Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

© 2024, Rodrigo Del Campo

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autorización expresa y por escrito de Alto Impacto Consultoría SpA y el autor.

Primera edición: Marzo 2024

Esta es una publicación de Alto Impacto Consultoría SpA

Augusto Leguía Norte 255 • Las Condes, Santiago de Chile • 7550000
Evaluación y Desarrollo del

POTENCIAL
de LIDERAZGO

Guía Práctica para

Identi car, Promover
y Desarrollar a los
Mejores Líderes

Rodrigo Del Campo

fi
 Índice

Introducción .............................................................................5

¿Por Qué Evaluar? ...................................................................8

¿Qué Signi ca Evaluar Potencial? .........................................10

Desempeño y Futuro ......................................................11

Identidad vs Reputación ........................................................14

Evaluaciones (Predicciones) de Alta Calidad.........................16

Per l de Éxito y Competencias ..............................................19

Dimensiones Psicométricas...................................................23

Capacidad Cognitiva .............................................................25

Motivaciones..........................................................................28

Habilidades Naturales ............................................................31

Potenciales Descarriladores ..................................................34

Desempeño Pasado ..............................................................37

Rol de las Entrevistas .....................................................39

Desarrollo ...............................................................................41

Convertir Potencial en Desempeño ................................41

fi
fi
Retroalimentación ..................................................................46

Retroalimentación Individual ..........................................46

Retroalimentación Organizacional ..................................47

Sesiones Tripartitas ........................................................47

Plan de Mejora Individual.......................................................49

Conclusión y Próximos Pasos ...............................................51

Anexos ...................................................................................53

1. Inventario de Razonamiento de Negocios ...............53

2. Inventario de Motivos, Valores y Preferencias .........53

3. Inventario de Personalidad de Hogan ......................53

4. Encuesta de Desarrollo de Hogan ...........................53

5. Encuesta de Desarrollo de Denison .........................53

Acerca de ...............................................................................54

Rodrigo Del Campo ........................................................54

Alto Impacto Consultoría ................................................55

Hogan Assessments .......................................................55

Denison Consulting ........................................................56

Rodrigo Del Campo

1
Introducción
Determinar quién va a liderar una organización, equipo o nación
es una de las decisiones más importantes y con mayores conse-
cuencias que podemos tomar.

En los casos más extremos, no solo puede influir la superviven-

cia de ese grupo social, sino incluso la de sus miembros.

Esto ocurre porque los seres humanos, desde el inicio de nues-

tra historia, siempre hemos vivido en grupos y esos grupos
siempre han generado jerarquías.

Estas jerarquías ocurren no solo, como se suele creer, porque

algunas personas inevitablemente buscan incrementar su poder.
Sino, especialmente, porque aunar y coordinar los esfuerzos de
los integrantes del grupo alrededor de un propósito común y cla-
ro es la forma más efectiva para asegurar la existencia y bienes-
tar del grupo y sus individuos a lo largo del tiempo.

La historia evolutiva de los seres humanos ha demostrado que

los grupos de personas que colaboran entre ellos siempre preva-
lecen por sobre los grupos que están en conflicto interno cons-
tante.

Por ello, contar con líderes que sean capaces de aglutinar a los
individuos y alinearlos alrededor de un propósito común marca
enormes diferencias.

Y todos tenemos experiencias que nos han mostrado y demos-

trado que un mismo grupo de personas (un equipo deportivo,
una empresa o cualquier otra organización) puede tener resulta-
dos muy distintos solo cambiando la persona que los lidera.

5
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Las capacidades de los individuos son las mismas.

Lo que cambia es la manera de acceder (o no) a esas capacida-

des para generar sinergia y beneficios para todos.

Ahora bien, ¿a qué nos referimos realmente cuando hablamos de

liderazgo?

Una definición simple es “lograr que las personas hagan las co-
sas porque ellas quieren hacerlas”.

Y, claramente, algunas personas son más hábiles que otras para

lograr eso.

Cuando hay un liderazgo efectivo, uno casi no se da ni cuenta y

está poniendo todo su esfuerzo y energía en algo que, quizás,
nunca habría anticipado. Todo porque decidió seguir voluntaria-
mente a un(a) líder.

Esto hace que el impacto de los líderes no sea solo en base a su

propio esfuerzo y energía, sino que se multiplique con los es-
fuerzos y energía de sus seguidores.

Por eso, entender y gestionar qué factores influyen en que una

persona se desempeñe de manera efectiva, ahora o en el futuro,
en una posición de liderazgo es una de las habilidades más ren-
tables que podemos desarrollar.

Tanto para identificar a otros futuros líderes de nuestras organi-

zaciones, como para desarrollar nuestra propia capacidad de li-
derazgo.

Es por esa razón que muchas organizaciones ponen cada día

más atención a lo que se conoce como “planificación de suce-
siones”. Es decir, contar con un plan que muestre claramente no
solo quiénes ocupan posiciones de liderazgo clave hoy, sino qué
personas podrían tomar esos cargos exitosamente en el futuro,
si se requiere.

6
Rodrigo Del Campo

Ya sea que hayas decidido leer este libro como parte de tu tra-
bajo en una organización o por un interés de desarrollo personal
y profesional, mi objetivo es mostrar, de la manera más simple
posible cómo entender, evaluar y desarrollar el potencial de lide-
razgo.

Este pequeño libro está lejos de ser un tratado definitivo de los

distintos temas que aquí se incluyen pues todos ellos pueden
ser desarrollados en una profundidad y detalle mucho mayores.

El objetivo no es entregar toda la información necesaria para

convertirse en expertos.

Mi objetivo es ayudarte a entender cómo tomar las mejores de-

cisiones con respecto a qué personas seleccionar, promover y
desarrollar para las distintas posiciones de liderazgo que tu or-
ganización necesita o que tú puedas querer ocupar.

En definitiva, esta pequeña guía está orientada a responder las

siguientes preguntas:

• ¿Qué es el liderazgo?
• ¿Qué cualidades o competencias son esenciales en
un buen líder?
• ¿Cuáles son los métodos más efectivos para
identificar a potenciales líderes?
• ¿Qué estrategias o programas ayudan a desarrollar el
potencial de liderazgo en los colaboradores?

7
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

2
¿Por Qué Evaluar?
El mundo moderno requiere que las organizaciones, así como los
equipos e individuos al interior de ellas, se adapten de manera
efectiva a los cambios que, inevitablemente, van ocurriendo a lo
largo del tiempo.

Porque si no se adaptan, tienen cada vez menos influencia y,

eventualmente, pueden llegar a desaparecer.

Esto implica que, en la práctica, no es posible quedarse en el

mismo lugar.

Al igual que un río siempre está fluyendo, si no avanzamos y nos

adaptamos a los cambios, estamos retrocediendo.

Por ello, tanto los individuos como los equipos y organizaciones

necesitamos estar constantemente adquiriendo nuevas capaci-
dades. Es decir, nuevos recursos, conocimientos y/o actitudes
que nos permitan realizar las tareas que generarán los resultados
que buscamos.

Solo eso nos permitirá generar mejores y mayores resultados.

Y, si lo analizamos bien, solo hay dos formas en que una organi-

zación o equipo pueden adquirir nuevas capacidades: 1) pode-
mos adquirirlas desde el mercado, incorporando a personas que
ya las poseen, o 2) podemos desarrollar esas capacidades inter-
namente en las personas que ya componen nuestro equipo u or-
ganización.

Desde el punto de vista funcional en el área de Recursos Huma-

nos, en el primer caso debemos recurrir a actividades que ocu-

8
Rodrigo Del Campo

rren antes de contratar a una persona (específicamente, reclutar

y seleccionar) y, en el segundo, a actividades que ocurren des-
pués de que las personas ya son parte de nuestra organización
(capacitar y desarrollar).

Como veremos más adelante, en su esencia, lo que hacemos en

reclutamiento y selección o en capacitación y desarrollo es bas-
tante parecido.

Siempre se trata de lograr el mejor calce o ajuste posible entre la

persona y su cargo.

Entre lo que la persona hace naturalmente y lo que su función o

responsabilidad requiere para generar los resultados buscados.

