TRABAJO EN EQUIPO

CAPITULO 1
I. DEFINICION
En las organizaciones a hoy en día se hablan de diferentes definiciones
respecto al trabajo en equipo de la cuales en el presente trabajo tomaremos
algunas a fin de concluir, en base a ello, en una sola definición, para tal fin
primero definiremos la diferencia entre equipo de trabajo y trabajo en equipo.

Equipo de trabajo:
1. “Número reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida".
Katzenbach “. (Smith 2004)

2. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para

alcanzar resultados". (Fainstein 2000)

3. Para Ceneval (2006) es la resultante de integrar ayuda a terceros,

intercambio de información, integración al logro de objetivos grupales,
fomento de la colaboración en el equipo, mantenimiento de la armonía en
el equipo, cohesión y espíritu de grupo.

Por lo tanto, de acuerdo a lo citado podemos indicar que el equipo de trabajo

es el grupo humano reunido de acuerdo a sus habilidades y competencias
específicas, para cumplir un objetivo en común bajo la conducción de un
líder.

Trabajo en equipo
Trabajar en equipo implica la interrelación de un grupo humano con
compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva
a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista

1
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y
cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar
supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus
integrantes cumplan con ciertas reglas.

II. IMPORTANCIA
Para hablar de la importancia de trabajar en equipo partamos de la siguiente
pregunta: ¿Por qué trabajar en equipo?
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración,
comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Hoy en
día las organizaciones funcionan como un sistema engranado donde cada
integrante forma parte de un todo y cada empleado aporta al cumplimiento de
los objetivos.
Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más
rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo
grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.
Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que
"nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo
podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del
éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas
habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de las nuestras.

III. CARACTERISTICAS
 Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas
por diferentes personas.
 Para su implementación requiere que las responsabilidades sean
compartidas por sus miembros.
 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma
coordinada.
 Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un
objetivo común.

2
  Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo,
dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales
necesarias para el desempeño armónico de su labor.

IV. DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que

todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

Un equipo de trabajo es un grupo pequeño de sujetos que mantienen un

contacto permanente y realizan una acción coordinada.

Los grupos pueden convertirse en equipos siempre que todos los miembros
trabajen en un objetivo común, es decir, siempre que los integrantes del grupo
unan sus esfuerzos y habilidades hacia la consecución de unos objetivos
compartidos y no actúen como individuos aislados.

GRUPO EQUIPO

Propósito del grupo coincide con la El equipo tiene un propósito

OBJETIVO
misión específico con el que cumplir

COMPROMISO Nivel de compromiso relativo Nivel de compromiso elevado

Valores compartidos y elevado

CULTURA Escasa cultura grupal
espíritu de equipo

Se distribuyen según habilidades y

TAREAS Se distribuyen de manera igualitaria
capacidad

Tendencia a la especialización Aprendizaje en el contexto global

INTEGRACION
fragmentada, a la división integrado

Independencia en el trabajo Interdependencia que garantiza los

DEPENDENCIA
individual resultados

Se juzgan los logros de cada Se valoran los logros a todo el

LOGROS
individuo equipo

Líder fuerte con una orientación Liderazgo compartido

LIDERAZGO
clara

3
CONCLUSIONES Más personales o individuales De carácter colectivo

El grupo no se evalúa: se valora en La autoevaluación del equipo del

EVALUACION
ocasiones el resultado final equipo es continua

Tabla 1. Diferencia entre grupo y equipos

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo

coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de
desempeño mayor que la suma total de las contribuciones individuales.

En los anteriores cuadros se presentan las diferencias entre los grupos y los
equipos de trabajo (Robbins, 1996).

V. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Las ventajas podemos dividirlas en dos partes: para los individuos y para las
organizaciones.

Para los individuos:

 Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y

difíciles.
 Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes
puntos de vista.
 Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
 Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos
profesionales.
 Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.
 Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien
hecho.
 Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo
tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo
individuo.

4
  Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en
forma separada (lluvia de ideas).
 El trabajo en equipo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar
una decisión. Es decir, podemos intercambiar opiniones respetando las
ideas de los demás (tolerancia).
 Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.

Para las organizaciones:

 Aumenta la calidad del trabajo.

 Se fortalece el espíritu colectivo y el compromiso con la organización
 Se reducen los tiempos de respuesta
 Existe un mayor conocimiento e información.
 Surgen nuevas formas de abordar un problema.
 Hay una mayor aceptación de las soluciones.
 Se trabaja con menos tensión y se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante y se comparten los premios y reconocimientos.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

VI. COMO LOGRAR UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO

¿Por qué unos equipos tienen éxito y otros fracasan?

Esta pregunta fue planteada por el equipo directivo de la Henley Business

School fue el germen de la investigación encargada al Dr. Meredith Belbin en el
año 1969. Para hacer frente a este reto se rodeó de un equipo formado por Bill
Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher,
antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo
ocupacional.

