Introducción a la Dirección de Operaciones.

La estrategia de las
operaciones y la cadena de suministro. Conceptos básicos.
 Desarrollo Directivo

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 Introducción a la Dirección de Operaciones. La estrategia de las operaciones y la cadena de
suministro. Conceptos básicos

INDICE

INDICE........................................................................................................................................................................... 3

1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. ...................................................................................... 4

1.1 Definición de producción y logística. ..................................................................................................................... 4

1.2 Dimensiones de las operaciones. .......................................................................................................................... 5
1.3 Productos y Servicios ............................................................................................................................................ 7
1.4 Tendencias en Manufactura .................................................................................................................................. 8
1.5 Conceptos básicos. ............................................................................................................................................. 10

2. LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES Y LA CADENA DE SUMINISTRO.................................................... 14

2.1 La dispersión geográfica de las operaciones....................................................................................................... 15

2.2 Tercerización - Outsourcing................................................................................................................................. 17
2.3 Marco de decisión para realizar tareas internamente o tercerizar. ...................................................................... 19

3. CONCEPTOS BÁSICOS EN EL DISEÑO Y SELECCIÓN DE PROCESOS Y ANÁLISIS DE LAS

OPERACIONES. ......................................................................................................................................................... 22

3.1 Tipos de procesos. .............................................................................................................................................. 22

3.2 Layout. ................................................................................................................................................................. 24

12 de diciembre de 2007

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1. INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.

1.1 Definición de producción y logística.

Producción son todas las actividades necesarias para crear un producto. Cuando hablamos de
productos, pueden ser productos o servicios.

La logística es la actividad que controla la transmisión de materiales físicos a través de la

cadena de valor. Puede ser:

 Inbound.

 Outbound.

Proveedores Clientes

Fábrica

INBOUND OUTBOUND

Figura 1: Logística Inbound y Outbound

Producción y logística son elementos claves para la competencia global. La organización que
pueda proveer mejores productos o servicios a menores precios es un gran competidor.

Pero en vez de hablar de producción y logística, hablaremos de gestión de las operaciones.

Podemos definir a la gestión de las operaciones como la producción de bienes y servicios que
las personas usa a diario. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus objetivos
a través de la adquisición y utilización eficiente de los recursos y la dirección y control de los
procesos que transforman los insumos en productos terminados o servicios.

Gráficamente podemos representarlo de la siguiente manera:

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Clientes

INPUTS Operaciones y OUTPUTS

Operarios Transformaciones
Gerentes
Equipos 1 3 Bienes
Instalaciones Servicios
5
Materiales
Servicios
Suelo 2 4
Energía

Feedback

Figura 2: Representación gráfica de las operaciones

1.2 Dimensiones de las operaciones.

En la gestión de las operaciones existen cuatro dimensiones que representan ventajas

competitivas que deben ser tenidas en cuenta en la organización. Estas son:

 Coste:

o de mano de obra

o de materiales

o de deshechos

o costes indirectos (Overheads)

o diseño de los sistemas

 Calidad. Existen dos conceptos estratégicos relacionados con la calidad:

o Diseño de alta performance. Determina el nivel de la operación requerida.

o Consistencia. Mide la frecuencia con la cual el producto o servicio cumple con

los diseños de especificación.

 Tiempo. Tres prioridades competitivas se relacionan con el tiempo.

o Lead Time. Es el tiempo que transcurre entre que se realiza el pedido hasta que
se recibe el pedido.

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o On Time delivery. El grado de cumplimiento del tiempo establecido para realizar

una actividad determinada.

o Developmentspeed. La capacidad de de desarrollar un nuevo producto en el

mercado rápidamente.

 Flexibilidad

o Personalización. Es la adaptación del producto o servicio a las necesidades del

cliente.

o Volumen. Es la habilidad para acelerar o desacelerar el ratio de producción

rápidamente para hacer frente a grandes fluctuaciones en la demanda.

