Tema 8
Gestión de las Decisiones en Recursos Humanos
Tema 8. El cuadro de mando
integral (CMI) en Recursos
Humanos
Índice
Ideas clave
8.1. Introducción
8.2. Indicadores de referencia en RR. HH.
8.3. Reflexiones sobre el CMI para la gestión de personas
8.4. Casos prácticos resueltos
A fondo
Human capital planning: a review of literature and
implications for human resource development
HR program performance: balanced scorecard
El balanced scorecard en el Área de Recursos Humanos:
caso gerencia de compensaciones de una empresa de
alimentos
Test
Ideas clave
8.1. Introducción
Un principio aceptado de forma generalizada por parte de los directivos es el valor
del capital humano, al cual se otorga gran importancia como factor clave para el
éxito empresarial de las organizaciones.
Sin embargo, aunque existen numerosos métodos aceptados universalmente para
cuantificar y evaluar la rentabilidad de las inversiones realizadas tanto en mejoras
productivas tangibles (técnicas o tecnológicas) como en inversiones de carácter
financiero, estos no se utilizan con tanta frecuencia en el ámbito de la gestión de
personal. Y, como sabemos, lo que no se mide no se gestiona. Renunciar a priori a la
utilización de los sistemas de medición supone resignarse a no contrastar el progreso
del desarrollo del capital, ni su contribución a la consecución de la estrategia
empresarial, ni el grado de adecuación de su gestión.
En el Área de Recursos Humanos (en adelante, RR. HH.), podemos y debemos
aplicar todo lo expuesto en los temas anteriores con respecto al CMI. Hasta no hace
mucho tiempo, la actividad de RR. HH. estaba basada en la gestión de nóminas y el
pago de salarios. Sin embargo, el concepto actual de RR. HH. va mucho más allá.
Hablamos de cómo, gestionando los recursos humanos de la organización, podemos
contribuir a la consecución de la estrategia empresarial. El CMI nos ayudará a tal
objeto.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
Antes de abordar los siguientes epígrafes, te invitamos a visualizar el vídeo El cuadro
de mando integral en Recursos Humanos, donde introducimos muchos de los
aspectos que abordaremos a lo largo del tema.
Accede al vídeo:
https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?id=0e658442-0ef4-
436c-a190-ac0600e80a34
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Ideas clave
8.2. Indicadores de referencia en RR. HH.
En este apartado, vamos a mostrar, a modo de esquema, una lista de indicadores
de referencia para este caso:
▸ Amplitud y seguimiento sobre seguridad e higiene.
▸ Antigüedad media de la base de clientes.
▸ Antigüedad media de los trabajadores.
▸ Beneficio por acción.
▸ Beneficio operativo.
▸ Beneficio por empleado.
▸ Cambios de responsabilidades.
▸ Clima laboral.
▸ Compensación total de la compañía por empleado.
▸ Comunicación interna, participación.
▸ Coste de absentismo.
▸ Coste de la masa salarial del personal en plantilla.
▸ Coste salarial real del personal adscrito.
▸ Coste de los litigios de personal.
▸ Coste por contratación.
▸ Coste unitario de las horas de formación.
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Ideas clave
▸ Coste de rotación.
▸ Coste de accidentes
▸ Desviación media entre competencias disponibles e ideales.
▸ Dividendo por acción.
▸ Eficiencia del gasto de personal.
▸ EVA.
▸ Evaluación de programas de formación.
▸ Evaluación del desempeño y partición.
▸ Formación según colectivos.
▸ Gastos de personal por empleado.
▸ Gastos de personal/gastos totales.
▸ Gasto medio de formación por empleado.
▸ Gasto medio de selección extra.
▸ Gasto en programas de formación.
▸ Gastos en I+D.
▸ Importe de retribución fija.
▸ Importe de retribución variable.
▸ Importe programas de reconocimiento.
▸ Incremento de ventas a nuevos clientes.
▸ Incremento de ventas de la empresa.
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Ideas clave
▸ Incremento de clientes en segmento relacionado con el objetivo.
▸ Índice de mejora de competencias.
▸ Índice de mejora según criterio de segmentación.
▸ Indicador de productividad.
