TEMA 1: Conceptos de Administración de Organizaciones.

1. ¿Qué es la Administración? Ciencia, Técnica, Arte.

Es necesario contar con una definición clara de la Administración, saber cuál es su objeto de estudio
y cuál es el método científico que le pertenece para poder estudiarla. Ya que no puede ser estudiada
rigurosamente sin explicar sus aspectos primarios que por desconocimiento la llevan a un caos
metodológico.
Generalmente, no se precisan con claridad las diferencias entre el conocimiento sobre un objeto, las
técnicas empleadas sobre él y el desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que ese
objeto puede motivar en un ser humano. Este tema es de la disciplina epistemología (“episteme”
conocimiento, y “logo” tratado), que es la teoría del conocimiento dedicada a estudiar las ciencias.

CIENCIA es comprensión y explicación de la realidad, no solo descriptivamente sino junto con una
historia cognoscitiva de la naturaleza del fenómeno. La ciencia no crea las cosas, ya están dadas,
esta busca conocerlos explicarlos y predecir comportamiento. Para esto cuenta con 3 dimensiones:
-Evolutiva retrospectiva: descubrimiento del objeto, explicación funcional y de su historia evolutiva.
-Presente actual: estado actual.
-Predictiva futura: predecir su evolución y dinámica futura.
TECNICA complementación de la ciencia, opera en la realidad o transforma objetos mediante
nomas/procedimientos con rigurosidad y sobre la base de un programa objetivo definido. Se conecta
con la ciencia ya que es el vehículo natural de instrumentación de todos los descubrimientos
científicos.
ARTE es una captación vivencial y espiritual de una realidad con connotación subjetiva, donde
influyen los valores del ser humano, sus estados de ánimo y su personalidad.

Por lo tanto, la Administración no puede ser considerada arte ya que no hay subjetividad, pero es
una combinación de ciencia que, utilizando el método científico, estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolución, su
crecimiento y su conducta. Y sobre esta base, la ciencia genera hipótesis que se vinculan con la
técnica de la Administración, que trata de conducir a los objetos fijados, operativizar su
comportamiento y transformar su realidad (managment).

2. Objeto de estudio de la Administración. Métodos para caracterizarlo.

Las empresas u organizaciones son la materia de estudio de la administración. El sociólogo

estructuralista PARSONS, organizaciones: unidades sociales deliberadamente construidas para
alcanzar fines específicos. ETZIONI, agrega empresas, ejércitos, escuelas, hospitales, iglesias y
prisiones; no tribus, grupos étnicos. Según el, las organizaciones se diferencian de otros grupos por
1) la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la comunicación, divisiones
deliberadamente planeadas. 2) la presencia de centros de poder que controlen esfuerzos en la
organización para llegar a sus fines; revisan la actuación de esta y remodelan para aumentar
eficiencia. 3) sustituyen personal cuyo desempeño no satisface, sus tareas son asignadas a otros.

Teóricamente el concepto de organización tiene dos tratamientos, el simplista método empírico, y el

más profundo y completo método analítico.
Método empírico: desarrollado por autores de administración con experiencia como consultores o
asesores. Depende del grado de experiencia de quien lo aplique. Operativamente sus pasos:

1) Enumeración de los distintos tipos de organizaciones que se conocen. empresas con fines de lucro,
el Estado, sindicatos, partidos políticos, cooperativas, etc.
2) Categorización de las organizaciones según sus aspectos. según integración del capital (privadas-
estatales-mixtas), según fines (de lucro-sin lucro), según forma jurídica (unipersonal-colegiada), según
origen de capital (nacional-extranjera-mixta), según sistema de autoridad (autoritarias-participativas) y
según su tamaño.
3) Clasificación por comparaciones sucesivas, de sus características comunes, sus particularidades y
diferencias. Cada autor realiza su interpretación personal en este paso.

Método analítico: más profundo que el anterior, no usa solamente la observación de los hechos,
incluye la deducción y el aporte interdisciplinario. Analiza las organizaciones respecto de los objetos
de estudio de otras ciencias y, en función de una mecánica deductiva, estructura las características
distintivas del fenómeno. Es el más apropiado para administración. mayor nivel teórico y posibilidades
operativas de aplicación. Características empresa/organización:
Institución social, miembros con comportamiento finalista (buscan alcanzar metas comunes con
restricciones comunes) pero racional y consciente, también coordinado a nivel individual y grupal
respecto de un sistema de actividades/operaciones, tienen posibilidad de rotación, intercambiabilidad
y sustitución de miembros; cuenta con una estructura de autoridad, comunicación, información y
control entre sus miembros estable en el tiempo; influida permanente y dinámicamente por el medio
ambiente/contexto; no persigue exclusivamente fines de lucro, el Estado y las organizaciones de su
órbita se son una organización dentro del campo de estudio de la administración, que pertenece a
Administración Pública.

3. La Administración como sistema de observación, análisis, gestión y transformación de las

organizaciones.

Administración: disciplina académica que estudia principios, teorías y conceptos sobre

gestión/dirección de organizaciones, incluye investigación, teoría y enseñanza de practicas de
gestión.
administración: practica y ejecución cotidiana de una organización, incluye aspectos operativos
(planificación-organización-dirección-control) de recursos para lograr objetivos. Función interna de la
organización.

Como sistema de observación: respecto a la Administración, el observador desde fuera o dentro,

opina desde su preferencia, experiencia y escala de valores, con objetivos conscientes o
inconscientes. No existe una observación neutral. Respecto a la administración, se podría realizar una
observación neutral cuando los elementos de la organización no jueguen un papel significativo.

Como sistema de análisis: análisis=pensar, se refiere a un análisis en el sentido de observación

critica y exploración. Administración y administración tienen igual trato.
Como objeto, la Administración es lo analizado, definición similar a la de sistema de observación, pero
agregando lo critico y prescriptivo.
Como sujeto, la Administración es “instrumento y ayuda para analizar”, ayuda a comprender lo que le
sucede a personas, organización y sociedad en general, el verdadero sujeto es la persona.

Como sistema de gestión: lo importante es la “performance” = desempeño + resultado de cada

unidad administrativa. Es importante achicar la brecha entre la teoría y la práctica, (lo que se debe
hacer y lo que se hace), porque 1 una organización bien conducida logra cumplir mejor sus objetivos,
2 claras nociones de administración ayudan a elegir esos objetivos, 3 buena gestión hace más
agradable la participación de los involucrados en todos los niveles.
Conducir: apunta a lo más alto, dirección superior y planeamiento estratégico.
Gestionar: apunta a lo bajo, manejo operativo, la ejecución que viene luego del planeamiento.
Administrar: abarca ambos, desde dirección superior hasta manejo operativo “managment”.

Como sistema de transformación: para la administración la transformación se manifiesta: “mejora”

a) Mediante actividades de mejora, innovación tecnológica, y/o calidad total de los procesos
administrativos.
b) Mediante la adaptación de dichos procesos a cambios estratégicos que operan a nivel más
alto.
Para la Administración, la transformación se vuelve un concepto absolutamente central. Ante el
constante cambio en el ambiente, si la empresa no reacciona en forma adecuada, se produce un
desfasaje entre lo que se hace y lo que se debería estar haciendo. Evitar el desfasaje o aminorar la
brecha -si ya hubiese ocurrido- es la misión esencial de la Administración.

TEMA 2: La visión sistémica de la Organización.

1. Anatomía de la organización. Los procesos organizacionales.

Para analizar integralmente a una organización debemos distinguir y explicar a cada elemento del
sistema (conjunto de elementos interrelacionados entre sí y sus atributos con un objetivo
determinado). Para analizar este concepto hay 3 factores:

1. El entorno que rodea a la Organización.

2. La evolución de la Organización en el tiempo.
3. La Organización en sí misma.
1. Entorno: este elemento tiene dos niveles:
a) macro, entorno mundial / nacional / regional, referente a los factores económicos, políticos,
legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o pueden afectar a la
organización.
b) el negocio de la organización, mercado actual y potencias, rasgos económicos (costos,
márgenes, etc.), características tecnológicas, condiciones competitivas, regulaciones, etc.
El entorno cuenta con actores que se relacionan específicamente con la Organización: clientes q
reciben bienes/servicios de la org., propietarios (accionistas / socios), proveedores de recursos
(insumos, humanos, financieros, información), organismos de influencia (entes de control, sindicatos,
cámaras), competidores, comunidad integra.
2. Evolución de tiempo: la evolución de la organización corresponde a tres momentos: pasado,
presente, futuro. La Historia de la organización, nacimiento y desarrollo, hilos vitales, crisis y como las
superaron, todo esto es importante para entender la configuración actual de los elementos. En el
presente existe una visión de una situación futura y deseable, que se quiere lograr a largo plazo pero
que todavía no se sabe el camino. Esta visión compartida es de gran motivación para la organización.
3. La organización: esta compuesta por el negocio, que es conducido por un managment/gerencia
y que tiene un desempeño determinado.
 a) Negocio. Se enfoca como un flujo compuesto por dos extremos, en uno el input (recursos suministrados
por proveedores), en el otro output (bienes/servicios suministrados a clientes), y en el medio procesos
organizacionales (convierten recursos en bienes/servicios). La intención del flujo es mediante procesos
organizacionales agregar valor a los recursos, que el output sea mas valioso que el input. Este flujo de negocio
a su vez contiene 3 flujos superpuestos:
1_de operación. integrado por bienes/servicios. (recursos, procesos, productos operativos)

2_de gente. recursos humanos que movilizan la operación usando inf. Y comportamiento.

3_de información. integrado por recursos informáticos y procesamiento de datos. Referido a los
flujos de operación y de la gente. Factor común de los 3: TECNOLOGIA.

b) Managment. Una parte de recursos va al managment que se encarga de conducir el negocio a través de
información y gente. Se puede tomar como un flujo que conduce el flujo del negocio, este flujo tiene recursos
(gerentes), procesos (procesos gerenciales) y productos (resultado de la acción gerencial) -> este producto
puede ser la elaboración de una arquitectura/estructura q enmarque el funcionamiento del negocio y acción de
gerentes, o las decisiones de gerentes sobre el funcionamiento del negocio dentro de la arquitectura. La
arquitectura es input y output del flujo de managment.

c) Desempeño. La organización tiene una performance positiva o negativa, que es la medición de los
resultados logrados, estos resultados representan el impacto del negocio sobre los recursos (ya que el negocio
consume y genera recursos). Estos resultados pueden ser medibles actualmente, otros que no, pero afectan al
resultado futuro y otros que afectan a la organización, pero son ajenos a su desempeño. En la evaluación del
desempeño, se pueden distinguir tres ámbitos de calificación:

• Los resultados económicos-financieros: se miden en términos monetarios ya que surgen de la

contabilidad de la organización, son cambios de composición o en el valor de recursos operativos
(rentabilidad de las operaciones, flujo de fondos, dividendos).

• Los atributos objetivos: condiciones que pueden evaluarse pero que no representan un resultado
económico-financiero que pueda medirse ya, pero que en el futuro afectarán estos resultados. Grado de
participación en el mercado, la productividad, la calidad, la innovación, etc. Se miden a través de indicadores
monetarios y no monetarios (volumen, tiempo, etc.).

