UNIVERSIDAD OYM
INGENIERIA DE SERVICIO
Profesor: CLEDIMIR MORENO NIVAR
Asignatura: INGENIERIA DE SERVICIOS
STARBUCKS: Brindando Servicio al Cliente
Coronado Perez, Jorge Santiago D. Coronado Perez 13-Minn-1-136
STARBUCKS: Brindando Servicio al Cliente
Desarrollo:
¿QUE EXPLICA LA HISTORIA DE ÉXITO DE STARBUCKS?
El éxito de Starbucks se puede explicar a través de la creación de una experiencia en torno al
consumo del café, sustentada en varios componentes:
- Café de alta calidad, a través del control de la mayor parte de la cadena de suministro del
café (desde los cultivadores, el tostado y su distribución).
- El servicio al cliente, “intimidad con el cliente” y crear “experiencia inspiradora”.
- en ambiente (atmósfera) para los clientes, que invite a quedarse y reunirse.
Su expansión y crecimiento rápido a través de diversos canales de distribución, “llegar donde
los clientes trabajan, viajan, compran o cenan”. Como locales propios, ubicados en zonas de
mucho tráfico y alta visibilidad, canales de venta minorista operados por terceros, alianzas
para distribución de productos, con Pepsi (Frappuccino, bebida embotellada) y Dreyer’s Grand
Ice Cream (línea de helados premium), crear un buen ambiente laboral para trabajar, dando
un estatus de “socio” a sus empleados con línea de carrera (70 % de gerentes fueron
“Empleados” logrando evitar la alta rotación (300% vs 70%). “La satisfacción del socio conduce
a la satisfacción del cliente”. Puesto 47 en ranking para mejores lugares para trabajar de
revista Fortune, Innovación continua de nuevos productos.
Innovación de servicios, como la creación de Tarjeta de Acumulación de Valor de Starbucks
(SVC), que reducen los tiempos de transacción, así como la instalación de servicio de internet
inalámbrico en todos sus locales.
¿CUAL ES EL PROBLEMA?
La información proveniente de los estudios de mercado contradice las suposiciones
fundamentales que tenía Starbucks sobre su marca y sus clientes. Se pensaba que se brindaba
un buen servicio, pero en realidad habían perdido de vista al consumidor. Se habían enfocado
en la marca, introducir nuevos productos y hacer crecer el negocio, sin embargo, se había
perdido la conexión sobre lo que satisface a los clientes.
Los resultados de la investigación de mercado señalan que:
1- Sobre el significado de la marca Starbucks; había poca diferenciación de imagen y productos
con respecto a las cafeterías pequeñas. Así mismo, se afirma que Starbucks se preocupa
primordialmente por hacer dinero y abrir más locales.
2- Sobre los clientes; el perfil del cliente se ha expandido a jóvenes, menos educados y de
menor ingreso, con percepciones diferentes a los clientes establecidos. Así mismo, Starbucks
no colma las expectativas en términos de satisfacción de cliente. La velocidad del servicio era
la variable más mencionada por los clientes para la mejora del servicio.
¿COMO PASO ESTO?
Starbucks no cuenta con equipo de Marketing Estratégico. Esta falta de estructura
organizativa, y la falta de uso de la información sobre el mercado, generaba que el mercado y
las tendencias relativas al cliente muchas veces se pasan por alto; por ejemplo, la evolución de
la base de clientes de Starbucks y su comportamiento.
Así también, al no estar integrado los grupos de estudio de mercado, con el desarrollo de
productos nuevos y el grupo de marketing, no se había previsto la tensión creada entre la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente. La amplitud de la oferta de bebidas había
generado que la mitad de los clientes consuma bebidas preparadas a medida, y esto retarda la
velocidad del servicio.
¿COMO ESTA CONFORMADA LA BASE DE CLIENTES ACTUALMENTE?
El perfil del cliente histórico de Starbucks (mujer adinerada, educada entre 24 y 44 años) se ha
expandido a clientes hispanos en California y Florida. Así mismo, los clientes más nuevos
tienden a ser jóvenes, menos educados y de menores ingresos, con percepciones de la marca
Starbucks diferentes a los establecidos. El comportamiento del cliente es similar, sea éste del
mercado urbano o rural.
De acuerdo con la información detallada en Anexo Numero 08, el 73% de los clientes han
iniciado su relación y frecuentan Starbucks hace más de 01 año (23% hace más de 05 años), y
existe una casi paridad entre el porcentaje de clientes varones y mujeres. La edad promedio
de los clientes nuevos ha disminuido (antes 40 años, ahora 36 años), son de menores ingresos
(antes $81,000, ahora $ 65,000) y consumen menos café (antes 19 tazas/semana, ahora 15
tazas/semana). Los clientes nuevos tienen una menor opinión sobre la marca Starbucks
respecto a los clientes establecidos (25% frente a 44%), y menores actitudes positivas frente a
los establecidos.
