RESUMEN ADMINISTRACIÓN GENERAL II - LAURA BENITEZ

UNIDAD 1.1: EL PROCESO DE DECISIÓN

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?

Erick Hastie plantea una serie de definiciones que sirven perfectamente para aclarar el
proceso de toma de decisiones, que es una parte de la resolución de problemas:

● Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser

descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
● Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.
● Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en términos de
bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada resultado.
● Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de
cada suceso a ocurrir.
● Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso
de acción sobre otros.
● Tomar una decisión. Se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
● Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del
que toma la decisión en los resultados que obtenga.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES:

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta
adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.

¿CUÁLES SON LAS FASES DEL PROCESO?

Las fases principales en un proceso de toma de decisiones son:

1. Análisis situacional.
2. Definición del problema.
3. Generación de alternativas y soluciones.
4. Valoración de soluciones.

1. Análisis situacional:
Supone determinar cuáles son los síntomas relevantes de una determinada situación o
escenario de trabajo dentro de la organización, que conducirán a la sensación de que son el
resultado de la existencia de un problema o causa que los provoca.

Evolución de la competencia y del mercado

● Aumento en la diversificación del producto
● Aumento de los competidores
● Pérdida de cuota de mercado
● Cambios de necesidades y hábitos de consumo

Necesidades del cliente actual

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● Velocidad de respuesta
● Calidad de producto
● Costes
● Servicio posventa
● Servicios alternativos
● Atención al cliente

2. La Definición del Problema:

Podemos definir un problema como la barrera que nos separa de una situación o escenario
deseado. Esta es una buena aproximación a la definición ya que se goza en ella de que las
vías de solución aparecen casi instantáneamente.
Hay una técnica esencial a la hora de definir problemas denominada Técnica de las seis
preguntas.
Es muy sencilla e intuitiva, pero puede ayudar a definir problemas y aclarar muchas cosas.
Se trata de hacerse sucesivamente o en el orden que convenga las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es lo que pasa? Supone analizar todas aquellas variables que describen con
claridad una situación manifiesta o más oculta o aparente. Las personas entrenadas en el
arte de la observación y las analíticas pueden ayudar con sus ratios o indicadores.
2. ¿Cómo está pasando? Supone la descripción de los mecanismos intervinientes y de
todas aquellas variables afectadas por la causa o problema. Esto nos confirma los síntomas
y nos orienta sobre las causas.
3. ¿Quién lo produce? Se trata ahora de personalizar en individuos o unidades como
origen de los problemas.
4. ¿Dónde pasa? Se trata de localizar geográficamente un problema.
5. ¿Cuándo pasa? Es la dimensión temporal de los acontecimientos y que se relaciona
mucho con los síntomas y el cómo se producen.
6. ¿Por qué pasa? Se trata de encontrar y definir realmente el problema es lo último que
nos debemos preguntar.

3. La Generación de Soluciones:
Las soluciones se generan pensando. Pensar supone la utilización de todos los recursos
mentales con la finalidad de resolver un problema manifiesto o aplazado.
El pensamiento para resolver problemas sigue un proceso poco más o menos así:
• Surgimiento de un problema
• Planteamiento del problema
• Descomposición del problema en subproblemas encadenados
• Recopilación informativa
• Aplicación de reglas, algoritmos o métodos creativos
• Aplicación de algoritmos o reestructuración creativa
• Comprobación con cada subproblema
• Síntesis final
• Comprobación definitiva

4. Valoración de las Soluciones:

Las soluciones se pueden evaluar normalmente con cargo a los siguientes criterios:

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1 El costo se refiere al empleo de los recursos monetarios para implantar una solución
2 La calidad es el porcentaje de problema que arregla una solución.
3 La temporalidad se refiere al tiempo que se tarda en implantar una solución.
4 Las reacciones secundarias se refieren a las repercusiones que pueden afectar a otras
partes de la organización por el mero hecho de implantar una solución. Se debería elegir la
solución que mejor puntuara.

QUÉ ES DECIDIR: LO NEGATIVO. LO POSITIVO.

A veces, simplemente, como pasa en muchas organizaciones, el conflicto sucede porque
fallan los procesos de comunicación, internos y externos. Basta recordar cuántas veces un
integrante de nuestro equipo de trabajo nos expresó algunas frases como: “pensé que”,
“creía que”, etc.

Cuál es la connotación positiva de la palabra “decidir” o qué es decidir:

● Determinación
● Oportunidad
● Acuerdo
● Decisión
● Resolución
● Acción
● Firmeza

Por el contrario, la connotación negativa de la palabra decidir, o qué no es decidir:

● Vacilación
● Amenaza
● Suposición
● Momento ideal
● Espera
● Falta de acción
● Parálisis

LA TEORÍA DEL CAOS

Hablar de caos no es sinónimo de desorden o comportamientos aleatorios. Son sistemas
complejos, sin estructuras, no lineales, que tienen, entre otras propiedades, un
comportamiento ordenado, objetivo y razonable, que se escuda detrás de una imagen llena
de oposiciones, contradicciones y un aparente desorden.
“Un aleteo de una mariposa en California puede generar un tornado en Japón”.

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¿Qué quería decir con esto?