▸ Indicador de desarrollo estratégico.
▸ Índice de accidentes.
▸ Índice de satisfacción del empleado.
▸ Índice de satisfacción cliente.
▸ Intranet.
▸ Nivel de compromiso de los empleados.
▸ Nivel de satisfacción de los empleados respecto a los jefes que dirigen.
▸ Nivel de acceso de los empleados a la formación.
▸ Nivel de reconocimiento por trabajo realizado.
▸ Nivel general de satisfacción.
▸ Nivel de satisfacción de los empleados con la retribución percibida.
▸ Nuevas contrataciones extras.
▸ Número de reclamaciones percibidas/volumen de negocio.
▸ Número de empleados con nivel de desempleo óptimo.
▸ Número de empleaos con nivel de desempeño insatisfactorio.
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Ideas clave
▸ Número de personas que pueden ocupar otro puesto en la organización.
▸ Número de personas que solo pueden ocupar un puesto.
▸ Número de promociones realizadas.
▸ Número medio de candidatos para posición ofertada.
▸ Número de proyectos innovadores realizados.
▸ Número de cursos impartidos.
▸ Número de programas publicitarios de reclutamiento.
▸ Pay-out.
▸ PER.
▸ Plantilla actual en relación con la necesaria para el nuevo objetivo.
▸ Polivalencia media de la plantilla.
▸ Porcentaje de distribución de gastos de personal.
▸ Porcentaje de personal con nivel por debajo de lo deseado.
▸ Porcentaje de empleados que participan en programas de formación.
▸ Porcentaje de empleados que tiene identificadas nuevas funciones.
▸ Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluación para el
desarrollo personal.
▸ Porcentaje de volumen de negocio por las patentes registradas.
▸ Porcentaje de volumen de negocio por los nuevos productos de los últimos tres años.
▸ Porcentaje anual de nuevos materiales de formación.
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Tema 8. Ideas clave
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▸ Porcentaje de la nómina invertida en formación.
▸ Posiciones ofertadas.
▸ Presupuesto del Departamento de Personal como porcentaje de ventas.
▸ Productividad.
▸ Promedio de números de años de experiencia profesional.
▸ Proporción de facturas rectificadas en relación con el total de emitidas.
▸ Rentabilidad media por cliente.
▸ Retribución diferida.
▸ Rotación de personas.
▸ Rotación de personas según fuente de reclutamiento.
▸ Tasa de absentismo según rendimiento.
▸ Tasa de rotación de clientes.
▸ Tiempo medio de permanencia en el puesto.
▸ Tiempo de formación por empleado.
▸ Tiempo medio de duración de los procesos de selección.
▸ Tiempo de respuesta a peticiones de información.
▸ Tiempo dedicado a la rotación de nuevos empleados.
▸ Valor de mercado añadido.
▸ Volumen de ventas por producto.
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▸ Volumen de ventas de la unidad negocio / volumen de negocio en el mercado.
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Ideas clave
8.3. Reflexiones sobre el CMI para la gestión de
personas
Tratando de hacer hincapié en los elementos clave de este tema, vamos a remarcar
a modo de síntesis algunos de estos.
Utilicemos la cantidad justa de indicadores. No necesitamos muchos indicadores
para poder comprender mejor nuestra situación. Teniendo claro únicamente cuáles
son los más adecuados para cada situación, nos ahorraremos tiempo y confusiones
innecesarias que no harían más que dificultar nuestro trabajo.
Debemos mirar hacia el futuro. Los indicadores deben servir para gobernar el
futuro de la empresa. Acudamos a los datos históricos solo como herramienta
comparativa y de progreso. No olvidemos que nuestros colectivos relacionados
(stakeholders) miran al futuro y aspiran a que el futuro sea mejor que el presente. El
pasado nos interesará tan solo en lo que nos sirva para el futuro.