La gran diferencia es que en Reclutamiento y Selección, parti-

mos primero desde el cargo y luego nos movemos hacia las per-
sonas que podrían ocuparlo exitosamente.

En desarrollo, por el contrario, partimos desde el individuo y sus

capacidades, para luego enfocarnos en los distintos cargos o ni-
veles organizacionales que podría ocupar más efectivamente.

Pero siempre tenemos que estar pensando en cómo encontrar o

generar el mejor calce entre la persona y la posición, entre el in-
dividuo y su ambiente o entorno.

Para eso, necesitamos evaluar con el mayor grado de precisión

posible, las capacidades actuales de cada persona y, luego, en-
tender la brecha existente con lo que requiere su cargo o situa-
ción actual y futuras.

9
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

3
¿Qué Significa Evaluar Potencial?
Partamos por entender qué es “potencial”, aquello que, even-
tualmente, queremos evaluar.

La forma más simple de entender el concepto de “potencial” es

que se refiere a algo que no está totalmente expresado en el
presente, pero que, razonablemente, podemos esperar que ocu-
rra en el futuro, si se dan ciertas circunstancias.

Como cuando una persona dice, “yo, potencialmente, podría

juntarme contigo el próximo lunes”.

No es algo que está garantizado, pero que es factible. Incluso,

probable. Pero deben ocurrir algunas cosas para que suceda. Es
posible que la persona tenga que mover otros compromisos,
conseguir algún permiso, o cualquier otra variable relevante.

En el caso de la gestión del talento en las organizaciones, cuan-

do hablamos de potencial estamos refiriéndonos a que una per-
sona cuenta con los requisitos que se esperarían para que le
vaya bien en una situación donde todavía no se encuentra.

Por ejemplo, un candidato puede tener potencial para ser un

buen vendedor en nuestra empresa. Todavía no lo es, porque no
trabaja para nosotros. Pero si lo contratamos, removeremos la
única barrera que existe actualmente.

Un colaborador de nuestra empresa puede tener potencial para

ser jefe, pero no tiene y no ha tenido, hasta ahora, gente a su
cargo. Por lo tanto, si promovemos a esa persona a una posición
de jefatura, puede convertir ese potencial en resultados positi-
vos.

10
Rodrigo Del Campo

Por lo tanto, desde un punto de vista práctico y de gestión, el

potencial es sinónimo de desempeño futuro.

Potencial = Desempeño Futuro

Por supuesto, nosotros podemos creer firmemente que las per-

sonas tienen un potencial muy grande, incluso infinito, y que,
eventualmente, pueden lograr cualquier cosa que se propongan.

Pero si ese potencial no se traduce, en algún plazo razonable, en

desempeño positivo, en resultados concretos (unidades produ-
cidas, ventas confirmadas, equipos motivados, utilidades, etc.),
entonces pasa a ser solo un ejercicio filosófico.

Desempeño y Futuro

Por lo tanto, si queremos evaluar el potencial de las personas,

necesitamos definir muy bien cuál es el desempeño que se es-
pera de ellas en el futuro.

Esto quiere decir que tenemos que debemos identificar clara-

mente qué resultados se esperan de la posición o nivel organiza-
cional que, eventualmente, podrían ocupar.

¿Qué indicadores nos mostrarán que la persona está haciendo

un buen trabajo? (Calidad, Producción, Ventas, Utilidades, Clima
Laboral, Innovación, Seguridad, etc., etc.)

Como todos sabemos, si no entendemos qué es lo que estamos

buscando, es mucho más difícil que lo encontremos.

Esto puede parecer muy obvio, pero son innumerables las situa-
ciones donde encontramos que distintas personas, incluso den-

11
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

tro de una misma organización, utilizan el concepto de “poten-

cial”, pero nunca han verificado si están hablando de lo mismo.
Si se refieren a los mismos resultados.

Por otra parte, para evaluar el potencial, debemos reconocer que

nuestro rol, ya sea cuando estamos seleccionado líderes, pro-
moviendo a personas a posiciones de liderazgo o desarrollando
nuestras habilidades o las de otras personas, es el de anticipar
el futuro.

De una u otra manera, cuando queremos entender el potencial

de liderazgo de una persona, estamos queriendo anticipar si ella
se desempeñará de manera exitosa en una situación futura don-
de tenga que estar a cargo de un equipo o una organización.

La expectativa, ya sea que estemos en el área de Recursos Hu-

manos o en cualquier posición donde tengamos que decidir una
contratación, promoción interna o inversión en desarrollo, es que
“saquemos nuestra bola de cristal” y hagamos una predicción
acerca de lo que podemos esperar de esa persona en el futuro.

Pero, como reconoció irónicamente el beisbolista norteameri-

cano Yogi Berra, “es difícil hacer predicciones, especialmente
acerca del futuro”.

Como si hubiera otro tipo de predicciones…

Entonces, lo mejor que podemos hacer para cumplir con nuestro

cometido es armarnos de los esquemas más prácticos y confia-
bles, así como de las mejores herramientas para realizar esta ta-
rea.

Entendiendo siempre que estamos haciendo una predicción o

proyección.

Una predicción de buena calidad, que nos permite tener un alto

grado de confianza como para comprometer tiempo y recursos a
partir de ella.

12
Rodrigo Del Campo

Pero no deja de ser una predicción.

Afortunadamente, las ciencias sociales, la psicología y, dentro de

ella, la psicometría (medición psicológica) han avanzado enor-
memente en el último siglo y nos proveen modelos prácticos y
útiles, así como herramientas válidas y confiables, para realizar
predicciones de buena calidad.

13
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

4
Identidad vs Reputación
Una distinción fundamental para realizar una buena predicción
del desempeño futuro es la introducida hace varias décadas por
el Dr. Robert Hogan cuando presentó su Teoría Socioanalítica de
la Personalidad.

En esencia, esta teoría nos dice que, dado que los seres huma-
nos siempre existimos en un contexto social, nuestras posibili-
dades de avanzar hacia lo que queremos lograr dependen mu-
cho más de cómo otras personas nos perciben que de cómo nos
vemos a nosotros mismos.

Por ello, el Dr. Hogan separa la identidad (el cuento que nos con-
tamos a nosotros mismos acerca de quiénes somos) de la repu-
tación (lo que los demás dicen acerca de nosotros) y reconoce
que la reputación es una base mucho más sólida para predecir el
desempeño que la identidad.

En pocas palabras, yo puedo creer que soy un muy buen líder,

actual o potencial. Pero si mi entorno (jefe, pares, subordinados,
clientes, proveedores, etc.) no opinan lo mismo, mis posibilida-
des de ejercer efectivamente el liderazgo en el futuro se van a
ver limitadas.

No solo significa que me vaya a ir mal estando en una posición

de liderazgo, sino que quizás ni siquiera se me va a abrir la posi-
bilidad de tomar ese tipo de posiciones.

Por ello, el Dr. Hogan menciona a menudo a Sigmund Freud,

quien decía que “casi no vale la pena conocer al usted que usted
conoce”.

14
Rodrigo Del Campo

Puede que sea entretenido para una conversación social hablar

de cómo nos vemos a nosotros mismos, pero no sirve de mucho
para anticipar cómo una persona se va a desempeñar en el futu-
ro.

15
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

5
Evaluaciones (Predicciones)
de Alta Calidad
Por todo lo anterior, para realizar una predicción de buena cali-
dad, necesitamos contar con los siguientes tres elementos:

1. Entendimiento preciso del Perfil de Éxito del Cargo

2. Evaluación exhaustiva de la persona
3. Comparación de la persona con otros individuos

1 Como hemos visto más arriba, todo parte por un claro enten-
dimiento de lo que requiere el cargo, en términos de resulta-
dos, para cumplir con su propósito.

Como decía constantemente Bill Bonnstetter, fundador de TTI

Success Insights, una de las empresas pioneras en el mundo de
la psicometría, la pregunta que necesitamos hacernos es: “Si el
cargo pudiera hablar, ¿qué nos pediría?” Es decir, qué nos diría
el cargo o la posición que, quien lo ocupe, debe hacer consis-
tentemente para generar los resultados que se necesita.