• Los atributos subjetivos: Opiniones, juicios, sentimientos, etc. de actores claves para la organización, como
los clientes, el personal, los inversores, y otros miembros de la comunidad. Sus opiniones habrán de influir en
los resultados económicos y financieros futuros y también sobre los atributos objetivos. Se miden en términos
no monetarios. (encuestas).

MACRO ENTORNO
RAMO DEL NEGOCIO
comunidad integra
organismos de
influencia MANAGMENT
gente inf
competidores
TECN
proveedores clientes
input operacion
output
DESEMPEÑO

propietarios
 2. El sistema administrativo. Las empresas como subsistemas de la sociedad.

La Teoría de Sistemas concibe a la Organización integrada por 4 subsistemas básicos: Político,

Decisorio, Operativo y Administrativo.
El Subsistema Político está formado por los dueños de la empresa y personas que forman parte
de la realidad de la organización (accionistas, directores, gerente general). En este se tomarán
decisiones estratégicas (las más importantes de la organización). Definirá donde quiere llegar la
empresa y que camino va transitar para poder llegar al objetivo. (que fabricar o vender)
El Subsistema Decisorio procesa información y toma decisiones tácticas, de menor nivel que las
estratégicas. En una organización centralizada, los que toman las decisiones tácticas son los mismos
que integran el subsistema político; si es descentralizada, las decisiones las tomarán los niveles
gerenciales de la empresa (gerentes de áreas). (incorporación de máquinas, selección de personal)
El Subsistema Operativo adopta las decisiones operativas, de todos los días, que no afectan para
nada el objetivo final de la empresa.
El Subsistema Administrativo es un sistema abstracto, es una “representación de la realidad” de
la organización formada por los otros tres subsistemas. Este modelo de la realidad está formado por
las herramientas y técnicas que crea y utiliza la administración para manejarla: comunicaciones,
sistemas de información, de control, de influencias, etc. Si el subsistema modelo supera en tamaño a
la realidad de la empresa, se tendrá una burocracia (exceso de papeleo y controles, provoca
pesadez en la administración y lentitud en la toma de decisiones), y si es menor o si la realidad va
creciendo y el modelo no la acompaña, se empieza a perder el control por falta de información y mal
manejo administrativo. Si el modelo es dinámico y cambia permanentemente tratando de dominar la
realidad tenemos una ADMINISTRACION ESTRATEGICA.
Este subsistema, a su vez, está formado por cuatro subsistemas (input: subsistema político, output:
subsistema decisorio):
Sistema politico a_ Subsistema de comunicación. Formado por todos los canales de comunicación
existentes entre personas de la organización, tanto formal como informal.

b_ Subsistema de influencia. Grado de influencia que puede tener una persona sobre otra,
comunicación si a través de canales de comunicación no se pueden dar directivas y cumplirlas no sirven los
canales de comunicación.
influencia
c_ Subsistema de información. Base de la rueda operativa, si hay buenos canales de
informacion comunicación y buenos niveles de influencia la información funcionara.

d_ Subsistema de control. Base de la rueda operativa, si tenemos información podemos

control controlarla. Si sabemos cómo se desarrollan y cuales son los canales de comunicación,
cuales son los niveles de influencia, cual es la información entre 2 personas, entonces
podemos controlar nuestra organización.
Sistema decisorio
Los 4 subsistemas de una organización tienen jerarquía, el Político es el mas importante por las decisiones
estratégicas, el Administrativo va después porque es creado por el político y se relaciona con toda la
organización, luego siguen el Decisorio y el Operativo.

Es posible comparar cada decisión - estratégicas, tácticas y operativas - con un aspecto de la Rueda Operativa.
Las operativas permiten que la Rueda Operativa siga funcionando (básicas). Las tácticas son modifican algún
aspecto de la Rueda Operativa. (se enfocan en áreas/funciones, son parciales). Las estratégicas modifican
totalmente la Rueda Operativa o su centro (producto/servicio).

Pensamiento operativos: trabajo operativamente, a resolver solo los problemas que van apareciendo, a
pronostica el futuro en base al pasado y a seguir con las alternativas ya probadas y conocidas.
Pensamiento estratégicos: acostumbrados a trabajar estratégicamente, buscan oportunidades, imaginan
escenarios futuros distintos a los del pasado, intentan cambiar el esquema.
Estructura: Componentes del subsistema administrativo + relaciones formales dentro de la organización. La
estructura es la forma que el empresario le da al subsistema administrativo. Estructura es Comunicación, es
Influencia, es Información y es Control. Anhelo común empresas lograr sustentabilidad temporal y sistémica.
 TEMA 3: Los sistemas de información en las Organizaciones.
1. Concepto de sistemas de información. Subsistema de información en la empresa.

SISTEMA: Conjunto de elementos relacionados entre sí con un fin común. Lo que define al sistema no
es la cantidad de elementos que contiene, sino las relaciones que se establecen entre ellos. Todo
sistema se configura en relación a un entorno. El sistema existe porque existe un entorno del cual se
distingue; dependen el uno del otro y evolucionan.
SISTEMA DE INFORMACIÓN: sistema formal de personas, equipos y procedimientos, que, en forma
integrada y coordinada, operando sobre un conjunto de datos estructurados, capturan esos datos, los
transforman en información, los almacenan y distribuyen, a fin de apoyar las actividades de la
organización, tales como las operaciones, el control, la administración y la toma de decisiones,
necesarias para desarrollar la estrategia y lograr los objetivos planteados.

Características de los Sistemas de Información:

1. Incluye solo la parte formal, aquella que está claramente definida, que toda la organización
conoce y sabe cómo utilizar. (Los sistemas formales son estructurados, y operan sobre definiciones
establecidas y consensuadas acerca de cómo captar, procesar, almacenar, distribuir y utilizar datos.
Los informales son las redes de rumores y chismes, no utilizan reglas establecidas.)
2. Opera sobre un conjunto de datos estructurados que concuerdan con las necesidades de la
organización. Los datos que se manejan dentro del sistema deben reflejar la percepción “natural”
que tengan quienes diariamente los utilizan para realizar sus actividades. Ellas deben participar
activamente en el diseño de esa estructura de datos que luego conformara la base de datos.
3. Debe poder servir a todas las actividades de la organización (toma de decisiones, apoyo de
operaciones rutinarias, controles, etc.).
4. Debe diseñarse en función del servicio que puede brindar al negocio de la organización. El
sistema de información es un sistema más que la organización diseña para conseguir sus
propósitos, por lo tanto, debe coordinarse de manera explícita con ellos.
5. Afecta a todos los niveles de la organización, debiendo prestar apoyo a todas las operaciones,
procesos, decisiones, considerando las necesidades individuales, de cada sector o nivel.
Los sistemas de información deben ser útiles y servir para trabajar con mayor eficiencia. Por eso deben ser
diseñados pensando en los objetivos que se intentan alcanzar y en las estrategias definidas para ellos.

Sistema Administrativo y Sistema de Información:

La mayor parte de los datos que circulan por las organizaciones se generan en el continuo
procesamiento de transacciones rutinarias (pagar-producir-comprar), tareas/trabajos que día a día se
ejecutan de manera establecida permitiendo a organizaciones realizar eso para lo cual fueron creadas.
Estos datos, debidamente transformados, se convertirán en información significativa, que, al circular
por canales de comunicación del sistema de información de la organización, es recibida por las
personas que al procesarlas la convertirán en conocimiento, necesario para actividades rutinarias
como estratégicas.
Que una persona posea conocimiento es valioso, pero lo es mucho más cuando ese conocimiento puede ser
accesible por otras personas, aumentando su valor en función al grado de accesibilidad que presenta.

Una nueva e importante función del sistema administrativo es transformar el conocimiento tácito en
explicito, siendo responsable de transformar el conocimiento en un activo organizacional valioso. El
sistema administrativo, a través de su sistema de información, procesa los datos, los convierte en
información y lo distribuye entre las personas, permitiendo que éstas trabajen sobre ella, generando el
conocimiento que la organización necesita para permanecer y crecer en el mercado. No solo basta con
información surgida dentro de la organización, sino también la proveniente del entorno organizacional.
Con un mal flujo de información desde el exterior de la organización no será posible desarrollar un
proceso adecuado de elaboración de estrategias. Cada vez más la información proveniente del contexto
adquiere mayor relevancia.
 ¿Cuál es la Información que se Necesita para Gestionar Organizaciones?
Tomando las empresas como entes que deben crear riqueza en su accionar, Peter Drucker reconoce
cinco clases de información que permiten activar instrumentos de diagnóstico para que los ejecutivos
tomen las decisiones acertadas:
1. De Fondo: Proyecciones sobre flujos de fondos: cash flow y indicadores (solvencia, liquidez,
rentabilidad, totales de ventas). Se considera de fondo porque informan más cuando los valores
pasan los límites, indicando un problema a resolver.
2. Sobre Productividad: Siendo una ventaja competitiva, medirla es lo primero para trabajar sobre
ella. Incluye mediciones parciales (productividad de mano de obra, de equipos, de materiales).
Además, usa mediciones que contemplen la productividad de todos los recursos/insumos que se
usan en la gestión. Sólo cuando una organización tiene un aprovechamiento de sus recursos
superior al costo total de ellos, recién en ese momento está creando riqueza.
3. Sobre Competencias: las organizaciones que poseen liderazgo en los mercados, hacen algunas
cosas en forma exclusiva o mejor que competidores, estas son habilidades especiales:
competencias nucleares, que se evaluadas para saber si son necesarias y adecuadas para
mantenerse en mercados. El mercado actual exige tener al menos: la innovación. Por lo tanto, cada
organización debe medir y registrar para evaluar resultados de sus innovaciones.
4. Sobre Asignación de Recursos: las organizaciones poseen dos recursos escasos: capital y
personas que aportan valor. Cuando una organización debe realizar una inversión debe evaluar:
tasa interna de retorno, período de repago, valor actual neto, para saber si vale la pena. Por otro
lado, las personas que aportan valor son más escasas. Las personas deben ser asignadas con
propósitos tan claros y meditados como con inversiones, deberían registrarse/estudiarse igual que
los resultados de esas decisiones.
5. Sobre Entorno: Para elaborar estrategias se requiere información organizada sobre el entorno:
acciones de competidores, cambios en preferencias de consumidores, avance tecnológico del
sector industrial, disposiciones gubernamentales, evolución de indicadores económicos. Sin
información no es posible acceder al conocimiento, y sin conocimiento no es posible sobrevivir a las
fuerzas competitivas.