Desde el punto de vista de la gestión de operaciones, es prácticamente imposible ser líder en

las cuatro dimensiones al mismo tiempo. Es decir, no se puede ser líder en coste y al mismo
tiempo tener la mejor calidad. Es por esto que existen trade-offs en operaciones.

Trade-off normalmente se refiere a perder un aspecto o característica de algo a favor de ganar

otra característica o aspecto de otra cosa.

Implica una decisión que debe ser realizada con una completa comprensión del lado favorable
y del desfavorable de una decisión particular. Es una decisión de compromiso.

Esta decisión normalmente dependerá en la fase del ciclo de vida que el producto o servicio se
encuentre. Por ejemplo, en la fase de introducción del producto o servicio puedo estar más
interesado en favorecer la calidad en contra del coste de producción. En la fase de declive la
compañía favorecerá la reducción de costes, ya que los beneficios en ese momento tienden a
desaparecer. (Ver figura).

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suministro. Conceptos básicos

Figura 3: Ciclo de vida del producto o servicio.

Las decisiones que se realizan en el área de operaciones afectan a otras áreas de la

compañía, como ser contabilidad, marketing, ingeniería, finanzas o recursos humanos y
viceversa. Muchas veces se crean barreras entre los distintos departamentos que provocan
problemas de comunicación que resultan en procesos lentos de tomas de decisiones o las
decisiones incorrectas. Es necesario que las operaciones trabajen en una manera intra
funcional con las distintas áreas de la compañía para mejorar el proceso de toma de
decisiones.

Debido a la gran competencia global a la que hacen frente las compañías y al gran desarrollo
de las tecnologías, las empresas no solo compiten con sus productos o servicios, campañas
creativas de publicidad, o una buena estrategia financiera. Sino que cada vez más las
compañías se diferencian por las capacidades que desarrollan en sus operaciones. La
organización que puede ofrecer excelentes productos y servicios a un bajo precio es un
competidor formidable.

1.3 Productos y Servicios

Existen diferencias entre los productos y servicios. Si bien es difícil encontrar un producto que
no tenga un servicio asociado, podemos distinguir entre organizaciones de producción y
organizaciones de servicios. Estas tienen distintas características.

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Más como una Más como una

Organización de Organización de
Producción Servicios

Productos físicos Intangibles

Inventariados No se puede inventariar
Tiempo largo respuesta Tiempo corto respuesta
Grandes inversiones Instalaciones pequeñas
Calidad medible fácilmente Mano de obra intensiva
Sin contacto con el cliente Calidad no se puede medir
fácilmente
Alto contacto con el cliente

Figura 4: Diferencias entre organizaciones de servicios y de producción.

1.4 Tendencias en Manufactura

En los últimos 60 años hemos asistido a una mayor presencia de los servicios en el producto
interior bruto los países desarrollados. Las manufacturas se han ido trasladando
paulatinamente a países de menor coste de mano de obra, especialmente en el Sudeste
Asiático.

60%
Manufacturing, Other services
50%
mining and
construction
40%

30% Retail and

Wholesale

20%
Government
10%

0%
1955 1965 1975 1985 1995 2005

Figura 5: Evolución de los servicios y la manufactura en función del PBI de países desarrollados.

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Al mismo tiempo ha ido ocurriendo otra transformación en las industrias producida por las
demandas de las necesidades de los clientes, que podemos resumirla de la siguiente manera.

Desde los años 60s hasta los 70s la industria se focalizó en mejorar los costes y la eficiencia.
Principalmente por el aumento del coste de las materias primas e insumos como el petróleo.
Hacia fines de los años 70s y 80s la mejora en la calidad fue el centro de la gestión de las
operaciones. Durante los 90s existía la necesidad de personalizar productos de acuerdo a la
variedad en los gustos y preferencias de los clientes y mejorar el tiempo de fabricación, y
distribución. Los últimos años las compañías se han centrado en dar mejor servicio a sus
clientes y además en mejorar la propuesta de valor de sus productos.

