Documento ocasional nº 2 Junio de

1981

La evolución de
sistemas sociotécnicos
un marco conceptual y
un
programa de investigación-acción

Eric Trist

Asociado de la
Centro de Calidad de Vida Laboral de Ontario
Profesor de Comportamiento
Organizativo y Ecología Social,
Facultad de Estudios Ambientales,
Universidad de York, Toronto
Profesor emérito, Wharton School,
Universidad de Pensilvania
Los derechos de reproducción del material de este documento
deben negociarse directamente con el autor. Para obtener más copias
del d o c u m e n t o e información relacionada con el QWL, póngase
en contacto con el servicio de información del Ontario Quality of
Working Life Centre.

Esta ponencia se presentó por primera vez en la Conferencia sobre

Diseño Organizativo y Rendimiento en abril de 1980, patrocinada por
el Centro para e l Estudio de la Innovación Organizativa, Wharton
School, Uni-.
versidad de Pensilvania. Se publicará en Perspectives on
Organizational Design and Behaviour, de Andy Van de Ven y
William Joyce, Wiley Interscience, agosto de 1981.

Ministerio de Trabajo de Ontario

Centro de Calidad de Vida Laboral de Ontario

400 University Avenue

Toronto, Ontario, M7A 1T7
Teléfono: (416) 965-5P58
Télex: 06219730

ISSN 0227-4426 ISBN 0-7743-6286-3

 Índice

Prólogo 5

1 Contexto histórico (i950- 1970) 7

Origen del concepto 7

Fuente influencias J2

A contracorriente de los años cincuenta14 La

continuación de los estudios

mineros15

Estudios en otras industrias18

Evolución conceptual 23

El papel pionero del proyecto noruego Democracia Industrial 24

El proyecto Shell Philosophy 26

2 Evolución del sistema de trabajo primario 29

Los principios del diseño del trabajo29

Diferencias

individuales en la

motivación32 Análisis

del trabajo33

Grupos autónomos y sistemas de trabajo primarios 34

3 Evolución de los sistemas de organización global 38

Nuevas plantas 40
Nuevos y viejos paradigmas organizativos 42
 Organizaciones de trabajo establecidas 44

Estrategias de cambio45

4 Evolución a nivel macrosocial así

La revolución de los microprocesadores 50

Elección tecnológica 53

Sistemas más grandes que una sola organización 54

5 Referencias 60
 5

Prólogo l

Sobre el autor Eric Trist está especialmente cualificado para escribir esta revisión
de la evolución del concepto sociotécnico. El siguiente artículo
representa una exploración tanto de los principales fundamentos
teóricos del concepto como de su desarrollo práctico sobre el
terreno, que es paralelo y, en algunos casos, coincide con el
desarrollo del pensamiento y la práctica de Trist y sus colegas.

La carrera de Eric Trist, que abarca casi cinco décadas, ha hecho

avanzar el estado del arte de la calidad de vida laboral tanto
conceptualmente como en su aplicación. Ha participado en la
"investigación-acción" con muchas organizaciones, empezando por
su trabajo pionero en la industria minera del carbón británica a
principios de la década de 1950, trabajo que sentó las bases del
campo que ahora se conoce como "calidad de la vida laboral".

Actualmente es Asociado del Ontario Quality of Working Life

Centre, Profesor de Comportamiento Organizativo y Ecología
Social en la Facultad de Estudios Ambientales de la Universidad de
York, y
Profesor emérito y Presidente del Centro de Ciencias de la Gestión y el
Comportamiento de la Wharton School de la Universidad de
Pensilvania. En Wharton, ha concluido recientemente un estudio de
dos años sobre la cooperación en la gestión laboral y la innovación
en el trabajo en el sector público de diez ciudades estadounidenses.

Eric Trist fue miembro fundador, y más tarde presidente, del Tavi-
stock Institute of Human Relations de Londres. Trabajó con
el Tavistock durante veinte años en una época en la que se estaban
produciendo algunos de los mayores avances en el campo
sociotécnico. En 1966 se trasladó a la School of Management de la
UCLA donde, con Louis E. Davis, desarrolló el primer programa de
posgrado en sistemas sociotécnicos de una universidad. En 1969 se
trasladó a la Universidad de Pensilvania para trabajar con Russell
Ackoff en la creación de un nuevo doctorado interdisciplinar en
Acerca de este Estudios de Sistemas Sociales.
documento
Este trabajo consiste en una primera visión de conjunto de la
evolución de los sistemas sociotécnicos desde su formulación
original en los primeros estudios mineros de Tavi- stock hasta la
actualidad.
6

El análisis sociotécnico se realiza a tres niveles: el sistema primario de

trabajo, el conjunto de la organización y los fenómenos macrosociales.
Trist examina las relaciones entre estos niveles en el contexto
histórico que influyó tanto en el tipo como en el alcance de los
proyectos viables.

En la primera parte del documento se examina la evolución de los

conceptos y la investigación-acción entre 1950 y 1970, un periodo que
hasta ahora no se ha comprendido ni descrito en su totalidad.

La Sección Segunda se centra en el tema de los estudios sociotécnicos a

nivel del sistema de trabajo primario. Esboza los principios del diseño y
el análisis del trabajo y describe las estructuras de los grupos de trabajo
autónomos, las matrices y las redes, los nuevos c o m p o n e n t e s
básicos del diseño organizativo.

La tercera sección se ocupa de las implicaciones de los estudios

sociotécnicos para la organización e n su conjunto e n relación con su
entorno cambiante. S e examinan las dificultades que entraña la
transformación de organizaciones establecidas y s e esboza una
estrategia de cambio.

La cuarta sección es una mirada al futuro desde una perspectiva

macrosocial, con el tema central de la revolución de los
microprocesadores y sus implicaciones para el significado del
trabajo.

Trist concluye su artículo con algunas lecciones extraídas de la

experiencia pasada y algunas orientaciones para el futuro que pueden
servir para estabilizar y sostener los desarrollos del QWL
actualmente en f a s e embrionaria,
y ayudar en el proceso de difusión. Sugiere que "el estudio de las
redes, procesos que son fluidos e ilimitados, parece ofrecer una de las
formas más prometedoras de aumentar nuestra comprensión del
proceso de difusión". En sus propias palabras:
Ahora que el entorno se está convirtiendo en el de un campo turbulento,
e s obligatorio hacer mayor hincapié en la colaboración, y también hay
que fomentar los cambios pertinentes en los sistemas sociales a gran
escala".
como dentro de las organizaciones".
 7

1 Contexto
histórico
(1950 -1970)

Origen del El concepto sociotécnico surgió en relación con el primero de varios

concepto proyectos de campo emprendidos por el Instituto Tavistock en la
industria británica de la minería del carbón. La época (1949) era la de
la reconstrucción de la industria en la posguerra, en relación con la cual el
Instituto tenía dos proyectos de investigación-acción.* Uno se ocupaba de
las relaciones de grupo en profundidad a todos los niveles (incluida la
interfaz dirección/trabajo) en una única organización: una empresa de
ingeniería del sector privado. El otro proyecto se centró en la difusión
de prácticas de trabajo y disposiciones organizativas innovadoras que
no requerían grandes inversiones de capital, pero que prometían
aumentar la productividad. El primer proyecto representó la primera
aplicación exhaustiva en un entorno industrial de las ideas socioclínicas
relativas a los grupos que se estaban desarrollando en Tavistock. Para
ello se introdujo una novedosa metodología de investigación-acción. El
libro que describe el proyecto se convirtió en un clásico (Jaques, 1951).
Sin embargo, abordaba la organización exclusivamente como un
sistema social. El segundo proyecto se vio abocado, por las
circunstancias q u e se describirán a continuación, a incluir tanto e l
sistema técnico como el social entre l o s factores a considerar y a
postular que las relaciones entre ambos debían constituir un nuevo
campo de investigación.

Como el carbón era entonces la principal fuente de energía, la

reconstrucción industrial dependía en gran medida de q u e hubiera un
suministro abundante y barato.
Pero la industria recién nacionalizada no iba bien. La productividad n o
aumentaba al mismo ritmo que la mecanización. Un gran número de
hombres abandonaba las minas en busca de oportunidades más
atractivas.
en el mundo fabril. Entre los q u e se quedaron, la media de absentismo
era del 20%. Los conflictos laborales eran frecuentes a pesar de la mejora
de las c o n d i c i o n e s de empleo. A l g ú n tiempo antes, la National
Coal Board
había pedido al Instituto que realizara un estudio comparativo entre
una m i n a d e a l t a p r o d u c c i ó n y alta moral y una mina de baja
producción y baja moral, pero por lo demás equivalente. Sin embargo,
a pesar de la nacionalización, nuestro equipo de investigación no fue
b i e n v e n i d o en la mina bajo los auspicios de la Junta.
 8

*A través del Panel de

Factores Humanos del
Comité de Productividad
del entonces gobierno con
fondos administrados por
el Consejo de
Investigación Médica.
 7

En aquella época, el Instituto contaba con seis becarios de posgrado

en formación para el t r a b a j o industrial de campo. Tres de ellos
eran sindicalistas y uno, Ken Bamforth, había sido minero. Al cabo
de un año, se animaba a los becarios a que volvieran a visitar sus
antiguas industrias y presentaran un informe sobre las nuevas
percepciones que pudieran tener. Bamforth volvió con noticias de una
innovación en la práctica y organización del trabajo que se había
producido en una nueva veta en
la mina donde trabajaba en la cuenca minera de South Yorkshire. El
filón, el Haighmoor, se había podido explotar "a tajo corto" gracias a
la mejora del control del techo. Recuerdo la emoción con la que le
e s c u c h é . No perdí tiempo en subir
a visitar esta mina en la que, al habernos sido presentados por él, la
dirección local y el sindicato aceptaron de buen grado nuestra
"investigación".
su innovación con vistas a su difusión a otras minas. El director
general de la zona (que supervisaba unas 20 minas) acogió
favorablemente la idea. La concepción técnica del nuevo sistema era
suya, aunque los hombres, con el apoyo del sindicato, habían
propuesto las disposiciones relativas a la dotación.

La organización del trabajo de la nueva costura era, para nosotros,

un fenómeno novedoso que consistía en un conjunto de grupos
relativamente autónomos que intercambiaban funciones y turnos y
regulaban sus asuntos con un mínimo de supervisión. La
cooperación entre los grupos de trabajo era evidente en todas
partes; el compromiso personal era obvio, el absentismo bajo, los
accidentes infrecuentes y la productividad alta. El contraste era
grande entre el ambiente y las disposiciones de estas caras y las de
las zonas convencionales del tajo, donde los rasgos negativos
característicos de la industria eran manifiestamente evidentes. Los
hombres nos contaron que, para adaptarse mejor a las condiciones
técnicas del nuevo filón, habían desarrollado una forma de
organización del trabajo basada en prácticas habituales en la época
no mecanizada, cuando trabajaban de forma autónoma pequeños
grupos que se responsabilizaban de todo el ciclo. Estas prácticas
habían desaparecido a medida que los tajos se mecanizaban
progresivamente con la introducción del trabajo en "tajo largo". Esto
había ampliado la escala de las operaciones y provocado que
grupos de hombres de tamaño considerable vieran sus trabajos
divididos en funciones de un solo hombre para una sola tarea,
mientras que la coordinación y el control se habían externalizado en
la supervisión, que se había convertido en coercitiva. La
coordinación y el control se habían externalizado en la supervisión,
que se había vuelto coercitiva.
Por ello, el libro que resumía los estudios mineros de Tavistock se
titulaba "La pérdida, el redescubrimiento y la transformación de una
tradición laboral". Por este motivo, el libro que resumía los estudios
mineros de Tavistock llevaba por subtítulo "The Loss, Rediscovery
and Transformation of a Work Tradition" (La pérdida, el
redescubrimiento y la transformación de una tradición laboral). (Trist
et al. , 1963). La transformación representó un cambio de dirección
1
0 en el diseño organizativo. Durante varias décadas la dirección
predominante había sido aumentar la burocratización con cada
aumento de escala y nivel de mecanización. El modelo organizativo
que fusionaba
 Antecedentes históricos 9

La descripción de Weber de la burocracia con el concepto de gestión

científica de Frederick T a y l o r se había generalizado. La innovación
de Haighmoor demostró que había una alternativa.

Los responsables habían t o m a d o una decisión organizativa (Trist et

al. , 1963). Podrían, con pequeñas modificaciones, haber ampliado
el modo de t r a b a j o imperante. En su lugar, optaron por elaborar una
importante alternativa de diseño. No es cierto que la única forma de
diseñar organizaciones de trabajo deba ajustarse a los principios
tayloristas y burocráticos. Había otras formas, que representaban una
discontinuidad con el m o d o i m p e r a n t e . El imperativo tecnológico
podía desobedecerse con resultados positivos t a n t o económicos
como humanos. Como quedó claro más tarde, lo ocurrido en la veta de
Haighmoor dio
a Bamforth y a mí un primer atisbo de "la aparición de un nuevo
paradigma de trabajo" (Emery, 1978a) en el que el mejor partido se
entre l o s requisitos de l o s sistemas sociales y técnicos.

Algunos de los principios en cuestión eran los siguientes:

1) El sistema de trabajo, que comprendía un conjunto de actividades

que formaban un todo funcional, se convertía ahora en la unidad
básica en lugar de los trabajos individuales en los que era
descomponible.

2) En consecuencia, el grupo de trabajo pasó a ocupar un lugar

central en lugar d e l titular individual del puesto.

3) La regulación interna d e l sistema por parte del grupo se hizo así

posible en lugar de la regulación externa de los individuos por parte
de los supervisores.

4) Un principio de diseño basado en la redundancia de funciones* más

que en la redundancia de partes (Emery, 1967) caracterizaba la
filosofía organizativa subyacente, que tendía a desarrollar múltiples
habilidades en el individuo y a aumentar inmensamente el repertorio
de respuestas del grupo.

5) Este principio valoraba más la parte discrecional que la prescrita

de las funciones laborales (Jaques, 1956).

6) Trataba al individuo como complementario de la máquina y no

como una extensión de ella (Jordan, 1963).

7) La variedad aumentaba tanto para el individuo como para la

organización, en lugar de disminuir en el modo burocrático.

-Se explica en la página 17.

10

Conceptualmente, el nuevo paradigma implicaba un cambio en la

forma de concebir las organizaciones del trabajo. Los ingenieros,
siguiendo el imperativo tecnológico, diseñarían cualquier
organización que la tecnología pareciera requerir. Se trataba de una
norma aceptada por todos los interesados (Davis et a1. , 1955). No se
tuvo en cuenta el "coste humano" de proceder así. Se suponía que
cualquier coste humano podía c o m p e n s a r s e , en primer lugar,
mejorando l a s condiciones socioeconómicas o el empleo y, en
segundo lugar, mejorando las "relaciones humanas". El movimiento bajo
este último título surgió durante el periodo de entreguerras, cuando
el modelo de la burocracia tecnocrática se estaba afianzando. Fracasó
para detener la propagación de la alienación laboral después de la
Segunda Guerra Mundial (Baldamus, 1951, 1961; Walker y Guest,
1952). En la Glacier Metal Com- pany, donde Jaques (1951) llevó a
cabo su investigación, se observó que, a pesar de las políticas de
personal progresistas adoptadas y de la
A pesar de los profundos cambios introducidos en el carácter de las
relaciones entre la dirección y los trabajadores, no se redujo "la
división en la parte inferior de la cadena ejecutiva". No había
ocurrido nada que cambiara la estructura
de los puestos de trabajo. No hubo cambios en la naturaleza de la
experiencia laboral inmediata.
La idea de abordar por separado los sistemas sociales y técnicos de una
organización ya no era suficiente para alguien como yo, que había
experimentado las profundas consecuencias de un cambio en las
relaciones socio-técnicas como el que se había producido en el
desarrollo de Haighmoor. Las organizaciones de trabajo existen para
hacer trabajo, lo que implica que las personas utilicen artefactos
tecnológicos (ya sean físicos o inmateriales) para llevar a cabo una
serie de tareas relacionadas con fines generales específicos. En
consecuencia, se propuso un replanteamiento conceptual en el que
las organizaciones laborales se consideraban sistemas
sociotécnicos en lugar de simples sistemas sociales (Trist, 1950a).
Los sistemas sociales y técnicos eran los factores sustantivos: las
personas y los equipos. El rendimiento económico y la satisfacción
laboral eran los resultados, cuyo nivel dependía de la adecuación
entre los factores sustantivos.
En el programa Tavistock surgieron las siguientes tareas de
investigación:

1) Desarrollo teórico del concepto básico.

2) Métodos para el estudio analítico de las relaciones de las

tecnologías y las formas organizativas en diferentes entornos.

3) Una búsqueda de criterios para obtener la mejor correspondencia

entre los componentes tecno- lógicos y sociales.

4) Investigación-acción para mejorar el partido.

5) Formas de medir y evaluar los resultados mediante estudios

 Antecedentes históricos 9
comparativos y longitudinales.

6) Formas de difundir las mejoras sociotécnicas.

 Contexto histórico 11

Estas tareas no podían llevarse a c a b o en una secuencia planificada

de antemano. En primer lugar, el equipo de investigación tuvo que
realizar un amplio reconocimiento de
el terreno para localizar las oportunidades pertinentes. A continuación,
tuvo que vincularse activamente a ellas de forma que se autorizara su
estudio e n modo colaborativo. El lenguaje de la investigación era la
investigación-acción {Trist, 1976b).

Los estudios sociotécnicos debían realizarse a tres grandes niveles

- de lo micro a lo macro, cada uno de los cuales está interrelacionado.

1) Sistemas primarios de trabajo. Son los sistemas que llevan a cabo el

conjunto de actividades implicadas en un subsistema identificable y
delimitado de toda una organización, como un departamento de línea o
una unidad de servicio.
(cf. Miller, 1959). Pueden constar de u n único grupo presencial o de
varios grupos de este tipo junto con personal de apoyo y especializado
y representantes de la dirección, además del equipo y otros recursos
pertinentes. Tienen un propósito reconocido que unifica a las personas
y las actividades.

2) Sistemas organizativos completos. En un límite, se trataría de

plantas o lugares de trabajo autónomos equivalentes. En e l otro
ya sean empresas enteras u organismos públicos. Persisten manteniendo
un estado estable con su entorno.

3) Sistemas macrosociales. Incluyen sistemas en comunidades y

sectores industriales e instituciones que operan a nivel global de
una sociedad. Constituyen lo que he denominado "dominios" {Trist,
1976a, 1979a). Los medios de comunicación pueden considerarse
sistemas sociotécnicos. McLuhan (1964) ha demostrado que el
carácter técnico de los distintos medios de comunicación
tiene efectos de gran alcance sobre los usuarios. Lo mismo ocurre
con las formas arquitectónicas y l a infraestructura del entorno
construido. Aunque no son organizaciones, son fenómenos
sociotécnicos. Son medios de comunicación en el sentido de Heider
(1942) y de McLuhan.