Respecto a la motivación del personal, pensamos que el mejor motivador sigue
siendo el éxito en las cifras de resultados, el crecimiento sostenido de la empresa y
la estabilidad en el tiempo. Además, el entusiasmo será mayor si estas cifras son
mejores que las de nuestros competidores. Y, al igual que la motivación, debemos
también velar por su satisfacción, ya que esta acompaña en muchas ocasiones al
éxito de la empresa. A esto aspiramos, pero no siempre es así. También hay
situaciones en las que el éxito es fruto de cuestiones más alejadas del ámbito del
personal. E n cualquier caso, hemos de aspirar a que nuestro proyecto de empresa
sea lo más humano posible, sin perder la perspectiva de su razón de ser.
Elementos como la comunicación son vitales. El éxito de nuestra gestión
dependerá, en gran medida, de la información que sepamos transmitir y de que la
misma sea entendida por los componentes de la organización. Igual ocurre con los
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
indicadores: es nuestro personal quien debe comprenderlos, no solo nosotros.
Una de las misiones más importantes de la Dirección General, en el momento de
aceptar o elaborar su presupuesto, es elegir entre las muchas opciones que le
presentan los distintos departamentos funcionales o proyectos de la empresa. Es
fácil de entender que, cuando los recursos son limitados, el empresario solo elige las
inversiones con mayor aportación de valor y aquellas que supongan una respuesta
directa a la estrategia de la empresa. Los indicadores deben servirnos tanto para
el propósito de establecer prioridades como para despertar la iniciativa para
otras opciones.
E l benchmarking o comparación sectorial de las «mejores prácticas» ha sido
utilizado como un instrumento para mejorar la eficacia en la empresa. El mejor
benchmarking empieza en el seno de esta, con comparaciones sucesivas en el
tiempo. Con ello, estaremos seguros de que los criterios de comparación son los
mismos y los resultados se medirán por la tendencia y por el gradiente o importancia
relativa de la desviación. Con estos datos en nuestro poder, será de gran importancia
que nos comparemos con empresas de nuestro sector, clientes y competidores. Ellos
serán útiles para entender, aprender e innovar.
A los empleados no se les mide solo por sus conocimientos técnicos, a los que, en
la actualidad, resulta más fácil acceder, sino por sus competencias para obtener
resultados. Competencias que, en el día a día, segregaremos entre los
conocimientos (el saber), las destrezas o habilidades (saber hacer) y las actitudes y/o
aptitudes proyectivas (saber estar), tales como liderazgo, orientación al logro, visión
del mercado y negocio, actitud proactiva, trabajo en equipo, etc. La empresa del
futuro dependerá del desarrollo de las habilidades del personal y de su capacidad
para integrarlas con los objetivos del negocio, el aprendizaje y una sana gestión por
competencias.
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Ideas clave
8.4. Casos prácticos resueltos
Caso real de indicadores RR. HH.
El siguiente caso práctico recoge un informe mensual elaborado desde el
Departamento de RR. HH. de una empresa denominada ABC, que tiene varios
centros de producción o plantas a lo largo de la geografía nacional.
Informe RR. HH. mayo de 2016
A continuación, se presentan los datos del cuadro de mando de Recursos Humanos
del mes de mayo de 2016. Este reporte sirve para ver la información por mes, el
acumulado y la proyección, en la semana 52, de los objetivos que nos hemos
marcado en el Área de RR. HH. Se adjuntan los datos de cada planta y el total para
la empresa ABC.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
Tabla 1. Fuente: elaboración propia.
▸ Plantilla. La empresa ABC cuenta con una plantilla de 396 trabajadores, de los que
349 son de producción y 47 de estructura. El porcentaje de ETT de cada una de las
plantas en el mes de mayo ha sido:
▸
• Planta 1: 5,4 %.
• Planta 2: 6,6 %.
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
• Planta 3: 6 %.
El % de ETT global de la empresa ABC ha sido del 6 %.
▸ Modalidades de contratación. Los contratos indefinidos de la empresa ABC
suponen un 93 % y los eventuales, un 7 %.
▸ Datos sociométricos. Por sexos, el 30 % de la plantilla son hombres y el 70 %,
mujeres. Se cumple con la ley de igualdad.
▸ Absentismo. Se cumple el objetivo (4,5 %) en la planta 1 (2,7 %) y en la planta 3
(2,3 %), pero se supera en la planta 2 (6,3 %). El absentismo de la empresa ABC se
sitúa, en el mes de mayo, en un 3,6 %, por lo que cumple el objetivo y, además,
logra disminuir el porcentaje del mes de abril.
