“El Gerente” - Resumen Caps 1 y 2
Capítulo 1 - Gerencia y liderazgo - Conceptos fundamentales
Conceptos de gerencia y de liderazgo
Gerente: Quien tiene a su cargo un área de responsabilidad, desde toda la organización
tomada en conjunto hasta un pequeño sector o proyecto, y que, para ejercer su
responsabilidad, también tiene personas a su cargo; vale decir que es responsable del
desempeño de su gente.
Dicho concepto equivale al de “jefe”. Por su función, la persona que ejerce como jefe
dispone de cierta autoridad sobre el resto de los miembros asignados a su área de
responsabilidad. Eso significa que el jefe tiene la última palabra en las decisiones que le
competen. El jefe es responsable frente a sus superiores de las actividades y resultados de
las personas que conduce.
Sin embargo, extendemos el concepto de gerente a las personas que reúnen las
características siguientes (aunque no tengan gente a su cargo):
● Administran recursos financieros, físicos o intangibles importantes.
● Para cumplir su función deben ejercer influencia significativa sobre otros miembros
de la organización.
Liderazgo: es el proceso por el cual una persona influye en otras para que se encaminen
hacia el logro de objetivos comunes.
El liderazgo depende de los atributos del líder, pero su ejercicio implica una relación entre el
líder y el liderado, la cual depende también de la predisposición del liderado y de las
condiciones de la situación. Si no media tal relación de influencia, no hay liderazgo.
Relación entre gerencia y liderazgo - Liderazgo gerencial
● El buen gerente debe ejercer un adecuado liderazgo sobre sus colaboradores; pero
el liderazgo no se circunscribe a esta relación. Bien puede ser a la inversa: que los
colaboradores influyan sobre el jefe; además, existe el liderazgo entre pares o en
cualquier otro tipo de relación dentro de la organización, así como en muchos otros
ambientes.
● Hay funciones gerenciales que per se no implican liderazgo; por ejemplo, controlar
los resultados del sector a cargo sobre la base de un informe escrito. Entre gerencia
y liderazgo existe una suerte de solapamiento parcial donde una parte de la gerencia
requiere el ejercicio del liderazgo y una parte del liderazgo es ejercida por gerentes.
Denominamos “liderazgo gerencial” a la zona en común.
John P. Kotter, en su libro La verdadera labor de un líder (Norma, 1999):
Hablo de liderazgo como desarrollo de una visión y de unas estrategias, conseguir gente
que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan
realidad esa visión, a pesar de los obstáculos. Lo anterior contrasta con gerencia, que
significa mantener funcionando el sistema existente, planeando, presupuestando,
organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas. El liderazgo se
manifiesta a través de las personas y de la cultura. Es suave y cálido. La gerencia funciona
a través de jerarquías y sistemas. Es más dura y más fría. No se trata de que lo que
llamamos liderazgo sea bueno y lo que llamamos gerencia sea malo. Simplemente son dos
cosas distintas que sirven para cosas distintas. El propósito fundamental de la gerencia es
mantener funcionando el sistema existente. El propósito fundamental del liderazgo es
producir un cambio útil, especialmente no cuantitativo.
1. Señalar un rumbo [liderazgo] contra planear y presupuestar [gerencia].
Puesto que la función del liderazgo es la de producir cambio, señalar el rumbo de ese
cambio es fundamental para liderar. Establecer el rumbo no es nunca lo mismo que planear,
o incluso que planear a largo plazo, aunque frecuentemente la gente los confunda. La
planeación es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza, destinado a producir
resultados en un orden determinado, no cambio. Señalar un rumbo es algo más inductivo.
2. Alinear gente [liderazgo] contra organizar y nombrar personal [gerencia].
Cuando los gerentes “organizan”, lo hacen para establecer sistemas capaces de poner en
práctica un plan tan precisa y eficazmente como sea posible. Esto, generalmente, requiere
tomar una serie de decisiones potencialmente complejas. (...) Tales decisiones se parecen
mucho a las de un arquitecto. Se trata de encajar en un determinado contexto. (...) Alinear
gente es diferente. Es más un desafío comunicativo que un problema de diseño.
3. Motivar gente [liderazgo] contra controlar y resolver problemas [gerencia].
Por cuanto el cambio es la función del liderazgo, ser capaz de producir un desempeño
altamente motivado es importante para entendérselas con las inevitables barreras que
surgen frente al cambio. (...) Conforme a la lógica de la gerencia, los mecanismos de control
comparan el desempeño sistemático con el plan y actúan cuando se detecta una
desviación.