Hoy en día una compañía que no ofrezca un producto a un buen precio, con un alto nivel de
calidad, que tenga opciones de personalizar el pedido de cliente y no de un buen servicio
durante la vida útil del producto, tiene muy pocas posibilidades de poder subsistir en el
mercado.

Coste y
eficiencia

Calidad

Diseño y
customización

Tiempo

Servicio y valor

60s 70s 80s 90s 00s

Minimizar costes Maximizar valor

Producción en masa Customización
Mercados locales Mercados globales
Orientación hacia los productos Orientación hacia los servicios
Tecnología basada en manufactura Tecnología basada en información

Figura 6: Evolución histórica de las operaciones.

Es de esperar que en los próximos años, las compañías orienten sus esfuerzos en mejorar su
impacto medioambiental a través de programas de reducción de su huella de carbono. Cada
vez más los consumidores son conscientes del impacto que tienen los productos y servicios
que consumen en el deterioro del planeta. Esta conciencia medioambiental llevará a las

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compañías a realizar profundas modificaciones en todos sus procesos dentro de la cadena de

suministros.

1.5 Conceptos básicos.

1.5.1. Productividad.

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer que tan bien están
utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad de
negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental
medir la productividad para conocer el desempeño de Ias operaciones.

En este sentido amplio, la productividad se define como:

Productividad = salidas / entradas

Para incrementar la productividad, se tratara que la razón de salida a entrada sea lo más
grande posible.

La productividad es lo que se conoce como una medida relativa; es decir, para que tenga
significado, se debe comparar con otra cosa. Por ejemplo, la productividad de un restaurante
de 8.4 clientes por hora-hombre no nos provee información si no lo comparamos con otros
datos en la misma unidad.

La productividad se puede comparar en dos sentidos. En primer término, una compañía se

puede comparar con operaciones similares de su mismo sector o, si existen, puede utilizar
datos del sector (por ejemplo, comparar la productividad de diferentes establecimientos de una
misma franquicia). Otro enfoque seria medir la productividad de una misma operación a lo largo
del tiempo. En este caso se compararía la productividad registrada en un periodo determinado
con la registrada en otro.

La productividad se puede expresar en forma de medidas parciales, multifactoriales o totales.

Si interesa la razón del producto a un único insumo, se tendrá una medida parcial de la
productividad. Si se desea conocer la razón del producto a un grupo de insumos (pero no
todos), se tendrá una medida multifactorial de la productividad. Si se desea expresar la razón
de todos los productos a todos los insumos, se utiliza una medida del total de los factores de la
productividad para describir la productividad de la organización entera o hasta de un país.

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En el caso de la medida parcial y la multifactorial no es necesario utilizar el total de productos

como numerador. Muchas veces es aconsejable crear medidas que representen a la
productividad en relación con un determinado producto que interese. Por ejemplo, el total de
unidades podría ser el producto que interesa a un gerente de control de producción, mientras
que el total de productos podría ser lo que más interese al gerente de la planta. Este proceso
de agregación o desagregación de medidas de la productividad ofrece una manera de
modificar el nivel del análisis para que se ajuste a una serie de medidas de la productividad y a
las necesidades de mejorar.

Las fuentes de variabilidad en productividad pueden ser: Materiales, método en el cálculo,

mano de obra, medio ambiente, mantenimiento, cambios en el sistema de medición, cambios
en el management.

1.5.2. Curva de Aprendizaje

Aprendizaje normalmente ocurre cuando los seres humanos estamos involucrados. Este es un
concepto básico en el diseño de sistemas de producción. Es muy importante predecir cómo el
aprendizaje afectará los tiempos, calidad y los costes.

El aprendizaje se puede representar por una línea llamada la curva de aprendizaje. El tiempo
necesario para producir una unidad decrece a medida que se producen más unidades.

La curva de aprendizaje fue desarrollada en la industria de aeronáutica antes de la segunda

guerra, cuando los analistas descubrieron que la mano de obra directa se reducía a medida
que se producían más aviones Los analistas comprobaron que cada vez que doblaban la
producción, lograban una reducción del 20% del tiempo, con lo cual se dice que en la industria
aeronáutica el ratio de aprendizaje es del 80%.