El absentismo de la planta 2, que se sitúa por encima del objetivo en la planta, es
debido a tres bajas por enfermedad común de larga duración que se arrastran varios
meses consecutivos, de los cuales se ha procedido a dos despidos. Actualmente
solo queda una baja por enfermedad común y una baja por accidente que se arrastra
desde el mes de abril.
▸ Rotación. El porcentaje de rotación de la planta 1 se sitúa en 3,2 %; el de la planta
2, en 3,0 %, y el de la planta 3, en 2,9 %. Se alcanza el objetivo con una rotación
total de 1,1 % (deseada + no deseada) y de 0,5 % (no deseada). En la planta 1, se
han producido dos finalizaciones de contrato y tres que no superan el período de
prueba. En la planta 3, una baja voluntaria y un despido (absentismo).
▸ Formación. En el mes de abril, se han realizado nueve acciones formativas, en
línea con la programación del plan de formación anual, y se ha instruido a
veinticuatro personas.
▸ Seguridad laboral. (Ver informe adjunto de accidentabilidad.)
▸ Selección. Se han realizado cinco procesos de selección, con un total de dieciocho
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
entrevistas realizadas.
▸ Comunicación interna. Se ha recibido una sugerencia. También se ha dado
respuesta a sesenta y nueve consultas de personas dentro del programa de atención
al empleado. Se han llevado a cabo cinco planes de acogida para las nuevas
incorporaciones.
Informe accidentabilidad mayo 2016
Se muestran los datos de los accidentes con y sin baja en cada una de las plantas en
el mes de mayo, así como los datos de accidentes con baja por meses y el
acumulado de cada una de las plantas.
Tabla 2. Fuente: elaboración propia.
La siguiente tabla muestra un resumen de los accidentes con y sin baja acumulados
en cada una de las plantas a fecha de mayo, en función de la naturaleza de la lesión;
en ella, se puede apreciar el grado de incidencia que están teniendo sobre el total los
sobreesfuerzos y movimientos repetitivos:
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
Tabla 2. Fuente: elaboración propia.
Planta 1:
▸ Accidentes con baja:
• Técnico de electricidad sufre un pinzamiento lateral al doblarse la rodilla
bajando la escalera de la línea de prensado.
▸ Accidentes sin baja:
• Un operario de almacén se dobla el tobillo al bajarse de la transpaleta para
dejar la última bobina.
• A una operaria de descargas le entra un objeto extraño en el ojo y, al frotarse,
se le produce una pequeña úlcera.
• Un conductor sufre una lumbalgia.
Planta 2:
▸ Accidentes sin baja:
• Un operario se dobla el pie al descargar el camión y se produce un esguince
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Tema 8. Ideas clave
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Ideas clave
leve.
• En la zona de producción, un operario tropieza con una guía metálica que
sobresale unos centímetros y se golpea en el costado izquierdo con la
embotelladora.
Planta 3:
▸ Accidente sin baja:
• Dos reposos por motivos ergonómicos (una lumbalgia y una contractura de
hombro y trapecio).
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Tema 8. Ideas clave
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A fondo
Human capital planning: a review of literature and
implications for human resource development
Zula, K. J. y Chermack, T. J. (2007). Human capital planning: a review of literature
and implications for human resource development. Human Resource Development
Review, 6(3), 245-262.
Este artículo analiza en profundidad la incorporación de la planificación del capital
humano en la práctica y la investigación para determinar el impacto de las
intervenciones de DRH y rendimiento de la organización mediante el uso de un
modelo y un proceso para la planificación del capital humano.
Disponible en el aula virtual en virtud del artículo 32.4 de la Ley de Propiedad
Intelectual
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Tema 8. A fondo
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A fondo
HR program performance: balanced scorecard
Brett Knowles. (2012, 17 de mayo). Building the Human Resources Performance
Measurement Scorecard [vídeo]. YouTube. https://youtu.be/s7jltEBKk2A
En este vídeo, se propone un ejemplo de cuadro de mandos de programas de
recursos humanos y se aportan ideas estos pueden convertirse en herramientas
estratégicas para las empresas.