2. Tipos de Sistemas de Información. Uso Gerencial de la Información.

Generalmente, los Sistemas de información se diseñan pensando en las actividades que realiza el
sistema administrativo. Pero, dentro de las Organizaciones tenemos diversas funciones (producción,
comercialización, finanzas), que suceden en áreas funcionales separadas dentro de la estructura
organizacional y necesitan información específica para desempeñar sus tareas. Por esto
conceptualmente existen dos sistemas de información:
Orientados a actividades de la organización y la toma de decisiones.
Orientados a funciones que se llevan a cabo dentro de la estructura organizacional.
SISTEMAS DE INFORMACION ORIENTADOS A ACTIVIDADES Y TOMA DE DECISIONES

Al diseñar un sistema se puede dividirlo en subsistemas especializados en tipos de información:

1. Sistema de procesamiento de transacciones (SPT) una transacción es cualquier tarea,
actividad o suceso, generada dentro o fuera de la organización, que la afecta de alguna
manera (ventas, compras, retiro materia prima de almacenes, actualización de datos
personales de empleados). Las SPT buscan mejorar eficacia y eficiencia en actividades
rutinarias. Realiza el procesamiento de las transacciones cotidianas (ventas, compras,
pedidos, pagos a empleados/proveedores), y reúne datos importantes referidos a esas
transacciones (datos identificatorios de los clientes, por ej.), para luego usarlos en otra
transacción, compararlos, emitir informes. Los SPT proveen dos salidas: confección de
documentos (facturas de ventas, notas de crédito, recibos de cobranza), e informes de
operaciones (resúmenes que sintetizan información de transacciones realizadas).
 Durante el manejo de transacciones los SPT hacen operaciones matemáticas (sobre datos para obtener
resultados), clasifican (agrupan según condiciones), ordenan (dispone datos por una secuencia), sintetiza
(para presentar datos concisamente), y alemana (para reutilizarlos) En síntesis, buscan satisfacer
necesidades del nivel operativo utilizando o no el procesamiento electrónico de datos.
2 Sistema de Información Administrativa (SIA) realiza el manejo de los datos orientados a tomar
decisiones y resolver problemas por parte de los administradores. En toda organización,
administradores deben tomar decisiones que se presentan con regularidad y que son predecibles,
con SIA pueden obtener informes periódicos de datos críticos, y usarlos de acuerdo a la decisión
que deba tomarse. Se utiliza para decisiones programadas, para problemas que tienen una
solución ya tomada basado en un protocolo ante la aparición de problemas similares. (ponerles
precio a los productos, incorporar personal, analizar costos de producción, contratar publicidad).
3 Sistema de Apoyo para la Toma de Decisiones (SAD) dirigido a decisiones que no son recurrentes
y que probablemente no vuelvan a presentarse. El SAD ayuda a tomar decisiones en situaciones
únicas, son no estructuradas porque no se puede planificar como abordarla. Son situaciones que
se dan una vez, tienen alto riesgo de error, y es difícil determinar la información necesaria. Debe
tener mucha más flexibilidad y adaptabilidad que los otros sistemas de información en lo referido al
acceso a la base de datos y fuentes externas de datos. El énfasis está en el "apoyo" y no en la
automatización de las decisiones, potencia creatividad y juicio crítico. (compra de una planta de
producción, asociación con un competidor, introducción a un nuevo mercado)
Otras categorías de sistemas:
• Sistemas expertos: se basa en el conocimiento, orienta la realización de tareas mal estructuradas, que
usualmente requieren experiencia y conocimiento especializado. Con el uso de un sistema experto,
alguien no totalmente capacitado puede lograr un desempeño comparable al de un especialista que
domina un tema específico. (diagnósticos médicos)
• Sistemas de administración del conocimiento: ayudan a los trabajadores del conocimiento a crear,
organizar, y compartir el conocimiento empresarial, de manera que pueda facilitar el aprendizaje
organizacional y consolidarse el “saber hacer” organizacional.

3. Gestión de la información vs Gestión del conocimiento.

La gestión de la Información “es todo lo que tiene que ver con obtener la información correcta, en la
forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el momento oportuno, en el lugar
indicado para tomar la acción precisa”.
La Gestión del Conocimiento es el proceso mediante el cual la organización facilita la transmisión de
información y habilidades a sus empleados de una manera sistémica y eficiente. Componentes básicos:
• La información, que es recogida, codificada, tratada, almacenada y difundida por los sistemas de
información de la empresa, para una dirección eficiente de la misma (conocimiento explícito).
• Las habilidades, basadas en la experiencia son más difíciles de codificar y verbalizar, ya que se
expresan a través de destrezas, por lo tanto, son complicadas de transmitir (conocimiento tácito).
En las organizaciones contemporáneas, las principales ventajas competitivas que deben poseerse a
fin de seguir operando en los mercados son la productividad, la innovación y el capital intelectual.
• La productividad es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados en la
gestión. En este marco, podría ser definida como la aplicación del conocimiento a las tareas
habituales dentro de una organización para obtener los mejores rendimientos.
• El capital intelectual surge de la interacción entre el capital humano (cultura, valores, filosofía
organizacional, conocimiento) y el capital estructural (todo lo que queda en la empresa cuando la
gente regresa a sus hogares. Clientes, base de datos, etc.)
• La innovación es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención, descubrimiento o
reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, una técnica o servicio útil, que es
 comercialmente aceptado. En este enfoque, debe ser pensada y ejercida a través de la asimilación,
transformación y difusión del conocimiento.
Tanto la productividad como la innovación están sustentadas por el conocimiento; en la productividad, el
conocimiento se aplica sobre las tareas conocidas; en la innovación, sobre tareas novedosas.
Existe un conocimiento organizacional que surge a partir de la transferencia de conocimiento personal.
El conocimiento colectivo de un grupo es mucho más que la suma de los conocimientos individuales.
Este conocimiento organizacional suele volcarse en procesos, documentos, productos, etc.
Se habla hoy de organizaciones basadas en trabajadores del conocimiento, donde los recursos
tangibles (capital, infraestructura, suelo) perdieron importancia y los recursos intangibles, especialmente
el conocimiento de las personas, resulta ser el factor de producción absolutamente decisivo. Pero para
que los hombres puedan activar sus conocimientos deben existir canales de comunicación que habiliten
el fluido transito de información; esta información adquiere significado cuando satisface necesidades
concretas en determinadas situaciones. Una vez la información este en la mente de otra persona, sufrirá
procesos que aumentaran su valor, teniendo como resultado el conocimiento.
¿Qué es la información? Un dato es una representación simbólica del mundo real y objetivo,
formalmente reflejan hechos/eventos. La información supone que a esos datos se les confirió valor real y
significativo para una persona, en una situación, en un momento y lugar determinado. No todos los
datos son información, no todo procesamiento de datos es información, lo que para uno es información
no lo es para otro, lo que para uno en un momento es información puede no serlo en otro momento.
Sin datos no hay información, sin información no hay conocimiento, sin conocimiento no es posible
generar procesos innovadores ni poseer adecuados rendimientos sobre los recursos, quedando en una
posición muy vulnerable en el mercado. Si el conocimiento fluye y se transmite correctamente, la
organización solo puede crecer, porque este es el único activo que crece con el tiempo y no se
desgasta, pero que puede desaparecer con las personas si no se comparte.

4. Nociones de Sistemas Colaborativos. Aplicaciones de trabajo en grupo. Sistemas de

administración de procesos de negocios.

Ya existiendo computadoras personales, no se podía compartir la información por distintas barreras. Con
la llegada del internet algunas de estas barreras se rompieron, pero todavía existía una necesidad:
actividades colaborativas. De allí surgió el software colaborativo, dentro de el Groupware y el WorkFlow.
Groupware. tipo de software colaborativo que ayuda a diferentes grupos de trabajo a realizar sus
actividades a través de una red. Se pueden clasificar en base a tiempo: sincrónicos (pizarrones
compartidos, teleconferencia, chats) o asincrónicos (e-mails, calendarios y sistemas de escritura
colaborativos), también en base al espacio (mismo lugar/distribuidos). Características:
• Proveen un ambiente de colaboración en el que realmente se perciba el trabajo en grupo.
• Mantienen la información en un solo sitio común para todos los miembros.
• Interactúan con otros usuarios, de forma escrita, voz o vídeo.
El groupware posibilita trabajar en cualquier momento y lugar, por lo tanto, proporcionar tres funciones
esenciales dentro de un grupo, llamadas como las tres C:
La comunicación, la más importante, es el medio en que la información es compartida.
La colaboración, la cooperación para resolver problemas.
La coordinación, asegurando que el equipo está trabajando eficientemente y en conjunto.
Workflow. sistema que ayuda a administrar y automatizar procesos de negocios. Podría ser descrito como
el control del flujo de información en un proceso de negocio. Se entiende como proceso de negocio a un
conjunto de uno o más procedimientos o actividades para alcanzar un objetivo de la organización
(procesamiento de órdenes, reportes de gastos, procedimientos de producción, etc.). Son un camino para
la información, reducir costos, tiempo y esfuerzos en el negocio. Sus funciones más comunes son:
• Asignación de tareas al personal.
• Aviso al personal de tareas pendientes.
• Optimización de recursos humanos y técnicos.
• Control y seguimiento de procesos de negocio.
Para identificar los elementos clave del sistema se usan estas preguntas: ¿Qué rutas se siguen?, ¿Qué
gente participa?, ¿Cuál es el rol que juega cada participante? ¿Qué decisiones son tomadas?, ¿Cómo
se llevan a cabo estas decisiones?, ¿Qué información es requerida por cada participante?
Workflow da soporte a la coordinación, Groupware proporcionan colaboración.
 TEMA 4: Componentes del diseño organizativo.
1. Formas de articular tareas, información, decisiones.

Visión Jerárquica Herbert Simon, compara una organización con una torta de tres pisos. En el primer
piso los procesos de trabajo, en el medio los procesos de toma de decisiones programadas, y arriba, los
procesos que diseñan todo el sistema (establecen objetivos, supervisan desempeño). Esta visión busca
obtener reglas y principios para el logro de la mayor eficiencia organizativa. Principios clásicos:

Alcance de Control: Ningún jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor
que el que pueda supervisar de manera efectiva.
Unidad de Mando: Nadie debe tener más de un jefe y c/ jefe debe saber quiénes dependen de él.
Delegación Efectiva: Para que la delegación de tareas sea efectiva, debe incluir la delegación de
autoridad a quien sea compatible con las funciones y responsabilidades delegadas.
Homogeneidad Operativa: Las operaciones de c/ jefe y c/ departamento deben ser homogéneas.
Smyth propone 14 principios básicos como base de una buena estructura:
1. Busca concretar en la practica los objetivos y políticas de la empresa, previamente establecidos.
2. Debe ser lógica, considera funciones principales productos o áreas.
3. Cada función debe tener un jefe responsable.
4. Debe ser simple con la menor cantidad de áreas y sectores.
5. Niveles jerárquicos en el mínimo.
6. Alcance de control.
7. Homogeneidad operativa.
8. Funciones de Línea deben estar separadas de las de Staff.
9. Responsabilidad equilibrada con la autoridad.
10. El responsable del área tiene responsabilidad sobre sus subordinados.
11. Autoridad y responsabilidad hasta niveles más bajos.
12. Buen sistema de control.
13. Designación de puestos/áreas/cargos estandarizada.
En la práctica de dirección de empresas existen distintas limitaciones de estos principios dependiendo
de la organización, las dos más comunes son:
Tamaño y naturaleza de la empresa. El diseño de la estructura es imprescindible cuando la empresa
tiene cierto tamaño. Cuando el dueño es responsable de áreas específicas y no delega, dejan de existir
niveles jerárquicos, problemas de comunicación y lo escrito es superficial. Si un núcleo reducido lo hace
todo, su naturaleza los vincula y la organización formal es innecesaria.
Limitaciones a principios de estructura. Estos no son principios científicos, se toman como válidos,
pero existen excepciones. Principalmente dadas por la calidad de los hombres de la organización. En el
alcance de control, cuanto mas capaces los jefes y plana la estructura habrá mayor alcance.
La organización formal y la informal.
El enfoque humano inicia con Elton Mayo proponiendo que la productividad es resultado de la actitud de
los individuos en los grupos de trabajo, el esquema de este está en función de: el sistema de trabajo
(autorregulación de la producción, capaces ayudan a los incapaces, quien no cumple es aislado), la
organización social (se generan relaciones y subgrupos), el sistema externo (el ambiente le da pautas
generales, y los individuos le dan pautas de conducta) y el sistema interno (la vida social nunca es
totalmente utilitaria, puede generar cambios en la motivación y sentimientos).
La Organización es un compuesto de grupos humanos con normas propias de elaboración interna. Está
compuesta por seres humanos con una determinada estructura psíquica y social con sus motivaciones
propias, metas, conductas que pueden o no coincidir con los de la organización. Por eso, en una
estructura formal perfecta con funciones, responsabilidades, y autoridades determinadas dentro de una
jerarquía con niveles dados por los manuales de organización, nos encontramos con situaciones reales
distintas a las formales, dadas respecto a:
 a) La Estructura Organizativa: No funciona tal lo diseñado por presiones internas/externas, está limitada por
la capacidad de sus miembros, grupos de intereses diversos según su ubicación en la estructura, los sistemas
de poder-decisiones-comunicación sufren modificaciones.
b) La Estructura Social: Cuando no coincide con la pirámide de cargos y asignación de funciones formal; las
posiciones reales ocupadas por los miembros resultan socialmente diferentes porque se valoran de diferente
manera a la concebida teóricamente.