Las curvas de aprendizaje permiten a los gerentes proyectar el coste de producción por unidad
para una determinada cantidad de producción acumulada.

Las empresas que optan por competir con precios bajos como estrategia se basan en grandes
volúmenes para mantener sus márgenes y establecen barreras de entrada para nuevos
competidores.

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Figura 7: Curva de aprendizaje.

La curva de aprendizaje es útil para la planificación de la producción, negociaciones, precio de

nuevos productos, presupuestos, compras y gestión de inventarios, planeamiento de la
capacidad

Los ratios de aprendizaje pueden diferir en las distintas organizaciones y tipos de trabajo y
deben ser manejados como aproximaciones. Ciclos de vida cortos, no permiten aprovechar la
curva de aprendizaje.

1.5.3. Economías de escala

La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel
óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste.

A medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida se
reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad. Pueden ser:

 Crecientes. Si aumento 10% inputs aumento >10% outputs

 Decrecientes. Si aumento 10% inputs aumento < 10% outputs

En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la cantidad de

todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede aumentar en ese mismo
porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad que el mismo porcentaje. Si aumenta
en el mismo, estaríamos ante economías constantes de escala, si fuera en más, serían
economías crecientes de escala, si fuera en menos, en economías decrecientes de escala.

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suministro. Conceptos básicos

Resultaría, por ejemplo, más barato por unidad producir 400 unidades que 200, si aumentamos
en la misma cantidad todos los recursos empleados para ello (y el precio de cada recurso por
unidad no cambiase).

Esto está muy estrechamente ligado a la concentración empresarial, en la medida en que en un

proceso productivo afectado de economías de escala creciente, una sola empresa más grande
produce con un menor coste que dos empresas más pequeñas

Las economías de escala se producen por:

 Reparto de los costes fijos entre más unidades producidas (disminución del coste
medio)

 Rappel sobre compras

 Mejora tecnológica

 Incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización...)

 Causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un

insumo).

1.5.4. Escala eficiente mínima.

La escala eficiente mínima es la cantidad de producción más pequeña en la que el costo

promedio a largo plazo alcanza su nivel más bajo.

Figura 8: Escala eficiente mínima.

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2. LA ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES Y LA CADENA DE

SUMINISTRO.
Basados en la estrategia de la compañía para sus productos o servicios, el responsable de las
operaciones debe establecer la estrategia de las operaciones, que determinara como todo el
sistema será organizado.

Pueden definirse los siguientes tipos de estrategias:

 Orientada a los procesos.

 Orientada a los productos.

 Intermedia.

Esta decisión fundamental establece las pautas para todas las decisiones operacionales que le
siguen. Estas estrategias no definen el proceso o recurso específico a utilizar, sino que
identifica la naturaleza de las operaciones que son requeridas para alcanzar el objetivo de la
organización. También sirve como comprobación de si la empresa está organizada de una
manera consistente con los mercados que está tratando de servir.

Las empresas que utilizan una estrategia orientada a los procesos tienden a producir un gran
rango de productos personalizados. Distintos tipos de máquinas o empleados se agrupan para
procesar todos los productos o servicios que requieren una operación determinada y varios
productos o servicios se mueven de un proceso a otro. Por ejemplo en una empresa
manufacturera, las máquinas de agujereado y soldadura estaría ubicadas juntas. En un banco,
distintos departamentos manejan cuentas por pagar y créditos. Es decir, los equipos y los
empleados son organizados alrededor de los procesos. También puede suceder que no todos
los productos necesiten de todos los procesos. Esta situación crea un flujo de los productos
particular a través de las instalaciones.

Cuando una compañía está produciendo productos o servicios personalizados en bajos

volúmenes, organizar los recursos alrededor de procesos similares es más eficiente dado que
dedicar recursos a productos o servicios individuales crearía duplicación de muchas
operaciones y dejaría algunos recursos subutilizados.