Otros autores, como Warren Bennis, proponen la misma distinción.
En mi opinión, Kotter, en su afán por resaltar el liderazgo, lo separa totalmente de la
gerencia, limitando artificialmente el alcance de esta. Concibe una gerencia “con minúscula”.
Creo que la gerencia bien entendida, “con mayúscula”, comprende el liderazgo gerencial.
Comparto la caracterización y la valoración del liderazgo que propugna Kotter, pero no estoy
de acuerdo con su definición acotada de la gerencia. Mi enfoque está completamente en
línea con lo que sostiene Henry Mintzberg en su excelente libro Directivos, no mbas (Deusto,
2005): se ha puesto de moda distinguir dirección y liderazgo. Se supone que el liderazgo es
algo más grande, más importante. Rechazo dicha distinción, simplemente porque los
directivos tienen que liderar y los líderes tienen que dirigir. La dirección (gerencia) sin
liderazgo es estéril; el liderazgo sin dirección (gerencia) está desconectado y fomenta la
fatuidad. Cabe aclarar que la traducción del texto de Mintzberg emplea la palabra “dirección”
como sinónimo de “gerencia” (management). Con la separación que hace Kotter sería
razonable sostener que determinada persona es un buen gerente a pesar de ser un mal
líder. En cambio, si se parte del concepto de liderazgo gerencial, un mal líder estaría lejos de
ser un buen gerente.
Responsabilidad del gerente
● Conducir el área de responsabilidad a su cargo.
● Ejercer otras funciones que trascienden su área de responsabilidad, como participar
en un proyecto especial, desarrollar ciertas actividades en la comunidad, etcétera.
● Contribuir a su autodesarrollo.
Con relación a la primera de dichas responsabilidades es interesante identificar
los roles del gerente. Una manera de hacerlo es en función de su campo de acción,
que está dado por el mapa de la organización.
Capítulo 2 - Campo de acción del gerente
Para explorar este campo de acción haré una síntesis del Modelo de Análisis Organizacional
(MAO).
Modelo de Análisis Organizacional (MAO)
El Modelo de Análisis Organizacional comprende tres niveles:
1. El primer nivel analiza los elementos de la organización, de su entorno y de su
evolución en el tiempo, yendo de lo general a lo particular. Además, señala las
mutuas relaciones entre dichos elementos. Aquí el enfoque es puramente
descriptivo, no evaluativo.
2. El segundo nivel trata la evaluación del funcionamiento de la organización.
Comprende técnicas de diagnóstico (entrevistas, reuniones, encuestas, etcétera) e
instrumentos que facilitan la evaluación.
3. El tercer nivel consiste en un mapa de las intervenciones (acciones específicas) que
pueden llevarse a cabo para mejorar la organización. Haciendo cierta analogía entre
la organización y el cuerpo humano, podemos decir que dichos niveles equivalen,
respectivamente, a la “anatomía”, el “chequeo de la salud” y la “terapia” de la
organización.
Anatomía de la organización
El entorno comprende:
● El macroentorno mundial, nacional o regional, referente a los factores económicos,
políticos, legales, sociales, culturales, demográficos y tecnológicos que afectan o
pueden afectar a la organización.
● El ramo del negocio de la organización, con su mercado actual y potencial, sus
rasgos económicos (costos, márgenes, etcétera), sus características tecnológicas,
sus condiciones competitivas, sus regulaciones, etcétera.
● Los actores cercanos: los clientes u otros usuarios de los servicios de la
organización, los propietarios de la organización (accionistas u otros), los
proveedores de los recursos de la organización, la comunidad (gobierno, organismos
de control, sindicatos, cámaras, entidades educativas, etcétera) y los competidores.
La evolución en el tiempo recorre el pasado, el presente y el futuro, incluyendo:
● La historia de la organización, que nos habla de su nacimiento y desarrollo, de sus
hitos vitales, de sus crisis y de cómo se superaron. En general, el conocimiento de la
historia es relevante para comprender mejor la configuración de los elementos
actuales.
● La visión que los miembros de la organización tienen acerca de su situación futura.
La organización en sí se compone de los siguientes elementos básicos, agrupados
en función de su naturaleza:
1. Los recursos operativos, tangibles (financieros y físicos) e intangibles (tecnología,
marcas y patentes, posición en el mercado, clientela, acceso a proveedores,
etcétera).
