SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO

ALUMNO: PERLA BIANNEY GARCIA GONZALEZ

CATEDRATICO: MENDOZA REYNOSO JOSE

GRADO: 5• GRUPO: A

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

 MRP/ MRP-ll
MRP II son las siglas de Manufacturing Resource Planning. Esto hace referencia a la
planificación de los recursos de manufactura. Este concepto es fundamental porque
posibilita la integración de la cadena de suministro del producto. Pero además, ofrece un
sistema para su planificación y control.

Dicho de un modo más simple, se trata de un software informático que permite gestionar el
orden de trabajo y los materiales. En definitiva es una herramienta que está orientada a
estrategias relacionadas con los recursos humanos de una compañía.

Por lo tanto, podemos definir un MRP II como un sistema estándar que se caracteriza por
utilizar técnicas y formas específicas en cada una de sus fases. El fin último es planificar y
controlar de manera eficiente los recursos que dispone una empresa.

¿En qué consisten los MRP II?

Algunos lo definen como un método muy efectivo de los recursos de una compañía. En él se
integran diferentes funciones: planificación comercial, plan de ventas y operaciones, plan de
producción, planificación de materiales, planificación de capacidad, etc.

Por su puesto, también incluye funcionalidades que hacen tener una estimación financiera.
Esto hace que el departamento de ventas y el de operaciones trabajen de forma más
eficiente.
Normalmente se implanta este tipo de sistema en aquellas empresas que cuentan con, por
ejemplo:

 Relaciones importantes con proveedores y clientes.

 Tengan órdenes de trabajo retrasadas o perdidas.
 Las horas extras con alto coste.
 Stocks elevados de materia prima o de productos terminados o a la inversa, que
falten.

Objetivos del MRP II

Este sistema de gestión persigue:

 Disminuir los costos de stocks.

 Mejorar el servicio al cliente.
 Reducir tanto las horas extra como las contrataciones temporales.
 Reducir los plazos de contratación.
 Incrementar la productividad.
 Disminuir los costos de la fabricación.
 Adaptar nuestro negocio a la demanda real del mercado.

En resumen, el MRP II trata de determinar cómo será la producción. Esto es qué productos
se fabricarán en un período determinado de tiempo. De este modo, podremos evitar los
fallos actuales que tengamos en nuestro plan de fabricación (escasez de materiales,
demasiado stock, etc.).

Estructura modular de los MRP

Estos sistemas de MRP II están compuestos por módulos. Esto significa que se pueden
utilizar cada una de las partes que se quiera, sin necesidad de que integre todas estas
funcionalidades e información. Normalmente incluyen los siguientes:

 Diseño del producto

 Características de producto
 Inventario
 Aseguramiento de la Calidad
 Control de calidad
 Control de planta
 Gestión de pedidos
 Compras
 Cálculo de costos
 Informe de costos
 Contabilidad general
 Cálculo de impuestos
 Pago de impuestos
 Flujo de efectivo
 Características del MRP II
El MRP II tiene cinco niveles, cuatro de ellos son de planteamiento y el último es de control y
producción. Cada uno de estos niveles trata de responder a cuándo y cuánto se va a
producir, con qué recursos disponemos. Claro está, siempre teniendo como punto de partida
la capacidad de la empresa.

Además cuenta con una serie de características que enumeraremos a continuación:

 Planificación y control de capacidad.Desde necesidades de materiales a cualquier

elemento o recurso (embalajes, horas en la máquina, etc.).
 Niveles definidos de planificación. Es necesario establecer unos procedimientos que
garanticen el éxito del sistema.
 Política de Plan Maestro estructurada y documentada (aspectos financieros incluidos).
De esta forma garantizaremos el éxito del sistema.
 Se pueden realizar simulaciones respecto a previsiones futuras.
 Control en bucle cerrado. Esto es que alimentamos el sistema MRP II con los datos
que se vayan dando a lo largo de la producción. Esto permitirá realizar los ajustes que
vayan siendo necesarios.

Métodos del sistema MRP

Los sistemas MRP están concebidos para proporcionar lo siguiente:

Disminución de inventarios. El MRP determina cuántos componentes de cada uno se

necesitan y cuándo hay que llevar a cabo el Plan Maestro. Permite que el gerente
adquiera el componente a medida, por tanto, evita los costes de almacenamiento
continuo y la reserva excesiva de existencias en el inventario. Disminución de los
tiempos de espera en la producción y en la entrega. El MRP identifica cuáles de los
muchos materiales y componentes necesita (cantidad y ritmo), disponibilidad, y qué
acciones (adquisición y producción) son necesarias para cumplir con los tiempos límite
de entrega. El coordinar las decisiones sobre inventarios, adquisiciones y producción
resulta de gran utilidad para evitar las demoras en la producción; concede prioridad a
las actividades de producción, fijando fechas límite a los pedidos del cliente.
Obligaciones realistas. Las promesas de entrega realistas pueden reforzar la
satisfacción del cliente. Al emplear el MRP, el departamento de producción puede
darle a mercadotecnia la información oportuna
sobre los probables tiempos de entrega a los clientes en perspectiva. Las órdenes de
un nuevo cliente potencial pueden añadirse al sistema y planificarlas conjuntamente
con las existentes manejando la carga total revisada con la capacidad existente y el
resultado puede ser una fecha de entrega más realista. Incremento en la eficiencia. El
MRP, proporciona una coordinación más estrecha entre los departamentos y los
centros de trabajo a medida que la integración del producto avanza a través de ellos.
Por consiguiente, la producción puede proseguir con menos personal indirecto, tales
como los expedientes de materiales, y con, menos interrupciones no planeadas en la
producción, porque la base de MRP es tener todos los componentes disponibles en
tiempos adecuadamente programados; la información proporcionada por el MRP
estimula y apoya las eficiencias en la producción. (Adam y Ebert, 1991: p 575).

Componentes fundamentales del sistema MRP

La figura anterior muestra los componentes básicos de un sistema MRP. Tres

elementos fundamentales de información son determinantes en el sistema: un
Programa Maestro (PMP), un archivo del estado legal del inventario y un archivo de
las listas de materiales para la estructura del producto (BOM). Usando estas tres
fuentes de información de entrada, la lógica del procesamiento del MRP (programa de
cómputo) proporciona tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los
componentes del producto: el informe de excepciones, el plan de fabricación y el plan
de aprovisionamiento de las órdenes a fabricar y comprar respectivamente.

Programa Maestro de producción(PMP). El PMP se inicia a partir de los pedidos de los

clientes de la empresa o de los pronósticos de la demanda anteriores al inicio del
MRP; llegan a ser un insumo del sistema. Diseñado para satisfacer la demanda del
mercado, el PMP identifica las cantidades de cada uno de los productos terminados
(artículo final) y cuándo es necesario producirlo durante cada periodo futuro dentro del
horizonte de planeación de la producción. Las órdenes de remplazo (servicio) de
componentes (demanda independiente) a los clientes también son consideradas como
artículos finales en el PMP. Por tanto, el PMP proporciona la información focal para el
sistema MRP; en última instancia, controla las acciones recomendadas por el sistema
 en el ritmo de adquisición de los materiales y en la integración de los subconjuntos, los
que se engranan para cumplir con el programa de producción del PMP.

 Modificar
 P.M.P
 Previsión de la Demanda
 Demanda Externa
 Productos Bajo Pedido
 Programa Maestro
 de Producción
 Archivo de Inventarios
 (Stocks))
 Información Técnica
 Lógica de Procesamiento
 de MRP
 <Explosión de Necesidades=
 ¿Puede Cumplirse?
 Ordenes Planeadas
 para compras
 Informe de Excepciones
 Ordenes Planeadas
 para fabricación
 Artículos
 Estructura del producto . Ciclos y tecnología
 Condiciones de operación

JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota

Motor Co

Kiichiro Toyoda otorgó el nombre Just in time a la visión pionera de producir solamente lo necesario,
en el momento oportuno. Esta metodología se ha extendido desde entonces convirtiéndose en un
método de producción que busca maximizar la eficiencia y reducir los costes mediante la eliminación
de desperdicios (muda) en el proceso. En este artículo repasamos en profundidad el método just in
time: qué es, cuáles son sus orígenes y cómo se aplica en las organizaciones.

¿Qué significa el método Just in time?

Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda otorgó a la visión pionera de producir solamente lo
necesario, en el momento oportuno. Se trata de una metodología de producción que
busca aumentar la eficiencia y reducir los costes a través de la reducción o eliminación de
desperdicios en el proceso.
"Just in time" hace referencia directa al hecho de que los materiales sean producidos o entregados
en la cantidad justa a cada momento, sin excesos o carencias, ni muy pronto ni muy tarde.

De forma puramente teórica, mediante el método "Just in time" los materiales deben llegar "justo a
tiempo", exactamente en el momento en que se necesitan. Esto es válido tanto para los materiales
adquiridos a terceros, entregados internamente en distintos puntos del proceso o procesados a
través del flujo productivo.