Este fue el origen de una larga investigación que permitió al Dr. Belbin publicar
en 1981 su Teoría de Roles de Equipo Belbin, posiblemente una de las más
importantes en el campo de la psicología y con una amplia repercusión en la
gestión de equipos de trabajo.

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La investigación duró casi una década, consistió en tres juegos de simulación
de negocios por año. Estas simulaciones contenían todas las variables
principales que caracterizan a los problemas que se dan en la toma de
decisiones en un entorno empresarial

El resultado fue la definición de diferentes roles y grupos, los mismos que se

detallan:

Grupos de Roles:

Se determinó que los roles de equipo se podrían dividir en 3 grandes grupos:

1. Sociales: Son los que se encargan de la cohesión, coordinación y

contacto del grupo con el exterior.
2. Mentales: Los que tienen el conocimiento, la visión crítica y la
creatividad para hacer una tarea.
3. De Acción: Los que se ocupan de pasar a la acción, llevarla a cabo
y finalizar una tarea.

Estos tres grupos de roles contienen tres subgrupos de roles que en suma nos
dan nueve

Roles Sociales:

1. Coordinador
Es la persona que muestra un comportamiento maduro y seguro de
sí mismo/a. Promueve la toma de decisiones y coordina bien los
esfuerzos del grupo.

2. Cohesionador
Como su nombre indica es una persona que vela por el buen clima
dentro del equipo, es cooperador y diplomático. Es un buen mediador
en cualquier conflicto o enfrentamiento.

3. Investigador de recursos

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 Es una persona generalmente extrovertida que se ocupa de los
contactos con el exterior del equipo, es comunicativo y su función es
desarrollar contactos.

Roles Mentales:

4. Cerebro
Refiere a la creatividad de la persona, imaginativo.

5. Especialista
Aporta cualidades y conocimientos clave sobre la tarea que
desarrolla el equipo.

6. Monitor evaluador

Es un buen estratega, es la parte crítica del equipo, es aquel

integrante que juzga todas las opciones.

Roles de Acción:

7. Implementador
Transforma ideas en acciones, es disciplinado, organizado y
eficiente.

8. Impulsor
Trabaja bajo presión y tiene mucha iniciativa y proactividad, es
retador, no recomendable más de uno por equipo.

9. Finalizador
Encargado de que las cosas se hagan en plazo y con la calidad
esperada.

7
Gráfico 1. Resumen de los
tipos de roles

Como se indica líneas arriba lo ideal es que se den los 9 roles en un equipo de
a fin de que se complementen y permita que se logren los objetivos. También
nos permite hacer un diagnóstico de cómo se encuentra el equipo y que roles
se deben desarrollar para hacer más efectivo la dirección del equipo.

8
CAPITULO 2
EL NUEVO ARTE DE GESTIONAR EQUIPOS

Uno de los retos más importantes es el arte de dominar la dirección de

recursos humanos. Es un proceso dinámico el mismo que viene evolucionando
para mejoras del entorno laboral. El atraer, dirigir, formar, motivar y conservar a
los empleados, ahora es mucho más difícil y más costoso

El nuevo arte de gestionar equipos nos enseña y explica cómo desarrollar

EQUIPOS de personas satisfechas y productivas creando una excelente
re9lación y generando un buen clima laboral

El solo contar con la capacidad de saber escuchar nos ayuda a ser más
sensibles y a responder mejor al equipo durante el proceso de comunicación.
El contar con la capacidad de realizar un feedback ayudara a llegar al equipo

2.1. Crear relaciones directivas productivas

a) El método de la dirección interactiva

La investigación del comportamiento humano sugiere que los individuos deben
ser tratados con respeto y de sentirse competentes e independientes al
momento de seguir sus metas y objetivos. Lamentablemente, esto no suele
pasar los empleados suelen sentirse sumisos, dependientes y pasivos en las
que se reprimen de utilizar sus habilidades y muchos llegan a renunciar por no
sentirse cómodos.

La flexibilidad es una habilidad esencial de los directivos interactivos, son

flexibles con los diferentes tipos de empleados, se adapta a cada empleado y a
cada situación y están dispuestos a cambiar de enfoque y objetivos

b) Vinculo de confianza
El respeto mutuo es un requisito importante para la resolución de los problemas
entre el empleado y supervisor

El empleado prefiere un jefe en quien pueda confiar, que se preocupe por ellos
en su desarrollo personal, bajo estas condiciones el empleado bajo la guardia y

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puede asumir riesgos de poco en poco con tal de potencia su desarrollo
profesional.