Si aplicamos este concepto o teoría avanzada a organizaciones, empresas, organismos
estatales o simplemente a las personas, un mínimo y pequeño cambio en una sencilla y
simple decisión original o inicial puede generar resultados y consecuencias totalmente
diferentes o disímiles al cabo de varios ciclos de decisiones en el tiempo. Lo que queda
claro es que nunca sabremos adónde puede llegar o terminar este efecto.
Para que se entienda el concepto, es el resultado de cada una de las decisiones que
tomamos; esto genera los datos necesarios para tomar otra decisión. Es el juego de las
piezas de dominó, colocadas una al lado de otra. La decisión de empujar la primera genera
la caída de la última, que puede ser la pieza número mil, según la cantidad de ellas
colocadas. La última cae porque alguien, en algún momento, tomó la decisión de que caiga
la primera pieza colocada en el juego.

El costo (llámese situación a resolver, alternativa negativa, etc.) de una decisión se

convierte automáticamente en el inicio y lanzamiento de apertura de las siguientes y
correlativas –y así sucesivamente– decisiones posteriores.

● Respuesta al foro según video (¿Cuál de tus “yo” quieres ser? | “Mis Otros Yo”, un
corto sobre la importancia de tomar decisiones (youtube.com))

Buenas tardes,
En el video vemos el peso de las decisiones, de la necesidad de tomar impulsos, tener
iniciativa, no dudar y lanzarnos a tomar nuevos caminos, teniendo en cuenta todo,
analizando, pensando y evaluando las opciones, pero finalmente decidiendo por alguna, sea
solo o acompañado. En cada una de esas diversas decisiones que tomó la persona del
video, muestra ejemplo de como alguno tomó la decision pensando en una oportunidad,

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otro con firmeza y así pero también tenemos otros que muestran lo que es el error de caer
en la vacilación, la falta de acción y duda.

UNIDAD 1.2: LA INFORMACIÓN COMO BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN ¿QUÉ INFORMACIÓN Y CUÁNTA

INFORMACIÓN NECESITO?

La forma o regla que Colin Powell propone, y que llamó la regla P40/70, puede ayudarnos a
buscar una respuesta satisfactoria a esta pregunta para pasar a la acción y tomar la
decisión correcta para ese momento.

Colin Powell cree que…

“..si un ejecutivo considera que maneja información objetivamente y con datos ciertos de su
autenticidad, y esta es menor al 40%, de lo que puede considerar el contexto general, la
probabilidad de tomar la decisión correcta con la cantidad de información que cuenta es
muy baja, por lo que debe continuar con la búsqueda de mayor y mejor información, ya que
la que tiene es insuficiente y no alcanza. Entonces tiene bajas probabilidades de decidir
correctamente.”

Desde el punto de vista de Powell, si un militar decide esperar hasta contar con información
más que suficiente para asegurarse un grado mayor al 70% de seguridad para tomar la
decisión correcta, normalmente tomará una decisión equivocada. Con el agregado de que
esa decisión habrá sido tomada demasiado tarde y las condiciones del campo de batalla
han cambiado en forma notable y manifiesta.

Powell propone que cuando la información se encuentra en el rango de 40% a 70% es

cuando debemos tomar la decisión. A esto se debe agregar que los datos deben ser lo más
precisos posible. Deberá también planear detalladamente todas sus acciones y a la vez
controlar sus consecuencias. Sabemos también que no contamos con evidencias
matemáticas que permitan establecer con precisión cuándo es que uno alcanza el 40/70
grado de probabilidades de éxito. Es sólo una valoración extremadamente subjetiva

LA RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES

La mayoría de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus decisiones en los
marcos de la racionalidad aunque no siempre esto es posible, debido a que se enfrentan a
un mundo real, muy complejo, donde las limitaciones de información, tiempo y la
incertidumbre reinante limitan considerablemente la racionalidad.

"Era del conocimiento".

Dicha era se caracteriza por una serie de cambios constantes en lo que a los procesos
gerenciales respecta:
● La dirección se basa en el liderazgo.
● Los estilos de dirección evolucionan.
● Los directivos se convierten en facilitadores.
● Se trabaja en entornos participativos y de colaboración que compromete a todos los
miembros de la organización.

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● La gestión es estratégica y presenta un enfoque sistémico.

● Las estructuras son cada vez más planas.
● Las estrategias tienen mayor orientación al cliente.

Un elemento importante a considerar en este proceso es conocer que el decisor se

comporta racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que logra
percibir y conocer, por lo que aquellos que no se conozcan no interfieren en su decisión
aunque influyan en el resultado, por otro lado, mientras se disponga de más información de
calidad necesaria, que aporte elementos de juicio sobre el problema a resolver, se
incrementa la probabilidad de que la decisión sea más racional y saludable para el logro del
objetivo deseado.

JON ELSTER Y LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Jon Elster es filósofo, teórico social y político noruego, considera que la acción racional
debe implicar tres operaciones de optimización:
● hallar la mejor acción para las creencias y los deseos dados
● fundamentar la creencia de la mejor manera
● acumular la cantidad necesaria de pruebas que respalden los deseos dados y las
creencias previas.

La toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana, obliga a que se dé un

análisis mucho más minucioso ya que integra los diferentes elementos que conforman la
elección, considerando las creencias y la integridad en los deseos de los agentes
(personales y organizacionales) que participan en la misma, así como el vínculo de las
preferencias entre las que se dan la elección y la decisión con la razón de ser de la empresa

La falta de información, o de acceso a la misma, por parte del agente decisor, puede llevarlo
a tener creencias sesgadas o erróneas de los objetivos de la organización, generando con
ello un conflicto con sus fines particulares.