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Tema 8. A fondo
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A fondo
El balanced scorecard en el Área de Recursos
Humanos: caso gerencia de compensaciones de
una empresa de alimentos
Ríos, M., Ferrer, J., Muñoz. C. I., y Martínez, M. F. (2010). El balanced scorecard en
el Área de Recursos Humanos: caso gerencia de compensaciones de una empresa
de alimentos. Cuadernos de Estudios Empresariales, 20, 145-176.
http://revistas.ucm.es/index.php/CESE/article/view/38965
La propuesta metodológica permite utilizar el BSC en la administración de recursos
humanos de la empresa, ejemplifica de manera práctica su desarrollo y demuestra
adecuadamente su aplicabilidad.
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Tema 8. A fondo
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Test
1. Un principio reconocido de forma generalizada por parte de los directivos es:
A. El escaso valor del capital industrial.
B. El valor del capital humano.
C. La importancia de los enlaces departamentales a la hora de gestionar la
información.
D. La aplicación de políticas poco centradas en el valor humano de la
empresa.
2. Indica cuál de estos puntos se puede considerar como indicador de referencia en
RR. HH.:
A. Número de promociones realizadas.
B. Volumen de ventas por producto.
C. Tasa de rotación de clientes.
D. Todas las respuestas son correctas.
3. El éxito de nuestra gestión dependerá, en gran medida, de:
A. La información que sepamos transmitir y de que la misma sea entendida
por los componentes de la organización.
B. La situación macroeconómica.
C. Las características del mercado en el que se encuentra la empresa.
D. Todas las respuestas son correctas.
4. El mejor benchmarking empieza:
A. Justo antes de iniciar los procesos de fabricación.
B. Cuando termina el resto de procesos.
C. Fuera de la empresa, al comparar el entorno deseado con el actual.
D. Dentro de la empresa, con comparaciones sucesivas en el tiempo.
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Tema 8. Test
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Test
5. Indica cuál de estas frases respecto al personal es cierta:
A. A los empleados no se los mide solo por sus conocimientos técnicos.
B. Los trabajadores han de tener siempre una motivación extrasensorial.
C. A los empleados no se los puede medir por su competencia para cumplir
objetivos.
D. Las habilidades de personal no son importantes para la empresa del futuro.
6. Indica cuál de estas frases respecto a la gestión es cierta:
A. Lo que no se mide se gestiona.
B. La gestión y medición son dos factores que nunca están relacionados.
C. Lo que no se mide no se gestiona.
D. Lo que se gestiona no es medible.
7. Indica cuál de estas frases respecto a la gestión es cierta:
A. El CMI no se puede aplicar en el ámbito de RR. HH.
B. CMI y RR. HH. son dos cuestiones que nunca están relacionadas.
C. El CMI es totalmente aplicable en el ámbito de RR. HH.
D. RR. HH. es un área exclusivamente de elementos que no se pueden medir.
8. Indica cuál de estas frases respecto a la gestión de personal es cierta:
A. Una buena gestión de RR. HH. ayudará a la consecución de la estrategia
empresarial.
B. La correcta gestión de los RR. HH. está basada en gestión de nóminas y
contratos exclusivamente.
C. Es evidente que los RR. HH. nunca contribuirán a la consecución de la
estrategia empresarial.
D. Las habilidades de personal no son importantes para la empresa del futuro.
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Tema 8. Test
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Test
9. Indica cuál de estas frases respecto a la gestión de personal es cierta:
A. Evidentemente, no hay relación entre información disponible y satisfacción
en las organizaciones.
B. A menor información disponible, mayor satisfacción en la organización.
C. Es importante que los trabajadores no dispongan de información alguna.
D. La gestión de la información es un elemento que puede motivar en las
organizaciones.
10. Indica cuál de estas frases respecto a la gestión de personal es cierta:
A. Las comparaciones no son útiles.
B. Es importante entender las mejores prácticas de nuestros competidores
más fuertes.
C. Es importante compararse solamente a nivel interno.
D. El concepto de benchmarking no es de utilidad en la gestión de RR. HH.
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Tema 8. Test
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