Esto es así porque los resultados siempre son consecuencia de

los comportamientos o acciones que las personas realizan.

Si los comportamientos necesarios no ocurren, los resultados no

se generan.

Los comportamientos se pueden verificar con bastante facilidad

para personas que ya ocupan un cargo al interior de nuestra or-
ganización, a través de un proceso de retroalimentación en 360

16
Rodrigo Del Campo

grados. Es decir, un proceso donde el jefe, los pares y los

subordinados de la persona proveen retroalimentación con res-
pecto a qué tan a menudo han observado determinados com-
portamientos en esa persona.

Pero esa alternativa no está disponible en un proceso de selec-

ción o cuando queremos predecir para un cargo o nivel organi-
zacional que la persona todavía no ha ocupado.

Por ejemplo, cuando una persona pasa, por primera vez, a una
posición de liderazgo o a un cargo muy distinto de los anteriores.

De hecho, uno de los grandes desafíos en las organizaciones es pre-

decir si una persona que solo ha ocupado posiciones ejecutivas en
áreas funcionales (Comercial, Administración y Finanzas, Operaciones,
etc.) va a ser capaz de ocupar exitosamente la Gerencia General.

Por lo tanto, en esta situación, nos vemos en la obligación de re-

currir a métodos indirectos. Específicamente, necesitamos iden-
tificar las competencias y/o características que necesita tener el
candidato ideal para ocupar exitosamente la posición.

Eso es lo que se denomina un “Perfil de Éxito”. Es decir, un lis-

tado priorizado de las competencias y/o características que,
idealmente, debe tener la persona que ocupe la posición.

17
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

2 El segundo elemento que requerimos es una evaluación ex-

haustiva de la persona.

Como veremos más adelante, para realizar una evaluación en

profundidad del potencial de una persona, necesitamos analizar
varias dimensiones pues la experiencia y la investigación han
demostrado que no hay una sola dimensión que pueda predecir
el desempeño futuro con precisión.

Estas dimensiones incluyen la capacidad cognitiva, las motiva-

ciones, el estilo de comportamiento o personalidad, los poten-
ciales descarriladores, así como los conocimientos y experien-
cias previas de la persona.

3 Finalmente, necesitamos contar con benchmarks o compa-

raciones que nos muestren cómo se compara la persona
que hemos evaluado con otros individuos que han ocupado exi-
tosamente esa posición o nivel organizacional en el pasado.

De otra forma, podemos llegar a entender en profundidad las ca-

racterísticas de una persona, pero no podremos predecir si esas
características llevarán a un desempeño éxitoso.

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Rodrigo Del Campo

6
Perfil de Éxito y Competencias
Como hemos visto, el primer paso para predecir el potencial,
tanto en un contexto de selección como de desarrollo, es enten-
der cuál es el Perfil de Éxito de la posición.

Es decir, qué tienden a hacer consistentemente las personas que

ocupan o han ocupado exitosamente ese cargo, posición o nivel
organizacional.

El nivel más básico para definir el Perfil de Éxito es en base a

qué competencias son requeridas para un desempeño exitoso.

La forma más simple de entender las competencias es que son

conjuntos de comportamientos similares. Por ejemplo, la compe-
tencia Toma de Decisiones puede incluir comportamientos como
recopilar información verbal y/o numérica, separar los datos re-
levantes de aquellos que no lo son, priorizar objetivos de la deci-
sión, establecer estándares de calidad y oportunidad, buscar re-
troalimentación, etc.

Pero es importante entender que las competencias no son ca-

racterísticas psicológicas de las personas, sino que son conjun-
tos de comportamientos que ocurren (o no) como consecuencia
de esas características.

Las características son algo más profundo.

Además, las competencias pueden agruparse en distintos nive-

les de abstracción.

De hecho, la investigación realizada por Hogan Assessments ha

demostrado que cualquier competencia que identifiquemos

19
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

siempre va a estar dentro de una de las siguientes cuatro gran-

des áreas de competencia:

1. Intrapersonales
Cómo nos gestionamos a nosotros mismos.
2. Interpersonales
Cómo interactuamos con otras personas.
3. Liderazgo
Cómo movilizamos a otros hacia nuestros objetivos.
4. Negocio
Cómo estructuramos las tareas y manejamos el contenido
técnico de nuestro trabajo.

Por lo tanto, también podríamos decir que solo hay 4 grandes

competencias y que la mayoría de los trabajos incluye una mez-
cla de esas 4.

Pero describir un cargo en base solo a esas 4 grandes áreas

suele no ser suficientemente específico para que sea práctico.

Por ello, la mayoría de los modelos o diccionarios incluyen un

número mayor de competencias.

En el caso de Hogan, las 4 dimensiones se descomponen en 62

competencias y, obviamente, el listado ideal de competencias es
distinto para cada posición pues no todas tienen el mismo nivel
de impacto en el desempeño.

Por ejemplo, la investigación de Hogan ha mostrado que las 8

competencias (de un total posible de 62) que mejor predicen el
desempeño exitoso de un líder de una posición de alta jerarquía
organizacional (lo que normalmente se denomina “C-Level” en
inglés) son:

1. Astucia Política: Reconoce, interpreta y opera en el ambiente

político de una organización.

20
Rodrigo Del Campo

2. Toma de Decisiones: Utiliza buen criterio para tomar

decisiones oportunas y efectivas.
3. Liderar a Otros: Demuestra una amplia habilidad de liderazgo
y efectividad.
4. Presentar a Otros: Transmite ideas e información a grupos de
personas.
5. Inspirar a Otros: Motiva a otros a lograr las metas
organizacionales.
6. Impulsar el Cambio: Implementa nuevos métodos, sistemas
y procesos para mejorar el desempeño.
7. Influencia Sobre Otros: Persuade a otros para que ayuden en
el logro de las metas y objetivos.
8. Impulsar la Estrategia: Dirige el esfuerzo para lograr los
objetivos a largo plazo del negocio.

Este perfil contrasta, claramente, con el conjunto de competen-

cias que la investigación de Hogan ha identificado como ideal
para Operarios:

1. Dedicación al Trabajo: Constantemente se esfuerza por

completar las tareas y asignaciones del trabajo.
2. Integridad: Actúa honestamente, de acuerdo con los
principios morales y éticos.
3. Manejo del Tiempo: Planea y prioriza el trabajo para
maximizar la eficiencia y minimizar el tiempo de inactividad.
4. Confiabilidad: Realiza el trabajo de una manera confiable,
consistente y oportuna.
5. Profesionalismo: Actúa de acuerdo con las normas,
principios y valores relacionados con el trabajo.
6. Apalancar las Habilidades de Trabajo: Aplica tecnología y
habilidades de trabajo relevantes para completar las tareas de
su trabajo.
7. Enfoque en la Calidad: Se esfuerza por cumplir con los
estándares y producir resultados de alta calidad.

21
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

8. Foco en Seguridad: Presta atención a las preocupaciones y

procedimientos apropiados para proteger contra lesiones y
accidentes de trabajo.

Sin embargo, es importante reconocer que, dado que las com-

petencias son conjuntos de comportamientos también son, por
lo tanto, una aproximación, proyección o predicción que reali-
zamos.

Las competencias las podemos verificar a través de lo que se

conoce como “entrevistas de incidentes críticos”, que nos per-
miten entender si la persona realmente ha desplegado los com-
portamientos que buscamos en el pasado. Quizás no en el mis-
mo cargo, pero en experiencias similares pasadas.

Por ello, un método más específico y certero para realizar la pre-

dicción del potencial (desempeño futuro, como hemos visto) es
entender las características de personalidad que llevan a que las
personas desplieguen o no determinadas competencias.

Por ejemplo, una persona altamente introvertida naturalmente va

a tener más desafíos en todo lo relacionado con las habilidades
interpersonales y, por lo tanto, en todas las competencias del
ámbito interpersonal (Influencia Sobre Otros, Escuchar a Otros,
Desarrollo de Redes Personales, Comunicación Verbal, etc.)