Mediante esta visión lograremos aumentar el aporte de valor añadido en las tareas realizadas a lo
largo de todo el flujo de producción, reduciendo las esperas, el sobrestock, los movimientos
innecesarios

Just in Time: Un poco de historia

Según los recuerdos de Jiro Iwaoka, encargado de la división de motores en Toyota en

1938, Kiichiro Toyoda utilizaba el eslogan “Just in Time” incluso antes del traslado de la producción
a la planta de Koromo. El concepto Just in Time surge de la visión de Kiichiro Toyoda en aquellos
años:

Creo que lo más importante es garantizar que no haya escasez ni exceso, es decir, garantizar que
no haya más trabajo del posible ni más tiempo disponible del necesario para llevar a cabo la
producción planificada. Sin falta ni exceso: que las piezas no “esperen”, sino que fluyan a través del
proceso. Es importante que cada parte esté lista "just in time". Este es el primer principio para
aumentar la eficiencia.

Eiji Toyoda, instruido por Kiichiro durante esa época, explicó el concepto de Just in Time de la
siguiente manera:

Lo que Kiichiro tenía en mente era producir únicamente la cantidad de piezas requeridas cada día.
Para que esto fuese posible, cada paso de la operación, nos gustase o no, tenía que emplear su
sistema de producción. Kiichiro se refirió a esto como el concepto "Just-in-Time". “Haz solo lo que se
necesita a tiempo, pero no hagas más de lo necesario.
 Los inicios del Just in time

Cuando comenzaron las operaciones en la planta de Koromo en 1938-1939, se estableció una

oficina de planificación entre los departamentos de fundición y forjado y los de mecanizado y
montaje para testar una versión preliminar de lo que luego terminaría por transformarse en Just-in-
time.

Este sistema buscaba ya entonces fabricar únicamente lo necesario en el momento necesario,

mediante la entrega de las piezas estrictamente necesarias para la producción de ese mismo día,
definidas por la oficina de planificación.

Una vez se mecanizasen estas piezas, se irían al departamento de montaje para fabricar las
unidades solicitadas para ese día. En el momento en que un departamento entregase la cantidad
requerida de piezas planificadas para ese día al siguiente proceso, debía entonces finalizar su
producción.

Los beneficios de este sistema tardaron en ser entendidos y no fue Just-in-Time sino una versión
mejorada del Goguchi production control system, utilizado hasta entonces en la planta de Kariya, el
adoptado como alternativa en la planta de Koromo.

Este sistema, versión mejorada del mismo Goguchi system, trataba un cierto número de piezas
como un lote, usando un identificador para gestionar el progreso productivo. Cada lote completo era
llamado Goguchi nº1, Goguchi nº2, y así sucesivamente, lo que permitía entender en qué punto del
proceso se situaba cada uno de los lotes.

Just in time como base del Toyota Production System

La producción en la planta de Kariyautilizaba un sistema en el que cada departamento tenía su

propia oficina de planificación y el número de unidades a producir se determinaban por esta oficina
en cada uno de los departamentos. Esto provocaba que los lotes no fuesen consistentes a lo largo
del proceso.

Sin embargo, en la planta de Koromo, todos los procesos habían sido diseñados pensando en la
adopción de un Sistema Just-in-Time y el layout, diseñado siguiendo una producción en flujo. Así, se
lograba mejorar el Goguchi system. En lugar de tratar cada departamento por separado, las
cantidades y lotes estaban unificados a lo largo del proceso mediante un sistema de control global.
 De esta forma, si Goguchi nº1 y Goguchi nº2 consistían en 10 vehículos, y debían estar finalizados
en un día concreto, se creaban 2 grupos de 10 de cada pieza necesaria para el montaje siguiendo la
misma nomenclatura: Goguchi nº1 y Goguchi nº2.

Este sistema buscaba crear un flujo productivo integral basado en la línea de montaje final,
coordinando la producción de cada parte con la línea de montaje. No obstante, bajo una economía
controlada y sin estabilidad en la entrega de materiales, no se podía esperar que este sistema
funcionase de forma ideal, y fue necesario adaptarlo para lograr su funcionamiento teniendo en
cuenta estas restricciones.

Aunque surgiesen bajo circunstancias inusuales, consecuencia de los tiempos de guerra, y se

tuviesen que enfrentar a una variedad de problemas, los conceptos básicos del Goguchi production
control system y el layout basado en Just in timefueron las bases del posterior Toyota Production
System.

El concepto supermercado

El concepto Just-in-Time no se pudo implantar por completo hasta 1954, cuando el aumento en el
volumen de producción elevó la necesidad e importancia del control de producción. Fue entonces
cuando se propuso el "concepto de supermercado". Este concepto consistía en que los procesos
posteriores tomasen lo necesario de los procesos anteriores, forzando a estos últimos a reponer
únicamente lo consumido.

Hasta entonces las piezas se entregaban independientemente de si el proceso posterior las hubiese
necesitado o no, generando un stock al inicio de cada proceso en volúmenes mayores a los
necesarios.