El modelo elsteriano de la racionalidad

El modelo se funda en la idea de que para que un agente pueda tomar decisiones
racionales, este debe demostrar que la elección, tomada entre las preferencias generadas a
partir de las creencias, evidencia que su decisión es la mejor alternativa de actuación para
alcanzar los fines deseados, logrando así que la acción sea óptima a la luz de la totalidad
de sus razones (deseos, creencias y preferencias.

Para Elster, el actuar racionalmente tiene que ver no únicamente con la consistencia
de las razones de la acción, sino con que dichas razones sean, a su vez, racionales.

Ahora bien, en el conjunto de las tomas de decisiones gerenciales, se pretende evitar una
contradicción interna entre la decisión y otras decisiones tomadas con anterioridad, pero
además lograr que estas se den de la manera más racionalmente posible

LOS ELEMENTOS DE LA DECISIÓN: ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS BÁSICOS DE

LA TOMA DE DECISIONES?

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Las decisiones normalmente contienen seis elementos básicos que debemos tener en
cuenta. Esta es la estructura formal a la hora de decidir:

1. Agente decisorio:
Es aquella persona que selecciona la opción entre varias alternativas o ideas de acción.

2. Objetivos:
Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones.

3. Entorno y/o preferencias:

Son los criterios que el agente decisorio utiliza para poder escoger.

4. Estrategias:
Es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus metas y/o
objetivos. Toda estrategia depende de los recursos de que se disponga.

5. Situación:
Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales están
fuera de su control.

6. Resultados:
Es la secuencia o resultante de una estrategia

UNIDAD 1.3: MODELO DE DECISIÓN. QUIÉN DECIDE.

1. EL MÉTODO PROACTITUD ¿QUÉ ES EL MÉTODO PROACTITUD?

PROACTITUD es un método sencillo que nos permite recorrer un proceso de toma de

decisiones, marcando claramente cada etapa:

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● Problema:
Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución. Para
la filosofía, un problema es algo que altera la paz, el equilibrio y la armonía de quien o
quienes lo tienen.
El problema se diferencia del dilema, en que en este último puede resolverse a través de
dos soluciones pero que ninguna de las dos resulta completamente aceptable o, por el
contrario, que las dos son igualmente aceptables. Lo que hace un dilema es poner a un
individuo en una situación de duda, debatiéndose entre dos alternativas.

En el problema, que es el primer aspecto de este método, debemos tener en cuenta que el
posterior desarrollo del proceso dependerá de la forma de plantearlo y delimitarlo.

PREGUNTAS Y PROCEDIMIENTOS:

Para ello debemos:

- Preguntarnos “¿qué debemos decidir?”, “¿cuál es, exactamente, el problema?”
- Evitar el trabajo sobre supuestos que no están justificados.
- Descartar prejuicios que puedan limitar nuestra capacidad de análisis.
- Expresarlo con claridad y precisión en forma de pregunta.

Las siguientes directrices son eficaces en la creación de una declaración clara y concisa del
problema:

- Definir el problema. En el planteamiento del problema, los miembros del equipo

definen el problema en términos específicos. Presentan hechos tales como el tipo de
producto y el error cometido.
- Identificar donde el problema aparece. Identificar donde el problema aparece, o
se manifiesta lo más específicamente posible ayuda al equipo a centrar sus
esfuerzos de mejora.
- Descripción de la magnitud del problema. El tamaño del problema se describe en
términos mensurables.
- Describir el impacto que el problema está teniendo en la organización. La
descripción del impacto del problema en la organización debe ser lo más específico
posible.

Al definir el planteamiento del problema debemos tratar de evitar estos cuatro errores
comunes:
1. El planteamiento del problema no debe tratar más de un problema.
2. El planteamiento del problema no debe asignar una causa.
3. El planteamiento del problema no debe asignar culpas.
4. El planteamiento del problema no debe ofrecer una solución.

Un método simple y eficaz de definir un problema es una serie de preguntas:

● Quién: ¿A quién afecta el problema? Determinados grupos, organizaciones,

clientes, etc.
● Qué: ¿Cuáles son los límites del problema, por ejemplo, flujo organizacional, trabajo,
áreas geográficas, clientes, segmentos, etc.? ¿Cuál es el problema? – ¿Cuál es el

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impacto de la cuestión? – ¿Qué impacto tiene el problema que causa? – ¿Qué va a

pasar cuando se corrija? – ¿Qué pasaría si no se ha solucionado el problema?
● Cuándo: ¿Cuándo se produce el problema? – ¿Cuándo hay que arreglar?
● Dónde: ¿Dónde está el problema que ocurre? Sólo en ciertos lugares, procesos,
productos, etc.
● Por qué: ¿Por qué es importante solucionar el problema? – ¿Qué impacto tiene en
el negocio o cliente? – ¿Qué impacto tiene en todas las partes interesadas, por
ejemplo, empleados, proveedores, clientes, accionistas, etc.?
● Cómo: ¿Cuántas partes están involucradas? ¿Cómo voy a resolver el problema?
¿Con qué método o técnica?

Si se me concediese sólo una hora para resolver un problema del que dependiese mi propia
vida, yo dedicaría 40 minutos a estudiarlo, 15 minutos a revisarlo y 5 minutos a solucionarlo.
-Albert Einstein.