c) La Autoridad Funcional: Ocurre cuando se pasa por alto la autoridad formal del jefe inmediato superior
debido al consejo de un especialista.

d) La Toma de Decisiones: Si se analiza quienes REALMENTE toman las decisiones dentro de la organización,
nos podemos dar cuenta que no siempre coincide con lo establecido formalmente.

e) La Estructura del Poder: La autoridad formal es conferida de manera legitima. Sin embargo, los ocupantes
de esos cargos de poder pueden hacer abuso del mismo acrecentando su influencia y tratando de dominar el
mayor número de subordinados, por intereses ocultos.

f) La Red de Comunicaciones: Se crea una red paralela de comunicación informal más rápida.
2. Dinámica de la estructura y los procesos.

Departamentalización. consiste en agrupar tareas, actividades o funciones sobre un determinado criterio

de homogeneidad, logrando que la empresa quede estructurada en departamentos especializados.
Aparece cuando la organización crece y así “todos no hacen de todo”. Existen diversos tipos:
1. Funcional / por procesos. Agrupa actividades teniendo en cuenta si sus “funciones” son o no
parecidas a un concepto general, implica la sistémica subdivisión de tareas en subtareas
provocando mayor eficiencia y especialización. (producción, comercialización, administración)
2. Por propósitos / objetivos. Busca dividir cada sector en subunidades con objetivos parecidos, de
todas formas, el esquema en forma “pura” es un concepto teórico más que real, casi siempre se
incluye alguna división funcional junto a ésta y recibe el nombre de departamentalización
mixta. (zona geográfica, cliente, producto, turno)
3. Matricial. La autoridad formal deja espacio a la responsabilidad, combina la funcional con una
división por proyectos, por lo que facilita el seguimiento de estos, pero la jerarquía queda en
segundo plano al existir dos responsables para cada tarea. Complejo y difícil.
DELEGACION Y RESPONSABILIDAD
Delegar es ceder tareas de un área superior a una inferior. Una persona deriva una o más tareas a otra
persona o unidad, asignándole al mismo tiempo la responsabilidad, la autoridad y los medios necesarios
que dicha tarea exige. No existe el “delego y me desentiendo”, ya que al delegar uno sigue siendo
responsable por las acciones de su subalterno, de controlar, revisar, registrar y definir lo que fue delegado.
La responsabilidad parcial se enfoca en tareas, termina cuando la tarea se cumple. La responsabilidad
total se enfoca en objetivos. Las personas deberán ir aprendiendo a asumir responsabilidades en el
cumplimiento de objetivos. Aunque se deba lograr que las personas que no dependen directamente de un
área realicen actividades para ésta. Aunque se deban "saltar" niveles de autoridad. Hay que diseñar
estructuras donde las personas puedan responder a objetivos concretos en lugar de responder “yo sólo me
encargo de tal cosa”. También quienes manejan la organización deben dejar los objetivos puntuales por los
globales, ya que por decisiones parciales del pasado existen problemas actuales.
CENTRALIZACION
Descentralizar es delegar la toma de decisiones, Centralizar es concentrarlas. La Centralización supone
que el empresario concentre todas las decisiones, los subordinados se limitan a ejecutar las órdenes. No
puede ser vista a través del organigrama, ya que éste solo muestra “quién depende de quien” y no “quien
es el que toma las decisiones”. El poder de decisión tiene que ver también con elementos informales,
dentro de una organización hay personas con más poder de decisión que otras y no siempre tiene que ver
con el cargo.
DIFERENCIACION ESTRUCTURAL
Vertical. formada por el numero de niveles de gerentes, una organización cuenta con bajo grado de
diferenciación vertical cuando un grupo grande de subordinados reportan a un solo superior, y un alto
grado de diferenciación cuando, con el mismo tamaño, cuenta con distintos niveles de gerentes con
diferente autoridad formal. Un elevado número de niveles jerárquicos dificulta la comunicación fluida,
genera burocracia y dificulta la toma de decisiones rápida.
Horizontal. Formada por la existencia de grandes diferencias entre varias unidades en un mismo nivel
organizacional. Existe mayor heterogeneidad entre las distintas áreas. Los controles, la comunicación
interna, como se asume la autoridad, distribuye la información, son elementos de la estructura que cuando
están configurados de una manera muy diferente en cada área, generan diferenciación estructural
horizontal. Si esta diferenciación es muy grande, generara subculturas en la organización, donde c/uno
atiende lo suyo.
La forma de resolver estas diferenciaciones es la Integración Estructural, una organización con alto
grado de integración cuenta con mecanismos como: 1. patrón de comportamiento unificado. 2. Controles
interáreas. 3. Pautas jerárquicas de autoridad formal. 4. Sistema de información gerencial para evitar
muchos niveles jerárquicos. 5. Comités con personas de distintas áreas.

Autoridad de línea. En el organigrama las líneas son de mando, implica un superior distintas líneas y
subordinados. Es la estructura clásica.
Autoridad funcional. Se da cuando una persona depende de 2 o mas jefes, vulnerando el principio de
unidad de mando.
Staff. Es un asesor de línea, un individuo o una unidad. No tiene autoridad sobre la línea.

