciones que, por el
prestigio del producto original, se venden con un
precio muy inferior y con la misma marca que él.
– Los compradores pueden o no ser conscientes de
este engaño, que, en cualquier caso, causa un gran
daño a la imagen de la marca creadora.
• Copias legales: Productos muy similares a los originales que se ponen a la venta con otra marca. Generalmente, su ventaja es el
precio más bajo.
• Adaptaciones creativas: Son adaptaciones de un producto existente que incorporan un cierto grado de creatividad (ejemplo:
coches japoneses).
• Imitaciones superiores: Suponen un grado relevante de innovación.
– Generalmente, nuevas formas o nuevas generaciones de producto que ayudan a crecer y revitalizar la categoría.

Calidad de la imitación e información del cliente

La confusión es maligna, perjudica a la empresa original. El
imitador debería igualar mejorando para que se crea una
competencia y un beneficio social.

Estrategia del innovador frente al imitador

• Innovador: ventajas al ubicar el primer producto en el mercado.
Logra un posicionamiento, genera barreras de entrada, es conocido
como el primero. Son pioneros y logran un reconocimiento por
parte del consumidor, generan recordación.
• Imitador: privilegio al aprovechar el camino abierto (Efecto free rider)
La inercia la rompe el innovador.

Ventajas de las empresas innovadoras

➔ Ventajas por las “Barreras de entrada”
• Las patentes u otros derechos de propiedad industrial.Permite proteger
mi producto innovador por un tiempo determinado. (ejemplo el
laboratorio que saca la vacuna para el covid)
• Acceso preferente a recursos estratégicos: Recursos naturales, materias
primas, localizaciones privilegiadas, personal cualificado. (se genera
costo de cambiar)
• El coste económico del cambio de proveedor.
➔ Ventajas cognitivas:
• establece de un estándar de producto con el que sucesivas marcas van a ser comparadas.
• La imagen positiva, por su preocupación por la mejora de los productos. (ej gillette que es la marca quedó como nombre
genérico del producto)
• La percepción del riesgo asociado al cambio de marca (costes de cambio).
• Sólo ante la percepción de un producto mejor o de un precio más barato
• La oportunidad para elegir el posicionamiento ideal.
• Buscar información de:
– lanzamiento y evolución de tarjetas de compra / crédito: Diners pionera.
– Mercado de películas / series por streaming (Netflix & Co).

Ventajas de las empresas imitadoras

➔ Ventajas:
• Exige una inversión menor en investigación básica, ya el innovador dio el primer paso en la investigación de mercado.
• Ahorra recursos en I+D copiando los productos originales.
– Ej. Medicamentos
• Puede aprovechar las inversiones en RRHH contratando a algunos empleados clave de éstas.
• Se benefician de la comunicación realizada por los innovadores.
• Tienen una información más precisa (menor incertidumbre)

Estrategias de desinversión
Estrategias de Cosecha
La cosecha:
Es vaca lechera en BCG. Ya no se crece más. No estoy en un mercado bueno ni tengo una posición competitiva buena.
• Es una estrategia que precisa que las ventas alcancen cierto nivel, que puede obtenerse por:
– la posición competitiva de la empresa o
– Por el aceptable atractivo del mercado.
La eliminación:
• Para los productos que se encuentren dentro de un mercado muy poco atractivo con una posición competitiva débil.
La estrategia de eliminación es típicamente una de desinversión. Proceso de eliminación

Estrategias de desinversión
• La supervisión periódica tiene por objeto identificar los desvíos entre el
comportamiento real y el comportamiento esperado.
• Pese a los resultados pasados ver que los resultados obtenidos estén acorde a la
competencia.
• Se hace sobre un conjunto relativamente limitado de variables.

1. Reconocimiento de debilidad

Evaluación detallada de los productos débiles

Modos de revitalizar un producto

Modos de revitalizar un producto

• Baja de precios (tengo que tener capacidad para afrontar
una guerra de precios).
• Baja de costos
• Modificar el producto (dar valor)
• Ofrecer nuevas aplicaciones y usos
• incentivos a los vendedores
• Acciones en publicidad
• Cambio de canales de distribución
• Rever la estrategia de marketing

Eliminación: 3 formas

• Retirada rápida: Adoptada la decisión, se interrumpe inmediatamente

la producción. En productos de consumo es frecuente, en industriales
no es muy adecuado. Po dificultades para encontrar sustitutos.
• Retirada lenta: El objetivo es obtener tiempo, para que la empresa
reemplace el producto o que los consumidores encuentren uno
alternativo.
• Venta del negocio a otra empresa:
– Ej. Industria farmacéutica, alimentos, servicios financieros.

Otra forma de eliminación (o de no eliminación) consiste en fabricar

con carácter especial el producto después de su retirada

Speaker: Operaciones y Marketing

Innovación: es un nuevo o mejorado producto
o proceso (o una combinación de ambos) que
difiere significativamente de los productos o
procesos previos de la unidad institucional y
que ha sido puesto a disposición de potenciales
personas usuarias ( o producto) o
implementado en la unidad institucional
(proceso).

Mercado y operaciones para la innovación

- Mercado: ingreso a nuevos mercados,
o aumento en la cuota de mercado
- Tiempo de respuesta: reducir tiempos
de respuesta al cliente o proveedor
según necesidades
- Calidad: requerimientos de aumento de calidad en el costos de los productos y servicios.
- Producto/servicio: reemplazo, obsolescencia, mejora en la calidad del producto.
- Costo: reducción de costos laborales, materiales, uso de energía (reducción de uso de recursos)

Otros objetivos para innovar

- Objetivos de desarrollo sustentable (SDG): son 17 objetivos hacia el 2030. Son de las naciones unidas.
Cadena de abastecimiento