A medida que se desarrolla el proceso histórico de una sociedad, los

individuos cambian sus valores y expectativas en relación con los
roles laborales. Esto modifica los parámetros del diseño organizativo.
A la inversa, l o s cambios tecnológicos p r o v o c a n cambios en los
valores, las estructuras cognitivas, los estilos de vida, los hábitats y las
comunicaciones que alteran profundamente una sociedad y sus
posibilidades de supervivencia. Los fenómenos sociotécnicos son
t a n t o contextuales como organizativos.

No todos los sistemas sociales son sociotécnicos. Emery (1959),

siguiendo a Nadel (1951), distinguió entre instituciones " operativas" y
"reguladoras" y p r o p u s o restringir el término "sociotécnico" a las
primeras. Las organizaciones regulativas s e ocupan directamente de
12
los fines psicosociales de sus miembros y de inculcar, mantener o
cambiar los valores y normas culturales, el poder y la posición
 Contexto histórico 11

de grupos de interés o la propia estructura social. Muchas de estas

organizaciones emplean tecnologías como complementos y tienen
sistemas de instrucción secundarios que son sociotécnicos. En cambio,
las organizaciones principalmente sociotécnicas dependen
directamente de sus medios y recursos materiales para obtener sus
resultados. Su interfaz principal consiste en las relaciones entre un
sistema no humano y un sistema humano.

Existen formas mixtas tipificadas por la copresencia de fines

psicosociales y sociotécnicos que pueden ser congruentes o
conflictivos. Un ejemplo de esto último sería una prisión con un
sistema de vigilancia electrónica y u n a comunidad terapéutica. Los
hospitales son intrínsecamente sociotécnicos y psicosociales, lo que
explica la complejidad de algunos de sus dilemas.

Desde el principio, el concepto sociotécnico se ha desarrollado en

términos de sistemas, ya que se ocupa de las interdependencias.
También se ha desarrollado en términos de teoría de sistemas abiertos,
ya que se ocupa del entorno en el que una organización tiene que
mantener activamente un estado estable. El artículo de Von
Bertalanffy (1950) "Open Systems in Physics and Biology" (Sistemas
abiertos en física y biología) se publicó en el momento en que se
formulaba el concepto sociotécnico. Influyó en
tanto en la construcción de teorías como en los proyectos de campo,
obligando a prestar atención tanto a la autorregulación como a las
relaciones con el entorno. En cuanto al papel especial de la tecnología,
Emery (1959) lo expresó de la siguiente manera:
el componente tecnológico, al convertir los insumos en productos,
desempeña un papel fundamental en la determinación de las propiedades de
autorregulación de una empresa. funciona como una de las principales
condiciones de contorno del sistema social al mediar entre los fines de
una empresa y
el entorno exterior. Por e l l o , los materiales, las máquinas y el territorio
que entran a formar parte del componente tecnológico
suelen definirse, en cualquier sociedad moderna, como "pertenecientes" a
una empresa, o están excluidas de un control similar por parte de otras
empresas. Representan, por así decirlo, un "entorno interno". Por tanto,
no e s posible definir las condiciones en las que un sistema abierto de este
tipo alcanza un estado estacionario, a menos que las condiciones de
contorno mediadoras estén representadas de algún modo entre "las
constantes del sistema" (véase el capítulo 3).
Von Bertalanff, 1950). Se ha comprobado que el componente
tecnológico desempeña este papel mediador, de lo que se deduce que el
concepto de sistema abierto, aplicado a la empresa, debe r e f e r i r s e al
sistema sociotécnico y no simplemente al sistema social.

Fuente Mi interés por las relaciones sociales y t é c n i c a s surgió primero a

influencias nivel macrosocial, luego a nivel de toda la organización y, por último,
a nivel de los sistemas de trabajo primarios. Este último, sin embargo,
se convirtió en el nivel crucial en lo que respecta a la iniciación de
proyectos de campo que proporcionaron la ruta concreta a través de la
cual s e podían alcanzar de nuevo los niveles más amplios.

Mumford (1934) en "Técnicas y civilizaciones" me había introducido

14

en la idea de
vincular ambas.
Antropología e
historia cultural
 Antecedentes históricos 13

sugirió que, si las culturas material y simbólica de una s o c i e d a d no

estaban conectadas por ningún principio simple de causalidad lineal
(como han dado a entender algunos intérpretes de Marx), estaban sin
embargo entrelazados en una compleja red de causalidad mutua (Trist,
1950b).
En el lenguaje de E.A. Singer (1959) eran coproductores unos de
o t r o s . Las opciones tecnológicas de una sociedad son expresiones
críticas de su visión del mundo. A medida que las nuevas tecnologías se
desarrollan, las nuevas posibilidades de la sociedad pueden ser
a s u m i d a s o no. El modo de su elaboración puede s e r constructivo o
destructivo. Las consecuencias son imprevisibles. En el periodo
posterior a la 11ª Guerra Mundial, l a s tecnologías de la información
de la segunda revolución industrial ya estaban empezando a hacerse
sentir.
como con las tecnologías energéticas de la primera revolución industrial.

En cuanto a l nivel de organización en su conjunto, el primer

proyecto industrial en el que participé hizo imposible no fijarse en las
relaciones entre los sistemas técnicos y sociales. Este encuentro fue
con la industria del yute en Dundee, Escocia, donde a finales de los
años treinta formé parte de un equipo de investigación interdisciplinar
que estudiaba el desempleo. El sector de la hilatura se estaba
"racionalizando", lo que provocaba no sólo más desempleo, sino
también una pérdida de cualificación.
de los trabajadores restantes, junto con una ampliación de los controles
directivos. En cuanto a la alienación, los trabajadores de la muestra
entrevistada decían que les daba igual estar en paro, mientras que la
aparición de los trabajadores a tiempo parcial provocó una amarga
reacción en los sindicatos. En los cambios que se estaban
p r o d u c i e n d o , los aspectos técnicos y sociales interactuaban.
Surgió un nuevo sistema sociotécnico, el de u n a "burocracia
tecnocrática" más con- troladora, con propiedades muy diferentes del
sistema anterior, en el que la hilatura de yute había sido, y era, la
principal fuente de empleo.
el tejido del yute seguía siendo, organizado. Después llegó la Segunda
Guerra Mundial. Apareció un nuevo sistema socio-técnico militar en
la forma de las Divisiones Panzer alemanas, formidablemente
competentes en la forma en que vinculaban hombres y máquinas para
ajustarse a sus propósitos. El ejército francés no había conseguido
desarrollar un equivalente, a pesar de las propuestas de De Gaulle.

A medida que avanzaba la guerra, la tecnología militar fue dando cada

vez más cabida y protagonismo a las formaciones de pequeños grupos,
reconociendo su poder para tomar decisiones flexibles y mantenerse
cohesionadas e n condiciones rápidamente cambiantes. Esto condujo a
una refundición d e l papel de los oficiales subalternos y del tipo de
relaciones (m á s abiertas y democráticas) que era mejor mantener
entre ellos y sus hombres. En Gran Bretaña se crearon las Juntas de
Selección de la Oficina de Guerra (a las que yo estaba adscrito) para
elegir a los oficiales capaces de comportarse de esta manera. Las Juntas
utilizaron ampliamente el método de grupos sin líderes de W.R. Bion
14
(1946), que permitía que el liderazgo surgiera y rotara en una variedad
de entornos de grupo. Todo ello abrió ¡ip nuevas áreas de la dinámica
de grupo
- se extendió después de la guerra, cuando Bion (1950, 1961) introdujo los
grupos terapéuticos en la Clínica Tavistock. Una influencia paralela fue
la de los experimentos de Lewin (1939, 1951) sobre los climas de
grupo y la
 Antecedentes históricos 13

toma de decisiones, junto con los inicios de los Laboratorios Nacionales

de Formación. Estas tradiciones se fusionaron en Tavistock. Bion se
centró en los factores inconscientes que obstaculizaban la
consecución de los fines del grupo y en la creatividad grupal; Lewin
en el compromiso con la acción consiguiente a la participación y en la
superi- oridad de rendimiento del modo democrático. Ambos
hicieron hincapié en l a capacidad de
el pequeño grupo para la autorregulación, un aspecto de la teoría de
sistemas que recibió cada vez más atención a medida que se
desarrollaba la cibernética (Weiner, 1950).
A contracorriente
de los años A muchos de nosotros en ese momento, y ciertamente a mí, nos
cincuenta pareció
que el pequeño grupo autorregulado contenía la clave de muchas
cosas que podían mejorarse en las organizaciones laborales. Los
conocimientos al respecto habían avanzado considerablemente
durante la Segunda Guerra Mundial e inmediatamente después. Sin
embargo, las experiencias de la industria en el periodo de
reconstrucción habían demostrado que las relaciones sociotécnicas
se pautaban
en la división del trabajo en unidades unipersonales controladas
externamente y que las jerarquías de gestión descendentes se
mantenían de forma aún más rígida que en el periodo de preguerra.
El modelo de burocracia tecnocrática e r a cada vez más fuerte.

De ahí el interés de la urbanización de Haighmoor, que apuntaba a la

existencia de un modelo alternativo que iba en dirección opuesta al
modo imperante. Sin embargo, la Junta Divisional no
desean que se les preste atención. Temían el cambio de poder que
supondría permitir que los grupos fueran más autónomos en
en una época en la que ellos mismos querían intensificar los
controles de gestión para acelerar la mecanización total de las
minas. Se negaron a que continuara la investigación y se opusieron a
que Bamforth y yo hiciéramos referencia a ella en el artículo que
publicamos (1951) sobre el trabajo convencional en tajo largo.
Dijeron que daría lugar a expectativas que no podrían cumplirse, ya
que, si bien los grupos autónomos podrían tener éxito en los tajos
cortos de Haighmoor, no tendrían éxito en los tajos cortos de
Haighmoor.
en los tajos largos, que eran el método de explotación predominante.
Más tarde se comprobó que esta opinión era falsa, aunque
ampliamente creída. La reacción de la Junta de División sugirió que
cualquier intento de invertir el modo imperante se encontraría con
una resistencia muy seria. Avanzar en dirección contraria
significaba ir a contracorriente de una tendencia macrosocial de
construcción institucional en términos del modelo de la burocracia
tecnocrática, que aún no había alcanzado su apogeo ni revelado su
disfuncionalidad.

Durante la década se llevaron a cabo varios estudios pioneros de

gran envergadura. En ellos se establecieron una serie de
 16
conclusiones de
investigación de
importancia clave. Su
efecto en la práctica
industrial fue
insignificante. Ni lo que
ocurrió ni lo que no ocurrió
es ampliamente conocido.
A continuación se repasan
estos estudios para ofrecer
una breve reseña de lo que
resultó
ser la década de latencia del
enfoque sociotécnico.
 Antecedentes históricos l5

La continuación de Si el desarrollo de Haighmoor tenía un significado general, era

los estudios razonable suponer que se producirían desarrollos s i m i l a r e s en otros
mineros lugares. En
De hecho, un desarrollo paralelo en una forma más avanzada y a
mayor escala surgió en otra División de la Junta Nacional del Carbón
(East Midlands), donde uno de los Directores de Área, W.V. Sheppard
(1949, 195 l), estaba desarrollando un método de minería continua -
una innovación radical diseñada sobre lo que parecían ser principios
socio-técnicos. Había dos versiones: la semimecanizada (Wilson y
Trist, 1951) y la totalmente mecanizada {Trist, 1953a). La segunda se
retrasó debido a los problemas iniciales de una ingeniosa pero poco
potente cargadora inventada por Sheppard. Los frentes tenían una
longitud de 100 yardas, alternaban el avance con la retirada y estaban
con- centrados en un distrito, de modo que sólo era necesario mantener
una carretera principal. Grupos autónomos de 20-25 realizaban todas
las o p e r a c i o n e s en un turno. Había tres turnos de producción
cada 24 horas en lugar de uno: los otros dos turnos s e dedicaban a l a
preparación del frente de carbón y al desplazamiento del equipo, que
ahora se hacían en dos turnos.
en paralelo a la obtención de carbón. Todos los miembros eran
polivalentes y cobraban el mismo jornal, que se consideraba más
apropiado para la minería continua que una prima. La productividad y la
satisfacción laboral son inusualmente altas. Se empezó a extender el
nuevo sistema a seis pozos. Emery (1952), que estaba en el Tavistock
en un año sabático desde Australia, hizo un estudio de
este proceso, prestando especial atención a los cambios requeridos en
el papel del supervisor. Después de celebrar conferencias de
apreciación en toda la zona para gerentes y subgerentes, se diseñó una
Escuela de Formación de Zona (Trist, 1953b) a la que acudían grupos
de ocho (operarios, capataces y mecánicos) de cada tajo programado
para pasar a
del nuevo sistema vinieron durante una semana (durante la cual visitaron
,la mina original). Los miembros de estos grupos empezaron a reunirse
semanalmente
para comparar experiencias. Se creó una especie de centro de
desarrollo sociotécnico. Este modelo no volvió a retomarse hasta doce
años después, cuando surgió algo parecido tanto en el proyecto
noruego Democracia Industrial (Emery y Thorsrud, 1976) como en e l
proyecto Shell Philosophy (Hill, 1971). Fue un precursor del " corte
profundo" utilizado por Emery (1976) en su método de diseño
participativo.

Se realizó un estudio de la organización general del área (Trist, 1953c).

La tecnología entrante en asociación .con grupos de trabajo autónomos
redujo en uno el número de niveles de gestión bajo tierra. Los Centros de
Grupo entre las minas y la Oficina de Área eran obviamente redundantes.
Las Juntas Divisionales entre las Áreas operativas y la Central Nacional
en Londres también parecían innecesarias. Estos niveles superfluos de
gestión se basaban en ámbitos estrechos
de control, que implicaba la supervisión detallada de los subordinados
a todos los niveles, en lugar del concepto sociotécnico de gestión de
límites, que era congruente con la maximización d e l grado de
autorregulación en todo
18
un sistema
organizativo. Con el
tiempo, estos niveles se
eliminaron. Esto
demostró cómo el
concepto sociotécnico
16

concepto técnico podría afectar a la organización e n su conjunto y

reducir la sobrecarga administrativa que ha llegado a ser tan
excesiva en las grandes organizaciones tecnocráticas y
burocráticas.

Una vez alcanzado el nivel de todo el sistema organizativo, nuestros

esfuerzos de investigación (aunque con fondos independientes)
volvieron a detenerse cuando
un nuevo Presidente de División tomó el relevo. Lo sucedido se vio
desde una perspectiva totalmente tecnológica: la de la nueva
cortadora-cargadora que se había introducido. Como se consideró
que no era tan buena apuesta para una mayor mecanización como
otra máquina similar, se consideró que todo el proyecto no merecía
continuar. Además, conceder más autonomía no era popular. El
sindicato negoció a nivel regional una remuneración especial para
los operadores de los nuevos equipos. Esto rompió la unidad de los
grupos enfrentados, que se vieron aún más diezmados cuando se
introdujeron primas para diversas clases o1 de trabajadores. En uno
o dos años, el sistema convencional s e restableció.

Desde el punto de vista sociológico, este revés y el anterior sobre

Haighmoor pueden c o n s i d e r a r s e ejemplos de lo que Schon
(1971) ha denominado el "conservadurismo dinámico" de las
organizaciones. Psicológicamente, a nivel inconsciente, estos
reveses pueden considerarse derivados de "ataques de envidia"
contra las innovaciones y los innovadores. En la teoría psicoanalítica
de las relaciones objetales (Klein, 1958), un objeto bueno, que no se
puede soportar porque no es propio, puede convertirse por ello en
algo malo, que se convierte entonces en una amenaza al proyectarse
sobre él la hostilidad de uno. La creatividad es propensa a suscitar
odios celosos de este tipo y los creadores se convierten con
demasiada frecuencia en el blanco de un rencor destructivo. Me he
encontrado con varios casos
en los estudios sobre innovación con los que he colaborado.

Una búsqueda en otras cuencas mineras sólo dio como resultado una,
Durham, donde la Junta Divisional y la organización regional del
Sindicato Nacional de Mineros manifestaron su deseo de proceder a
una investigación social sobre los métodos de extracción.
Prácticamente todos los métodos existentes se encontraban en la
misma veta baja de una única zona de la parte más antigua de la
cuenca minera, donde las costumbres eran uniformes y las tradiciones
comunes.
Aquí, el equipo de investigación descubrió lo que la sabiduría
convencional había considerado imposible: el funcionamiento del
ciclo de tajo largo convencional, semimecanizado y en tres turnos,
por parte de un conjunto de grupos de trabajo autónomos (conocidos
localmente como compuestos). Grupos de entre 40 y 50 hombres
cambiaban los distintos trabajos necesarios, alternando los turnos de la
forma que consideraban más adecuada y desarrollando un innovador
sistema salarial que parecía equitativo.
 Antecedentes históricos 17

ble para ellos. La producción fue un 25% superior con costes

inferiores a los de un frente de comparación similar en todos los
aspectos (condiciones, equipos, personal) excepto en el de la
organización del trabajo. Los accidentes, las enfermedades y el
absentismo s e r e d u j e r o n a la mitad (Trist et al, 1963). Sólo un
hombre abandonó las caras compuestas en dos años. Durante los
cuatro años de
En el marco del proyecto, se siguió con detalle la conversión de una
mina de carbón de tres filones de la explotación convencional a la
explotación con materiales compuestos. Se aprendió mucho sobre las
condiciones en las que la
18
grupos prosperan y bajo cuáles fracasan. S e estudió el potencial de
los grupos autorregulados en instalaciones totalmente mecanizadas y
el equipo de investigación empezó a colaborar en el diseño de
sistemas sociotécnicos para la tecnología más avanzada entonces
disponible. Herbst (1962) realizó un meticuloso estudio de un equipo
de una sola cara; exploró las relaciones matemáticas entre una serie de
variables clave.

Se presentó un informe a la Junta Nacional del Carbón (Trist y Murray,

1958). Los resultados fueron indiscutibles. Pero las prioridades de la
Junta estaban en otra parte: en el cierre de los pozos no rentables de las
cuencas mineras más antiguas y en llevar al sindicato con ella en la
aplicación del Acuerdo Nacional de Carga de Energía, considerado
fundamental para la mecanización completa. No estaba dispuesta a
fomentar nada nuevo que pudiera perturbar
la delicada situación de equilibrio en que se encontraba la industria al
contraerse ante el mayor uso del petróleo. Por parte sindical, la
Durham Miners' Association envió el informe a la Ejecutiva Nacional.
En el Instituto Tavistock no s e recibió respuesta.

El Dr. Hugh Murray h a realizado desde entonces* un estudio de

archivo de los convenios compuestos en las distintas cuencas
carboníferas británicas. Había bastantes a mediados de los años
cincuenta, pero s e consideraban simplemente acuerdos salariales. No
se entendía que pudieran tener implicaciones para la organización del
trabajo.

A finales de los años sesenta, Murray l l e v ó a c a b o un estudio de

investigación-acción sobre distribuciones utilizando tecnología muy
avanzada. Descubrió q u e la coincidencia de funciones laborales
especializadas y las elevadas tasas de absentismo daba lugar a
a la interrupción a gran escala de los procesos de producción. Los
hombres eran destinados a puestos de su especialidad por toda la mina
a través de un "mercado de tajo". Los equipos de trabajo estaban
poco cohesionados. Los intentos de introducir la pluricapacitación, que
habría sentado las bases para una mayor cohesión de los equipos,
tuvieron poco éxito (Murray et al., 1969).