Por ello, la medición de las características psicológicas de las

personas, la rama de las ciencias sociales denominada “Psico-
metría”, ha tenido un avance crucial en las décadas recientes,
alimentado por el desarrollo de la tecnología, que ha permitido
realizar estudios cada vez más precisos acerca de las caracterís-
ticas de las personas y su influencia en su comportamiento y
desempeño.

22
Rodrigo Del Campo

7
Dimensiones Psicométricas
La experiencia e investigación han mostrado que, para realizar la
mejor predicción del potencial (desempeño futuro) de una perso-
na, es fundamental realizar una evaluación exhaustiva, incluyen-
do los siguientes ámbitos o elementos:

A. Capacidad Cognitiva
¿Qué percibe con facilidad la persona?
B. Motivaciones
¿Por qué la persona hace lo que hace?
C. Habilidades Naturales
¿Cómo la persona hace lo que hace?
D. Potenciales Descarriladores
¿Cómo la persona se genera problemas?
E. Desempeño Pasado
¿Qué ha hecho previamente esta persona?

23
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Dimensiones Psicométricas

24
Rodrigo Del Campo

7A
Capacidad Cognitiva
¿Qué Percibe con Facilidad Esta Persona?

El primer elemento que debemos considerar es lo que se conoce

como Capacidad Cognitiva o Inteligencia General.

La capacidad cognitiva se desarrolla muy temprano en la vida de

las personas y está relacionada con la diversidad de estímulos
que recibieron desde su entorno, así como con factores genéti-
cos.

En la práctica, este factor muestra la capacidad de la persona

para entender qué tipo de situación está enfrentando en un mo-
mento dado. Cuál es el desafío, problema, oportunidad, etc. y
clasificarlo rápidamente, para luego generar soluciones, tomar
decisiones y aprender de su experiencia.

Investigadores como Schmidt y Hunter se han dedicado a estu-

diar qué factores psicológicos permiten predecir con mayor pre-
cisión el desempeño de las personas.

Su investigación más reciente analizó los estudios realizados en

los últimos 100 años y concluyeron que el mejor predictor del
potencial general es la capacidad cognitiva.

El potencial general se puede entender como la respuesta a

“¿qué tan lejos va a llegar esta persona en la vida?”.

Por lo tanto, si solo tenemos la posibilidad de evaluar un solo

factor, según Schmidt & Hunter, deberíamos concentrarnos en la
capacidad cognitiva de las personas.

25
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Sin embargo, las investigaciones también han mostrado que la

capacidad cognitiva permite hacer mejores predicciones cuando
los puntajes son bajos que cuando son altos.

Esto quiere decir que si una persona obtiene un puntaje bajo el

promedio en una prueba científica de capacidad cognitiva, segu-
ramente va a tener más desafíos para entender las situaciones a
las que está expuesta y para todo el proceso de decisión y
aprendizaje posterior.

Pero un puntaje alto no garantiza el éxito porque la investigación

también ha mostrado que hay otros factores, relacionados con la
personalidad, que tienen una influencia creciente en los puntajes
altos. Especialmente en trabajos que requieren operar bajo con-
diciones de incertidumbre.

Por ejemplo, hay personas que tienen una muy alta capacidad
cognitiva, que han sido capaces de resolver los problemas rápi-
damente y aprender con facilidad en el colegio y la universidad.

Por ello, esas personas nunca necesitaron desarrollar aspectos

como la disciplina y perseverancia, la resiliencia para recuperar-
se rápidamente de los fracasos e, incluso, las habilidades inter-
personales para colaborar con otros y, eventualmente, pedir
ayuda.

Por lo tanto, si queremos hacer una buena predicción del

desempeño, no solo necesitamos medir la capacidad cognitiva,
sino también otras tres dimensiones relacionadas con la perso-
nalidad (motivaciones, habilidades naturales y potenciales des-
carriladores).

En Alto Impacto Consultoría, medimos la Capacidad Cognitiva

de los actuales o potenciales líderes a través de una prueba de-
nominada el Inventario de Razonamiento de Negocios de Hogan,
la cual evalúa la capacidad de razonamiento cualitativa y cuanti-
tativa, en un contexto de negocios.

26
Rodrigo Del Campo

En el Anexo No.1 podrás encontrar un ejemplo de resultado del

Inventario de Razonamiento de Negocios.

27
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

7B
Motivaciones
¿Por Qué la Persona Hace lo que Hace?

La primera dimensión relacionada con la personalidad que va-

mos a querer incorporar en nuestra evaluación es el relacionado
con las motivaciones. Es decir, qué es lo que la persona consi-
dera importante, valioso y motivante y, por lo tanto, desea satis-
facer en su vida.

La experiencia muestra que las motivaciones son el mejor pre-

dictor del desempeño de largo plazo de las personas. Reflejan lo
que les provee energía y, por ello, dedican tiempo y esfuerzo a
su satisfacción.

La primera investigación sobre las motivaciones, valores, ideales

o intereses personales fue realizada por el filósofo y psicólogo
alemán Eduard Spranger, quien identificó seis orientaciones cen-
trales.

La investigación de Spranger fue luego expandida por distintos

investigadores, incluyendo a Gordon W. Allport, John L. Holland
y Robert T. Hogan.

La investigación más reciente de Hogan ha expandido las seis

orientaciones de Spranger a las siguientes diez motivaciones o
ideales:

1. Reconocimiento: Deseo por la atención, la aprobación y las

felicitaciones.
2. Poder: Búsqueda del éxito, logro, status y control.

28
Rodrigo Del Campo

3. Hedonismo: Orientación hacia el entretenimiento, placer y

gozo.
4. Altruismo: Deseo por ayudar a otros y contribuir al
mejoramiento de la sociedad.
5. Afiliación: Necesidad y placer con la interacción social.
6. Tradición: Interés por los rituales, las reglas y la ceremonia,
así como respeto por la historia y las costumbres
establecidas.
7. Seguridad: Necesidad de estabilidad, certidumbre y la
minimización de los riesgos.
8. Comercio: Interés por ganar dinero, realizar inversiones y
encontrar oportunidades de negocio.
9. Estética: Necesidad de autoexpresión y preocupación por la
calidad y apariencia de los productos del trabajo.
10. Ciencia: Interés en la racionalidad, investigación, tecnología e
innovación.

La investigación de Hogan ha mostrado que estas motivaciones

o valores tienen 4 grandes consecuencias:

a. Aquellas cosas y situaciones que la persona considera

valiosas, deseables y que busca que sean parte de su vida.
b. El ambiente de trabajo (cultura, contenido del trabajo, etc.)
donde la persona se sentirá más satisfecha.
c. La cultura que tenderá a estimular como líder.
d. Los sesgos inconscientes que utiliza para evaluar personas y
situaciones.

Al mismo tiempo, la investigación de Hogan indica que, para po-

siciones de liderazgo, independientemente del tipo de organiza-
ción, las motivaciones más importantes son: Afiliación (porque
indica el interés por colaborar y conseguir los resultados en
conjunto con otras personas) y Poder (porque nos muestra que
la persona está interesada en tomar posiciones de mayor jerar-
quía, influir sobre los demás y destacarse por sus logros).

29
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Adicionalmente, para organizaciones con fines de lucro, como

las empresas, la motivación de Comercio, es decir, el interés por
generar retorno sobre la inversión, hacer negocios y buscar la
eficiencia también es una motivación importante en los líderes
ideales.

También, dependiendo de la cultura específica de la organiza-

ción, otras motivaciones como el Hedonismo, la Ciencia o el Re-
conocimiento pueden tornarse importantes.

En definitiva, la razón fundamental por la cual es importante en-

tender las motivaciones o ideales de las personas es porque, al
conocer lo que alguien desea satisfacer, podemos predecir con
mucha precisión el tipo de ambientes y cargos que buscará te-
ner, aunque no tenga las habilidades y conocimientos para fun-
cionar efectivamente en ellos.

En Alto Impacto Consultoría, medimos las motivaciones de los

actuales o potenciales líderes a través de una prueba denomina-
da el Inventario de Motivos Valores y Preferencias de Hogan, la
cual evalúa las 10 motivaciones detalladas más arriba.

En el Anexo No. 2 podrás encontrar un ejemplo de resultado del

Inventario de Motivos, Valores y Preferencias para líderes.