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suministro. Conceptos básicos

La estrategia orientada al producto los equipos y personas están organizadas alrededor del
producto o servicio. Esta estrategia funciona bien con un alto volumen de unos pocos
productos estándar. El packaging y las operaciones de ensamblado normalmente hacen
parecer a los productos más diversos de lo que son en la realidad. Por ejemplo la misma
bebida puede ser embotellada en una botella de vidrio o en una lata ofreciendo un grado de
variedad a los clientes. La planta puede tener una línea para botellas de vidrio y otra para latas.
Este sistema duplica las operaciones, pero los productos no tienen que competir por recursos
limitados.

La estrategia intermedia se encuentra en el medio entre la estrategia orientada al producto y la

orientada al proceso. Los productos o servicios son relativamente altos y el sistema es capaz
de manejar varias órdenes al mismo tiempo. En manufactura, si la demanda es predecible, las
operaciones pueden producir algunos productos estandarizados antes de recibir la orden del
cliente.

El manejo de la cadena de suministro es un tema importante en los negocios actuales. La idea

consiste en aplicar un enfoque de sistemas total para manejar todo el flujo de información,
materiales y servicios de los proveedores de materia prima a través de fábricas y bodegas al
usuario final. El término cadena de suministro (supplychain) proviene de una imagen de la
manera en que las organizaciones están vinculadas, desde el punto de vista de una compañía
en particular. Muchas empresas encuentran ventajas competitivas en la forma en que
gestionan su cadena de suministro.

2.1 La dispersión geográfica de las operaciones.

Las instalaciones pueden localizarse cerca de los proveedores o cerca de los clientes. En el
primer caso el coste de la logística Outbound será mayor que el coste de la logística Inbound. Y
en el segundo caso, si instalamos nuestra fábrica cerca de los clientes, sucederá a la inversa.

Para definir la ubicación, debemos tener en cuenta el coste variable total.

Coste Variable Total = Coste de las operaciones + Coste Logística Inbound + Coste Logística
Outbound.

Podemos representar esta relación en el siguiente gráfico.

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Figura 9: Determinación del coste de localización.

El gráfico muestra que en el punto donde se intersectan la curva de coste de Logística Inbound
con la curva de coste de Logística Outbound es donde obtenemos el menor coste variable total.

Las decisiones de localización representan una parte fundamental del proceso estratégico de
una compañía. Normalmente cuando se decide cambiar de localización se debe a alguna de
las siguientes razones:

 Como parte de una estrategia de marketing (bancos, retailers, supermercados).La

decisión en este caso significa agregar una localización nueva a un sistema existente.

 Para aumentar la capacidad. La capacidad actual no es suficiente, con lo cual

agregamos capacidad a un sistema existente para complementar.

 Agotamiento de los insumos. Mina, o pozos de petróleo.

 Cambios en el mercado, que provocan aumento de costes.

Las decisiones de localización están vinculadas con la estrategia de la compañía ya que

requieren una inversión a largo plazo, impactan en otras áreas dentro de la organización y en la
competitividad de la empresa en el mercado.

Existen muchos factores que afectan a la localización de las instalaciones. Podemos nombrar
los siguientes:

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 Clima laboral. Quizás sea el factor más importante para empresas con mano de obra
intensiva. En industrias como la textil, mobiliario y productos electrónicos. Muchas
empresas perciben sitios con sindicatos débiles como una característica distintiva.

 Proximidad de los mercados. Ubicar cerca de los mercados es particularmente

importante cuando los productos finales tienen un costo elevado de transporte.

 Ubicación de materias primas. Las industrias que tienen materias primas a granel o
perecederas o pesados, requieren ubicaciones cerca de sus proveedores. La
logística Inbound tiene un alto impacto. Por ej., las papeleras se ubican cerca de los
bosques. También se aseguran bajos inventarios.