3. Diferenciación interna. Actividades. Relaciones.

El Organigrama de una Organización es el modelo que nos muestra cómo se agrupan las tareas o
funciones en una empresa, la departamentalización de una empresa. Se representan con rectángulos las
áreas de actividad, con líneas enteras las relaciones de dependencia, y con líneas cortadas las relaciones
funcionales. A medida que una empresa crece, su organigrama crece. Pero su "Rueda Operativa" no
cambia, es siempre la misma: comprar producir-vender-financiar-pagar. Este es un medio eficaz de
comunicación y análisis, en él se detectan rápido los errores, son más fáciles las comparaciones entre
sistemas, etc. Su simplicidad es su primer limitador, no representan las líneas de autoridad funcional.
Tampoco se puede determinar el grado de descentralización de las funciones y debe ser
permanentemente actualizado para no perder vigencia.
Complementándose con el organigrama, los manuales de organización establecen lo que se espera de
cada individuo, de “quién depende de quién", para qué y hasta qué límites se tiene autoridad y cuál es el
alcance de la responsabilidad, tareas, comunicaciones, interrelaciones. Estos manuales los tienen todos
los jefes de la organización, son útiles para casos de crisis o errores sin explicación.
La estructura de una empresa no es su organigrama. Y los aspectos estructurales que no se ven en un
organigrama son cada vez más importantes para el funcionamiento de una empresa. En la estructura se
ve la comunicación. Los canales y las formas en que la gente se comunica.
 TEMA 5: Diseño de la estructura organizativa.
1. El proceso de diseño de estructuras. Elementos.
La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Existe un conjunto de elementos
indispensables de tener en cuenta para el diseño o rediseño de estructuras: 1. Mecanismos de
coordinación 2. Variables dependientes 3. Variables independientes 4. Variables intermedias.
1. Mecanismos de coordinación. Permiten comunicación entre los componentes de la organización,
tanto formal como informal, para así coordinar su accionar con el logro de objetivos/programas de la
organización. Se sirven de las herramientas como organigramas, manuales de procedimientos.
Ajuste Mutuo. Coordinación mediante comunicación informal.
Supervisión Directa. Coordinación mediante el control del jefe sobre trabajo de subordinados.
Estandarización. Coordinación con descripciones/especificaciones técnicas sobre: el producto,
trabajo y tareas, afianzando el trabajo operativo, de la información y la decisión.
De proceso de trabajo. Especifica y programa contenidos de c/ trabajo.
Del producto. Define y especifica técnicas de diseño, calidad y performance.
De la habilidad técnica. Describe la capacitación y programa de capacitación para un
puesto.
2. Variables dependientes. O parámetros de diseño, son la base del diseño de una estructura:
1. especialización de trabajo. División del trabajo, estandariza facilitando el aprendizaje y control,
produce productos uniforme y eficazmente. Base y razón de toda organización.
2. formalización de comportamiento. Estandariza contenido de c/puesto con manuales/descrip.
3. entrenamiento e instrucción. de trabajadores para mayor eficiencia y eficacia en sus
funciones.
4. unidad de agrupamiento. Agrupa tareas/funciones con un criterio uniforme (crit
departamentaliz)
5. unidad de tamaño. tamaño de c/unidad? Alargada (larga cadena de autoridad formal con
grupos pequeños de trabajo) Achatada (pocos niveles de autoridad con grandes grupos de trabajo)
Grupos de trabajo grandes = mas estandarización, grupos de trabajo chicos = mas ajuste mutuo.
6. planeamiento y control. Determinar la metodología. Adquieren importancia los mecanismos de
estandarización de productos y de control de gestión usando sistemas de información.
7. recursos de enlace. Determinar el sistema de comunicación entre partes componentes.
8. descentralización vertical. se produce cuando se delega poder para tomar decisiones
partiendo de la cabeza estratégica y pudiendo llegar hasta el nivel supervisor del núcleo operativo.
9. descentralización horizontal. se produce cuando se desplaza el poder de toma de decisiones
de los gerentes hacia los expertos: la tecnoestructura, los especialistas y técnicos staff.
Para una pequeña/mediana empresa estas bases las pueden desarrollar 1 o 2 especialistas, para grandes
empresas se necesitan: para el 1 2 especialista en cargos, para el 3 4 5 grupo especialista en diseño
estructural, para el 6 7 especialista en comunicación y enlaces, para el 8 9 especialista en diseño de
sistemas de decisiones.
3. Variables independientes. O contingentes:
Edad y tamaño. Es importante la etapa de vida de la organización, a mayor antigüedad más
formalizados los comportamientos y mayor resistencia al cambio. A mayor tamaño más elaboración
estructural, mayor especialización de tareas y mayor diferenciación de sus unidades organizativas.
Tecnología. considerar la tecnología de producción, de los sistemas de información, la comercial y
en materia financiera - administrativa. A mayor uso de tecnologías avanzadas se requiere una
mayor organización y una correcta planificación para disminuir riesgos.
Entorno / Contexto. asume distintos comportamientos, pueden oscilar entre:
estable a dinámico: según el grado de previsibilidad de los acontecimientos. (+ dinamismo =
estructura orgánica, menos mecanicista, adaptable al cambio)
simple a complejo: según el grado de dificultad para captar el significado de los acontecimientos.
(+ complejidad = + descentralización y división por propósitos/objetivos)
integrado a diversificado: según cómo están extendidos o clasificados los mercados, clientes.
(+ diversificación = + división por objetivos)
 pacifico a hostil: según relación con competidores, sindicatos, gobierno. (+hostilidad =
centralización)
Elementos de Poder. Debe analizarse según tres factores:
Mas control externo sobre la organización, más centralizada y formalizada esta la estructura.
Por necesidades personales y requerimientos de poder de los miembros la estructura será
excesivamente centralizada vertical como horizontalmente.
Por la moda vigente sobre el poder la estructura puede tender a
centralización/descentralización.
4. Variables intermedias. Operan entre variables dependientes e independientes, siendo el trabajo que
se realiza dentro de la organización:
Grado de facilidad de comprensión del trabajo. Mas complejidad técnica = más
formalización de la operación y más burocratización del núcleo operativo.
Conocimiento técnico de la organización. Sobre su trabajo, mas entrenado el personal =
mas estandarizados los procesos de formalización de comportamientos y las posibilidades de
diseños de buenos sistemas de planeamiento y control.
Diversidad de trabajo. Bases para adoptar criterios de agrupamiento en la
departamentalización.
Velocidad de respuesta. De la organización a variaciones del entorno/contexto.
No existe un principio universal de diseño. Ni siquiera existe un principio de diseño al que pueda
considerarse el mejor. Sino uno acaba diseñando una "organización ideal" que, si bien puede ser
"conceptualmente pura", es inapropiada y puede sofocar su propio desarrollo. La estructura organizativa
más simple y que se muestre eficaz es la mejor. Una estructura de organización es "buena" por los
problemas que NO ocasiona. El diseño de estructuras es conceptual y experimental.
2. Áreas de actividad. Funciones básicas y operativas.
PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACIÓN.
Cabeza estratégica y ejecutiva. Se ocupa de que la organización cumpla sus objetivos y sirva a la
sociedad, su horizonte de planeamiento es a mediano y largo plazo (directorio) y a corto plazo (gerente
general). Está compuesto por Gerente general, representantes de accionistas, consultor externo.
Sus funciones en una S A son fijar objetivos y políticas, seleccionar personal importante, definir la
estructura financiera, analizar y proponer cambios de estructura, etc.
Tecnoestructura. Conjunto de hombres con conocimientos actualizados que se ocupan de adaptar la
organización a cambios tecnológicos y sociales. Pueden ser personal permanente de la empresa o
personal de staff. Son analistas que apoyan y asesoran a trabajadores, pero sin implementar. Existen
analistas de estudios de trabajo (analizan y proponen estandarización de procesos y métodos de
trabajo), de planeamiento y control (preparan planes estratégicos, comerciales, financieros,
presupuestos) y de personal (reclutan, seleccionan, preparan personal).
Asistencia de apoyo. unidades especializadas de trabajo fuera del flujo de trabajo principal de la
empresa: núcleo operativo. Prestan servicio a todos los niveles de la estructura. Pueden ser contratados
o tercerizados. (relaciones públicas, mantenimiento, mensajería, control de calidad).
Gerencia intermedia. Conecta la cabeza estratégica con el núcleo operativo. Los gerentes participan
del planeamiento estratégico (asesorando) y además cumplen su misión: planeamiento táctico
(coordinación de tareas/funciones de subalternos).
Zona supervisión. Conecta zona ejecutiva con acción subordinada mediante supervisores,
capataces.
Zona acción subordinada. Obreros/empleados que cumplen con normas e instrucciones de
superiores.
Núcleo operativo. Zona de supervisión y acción subordinada.
3. Configuraciones estructurales típicas e innovadoras.
ESTRUCTURA SIMPLE. Preponderancia de la cabeza estratégica, tendencia a la centralización y mando
en una persona, prácticamente no hay tecnoestructura. Escaso planeamiento, pocos gerentes, poca
iniciativa de subordinados, no participan de decisiones. Se valora mas la confianza que la preparación
para un puesto. Cambios en la estructura y sistemas organizativos poco frecuente. Preponderancia a lo
técnico en sector administrativo-contable, profesional que toma papel de arbitro en la organización.
(empresa chica. Familiar)
LA MAQUINA BUROCRATICA. Preponderancia de la tecnoestructura, tendencia a estandarización y
burocracia. Organización muy organizada y formalizada, cumple los principios de la organización. Toma de
decisiones muy influida por la tecnoestructura
LA BUROCRACIA PROFESIONAL. Preponderancia del núcleo operativo, formado por profesionales que
atienen directamente a clientes. Áreas de especialización y constante capacitación. Descentralizada
vertical y horizontalmente con forma achatada prácticamente sin tecnoestructura ni nivel medio. (auditores)
LA FORMA DIVISIONALIZADA. Preponderancia de la gerencia intermedia, tendencia a la
descentralización administrativa que permite dividir la empresa. La casa matriz permite total autonomía de
decisiones, solo mantiene control de resultados, formulación de la estrategia, recursos financieros y de
gestión. Cada división es un sistema individual con objetivos, programas, tecnoestructura y asistencia de
apoyo.
Las nuevas estructuras de redes son dinámicas, los procesos y formas estructurales van cambiando
adaptándose a la realidad y al contexto. Este cambio se produce a medida que evoluciona la visión de
quienes administran la organización y van desarrollando la estrategia de la misma. Implican un concepto:
una organización es capaz de desarrollar una cultura de aprendizaje y cambio, y que en ese proceso todos
los canales de comunicación deben estar abiertos para ser usados cuando se necesite, sin distinción de
áreas o niveles jerárquicos, para lograr objetivos concretos asignados en un tiempo determinado de
manera colaborativa.
 TEMA 6: Procedimientos Administrativos.
1. Elementos y características de los sistemas administrativos.
Una organización tiene 3 factores infaltables: seres humanos y elementos materiales que al desarrollar
una actividad obtienen un fin. Es necesario combinar estos recursos con factores como el tiempo y la
tecnología, buscando lograr una organización eficaz, eficiente y efectiva. Para esto es necesario:
1. Individuos formen un equipo, dividan funciones y las desempeñen técnica y anímicamente bien.
2. Bienes materiales sean asignados al responsable que los necesite para su función.
3. La actividad debe ser desarrollada cumpliendo con las tres E.
LAS TRES E la eficacia es hacer una actividad de la mejor forma cumpliendo un objetivo, la eficiencia es
ser eficaz con el menor costo posible (la forma en que combinamos los recursos), y la efectividad es hacer
las cosas que corresponden (actividades necesarias para que la organización perdure: modificar
productos)
El “Análisis de la Estructura” estudia los departamentos, define quien hace que, y utiliza el
Organigrama, modelo gráfico que vincula a todos los integrantes de la organización, acompañado del
manual de organización, elemento escrito que formaliza la estructura donde se describe lo que cada
integrante debe realizar en la organización.
A partir de este diseño estructural obtenemos la visión estática de la organización, todos los integrantes de
la organización ubicados, conociendo las relaciones de autoridad, subordinación, coordinación y
comunicaciones formales que las vinculan. Todavía la empresa no comenzó a funcionar. Los componentes
saben “que” hacer, pero no “cómo” y “cuándo”. De no existir precisión en la manera y tiempos de
ejecución, es posible que la organización sea totalmente anárquica. La heterogeneidad en ejecución de
tareas traerá problemas de coordinación, que en algunas tareas de gasten más recursos, más tiempo, más
patrimonio.
Para el funcionamiento de la organización, son necesarios “conductos-canales”, en administración
“Circuitos” o “Rutinas”, los cuales transportan “Información”. El conjunto de estas rutinas se integra en los
“Sistemas de Información”, que constituyen una red de canales que vinculan cada componente de la
organización, en el fluye todo tipo de comunicaciones, escritas u orales.
No puede implantarse un sistema si no hay estructuras claramente definidas, así como tampoco
funcionará eficientemente una estructura bien definida que no aplica métodos-procedimientos para el
trabajo coordinado de cada componente.
En el análisis de sistemas-procedimientos administrativos lo analizado es la tarea o conjunto de estas que
conforman un circuito o rutina. Se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo para
aplicar en los sistemas administrativos. Se centra en un grupo de tareas homogéneas y repetitivas,
examinando cómo y con qué continuidad interviene cada sector en la consecución de estas. El producto
obtenido es un gráfico que representa el fluir de la información por los diversos sectores, el cual se
denomina “Cursograma”; y un “Manual de Procedimientos” que describe cómo y cuándo cada sector debe
ejecutar las tareas que conforman el circuito. Es posible realizar el diagrama de cualquier tarea, pero en la
práctica sólo se racionaliza, analiza y formaliza operaciones típicas, tareas realizadas con alta frecuencia.
Dejando de lado operaciones excepcionales o atípicas, ya que no es razonable invertir tiempo y recursos
en formalizarlas.
2. Requisitos del diseño. Pautas de control interno.
Un Sistema Administrativo debe atender simultáneamente, la ejecución de las actividades en función de
objetivos y mantener el flujo de información para tomar decisiones y controlar las actividades. Para lograr
esto, el sistema debe cumplir los siguientes requisitos:
Eficacia: hacer una actividad de la mejor forma, busca cumplir objetivos.
Eficiencia: hacer una actividad con eficacia utilizando de la mejor manera recursos disponibles
(cómo se hace). La productividad es consecuencia de la eficiencia, relación entre cantidad
producida por unidad de tiempo (mayor eficiencia, mayor productividad). Hay que tener en cuenta
 el “costo de la información”, por lo tanto, un sistema es más eficiente cuando realice tareas en
menor tiempo, con menor costo, con procedimientos simples, con menos pasos de ejecución y
muchos de los medios electrónicos disponibles.
Efectividad: mezcla perfecta entre eficacia y eficiencia, conseguir las metas planteadas al menor
costo posible. En una organización es hacer lo que se debe hacer, es la clave del éxito. Es
necesaria la interrelación de sectores para que las tareas se realicen en tiempo y forma.
Calidad: se evalúa sobre las especificaciones técnicas del producto-servicio y aspectos físicos
(consistencia, duración, confiabilidad). Sin embargo, la relación entre calidad y la satisfacción del
cliente, va más allá del cumplimiento de lo anterior, surgiendo la “Calidad Total”, es “excelencia
empresarial” como búsqueda continua del óptimo para lograr la calidad suprema.
Creación de Valor: Lo importante es la percepción del cliente sobre la calidad del producto-servicio
a su disposición. Se usa el término “creación de valor” para indicar que lo importante es detectar los
deseos y necesidades del cliente como base del diseño de los productos y servicios. El consumidor
toma decisiones de acuerdo al valor de lo que recibe, desde los atributos físicos hasta el servicio
posventa en comparación con el precio. Por eso, crearemos valor aumentando el beneficio que
percibe el cliente (sin variar el precio o variando en proporción menor al beneficio agregado) o
disminuyendo el precio (manteniendo beneficio). Lo ideal es aumentar el beneficio y reducir el
precio. Hay que lograr que los que participan de los procesos comprendan que deben realizar su
trabajo pensando en el proceso total. La cadena de valor de una organización forma parte de un
sistema mayor que incluye proveedores y distribuidores. Entonces, los empresarios deben
centrarse en la cadena económica completa, a fin de reducir costos y maximizar la calidad y el
servicio final.
Transparencia: se refiere a la ética empresarial. Empresarios deben promover internamente
pautas de comportamiento que beneficien tanto a proveedores, accionistas, empleados, clientes.
La mayor transparencia y el más fácil acceso a la información para todos los ciudadanos y las
empresas permitirá una mejor competencia y mejores precios para el Estado.
PAUTAS DE CONTROL INTERNO.