2. Los procesos operativos, que abarcan dos tipos de actividades:
● Las primarias, constituidas por la logística de entrada (incluye el
abastecimiento), la producción, la prestación de servicios, la logística de
salida y la comercialización (marketing y ventas).
● Las de apoyo, inherentes a la investigación y desarrollo, la administración
general (incluye la contabilidad y los impuestos), las finanzas, los recursos
humanos, la informática, el aseguramiento de la calidad, los asuntos legales,
la auditoría, etcétera.
3. Los productos de la operación, o sea los bienes tangibles y los servicios que se
brindan a los clientes.
4. Las personas:
● Los directores y gerentes.
● El personal interno de la organización que no reúne la condición de director o
gerente.
● Otras personas: consultores, personal contratado temporalmente, etcétera.
El enfoque de las personas remite a su comportamiento, que depende de lo
siguiente:
● Las características personales, que intervienen en las competencias y la
motivación, que a su vez influyen sobre el desempeño de las personas
(comportamientos y resultados).
● Las características sociales, referentes al ejercicio del poder, al liderazgo, a la
comunicación, al trabajo en equipo y al clima de las relaciones
interpersonales e intergrupales.
● La cultura de la organización, que se manifiesta a través de comportamientos
predominantes que configuran la manera de hacer las cosas, en lo cual
subyacen valores y creencias compartidos.
5. La información, referente a la organización o su entorno, de tipo sistemático o
circunstancial, destinada a los miembros de la organización o a ciertos actores del
entorno.
6. La estrategia, compuesta por la misión, la visión, los valores, los objetivos o metas y
las estrategias.
7. La estructura, en el sentido de la estructura organizativa, que suele sintetizarse en el
organigrama.
8. Los procesos gerenciales:
● El planeamiento estratégico.
● La gestión de los recursos humanos.
● El planeamiento y control de las operaciones.
● La gestión del riesgo.
● La gestión del conocimiento.
● La gestión del cambio.
● La gestión de los proyectos.
9. Los resultados, que representan el impacto del entorno y de las actividades de la
organización sobre los recursos.
Sendos grupos de ciertos elementos básicos, integran respectivamente dos conceptos
abarcativos:
● La operación, que comprende los recursos operativos, los procesos operativos y los
productos que se brindan a los clientes (indicados en 1, 2 y 3, respectivamente).
● La arquitectura, compuesta por la estrategia (indicada en 6), la estructura (indicada
en 7) y los sistemas.
Los sistemas están formados por el diseño y la normativa de los procesos, incluyendo la
tecnología y demás recursos aplicados, así como también por los productos resultantes. Los
sistemas incluyen las políticas, los procedimientos establecidos, el hardware, el software, la
forma y el contenido de la información, etcétera. Dentro de los procesos cabe diferenciar:
● Los gerenciales (indicados en 8).
● Los operativos (indicados en 2).
● Los de información (indicados en 5), que alimentan a los gerenciales y los operativos.
Aquí es importantísima la tecnología informática.
Si los sistemas o procesos se asocian con los respectivos campos de aplicación, los
elementos de la organización pueden reclasificarse de la siguiente manera:
● Operación (recursos, procesos y productos / incluye los sistemas operativos).
● Personas / comportamientos / gestión de los recursos humanos.
● Información / sistema de información / tecnología informática.
● Estrategia / planeamiento estratégico.
● Estructura.
● Planeamiento y control de las operaciones y otros sistemas gerenciales.
● Resultados.
Aplicación del modelo
El análisis de los elementos de la organización indicado precedentemente es aplicable a la
organización tomada en conjunto; pero también se puede aplicar integralmente a un
cualquier sector de la organización.
Encarando un sector en particular:
● Tiene su entorno y su evolución en el tiempo. El entorno viene dado no solo por el de
la organización total, sino también por la parte de la organización externa al sector
enfocado. El macroentorno y el ramo del negocio influyen sobre el sector. El sector
tiene proveedores, competidores y clientes, ya sean internos o externos respecto de
la organización.
● Tiene su operación (recursos, procesos y productos), sus personas, su información,
su arquitectura (estrategia, estructura y sistemas) y sus resultados. Su management
reporta a un management superior dentro de la organización, y su desempeño habrá
de contribuir al desempeño global de la organización.
● El sector debe integrarse al resto de la organización; los objetivos y las acciones del
sector deben alinearse con los objetivos y las acciones de superiores y pares; los
clientes internos del sector deben encararse como eslabones de una cadena que
apunta a los clientes externos de la organización, etcétera.