En efecto, es en la primera etapa de un proceso decisorio en la que se identifica y clarifica

el problema. La situación de decisión dependerá de la manera en que haya sido definida.
Así, si los objetivos que rigen la decisión, enunciados o no, son inadecuados, no hay
alternativa, por más excelente que sea, que pueda ayudarnos después.

Pautas para la clarificación de objetivos:

Para clarificar los objetivos en un grupo de trabajo, es muy útil respetar las siguientes
condiciones:
- En primer lugar, es importante que cada objetivo sea lo suficientemente específico y
entendible. El objetivo debe explicitar las preocupaciones de los interesados en la
decisión. Cualquier persona interesada debe ser capaz de comprenderlo.
- En segundo lugar, es importante que los objetivos sean completos. Todas las
consecuencias (o resultados posibles) relevantes de las alternativas de la decisión
deben poder describirse adecuadamente.
- En tercer lugar, los objetivos no deben ser redundantes. Los objetivos
fundamentales no deben incluir preocupaciones coincidentes (con frecuencia, la
redundancia ocurre cuando, inadvertidamente, se incluyen objetivos de menor
jerarquía entre los objetivos fundamentales). De esta forma, podremos advertir que
muchos objetivos de la compañía, en realidad, sirven para alcanzar objetivos más
amplios de orden superior.
- Por último, los objetivos deben ser concisos. Es importante reducir la cantidad de
objetivos y subobjetivos hasta el mínimo apropiado para un análisis de calidad.

Si todos los objetivos nos parecen fundamentales, debemos esforzarnos por detectar una
cantidad operable. No olvidemos que luego tendremos que medir el grado en que cada uno
de estos objetivos es alcanzado para cada alternativa.

● Alternativas:
Una alternativa, por lo tanto, es cada una de las cosas entre las cuales se elige. Dentro de
la teoría de la decisión, una alternativa es una de al menos dos cosas o acciones que
pueden ser elegidas o tomadas en alguna circunstancia. En la toma de decisiones se trata

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de generar el mayor número de alternativas viables, de modo de tener un amplio margen de

elección.
Para esto podríamos hacernos algunas preguntas fundamentales:
¿Es una alternativa creativa?
¿Es deseable?
¿Es viable?

● Consecuencias:

En principio una consecuencia es un hecho o acontecimiento que se deriva o resulta de

otro. Cada alternativa tiene sus consecuencias, por eso, antes de elegir una alternativa
entre todas las consideradas, debemos establecer claramente cuáles son esos hechos
derivados, y cuál es el impacto que pueden llegar a tener en nuestra decisión y sus
resultados.
Este impacto, a su vez, puede recaer en diferentes aspectos de nuestras vidas e influir en lo
laboral, personal, familiar o social. Y para definir cuál será la alternativa elegida, debemos
preguntarnos “¿las alternativas consideradas satisfacen los objetivos?”.

Entre todas las que satisfacen los objetivos, deberemos optar por las más adecuadas,
tomando en consideración los siguientes puntos:
- Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo
de esta forma una meta u objetivo buscado
- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

● Transacciones:

Del latín transactĭo, transacción es un término definido por el diccionario de la Real

Academia Española (RAE) como la acción y efecto de transigir, acordar voluntariamente
con otra parte algún punto litigioso para compartir la diferencia de la disputa, consentir a fin
de terminar con una diferencia.
Debemos considerar que en las decisiones no hay alternativas perfectas, ya que cada
alternativa cumple con un conjunto diferente de objetivos y conlleva una serie de
consecuencias, en parte positivas y en parte negativas.

● Incertidumbres:

La incertidumbre se refiere a la duda o perplejidad que se tiene sobre un asunto o cuestión.

En este sentido del término, la incertidumbre se iguala a un estado de duda en el que
predomina el límite de la confianza o la creencia en la verdad de un determinado
conocimiento; el sentimiento absolutamente opuesto a la incertidumbre es la certeza. La
incertidumbre en cuestión podrá afectar los campos de acción y de decisión o bien afectar la
creencia, fe o validez de un determinado conocimiento.

● Tolerancia al riesgo:
Cada persona tiene su grado de tolerancia al riesgo. Por un lado, el riesgo puede definirse
como el efecto de la incertidumbre en los objetivos de la decisión; efecto que puede ser
negativo, positivo o una desviación de los objetivos.

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Por otro lado, la tolerancia al riesgo es la capacidad de aceptar riesgo; es el nivel de riesgo
que un individuo u organización puede o está dispuesto a soportar. Cada persona es
diferente en cuanto a la tolerancia al riesgo y tener conciencia de ello generará un proceso
más suave y eficiente en la toma de decisiones

● Urdimbres psicológicas:

Utilizamos el término urdimbre como sinónimo de tejido, nos referimos entonces a la

construcción de la trama de nuestra psiquis. En esta construcción están presentes la
influencia de lo experimentado, nuestra emociones y sentimientos.
Los modelos mentales son representaciones internas de una realidad externa. Son
concepciones generales, que dirigen nuestros actos y que somos capaces de construir a
partir de la experiencia. Gracias a nuestra capacidad para adaptar nuestra conducta a partir
de la experiencia, las personas podemos lograr una mayor eficacia para hacer frente a todo
aquello que nos rodea.

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un
cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que
vemos y explican por qué dos personas pueden observar el mismo acontecimiento y
describirlo de maneras distintas: prestan atención a distintos detalles.