Sistema coordinado de reglas y procedimientos que sirven como marco de referencia a las
decisiones atendiendo objetivos y valores de la organización, procurando obtener: eficiencia de las
operaciones, confiabilidad de la información y protección del patrimonio.
La eficiencia operativa (elegir la alternativa que produzca mejor resultado con una cantidad de recursos)
forma parte de la información requerida para tomar la decisión y efectuar la medición de los recursos a
utilizar. La confiabilidad de la información es la exactitud-veracidad de datos consignados en contabilidad,
además la Claridad-Relevancia-Oportunidad-Pertinencia de esta. La protección del patrimonio sobre todo
los fondos líquidos, las mercaderías, los bienes de uso, las cuentas a cobrar, y los bienes incluidos en las
operaciones de la empresa.
Requerimientos generales del control interno para el diseño de sistemas administrativos:
separación de funciones (así c/empleado controla documentación del proceso cuando se la entregan),
asignación de responsabilidades (de cada puesto), niveles de autorización (el poder de cada empleado),
seguridad en el manejo de los activos (responsables de que no pase nada a los bienes), diseño de
formularios-registros y archivos (claros y precisos), control de formularios y comprobantes (numerados
para evitar adulterado), integridad de la información.

3. El impacto del cambio tecnológico.

Los avances producidos en las tecnologías de generación y manejo de la información&comunicaciones,
requieren nuevas destrezas personales, diferentes soportes tecnológicos y el diseño de distintos circuitos
para la toma de decisiones y el control.
Entre las tecnologías más útiles dentro de la organización se puede mencionar: las bases de datos
compartidas, los sistemas expertos, las redes de telecomunicaciones, las computadoras portátiles, etc.
Estas tecnologías permiten construir sistemas cada vez mayores y produce cambios en la organización, a
través de las redes y las comunicaciones, reinventando a la administración.
Ventajas de informatizar: Operaciones más rápidas y ejecutadas de manera simultánea. Eliminación de
formularios y soportes físicos de la información. Mayor transmisión de datos entres procesos. Controles
automáticos de las actividades. Apoyo a los empleados en sus tareas. Mayor y mejor información,
apropiada y oportuna.
Las organizaciones deben tener cuidado, ya que automatizar no es informatizar, muchas no entienden la
diferencia e invierten en procesos obsoletos. Solo las empresas que puedan visualizar el cambio
tecnológico y sus aplicaciones antes que esa tecnología esté disponible, son los que obtendrán ventajas
significativas sobre sus competidores.
4. Diagramas y manuales.
Los cursogramas son las herramientas o “modelos” que reúnen las características de universalidad (capta
la totalidad del sistema) y simplicidad (fácil comprensión) para representar esquemáticamente a los
sistemas administrativos. Permiten detectar problemas, solucionarlos y funcionar eficientemente, su
finalidad son sistemas eficaces y eficientes. Los mismos están compuestos de: símbolos convencionales
para caracterizar las diferentes acciones, y, la forma de representación y disposición de esos símbolos.
Este diagrama representa la porción de un sistema administrativo fluyendo por todos los sectores por
donde la información circula. En estos gráficos se identifica: Los sectores, las personas y los equipos
emisores o receptores de la información, los límites que el analista fijó, los procesos a los cuales son
sometidos los datos, los soportes físicos de la información, y, por último, una breve descripción de los
procesos.
Como el diagrama no puede mostrar todos los rasgos del sistema, tiene las siguientes limitaciones: no se
considera el factor “tiempo” que demora una tarea, no se puede ver la “carga de trabajo” cantidad de veces
que se repite la operación, no se establece la relación jerárquica entre los sectores o personas.
Se los utiliza en la etapa de relevamiento, en la etapa de diagnóstico, en la etapa de diseño, y en la
implementación. Los diagramas pueden ser actuales (plasma una realidad actual y la esquematiza) o
propuestos (plantea una situación ideal).
El Manual de Procedimientos es conjunto de normas que explica en forma literal el desarrollo de los
sistemas administrativos. Su redacción puntualiza cómo se ejecutan los procesos y controles, quienes lo
hacen, cuando se hacen, los soportes de información que intervienen, que tipo de información, como y
donde se conserva. El manual se guía por cada rutina administrativa. Resultan más prácticos, tanto para
la confección, como la distribución y utilización por los usuarios, los MANUALES redactados por Rutinas
específicas. Igual cuenta con limitaciones: no son utilizados en la práctica por el personal y, por su rigidez,
usualmente están siempre desactualizados. La primera critica es fundamental, ya que, si no son utilizados
por aquellos a los que va dirigido, carece totalmente de utilidad.

TEMA 7: Sistemas Operativos - Transacciones.

Aquellos sistemas que concretan las operaciones básicas de una organización se denominan “Sistemas
Operativos”: 1. Compra de insumos (abastecimiento). 2. La transformación de esos insumos (conversión-
fabricación). 3. La adquisición y administración de fondos y dinero (finanzas). 4. La venta y/o distribución
de los productos/servicios (ventas). 5. La incorporación y gestión de los empleados (administración del
personal). Cada uno de estos requiere un conocimiento específico además de recursos materiales,
personal y tecnología. Todos los sistemas se interconectan y colaboran con sus funciones básicas.
1. Sistemas de Abastecimiento.
Su función es adquirir insumos que se utilizan en la cadena de valor de la empresa (materias primas,
provisiones, activos, edificios, maquinarias, equipos). Es una función común a toda la empresa; ya que
provee a cada sector de insumos necesarios (la planta demanda materia prima y equipos, oficinas
requieren papelería y útiles, vendedores movilidad y alojamiento, jefes ejecutivos consultoría estratégica).
El costo de las actividades del sector abastecimiento tiene un gran impacto en el costo general de la
empresa y en su diferenciación competitiva, por lo tanto, en medida en que se mejoran las prácticas de
compra, mejora el costo y la calidad de los insumos comprados, así como actividades asociadas. Cuando
se diseña un sistema de compras hay que tener en cuenta los atributos de los bienes que se adquieren.
(cantidad, calidad, plazos de entrega, precio, espacio para almacenar, cuando y como efectuar el pedido ),
esto varía según la organización y clase de servicio-producto. La persona encargada de relacionarse con
los proveedores debe tener la mejor información sobre las posibilidades de compra en el mercado y los
antecedentes de cada uno de ellos en cuanto a precio, condiciones de pago, calidad y plazos de entrega.
¿Cómo es el proceso? Se inicia controlando inventarios, se informa al dpto. de abastecimiento, si el stock
es igual o menor al mínimo fijado en manual de procedimientos, se emite la solicitud de reposición. Se
selecciona proveedor y al elegirlo se envía orden de compra. Al recibir el pedido se controla, se almacena,
se actualiza el stock y se registra la compra
Pautas para el diseño.
Debe tener en cuenta el control interno en cuanto a
Separación de funciones entre quien maneja los bienes,
quien gestiona la compra, quien registra
Reposición continua: delegar en el proveedor la tarea analizar y
reponer el stock

2. Sistemas de Conversión.
Es fundamental para que las funciones de comercialización y marketing sean exitosas, porque controla la
calidad de un producto o servicio. Los insumos suministrados por abastecimiento pasan a productos o
servicios en la conversión. Existe diferencia entre proceso de producción (incluye o no servicios posventa),
y de prestación de servicios (incluye o no suministro de bienes).
El proceso de producción supone decisiones estratégicas sobre: la tecnología (incide en la eficiencia y la
calidad, y constituye un factor de poder), el producto (puede considerarse un paquete de satisfacciones
que incluye bienes físicos y servicios), el proceso (grado de continuidad del flujo de producción, continuo:
productos estandarizados para inventario, intermitente: productos con especificaciones particulares para
c/cliente), la dimensión del sistema y la localización de la planta (tiene en cuanta capacidad: cantidad de
productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo.).
Para el proceso productivo deben considerarse el costo, calidad y entrega en tiempo y forma al cliente, el
sistema de producción debe ser flexible y adaptarse, confiable y perdurable de su actividad.
La prestación de servicios puede relacionarse con dos personas, una persona un producto, o dos
personas un producto. Un sistema de prestación de servicios transforma insumos en productos intangibles.
Estos están constituidos por: servicios explícitos (beneficios relacionados con la esencia de la actividad),
servicios implícitos (beneficios psicológicos que hacen valorar más el servicio), bienes coadyuvantes
(comprados consumidos por el cliente para que el servicio pueda llevarse a cabo) e instalaciones de
apoyo (recursos físicos necesarios para ofrecer el servicio). Un servicio será de buena calidad cuando
satisfaga exactamente las necesidades y expectativas del cliente.
Pautas de diseño. Los sectores vinculados son planeamiento y control de producción (planes de acción y
presupuestos), fabricación (programa operaciones), administración de fabrica (contabilidad de costos),
control de calidad (q cumpla con el diseño) y almacenes (control de inventarios).
La tecnología de producción reduce la cantidad de mano de obra, reduce tiempos, detecta errores, no
repite. Las empresas deben diferenciar su oferta del soporte de esta para así aprovechar al máximo la
tecnología.
3. Sistemas de Ventas.
Compuesto por la venta (desde que el cliente solicita el producto-servicio hasta que dispone de él) y la
distribución (actividad que hace llegar los productos terminados al consumidor). El proceso de venta es
uno de los principales elementos de satisfacción del cliente, fundamental para conservar el cliente, ya que
resulta menos costoso que salir a buscar uno nuevo. La satisfacción del cliente está vinculada a los
pequeños detalles en la relación cotidiana, es por esto que un sistema de calidad debe prestar más
atención al valor que se entrega y a la calidad de cada una de las interfaces con el cliente que a los
índices globales de satisfacción.
Primero el cliente realiza el pedido, el vendedor lo recibe y verifica existencia, emite nota de pedido, luego
se pone precios en esta, enviar una copia a almacén y otra a facturación, el cliente decide de que forma
abonar. Se prepara y despacha el pedido junto con el remito, actualiza stock, se entrega al cliente. Se
emite la factura, se registra la venta.
Pautas de diseño. Cada paso lo realizan sectores diferentes, Ventas se encarga de recibir el pedido y
verificar existencia, Administración de ventas coloca precio, Créditos y cobranzas se ocupan del
financiamiento, Almacenes prepara y despacha, facturación y registro Contabilidad.
Informatizar este proceso lo agiliza, los datos del cliente, el pedido, verificación de stock y demás tareas se
realizan automáticamente. Además, esto propone muchísimas herramientas estadísticas que la empresa
puede aprovechar.