30
Rodrigo Del Campo

7C
Habilidades Naturales
¿Cómo la persona hace lo que hace?

El siguiente factor de la personalidad es el que más comúnmente

se evalúa y para el cual existen mayor cantidad de pruebas psi-
cológicas.

Es el estilo de comportamiento o personalidad. Es decir, la forma

en que tiende a moverse en el mundo y realizar su trabajo. Lo
cual representa sus habilidades naturales.

Este es el aspecto más visible de la personalidad y, desde hace

más de 2.500 años, han existido clasificaciones de los estilos o
tipos de personalidad.

Desde la primera clasificación hecha por Hipócrates, el padre de

la medicina, de cuatro estilos asociados a fluidos corporales
(sanguíneo, colérico, flemático, melancólico), hasta los tipos psi-
cológicos identificados por Carl Jung (Extroversión/Introversión;
Pensamiento/Sentimiento; Sensación/Intuición).

Afortunadamente, la ciencia de la personalidad ha avanzado

mucho en las últimas décadas y, actualmente, el modelo más
generalmente aceptado para medir la personalidad es conocido
como el Modelo de los Cinco Grandes Factores (Big Five Factor
Model, en inglés).

Este modelo fue desarrollado a través de grandes estudios de

correlación estadística para identificar los factores mínimos ne-
cesarios para medir la personalidad.

31
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Estos cinco grandes factores son: Neuroticismo, Extraversión,

Amabilidad, Meticulosidad y Apertura a la Experiencia.

La investigación del Dr. Robert Hogan, durante la construcción

del Inventario de Personalidad de Hogan expandió estos cinco
factores a siete escalas (y 42 subescalas) que permiten medir
con precisión el estilo de personalidad de un individuo:

1. Estabilidad Emocional: Habilidad para manejar el stress,

controlar las emociones y escuchar la retroalimentación.
2. Ambición: Tendencia a actuar como líder, tener empuje,
competitividad e iniciativa.
3. Sociabilidad: Tendencia hacia la interacción social frecuente
y variada.
4. Sensibilidad Interpersonal: Encanto, calidez, tacto y
habilidad social.
5. Prudencia: Autocontrol, ser concienzudo y tener una buena
ética de trabajo.
6. Curiosidad: Espíritu indagador, creatividad y apertura a las
experiencias y las ideas.
7. Estilo de Aprendizaje: Enfoque de aprendizaje de una
persona y/o su método preferido para adquirir el
conocimiento.

Si bien todas las escalas influyen en el comportamiento de los

líderes, la investigación de Hogan ha mostrado que las escalas
que mejor predicen el potencial de liderazgo son: Ambición, Cu-
riosidad, Estabilidad Emocional y Prudencia.

Sin embargo, es importante considerar que no siempre se busca

el máximo puntaje. De hecho, en general, puntajes entre 60 y 80
por ciento en cada escala suelen ser más efectivos que los pun-
tajes extremadamente altos, donde se corre el riesgo de exage-
rar la fortaleza y convertirla en una debilidad.

32
Rodrigo Del Campo

En Alto Impacto Consultoría, medimos las habilidades naturales

de los actuales o potenciales líderes a través de una prueba de-
nominada el Inventario de Personalidad de Hogan, la cual evalúa
las 7 escalas de personalidad detalladas más arriba.

En el Anexo No. 3 podrás encontrar un ejemplo de resultado del

Inventario de Personalidad de Hogan para líderes.

33
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

7D
Potenciales Descarriladores
¿Cómo la Persona se Genera Problemas?

Tanto la investigación como la experiencia han mostrado que la

forma en que las personas actúan en condiciones normales, es
decir, cuando pueden elegir como actuar, puede ser muy distinta
de la manera en que se comportan bajo presión.

Por ello, es fundamental medir no solo la personalidad en condi-

ciones normales, sino también cómo la persona reacciona bajo
presión o en situaciones más inusuales.

Hogan ha identificado 11 tendencias conductuales que emergen

cuando una persona está estresada, aburrida o cansada y que
suelen convertirse en problemas de efectividad individual y/o re-
laciones interpersonales.

1. Volátil: Trabajar con pasión y entusiasmo, pero también

sentirse fácilmente frustrado, irritado, molesto e inclinado a
abandonar los proyectos y quitar el apoyo a las personas.
2. Escéptico: Mantenerse alerta a los signos de
comportamiento engañoso por parte de otros y a tomar
acción cuando esos comportamientos son detectados.
3. Cauteloso: Aversión desproporcionada al riesgo, miedo al
fracaso y preferencia por evitar las críticas.
4. Reservado: Mostrarse mentalmente fuerte, distante, alejado
y poco preocupado por los sentimientos de otras personas.
5. Pasivo-Agresivo: Parecer amistoso y cooperador, pero, en
realidad, seguir las prioridades personales y resistir las de los
demás de una manera tranquila pero obstinada.

34
Rodrigo Del Campo

6. Arrogante: Mostrarse confiado, no tener miedo, estar seguro

de uno mismo, siempre con la expectativa de tener éxito y
ser incapaz de admitir los errores o aprender de la
experiencia.
7. Arriesgado: Parecer brillante, atractivo, aventurero, inclinado
al riesgo y poner a prueba los límites.
8. Melodramático: Parecer gregario, entretenido, jovial y
disfrutar ser el centro de atención.
9. Imaginativo: Mostrarse como innovador, creativo,
posiblemente excéntrico y, a veces, enfocado en uno mismo.
10. Perfeccionista: Ser dedicado, orientado al detalle y tener
altos estándares de desempeño para uno mismo y los
demás.
11. Complaciente: Parecer ser un subordinado y un ciudadano
organizacional leal y confiable.

Estos 11 comportamientos se agrupan en tres grandes catego-

rías. Los primeros cinco se refieren a la tendencia a “Alejarse de
los Demás” bajo presión. Los siguientes cuatro están relaciona-
das con una tendencia a “Confrontar a los Demás” y, finalmente,
los dos últimos comportamientos están en una categoría deno-
minada “Fusionarse con los Demás”.

Si bien todos estos comportamientos pueden generar proble-

mas, para las posiciones de liderazgo, los menos problemáticos
con aquellos relacionados con Confrontar a los Demás. Aunque
no son comportamientos positivos, suelen ser más aceptados en
posiciones de liderazgo y puntajes demasiado bajos en estos
cuatro comportamientos tienden a tener consecuencias negati-
vas.

En Alto Impacto Consultoría, medimos los potenciales descarri-

ladores de los actuales o potenciales líderes a través de una
prueba denominada la Encuesta de Desarrollo de Hogan, la cual
evalúa los 11 potenciales descarrilados detalladas más arriba.

35
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

En el Anexo No. 4 podrás encontrar un ejemplo de resultado de

la Encuesta de Desarrollo de Hogan para líderes.

36
Rodrigo Del Campo

7E
Desempeño Pasado
¿Qué Ha Hecho Previamente Esta Persona?

La dimensión final que necesitamos entender es la del desem-

peño pasado de la persona evaluada.

Esto incluye la experiencia laboral previa, pero también expe-

riencias que pueden haber ocurrido antes de que la persona se
incorporara al mercado laboral, pero que le han marcado de al-
guna forma significativa.

Cuando realizo un proceso de evaluación, ya sea para selección

o desarrollo, mi foco fundamental está en entender cuál es el va-
lor que la persona puede aportar, a la organización y al cargo o
nivel organizacional.

Para ello, busco entender cómo ha sido su evolución o arco de

desarrollo, lo cual normalmente incluye una mezcla de influen-
cias familiares, educación formal, educación informal, mentores,
experiencias y otras variables.

Lo que me interesa, más que verificar cada uno de los pasos que
la persona ha dado, es el valor que ella misma le da, cuáles le
marcaron más, cómo ha utilizado esos aprendizajes y cómo
considera que influyen en el valor que puede aportar a la organi-
zación. Es decir, en los resultados que es capaz de generar.

En psicología existe una guía clave, que indica que el mejor pre-
dictor del desempeño futuro es el desempeño pasado.