Durante los años setenta se probó en una mina de la industria del

carbón estadounidense una sección experimental basada en grupos
autónomos con
sus trazados de sala y pilar y su tecnología muy diferente de bulonado
de techos, minadores continuos y vagones lanzadera. Se obtuvieron
resultados positivos comparables a los obtenidos anteriormente en
Gran Bretaña; no sólo en cuanto a productividad, sino también en
cuanto a seguridad, que fue la razón
para la colaboración sindical. Aunque se puso en marcha una segunda
sección autónoma, se i n t e n t ó difundir esta forma de organización
del trabajo a
la mina en su conjunto tropezó con dificultades insuperables que no
fueron previstas por los miembros del Comité Directivo Obrero-
Patronal ni por el equipo de investigación (Trist, Brown y Susman,
 Antecedentes históricos 17
1979). Este proyecto ha sido evaluado de forma independiente por
Goodman (1979).

-Comunicación personal, 1977.

18

Las dificultades se centraban en el resentimiento de los no incluidos

en el experimento hacia los privilegios de los que sí lo estaban. Este
resentimiento no se habría agudizado si la expansión de la mina no
hubiera llevado a que algunos nuevos reclutas sin experiencia
ganaran puestos en
La empresa se vio obligada a retirar su oferta en el último momento
para quedarse con un capataz (que luego los abandonó). No hubo
infracción d e las normas de antigüedad, pero la cuestión dividió al
sindicato.

El proyecto muestra con todo detalle cómo los acontecimientos

imprevistos e incontrolables del contexto más amplio e inmediato
pueden influir en los resultados de las fases posteriores de una
investigación-acción. También muestra cómo el encapsulamiento de
una innovación puede impedir su difusión y los peligros de aplicar el
diseño clásico de investigación experimental en el "terreno
movedizo" de una situación real sobre el terreno -aunque ésta fuera
una condición para recibir el apoyo inicial en la mina y de los
patrocinadores del programa nacional del que formaba parte-.

Estudios en Mientras tanto, en el Tavistock s e buscaban oportunidades en otras

otras industrias industrias. La primera en surgir fue no sólo en otra industria, la textil,
sino en otra cultura: la India. En 1953, el difunto A.K. Rice (1958,
1963) visitó por primera vez la fábrica Calico Mills de Ahmedabad,
en la que se transformó un telar automático de trabajo en grupo
convencional a trabajo en grupo automático, con resultados que
superaron las expectativas. Más tarde, el cambio se extendió a todas
l a s tejedurías no automáticas de esta gran empresa, que empleaba a
9.000 personas.
Rice se limitó a mencionar a través de un intérprete la idea de
un grupo de trabajadores se hace responsable de un grupo de
telares. Los empleados de los telares adoptaron la idea y
volvieron al día siguiente con un plan que pidieron permiso a la
dirección para poner en práctica. Se negociaron las condiciones de
un sistema de pago progresivo y se iniciaron las primeras pruebas
del nuevo sistema. Al igual que en las minas, los trabajadores
tomaron las principales iniciativas.
a sí mismos. La profundidad de su compromiso se hizo evidente más
tarde, cuando el Partido Comunista de la India (ortodoxo) se sintió
ofendido por el "experimento de Ahme- dabad" y envió a varios de
sus miembros de diversas partes del país a la ciudad, repleta de
refugiados de Pakistán Occidental, para agitar en contra. Aunque
amenazaron a sus familias e intentaron enfrentar a los trabajadores
hindúes y musulmanes, los empleados de Calico defendieron una
innovación que en gran medida h a b í a n creado ellos mismos.

Sin embargo, el método de grupo, como se le llamaba, no se extendió

a otras fábricas como se esperaba en un principio. Se lo pregunté a
Shankalal Banker, el venerable líder del Sindicato Textil de
Ahmedabad, cuando estuve en Ahmedabad en 1976. Me respondió
 Antecedentes históricos 19
que los otros
propietarios no
querían compartir
el poder. Además,
como informa
Miller (1975), las
20

Los telares retrocedieron gradualmente a los métodos de t r a b a j o

c o n v e n c i o n a l e s . La formación no se mantuvo. Se incorporan
nuevos mandos intermedios que saben poco de lo que ha sucedido
originalmente. Los directivos se preocupan por la comercialización y la
diversificación. Los telares automáticos, sin embargo, han conservado
el método de grupo y su alto nivel de rendimiento y satisfacción con él.

También a principios de los años cincuenta, Seymour Melman

(1958), que había venido de Columbia a Oxford, realizó un estudio en
profundidad de las prácticas laborales en la Standard Motor Company
de Coventry. Esta empresa, que fabricaba tanto tractores como
automóviles (y algunos motores de avión), empleaba a 12.000
trabajadores que, a través de sus sindicatos, controlaban en gran
medida las disposiciones y prácticas laborales en e l taller. Sólo había
70 capataces en toda la organización. En el departamento de personal
sólo había 16 personas. Sólo había 8 e n c a r g a d o s del estudio de
tiempos. La proporción entre trabajadores administrativos y de
producción e r a muy inferior a la d e l resto de l a industria y s e
había mantenido estable mientras aumentaba en otros lugares. En la
fábrica de automóviles, los trabajadores se reúnen en 15 grandes
grupos diferenciados internamente, de 50 a 500 personas cada uno.
Los grandes grupos se denominaban "cuadrillas" (gangs), que eran
grupos de trabajadores que negociaban sus condiciones de trabajo y sus
normas de funcionamiento en el marco de un acuerdo sindical para
toda la planta, separado del resto de la industria. Los grandes grupos
se denominaban "cuadrillas". Controlaban la mejora y el despliegue
entre ocho grandes clases de puestos de trabajo (reducidos a estos
pocos a partir de un número muy grande).
Negociaban la bonificación por el número de productos elaborados en
un tiempo determinado. Estos productos constituían un importante
subsistema de
el automóvil. La prima era cuantiosa e inducía a l o s g r u p o s
componentes de las bandas a cooperar. Los sistemas de trabajo
primario, que contaban con muchos grupos componentes,
representaban una adaptación sofisticada de los sistemas de bandas
anteriores (que estaban desapareciendo) y constituían
un sistema de decisión complementario al de la dirección. Los
capataces controlaban l o s límites de las actividades productivas, no
las personas.

La empresa aumentó su cuota de mercado durante los cinco años en

cuestión más que otras empresas automovilísticas británicas, introdujo
equipos automatizados e n u n a fecha mucho más temprana, pagó
salarios mucho más elevados (y, sin embargo, tuvo costes unitarios
más bajos), siguió siendo atractivamente rentable y aumentó sus
activos en un tercio. En años posteriores (la empresa acabó s i e n d o
adquirida por British Leyland), este modelo de organización del
trabajo encontró una fuerte oposición por parte de la dirección.
Se estaba compartiendo demasiado poder. Sin embargo, allí donde se
ha impuesto e l modo imperante de una burocracia tecnocrática
altamente controladora, se han producido aumentos sustanciales de
los costes administrativos y enormes problemas laborales.*
 Antecedentes históricos 19

*El trabajo de Melman no era conocido por Tavistock en aquel momento, ni el trabajo de
Tavistock por él. En Coates y Topham (1980) s e da cuenta de la evolución posterior d e l
c o n t r o l en el taller en l a i n d u s t r i a del automóvil y en otras industrias. Workers' Control
and Self-Management in Great B r i t a i n .
20

Los trabajadores de Tavistock i n t e n t a r o n descubrir hasta qué punto

existían modelos organizativos alternativos en las industrias de
servicios. Se encontró un ejemplo en una gran cadena nacional de
venta al por menor que consistía en pequeñas tiendas dirigidas por 4-6
empleados con tareas compartidas y habilidades generales; el
"gerente" e r a un peón. (Pollock, 1954). Sin embargo, cuando esta
organización amplió sus tiendas y extendió sus líneas de v e n t a ,
aparecieron puestos de trabajo especializados con varios estatus y
recompensas diferentes, junto con mecanismos de control formales.

Casi al mismo tiempo, surgió la oportunidad de explorar la

posibilidad de un modo de organización alternativo en un gran
hospital universitario.
Los avances de la tecnología médica habían convertido el hospital en
un centro de "alta presión" para tratamientos intensivos, reduciendo al
mismo tiempo la duración de los mismos.
de estancia de los pacientes y la ampliación del abanico de
enfermedades t r a t a d a s . Esto había creado problemas bastante
graves en la formación de las enfermeras. El sistema de trabajo
consistía en un conjunto de tareas desglosadas en estrechos puestos de
trabajo de una forma muy similar a la de la gran industria. Un intento
de introducir, en un pabellón experimental, el concepto de que un
grupo de enfermeras se hiciera responsable de un grupo de pacientes se
topó con resistencia tanto médica como administrativa, aunque se
aprendió mucho sobre la incorporación en la estructura social y la
cultura profesional de defensas psicológicas contra la ansiedad
(Menzies, 1960). Desde entonces, Stoelwinder (1978; Stoelwinder y
Clayton, 1978) h a desarrollado en Australia los equipos integrados de
sala.

Al finalizar los últimos años de la posguerra, a principios de los

cincuenta, l a sociedad pasó de la colaboración, que había fomentado
la innovación local, a la competencia y a un clima adverso en las
relaciones laborales, que la desalentaba. No se identificaron más casos
de un modelo alternativo. No obstante, los estudios sobre la minería, el
textil y la automoción habían sugerido que las industrias de producción
continua que estaban avanzando en la automatización podrían
desarrollar requisitos que, con el tiempo, podrían llevar en una
dirección contraria al modo predominante. En consecuencia, se
instituyeron estudios sociotécnicos analíticos en plantas químicas y
centrales eléctricas (Murray, 1960; Emery y Marek, 1962). Estos
e s t u d i o s revelaron un cambio básico en las tareas centrales del
taller: el trabajador estaba ahora fuera de la tecnología, ajustando,
interpretando, controlando,
etc.; se había convertido en gestor de un sistema de trabajo; necesitaba
aptitudes conceptuales y perceptivas más que aptitudes manipulativas
y físicas.
Normalmente trabajaba de forma interdependiente con los demás
porque su tarea esencial era mantener un sistema complejo e n
estado estacionario. La oportunidad de pasar a un patrón alternativo,
sin embargo, no p a r e c í a estar bajo ninguna "persecución caliente",
aunque Bell (1956) había señalado la
 Contexto histórico 21

possibility y Woodward (1958) observaron la presencia de menos

supervisores en el proceso continuo que en las plantas de producción
en serie.

Por un momento pareció que en Gran Bretaña se presentaría una gran

oportunidad de investigación-acción. Richard Thomas y Baldwin
20
(RTB), el mayor complejo de la industria siderúrgica británica, se
proponía construir la acería más moderna de Europa. Querían romper
con muchos precedentes restrictivos en materia de gestión y prácticas
laborales que impedían a p r o v e c h a r al máximo l o s equipos más
avanzados. El Director de Educación y Formación invitó a Tavistock a
colaborar con él en la elaboración de un nuevo programa de formación.
un conjunto de funciones y reglas de decisión, de hecho toda una
estructura organizativa, que s e adaptara mejor a la nueva tecnología.
El método propuesto era una serie de talleres participativos que se
celebrarían en l a Escuela de Personal de la RTB y a los que asistirían
los distintos niveles y funciones de la dirección, los capataces, los
operarios clave y los delegados sindicales. Pero se produjeron retrasos
en la construcción del emplazamiento -el terreno resultó más pantanoso
de lo previsto- y se incurrió en enormes gastos adicionales. Los talleres
participativos no llegaron a celebrarse. En
Al final, una estructura organizativa y los diversos a p u n - tamientos
asociados se programaron de forma acelerada, y todas las funciones y
prácticas antiguas se reinstauraron con consecuencias negativas (como
demostró el tiempo) d e tipo grave (Miller y Rice, 1967).

Las relaciones sociotécnicas suscitaron un interés creciente entre una

serie de científicos sociales preocupados por la industria en e l entorno
británico.
En Escocia, Bums y Stalker (1961) observaron un nuevo modelo de
gestión que denominaron "organísmico", en contraste con el
"mecanicista", en la industria tecnológicamente más avanzada.
Woodward (1958) relacionó los cambios en la estructura organizativa
con amplios tipos de tecnología. Fensham y Hooper (1964) mostraron
el creciente desajuste entre la gestión convencional y los requisitos de
una industria del rayón racionalizada. Sin embargo, estos estudios
fueron ampliamente interpretados (no necesariamente por sus autores)
como un apoyo a la teoría del determinismo tecnológico. No podía
haber elección organizativa, como habían sugerido l o s
investigadores de Tavistock.

EnE E . UU. se había llamado la atención sobre las contraproducentes

secuencias del fraccionamiento extremo del trabajo (Walker y Guest,
1952).
Pero los conceptos de ampliación y rotación de puestos de trabajo y,
más tarde, de enriquecimiento de los puestos de trabajo (Herzberg et
al., 1959), aunque se referían a las relaciones sociotécnicas, se
centraban en el puesto de trabajo individual más que en el sistema de
trabajo. En su forma ortodoxa, el enriquecimiento del e m p l e o no
contaba con la participación, sino que se basaba en expertos contratados
por la dirección.

En Europa continental se observan signos ocasionales de

preocupación por modos de organización alternativos. Westerlund
(1952) informó de la introducción de pequeños grupos en la central
telefónica de Estocolmo.
De hecho, una transformación similar se había llevado a cabo en
 Contexto histórico 21
Glasgow
por un ingeniero de telecomunicaciones (Smith, 1952). King (1964),
desde un enfoque formativo, había introducido grupos con u n buen
margen de autorregulación en pequeñas empresas textiles de Noruega.
Van Beinum (1963) h a b í a completado sus estudios en la industria de
telecomunicaciones holandesa. En E E . UU., Davis (1957) introdujo el
concepto de
diseño del trabajo. Esto constituyó una crítica básica de la ingeniería
industrial
22

y abrió la vía a un cambio de sistemas que pudiera implicar a los grupos

y fomentar la participación. Se estableció una relación de trabajo entre él
y el grupo Tavistock.

Una oportunidad para hacer balance se presentó en una Conferencia

Internacional sobre la Participación de los Trabajadores en la Gestión
celebrada en Viena (Trist, 1958).
El interés se centró en la cogestión en Alemania y en los consejos
obreros yugoslavos. La idea de implicar directamente a los trabajadores
en las decisiones sobre lo que debería hacerse mejor a su propio nivel
parecía extraña a quienes se preocupaban por la democracia industrial.
Sólo se prestó una atención marginal a la idea de que pudiera estar en el
horizonte un modelo de organización del trabajo alternativo al
imperante; al f i n a l , sin embargo, no s e ignoró del todo (Clegg,
1960).

La confusión sobre l a s formas y el significado de la democracia

industrial ha persistido y aún no se h a a c l a r a d o del todo. Se
p u e d e n distinguir cuatro formas diferentes, que representan modos
de participación y d e reparto del poder. Son las siguientes:

I) Democracia de los grupos de interés, e s decir, negociación

colectiva, a través de la cual los trabajadores organizados adquieren
poder para asumir un papel independiente frente a la dirección.

2) Democracia representativa por la que los niveles inferiores de

una organización influyen en las políticas decididas en los niveles
superiores (trabajadores en los consejos de administración, comités
de empresa).

3) Democracia de los propietarios, como en las empresas propiedad

de los empleados y los establecimientos cooperativos en los que hay
participación en el capital.

4) Democraciavinculada al trabajo, por la que s e garantiza la

participación de los directamente implicados en las decisiones sobre
cómo debe realizarse el trabajo a su propio nivel.

Estas cuatro formas pueden encontrarse de forma independiente o

conjunta, en consonancia o contradicción y en distintos grados en las
diversas sociedades industriales contemporáneas. La forma vinculada al
trabajo ha sido la última en aparecer históricamente y es aquella con la
que la reestructuración riotécnica
de trabajo está asociada (Trist, 1979c). S e puede hipotetizar una
congruencia creciente entre los cuatro factores a largo plazo. El
cuadro 1-1 resume sus relaciones actuales en determinados países. La
democracia organizativa s e r í a un término f'referible a la democracia
industrial.
 Contexto histórico 23

Cuadro 1-1
Distribución de las formas de democracia industrial en
los países seleccionados (1980) en una escala 0-4-.
Negociaci
ón Representante Propietar En
colectiva io alternancia
Noruega
Suecia
Holanda
Australia
Alemania 2'/z 4 -I -I
Francia 2/2 I -I -1
Gran Bretaña 4 0 1 0+
EE.UU. 2 0+ 1 I
Canadá 2'Zz 0+ I *Zz -I
Yugoslavia 0 4 4 0+

Noruega y Suecia ejemplifican un patrón escandinavo congruente al que se

aproximan Holanda y Australia. Los países europeos más grandes no muestran
coherencia. Estados Unidos y Canadá expresan una f o r m a norteamericana.
Yugoslavia es muy diferente, sin sindicatos independientes.

Las valoraciones son estimaciones personales del autor.

Evolución Una monografía de Emery (1959), que había r e g r e s a d o al

conceptual Tavistock, propuso un primer modelo generalizado de las dimensiones
de los sistemas sociales y técnicos, mostrando que, aunque eran
múltiples, no eran tan numerosas como para que el análisis resultara
inabarcable.
En el a s p e c t o técnico, se identificaron ocho: el nivel de
mecanización/automatización, las operaciones unitarias, l a escala
temporo-espacial del proceso de producción, etc.* En e l a s p e c t o
social, hubo que prestar rigurosa atención a los roles ocupacionales y
su estructura, los métodos de pago, la relación de supervisión y la
cultura del trabajo,
etc., todo lo cual pertenece al grupo " socio" más que al grupo "psique"
(Jennings, 1947). El grupo psíquico, que se ocupa de las relaciones
interpersonales y de las "suposiciones básicas" de tipo Bion sobre el
comportamiento grupal, aunque importante, no era el p u n t o d e
partida. Antes de que se desarrollaran los climas sociales deseables y
las relaciones interpersonales positivas, debían crearse los entornos
estructurales apropiados.

La formulación original de las relaciones sociales y técnicas se había

hecho en términos de obtener la mejor correspondencia o "bondad de
ajuste" entre ambas. En colaboración con el Norwegian Industrial

-Las otras eran las características naturales del material, e l grado de centralidad de las distintas
operaciones productivas, e l carácter de las operaciones de mantenimiento y aprovisionamiento y
el d e l entorno físico inmediato de trabajo.
24

En el proyecto Democracia, a l que nos referiremos a continuación,

Emery reformuló el proceso de adecuación (en términos de la teoría
de sistemas más avanzada de que se disponía) como la optimización
conjunta de los s i s t e m a s social y técnico. Los sistemas técnico y
social son independientes entre sí en el sentido de que el primero sigue
las leyes de las ciencias naturales mientras que el segundo sigue las
leyes
de las ciencias humanas y es un sistema con propósito. Sin embargo, son
correlativos en el sentido de que uno requiere del otro para la transformación
de una entrada en una salida, que comprende la tarea funcional de un
sistema de trabajo. Su relación representa un acoplamiento de
disimilares
que sólo p u e d e n optimizarse conjuntamente. Los intentos de optimizar por

separado el sistema técnico o el social darán lugar a una suboptimización.

del conjunto sociotécnico.