● Decisiones vinculadas:

Tenemos que pensar que lo que decidamos hoy podría influir en las decisiones que
debamos tomar en el futuro, y que nuestras metas para el mañana influyen en las
decisiones que debemos tomar hoy.

El Rol de las emociones en la toma de decisiones:

El cómo nos sintamos en el momento que recepcionamos la información puede llegar a
distorsionar la realidad y a tomar decisiones basadas en información sesgada. Para evitar
que esto suceda es primordial que en las posiciones que se requiera tomar decisiones se
trabaje con la visión de desarrollar la “inteligencia emocional”.

Desarrollar esta competencia permitirá al líder reconocer, comprender y gestionar sus

emociones y las del equipo a cargo. Es crucial al momento de tomar decisiones, ya que,
permite evaluar de manera más objetiva y tomar la decisión con menor riesgo posible.

Durante la toma de decisiones es necesario:

1. Reconocer las propias emociones En momentos claves, de presión, de crisis o

conflicto, de puesta en marcha de un nuevo producto o proceso, es necesario que se
haga un “escáner” interno de cómo nos encontramos en ese momento. No solo el
líder, sino, el equipo que esté involucrado o atravesado con el momento específico.
Esto dará la posibilidad de hacer consciente como está todo el equipo percibiendo la
información y la experiencia que se encuentra transitando. Se trata de ser
conscientes de las emociones que transitamos.

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2. Evaluar las opciones Una vez conscientes de las emociones que se están
transitando, es recomendable evaluar las diferentes opciones disponibles. Estas
opciones no siempre son producto solo del líder, sino, también que es una buena
opción escuchar las opciones que puede llegar a presentar el equipo involucrado.
Este proceso permitirá tomar decisiones más acertadas, contando con la información
disponible que a su vez permite tomar decisiones más equilibradas.
3. Buscar apoyo y trabajar en sinergia Cuando se deben tomar decisiones en
momentos desafiantes, siempre es un buen recurso apoyar en el equipo, al igual que
consultar con pares o compartir buenas prácticas de experiencias anteriores con
nuestros superiores. Sumado a esto, desde el liderazgo es normal que se transiten
preocupaciones, ya que, la toma de decisiones puede llegar a estar ligada a
procesos centrados de la organización. Tengamos siempre presente, que contar con
información veraz también es un factor que suele dar tranquilidad a la hora de tomar
la decisión final

2 - MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES ¿QUÉ OTROS MODELOS HAY DE

TOMA DE DECISIONES?

En primer lugar debemos considerar una orientación al problema, que incluye las creencias
sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de esos problemas.
Esto a su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia:
● La creencia en la autoeficacia en la resolución de los problemas, basada en la
expectativa de eficacia.
● La creencia en que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la
expectativa de resultado.

En segundo lugar observamos estos dos aspectos:

1. La orientación positiva al problema puede dar lugar a:

● Ver los problemas como retos.
● Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
● Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
● Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.

2. Una orientación negativa al problema implica ver los problemas como amenazas:
● Creer que son insolubles.
● Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
● Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.

En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al problema induce al

sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo.

Modelo de resolución de problemas o toma de decisiones:

La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación
determinada. El modelo que se presenta de toma de decisiones tiene los siguientes pasos.

● Realizar un modelo de la situación actual o una definición del problema.

Problema se define como “una situación real o anticipada en la vida que requiere
respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no

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están disponibles o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u

obstáculos”. Las demandas de la situación pueden venir del exterior; pero también
de los objetivos y valores del individuo. Las barreras más comunes para alcanzar los
objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de recursos,
o novedad. En esta fase se incluye la definición de los objetivos que el individuo
quiere alcanzar. Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la
aparición y mantenimiento del problema o qué hace amenazante la situación

● Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que

se ha creado.
Es una fase que depende de la creatividad del individuo. Se trata de imaginar las
alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de
forma importante la efectividad de este paso. Es preciso suprimir ambas en una
primera fase para poder considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace
siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan críticas ni
evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier propuesta es aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. Dando este paso es
importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automáticos, y comportarnos de acuerdo con
nuestros valores.

● Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada

Con objeto de prever los resultados de ponerlas en práctica con los cambios que se
producirán en la situación. Es una parte de la resolución de problemas que está muy
sujeta a la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo
de lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que
están involucrados en la situación. Saber predecir los resultados de un plan que se
ha elaborado es difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental.
Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no va a ser la que tememos,
nos podemos encontrar cogidos en la trampa de la preocupación previendo
numerosos sucesos “¿Y si...?”.

● Extraer las consecuencias de cada resultado.

Valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden
alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su
incertidumbre; junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra,
es decir, las consecuencias de cada resultado. Otras veces se evalúa de forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión
global que nos evoca la situación prevista.

● Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que pueden producir el
resultado que se busca.
Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la
conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces se llega sin duda a
cuál debe ser la actuación, como fruto de la valoración de las consecuencias; pero,
una vez identificada, puede haber problemas para llevarla a la práctica.

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● Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.

Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que
hacemos, en el que vamos monitorizando si el resultado actual va en el camino que
esperamos o no. Si no marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos
o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones parecido. La
preocupación es una acción que va dirigida a tomar una decisión, por eso el proceso
se puede monitorizar y controlar como la de cualquier acción que persiga un
objetivo.

● Evaluar los resultados obtenidos.

Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás
nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. La evaluación se ha de hacer
basándose en los hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles obtenidos.
Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones
alternativas que no se habían pensado previamente: “¿si hubiera dicho esto en lugar
de lo que dije…?”.
La revisión de los resultados es un proceso que pretende conseguir mejorar la
actuación siguiente, pero, si no se mantiene dentro de unos límites, lo único que se
logra es continuar la preocupación después de acabada la acción.

¿En qué contextos se toman decisiones?

La toma de decisiones se puede dar en diferentes contextos como la situación de certeza,
de incertidumbre, decisiones no competitivas, decisiones competitivas y situaciones de
riesgo.

● Decisiones en situación de certeza

Una situación de certeza es aquella en la que un sujeto tiene información completa sobre
una situación determinada, sobre cómo evolucionará y conoce el resultado de su decisión.
Ej: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribución de personal
cuando se conoce el coste por persona y operación, etc. La toma de decisiones en un
marco de certeza no implica dificultad alguna, más allá de las relacionadas con la gestión
empresarial.

● Decisiones en situación de incertidumbre

Una situación de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisión sin conocer
del todo la situación y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden ser decisiones
no competitivas y competitivas.

● Decisiones no competitivas
En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide. Ej:
vendedores de periódicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las
ventas). Para decidir existen una serie de criterios de elección:

1. El criterio maximin supone maximizar el resultado mínimo, es decir el decisor quiere

asegurarse la elección mejor en caso que se de la situación más desfavorable. Es
pesimista. Es útil en situaciones muy inciertas, si quieren evitar riesgos o si existe
conflicto.

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2. El criterio maximax consiste en maximizar el máximo; escoger el resultado máximo

entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista.
3. El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sitúa entre los dos anteriores.
4. El criterio del principio de razón suficiente espera que todas las situaciones de futuro
tendrán la misma probabilidad de suceder. Ante esta situación se elige el resultado
medio más elevado.
5. El criterio minimax plantea elegir en función de lo que se dejará de ganar. Por lo
tanto, en primer lugar debe calcularse el máximo coste de oportunidad de cualquier
opción y, en segundo lugar, elegir el menor de ellos.

● Decisiones competitivas
Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que
escogerá aquella que más le perjudique. Estas decisiones se estudian en la teoría de
juegos. Esta teoría considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos,
con información diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las
decisiones.
Pueden darse dos situaciones genéricas:
- Conflicto puro: las ganancias de un “jugador” son pérdidas para el otro (juego
bipersonal de suma cero).
- Conflicto mixto y de cooperación: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o
colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarán en el juego. Se
denomina juego cooperativo o de suma no cero.

● Decisiones en situación de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los
resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de
solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se
pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad
objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la
posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de
años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se
determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. Este modelo, incluye
aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún
evento probabilista.

3. QUIÉN DECIDE - LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL INDIVIDUAL

Se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir,
si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando
decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones importa la elección de un
camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si
estas últimas no están presentes, no existirá decisión.

LA TOMA DE DECISIONES A NIVEL GRUPAL

Actualmente se le concede cada vez más una mayor importancia a la participación de todos
los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de decisiones, no
porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones hecha exclusivamente por

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el líder del grupo (gerente, jefe o supervisor) sino porque hay ocasiones en que se debe
aprovechar el conocimiento y la experiencia de un número mayor de personas, para tomar
mejores decisiones.

Entre las ventajas que se tienen en la toma de decisiones grupales se destacan:

Ventajas
- Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
- Una mayor variedad de puntos de vista.
- Se facilita la aceptación de la solución final.
- Se reducen los problemas de comunicación.

Desventajas
- La presión social que se genera.
- El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los demás.
- Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones: intereses
personales, políticos, y otros.
- La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión más
rápidamente.

También existen dos tipos de decisiones tales como:

● Decisiones programadas
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una
rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta
regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se
conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las
llama decisiones estructuradas. la persona que toma este tipo de decisión no tiene la
necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.

● Decisiones no programadas
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o
proceso específico de solución, por ejemplo: “lanzamiento de un nuevo producto al
mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión
para generar una solución específica para este problema en concreto.

Rta Foro 3 video: Actitud Positiva en el trabajo y en la vida. Efecto ACTITUD! (youtube.com)

¿Qué aspectos de la toma de decisiones es central para orientar a un equipo hacia

los objetivos organizacionales?
Buenas noches, a la hora de tomar decisiones para orientar a un equipo hacia los objetivos
organizacionales, como aspectos esenciales hay que tener en cuenta que todos debemos
tener claro cuál es el objetivo, debe ser fácil de comprender para aquellos que estén
involucrados, deben ser concisos y hay que saber sobre qué cosas hay que decidir y por
qué, más allá de cómo vamos a decidir. Como equipo, para guiarlos hacia el objetivo debe
existir el liderazgo, alguien que los motive a ver ese objetivo como un reto para que el

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equipo pueda correr con ventaja a la hora de tomar las decisiones para cumplirlo y hay que
lograr motivar ese equipo, la actitud, las emociones, el cómo se siente ese equipo es igual
de importante que el objetivo en sí ya que sin las ganas, la motivación y el ánimo
adecuados, sería difícil continuar para poder cumplir cualquier objetivo organizacional.
Saludos!