37
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Esa guía es correcta. Sin embargo, no siempre es tan fácil de

aplicar pues siempre está influida por factores como la edad,
años de experiencia, calidad de la experiencia, etc.

Para personas que recién están empezando su experiencia labo-

ral, tendremos pocos elementos que nos muestren cómo se han
desempeñado, qué han hecho y qué resultados han generado en
sus trabajos. Simplemente porque todavía no han acumulado
esa experiencia.

En ese caso, tenemos que apoyarnos más en las mediciones

psicométricas y la experiencia relevante que hayan tenido.

Por ejemplo, las personas que muestran alto potencial de lide-

razgo, invariablemente, han sido elegidas por otros para que li-
deren su curso de colegio, actividades de voluntariado, agrupa-
ciones de estudiantes y otros roles que son indicativos de que
otros los ven como líderes y están dispuestos a seguirles.

Por otra parte, para personas que ya llevan años o décadas de

experiencia laboral, tenemos más elementos para verificar que
su comportamiento y desempeño ha sido consistente con el po-
tencial de liderazgo que muestran las evaluaciones psicométricas.

Pero, si lo analizamos fríamente y evitamos al máximo nuestros

propios sesgos, si utilizamos herramientas de medición válidas y
confiables, como las que provee Hogan Assessments, siempre
va a tender a haber una alta consistencia entre el desempeño
pasado y lo que muestra la psicometría.

Personalmente, si veo una discrepancia entre la experiencia y

desempeño pasado de la persona y la evaluación psicométrica,
siempre voy a priorizar la medición por sobre mi propia intuición.

Demasiadas veces he seguido mi intuición, para luego darme

cuenta de que las pruebas psicométricas estaban en lo correcto.

38
Rodrigo Del Campo

Rol de las Entrevistas

El desempeño pasado suele ser verificado de mejor forma a tra-

vés de entrevistas individuales, realizadas por entrevistadores
expertos y con pautas estructuradas de entrevista, para revisar
competencias específicas y resultados concretos.

La investigación ha demostrado que las entrevistas no estructu-

radas realizadas por personas que tienen poca experiencia en-
trevistando o que entrevistan solo esporádicamente no tienen
mucha validez ni confiabilidad.

Por otra parte, cuando estamos en un contexto de desarrollo,

tenemos a disposición un tipo de herramienta que es muy útil,
llamada “Retroalimentación de 360 Grados”.

Este tipo de ejercicio se puede realizar a través de entrevistas in-

dividuales de un experto o por medio de un cuestionario estructu-
rado, aplicado a las personas que más interactúan en el día a día
con la persona evaluada. Es decir, su jefe, pares y subordinados.

Este último grupo es de especial importancia pues, como ha men-

cionado el Dr. Robert Hogan, los subordinados son los “clientes”
del líder y son quienes interactúan en mayor medida con él o ella.

Por ello, la información que proveen los subordinados en una re-

troalimentación de 360 grados suele ser la más confiable y a la
cual deberíamos prestar más atención.

Los jefes y pares tienen menos interacción con el líder que los
subordinados y es común que esa interacción ocurra en contex-
tos donde la persona puede estar mostrando su mejor faceta.

En Alto Impacto Consultoría, utilizamos la Encuesta de Desarro-

llo de Denison para proveer retroalimentación de 360 grados a
los líderes. Esta herramienta mide las 12 competencias de lide-
razgo que la investigación de Denison Consulting ha demostrado

39
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

que permiten construir culturas organizacionales de alto desem-

peño y efectividad.

En el Anexo No. 5 podrás encontrar un ejemplo de resultado de

la Encuesta de Desarrollo de Denison para líderes.

40
Rodrigo Del Campo

8
Desarrollo
Una vez que hemos realizado nuestras evaluaciones y tomado
las decisiones de selección, promoción o sucesión correspon-
dientes, necesitamos cambiar de foco y centrarnos en el
desarrollo constante y continuo del líder.

Desafortunadamente, demasiado a menudo, la información ge-

nerada durante el proceso de selección o promoción en las or-
ganizaciones queda archivada, sin utilizarse para el desarrollo.

Esto suele ser un gran desperdicio pues los responsables por

gestionar el desempeño del líder, es decir, su jefe directo y, a
menudo, su jefe indirecto, tienen que hacerlo sin acceder a in-
formación que les podría ser de mucha ayuda en el proceso de
incorporación y seguimiento.

Convertir Potencial en Desempeño

Como mencionamos al inicio, el potencial es equivalente a

desempeño futuro.

Por lo tanto, nuestro foco tiene que estar en convertir ese poten-
cial en desempeño efectivo lo más rápido posible, apoyando a
las personas con los recursos que la organización tiene a su dis-
posición.

Sin embargo, en demasiadas ocasiones, la conversión del po-

tencial en desempeño se le deja al individuo o, en el peor de los
casos a su jefe directo.

41
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Pero podemos y debemos ser mucho más proactivos en asegu-

rar que las capacidades con que cuenta el individuo se convier-
tan en desempeño real, así como en capacidades para su equi-
po y organización.

Para ello, el ideal es incorporar la información que se generó du-

rante el proceso de evaluación y se utilizó en la decisión de con-
tratación, promoción o inversión en desarrollo, para facilitar la
incorporación a la organización, al nuevo nivel organizacional o,
simplemente, para el mejoramiento continuo del líder.

Esta información también se debería aprovechar en cualquier

iniciativa de entrenamiento y desarrollo en la que participe el lí-
der.

Sin embargo, la mayoría de los programas de entrenamiento y

desarrollo, desafortunadamente, tienen un impacto nulo o muy
limitado en la adquisición de nuevas habilidades y, especialmen-
te, en los resultados de negocio.

Hay varias razones muy reales para esto:

1 Los programas de capacitación a menudo están enfocados en

transmitir información acerca de la importancia de un ámbito
específico, más que en el desarrollo de habilidades concretas en
los participantes. Por ejemplo, por qué es importante el lideraz-
go, por qué la colaboración es más efectiva que el trabajo indivi-
dual, los beneficios de la delegación, etc., más que en ejercitar
las habilidades de liderazgo, colaboración, delegación, etc.

2 Dado que, en los programas de entrenamiento, participan va-

rias personas, lo normal es entregar información y realizar
ejercicios que son de interés o utilidad generalizada, sin tener
mucha posibilidad de personalizar el contenido a las caracterís-
ticas y necesidades de cada participante.

3 Cuando se implementan programas de desarrollo, ya sea

grupales (capacitación) o individuales (coaching), es muy fácil
que se desvíen hacia los intereses de los individuos y pierdan la

42
Rodrigo Del Campo

alineación con las necesidades y objetivos de la organización.

Por lo tanto, ayudan a mejorar el currículum o la hoja de vida de
la persona o, incluso, pueden generar cambios significativos en
el comportamiento en la vida personal, pero no se traducen en
mejoras sustanciales en los resultados de negocio de la organi-
zación.

Por todas estas razones, la tendencia mundial en programas de

desarrollo es pasar desde instancias aisladas de intervención
(por ej., un taller de liderazgo o de trabajo en equipo) a progra-
mas integrados de desarrollo, que realicen una intervención más
integral.

El ideal es que estos programas utilicen una estructura 70-20-10.

Es decir, un 70% de experiencias reales de trabajo, un 20% de
actividades de interacción con otros y un 10% de eventos edu-
cacionales.

Esto es especialmente verdadero en los niveles intermedios y

superiores de la organización, donde las habilidades de los líde-
res, positivas y negativas, suelen tener un efecto multiplicador en
el resto de la organización. Es decir, un líder negativo tiene efec-
tos muy nocivos en el clima laboral, la motivación, el engage-
ment y, en definitiva, los resultados de la compañía. Y lo contra-
rio pasa con los líderes positivos.

Estos programas integrados, siguen teniendo un elemento cen-

tral de desarrollo grupal (talleres de capacitación o entrenamien-
to), pero los complementan con actividades que permitan perso-
nalizar el programa a cada participante, les ayudan a construir
planes de mejora efectivos y realizan seguimiento para asegurar
que esos planes se implementan y tienen los resultados espera-
dos.