En el lenguaje de Sommerhoff (1950, 1969), un sistema de trabajo

depende de que los componentes sociales y técnicos estén
directamente correlacionados para producir un estado objetivo
determinado. Son coproductores del resultado (Ackoff y Emery, 1972).
Las características distintivas de cada uno deben respetarse, de lo
contrario sus contradicciones se entrometerán.
y sus complementariedades seguirán sin realizarse.

Se considera que esta lógica subyace al diseño de los puestos de

trabajo y de la organización. Si no se integraba en el sistema de trabajo
primario, se impediría que se convirtiera en una propiedad de la
organización e n su conjunto.

Los avances conceptuales estaban "directamente correlacionados" con

la participación d e l equipo de investigación de Tavistock en las
oportunidades de investigación-acción que se produjeron a medida que
se desarrollaba la década de los sesenta. En 1965 se produjo una nueva
ronda de avances (Davis, Emery y Herbst, 1965) que s e incorporan
en la siguiente sección. On Purposeful Systems" (Ackoff y £mery,
1972) ha tenido una gran influencia en trabajos posteriores.

El papel pionero Se planteó la hipótesis de que no se podría avanzar más hasta que se
del proyecto produjeran cambios en el "campo social ampliado" de fuerzas a nivel
noruego macrosocial. Cualquier acontecimiento de este tipo cambiaría l a s
oportunidades y el significado de los esfuerzos a n i v e l d e l sistema
Democracia de trabajo primario y de toda la organización. Aunque nadie podría
Industrial prever
decir dónde y cuándo podría ocurrir, tal suceso p o d r í a esperarse
d e l creciente impacto de las nuevas tecnologías basadas en la
información.

Las industrias basadas en la ciencia fueron "la parte principal" del

sistema industrial occidental. Funcionaron como los principales
generadores de cambio y provocaron muchos otros cambios, directa o
 Antecedentes históricos 25

indirectament
e.
{Emery y
Trist, 1973).
Las
sociedades
occidentales
iniciaban lo
que suele
denominarse
la segunda
revolución
industrial.
24

El acontecimiento previsto se produjo en 1962 en Noruega, donde la

modernización de la industria había sido escasa en comparación con
otros países escandinavos. El crecimiento económico se había
r a l e n t i z a d o ; la mayor empresa de papel y pasta quebró; las
empresas noruegas estaban s i e n d o absorbidas por multinacionales. En
muchos otros aspectos, este país tan p e q u e ñ o empezó a sentir que
había perdido el control de s u propio destino. Su entorno se había
convertido en lo que Emery y yo (1963) hemos denominado
"turbulento".

En el ala izquierda del movimiento sindical estalla una repentina

demanda de control obrero. Ni la Confederación de Empresarios ni la
Confederación de Sindicatos creían entender lo que estaba ocurriendo.
se trataba. Tras c r e a r un Instituto de Investigación Social en l a
Universidad Técnica de N o r u e g a , le pidieron que realizara una
investigación sobre el asunto. Dadas las presiones políticas, Einar
Thorsrud, el Director, que mantenía estrechos contactos con e l
T a v i s t o c k , pensó que la investigación se llevaría a cabo mejor en
asociación con un grupo de fuera de Noruega, que hubiera acumulado
la experiencia pertinente. En consecuencia, invitó al Tavistock a
colaborar. Muy pronto Emery y yo pasamos a formar p a r t e , junto
con Thorsrud, de un comité de p l a n i f i c a c i ó n compuesto por
representantes de las dos Confederaciones. La tarea consistía en trabajar
un diseño de investigación elaborado conjuntamente. La participación
de los principales interesados en cada etapa fue un principio básico d e l
diseño.

La primera investigación que se llevó a cabo fue sobre el papel de los

directores de los trabajadores, cuya existencia era obligatoria por ley
tanto en las e m p r e s a s estatales como en aquellas en las que el
Estado tenía algo de capital (antiguo capital alemán cedido a Noruega
por los Aliados tras la Segunda Guerra Mundial). Se entrevistó a varios
miembros del consejo de administración, incluidos los directores de los
trabajadores, los principales miembros de la dirección y de la
organización sindical. Se descubrió que, independientemente de que los
directores de los trabajadores tuvieran un rendimiento sobresaliente o
no, su presencia, aunque se valoraba como una mejora del control
democrático, no tenía ningún efecto sobre los sentimientos de
alienación en la planta de producción ni sobre el rendimiento (Emery y
Thorsrud, 1964, 1969). En consecuencia, se p r o p u s o probar un
enfoque complementario: asegurar la participación directa de los
trabajadores en las decisiones sobre lo que s e hacía a su propio nivel.
Estos resultados se debatieron ampliamente en las dos Confederaciones
y en la prensa. Se llegó al consenso de que el modo
de participación directa. El comité eligió dos sectores industriales
que no iban bien y que tenían una importancia estratégica para el
futuro de l a economía (papel y pasta de papel y metalurgia). Se
establecieron criterios en términos de
qué plantas podrían seleccionarse para llevar a cabo experimentos
sociotécnicos de campo que sirvieran como proyectos de demostración.
A continuación, los comités conjuntos de estos sectores eligieron las
 Antecedentes históricos 25
posibles plantas, que el equipo de investigación visitó para comprobar
su idoneidad y garantizar la participación local.
26

E l equipo de investigación estudió la cultura y la historia de la

sociedad noruega. La industrialización había sido tardía y más benigna
que en los países europeos (o Estados Unidos) donde se había
producido antes. Las relaciones laborales eran estables a escala
nacional, donde las dos confederaciones aceptaban su
complementariedad.
Noruega no había pasado por un periodo en el que los patrones de
deferencia hacia la autoridad se hubieran arraigado. Las tradiciones
igualitarias eran profundas y se habían mantenido de forma más
continuada que en la mayoría de las sociedades occidentales. Se
formuló la hipótesis de que esta configuración sería favorable para el
desarrollo de la participación directa en el lugar de trabajo. Estas
condiciones favorables s e v e í a n reforzadas por la homogeneidad
de la sociedad y por su pequeño tamaño. Los miembros de los grupos
clave se conocían y se solapaban. Si decidían avanzar en una nueva
dirección, existían redes a través de las cuales pronto podría s u r g i r
una amplia base de apoyo.

Estas condiciones contextuales permitieron llevar a cabo una serie de

cuatro grandes experimentos sociotécnicos sobre el terreno que
implicaban la reestructuración del trabajo no sólo
de lanzarse, sino en tres casos de mantenerse (Emery y Thorsrud, 1969,
1976). Sin embargo, la hipótesis de que la difusión generalizada en la
industria noruega se produciría a partir de emplazamientos de campo d e
alto perfil resultó ser errónea. S e encapsularon (Herbst, 1 9 7 6 ). La
difusión tuvo l u g a r en Suecia a f i n a l e s de la década, cuando los
resultados noruegos suscitaron un gran interés en las asociaciones
patronales y sindicales. Thorsrud fue invitado a visitarlas. En 1973 se
estaban llevando a cabo entre 500 y 1.000 proyectos de mejora
laboral de diversa índole, pequeños y grandes, en muchas industrias
diferentes. Una nueva generación
de suecos (mejor educados y más acomodados) se negaban (por
absentismo y rotación) a realizar los trabajos más aburridos y serviles.
La importación de europeos del sur creó problemas sociales. Algo
que había que hacer. Los directivos y los sindicatos adoptaron el
planteamiento noruego y lo adaptaron a sus propios fines.

P o s t e r i o r m e n t e , l o s cambios en e l ámbito macrosocial en

Escandinavia volvieron a centrar la atención en la representación de
los trabajadores en los consejos de a d m i n i s t r a c i ó n justo cuando,
en Alemania, aparecía cierto interés por la participación directa. En
Noruega y S u e c i a se aprobaron varias leyes cuyos efectos aún se
están asimilando. En ambos países un tercio
de los miembros de los consejos tienen que ser representantes de los
trabajadores.

El proyecto Shell En Gran Bretaña, un proyecto sociotécnico a gran escala iniciado por
Philosophy Tavis- tock con Shell (Reino Unido) en 1965 demostró la necesidad
de desarrollar una nueva filosofía de gestión para establecer valores y
principios que pudieran ser vistos por todos para guiar el rediseño del
 Antecedentes históricos 27

trabajo, si se quería
asegurar el
compromiso no sólo
de los diversos
niveles de gestión
sino también de la
fuerza de trabajo
(Hill, 197 I). Este
proyecto dio lugar a
toda una serie de
conferencias
presenciales de dos
días y medio de
duración para debatir
el proyecto original
de filosofía y
modificarlo y
ratificarlo.
26

En estas conferencias participaron todos los niveles de la

organización, desde e l Consejo de Administración hasta la planta de
producción y los responsables sindicales externos, así como los
delegados sindicales de cinco refinerías.

Al cabo de unos cuatro años, l o s avances logrados por este

p r o y e c t o se vieron frenados por una situación sumamente
compleja t a n t o en la empresa como en la industria. En el libro de
Hill (1971) se describen las formas en que el reloj empezó a dar
marcha atrás. La ap-
Sin embargo, Shell adoptó este enfoque en otros países: Australia,
Holanda y, más recientemente, Canadá. Parece ser característico de los
procesos innovadores que, al cabo de cierto tiempo, determinados
lugares de aplicación lleguen a su límite. La carga de ser pioneros la
a s u m e n otros cuando surgen condiciones favorables.

Mientras tanto, lo que había ocurrido con la reestructuración del trabajo

y la participación, sobre todo en Suecia, suscitó interés en E s t a d o s
U n i d o s . Aunque en Estados Unidos s e habían puesto en marcha
durante algún tiempo uno o dos proyectos sociotécnicos pioneros, no
fue hasta 1973 cuando se despertó un interés público más amplio. Los
medios de comunicación popularizaron las nociones de alienación
laboral y las asociaron a la amenaza de una productividad decreciente
frente a l a competencia japonesa y alemana occidental.

En una conferencia internacional celebrada en Arden House en 1972,

el Dr. Louis Davis introdujo el término "calidad de vida laboral"
(QWL). Junto con "Work in America" (O'Toole,1972), que amplió la
consideración a los aspectos de salud mental del lugar de trabajo y l a
interfaz trabajo-familia, esta conferencia marcó la pauta para
posteriores desarrollos. En el sentido de Bateson (1972), repuntualizó
el campo. Los dos volúmenes de documentos que emanaron de ella
(Davis y Cherns, 1975) se han convertido en su obra de referencia
estándar. Desde e n t o n c e s , l o s conceptos y métodos sociotécnicos
se han convertido en una aportación a
un campo más amplio que se ocupa del cambio de los valores sociales
y del estudio de los efectos de los valores en las organizaciones y sus
miembros individuales. La era de la escasez de recursos ha coincidido
con el creciente reconocimiento de que las sociedades industriales
avanzadas están creando condiciones que empobrecen la calidad de
vida en general. La calidad de vida
en el lugar de t r a b a j o s e está convirtiendo en una parte fundamental
de esta calidad general. Ahora se acepta menos que el aburrimiento y la
alienación formen parte inherente de la vida laboral de muchas
personas, o que éstas tengan que aceptar forzosamente un control
autoritario en empleos estrechos. En casi todos los sectores se pueden
citar ejemplos de formas alternativas de relaciones sociotécnicas en las
que no es n e c e s a r i o soportar estas características negativas.
Tanto las personas como las organizaciones tienen elección.

En los años cincuenta, el clima social era negativo hacia la innovación

 Antecedentes históricos 27
sociotécnica. Treinta años más tarde, a principios de los ochenta, e l
c l i m a social se está volviendo positivo (Walton, 1979), aunque en la
mayoría de los países occidentales el clima es negativo.
 29

Novedades en
el nivel del
sistema de
trabajo
Al repasar la evolución que ha tenido lugar desde que se
estableció el concepto sociotécnico, conviene empezar por el
sistema de trabajo primario, ya que éste se ha convertido en el
elemento organizativo fundamental.

La llegada del proyecto Democracia Industrial Noruega enfrentó al

equipo de investigación con la tarea de intervenir en el diseño de los
sistemas de trabajo. La situación e r a diferente a la de los años
cincuenta, cuando las innovaciones clave habían aparecido de forma
espontánea. En el desarrollo de los estudios sociotécnicos, los
conceptos y métodos han evolucionado en relación c o n l a s
exigencias de la situación sobre el terreno.

Los principios Se necesitaba un conjunto de principios para mejorar el diseño del

del diseño del trabajo de modo que pudiera a l c a n z a r s e el ideal de optimización
trabajo conjunta. Para ello era fundamental conocer los requisitos
psicológicos que los individuos tienen de su trabajo más allá de lo
que suele incluirse en un contrato de trabajo. Herzberg et al. (1959)
parecían estar en lo cierto al separar las dimensiones extrínsecas de
las intrínsecas de la satisfacción laboral, independientemente de lo que
se entendiera por satisfacción laboral.
los argumentos estadísticos sobre "insatisfactores y "motivadores".
Lo que los sindicatos habían luchado tenía que permanecer o
ganarse allí donde no existía: salario adecuado y justo, seguridad en
el empleo, prestaciones, seguridad, salud, garantías procesales.
Estas son las condiciones de empleo. También hay que considerar
hasta qué punto los puestos de trabajo ofrecen oportunidades para
un conjunto adicional de requisitos que sólo pueden surgir del
carácter de los propios puestos y de la organización laboral en la que
e s t á n integrados.

Basándose en los experimentos berlineses de Lewin (1935) sobre

las relaciones persona-tarea (así como en su trabajo posterior y el
de Bion con grupos), Emery (1964, 1976) identificó seis
características intrínsecas (enumeradas a la derecha de la Tabla 2-1,
que las compara con las características extrínsecas). Las
características
intrínsecas pueden
enunciarse de la
siguiente manera:

La necesidad:
I) Que el
contenido de un
trabajo sea
razonablemente
exigente en
términos
distintos a la
mera resistencia
y que ofrezca
cierta variedad
(no
necesariamente
novedad).
 Evolución del sistema de trabajo primario 31

2) Ser capaz de aprender en el trabajo y seguir aprendiendo. Una

vez más, no se trata ni de mucho ni de poco.
3) Por un ámbito de decisión que el individuo pueda considerar propio.

4) Por un cierto grado d e apoyo social y reconocimiento en el trabajo

del valor de lo q u e hace.
5) Poder relacionar lo que hace y lo que produce con su vida
social, para que tenga sentido y le proporcione dignidad.
6) Sentir que el trabajo conduce a algún tipo de futuro deseable
(no necesariamente un ascenso).

Estos requisitos intrínsecos no se limitan a ningún nivel d e empleo.

No es p o s i b l e cumplirlos de la misma manera en todos los entornos
laborales ni para todo tipo de personas. No siempre p u e d e n juzgarse
a partir de una expresión consciente. Cuando no se espera que ninguno
de los empleos que se le ofrecen ofrezca muchas posibilidades de
aprendizaje, una persona pronto formará un equipo para "olvidar" e s e
requisito.

Los requisitos son demasiado generales para servir de principios para

el rediseño del trabajo. Para ello es necesario vincularlos a las
características objetivas de los puestos de trabajo industriales (Davis,
1957). Cuadro 2-2 (c.f.
Emery, 1978a) resume la vinculación.

El rediseño del trabajo va más allá de los puestos de trabajo individuales

para llegar a la organización de grupos de trabajadores y, más allá, a
la organización de servicios de apoyo (como el mantenimiento).
Implicaciones más amplias

Tabla 2-1
Propiedades de los puestos de trabajo
Extrínseco
Condiciones de empleo:
Socioeconómicas
Salario justo y adecuado

Seguridad en el empleo

Benefici

os

Segurid

ad

Salud

Debido proceso
30

Reconocimiento y apoyo
Intrínseco
Contribución social significativa
Variedad y desafío
Futuro deseable
Aprendizaje continuo
El trabajo en
Discreción, autonomía sí: Psico-
sorial
 Evolución del sistema de trabajo primario 31

afectan al diseño organizativo en general. Otros autores (Hackman y

Lawler, 1971; Hackman, Oldham et al., 1975; Herrick y Maccoby,
1975; Walton, 1975a; Hockman y Suttle, 1977) h a n identificado un
conjunto congruente de principios de diseño del trabajo y de
"dimensiones básicas" de los puestos de trabajo. Este grado de acuerdo
es excepcional en un campo tan nuevo y ha situado el rediseño del
trabajo sobre u n a base más firme de lo que s e suele pensar.
Cuadro 2-2
Principios de diseño del trabajo
A nivel individual A nivel de grupo - enclavamiento donde:

Variedad óptima de tareas dentro del Existe una interdependencia

puesto. necesaria de los puestos de trabajo
por razones técnicas o
psicológicas.
Un patrón significativo de tareas
que da a cada trabajo un semi- Los trabajos individuales
equilibrio de una única tarea conllevan un grado de estrés
global. relativamente alto.

Duración óptima del ciclo de trabajo.

Los trabajos individuales no
contribuyen d e f o r m a perceptible
a la utilidad del producto final.
Cierto margen para establecer
normas de cantidad y calidad de la Los vínculos crean cierta apariencia
producción y una retroalimentación de tarea global.
adecuada del conocimiento de los
resultados.

La inclusión en el puesto de trabajo Existe cierto margen para

de algunas de las tareas auxiliares y establecer normas y recibir
preparatorias. información sobre los resultados.

S e puede ejercer cierto control sobre

La inclusión de algún grado de las "tareas límite".
cuidado, habilidad, conocimiento o
esfuerzo que sea digno de respeto en
la comu- nidad.
Los canales de comunicación son
La inclusión de alguna tales que los requisitos mínimos de
contribución perceptible a la los trabajadores pueden introducirse
utilidad d e l producto para el en el diseño de nuevos puestos de
consumidor. trabajo en una fase temprana.

Existen vías de ascenso al grado

de capataz sancionadas por los
trabajadores.
32

Diferencias Se ha constatado una amplia gama de diferencias individuales en la

individuales motivación de la mano de obra. No todos los trabajadores desean
en la empleos "enriquecidos" o asumir más responsabilidades. Esto fue
investigado por Hackman y Lawler (1971), cuyas conclusiones
motivación indican que los empleados con algún deseo
Las personas cuyo patrón motivacional no está especialmente
orientado a la satisfacción de necesidades superiores no muestran un
patrón de asociación tan fuerte, aunque la mayoría de las
correlaciones van en la misma dirección. Aquellos cuyo patrón
motivacional no está especialmente orientado a la satisfacción de
necesidades superiores no muestran un patrón de asociación tan
fuerte, aunque la mayoría de las correlaciones v a n e n la misma
dirección.