4. Sistemas de Administración de personal.

Busca satisfacer requerimientos de los distintos sectores en materia de recursos humanos. Primero
identifica necesidades de este recurso, teniendo presentes los objetivos y políticas de la organización.
También se ocupa de la incorporación de los RRHH (reclutamiento, selección, adiestramiento), su
administración (legajos y liquidación) y mantenimiento (desempeño) dentro de la organización. Se
relaciona con todos los demás sistemas operativos, siendo su característica principal apoyar al resto de los
sistemas, ocupándose de la administración de un recurso que es utilizado por todos, vinculándose con el
contexto global de la organización.
Primero surge la necesidad de cubrir un puesto de la empresa, es cuando este sector inicia el
reclutamiento, y luego de varias pruebas selecciona una nómina de candidatos que es entregada al sector
solicitante, quien toma la decisión final. Luego inicia el adiestramiento por parte de este sector y el
solicitante. Dependiendo de la administración de legajos y remuneraciones se va a liquidar el sueldo del
empleado.
Pautas de diseño. Concentrarse en legajos y liquidación de
Haberes. Separación de funciones dentro del sistema
Personal se encarga de asistencias
Licencias. Liquidación define sueldos y documentaciones
Esta información autorizada se envía a
cuentas a pagar, la tecnología agilizo
todo el sistema, se puede buscar
postulantes en bases de datos, realizar
evaluaciones psicológicas y técnicas con aplicaciones,
de igual forma la capacitación, sistema asistencias beneficiado.

5. Sistemas de Finanzas.
Administra el capital invertido por accionistas y los flujos de fondos (ingresos y egresos) que se producen
por el desarrollo de las actividades de la organización. Cobranzas de montos por venta de bienes-
servicios, y egresos por pago de obligaciones contraídas. La administración financiera debe mantener
equilibrio entre ambos para lograr óptimo grado de liquidez (disponibilidad para saldar las obligaciones
comprometidas) y solvencia (capacidad de los activos de la organización para afrontar las obligaciones
contraídas). Las diferencias que se producen entre los ingresos y egresos dan origen a inversiones
(ingresos, egresos) o financiamiento (egresos, ingresos). El responsable de decisiones financieras debe
asegurar recursos para el desarrollo de operaciones habituales. El proceso de cobranzas busca obtener la
cancelación de los créditos otorgados por la venta de bienes-servicios. El proceso de pagos busca
cancelar obligaciones contraídas en compra de recursos materiales para la producción.

TEMA 8: Planificación Estratégica.

1. Evolución del concepto planeamiento.
Una organización es una creación racional establecida para cumplir con ciertos objetivos, y para lograrlos
se rige por pautas-planes que aseguren que sus integrantes contribuyan al logro de esos objetivos.
Planificar: analizar situaciones futuras, seleccionando los cursos de acción más convenientes para
alcanzar los objetivos, resaltando posible dificultades y recursos necesarios. Diagnóstico sobre situaciones
esperadas, caracterizadas por la incertidumbre y el cambio.
Pueden diferenciarse cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento:
• Presupuestación y planeamiento financiero. contempla el planeamiento como problema exclusivamente
financiero y sobre esto implantan procedimientos para pronosticar ingresos, rentabilidad, costos y
exigencias de capital, con un año de anticipación.
• Planeamiento estático y unidimensional. El análisis es estático (enfocándose en posibilidades del
presente basados en datos pasados) y unidimensional (se enfoca en la dimensión actual). Trabajar de esta
manera es limitante, ya que no manifiesta los problemas reales del negocio, estos quedan ocultos bajo
datos históricos, proyecciones financieras y mucho palabrerío. Pero proporciona buenos datos para
estudiar las tendencias del negocio y lograr que ejecutivos de la organización tomen conciencia de las
consecuencias a largo plazo que tienen las decisiones operativas del presente.
• Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios. En esta etapa el empresario ya comprendió
que el ámbito de su producto y mercado es muy amplio y las variables pueden moverse en cualquier
dirección. Entonces, el planeamiento debe tener en cuenta esto, analizar e ir modificando sus objetivos,
estrategias y distribución de recursos con el tiempo. Debe abarcar todas las dimensiones posibles del
ámbito producto-mercado, sin atarse a lo que la empresa siempre fabricó y vendió para un determinado
mercado, debe enfocar su atención en tratar de interpretar los fenómenos del mercado, que son los que
determinan el cambio de planificación.
• Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel empresa. Se agrega la creatividad buscando
descubrir nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades de sus clientes, o creando nuevos
métodos para competir en el mercado con mayor eficacia, con nuevos productos o servicios. Siempre está
mirando hacia el exterior de la organización, analizando los distintos escenarios y buscando crear
opciones continuamente.
• Administración estratégica. Se intensifica la dedicación y profundidad con la que los planes estratégicos
están inmersos en toda la organización y conectados al proceso de toma de decisiones. Esta etapa
coincide con la aparición de una nueva escuela de administración: la administración estratégica. No se
planifica una sola vez al año, para responder a las urgencias y presiones del momento, sino que se
transforma en una cuestión inseparable del sistema de administración. L estrategia marca el rumbo de la
organización, todo se adecua a ella, debe ser flexible y entendida por todos para llegar al éxito.

2. Concepto de estrategia.
Proviene del griego “strategos” jefes del ejército. En administración “estrategia” es adaptación de los
recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando riesgos en función de los objetivos. Estrategia es la forma que la empresa adopta para
adaptarse al contexto y lograr sus objetivos. Cuenta con 4 elementos:
Visión: percepción de la cabeza estratégica del futuro de la organización. Que espera del futuro, en que
negocios entra, sale, mantiene; se complementa con una visión del entorno.
Posicionamiento: para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. Definido el tipo de
consumidor implanta 4 o 5 impulsores de posicionamiento que deben mantenerse.
Plan: con la visión y el posicionamiento se fijan objetivos de la organización, formulando el plan
estratégico, cuáles son los pasos a seguir para alcanzar la visión con el posicionamiento deseado.
Patrón integrado de comportamiento: Todos los integrantes de la organización deben conocer la
estrategia y trabajar en función de ella, la estrategia debe ser explicita.
La estrategia puede ser explicita (formulada y luego compartida) o implícita (conocida por el dueño, surge
sin querer), cuenta con 3 niveles: el mas alto es el corporativo ¿Qué negocio hacer?, el segundo de
negocios ¿Cómo manejar el negocio? Y por ultimo la funcional implementadas por áreas funcionales.
Existen elementos que dificultan la formulación de estrategias, estos son: 1. Las previsiones deben ser
ajustadas, pq si es difícil prever los limites de error de estas los planes fracasan. 2. Si los planes tienen
demasiados detalles se pierde flexibilidad generando resistencia al cambio. 3. Los gastos de planeamiento
deben ser menores que el beneficio que buscan. 4. La velocidad y exactitud del plan, si el planeamiento
usa mucho tiempo el plan llega muy tarde. 5. Los planes demasiado detallados asfixian la iniciativa
individual.

3. Interacción Estrategia - Cultura - Estructura.

Los tres pilares que se deben trabajar para generar empresas de gran flexibilidad que respondan a los
actuales contextos con alto grado de cambio son:
La Cultura: conjunto de tradiciones ya aprendidas, con la que los miembros sienten, piensan y reaccionan
frente a las oportunidades y amenazas. Modelo, consciente o inconsciente, que los integrantes tienen para
saber “como se hacen las cosas en la organización”.
La Estructura: mas fácilmente adaptable en función de los cambios exigidos por la estrategia. La estructura
es el elemento con el que cuenta la cabeza estratégica de la organización para manejar o moldear la
cultura. Y será la cultura la más sólida y determinante condición para que la estrategia pueda llevarse a
cabo íntegramente.
Se define un enfoque estratégico, se forma una estrategia que va a influir en la cultura y estructura,
estos se influirán mutuamente permitiendo que la estrategia funcione o no.

TEMA 9: La Dirección.
1. Tarea directiva y roles de dirección.
Naturaleza y elementos de la conducción
En la dirección de organizaciones existen dos enfoques que contrastan: la escuela clásica (gerentes
retienen autoridad, desarrollan planes y estructuras que regulan estrictamente a sus subordinados) y la
conductista (gerentes comparten su autoridad, permiten intervención de subordinados en el planeamiento
y ejecución de tareas).
Se debe tener en cuenta la importancia del componente humano ya que un empleo más eficiente de las
personas puede conducir a una mayor rentabilidad. La gerencia debe comprender no sólo sus propias
creencias y valores, sino también los valores de los grupos dentro de la empresa, que son requeridos para
alcanzar los objetivos de la organización. Para así desarrollar un clima de trabajo que facilite la
colaboración entre grupos de creencias y costumbres culturales diferentes.

2. El proceso de conducción y los estilos directivos.

El mando es el comienzo de la acción de planes previamente desarrollados. Esta acción la realizan
recursos humanos de la empresa, convenientemente motivados por los gerentes.
Éstos deben cumplir con una obligación de liderazgo: patrón de comportamiento de los gerentes que es
diseñado para integrar los intereses y esfuerzos personales y organizacionales en busca de algún objetivo.
Este patrón debe reflejar preocupación por las personas y la empresa.
La Naturaleza del Liderazgo
El estilo de liderazgo del gerente depende de la relación de elementos complejos:
El Líder: no existe un estándar, pero su personalidad debería contar con Inteligencia, confianza en sí
mismo, voluntad férrea, actitud hacia las relaciones humanas y orientación hacia la realidad.
El Seguidor: Las características del personal que se conduce influyen en el éxito de la gestión. De
acuerdo al tipo de personas o grupo a conducir se adoptará un comportamiento.
La Situación: El problema y su ambiente determinan el tipo de liderazgo que se necesita. Esto quiere
decir que una persona podría ser líder en una situación, y subordinada en otra.
Estructuras de Liderazgo

La ejecución de esa responsabilidad de liderazgo se puede exhibir de diferentes formas.