Para muchos jefes esto constituye a la vez una oportunidad o una amenaza ya
que los obliga a estar más atentos como personas.

c) Crear expectativas de rendimiento

Planificar y definir los objetivos diseñados en estrategias para conseguir los
objetivos

Evaluar el trabajo de los empleados para verificar el rendimiento

Las decisiones éticas de un jefe son muy importantes porque marcan la pauta
para los empleados

d) Habilidades de comunicación interactiva

El directivo debe ser claro con sus mensajes para llegar al equipo y aumentar
credibilidad

Es muy importante saber preguntar, escuchar y generar un buen feedback

2.2 Motivar a los demás

“Si disfrutas de lo que haces nunca tendrás que trabajar”

Barry Posner

Todos los días cuando vamos a trabajar lo hacemos en base a decisiones

por ejemplo si nos quedaremos en la organización o si ya debemos buscar
otro nuevo empleo; otro ejemplo es definir cuanto esfuerzo le daremos a
nuestro trabajo. Por tanto los directivos deben abordar dos puntos
importantes de la motivación: Por un lado motivar a los colaboradores a que
permanezcan en sus puestos y por otro; motivarlos a rendir al máximo de
sus posibilidades.

La motivación es la decisión consiente de dedicar esfuerzo a una actividad

a fin de conseguir un objetivo que satisfará una necesidad.

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En esta definición observamos tres actores: la necesidad, el proceso
consiente de selección de una decisión y por último la intensidad del
esfuerzo.

a) ¿Qué motiva a los empleados a permanecer en sus puestos de

trabajo?
En esta parte es importante discernir que es lo que lleva a un
colaborador a abandonar su puesto de trabajo y porque busca mejores
oportunidades laborales ya que en muchas ocasiones al no tener claro
ello muchos colaboradores productivos terminan retirándose de la
organización. Muchas veces el sueldo no es la principal motivación, sino
obtener la oportunidad de aprender nuevas habilidades

b) ¿Qué motiva a una persona a hacer bien su trabajo?

No solo basta el deseo de querer hacer bien las cosas sino, hay que
estar en la capacidad de hacerlo.
Son las necesidades que cada colaborador de manera consiente tiene la
motivación principal que las personas hagan bien su trabajo. A
continuación definiremos las necesidades inherentes que las personas
tenemos por jerarquía según Abraham Maslow:
Necesidades Inherentes:
 Necesidades Fisiológicas: Alimentos, ropa y vivienda
 Necesidades de seguridad: Seguridad laboral, beneficios médicos
y condiciones laborales seguras.
 Necesidades Sociales: Una buena relación con los compañeros
de trabajo y participando de actos sociales como comidas en la
compañía.
 Necesidades de estima: la cual tiene que ver con la realización
personal incluida la confianza en nosotros mismos., reputación,
estatus, respeto y aprecio.
 Necesidades de realización: Se trata de necesidades de
satisfacción personal, de convertirnos en la persona que creemos
podemos llegar a ser.

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 Gr
afica 2. Pirámide de las necesidades según Abraham Maslow

Necesidades aprendidas:

Según David McClelland, la gente aprende a satisfacer sus necesidades

de contacto social, estima y realización personal mediante el
cumplimiento de su trabajo, la afiliación y la adquisición de poder

c) ¿Cómo decide una persona lo que va hacer para satisfacer sus

necesidades?
Los directores de personal o de Recursos Humanos deben tener en
claro que para motivar a sus colaboradores en el cumplimiento de los
objetivos de la organización y al mismo tiempo satisfagan sus propias
necesidades tienen que saber cómo y porqué eligen comportamientos
específicos para satisfacer estas necesidades. Ejemplos de lo
mencionado son: La importancia de los objetivos que podríamos
conseguir, las expectativas de éxito, las recompensas potenciales y el
valor de los resultados.

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 Los colaboradores en muchos casos hacen un autoanálisis a través de
preguntas como: ¿El grado de esfuerzo que dedico a una tarea influye
realmente en el resultado? ¿Tiene algo que ver mi nivel de esfuerzo con
el resultado que obtengo? ¿Valoro las consecuencias que se producen
en base a este esfuerzo?
Además de esos cuestionamientos tanto los líderes como los
colaboradores deben tener en cuenta cómo afectan las comparaciones
internas, externas y con grupos específicos en la decisión de una
persona sobre las acciones para la satisfacción de sus necesidades.

d) ¿Cómo afecta la naturaleza de las recompensas a la motivación?

Al hablar de recompensas se habla de dos tipos de ellas: las
recompensas extrínsecas o externas y las intrínsecas o internas.
Extrínsecas: Elogio de un supervisor, promoción, aumento de salario,
notas de felicitaciones, etc.
Intrínsecas: Se refiere los sentimientos propios de los colaboradores al
realizar su trabajo y la satisfacción que les produce llevarlas a cabo.

e) Métodos para motivar a los empleados

Tras haber analizado los puntos anteriores ahora aplicaremos esa
información para aplicar los métodos adecuados en la motivación de los
empleados, dos de ellos son reforzar el compromiso de los empleados
con los objetivos y las expectativas de compensación vinculadas al
esfuerzo.