Gran parte de la bibliografía sobre la satisfacción en el trabajo ha

concedido demasiada importancia a las respuestas dadas en un solo
momento, especialmente a los cuestionarios. Las personas cambian
con el tiempo y aprenden con la experiencia. Muchos trabajadores
no saben cuáles serán sus verdaderos sentimientos hasta que no han
tenido una experiencia real con puestos de trabajo rediseñados.
También necesitan saber hasta qué punto es probable que esos
puestos de trabajo sean u n a característica duradera de su vida
laboral o hasta qué punto representan simplemente un cambio
temporal.

Es diferente considerar únicamente las actitudes individuales o

también el cambio social que implica normas y valores. Los empleados
que tienen pruebas convincentes de que su organización se ha
comprometido -a largo plazo- con la optimización conjunta tienen
más probabilidades de comprometerse que los que no las tienen.
Esto es especialmente cierto si perciben que las normas y valores de
la sociedad en general también están cambiando en la dirección del
nuevo paradigma.

Un grupo de trabajo da cabida a diversas capacidades y preferencias.

En los grupos de trabajo hay más margen para las diferencias
individuales que en los puestos de trabajo individuales
estandarizados.

La motivación en el lugar de trabajo ha sido reconceptualizada por

Susman (1976) en términos de una teoría de la acción dirigida, que
se basa en
la tradición de las relaciones objetales en el psicoanálisis (Klein,
1932, 1959) y en los trabajos derivados de Lewin y de la psicología
gestáltica,
de Chein (1954, 1972). La acción dirigida es transaccional. Está
relacionada con la finalización de una relación de objeto. Es un
 Evolución del sistema de trabajo primario 33
concepto
molar
coproducido
por las
características
del objeto y el
significado
que el sujeto
imparte a la
situación. El
individuo y el
lugar de trabajo
se
correlacionan
directamente.
Este punto de
vista permite a
Susman definir
las
condiciones en
las que la
acción dirigida
puede
incorporarse al
diseño del
trabajo para
que el
individuo
experimente
una mejora de
sí mismo.
Estas
condiciones
son
coherentes con
los principios
resumidos
anteriormente
y proporcionan
el contexto
propicio en el
que puede
desarrollarse el
compromiso.
32

Análisis del También se necesitaba un método para analizar los sistemas de trabajo.
trabajo No sólo t e n í a que ser defendible desde el punto de vista académico,
sino también comunicable a los trabajadores, directivos y especialistas de
personal, que podrían, tras cierta práctica,
para que sean capaces de utilizarla por sí mismos. El siguiente modelo de
nueve pasos procede del segundo experimento de campo del proyecto
noruego Democracia Industrial en la fábrica de papel y celulosa de
Hunsfoss, que comenzó en 1964 (Emery y Thorsrud, 1969, 1976), donde
por primera vez se creó un "grupo de acción" de trabajadores, técnicos y
supervisores p a r a diagnosticar el mal funcionamiento del sistema
concreto que les p r e o c u p a b a . Emery fue de nuevo el iniciador. La
versión condensada, citada a continuación de Trist (197 I), se ha puesto
en términos sistémicos para que sea lo más general posible.

1) Se realiza una exploración inicial de todos los aspectos principales -

técnicos y sociales- del sistema objetivo seleccionado, es decir, el
departamento o la planta.
a estudiar.

2) A continuación se identifican las operaciones de iinir, es decir, las

transformaciones (cambios de estado) de la materia o el producto que
tienen lugar en el sistema objetivo, ya sean realizadas por hombres o por
máquinas.

3) Se intenta descubrir las desviaciones clave y sus interrelaciones.

Una desviación es clave s i afecta significativamente (1) a la cantidad
o a la calidad de la producción, y (2) a los costes de explotación o
sociales de la producción.

4) A continuación, se elabora un cuadro de control de las desviaciones

para determinar e n qué medida el sistema social -trabajadores,
supervisores y d i r e c t i v o s - controla las desviaciones clave. Se
investiga qué desviaciones se importan o exportan a través de l o s
límites del sistema social.

5) Se investiga por separado la percepción de los miembros del sistema

social
de sus funciones y de las posibilidades de desempeñarlas, así como de
los factores que las limitan.

6) A continuación, la atención se desplaza a los sistemas vecinos,

empezando por e l sistema de apoyo o mantenimiento.

7) Se sigue prestando atención a los sistemas que cruzan las fronteras

en el lado de entrada y salida, es decir, los sistemas de proveedores y
usuarios.

8) A continuación, el sistema objetivo y sus vecinos inmediatos se

consideran en el contexto del sistema de gestión general de la
organización
en cuanto a los efectos de las políticas o planes de desarrollo de
c a r á c t e r técnico o social.

9) El reciclaje se produce en cualquiera de las fases, culminando

 Evolución del sistema de trabajo primario 33
finalment
e en
propuest
as de
diseño
para el
objetivo
y/o los
sistemas
vecinos.

Este
procedimiento
se utilizó por
primera vez
como método
de formación
para directores
de departamento
en e l proyecto
Shell
Management
Philosophy en el
Reino U n i d o
(Hill, 1971).
Desde entonces
ha sido
incorporado por
Davis en el
Curso Corto de
UCLA sobre
QWL.
34

En un principio, el modelo se adaptó a las necesidades de las

industrias de proceso continuo. Posteriormente se introdujo una
variante para oficinas.
Aunque es probable que se requieran varias alternativas para las
diferentes tecnologías, la lógica de relacionar cualquier sistema
objetivo con el conjunto de
sus sistemas circundantes parece ser general.

Autónomo Ningún grupo de una organización puede ser completamente

grupos y sistemas autónomo, sino sólo condicional o semiautónomo. No obstante,
primarios de existen varias dimensiones y grados de autonomía. El análisis más
sistemático de estos aspectos ha sido realizado por Susman (1976),
trabajo quien, basándose en un trabajo anterior de Gulowsen (1972), aborda
esta cuestión distinguiendo tres clases de decisiones: las relativas a
la independencia de la tarea, las relativas al autogobierno y las
relativas a los tipos de actividad autorreguladora. Gulowsen separa
la incertidumbre sobre los límites de las transacciones de la
incertidumbre sobre la conversión y procede de la siguiente manera
introducir categorías de cooperación técnicamente necesaria, tipo de
interdependencia y tipo de coordinación. Estos conceptos
proporcionan un marco para el análisis de la autonomía más riguroso
que el disponible hasta ahora.

Una teoría sociotécnica de la eficacia de los grupos de trabajo

autónomos se basa en el concepto cibernético de autorregulación.
Cuanto más
cuantas más desviaciones clave pueda controlar el grupo, mejores
serán l o s resultados y mayor la satisfacción de los miembros.. En
un amplio abanico de situaciones, la gama de varianzas
controlables por un grupo es mayor que la controlable por
individuos vinculados por separado a un supervisor externo. La
diferencia en el principio de diseño subyacente se resume en el
concepto de "diseño participante" de Emery (1974, 1976).
La función de la supervisión es gestionar las condiciones límite en
el entorno del grupo para que éste pueda ser libre de gestionar sus
propias actividades. Se trata de un concepto muy diferente de
la teoría burocrática del control.

Los grupos autónomos son sistemas que aprenden. A medida que

aumentan sus capacidades, amplían su espacio de decisión. En las
unidades de producción tienden a absorber ciertas funciones de
mantenimiento y control. Llegan a ser capaces de configurar sus
propias máquinas. Aumentan su capacidad de resolución de
problemas cotidianos*. Negocian sus necesidades especiales con
sus departamentos de suministros y usuarios. A medida que pasa el
tiempo, un mayor número de sus miembros adquiere más
competencias relevantes. Sin embargo, la mayoría de estos grupos
permiten una gama considerable de preferencias en lo que respecta
a la polivalencia y el intercambio de puestos de trabajo. Los menos
aventureros y los más modestos pueden encontrar nichos
adecuados. La ganancia global de flexibilidad puede llegar a ser
 Evolución del sistema de trabajo primario 35

muy considerable, y
puede utilizarse para
mejorar el
rendimiento y
también para
satisfacer
necesidades
personales.
en materia de tiempo
libre, turnos,
vacaciones, etc.

*Algunas de estas características

se encuentran en los Círculos de
Control de Calidad japoneses.
34

Los grupos autónomos no siempre tienen éxito. Se sabe mucho sobre

las condiciones que influyen en su éxito o fracaso. No vamos a
repasarlas aquí, salvo para señalar que una de las razones más
comunes del fracaso es la falta de apoyo en el entorno organizativo.
Hace uno o dos años, mi centro de investigación de la Universidad
de Pensilvania realizó un estudio sobre los "equipos de trabajo" en
una organización muy grande. De los 90 que habían existido en
algún m o m e n t o durante un
10 años, sólo quedaban dos cuando se realizó el estudio. Además
de los efectos de la recesión de mediados de los 70 en la
desorganización de los equipos de trabajo debido a los despidos,
una de las principales razones del fracaso fue la falta de apoyo de
la organización en general. Cuando el iniciador se marchaba, se
producía un "desvanecimiento" (MBSC, 1978),
independientemente del éxito económico del proyecto.

Los grupos autónomos de tipo presencial no son el único tipo de

formación social no jerárquica que ha aparecido a nivel de
el sistema de trabajo primario. Herbst (1976) señala los grupos de tipo
"matriz" en los que existe un solapamiento limitado entre las
competencias de los miembros, que son demasiado complejas para
que todos las aprendan. En estos grupos puede haber una considerable
dispersión espacial y temporal. Herbst también menciona grupos de
funciones de red que "abarcan límites" entre sistemas de trabajo
primarios y
también conectan subgrupos dentro de dichos sistemas. Los grupos
matriciales y las agrupaciones en red están adquiriendo importancia a
medida que aumentan las interde- pendencias organizativas. Esto
puede ocurrir e n mayor medida en las tecnologías avanzadas y en
las organizaciones con clientelas grandes y variadas.

Se ha creado confusión sobre el número de individuos adecuados

para formar parte de grupos de trabajo autónomos. La teoría de los
grupos pequeños apoya un límite superior de entre 8 y 12 personas.
Sin embargo, los estudios mineros de Tavistock demostraron que los
"grupos compuestos" solían ser mucho más numerosos. Otros
estudios han informado de grupos superiores a
el límite de la gama presencial. Todos ellos suelen ser grupos
complejos con varios subconjuntos.

Se requiere otra unidad de análisis, a saber, el sistema de trabajo

primario, que puede incluir más de un grupo presencial junto con
otros en agrupaciones matriciales y en red. El sistema de trabajo
primario es un sistema funcional con una identidad operativa
semiindependiente, ya sea como unidad de producción o de servicio.
En la fábrica de motores Saab 99, todos los equipos de montaje de
tres formaban parte del mismo sistema de trabajo primario.

En un sistema de trabajo primario, un individuo puede pertenecer a

varios grupos. En los estudios mineros un minero se consideraba
 Evolución del sistema de trabajo primario 35
como perteneciente básicamente a una "sociedad de costura" en la que
tenía derechos y privilegios establecidos en materia de empleo y
despliegue. Dentro de la costura, pertenecía a un grupo de caras o
ciclos; después, a un grupo de tareas. Este último era más temporal
que el primero, que, aunque focal, era menos duradero que su
pertenencia a la costura.
36

Estas pertenencias múltiples pero congruentes le proporcionaban un

considerable "espacio de libre circulación" dentro de una población de
filón de más de 100 personas que seguía constituyendo un mundo
personal. El grupo de la veta contenía personal auxiliar, un sistema de
gestión de distrito y un territorio completo, así c omo todo e l equipo
necesario para la minería [véase Miller (1959) sobre las relaciones
entre territorio, tecnología y tiempo]. Constituía un sistema de
gobierno, ya que e r a un colectivo de trabajadores reconocido con
representantes que llevaban a cabo negociaciones detalladas para el
filón dentro del acuerdo sindical general para la mina.

Era el tipo de grupo que Rice encontró en la fábrica de telares

automáticos de Ahmedabad (aunque e l número total era menor), que
Melman encontró en la Standard Motor Company de Coventry (aunque
e l número total era mayor) y que Burden (1975) describe en la planta
de microcera de la refinería Stanlow de Shell en Cheshire. En mi
propio trabajo, he encontrado grupos de este tipo en varias situaciones,
incluida la División de Reducción de Alcan en Arvida, donde la
plantilla de la división, bastante numerosa, servía de comunidad de
referencia para los grupos de seis personas que t r a b a j a b a n p o r
turnos. Funcionó como su sistema de gobierno, tomando todas las
decisiones relativas a la autogestión, incluida la decisión de aceptar la
propuesta (en cuya elaboración participaron sus representantes) de
probar grupos de trabajo autónomos. Los grupos de trabajo tomaban
decisiones sobre la autorregulación de sus propias actividades.

Los sistemas de trabajo primario de esta escala y esta complejidad son

el tipo de unidad sociotécnica que está surgiendo en la actualidad en
varias plantas nuevas de N o r t e a m é r i c a . La planta diesel de
Cummins Engines en Jamestown, N.Y. (Pava, 1979) y las plantas
petroquímicas de Shell en Sarnia, Ontario (Davis y Sullivan, 1980) son
ejemplos de ello.
En esta última los trabajadores tienen la posibilidad de aprender no sólo
todos los trabajos de proceso, sino también un trabajo de coordinación
o de servicio en instru- mentación, laboratorio, control de calidad,
mantenimiento, etc. Una ventaja desde su punto de vista es que pueden
maximizar su tiempo en los días (más del 50%), una mejora muy
apreciada en lo que respecta a la interfaz trabajo-domicilio.

Estos acuerdos aumentan l a s competencias que p u e d e n adquirirse,

el número de modelos de despliegue disponibles y l a s trayectorias
profesionales abiertas. Para el individuo, crean funciones en lugar de
simples empleos. Para la organización, crean un sistema que aumenta
la variedad, en correlación directa con las complejidades e
interdependencias de la tecnología. Emery (1980) ha descrito un
elaborado sistema
de este tipo en una nueva mina de metales en Australia, donde es
p r i m o r d i a l compartir información y q u e todos tengan un mapa
cognitivo de
 Evolución del sistema de trabajo primario 37
todo el proceso. Este mapa cognitivo es el control esencial del sistema
que ahora se h a convertido en una nueva "estructura disipativa"
{Prigogine, 1968) en los propios trabajadores. Representa un "cambio
morfogenético". Las penalizaciones de no hacer evolucionar los
sistemas sociotécnicos de
de este tipo se han sufrido en más de una central nuclear.
38

Los sistemas complejos de trabajo primario aumentarán a medida que

avance la tecnología de procesos continuos asistidos por ordenador. La
tecnología de grupos, o celular, ofrece una oportunidad paralela en la
producción por lotes (Williamson, 1972). Estas áreas necesitan una
intensificación de los esfuerzos de investigación.

S e puede postular que la pertenencia múltiple a u n grupo más

grande que comprende un agregado social disminuye l o s peligros de
la sobreinversión, que p u e d e producirse fácilmente si el individuo se
vincula de forma demasiado excluyente a un grupo cara a cara. Estos
peligros han sido investigados por Miller y Rice (1967) en su trabajo
sobre las relaciones entre la tarea y los límites del grupo "sensible". El
beneficio en una mayor cohesión consecuente a la coincidencia de
estos límites tiende a ser contrarrestado por una mayor propensión al
autosellado. La presencia de un agregado social introduce propiedades
en un sistema de trabajo primario diferentes de las de los grupos de
tareas constituyentes (c.f. Churchman y Emery, 1966). Constituye el
terreno sobre el que son las figuras. Tener un terreno propio e n el
q u e apoyarse aumenta el poder de un grupo en un entorno
organizativo más amplio para relacionarse con otros grupos con una
posición similar. Esto permite que los miembros de un sistema de
trabajo primario se conviertan en una entidad política. La capacidad del
grupo del sistema para convertirse en un colectivo de trabajadores lo
relaciona directamente con la organización sindical. Esto puede disipar
muchos de los temores de los sindicalistas con respecto a los grupos
autónomos.
- que aunque l a consecuencia pueda ser involuntaria, su efecto será
socavar la unión al dar lugar a una lealtad competidora.

El desarrollo de sistemas autónomos de trabajo primario que

contienen combinaciones de grupos con c o m p e t e n c i a s comunes,
matrices cuyos miembros tienen competencias parcialmente
superpuestas y redes de competencias principalmente especializadas
constituye una nueva base para la eficacia de las organizaciones
sociotécnicas. Crean unidades organizativas de considerable
"robustez" que componen "microsociedades" que mantienen relaciones
intragrupo, intergrupo y agregadas con toda una tarea operativa. Estas
m i c r o s o c i e d a d e s proporcionan un considerable espacio de libre
movimiento al individuo y están abiertas al entorno interorganizativo.

Los sistemas autónomos de trabajo primario ejemplifican un principio

holográfico de organización en el que el todo está representado en la
parte {Pribram, 1977). Las formas a través de las cuales lo s s i s t em a s
de trabajo primarios holográficos pueden vincularse mejor a la
organización general constituyen un área que requiere más
investigación. No se t r a t a t a n t o de que lo pequeño sea bello como
de encontrar formas de conservar lo pequeño en lo grande.
de modo que puedan aprovecharse las ventajas de ambos. La
planificación de sistemas abiertos desarrollada por Clarke, Krone y
 Evolución del sistema de trabajo primario 37
McWhinney {Jayaram, 1976; McWhinney, 1980) parece ofrecer un
nuevo y prometedor enfoque de este problema.
38

3 Evolución de los
sistemas de
organización
global
Muy pronto, los estudios sociotécnicos pusieron de manifiesto que las
innovaciones en la organización del trabajo basadas en principios
distintos de los que habían servido de base a las organizaciones
burocráticas convencionales no sobrevivirían mucho tiempo a menos
que la organización en su c o n j u n t o cambiara e n la nueva
dirección. La optimización conjunta implica un principio diferente al
de seguir el imperativo técnico. Los sistemas de trabajo primarios
centrados en el grupo que están evolucionando en relación con ella
son radicalmente diferentes de las unidades de un hombre y un trabajo
sobre las que las organizaciones convencionales han construido sus
jerarquías descendentes.

La diferencia básica constituye lo que Emery y Trist (1973; Emery,

1967) han denominado un p r i n c i p i o d e diseño. Existen dos
principios básicos de diseño o r g a n i z a t i v o , ambos presentan
"redundancia" en el sentido de la teoría de sistemas. En el p r i m e r o ,
la redundancia es de partes y es mecanicista. Las partes se
descomponen p a r a que los elementos finales sean l o más sencillos
y baratos posible, como ocurre con el trabajador no cualificado en un
puesto estrecho que es barato de sustituir y que
requiere poco tiempo de formación. La burocracia tecnocrática se basa
en este tipo de diseño. En el segundo principio de diseño, la
redundancia es de funciones y es orgánica. Todo sistema de
componentes tiene un repertorio al que se le p u e d e n d a r muchos
usos, de m o d o que se adquiere una mayor flexibilidad adaptativa. Si
bien esto es cierto a nivel biológico, c o m o por ejemplo en el cuerpo
humano, es mucho mayor a nivel organizativo, donde los
componentes -personas y grupos de personas- son en sí mismos
sistemas con un propósito. Los seres humanos tienen capacidad de
autorregulación, por lo que el control puede s e r interno en lugar de
externo. Sólo las organizaciones basadas en la redun- dancia de
funciones tienen la flexibilidad y el potencial innovador necesarios
para dar la posibilidad de adaptación a un ritmo de cambio rápido, una
complejidad creciente y la incertidumbre del entorno.