Estructuras de contingencias: las características de cada situación dictaran el estilo que mejor cuadre. La
atención se centra en clasificar cada situación, ya que no hay un estilo óptimo válido para todas ellas.
Estructuras universales: un solo estilo apropiado para todas las situaciones. Como son personas el
principal componente en la mayoría de las situaciones, consideran que un enfoque común es factible.
Clasificación Kurt Lewin (Esquema de contingencia) 3 estilos de liderazgo x ubicación decisoria:
1) Autocrático - autoritario: la toma de decisiones es facultad exclusiva del líder. Siempre se termina
haciendo lo que el jefe quiere.
2) Participativo - democrático: acorde con la posición de los conductistas. El líder escucha a los
subordinados antes de decidir, sus opiniones son tenidas en cuenta, lo que logra interesarlos por
los problemas de la organización ya que perciben que pueden influir en las decisiones.
 3) Rienda suelta - permisivo: trata de transferir la responsabilidad de decisiones al grupo, deja que
se haga lo que el grupo quiere, sin guiarlo, ni coordinarlo, ni ordenarlo. Situación degenera en caos.
En estudios realizados en Gran Bretaña de 143 gerentes investigados, todos menos 10 empleaban
los tres o más estilos, según fuera la decisión a tomar. Si era una importante para la empresa,
tendían a ser autocráticos. Si era importante para los subordinados, tendían a consultar y hasta a
delegar la decisión en el grupo. Cuando era importante para ambas partes, consultaban con los
subordinados antes de tomar ellos mismos la decisión. Cuando no era importante para ninguna de
las dos partes, los gerentes tendían a ahorrarse tiempo, decidiendo autocráticamente o
promoviendo el adiestramiento permitiendo que decidieran sus subordinados.
Grilla Gerencial Blake y Mouton (Esquema universalista) La grilla con dos dimensiones o lados, uno
se marcando: “Interés por las personas”, el otro: “Interés por la Producción”. Se asignan puntos que
van de 1 a 9 indicando grado de interés creciente hacia uno u otro.
1-1 El gerente tiene escaso interés por las personas y por la producción.
9-1 El gerente procura eficiencia operativa sin elementos humanos.
1-9 El gerente se preocupa por los subordinados y no por la ´producción.
5-5 El gerente equilibrado, ceder algo de interés del trabajo por un nivel de moral satisfactorio.
9-9 El gerente busca lograr alta producción con el personal comprometido, a través de la confianza
y el respeto mutuos en una situación de interdependencia. El único deseado.
Liderazgo en Niveles Organizativos según el nivel jerárquico analizado se necesitará un líder con
determinadas características. En la cumbre de la organización se requieren destrezas conceptuales para
establecer los objetivos básicos, la imagen de la empresa e incertidumbres del medio ambiente. Los
gerentes intermedios necesitan destreza negociando, deben traducir objetivos generales y abstractos a
directivas precisas para los supervisores, tratando con miembros de la organización. La gerencia de
supervisión requiere habilidades y destrezas técnicas que permitan controlar el núcleo tecnológico de la
organización, conciliar discrepancias y buscar soluciones.

3. Gestión de recursos humanos.

Evaluación del potencial humano. potencial humano es la capacidad para adquirir nuevos
conocimientos, desarrollar habilidades, generar ideas innovadoras, pensar estratégicamente, aceptar el
cambio y tener predisposición para asumir nuevas y diferentes responsabilidades. Tener localizado el
personal con potencial es ventaja para cubrir nuevos puestos de trabajo de cierta responsabilidad,
suponiendo menos tiempo de formación, menor número de fracasos, mayor satisfacción e integración del
personal y menor costo de selección. Es necesario estudiar las capacidades del individuo, ya que si se lo
promueve sin estudiarlo puede demostrar no estar preparado, es el modo en que la empresa podrá utilizar
lo mejor posible sus recursos humanos (fijando políticas promoción y formación), y el empleado tiene la
certeza de que su potencial es tenido en cuenta y recibirá formación para un desarrollo profesional.
Formación del inventario. Se relacionan todos los datos del trabajador (experiencia, formación, éxitos y
fallas, razonamiento, personalidad) y se supone lo que podrá hacer en el futuro. Suele encargarse cada
departamento siguiendo objetivos y posibilidades.
Fases después del inventario. Determinado el potencial de c/trabajador, se establecen posibles puesto y
sucesores potenciales, buscando el personal clave para un puesto asegurando disponibilidad – calidad del
individuo para a los mas capaces darle mayor responsabilidad.
Métodos. Para determinar quién tiene el potencial. Por expertos (personas de confianza junto con
asesores), comisión de ejecutivos (c/ejecutivo propone un individuo ante una vacante), simulación de
desempeño (futuro mediante actividades de roles).
Fase final. Se parecía la capacidad de desarrollo y se cierra el informe determinando: nivel de promoción
en 5 años (excepcionales hasta 2 puestos, destacados hasta 1, normales con mucha ayuda uno,
limitados), análisis de capacidades gerenciales (planificar organizar evaluar motivar…), detección intereses
(línea de mando o staff). Cerrado el informa se toma la decisión señalando promoción, capacitación,
puesto, sistema de control y comunicación.
Planificación estratégica del personal proceso para asegurar el número suficiente de personal, con las
cualidades necesarias, en los puestos adecuados, para hacer las cosas más útiles y rentables
económicamente. El plan de recursos humanos debe estar dentro del plan estratégico de la empresa. La
planificación en las empresas necesita: 1) fijar objetivos 2) analiza el presente para compararse con la
competencia 3) hipótesis del futuro para saber qué medidas tomar para llegar 4) determinar línea de
actuación para fijar prioridades, plazos, personas que ayudaran, acuerdos con proveedores. Se analizan
pros y contras de cada alternativa. 5) ejecutar el plan. 6) seguimiento: para no desviarse.
Para que el plan no sea irreal e inviable, principios:
• interdependencia: como los factores están interrelacionados se actúa sobre todos.
• flexibilidad: plan se adapta a circunstancias sin perder los objetivos.
• exactitud: en cumplir el plan.
• economicidad: guardar relación entre costo y utilidad.

4) Dinámica de Dirección. Motivación. Comunicación.

Una parte critica de dirigir, es la de motivación del personal para que realice acciones procurando cumplir
los objetivos de la organización. El gerente analiza distintas situaciones para determinar que recompensas
especificas se establecen para satisfacer las necesidades del personal y mantenerlo motivado.
El dinero como motivador el dinero es un premio que se utilizó siempre pq satisface necesidades y da
status, es el de mayor motivación x eso la dirección superior lo usa para: 1) atraer al personal y 2) motivar
el desempeño.
Existen 3 tipos generales de sistemas de pagos: a) Salario Básico. b) Salario por desempeño. c) Pagos
Suplementarios no relacionados con el cargo.
Comunicación intercambio de entendimiento entre dos o más personas. Para llevar a cabo su tarea el
gerente debe comunicarse con subordinados y estos comunicar resultados.
La comunicación cumple, con 2 propósitos:
• medio para instrumentar plan y coordinar la acción para un objetivo común.
• medio para motivar miembros para ejecutar plan voluntariamente.
Los clasicistas destacan la importancia de canales descendentes por necesidad de dirigir (trasmitir
órdenes e ideas de superiores a subordinados estimulando la acción deseada). Tableros, avisos, manuales
y folletos, red de altoparlantes.
Los conductistas defienden establecer canales ascendentes (subordinado a supervisor) para saber si
comprendieron la información y conocer sentimientos - actitudes.
El gerente conoce objetivos lógicos y requerimientos formales, pero debe descubrir aspiraciones y
necesidades de subordinados para que se cumplan los objetivos. Es responsabilidad de gerentes conocer
el asunto a comunicar, la reacción que busca y a quien se dirige.
La Administración de una Organización debe compartir información con el personal y el público,
desarrollando comunicación bilateral con canales ascendentes y descendentes entre superiores y
subordinados. Tramitar quejas individuales, asesoramiento, red de rumores o soplones, entrevista de
despedida.
 TEMA 10: El Control.
1. Concepto. Tipos. Control de Gestión.
Evaluación de la acción, para detectar posibles desvíos respecto de lo planeado. Desvíos que serán
corregidos mediante un sistema determinado cuando excedan los limites admitidos. Ósea controlar es
regular actividades de acuerdo con los requisitos de los planes.
El objetivo fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización.
En las organizaciones, el control puede ser de tres tipos:
•Físico: la sanción afecta al cuerpo humano. (control coercitivo)
•Material: hay recompensas para logro de objetivos, que no se dan cuando no se alcanzan objetivos.
(control utilitario) y su principal símbolo es el dinero.
•Simbólico: busca obediencia mediante adhesión de individuos a un credo-idea-símbolo (control normativo)
La rigurosidad crece a medida que se pasa del control simbólico al material, y del material al físico.
Elementos del Control es un subsistema dentro del Sistema Administrativo, tiene 4 elementos:

1. característica/atributo a controlar. de las operaciones del sistema se seleccionan relevantes así dan
pauta del funcionamiento total del sistema.
2. mecanismo-sistema sensor, que sea capaz de medir el atributo bajo control.
3. red de comunicación que vincula el instrumento de control con el grupo de control.
4. unidad de control que compare lo planeado con lo ejecutado, detectando magnitud y sentido de desvíos.
Tipos de Control
Simple-Interno: pautas sobre operaciones rutinarias y controles por oposición de intereses, se localiza en
cargos inferiores. Dentro tiene “Normas de Control Interno” prescritas para preservar patrimonio vigilando
bienes y actividades. Requiere tres tipos de controles:
• Por “oposición de intereses”: distribuye la responsabilidad de un proceso en tramos, al terminar un tramo
termina la responsabilidad del que entrega y comienza la del que recibe.
• Por “Procesos”: controla un punto especifico de la tarea, por vía jerárquica.
• Por “Normas de Procedimientos”: detallada para realizar la tarea, busca crear una estructura de normas
para evitar actuación negligente.
Operativo-por Realimentación: existen pautas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse
de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a los límites de tolerancia fijados.
Superior-Gerencial: no está sujeto a pautas preestablecidas, al recibir información va tomando las
decisiones que fijan los cursos de acción.
Relación con el planeamiento todos los sistemas de información utilizados como control, permiten una
evaluación del cumplimiento de los planes actuales y poder ajustar, con una nueva acción de planificación.
Control de gestión. Se encarga de evaluar actividades para asegurar el cumplimiento de objetivos. El
organigrama diseña un modelo que asigna a cada sector una función en el proceso de control. Hay grupos
de control superior que reúnen información de sectores dependientes de gerencias actuando como
sensores de datos para el control. Existe una auditoria operativa que controla gerencias. Cada gerente
controla sus subordinados.
2. Diseño del sistema de control. Técnicas.
El Control es información, si se quiere controlar se debe tener "canales de comunicación" que brinden
información para controlar: 1. Contacto personal (inspección ocular visitando rutinariamente o de sorpresa)
2. Informes escritos (permiten conocer estado de actividades y resultados) 3. Informes verbales (sobre
conversaciones o reuniones) 4. Informes de control (surgen comparando resultados obtenidos y
esperados) 5. Informes de excepción (realizados cuando hay desviaciones significativas)
3. Proceso de control. Instrumentos de medición.
¿Como se controla? El Nivel Inferior controla mediante contacto personal y canales informales. El Nivel
Medio ajusta su comportamiento a parámetros fijados por Dirección Superior recibiendo información por
vía jerárquica. Revisa personalmente problemas que salen de normas y resuelve. Pero no interviene en
todo el proceso como Nivel Inferior. Nivel inferior y medio, controlan diario, inferior detalles ínfimos del
proceso, medio desvíos de estándares fijados. La Dirección Superior usa informes periódicos, globales,
por categorías, reuniones con jefes departamentales, contacto personal por visitas, e informes de auditoria
operativa.
¿Qué Se Controla? Los Bienes (preservar integridad con custodia manteniendo su rendimiento evitando
mal uso de recursos materiales-inmateriales) Las Personas (integrantes de la organización ligadas por
nexos jurídicos, mantiene puestos cubiertos para actividades eficientes). Las Actividades (principales para
consecución de fines, y conexas que ayudan a las otras cuidando las condiciones para que se desarrollen)
Instrumentos de medición. Indicadores de gestión (evalúan desempeño de distintas áreas) Auditorias
(revisiones detalladas de procesos para ver eficiencia y eficacia) Encuestas (juntan información sobre
percepción de actores de la organización) Análisis de datos (recopila y analiza datos buscando patrones
para tomar decisiones) Evaluaciones de desempeño (de empleados)