UNIDAD 1.4: EL ÁRBOL DE DECISIÓN Y LA MATRIZ DE RESULTADOS

1. RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA TOMA DE DECISIONES.

Es importante recordar que las organizaciones se originan por personal que comienzan a
darle forma a una idea. Cuando esta idea comienza a crecer también comienza a
complejizarse. Es así que entendemos que una estructura organizacional debe diseñarse
para determinar quién realizará cada tarea y quién será el responsable por los resultados y
los objetivos por los cuales se den origen a esa tarea.
La estructura de la organización debe responder a la división de tares y la coordinación de
dichas tareas para que el funcionamiento sea eficiente y orgánico, muchas veces
complejizar los escenarios no es una buena decisión.

2. EL ÁRBOL DE DECISIÓN ¿QUÉ ES EL ÁRBOL DE DECISIÓN?

El árbol de decisión es una de las herramientas más útiles y utilizadas para la toma de
decisiones adecuadas teniendo varias alternativas posibles de acción. El árbol de decisión
es una buena ayuda para elegir entre varios cursos de acción.

Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas, y hace posible analizar
las consecuencias de adoptar una u otra decisión. También nos permite cuantificar su coste
y las probabilidades de ocurrencia de cada decisión. La elección de una alternativa supone
el abandono de las demás opciones. Al tomar una decisión, el resultado de ésta vendrá
determinado por un suceso incierto (estados de la naturaleza).

CÓMO DIBUJAR UN ÁRBOL DE DECISIÓN

Los elementos fundamentales en la elaboración de un árbol de decisión son:

● Puntos o nodos de decisión entre alternativas o estrategias; indica que una decisión
necesita tomarse en ese punto de proceso.
● Nudos aleatorios o de probabilidad: Ocurrencia de los posibles estados de la
naturaleza
● Resultados esperados

Partimos del primer nudo siempre, que es la decisión inicial que debe de tomar el decisor, y
a partir de ahí van saliendo las diferentes alternativas planteadas.

En el árbol de decisión existen dos clases de elementos:

● Arcos o Ramas: Punto de selección entre diferentes alternativas. Su representación
gráfica es una flecha que nos muestra los distintos caminos que se pueden
emprender cuando tomamos una decisión (línea continua) o bien ocurre algún
evento aleatorio (línea continua).
● Nudos o Vértices: existen dos tipos de vértices representados con notación
diferente:

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- Puntos de decisión que representan las opciones a adoptar. Se representan

mediante un cuadrado.
- Sucesos inciertos, considera el entorno económico-financiero, y están
representados por un círculo.

Fases en la elaboración de un árbol de decisión:

1. Identificación del problema
2. Establecer la estrategia inicial
3. Establecer las distintas alternativas y sucesos a lo largo del horizonte del proyecto.
Los sucesos han de ser mutuamente excluyentes entre ellos, y aleatorios, es decir,
la suma de las probabilidades de ocurrencia de los sucesos ha de ser igual a uno.
4. Representar mediante un árbol las diferentes alternativas y estrategias.
5. Valoración de cada una de las alternativas y sucesos aleatorios
6. Determinar las decisiones óptimas usando el método de resolución de marcha atrás

EVALUACIÓN Y CÁLCULO DE UN ÁRBOL DE DECISIÓN

Es en este momento cuándo podemos analizar qué opción tiene el mejor resultado para
nosotros. Para ello comenzaremos asignando el coste o beneficio a cada posible resultado.
Con respecto a los círculos (que representan puntos de incertidumbre), debemos estimar la
probabilidad de ocurrencia de cada resultado. En el caso de la utilización de porcentajes, el
total debe sumar 100%, y si utilizamos fracciones, el resultado debe ser 1. Si tenemos
información basada en sucesos pasados, podemos utilizarla para llevar a cabo una mejor
estimación de las probabilidades.

Primero habrá que adjudicar a los distintos estados de la naturaleza sus probabilidades de
ocurrencia. Y en segundo lugar los resultados asociados a esa combinación decisión-
acontecimiento (ya sean en términos de beneficios o de costes). Por las ramas del árbol de
decisión suelen fluir las corrientes de pagos o cobros de los flujos de caja, y de ésta manera
podemos visualizar el canal óptimo de decisión de la inversión. Para calcular el valor de los
nudos hay que comenzar por los nudos finales del árbol y luego ir retrocediendo
ordenadamente hasta alcanzar el nudo inicial (método de avance hacia atrás Roll-back)

TIPOS DE ÁRBOLES
Dependiendo de la situación y del resultado deseado, existen varios tipos de árboles de
decisión tales como:
● Árbol de Clasificación: Se usa un árbol de clasificación cuando existan diferentes
partes de información que se haya calculado para determinar el resultado más
predecible. Con el árbol de decisión por clasificación se debe usar un proceso
binario de categorías y subcategorías para esquematizar las diferentes variables que
rodean a un resultado. Este árbol puede emplearse en probabilidad y estadística.

● Árbol de Regresión: Este tipo de árbol de decisión se usa cuando se tienen

diferentes partes de información para determinar un único resultado predeterminado.
Durante el proceso de construir este árbol debes dividir las diferentes partes de
información en secciones y luego subdividir en varios subgrupos. Este tipo de árbol
es usado principalmente en cálculos de bienes raíces.
● Árbol de Mejora: Este tipo de árbol de decisión se usa cuando quieres incrementar
la precisión del proceso de toma de decisiones. Para esto debes tomar una sola

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variable y luego calcularla y estructurar de manera que la cantidad de errores se

minimicen tanto como sea posible.