La elección "racional" entre los dos principios de diseño debe tener en

c u e n t a e l e s t a d o del campo social más amplio. Uno se remite a
 Evolución de los s i s t e m a s d e organización
el nivel macrosocial, c u y o estado cada vez más perturbado nos llamó
la atención a Emery y a míglobal
(1963).39
En los proyectos de investigación-
acción de los que n o s ocupábamos e n a q u e l l a é p o c a , tanto
nuestros clientes organizativos como nosotros mismos nos sentíamos
desconcertados por l a medida en que el entorno social más amplio
s e a d e n t r a b a e n sus preocupaciones más inmediatas, alterando
los planes, impidiendo la
40

de l o s objetivos operativos y provocando tensiones adicionales y

graves conflictos internos. La magnitud de este impacto fue
reconocida por los afectados como mayor que cualquier otro
experimentado anteriormente. La diferencia nos pareció teóricamente
significativa. En consecuencia, separamos este entorno más amplio,
que denominamos contextual, del entorno transaccional más inmediato
e intentamos r e a l i z a r u n análisis conceptual de sus características.

Se aislaron cuatro tipos de entorno contextual. Los dos primeros,

denominados plácido aleatorio y plácido agrupado, no es necesario
discutirlos en el presente contexto. Sin embargo, el tercer tipo de
entorno, denominado perturbado-reactivo, refleja un ritmo de cambio
acelerado y fue adquiriendo mayor relevancia a m e d i d a q u e
avanzaba la revolución industrial. Se centró en algún momento después
de la Segunda Guerra Mundial, cuando l a s industrias basadas en la
ciencia cobraron protagonismo a raíz de l a s explosiones del
conocimiento y la información. Las mejores oportunidades de
supervivencia en este mundo fueron para las organizaciones a gran
escala con capacidad para plantear un reto competitivo formidable a
través de la experiencia y para maximizar su poder independiente. La
forma organizativa que perfeccionaron fue la burocracia tecnocrática
competitiva y singular en la que las ideas de Weber y Frederick Taylor
coinciden
y operacionalizado para adaptarse a los requisitos del entorno reactivo
perturbado.

El propio éxito de la burocracia tecnocrática ha aumentado la

prominencia de otro tipo de e n t o r n o , muy distinto del perturbado-
reactivo, que no encaja con la burocracia tecnocrática. El nuevo entorno
se d e n o m i n a campo turbulento, en el que grandes organizaciones
competidoras, todas ellas actuando independientemente en diversas
direcciones, producen consecuencias imprevistas y disonantes. Estas
montan
a medida que el campo común se d e n s i f i c a . El resultado es una
especie de conmoción contextual que hace q u e p a r e z c a que "el
terreno" se mueve tanto c o m o los actores organizativos. Esto es lo
que se entiende por turbulencia. Subjetivamente, se experimenta
como
una pérdida del estado estable" {Schon, 1971).

En comparación con el entorno perturbado-reactivo, el campo

turbulento se caracteriza por un mayor nivel de interdependencia entre
los "hilos causales" {Chein, 1954) y un mayor nivel de complejidad en
lo que respecta a la heterogeneidad. Todo ello genera un nivel de
incertidumbre mucho m a y o r . El campo turbulento tiene las
características de un entorno ricamente unido en el sentido de Ashby
(1960). Ashby no creía que el cerebro, como sistema ultraestable,
pudiera hacer frente a un entorno así. Aunque esto puede ser cierto en
otras especies, el cerebro humano, gracias a su inusual capacidad de
abstracción a partir de lo concreto {Gold stein, 1939), es capaz de
pensar en términos de "mundos posibles". Esto permite al hombre
 Evolución de los s i s t e m a s d e organización
global 41
"buscar ideales", lo que Ackoff y Emery (1972) consideran el
atributo distintivamente humano. La importancia de los ideales
es que nunca pueden alcanzarse, sino que proporcionan continuas
"ficciones orientadoras" {Allport, 1937) en la búsqueda de objetivos
cambiantes y
 objetivos. Los ideales son básicos para la formación de valores, y
cuando un gran número de personas comparten valores comunes, son
capaces de emprender acciones congruentes. Pueden avanzar en la
misma dirección
sobre la b a s e de "apreciaciones compartidas" (Vickers, 1965). Éstas
son independientes de las estructuras sociales particulares. La
adaptabilidad impartida parece ser básica para la capacidad de hacer
frente a las turbulencias del entorno. El análisis más reciente al
respecto es el de Emery (1976).

Los mayores niveles de interdependencia, complejidad e incertidumbre

que se dan ahora en el entorno mundial sobrepasan los límites para los
que fueron diseñadas las burocracias tecnocráticas. Dados sus fines
exclusivamente independientes, sus relaciones primordialmente
competitivas, su estructura de control autoritario mecanicista y su
tendencia a degradar los recursos humanos, esta forma organizativa no
puede absorber las turbulencias del entorno, ni mucho menos
r e d u c i r l a s . Pero tal absorción y reducción
son una condición necesaria para abrir el camino a un futuro humano
viable.

En el sentido de Sartre, la burocracia tecnocrática ha sido "despojada"

del proceso histórico. Aunque Galbraith (1967) se ha r e f e r i d o a
ella, y al entorno perturbado-reactivo al que e s t á vinculada, como el
"nuevo e s t a d o industrial", ambos se ven mejor, en el sentido de
McLuhan, a través del e s p e j o retrovisor, como el viejo estado
industrial. Una vez que uno se ha liberado de las fijaciones del pasado
a este r e s p e c t o , es capaz de
proceder a l a evolución de valores, orientaciones cognitivas y
modalidades organizativas capaces de estar a la altura del precario
estado de cosas que ahora se vislumbra en el entorno contextual.

Las formas organizativas emergentes q u e puedan tener potencial de

adaptación en esta situación deben ser capaces de hacer frente a los
nuevos niveles de interde- pendencia, complejidad e incertidumbre.

Nuevas Ahora se plantea un importante problema para la investigación

plantas sociotécnica: la identificación de un modelo organizativo que ofrezca
una alternativa a la tecnología de la información.
a la de los tipos tecnocráticos y burocráticos convencionales
de organización. Teóricamente, cabría e s p e r a r e n c o n t r a r l a en el
segundo principio de diseño de la redundancia de funciones. Se planteó la
hipótesis de que el lugar más probable para encontrar ejemplos de una
alternativa emergente sería entre las nuevas plantas de las industrias
basadas en la ciencia. En consecuencia, s e buscaron oportunidades para
entablar relaciones de investigación-acción con empresas que pusieran
en marcha este tipo de plantas y estuvieran dispuestas a explorar diseños
 Evolución de los s i s t e m a s d e organización
global 43
alternativos
con la ayuda
de científicos
sociales.

A finales de
los años
sesenta se
crearon varias
plantas de este
tipo en
distintos
países. Entre
los proyectos
en los que
participaron
científicos
sociales cabe
citar una
planta de
fertilizantes
en Noruega,
una de
 Evolución de los sistemas de organización global
41
refinería en el Reino Unido, una planta de fabricación de
aluminio en Canadá, una planta de productos de consumo y
alimentos para mascotas en EE.UU.*.

Dados los sistemas de trabajo primario bien desarrollados, estas plantas

tenían menos niveles, funciones y número de personal directivo que las
plantas convencionales. El número de trabajadores también era inferior,
a menudo un tercio. Se pagaba por los conocimientos, no por lo que
una persona hacía en un momento determinado, de m o d o que los
individuos podían evolucionar hacia funciones laborales progresivas
que ya no estaban confinadas por clasificaciones laborales que definían
rígidamente las diferencias salariales y los estatus. L o s capataces no
existían o se convertían en facilitadores, formadores y planificadores.
La información se comparte para resolver los problemas, que pasan a
ser tarea de todos, no sólo de la dirección. Este principio dio una lógica
subyacente a la adopción por parte de la dirección de un estilo
participativo.

Los niveles de rendimiento solían ser superiores a los de las plantas

convencionales con las que podían compararse. Además, estos
niveles mejoraban con el tiempo. Las plantas eran sistemas de
aprendizaje. Los empleados, que solían ser voluntarios y eran
cuidadosamente seleccionados, las preferían a las pla n tas
convencionales. Otros preferían quedarse donde estaban.

En los últimos dos o tres años, el número de nuevas plantas

desarrolladas en este sentido ha aumentado considerablemente,
sobre todo en Estados Unidos. En las últimas versiones, el aspecto
social se ha tenido en cuenta mucho antes, de modo que el ideal del
diseño sociotécnico conjunto se ha convertido en una realidad.
se está acercando más.

Otro principio de diseño sociotécnico que ha empezado a afectar a la

práctica es la "especificación crítica mínima" {Herbst, 1974). Sólo se
decide a priori l o esencial; se deja abierto todo lo posible a
decidirse en fases posteriores, incluso cuando la planta ya está en
funcionamiento. El principio permite la participación progresiva de los
interesados
- a todos los niveles. Se reducen las barreras entre planificadores y
ejecutores. El diseño y las operaciones se consideran un proceso
continuo.

El diseño sociotécnico ha pasado a incluir un gran número de factores

de contexto, sanción, inclusión de las partes interesadas y procesos

*Las empresas fueron respectivamente: Norskhydro, Shell, Alcan, Procter and Gamble y
General Foods. Los científicos sociales implicados f o r m a b a n p a r t e d e una red
sociotécnica en evolución: Davis, Emery, Thorsrud, Trist, Wa)ton. Los cuatro primeros
participaron en el proyecto noruego Democracia Industrial, que Walton visitó más tarde. Davis
se unió a Emery y Trist durante un tiempo.
en e l proyecto de Tavistock con Shell. Davis y T r i s t acudieron a la UCLA, donde celebraron un
seminario que inició el trabajo con Alcan y también con Premier and Gamble (a través de Clarke).
Walton pasó un año sabático en l a U C L A . Más tarde inició el trabajo con General Foods en el
que finalmente participó Trist. Hill ( S h e l l ) . Cameron ( A l c a n ), Krone (Procter and
Gamble), Ketchum (General Foods) fueron personas clave implicadas por parte de las empresas.
 Evolución de los sistemas de organización global
42
43

de aplicación, así como la optimización conjunta de los sistemas

sociales y técnicos. Chems (1976) y Davis (1977) han propuesto una
serie de principios basados en estos factores.

Nuevos y Estas p l a n t a s ejemplifican el modelo que probablemente emularán

viejos las nuevas instalaciones durante los años ochenta. Más allá de eso, se
paradigmas p u e d e hipotetizar que presagian un nuevo paradigma organizativo
que, c o n e l p a s o del tiempo, desplazará al antiguo paradigma de la
organizativos burocracia tecnocrática. Este desplazamiento se producirá porque la
nueva forma tiene la flexibilidad y la resistencia necesarias para hacer
frente a las turbulencias del entorno, mientras que la antigua carece de
estas capacidades. La
utilizar menos recursos; será eficiente y eficaz.
{Trist, 1979b). En el cuadro 2-3 se exponen las características clave del
nuevo paradigma organizativo que pueden conducir potencialmente a
una alta Q W L para todos los miembros de la empresa. Estas
características contrastan fuertemente con las del antiguo paradigma
o r g a n i z a t i v o , expuesto a la izquierda, que ha contribuido
decisivamente a limitar a la mayoría de los empleados a una baja
QWL.

Nuestras organizaciones tradicionales siguen el imperativo tecnológico,

que considera al ser humano una mera extensión de la máquina y, por
tanto, una pieza de recambio prescindible. Por el contrario, e l
paradigma emergente se basa en el principio de optimización conjunta,
que considera que

Tabla 2-3
Antiguo paradigma Nuevo paradigma
El imperativo tecnológico Optimización conjunta

El hombre como prolongación de la El hombre como complemento de la

máquina
máquina El hombre como recurso por
El hombre como pieza de recambio
prescindible desarrollar

Desglose máximo de tareas, habilidades simples y estrechas Agrupación óptima de tareas, múltiples
competencias amplias

Controles externos (supervisores, personalespecializado, Controles internos(subsistemas de

autorregulación) procedimientos)
Baja asunción de riesgos
Organigrama alto, estilo autocrático

Competencia, juego Sólo para los

fines de la organización Alienación

 Los fines de los socios y de la sociedad también
Organigrama plano, estilo participativo
Compromiso
Colaboración, colegialidad
Innovación
 Evolución de los s i s t e m a s d e organización
global 43
El hombre es complementario de la máquina y valora su capacidad
única de a p r e c i a c i ó n y evaluación. Es un recurso q u e h a y q u e
desarrollar por sí mismo en lugar de degradarlo y desecharlo. Como ha
observado acertadamente mi antiguo colega de Tavistock Phil Herbst
(1975), "el producto del trabajo son las personas, además de los
bienes o servicios. Una sociedad no es mejor que l a calidad de las
personas que produce.

Las organizaciones tradicionales también se caracterizan por la máxima

desagregación del trabajo, que conduce a descripciones de puestos
circunscritas y competencias ú n i c a s -cuanto más limitadas, mejor.
Los trabajadores que desempeñan estas funciones suelen ser incapaces
de gestionar la incertidumbre, o varianza, que caracteriza su entorno
inmediato. Por tanto, necesitan controles externos estrictos. S u r g e n
capas y capas de supervisión respaldadas por una amplia variedad de
personal especializado y procedimientos formales. El resultado es una
organización piramidal, autocráticamente dirigida, aunque el
paternalismo sea benigno. Por el contrario,
el nuevo paradigma se basa en la agrupación óptima de tareas, que
fomenta múltiples competencias generales. Los trabajadores de un
s i s t e m a d e funciones de este tipo (en contraposición a un
sistema de puestos de trabajo) llegan a ser capaces de un
rendimiento mucho mayor.
grado de control interno, disponiendo de recursos de grupo flexibles
para hacer frente a un mayor grado de variabilidad del entorno. Esto
conduce a una organización plana caracterizada por una comunicación
tanto lateral como vertical. Surge un estilo de gestión participativo en
el que los distintos niveles se articulan mutuamente (cf. Parsons, 1960)
en lugar de organizarse en una simple jerarquía.

En la organización tradicional, cada miembro tiene ante todo que

competir y defenderse contra todos los demás, ya sea c o m o individuo
o como miembro de un grupo funcional: mantenimiento contra
producción, personal contra línea. Las recompensas, como los ascensos
y los privilegios, van a parar a quienes, según la metáfora introducida
por Michael Maccoby (1976), son "gamesmen", es decir, los que
destacan en el juego político de la organización. La cooperación,
aunque formalmente necesaria cuando las tareas son interdependientes,
pasa a un segundo plano como valor.
El nuevo paradigma, por el contrario, da prioridad a hacer frente a
las múltiples interdependencias que surgen en las organizaciones
complejas. Valora la colaboración entre grupos y la colegialidad dentro
de ellos.
Fomenta el establecimiento de un orden negociado en el que
continuamente s e llega a soluciones de compromiso múltiples y
mutuamente acordadas.

Las organizaciones tradicionales sólo sirven a sus propios fines. Son, y

de hecho se supone que son, egoístas. El nuevo paradigma impone
la tarea adicional de alinear sus propios objetivos con los objetivos de
la sociedad en general y también con los objetivos de sus miembros. De
este modo, las organizaciones se "ambientalizan" y se "humanizan"
{Ackoff, 1974) -y, por tanto, se convierten en verdaderos objetivos- en
lugar de seguir siendo fuerzas impersonales y sin sentido que aumentan
la turbulencia ambiental.
 Evolución de los s i s t e m a s d e organización
global 45
Un cambio en todos estos aspectos d e l viejo paradigma al nuevo crea
las condiciones que permiten que crezca el compromiso y disminuya
l a alienación. Igualmente importante es la sustitución de
un clima de escasa asunción de riesgos con otro de innovación. Esto
implica un alto grado de confianza y apertura en las relaciones. Todas
estas cualidades son obligatorias s i queremos transformar las
burocracias tecnocráticas tradicionales en sistemas de aprendizaje
adaptativo continuo.

Esta transformación e s imperativa para sobrevivir e n un entorno que

cambia con rapidez. Implica nada menos que la puesta en práctica de
una nueva filosofía organizativa.

Utilizo el término filosofía deliberadamente para indicar que se trata de

mucho más que de métodos o técnicas. Éstas, p o r supuesto, tienen su
lugar, pero una filosofía implica cuestiones de valores y s u p u e s t o s
básicos. Los del nuevo paradigma son radicalmente distintos de los
d e l a n t i g u o . El antiguo s e b a s a e n principios tecnocráticos y
burocráticos, el nuevo en principios socioecológicos y participativos.
Cada subsistema tiene un amplio repertorio de capacidad de respuesta. lt
pueden así afrontar mejor la incertidumbre y contener las turbulencias.
Esta es una de las características más importantes de los sistemas
autorregulados, tanto de los grupos de trabajo autónomos como de los
niveles organizativos abiertos y articulados mutuamente. Lo antiguo
está orientado a los requisitos y características de las sociedades
industriales tal y como se han configurado históricamente. El nuevo
está orientado a los requisitos y características del orden postindustrial
emergente. En la actualidad, nos encontramos en un c a n a l d e
transición entre ambos. Un canal de transición es siempre un lugar
incómodo, lleno de incompatibilidades y espejismos. ¿Es de extrañar
que h a y a m o s perdido el estado estable?

Los proyectos innovadores en nuevas instalaciones aprovechan las

circunstancias privilegiadas para demostrar la realidad de caminos
hacia el futuro que, de otro modo, no pasarían de ser posibilidades no
probadas. Representan la encarnación más plena del nuevo modelo
alcanzada hasta la fecha.

Organizaciones En las plantas establecidas hay que lidiar con los que ya e s t á n , entre
de trabajo los que se encuentran los que no quieren cambiar o cuyas limitaciones
establecidas de capacidad o formas de carácter les impiden hacerlo. Las prácticas
acumuladas del p a s a d o están presentes junto con una s e r i e d e
intereses creados. Si la planta está sindicada, habrá temor p o r p a r t e
d e la dirección a ceder prerrogativas y por parte de l o s trabajadores a
comprometer la independencia del sindicato. Sin embargo, p a r a
alcanzar el éxito, es necesario que haya un reparto de poder. Compartir
del poder es un principio básico del nuevo modelo.

En las plantas establecidas, los avances han sido, en el mejor de los

casos, lentos; en el peor, h a habido q u e a b a n d o n a r el esfuerzo
de cambio. Parecen
necesarios nuevos
métodos de
consulta de
procesos. Ketchum
(1975) ha
desarrollado una
práctica para
descubrir lo que
Argyris y Schon
(1974) llamarían
"teorías".
 Evolución de los sistemas de organización global
45
en uso", a diferencia de las "teorías propugnadas". Intenta desprogramar
a los participantes clave de sus profundos apegos i m p l í c i t o s al
"sistema tradicional" antes de proponer nada nuevo. Pero abarcar así a
toda una población organizativa plantea problemas aún no resueltos en
los esfuerzos de cambio con agregados sociales. Sin embargo, a este
nivel del sistema hay que tratar con poblaciones organizativas enteras.