En Alto Impacto Consultoría, hemos implementado este tipo de

programas para múltiples organizaciones en Chile y Perú, mejo-
rando los resultados individuales, de equipos y organizacionales
de manera muy concreta y efectiva.

43
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Nuestros Programas Integrados de Desarrollo tienen varios

componentes que contribuyen a su efectividad:

a. Antes de implementar el programa, generamos un acuerdo

muy concreto de los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
que se desea impactar. Por ejemplo, creación de nuevos produc-
tos y servicios, visitas a nuevos clientes, tasa de entrega de pe-
didos, tasa de accidentabilidad, etc. A partir de esos indicado-
res, definimos claramente cuáles son los comportamientos es-
pecíficos que se requieren de los líderes y sus colaboradores.

b. Una vez que hemos acordado el foco específico del programa

y los participantes, realizamos un proceso exhaustivo de as-
sessment de cada persona, lo que nos permite conocer sus ca-
racterísticas, intereses, motivaciones, potenciales descarrilado-
res y muchas otras características, para personalizar todo el
programa a sus fortalezas y áreas de mejora. Por supuesto,
también incorporamos la información que ya ha sido generada
previamente en los procesos de selección, promoción o desarro-
llo.

c. Luego, el primer objetivo del programa es asegurar la auto-

conciencia de cada participante con respecto a los objetivos que
la organización ha definido y cómo sus propias características y
competencias le facilitarán o dificultarán la contribución a ellos.

d. A partir de lo trabajado y del área específica en que se enfo-

que el programa (colaboración entre áreas, foco en el cliente,
cumplimiento de metas y objetivos, aprendizaje organizacional,
generación de espíritu de equipo, toma de decisiones, etc.),
ayudamos a cada participante a construir un plan de acción
concreto y personalizado a su situación particular.

e. Posteriormente, realizamos un proceso de acompañamiento y

coaching de la implementación y ajuste de esos planes de ac-
ción, para que se conviertan en cambios reales y generen bene-
ficios concretos para la organización, los cuales son verificados

44
Rodrigo Del Campo

a través de cambios en los indicadores de negocio definidos ori-

ginalmente.

Al implementar este tipo de programas, las compañías pueden

mantener una alineación clara entre los objetivos estratégicos,
las capacidades que debe tener la organización, los equipos y
los individuos y las características, intereses y motivaciones de
los colaboradores, de tal forma que se generen beneficios para
todos.

45
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

9
Retroalimentación
Como hemos comentado más arriba, la primera medida a im-
plementar después de cualquier proceso de evaluación es la de
compartir los resultados con el individuo y su entorno relevante.

Nuestro objetivo fundamental es generar lo que Hogan Assess-

ments llama “Autoconciencia Estratégica”.

Esto quiere decir que ayudamos al individuo en dos ámbitos: 1)

Entender en profundidad sus características, sus fortalezas y po-
tenciales limitaciones; y 2) Reconocer cómo esas características
tienden a ser vistas por su entorno (jefe, pares, subordinados,
clientes, proveedores, etc.)

Retroalimentación Individual

La actividad más básica de retroalimentación es aquella que

proveemos al propio líder participante.

En una sesión, presencial o virtual, que suele durar entre 60 y

120 minutos, se reúne el líder participante con un consultor se-
nior y revisan toda la información generada durante el proceso
de evaluación o assessment.

Se explica el objetivo del proyecto de evaluación, selección o

desarrollo, cada una de las evaluaciones realizadas y los resulta-
dos obtenidos por el participante.

Normalmente, los participantes quieren saber: 1) Por qué se está

haciendo la evaluación (selección, promoción, desarrollo, etc.);

46
Rodrigo Del Campo

2) Quién va a tener acceso a la información (Recursos Humanos,

su jefe directo, etc.); 3) Cuáles son sus resultados, las conse-
cuencias prácticas de estos; y 4) Qué pueden hacer para mejorar
su efectividad.

Es importante que el proceso de retroalimentación esté enfoca-

do en la efectividad (las consecuencias de las características) y
no en las características mismas. Esto es así porque las caracte-
rísticas pueden tener consecuencias positivas o negativas, de-
pendiendo del contexto en que se deba desempeñar el líder.

Retroalimentación Organizacional

Una vez que hemos provisto retroalimentación al líder individual,

se suelen realizar reuniones tanto con el área de Recursos Hu-
manos como con la jefatura directa de la persona evaluada.

Estas sesiones tienden a ser más cortas y están orientadas a re-

solver preguntas específicas que se tengan, ya sea con respecto
al desempeño de corto plazo como el potencial futuro del parti-
cipante.

Sesiones Tripartitas

Una de las actividades más positivas que implementamos con la

información generada por el assessment es lo que denominamos
“Sesiones Tripartitas”.

En estas sesiones, se reúne tanto el subordinado como el jefe

directo con un consultor experimentado.

El foco de estas sesiones no está en los resultados individuales

específicos, sino en cómo asegurar un acuerdo y entendimiento
común de las expectativas que tanto el jefe como el subordinado
tienen del otro.

47
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Cuál es el desempeño (con indicadores específicos) esperado

por el jefe y la organización, así como las expectativas que tiene
el subordinado en términos de recursos, apoyo, retroalimenta-
ción continua, etc.

El resultado ideal de estas sesiones es la co-creación de un

Contrato de Desempeño, que permite, tanto al jefe como al
subordinado entender exactamente cuáles son las expectativas
mutuas de comportamiento y resultados.

48
Rodrigo Del Campo

10
Plan de Mejora Individual
Una vez que hemos pasado por las distintas actividades de re-
troalimentación, es hora de construir un plan para cerrar cual-
quier brecha entre las capacidades actuales y las esperadas ha-
cia el futuro.

El ideal de este plan es identificar 2 o 3 Prioridades de Desarro-

llo, de tal forma de focalizar la energía en aquellas áreas que
tendrán mayor impacto en el desempeño actual del líder.

Si bien queremos que el participante se embarque en un proceso

continuo de mejora y crecimiento, es importante mantener el
foco en el desempeño actual pues de eso dependerá la credibili-
dad que construya con su jefe, pares y subordinados, para abrir
y/o mantener abiertas otras posibilidades a futuro.

Adicionalmente, tanto la experiencia como la investigación han

mostrado que, al enfocarnos en 2 o 3 áreas prioritarias o compe-
tencias a mejorar, inevitablemente, otras áreas también mejoran,
como efecto secundario de nuestros esfuerzos. Pero eso no su-
cede si tratamos de mejorar todo el mismo tiempo.

Como dice el dicho popular, “el que mucho abarca, poco aprie-
ta”. Por lo tanto, la mejor estrategia es enfocarnos en las áreas
prioritarias.

El Plan de Mejora Individual debe proveer claridad acerca de las

2 o tres competencias en que el líder se enfocará durante su
proceso de desarrollo (normalmente inferior a 8 meses), los
comportamientos específicos dentro de esas competencias que
buscará mejorar, las acciones concretas que tomará, los plazos

49
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

en que se implementarán esas acciones y cualquier ayuda que el

líder pueda requerir para garantizar su éxito.

Aunque no tenemos espacio aquí para entrar en todos los deta-

lles de cómo armar un Plan de Mejora Individual, el ideal es,
como mencionamos más arriba, utilizar una estructura 70-20-10.
Es decir, un 70% de experiencias reales de trabajo, 20% de in-
teracción con otros y 10% de actividades educacionales.

Por lo tanto, si bien es cierto que puede ser útil para el líder (o
potencial líder) participar en un programa de entrenamiento en
trabajo en equipo, suele ser mucho más efectivo darle la respon-
sabilidad por liderar un proyecto multifuncional, por un período
acotado y con objetivos concretos, recibiendo mentoría de parte
de algún líder más experimentado.

Finalmente, una práctica que no es muy común en las organiza-

ciones, pero que es la utilizada por las compañías que mejor
desarrollan el talento a lo largo del tiempo es la de realizar mo-
vimientos laterales (por ejemplo, mover a una persona desde una
jefatura a otra jefatura), en vez de hacer siempre movimientos
verticales (de una jefatura a una subgerencia a una gerencia,
etc.).