Además, en el montaje, era prácticamente imposible producir lo requerido. Hasta aproximadamente

mediados de cada mes era extremadamente difícil cumplir con la planificación diaria debido a la falta
de producción uniforme durante el transcurso del mes en los procesos de fundición y mecanizado.
Eso significaba que a principios de mes había un número excesivo de trabajadores que simplemente
esperaban las piezas, incurriendo en diversos Mudas.

Como resultado de esta situación se reconsideró no transportar piezas desde esos procesos a los
procesos de montaje hasta que existiera una necesidad real. Este funcionamiento estableció el
"concepto de supermercado".

Aplicando este concepto a los procesos de montaje era posible ensamblar los modelos requeridos
siguiendo el plan, fabricando las partes ya consumidas, y haciendo que la planta general de montaje
pudiese disponer de las piezas en el momento en que fueran necesarias. Se adoptó el mismo
método en la planta de montaje de motores, que comenzó a consumir únicamente lo que necesitaba
de la planta de mecanizado.
 La evolución hacia el Sistema Kanban

El método de supermercado evolucionó hacia el Sistema Kanban con la adición de una hoja de
instrucciones de producción conocida como Kanban, una tarjeta que indicaba el nombre y referencia
del producto y la cantidad a reponer requerida, y que permitía una mejor comunicación de las
necesidades de producción y reposición entre los diferentes departamentos, y que sigue en uso en
las metodologías lean de hoy en día.

Beneficios del método Just in time

A lo largo de los años y hasta el día de hoy, Toyota ha desarrollado este método, logrando un
sistema productivo que, en conjunto con el resto de metodologías TPS, permite:

 Dimensionar la capacidad de acuerdo a las necesidades de venta reales.

 Una entrega a cliente más rápida: gracias a la reducción de los desperdicios y la mejora del
flujo.
 Mejorar la eficiencia operativa mediante la reducción de paradas.
 Aumentar el ratio de calidad gracias a un mejor flujo de información y control del proceso.
 Aumentar la flexibilidad mediante procesos dimensionados por la tasa de demanda del
cliente.
 Reducir los costes productivos: menos espacio necesario para inventario, mejores ratios de
eficiencia y cash flow

OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu

 M. Goldratt

Que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones(TOC) y a su

aplicación en producción (sistema DBR: drum-buffer-rope)

LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga,

sistema desarrollado en Europa Occidental .

Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el

artículo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos
casos) , la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes; es estos casos
se emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los
caminos críticos: el PERT y el CPM, fundamentalmente1 y los sistemas que utilizan la

denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance).

Otra técnica útil en la Planeación y Control de la Producción, es la Simulación del proceso

productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo conocer
los diferentes estados del proceso con sólo variar las variables fundamentales del
sistema.

La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es otra técnica organizativa que últimamente

está recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a lograr una visión
integrada del flujo de materiales con enfoque logístico.

La utilización de un sistema u otro depende de la Estrategia de Producción que siga la

organización y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los
Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs)
distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en

general, y en particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e

inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden responder
a las siguientes preguntas:
 ¿Qué componentes y materiales se necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo tienen que
estar disponibles?

La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y
en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos.
Para reducir los tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de
las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima.

La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el

cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio
fundamental de dicho enfoque, es que solamente son <críticas= las operaciones que
representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas <cuellos de
botella=, y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y
facturación del sistema productivo.

LOP, es un sistema desarrollado a partir de 1987 que se emplea en algunas empresas

europeas (fundamentalmente alemanas) y que es útil en el control de la actividad de la
producción en talleres caracterizados por grupos de celdas productivas o puestos de
trabajos los cuales juntos pueden producir una variedad de productos diferentes
(producción por orden) y se basa fundamentalmente en el control de producción orientado
a la carga.

El PERT y el CPM, constituyen sistemas para la planeación, programación y control de

proyectos, actividad que ha tenido y seguirá teniendo una importancia crítica, yendo en
aumento el tamaño y la complejidad de los mismos y estando presentes en un amplio
abanico de grandes organizaciones. El PERT/CPM como muchos autores lo tratan en sus
estudios, no es una metodología pasajera, sino que su difusión ha sido enorme en todo el
mundo y ha estado vinculada a grandes proyectos científicos. Parte de descomponer el
proyecto en una serie de actividades, entendiéndose por actividad la ejecución de tareas
que necesitan para su realización el consumo de varios recursos (mano de obra, tiempo,
máquinas y materiales), considerando como característica fundamental su duración.
Persigue conocer la duración mínima posible del proyecto considerando conjuntamente
los costes y recursos asignados