Reforzar el compromiso con los objetivos: Los objetivos de la

organización solo son motivacionales cuando los empleados también los
desean y se esfuerzan por conseguirlos. Éstos objetivos deben ser
claros, específicos y desafiantes una forma de garantizar este
compromiso es hacer partícipes de la definición y cumplimiento de
objetivos a los colaboradores.

Reforzar las expectativas de compensación del esfuerzo:

 Dejar muy claro la conexión entre rendimiento y recompensa

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  Proporcionar un feedback sobre el rendimiento
 Ofrecer recompensas notables
 Reforzar el comportamiento adecuado
 Recompensar en el momento oportuno
 Administrar la recompensas equitativamente
 Vincular el sueldo al rendimiento: Sistemas de trabajo al destajo,
compensación por méritos, bonos y planes de participación en los
beneficios.
 Dar autoridad a los empleados
 Rediseñar trabajos: Combinar tareas, definir trabajos
verticalmente, abrir canales de feedback, relacionarse con los
clientes, formar equipos de trabajos naturales.
 Ofrecer oportunidades de aprendizaje

2.3 La importancia de crear equipos de alto rendimiento

Se ha comprobado que los equipos de trabajo eficientes constituyen uno de los

elementos más importantes de las mejores compañías en Estados Unidos. Lo
que marca la diferencia entre los equipos de alto rendimiento y los que no
funcionan es lo que analizaremos a continuación a través de ocho beneficios
de tener equipos de alto rendimiento:

1. El rendimiento en equipo suele exceder al rendimiento individual

2. Los problemas complejos se pueden resolver más eficazmente
3. Ideas creativas
4. Se fomenta la colaboración entre los miembros del equipo
5. Los equipos infunden conocimientos
6. Los equipos promueven el aprendizaje organizativo en el entorno laboral
7. Los equipos promueven el descubrimiento y el examen personal
8. Los equipos aprecian la diversidad y se benefician de ella

Características de los equipos de alto rendimiento:

 Tamaño reducido

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  Habilidades complementarias
 Objetivo común
 Objetivos específicos
 Perspectivas común

Diseñar equipos de alto rendimiento

Para diseñar equipos de alto rendimiento debemos partir de resolver las

siguientes preguntas:

1. ¿Quiénes somos?
2. ¿Dónde estamos ahora?
3. ¿A dónde vamos?
4. ¿Cómo llegaremos hasta allí?
5. ¿Qué se espera de nosotros?
6. ¿Qué ayuda recibiremos?
7. ¿Somos eficientes?
8. ¿Qué reconocimiento obtendremos?

Las cinco etapas del desarrollo de un equipo:

1. Formación: Aun no se tiene clara la estrategia para llevar a cabo la

tarea de grupo, todavía no saben que comportamiento son aceptables y
tratan de determinar cómo satisfacer sus necesidades de aceptación y
sus objetivos personales, que recurso humano se dispone, que reglas se
deben cumplir, los papeles de cada miembro, los plazos de tiempo, las
normas, la autoridad para tomar decisiones, la responsabilidad de cada
miembro dentro del equipo.
2. Enfrentamiento: Cuando el equipo lleva un tiempo, organizándose,
empiezan a aparecer dificulta, tanto por el hecho de trabajar juntos como
el hecho de cumplir sus tareas y la insatisfacción de compenetrarse en
un inicio.
3. Normalización: El tema central en esta etapa es la cooperación , la
necesidad de resolver problemas de la etapa del enfrenamiento, esto
genera un crecimiento en la moral y el compromiso con los objetivos, los

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 valores, las normas, los papeles, la comunicación se hace más abierta y
se orienta a las tareas.
4. Ejecución: En esta etapa los miembros del equipo ya no tienen
problemas de ni de aceptación ni de relación. Los objetivos, la finalidad y
las funciones del equipo están claros, en este momento los integrantes
del equipo trabajan de forma interdependiente para resolver los
problemas, además se encuentran comprometidos con la misión del
grupo.
5. Disolución: En el caso de los equipos permanentes esta fase no es
relevante porque no llega nunca, a menos que se produzca una
reorganización drástica. Sin embargo de realizarse la terminación ésta
se produce en los equipos temporales o puntuales y los miembros del
equipo deben estar preparados para ello ya que la productividad puede
verse afectada a medida que se acerca el final ya que los integrantes
pueden experimentar emociones desde la tristeza y depresión hasta la
alegría y satisfacción de haber conseguido el objetivo que los unió.

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