Otros factores pueden ser el espacio para ampliaciones, costes de construcción, accesibilidad
a múltiples modos de transporte, costes de seguros, la competencia con otras empresas por la
mano de obra, leyes medioambientales, actitudes de la comunidad, la infraestructura local y la
educación de los empleados.

En el caso de servicios, la proximidad de los clientes es el factor clave para la ubicación de las
instalaciones.

2.2 Tercerización - Outsourcing

Una de las paradojas de los negocios de hoy en día es que al mismo tiempo que las prácticas
complejas empiezan a ser esenciales para sobrevivir en un mundo globalizado, la necesidad de
recursos financieros y de gestión para implementarlas son escasos. Esta es una de las
principales razones del por qué no realizar algunas actividades “in-house”. Frecuentemente
podemos encontrar compañías especializadas con el conocimiento necesario para hacer las
actividades que necesitamos en una forma más eficiente.

Como en cualquier otra función, hay 4 puntos básicos para una compañía para asegurar que
una función logística sea completada. Estas son:

 Actividades internas.

Una empresa puede realizar una actividad usando recursos internos y “expertise” si
está disponible. Si esta actividad es uno de los “corestrenghts” de la compañía, esta
puede ser la mejor forma de realizar una actividad.

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 Adquisiciones

Si una compañía no tiene el recurso especializado internamente, puede adquirir otra

compañía que si lo tenga. Esto le da control total sobre la compañía adquirida pero a
un alto coste. También existe el riesgo del choque cultural entre ambas compañías.

 Transacción comercial.

La mayoría de las transacciones en negocios son de esta forma. Una compañía

necesita un producto o servicio y lo compra a otra. Muchas veces es la forma más
efectiva de obtener algo. Por supuesto, los objetivos del proveedor puede que no
esté alineados con los de nuestra compañía. En general, este tipo de transacciones
satisfacen una necesidad particular, pero no conducen a ninguna ventaja competitiva
a largo plazo.

 Alianzas estratégicas.

Estas son una asociación a largo plazo entre dos empresas que comparten un mismo
objetivo y comparten los riesgos y las recompensas. En muchos casos. Se evitan los
problemas de una adquisición y a su vez, el tener los mismos objetivos conduce a
comprometer más recursos que en el caso anterior. Conducen a beneficios
estratégicos a largo plazo. Dentro de esta categoría podemos incluir el outsourcing o
tercerización. Es decir para que el outsourcing sea exitoso debe ser considerado
como una alianza estratégica a largo plazo.

El Outsourcing permite a las compañías centrarse en su negocio y dejar las tareas

complementarias a compañías especializadas. Tiene como beneficio que reduce la inversión
en capital inmovilizado, mejora las economías de escala, más flexibilidad y menos riesgo.

Tercerizar componentes críticos a proveedores puede abrir oportunidades a nuevos

competidores. Igualmente implica que las compañías pierdan su habilidad de introducir nuevos
diseños. También puede afectar a la innovación y desarrollo de nuevos productos y soluciones
que normalmente requieren un trabajo intrafuncional en la organización.

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suministro. Conceptos básicos

2.2.1. 3PL – Thirdpartylogistics

Es el uso de una compañía para realizar una o más de las funciones de gestión de materiales y
distribución de una empresa. Las relaciones de 3PL son más complejas que las relaciones
logísticas tradicionales. Son alianzas estratégicas. Normalmente realizan múltiples funciones y
permiten transformar costes fijos en costes variable, además de agregar flexibilidad al sistema.

Todas las compañías multinacionales tienen un 3PL en alguna parte de su cadena de

suministro.

Existe un riesgo de pérdida del control del funcionamiento logístico por parte de la organización
o de pérdida del contacto con el cliente.

Uno de los requerimientos más importantes para implementar un 3PL es que los objetivos de
del agente logístico tienen que estar alineados con la estrategia de la compañía. También la
empresa debe conocer los propios costes de realizar la actividad internamente e identificar el
3PL que este especializado en el área que queramos tercerizar.