Ahora se plantea un dilema. El camino a seguir parece estar en lo que

se está desarrollando en los nuevos centros de trabajo innovadores. Sin
embargo, estas innovaciones se resisten en muchos, si no en la
mayoría, de los establecimientos convencionales. Incluso cuando son
bienvenidas, no pueden introducirse cambios sustanciales d e forma
generalizada. Sin embargo, cuando
se deja sólo en una sección de una planta o sólo en una planta de una
corpo- ración, lo más frecuente es que se desvanezca o se detenga
activamente. En la mayoría de las fábricas mencionadas
anteriormente, las presiones externas hacia la conformidad eran tan
grandes que, tarde o temprano, sufrieron cierta regresión hacia e l
modo convencional (Hill, 197 l ; Walton, l975b). En su mayor p a r t e ,
su ejemplo era rechazado por otras unidades de sus propias empresas,
aunque recibían un gran número de visitantes de otras organizaciones
que no pocas veces adaptaban parte de lo que
que veían para sus propios f i n e s . Cualquiera que sea e l curso de la
difusión, no es lineal.

Estrategias de Dada la creciente importancia de las turbulentas condiciones

cambio medioambientales que probablemente se produzcan en los años
ochenta, es necesario acelerar la transformación
de las organizaciones establecidas hacia el nuevo paradigma. Descubrir
cómo puede intentarse mejor constituye una prioridad para la
investigación sociotécnica.

A continuación p r e s e n t o u n esbozo de lo que he avanzado en mi

reflexión sobre este tema. Se basa en una teoría d e l proceso de
apreciación-planificación-implementación q u e estoy elaborando con
mi colega de Wharton, Howard Perlmutter, en un libro en el que
estamos trabajando actualmente.

El primer paso es asegurarse una apreciación (Vickers, 1965) de las

cuestiones al más alto nivel de la empresa o agencia (el nivel
institucional, como lo denominó Parsons (1960), el nivel de
gobernanza a diferencia de la "gestión"), el nivel en el que tiene lugar
la planificación normativa {Ozbek- han, 1969). En este n i v e l , las
decisiones críticas se refieren a los valores y la filosofía de la
organización. Una metodología que se h a desarrollado para trabajar
en este nivel es la "conferencia de búsqueda".
{Emery y Emery, 1978). La junta directiva, el presidente y los
vicepresidentes (el solapamiento es importante) se ausentan durante
dos o tres
46

días para explorar el

entorno más amplio
en una perspectiva
de futuro, revisar el
estado actual de la
organización en
relación con esta
perspectiva, luego
descubrir hasta qué
punto pueden crear
una imagen
compartida de un
futuro organizativo
deseable y, por
último, considerar
los pasos de acción
hacia
 Evolución de los sistemas de organización global
45

teniendo en cuenta las limitaciones. El proyecto de Tavistock con Shell

(Reino Unido) comenzó de este modo. Un "documento filosófico" -
basado en un borrador de trabajo elaborado conjuntamente por los
equipos de investigación internos y externos- fue aprobado en un retiro
de la alta dirección y luego comprobado
en conferencias residenciales celebradas con todos los niveles, incluida
la plantilla. De este m o d o s e llegó a una población organizativa de
6.000 empleados. E s probable que se ensayen muchas variedades de
este tipo de procedimiento.

El siguiente paso, a nivel estratégico de gestión, se refiere a un proceso

que he denominado "desarrollo selectivo" Trist, l979b). Dado que el
cambio no puede producirse en todos los puntos al m i s m o t i e m p o ,
hay que identificar las plantas u otros establecimientos autónomos en
los que el cambio sociotécnico es más necesario y tiene más
probabilidades de ser aceptado. Hacer esto es una función
vicepresidencial, pero los vicepresidentes tienen que hacerlo
colectivamente con el presidente. Si no han participado en las
reuniones normativas, no "apreciarán" lo que se necesita.

Un tercer paso consiste en seleccionar emplazamientos concretos para

el proyecto dentro de las plantas u otros establecimientos de trabajo
autónomos. E l director de la planta (si ha aceptado la filosofía)
consultará a una sección transversal de sus directivos a todos los
niveles, e incluirá lo antes posible a los sindicatos. Si no hay
sindicato, habrá que e n c o n t r a r l a manera de implicar a los
trabajadores. Los procedimientos a este nivel operativo tenderían a
ser más idiomáticos, dada la gran variedad de circunstancias.

En última instancia, puede seleccionarse lo que Emery (1976) ha

denominado una "rebanada profunda" (un grupo operativo de
trabajadores, capataces, especialistas) para llevar a cabo una
investigación y formular recomendaciones sobre lo que podría hacerse
mejor en un lugar determinado del proyecto en consulta con los
directamente implicados, que tendrían que "apropiarse" del proyecto o
no pasaría gran cosa.

En el plano operativo, los comités de dirección paritaria obrero-

patronales desempeñan una función clave en la decisión, asistencia y
evaluación de los emplazamientos de los proyectos. En EE.UU. se
vienen desarrollando en el ámbito sociotécnico, aunque con muchas
vicisitudes, desde el inicio del programa de la entonces Comisión
Nacional de Productividad y Calidad del Trabajo en 1973.

Una o dos empresas, como General Motors, han incluido ahora al

sindicato en conferencias de nivel estratégico y normativo. Esto es un
indicio para el futuro. Es posible que el sindicato inicie todo el
proceso en
su propio interés como sindicato, como hizo la U.A.W. con G.M. al
introducir cláusulas de humanización d e l trabajo en el convenio de
1973.
46
El proceso d e s c r i t o se deriva de una teoría del cambio b a s a d a e n
l a idea de la participación de las partes interesadas. Los grupos de
interés que tienen algo que ver con lo que se está decidiendo están
representados en cada paso.
 Evolución de los sistemas de organización global
47
(en conjuntos superpuestos, como en la teoría de la vinculación de
Likert (1961)) en sentido descendente, ascendente y transversal. Hay
margen para "experimentar" con el agregado social en reuniones
abiertas a nivel de taller: las microsociedades de los sistemas de trabajo
primarios, las combinaciones de dichos sistemas e incluso toda la
población de la planta*. En el futuro, es probable que los distintos
niveles de dirección formalicen sus propios grupos de referencia. Ya lo
han hecho en varios países europeos.
Es probable que aumente el tipo de personas de dentro y fuera de la
organización que reclaman la condición de parte interesada.

Además, la hipótesis es que este tipo de proceso no se emprendería a

menos que los afectados creyeran que el cambio sociotécnico en la
dirección del nuevo paradigma era un proceso a largo plazo que
contribuía a mejorar la capacidad organizativa para hacer frente a las
crecientes turbulencias contextuales. La motivación última es la
supervivencia.

Un cambio de este tipo, que implica la discontinuidad de un cambio de

paradigma, es una experiencia ta nto emocional como intelectual para
quienes lo experimentan. Hay que dar oportunidades prolongadas para
"trabajar" las dificultades y los problemas que surgen a muchos niveles,
conscientes e inconscientes. La estructura y la cultura de las
organizaciones han evolucionado para adaptarse al entorno social
imperante. Las personas han aprendido a realizar esta adaptación con
un esfuerzo considerable. Muchas de l a s defensas de su ego se
proyectan en la estructura y la cultura existentes (Trist y Bamforth,
1951; Jaques, 1953; Menzies, 1960). Han formado sus identidades
profesionales e n relación con ellas. Ahora se enfrentan a tener que
renunciar a lo que ha costado mucho t i e m p o aprender y llegar a ser.
Sean cuales sean sus defectos, el statu quo resulta familiar y s e ha
interiorizado. El cambio implica pérdida {Marris, 1975). El espacio
debe
dejarse llevar por el duelo tanto en s u fase depresiva como en la de
ira. Enfrentarse a la novela (que puede no funcionar) d e s p i e r t a
profundas ansiedades que evocan fácilmente fantasías paranoicas.

C a b e esperar q u e una situación de pérdida y amenaza de este tipo

induzca un comportamiento regresivo en los miembros de las
organizaciones que experimentan un cambio radical. Esto se manifiesta
a nivel de grupo mediante un aumento del
la frecuencia con la que las culturas emocionales primitivas asociadas a
lo que Bion (1961) ha llamado "el grupo de asunción básica

*En 1953, en la mina británica de Bolsover, el presidente de la división y el director general de la

zona celebraron una reunión con todos los trabajadores de la mina (1,8tXi hombres) para decidir
s i seguían adelante con un nuevo método de minería continua que implicaba grupos de trabajo
autónomos y q u e crearía 600 despidos. Este tipo de reuniones no pueden tener éxito sin una
intensa p r e p a r a c i ó n . En este caso, el sindicato y la dirección entrevistaron conjuntamente a
cada trabajador y decidieron s i se quedaba o se iba. En caso a f i r m a t i v o , se organizó su
traslado a otra mina (incluido el alojamiento) o se le ayudó a encontrar trabajo en colaboración con
el Ministerio de Trabajo si d e s e a b a abandonar el sector. Walton y Slesinger han ensayado
48

recientemente las asambleas ciudadanas en determinadas plantas (comunicación personal).

 Evolución de los sistemas de organización global
47
se inmiscuyen en el comportamiento de lo que él ha llamado el grupo
"sofisticado". Estas intrusiones son inconscientes. Impiden que e l
grupo sofisticado lleve a cabo su tarea principal: el trabajo para el que
fue creado. Este concepto de trabajo es más amplio que el empleo
remunerado. Se refiere a las transacciones que cualquier grupo tiene
que llevar a cabo para mantener un estado estable en relación con su
entorno. Estas transacciones son necesarias porque el grupo sólo tiene
un control incompleto sobre este entorno cuyos recursos necesita para
alcanzar sus fines. Un concepto transaccional del trabajo es análogo
al concepto psicoanalítico del yo como institución de la personalidad
que media entre el mundo interno y el externo.

Los cambios que implican discontinuidad, como un cambio de

paradigma, requieren un deuteroaprendizaje en el sentido de Bateson
(1972). Esto, como él dice, es frustrante. El dolor de esta frustración
e s l a causa de la resistencia a la que Bion se ha r e f e r i d o como "el
odio a aprender a través de l a experiencia". Los nuevos patrones sólo
pueden ser descubiertos por el individuo y los miembros del grupo
cuando se someten a una experiencia a través de la cual ellos mismos
pueden establecer la validez de los patrones.
Las presentaciones intelectuales son valiosas en retrospectiva.
Permiten comprender racionalmente lo que ha ocurrido. Son de poca
utilidad como razones para emprender los pasos iniciales. El trabajo de
Bateson y Bion sobre estas cuestiones ha sido ampliado recientemente
al campo del cambio organizativo por Pava (1980).

La visión de un posible modo alternativo es una condición necesaria

para provocar un cambio sustancial. De ahí la importancia de articular
una nueva filosofía que encarne la visión. Pero l a visión y la filosofía
tienen poco sentido para la mayoría de los implicados hasta que
comienza el proceso de puesta en práctica (Weick, 1979).

En los primeros trabajos de Tavistock en el ámbito sociotécnico, las

orientaciones de tarea y proceso estaban unificadas. Más tarde se
separaron.
Esto ha dado l u g a r a resultados negativos. Los miembros de los
mandos intermedios han mostrado quizás las formas más sólidas de
resistencia. Así se puso de manifiesto durante el proyecto Democracia
Industrial Noruega, cuando se i n t e n t ó difundir el cambio
sociotécnico en la mayor empresa d e l país (Norshydro). Alrededor de
500 mandos intermedios, q u e consideraban que todo era perder y
nada ganar, se negaron. Una intervención más exhaustiva en el proceso
podría haber ayudado a este grupo a resolver sus problemas a escala
nacional.
una fase anterior.

La reciente tendencia en Estados Unidos a fusionar las tradiciones

sociotécnica y de desarrollo organizativo es bienvenida. Las reuniones
sobre ecología del trabajo organizadas por los Laboratorios Nacionales
de Formación
son modificadas por un número cada vez mayor de personas. Se ha
50
hecho hincapié en las capacidades de proceso, así como e n las
capacidades de análisis del trabajo.
en los talleres nacionales organizados para formar a los facilitadores
del QWL, patrocinados por e l Ministerio de Trabajo canadiense.
 Evolución de los sistemas de orRanización 49

L a s t é c n i c a s tradicionales de desarrollo organizativo han tenido

poco éxito con los trabajadores organizados. El nivel de confianza
suele ser demasiado bajo y la comprensión política de los
facilitadores demasiado inconsecuente.
Los conflictos entre la dirección y los trabajadores son d e carácter
diferente a los que se producen dentro de la dirección y requieren
métodos distintos de resolución de conflictos. Los facilitadores suelen
desconocer las relaciones laborales y la historia sindical. Esta
ignorancia no se perdona.

Los nuevos campos que se abren en el cambio organizativo están

transmitiendo el mensaje de que las nociones establecidas del agente del
cambio están anticuadas.
Tiene que desaprender el papel de experto y aprender el de
colaborador en un proceso de co-aprendizaje. En este proceso todas
las partes interesadas ponen sus recursos a disposición sin reclamar
privilegios especiales de rol o estatus. Esto lo aprendió hace muchos
años en las comunidades terapéuticas su creador, Maxwell Jones
(1968, 1976), que recientemente ha intentado unificar la teoría de
procesos para los mundos clínico y no clínico.

La reunificación de l o s aspectos de tarea y proceso de los proyectos

sociotécnicos es una tarea central para la investigación y la práctica
futuras. Debe emprenderse en términos del concepto emergente de
sociedad del aprendizaje. Si el paradigma d e l a s organizaciones
alternativas -aquellas capaces de sobrevivir a las turbulencias del
entorno y acabar reduciéndolas
- requiere su democratización, también requiere la democratización de
las relaciones de quienes se ocupan del cambio organizativo.
Para ello habrá que derribar las barreras entre los que cambian y los
que serán cambiados. El ideal es pentecostal: que todas las partes
hablen en lenguas.
50

4 Novedades en
el nivel macrosocial

En el ámbito sociotécnico en su conjunto, la base de conocimientos

está desigualmente distribuida. Se sabe mucho sobre los sistemas de
trabajo primarios y bastante sobre la modelización de nuevas
plantas. Se sabe mucho menos sobre la transformación de los
centros de t r a b a j o existentes. Sin embargo, s e s a b e aún menos
sobre los procesos sociotécnicos a nivel macrosocial. Los
beneficios de dirigir la atención de la investigación a este nivel serían
considerables.

El microprocesador En cuanto a las tendencias macrotecnológicas, la aparición del

revolución microprocesador y de las tecnologías electrónicas conexas puede
considerarse un acontecimiento de primera magnitud. Muchos
piensan que se ha iniciado un quinto ciclo de Krondradieff. Desde el
comienzo de la Revolución Industrial, cada uno de estos ciclos ha ido
acompañado de una tecnología puntera. Los microprocesadores
son la tecnología punta del nuevo ciclo.
{Emery, 1978b). Los franceses han introducido la palabra
télématique para denotar el vínculo con las comunicaciones.

Se plantean una serie de preguntas y cuestiones:

1) Esta familia de tecnologías tiene aplicaciones en todas las

industrias, ya sean manufactureras o de servicios. Es un "universal"
con consecuencias omnipresentes. Su posible impacto en todo el
campo tiene
que examinar, tomar decisiones y elaborar políticas. De lo contrario,
el proceso funcionará a ciegas.

2) Es probable que se produzca un desempleo masivo, a menos que se

elaboren con antelación medidas compensatorias. Las
simplificaciones y la reducción de costes son posibles en algunas
secciones de la industria de la ingeniería, donde los despidos se
han estimado en un 80% {Emery, 1978b). Es probable que el
tratamiento de textos provoque reducciones de personal similares
en muchas profesiones de cuello blanco, que no podrán absorber a
los despedidos de la industria manufacturera como hicieron durante
la primera ronda de automatización. Jenkins y Sherman (1979)
prevén una reducción global del 23,2% de la mano de obra
británica para el año 2000 e identifican las profesiones de alto
 Evolución a nivel macrosocial 51

riesgo como las

siguientes
funciones y sectores de
trabajo.*

*Titulan su libro "El colapso del

trabajo". El autor principal es un
importante dirigente sindical:
parece ser la declaración más
completa sobre el tema desde el
punto de vista sindical.
52

3) Las oportunidades de descentralización no tienen precedentes,

siempre que se aprovechen. S e g ú n las opciones de valor que se
tomen, podrían llevar en dirección contraria.

4) Las oportunidades no son sólo de descentralización, sino también

de democratización. Dado que l a comunicación bidireccional está
aumentando progresivamente, el diálogo a gran escala será factible.
Podrían crearse sistemas públicos de aprendizaje, como los
imaginados por Schon (1971), especialmente en relación con el
gobierno (si la gente los quiere y no se les impide
d e s a r r o l l a r l o s ).

5) Los sistemas sociotécnicos implicados no se limitan a l a s

organizaciones laborales. Incluyen el entorno construido -la escena
urbana, el hogar- y los viajes, el ocio, etc. Vinculación proactiva de los
consumidores
con organizaciones de venta representa otro nuevo campo.

6) Los diseñadores de las nuevas tecnologías dependientes de la

informática y las telecomunicaciones pertenecen a disciplinas de
ingeniería muy alejadas de las consideraciones sociotécnicas. Si no se
les educa para el con- trario, seguirán el imperativo tecnológico e
hipotecarán buena p a r t e del futuro. Como en el caso del ingeniero
industrial, la estrategia a seguir sería a b r i r proyectos de
colaboración con ellos. Un colega m í o , antiguo informático de la
Universidad de York (Toronto), ha iniciado un proyecto con los
constructores de sistemas, p a r t i e n d o de la hipótesis de que si se
fijan en la calidad de su propia vida laboral, será un paso adelante
para inducirles a fijarse en la de los usuarios*.

Las sociedades occidentales avanzadas se encuentran en el umbral de

un profundo cambio en la textura de sus relaciones sociotécnicas. Esto
implica un cambio no sólo cuantitativo sino también cualitativo.
Representa una discontinuidad,
como atestiguan las oportunidades de reducción en lugar de aumento, de
dispersión en lugar de concentración y de autogestión en lugar de control
externo. Por primera vez desde la Revolución Industrial, una clase
importante de fuerzas tecnológicas apoya {in potentia) los esfuerzos
para contrarrestar algunos de los principales efectos negativos de esa
revolución en la sociedad.

El sentido del trabajo y las alternativas al empleo. Limitarse a

acortar un día la semana laboral o proponer algún dispositivo
equivalente es poco probable que proporcione una solución al
desempleo de la magnitud prevista en los años ochenta y noventa, sobre
todo si s e tiene e n cuenta, además de los microprocesadores y los
robots industriales, un mayor desplazamiento d e l a industria al
Tercer Mundo. Habrá que reconsiderar el significado del propio
trabajo. Sachs (1978) ha sugerido que el trabajo en e l sentido de
empleo remunerado tendrá que ser racionado
- aunque presumiblemente sería posible que la obra adicta
 Evolución a nivel macrosocial 51
¡para comprar sellos de trabajo a los menos adictos! Además de su

*R. Fabian. Comunicación personal.