Los movimientos laterales permiten ampliar la perspectiva de los

potenciales líderes, conocer más ámbitos del negocio y tener
mayor empatía por sus pares.

50
Rodrigo Del Campo

11
Conclusión y Próximos Pasos
Hemos delineado en este pequeño libro, de la manera más sim-
ple posible, los ámbitos a considerar en un proceso de evalua-
ción de potencial, así como las distintas etapas del proceso.

Como suele suceder, es recomendable “bajar la velocidad para

avanzar más rápido”.

En este contexto, lo mejor que podemos hacer es tomarnos el

tiempo necesario para asegurar que todos los involucrados es-
tén alineados con respecto a:

1. Los resultados esperados de la posición o nivel organizacional

a corto, mediano y largo plazos.
2. Las características de la persona evaluada y sus consecuen-
cias de desempeño.
3. Las brechas entre los resultados esperados y los comporta-
mientos que emanan de las características de la persona.
4. Las prioridades de desarrollo y actividades para cerrar esas
brechas.

La consecuencia inevitable de esta inversión será la de contar

con mayores capacidades, comportamientos más alineados con
lo requerido por el cargo (y la organización) y mejores resultados
a lo largo del tiempo.

Obviamente, la realización de evaluaciones de mayor calidad y

precisión es, en sí, un proceso de mejora continua constante.

51
 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Debemos estar abiertos a analizar cada una de las etapas de

nuestro proceso y nuestra capacidad para ejecutarlas, así como
realizar experimentos controlados, que nos permitan probar nue-
vos enfoques para aprender de nuestra experiencia.

No necesitamos perfección. Necesitamos continuo crecimiento,

expansión y aprendizaje en todos los líderes organizacionales,
actuales y futuros.

52
Rodrigo Del Campo

12
Anexos
Puedes descargar en línea los anexos mencionados en el libro.

Para hacerlo solo, pincha en el reporte correspondiente.

1. Inventario de Razonamiento de Negocios

2. Inventario de Motivos, Valores y Preferencias
3. Inventario de Personalidad de Hogan
4. Encuesta de Desarrollo de Hogan
5. Encuesta de Desarrollo de Denison

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 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

13
Acerca de

Rodrigo Del Campo

Emprendedor de corazón, apasionado por los negocios
y la transformación individual y organizacional continuas.

Siempre fascinado por el mundo de los negocios y el trabajo, con una

fuerte convicción de que las empresas (desde los microemprendimien-
tos personales hasta las grandes corporaciones) son el mejor vehículo
para el avance y desarrollo de las sociedades.

Para Rodrigo, el esfuerzo, sacri cio y dedicación que las personas (de
todos los niveles) están dispuestas a realizar en sus trabajos es algo
mágico, que no se explica únicamente por su necesidad de generar in-
gresos ni su sentido de responsabilidad y obligación., sino que es algo
mucho más profundo y signi cativo.

Desde su perspectiva, el trabajo, ya sea como dependiente o indepen-

diente, puede ser el mayor vehículo para la realización, satisfacción,
crecimiento, desarrollo y aprendizaje para las personas.

Desafortunadamente, la experiencia que tiene la mayoría de los individuos

(de todos los niveles) en sus trabajos está muy lejos de eso. No solo son
una fuente de frustración, discriminación, degradación e, incluso, humilla-
ción sino que, no pocas veces, terminan derivando en problemas de salud
graves o fatales para los individuos.

Por ello, Rodrigo ha dedicado varias décadas y seguirá dedicando el

resto de su vida a generar experiencias de trabajo positivas y expansi-
vas para todos.

Puedes obtener más información acerca de Rodrigo en su sitio perso-

nal, www.rodrigodelcampo.com

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 Rodrigo Del Campo

Alto Impacto Consultoría

Alto Impacto Consultoría es una empresa especializada en la genera-
ción de mejores resultados de negocio a través del mejoramiento de la
efectividad de las organizaciones y sus ámbitos de trabajo, como la de
sus talentos y líderes.

Desde 1998, Alto Impacto Consultoría apoya a organizaciones naciona-

les e internacionales de los más diversos rubros, en sus procesos de
transformación cultural y organizacional, reclutamiento y selección, así
como también en la identi cación y desarrollo de sus líderes.

Nuestra losofía de trabajo se basa en utilizar las herramientas, proce-

sos y metodologías más avanzadas a nivel mundial, de forma tal que
nuestros clientes transformen su efectividad organizacional en una ven-
taja competitiva y puedan competir de manera más efectiva en el mer-
cado nacional, regional y global.

Alto Impacto Consultoría representa en múltiples países de América La-

tina a empresas de categoría mundial en temas de evaluación de po-
tencial, cultura organizacional, desarrollo y toma de decisiones estraté-
gicas tales como Hogan Assessments, Denison Consulting y otras
compañías líderes en sus respectivas áreas.

Hogan Assessments
Hace más de 50 años, inspirados por el Acta de Derechos Civiles de
1964 y la creación de la Comisión de Oportunidades de Empleo Iguali-
tarias (EEOC, por sus siglas en inglés), los Doctores Robert y Joyce
Hogan desa aron exitosamente las décadas de dogma académico que
descartaba la utilidad de la psicología de la personalidad al mostrar que
la personalidad predice el desempeño laboral pero, al contrario del
Coe ciente Intelectual, no discrimina.

Desde su fundación en 1987, Hogan ha evaluado más de 11 millones de

personas en todo el mundo, al mismo tiempo que se ha mantenido indepen-
diente –lo cual le ha permitido mantenerse fiel a sus principios fundadores de
justicia social y ayudar a las personas y organizaciones a ser exitosas en
base a una perspectiva de gestión del talento basada en los datos.

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 Evaluación y Desarrollo del Potencial de Liderazgo

Utilizando la ciencia de la personalidad, Hogan ayuda a las empresas y

sus líderes en la resolución de los desafíos diarios de la gestión del ta-
lento. Dado que la industria de publicación de pruebas psicológicas no
está regulada y tiene pocas barreras de entrada, el mercado de evalua-
ciones está lleno de soluciones que realizan grandes promesas pero ca-
recen de fundamentos psicométricos sólidos. Durante décadas, Hogan
ha construido una reputación fuerte de practicidad, validez y experiencia.

Hogan cree, rmemente, que el éxito debería estar disponible para to-
das las personas y no solo unos pocos selectos.

Simplemente, Hogan tiene un fuerte entendimiento de cómo y por qué

las personas se comportan. Esto permite realizar predicciones precisas
y certeras acerca de si las personas se alinearán con una organización,
si cumplirán con los requisitos de un trabajo determinado y cómo se
desempeñarán.

El enfoque exhaustivo de Hogan hacia la evaluación de la personalidad

provee la profundidad y detalle necesarios para contratar a las perso-
nas más idóneas, identi car y desarrollar a los individuos talentosos y
construir mejores líderes.

Denison Consulting
Denison Consulting fue fundada en el año 1998 por Daniel R. Denison,
Ph.D. y William S. Neale, M.A., M.L.I.R. y se ha enfocado en el desarro-
llo de modelos y herramientas basadas en investigación rigurosa, orien-
tadas al mejoramiento del desempeño de las organizaciones a través
del desarrollo de su cultura organizacional y capacidad de liderazgo.

Denison está basado en Ann Arbor, Michigan y tiene o cinas en San

Diego, Shanghai y Zurich. Adicionalmente, su red global de consultores,
incluyendo a Alto Impacto Consultoría, trabaja en conjunto con clientes
en todo el mundo para mejorar su efectividad organizacional, de equi-
pos y líderes.

Denison ayuda a todo tipo de organizaciones a mejorar a través del desarro-

llo de su cultura y capacidad de liderazgo. En el centro de la metodología de
Denison se encuentra un conjunto de herramientas de diagnóstico construi-

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Rodrigo Del Campo

das a partir de la investigación acerca de cómo la cultura y el liderazgo influ-

ye los resultados de una organización.

El modelo de cultura organizacional de Denison y sus herramientas de

diagnóstico permiten a las compañías alinear la cultura y el liderazgo
para acelerar el logro de los resultados de negocio.

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 Rodrigo Del Campo
Fundador y Director Ejecutivo
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