2.3 Marco de decisión para realizar tareas internamente o tercerizar.

Es importante determinar cómo hace una compañía para decidir qué componentes fabricar y
cuáles tercerizar.

Existen dos razones especiales para tercerizar una tarea dentro de una organización. Estas
son razones que:

 Dependen de la capacidad. En este caso la empresa tiene el conocimiento y las

habilidades requeridas para producir el componente, pero decide tercerizarlo por
alguna razón.

 Dependen del conocimiento. En este tipo de dependencia, la compañía no tiene las

personas, las habilidades y/o el conocimiento requerido para producir los
componentes y terceriza la actividad para tener acceso a esas capacidades.

Por ejemplo pensemos en el fabricante de automóviles Toyota. La empresa tiene el

conocimiento y la capacidad para producir sus motores. Y de hecho, el 100% de los motores
son producidos internamente.

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Para los sistemas de transmisión, la compañía tiene el Know-how y diseña los componentes,
pero depende de sus proveedores para la fabricación.

Por otro lado, los sistemas electrónicos de control utilizados en sus vehículos, son diseñados y
producidos por sus proveedores. En este último caso, Toyota tiene una dependencia en
capacidad y conocimiento.

A medida que el componente es más estratégico, hay menos dependencia en capacidad y

conocimiento.

Para decidir qué podemos tercerizar, también es necesario un entendimiento de la arquitectura

del producto.

Para esto tenemos que distinguir entre productos integrales y productos modulares.

Un producto modular puede ser realizado por la combinación de diferentes componentes. Un

ordenador es el mejor ejemplo donde el cliente especifica, memoria, disco duro, software, etc.

Los componentes son:

 Independientes.

 Intercambiables.

 Tienen interfaces estándar.

 Un componente puede ser diseñado o actualizado sin afectar a los demás.

 Normalmente las preferencias de los clientes determinan la configuración del

producto.

Un producto integral, es un producto hecho de componentes cuyas funcionalidades están

estrechamente relacionadas.

En un producto integral:

 Sus componentes no son estándar.

 El producto es diseñados y evaluado como un sistema.

 Los componentes realizan múltiples funciones.

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suministro. Conceptos básicos

En la vida real, muy pocos productos son 100% modulares o integrales. Por ejemplo un coche,
es un producto que integra productos modulares e integrales.

Utilizando las clasificaciones anteriores podemos establecer la siguiente matriz de decisión en

función de la arquitectura del producto y de las capacidades disponibles en la organización.

Figura 10: Matriz de decisión para el outsourcing.

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3. CONCEPTOS BÁSICOS EN EL DISEÑO Y SELECCIÓN DE

PROCESOS Y ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES.
En la elección del tipo de proceso para la fabricación de un producto es necesario determinar si
los recursos son organizados alrededor del producto o el proceso.

También es necesario determinar los siguientes elementos.

 Integración Vertical. El grado al cual el sistema de producción de una compañía

maneja toda la cadena de procesos desde las materias primas hasta el cliente.

 Flexibilidad de los recursos. Es la facilidad con la cual los empleados y equipos

pueden manejar una gran variedad de productos, niveles de producción, funciones.

 Contacto con el cliente. Hasta qué punto el cliente va a interactuar con el proceso.

 Intensidad de capital. Es la mezcla de equipos y habilidades humanas en el proceso.

Mientras que la mayoría de los procesos pueden ser distinguidos en varias dimensiones,
existen dos dimensiones de gran importancia. Estas son:

1. volumen de producción.

2. como se complementan las distintas partes del sistema operativo.

Estas dos características son suficientes para distinguir la mayor diferencia entre los tipos de
procesos.

3.1 Tipos de procesos.

1. Proyectos

Consisten de una serie de pasos discretos o secuencia de tareas que producen un

producto o servicio único.

Normalmente es necesario coordinar muchas actividades, incluido el planeamiento,

diseño, compra y producción.

Se representan por diagramas de redes que permiten ver la interdependencia existente

entre cada una de las tareas.