Esto crea información más precisa, debido a que habrás eliminado los errores tanto como
se pueda. Este tipo de árbol se usa principalmente en contabilidad y matemáticas

VENTAJAS
● Toma las ventajas de la estructura consecutiva de las ramas del árbol de decisión,
de tal forma que se identifican de manera inmediata el orden de verificación de las
condiciones y las acciones que se deben llevar a cabo.
● Las condiciones y las acciones del árbol de decisión se encuentran en ciertas ramas
pero no en otras, a diferencia de las tablas de decisión, donde todas forman parte de
la misma tabla.
● Al compararse con las tablas los árboles de decisión se entienden con más facilidad
en una organización y son apropiadas como un método de comunicación.
● Plantea el problema para que todas las opciones sean analizadas.
● Analiza las consecuencias de llevar a cabo una alternativa.
● Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
● Muestra un esquema de coste de las distintas alternativas
● Nos lleva a adoptar la mejor alternativa con la información existente

DESVENTAJAS
● Las reglas de asignación son bastante sensibles a pequeñas perturbaciones en los
datos.
● Dificultad para elegir un árbol óptimo.
● Ausencia de una función global de las variables y por lo tanto pérdida de la
representación.
● Los árboles de decisión requieren un gran número de datos de los que muchas
veces no disponemos.

En resumen, los árboles de decisión son un método efectivo para la toma de decisiones por
varias razones:
➢ En el problema que plantea, todas las posibilidades son analizadas.
➢ Permite analizar totalmente el resultado para cada una de las posibles opciones.
➢ En el esquema que plantea se puede ver claramente el costo de cada resultado así
como la probabilidad de que se de esa opción.
➢ Nos ayuda a visualizar los mejores resultados sobre la base de información
existente.

3. LA MATRIZ DE RESULTADOS ¿QUÉ ES LA MATRIZ DE RESULTADOS?

Una matriz de resultados de decisión es un gráfico que permite a un equipo o un individuo
identificar y analizar la tasa de la fuerza de las relaciones entre conjuntos de información.

¿CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR?

Una matriz de decisión se utiliza con frecuencia durante las actividades de planificación de
la calidad para seleccionar producto/servicio, características y objetivos y desarrollar los
procesos y evaluar las alternativas. Para mejorar la calidad una matriz de decisión puede

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ser útil en la selección de un proyecto, en la evaluación de soluciones alternativas a

problemas, y en el diseño de los recursos.

¿CÓMO UTILIZARLA?
Dependiendo de las necesidades del equipo, estos pueden ser producto / prestaciones del
servicio; etapas del proceso, los proyectos, o las posibles soluciones.

La matriz está formada por los siguientes elementos:

★ Estrategias: formadas por variables controladas que son las alternativas u opciones
que se pueden elegir.
★ Estados de la naturaleza: son variables no controladas, representan los sucesos
en los que no se puede influir y que condicionan la decisión que se tome.
★ Probabilidades: son las posibilidades de que se produzca cada estado de la
naturaleza.
★ Resultados o desenlaces: son los resultados esperados en cada una de las
estrategias, dado un estado concreto de la naturaleza.

Criterios existentes para tomar una decisión en situación de incertidumbre:

★ Criterio optimista: Se denomina también maxi-max, es el que elegiría una persona

que pensase que fuese cual fuese la estrategia que eligiera, siempre se le
presentaría el estado de la naturaleza más favorable, por ello elegiría la estrategia
que presentase el mejor resultado

★ Criterio pesimista o de Wald: Este criterio lo elegiría una persona que creyera que
una vez elegida una estrategia, se le presentaría el estado de la naturaleza más
desfavorable. En este caso se podría escoger el valor máximo entre los mínimos
(criterio maxi-min), es decir, elegiría la estrategia que proporciona el valor máximo
entre los mínimos existentes de todas las opciones; o el valor mínimo entre los
máximos (criterio mini-max).

★ Criterio de Hurwicz: Al utilizar este criterio se consideran sólo los valores máximos
y mínimos de cada estrategia, ya que se suma el mejor resultado de cada estrategia
ponderado con el coeficiente de optimismo (α), con el peor resultado de cada
estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo (1 -α). El coeficiente de
optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la persona que toma las
decisiones.

★ Criterio de Savage: Lo utilizarían las personas que tienen miedo a equivocarse, por
ello se crea una nueva matriz de desenlaces en términos de costo de oportunidad.
Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los perjuicios resultantes de no
haber elegido la mejor estrategia, es decir, el costo de oportunidad. De este modo
este criterio muestra lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada.
Cuando se toma una decisión en condiciones de riesgo significa que se conoce la
probabilidad que existe de que suceda cada uno de los estados de la naturaleza. Por
ello, para decidir la alternativa más beneficiosa se calcula el valor monetario
esperado de cada una para, finalmente, elegir el máximo valor. En cambio, cuando
se toma una decisión en condiciones de incertidumbre se desconoce la probabilidad

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de que suceda cada uno de los posibles estados de la naturaleza. Por este motivo,
en este caso la decisión depende de la persona que deba tomarla y de su actitud
ante el riesgo.

UNIDAD II: QUÉ ES LA CULTURA. SU ORIGEN. CULTURAS DÉBILES Y

FUERTES.

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