Según lo mostrado en la Figura 1, el 21% de los clientes visitan Starbucks más de 08 veces por
mes y conforman el 62% de las transacciones. Por otro lado, el 42% de los clientes visitan 1 a 2
veces por mes, sin embargo, constituyen solo el 11% de las transacciones.
Para corregir este problema, la meta propuesta por Day (vicepresidente senior de
administración) es reducir el tiempo de servicio a tres minutos en todos los locales, a cualquier
hora del día. La estrategia es sumar 20 horas de trabajo a la semana (costo de $ 40 millones
adicionales al año). Los efectos esperados son aumentar de la satisfacción del cliente,
consolidar la relación con el cliente a largo plazo e incrementar la cantidad total de clientes,
sin embargo, hay elementos de índole estructural que requieren ser modificadas. En primer
lugar, Starbucks requiere de una estrategia corporativa integrada de Marketing, en tal sentido,
se debe conformar un Equipo de Marketing Estratégico, que incorpore al Departamento de
Ventas y al equipo que investiga y desarrolla (I & D) nuevos productos.
El equipo de Marketing Estratégico, además de establecer las estrategias de publicidad,
deberá recabar el feedback del cliente y establecer medidas tales como el Valor del Promotor
Neto (VPN). Así mismo, deberá hacer uso de la información recabada en la Tarjeta SVC, a fin
de identificar las preferencias de los clientes y establecer estrategias de fidelización de
clientes, así como enfocarse en los clientes más rentables.
Tal vez sea necesario implementar un modelo de negocio dirigido de forma exclusiva hacia
clientes establecidos y frecuentes.
En segundo lugar, se hace necesario hacer énfasis en la optimización de las operaciones. Se
debe simplificar los procesos de atención y las transacciones (como el caso de la tarjeta SVC),
eliminando aquellos que no agregan valor. Así mismo, como el caso de la instalación de las
máquinas de café expreso automáticas, que disminuyen los pasos de preparación y los
tiempos de atención, se debería investigar la automatización de la preparación de otras
bebidas de alta rotación en el local.
¿COMO RELACIONAMOS LOS INGRESOS CON UNA MEJORA EN SATISFACCION?
Tal como se muestra en el Anexo N° 09, el número de visitas a Starbucks por mes y el
promedio de vida del consumidor es notoriamente mayor en el caso de clientes satisfechos
(4.3 visitas/mes, 4.4 años) y altamente satisfechos (7.2 visitas/mes, 8.3 años), con respecto a
los insatisfechos (3.9 visitas/mes, 1,1 años).
Así, Starbucks debe utilizar el concepto de “valor de vida del cliente”, para medir a futuro lo
que el cliente aportaría en el tiempo que permanezca adquiriendo productos de la empresa, y
de esta forma relacionar los ingresos con las mejoras de la satisfacción del cliente. Esto puede
debe ser complementado con recogiendo el feedback del cliente, y usar el enfoque del Valor
del Promotor Neto (VPN).
INFORMACION DE BI QUE PODAMOS SUGERIR
El Business Intelligence (BI) puede ser usado para la gestión de relaciones con los clientes
(CRM):
En la atracción y retención de clientes:
- Identificación de clientes establecidos más rentables.
- Identificación de clientes, no establecidos, pero con alto potencial de beneficio.
- Integración de datos de la compañía con otros datos externos de clientes.
En la Gestión de la Marca:
- Medir el impacto de la publicidad y estrategias de marketing que adopte la empresa.
En la personalización de la atención
- Identificación de las preferencias individuales de cada cliente.
- Elaboración de perfiles de clientes.
En la administración del Ciclo de Vida del Cliente
- Identificación de clientes que han disminuido sus visitas a Starbucks y que se corre el riesgo
de perderlos.
Al contar Starbucks con la información que está siendo recopilada a través del uso de la
Tarjeta de Acumulación de Valor de Starbucks (SVC), es factible el uso del Business Intelligence
en las aplicaciones antes descritas.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1- Starbucks debe reevaluar su actual posición y reorientar sus objetivos estratégicos hacia un
balance entre el crecimiento de la empresa y la satisfacción de los clientes.
2- Starbucks requiere contar con una estrategia corporativa de marketing. Además de impulsar
las estrategias destinadas a satisfacer a los clientes, éstas deben ser acompañadas con la
optimización de las operaciones.
3- Con la información que está siendo recopilada a través de la Tarjeta de Acumulación de
Valor de Starbucks (SVC), se puede hacer uso del Business Intelligence en la gestión de
relaciones con los clientes (CRM), y fortalecer la gestión de marketing y ventas.