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suministro. Conceptos básicos

2. Taller.

Los procesos de Taller se caracterizan por una personalización del producto.

Normalmente se utiliza para crear prototipos, lo que requiere que los equipos y mano de
obra sean flexibles y fácilmente adaptables.

3. Por lotes.

Los procesos por lotes se distinguen de los procesos de taller por el gran tamaño del
lote de producción. Esto requiere estandarización del producto.

Este tipo de procesos no permite grandes variaciones a los productos.

4. Línea de ensamblaje

Se utilizan para producción en grandes volúmenes. Existe una gran estandarización del
producto. Todo el proceso se divide en tareas más simples repetitivas. Esto hace que
los trabajadores se especialicen en determinadas tareas.

En este tipo de procesos la misma secuencia de actividades es seguida por todos los
productos.

5. Continuos.

Se utilizan para producción en grandes volúmenes. Normalmente son procesos

automatizados que se utilizan frecuentemente para el procesamiento de commodities.

Los distintos tipos de producción tienen características que los hacen más o menos adecuados
para distintos ambientes competitivos. No todos los procesos son adecuados para todas las
circunstancias.

Un proceso continuo, debido a su inflexibilidad, es poco probable que sea efectivo en un

mercado donde la personalización y el bajo volumen son la norma, de la misma manera que un
proceso de taller es poco probable que sea la mejor forma de producir un commodity.

Los procesos de producción deben ser vistos como un espectro de procesos que se mezclan
entre sí, sin una clara división entre ellos.

Figura 11: Espectro de los tipos de procesos.

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Las características de los procesos en mano de obra, materiales, planificación y control, y

administración cambiarán a medidas que nos movemos a lo largo del espectro

3.1.1. Criterios para seleccionar un proceso.

Existen cuatro criterios para seleccionar un proceso

 Coste de cada alternativa

 ¿Qué hará cada alternativa en términos de volumen, calidad y respuesta a los

cambios de los requerimientos del producto?

 ¿Qué requiere cada alternativa (materiales, energía, etc.)?

 El grado de certeza de la información anterior.

3.1.2. Representación de los procesos.

Los procesos los vamos a representar a través de “Diagramas de flujo”. Estos diagramas nos
permiten registrar el flujo de información, clientes, empleados, equipos o materiales a lo largo
de un proceso.

Tareas u operaciones

Áreas de almacenaje o colas de espera

Puntos de decisión

Flujo de material/cliente

Figura 12: Elementos de un diagrama de procesos.

3.2 Layout.

El layout es la distribución o disposición de las diferentes máquinas o estaciones de trabajo

entre las divisiones, departamentos y secciones de una fábrica.

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suministro. Conceptos básicos

Hay tres sistemas básicos de distribuir las instalaciones que son:

1. Distribución en línea.

Los materiales trabajados en ella siguen siempre la misma ruta. El trabajo a realizar se
divide en operaciones sucesivas realizables en máquinas diferentes y en un período de
tiempo similar para cada una.

Para balancear la línea

 Incremento del número de máquinas

 Un operario realiza varias operaciones cortas

2. Distribución funcional.

Los diferentes tipos de máquinas están agrupados de acuerdo con el proceso que
realizan.

En un taller mecánico, por ejemplo, la distribución sería funcional si todos los tornos
estuviesen juntos, si los taladros, las fresadoras, etc., respectivamente, estuviesen
juntos y así sucesivamente.

Una de las ventajas aparentes de este tipo de distribución es que permite la

especialización de la supervisión y la mano de obra.

3. Distribución en grupo.

Las instalaciones están divididas en grupos y cada uno de ellos contiene toda la
maquinaria necesaria para realizar todas las operaciones necesarias para la fabricación
de una "familia“determinada de piezas.

Las piezas de cada "familia por grupo" suelen ser de forma parecida, pero el criterio
esencial para agruparlas es que puedan ser terminadas en el grupo de máquinas
instalado por esa familia.

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