52

trabajo remunerado, un individuo tendría una ocupación en la

"sociedad civil", e s decir, en la comunidad. Este concepto está en
consonancia con el de la economía dual {Robertson, 1978) en la que
los acuerdos de regalo y trueque c r e c e n en una "economía social"
que existe paralelamente a la economía de mercado. La economía
social incluye actividades que las personas emprenden por sí mismas
en régimen de autosuficiencia.
Estas diversas actividades comprenden sistemas sociotécnicos que
merecen ser investigados, así como los relacionados con lo que
convencionalmente pasa por ser el mundo del trabajo. Pueden incluir
talleres comunitarios y muchos nuevos tipos de acuerdos sociales. Los
"trabajos" en este ámbito tienden a ser de alta calidad y a promover
el crecimiento personal. Como contrapartida, pueden aumentar la
tolerancia a los trabajos restringidos en el empleo,
o pueden aumentar la demanda de trabajos más interesantes. La
hipótesis es que restan importancia al mundo laboral ordinario.
y hacer que la ambición o el estatus en ella sean menos preocupantes
que e n l a actualidad, al menos para algunos tipos de personas.
H a b r á más opciones de estilos de vida, más tipos de trayectorias
profesionales. A esto se añade una revalorización del hogar como
ámbito de trabajo que refleja
la evolución de los papeles de hombres y mujeres en el sistema
sociotécnico doméstico y los vínculos de este sistema con el empleo
exterior. El divorcio entre el hogar y el trabajo, que ha sido tan completo
en las sociedades industriales, puede ser menos completo en el orden
postindustrial.

Descentralización. La lógica de la producción desde la Revolución

Industrial ha concentrado al empleado en un gran centro de trabajo y
al ciudadano en una gran zona urbana. Las nuevas tecnologías de la
información
puede contrarrestar radicalmente esta pauta. Cabe señalar varias
posibilidades:

1) La reducción de determinados centros de trabajo en grandes

organizaciones: la consecución de lo pequeño en lo grande. Estos
establecimientos tenderán a adoptar el carácter de sistemas de trabajo
primarios autorregulados sólo vagamente vinculados a la entidad
mayor.

2) Cada vez más sistemas de trabajo primarios se convertirán en

empresas independientes vinculadas a otras en una red, en lugar de
mantenerse dentro de los límites de una organización.

3) S e trabajará mucho más en casa que en un lugar de trabajo

separado. E s probable q u e esta tendencia esté vinculada a las
fases de la vida (en lo que respecta a la presencia de niños pequeños
y personas mayores), a las carreras en serie y a la mayor plasticidad
de los roles sexuales. Una vez más, se hace posible una mayor
 Evolución a nivel macrosocial 53
diversidad.

4) El efecto de estas tendencias en la urbanización, los tipos de casas

construidas, las escuelas, el trayecto al trabajo, etc., es probable que
sea de gran alcance. ... es probable que sea de gran alcance.
Una vez más, se hacen posibles más opciones que la continuación
de los patrones actuales.
52

La investigación sociotécnica debe supervisar las alternativas

emergentes, establecer criterios para hacer más explícitas las
elecciones y participar en la investigación-acción en proyectos
seleccionados.

Elección Tecnología apropiada. La aparición del movimiento de la tecnología

tecnológica apropiada ha ampliado el ámbito de los estudios sociotécnicos al
i n t r o d u c i r d e una f o r m a n u e v a la cuestión de la elección de la
tecnología. La tecnología apropiada es la que mejor se adapta a las
circunstancias totales del caso: tanto a las indirectas como a las
directas, tanto a largo como a corto plazo, y tanto a las físicas como a
las sociales.
al entorno social. Este movimiento comenzó con un análisis de la
"idoneidad" de lo que Schumacher (1973) denominó tecnología
intermedia para el Tercer M u n d o . Desde entonces s e h a n
planteado nuevos argumentos sobre el elitismo de la alta tecnología en
e l Primer y Segundo Mundos {Henderson, 1978). En la medida en
que sólo unos pocos pueden d o m i n a r una tecnología determinada,
existe el peligro de que se produzca una concentración demasiado
grande del poder de los expertos. Si las tecnologías en cuestión
requieren g r a n d e s inversiones de capital, existe el peligro de
una concentración excesiva del poder de los expertos.
del poder financiero, ya sea e n manos de empresas o de gobiernos.
Son preguntas válidas. Sin embargo, plantearlas
no excluye la posibilidad de desarrollar mecanismos de control
democrático de la alta tecnología. Se trata de un ámbito de la creación
de instituciones en el que deberían entrar los estudios sociotécnicos.
Del mismo modo, las cuestiones
de vías energéticas duras frente a vías energéticas blandas {Lovins,
1976) o mezclas de éstas deberían investigarse d e s d e un p u n t o de
vista sociotécnico.

Uso del producto final. Se trata de otro ámbito cuya aparición plantea
un nuevo reto a los estudios sociotécnicos. Una señal de importancia
social la dio el Comité Combinado de Delegados Sindicales de Lucas
Aerospace en Gran Bretaña (Cooley, 1977), que propuso la fabricación
de líneas de productos alternativas a las que f a b r i c a b a actualmente
la dirección. Las razones eran argumentos sindicales clásicos: los
delegados habían llegado a la conclusión de que era improbable que las
líneas actuales sobrevivieran en el mercado y que sus puestos de
trabajo estaban en peligro. Las alternativas propuestas eran de un tipo
de tecnología apropiada que p e r m i t í a c o n o c e r l o s valores de
los trabajadores. Aunque en
Tras ser rechazadas por la dirección, la empresa vendió varias de sus
ideas a otras empresas, una de ellas a Volkswagen. En un informe
reciente {Coates y Topham, 1980), se relatan l o s sentimientos de
alegría experimentados por los trabajadores que habían diseñado y
fabricado una silla de ruedas mejorada para parapléjicos. Siguiendo el
ejemplo de Lucas, en varias e m p r e s a s s e han tomado iniciativas de
este tipo. Uno de l o s seis criterios de satisfacción psicológica en el
 Evolución a nivel macrosocial 53

trabajo son los

sentimientos del
trabajador
en relación con
el uso final del
producto al que
contribuye.
Si lo percibe
como trivial,
perjudicial o
como un
perdedor, es
probable que
se vea
afectado
negativamente
. Cabe
esperar q u e
estas
preocupacione
s aumenten en
las próximas
dos décadas.
Sachs (1978)
ha distinguido
entre
pseudovalor y
valor en uso
final. Chevalier
(1978) ha
elaborado
54

esta noción en su concepto de innovación de la demanda. Las

organizaciones que sus miembros perciben a todos los niveles c o m o
capaces de contribuir a algún t i p o de futuro social deseable son las
que tienen más probabilidades d e conseguir su compromiso y
comprometer su esfuerzo. Se trata de una ruptura con el concepto
tradicional de mercado que, como dice Chevalier, se ha promovido
desde e l lado de la oferta. Esta ruptura puede postularse como
susceptible de ampliarse en las próximas décadas. Los estudios
sociotécnicos deberían s e g u i r l a de cerca.

Sistemas más El nivel industrial. He argumentado en otro lugar Trist, 1976) que las
grandes que una sociedades industriales occidentales son débiles en el centro. Hay muy
sola organización poca estructuración social eficaz entre las instituciones que se ocupan
de la gestión del conjunto de la sociedad y la organización individual.
Esta deficiencia e j e r c e u n a presión excesiva tanto sobre el gobierno
como sobre la empresa. El nivel intermedio consiste en lo que he
denominado "dominios", u n ejemplo de los cuales sería un sector
industrial. Los trabajos realizados en este nivel revisten un interés
especial. Un ejemplo es el q u e Thorsrud y sus colegas han llevado a
cabo durante algunos años: un proyecto de colaboración con la
industria naviera noruega {Herbst, 1976), que había entrado en una
situación crítica en varios aspectos. Una industria c o m o ésta
comprende un sistema de "ecología organizativa" {Trist, 1977a)*.
Aunque todas las organizaciones pertenecientes al sistema son
estrechamente independientes, ninguna tiene el control general. Si s e
siguiera el paradigma burocrático, existiría e l peligro de que surgiera
una forma de corporativismo que llevaría e n u n a dirección
totalitaria. La nueva tarea de construcción institucional consiste en
descubrir una vía alternativa basada en
sobre principios participativos y democráticos que puedan garantizar la
colaboración entre organizaciones.

En el sector naviero noruego se ha llevado a cabo un experimento9

d e diseño y ensayo de graneleros sofisticados. Esto ha llevado a
Aunque e x i s t í a n muchas alternativas tecnológicas, s e optó por el
diseño que mejor satisfacía las necesidades de la pequeña comunidad
de a bordo, que debía convivir en condiciones de aislamiento las 24
horas del día durante periodos de tiempo considerables y, al mismo
tiempo, realizar todas las tareas. Se estableció una sala de recreo común -
además del comedor- donde todos los rangos podían socializar (y beber
juntos en lugar de estar aislados con una botella en el camarote). Las
tripulaciones de cubierta y de la sala de máquinas se integraron y las
diferencias de estatus entre oficiales y hombres

-Los términos ecología social y organizativa no se utilizan en el sentido de Aldrich ( 19791,

que se aproxima al uso biológico y enfatiza el determinismo, sino como en Emery y Trist
(19731 en
un sentido sistémico en el que un sistema ecológico se considera un conjunto de
interdependencias en el que ninguna entidad puede controlar a las demás. Tampoco puede
tener éxito al margen de ellas. Constituye un ámbito no jerárquico con características de
sistema abierto en relación con su entorno. Se compone de sistemas con fines
 Evolución a nivel macrosocial 55

(organizaciones) que tienen que

alinear sus fines entre sí y con
los de sus miembros, ya que
están directamente
correlacionados con ambos
(Sommerhojf, 1950, 1969).
54

se redujeron, o incluso se eliminaron, mediante e l desarrollo de líneas

de carrera abiertas en uno o dos buques "para todos los oficiales".
También se han aceptado las estructuras de carrera en serie, y la
formación para un futuro trabajo en tierra puede iniciarse ahora en el
mar.

Sin estas m e d i d a s , no habrían salido al mar suficientes noruegos

para mantener la marina mercante noruega, fundamental para la
balanza de pagos (incluso desde el descubrimiento del petróleo del Mar
del Norte). Las tripulaciones del sur de Europa, poco instruidas y de
paso, no podían hacer frente a buques técnicamente sofisticados, y el
alcoholismo, incluso entre los oficiales, era peligrosamente alto. Estos
problemas no p o d í a n abordarse eficazmente a nivel de una sola
compañía. Además, la competencia no era tanto entre compañías
noruegas como con flotas extranjeras. Había que abordar varias
cuestiones críticas a n i v e l de la industria en relación con los tipos
de decisión que debían dejarse en manos de los que estaban en el mar y
los tipos que debían llevarse a tierra a los cuarteles generales y a los
a s t i l l e r o s . La tecnología estaba disponible para ir en cualquier
dirección. Al final, se dejó mucho en manos de los tripulantes de los
buques. En los debates participaron los distintos sindicatos marítimos,
así como las compañías y diversas organizaciones de regulación
marítima, que han dado lugar a un proceso de aprendizaje continuo.
Los noruegos
experiencia se presentó a la Comisión Marítima de la Academia de
Ciencias {Davis, et al., 1972) cuando se planteó la cuestión de
volver a ampliar la marina mercante estadounidense. Conseguir la
colaboración de los numerosos grupos de interés implicados ha
resultado difícil, pero se han logrado algunos avances {Cohen-
Rosenthal, 1980). Hay varias industrias y también sectores sociales en
los que los "problematiques" omnipresentes en el ámbito sociotécnico
y otros campos se beneficiarían de ser tratados a nivel de dominio - o
de lo contrario c a b e esperar poca reducción de sus turbulencias.

Emprendimientos sociotécnicos de base comunitaria. Una innovación

distintivamente estadounidense por encima del nivel de la organización
individual ha sido la aparición de proyectos sociotécnicos a escala
comunitaria y en un marco de desarrollo económico y social {Trist,
1977b).
El pionero ha sido el Comité Obrero-Patronal del área de Jamestown,
creado por los sindicatos y la dirección de una pequeña ciudad
manufacturera del oeste del estado de Nueva York en 1972, cuando la
mayor planta local quebró y el desempleo superó el 10%. Un alcalde
joven y capaz, elegido con apoyo bipartidista, c o n s i g u i ó q u e l o s
sindicatos y la patronal, que habían mantenido enconadas disputas,
cooperaran para frenar el declive industrial y encauzar la economía.
la comunidad hacia un futuro viable.

Mi propio equipo de investigación empezó a trabajar en Jamestown en

1973. Un primer estudio demostró que las c o m p e t e n c i a s clave de
 Evolución a nivel macrosocial 55
l a s industrias dominantes (chapa metálica y fabricación de muebles) se
estaban agotando. L o s trabajadores de más edad eran los que poseían
estos conocimientos. En las pequeñas fábricas no había planes de
formación sistemáticos.
56

preocupados, y muchos de los jóvenes trabajadores abandonaban la

zona.
El Comité patrocinó un programa de desarrollo de competencias en el
que
que todos los miembros pudieran compartir. Se apoyaron en el colegio
comunitario local, que hasta entonces había tenido poca relación con
las industrias locales.
Los cursos necesarios (de lectura de planos, soldadura, etc.) se
impartían en cualquier turno, incluido el de búho, en las plantas
afectadas. Algunos de los trabajadores mayores más cualificados
recibieron formación para ser instructores.

A continuación, se formaron comités de empresa en la mayoría de las

plantas miembros, donde ayudamos a desarrollar programas basados en
la participación y el rediseño de los puestos de trabajo. En 1976 había
más de
40 proyectos de este tipo (algunos de ellos aún en curso) de 10 tipos
diferentes en 12 plantas. La mayoría de estas p l a n t a s s o n talleres
de empleo. L o s equipos de dirección-trabajo han encontrado nuevas
formas de conseguir contratos haciendo ofertas más bajas que la
competencia. Se han rediseñado conjuntamente los layouts y se ha
emprendido conjuntamente la planificación de productos. Estas
actividades salvaron numerosos puestos de trabajo durante la recesión.
El reparto conjunto de las ganancias de productividad se ha probado
con cierto éxito en plantas que se habían vuelto marginales y parecían
demasiado conflictivas para sobrevivir. Aunque muchos de l o s
proyectos individuales han t e n i d o u n a vida limitada, otros han
surgido para ocupar su lugar, no tanto en la misma planta como en
plantas diferentes. Estos proyectos han generado "temas" que han sido
r e t o m a d o s por varias plantas, a menudo sin referencia alguna al
equipo de investigación {Keidel, 1978). Se ha mantenido un proceso de
aprendizaje en toda la comunidad en términos de este "conjunto de
temas" en
el nivel comunitario a lo largo de un periodo de siete años (en el
momento de escribir este artículo) a pesar de las "bajas" a nivel de
determinadas organizaciones. Este proceso no puede apreciarse si se
trabaja exclusivamente a nivel organizativo. Keidel se ha referido a la
aparición (a través del conjunto de temas emergentes) de una
comunidad organizativa entre las organizaciones individuales y e l
entorno general de la ciudad.

Gracias a e l l o , la ciudad h a atraído a una importante empresa de

ingeniería, Cummins Engines. Esta empresa dará empleo a entre 2.000
y 3.000 personas. Le han seguido una o dos pequeñas empresas y se ha
construido un nuevo hotel en el centro de la ciudad.

Recientemente, la atención se ha centrado en el sector público, donde

la mayor seguridad laboral y los salarios más altos habían causado
resentimiento en el sector industrial. La productividad era
inaceptablemente baja. Aunque se e n f r e n t a n a las dificultades
inherentes a los procedimientos Evolución a nivel
de la función macrosocial
pública, 57 de
los comités
gestión laboral están empezando a avanzar en uno o dos departamentos
de la central eléctrica pública. El sistema escolar público y el hospital
local han sido incluidos con éxito.
Ahora hay múltiples puntos de iniciativa. Éstos se conectan entre sí.
H u b o u n g r a n solapamiento entre las personas clave. Se forman
redes activas.

Redes. El estudio de las redes, procesos fluidos e ilimitados (a

diferencia de los procesos delimitados y jerarquizados).
56

sistemas organizativos), parece ofrecer una de las vías más

prometedoras para aumentar nuestra comprensión de los procesos de
difusión. Durante los dos últimos años, mi centro de investigación de la
Universidad de Pennsyl- vania ha participado en una investigación
colaborativa sobre un esfuerzo de creación de redes en la gestión
laboral y la innovación del trabajo en el sector público de diez ciudades
americanas (MBSC, 1980). Este proyecto es notable por el hecho de
que la agencia federal en cuestión (el Centro Nacional para la
Productividad y la Calidad de la Vida Laboral) no i n t e n t ó
desarrollar un modelo central, sino que trató de obtener las ideas de los
trabajadores.
de la periferia y animar a las distintas ciudades a aprender unas d e
otras. También es destacable el hecho de que la agencia aceptara una
nueva metodología de evaluación basada en el desarrollo de la
capacidad de aprendizaje de l o s e m p l a z a m i e n t o s a través de lo
que se ha denominado " facilitación temática", en lugar de depender de
una serie de criterios preprogramados y elaborados externamente. El
equipo de investigación trabajó con los centros de forma participativa,
aportando material en repetidas ocasiones. Los centros más avanzados
tienen ciertas c a r a c t e r í s t i c a s comunes: se b as a n en u n tema
programático, e n contraste con los proyectos individuales que tienen
un principio, un nudo y un desenlace; el comité directivo general de
los trabajadores descentraliza la responsabilidad de los proyectos a un
conjunto de subcomités en evolución, que atraen a un número cada
vez mayor de personas; estos comités están facultados para poner en
práctica los proyectos, ya que son los responsables de su ejecución.
no se limitan a formular recomendaciones; el comité en su conjunto
está orientado hacia el exterior, hacia la organización en general, en
cuya política general trata de influir; no hay ningún intento de interferir
en la maquinaria contenciosa existente, sino más bien un intento de
construir una estructura paralela.
organización en modo de colaboración. Aunque este proyecto se
emprendió durante el periodo en que la mentalidad de l a Propuesta 13
se extendía por todo e l país, todos los comités han sobrevivido (con
las vicisitudes que sean). Esto puede interpretarse como una señal de
que está empezando a surgir un auténtico proceso de colaboración en
la
sector público estadounidense. El análisis del material ha permitido
dar los primeros pasos hacia la formulación de una teoría del "incre-
mentalismo normativo {Pava, 1980) como nueva estrategia para el
cambio organizativo y la "planificación adaptativa continua" en
condiciones d e presencia de facciones divergentes.

En Canadá, con varios colegas, m e he comprometido a nutrir una red

sociotécnica nacional con nodos en casi todas las provincias.

El proyecto canadiense se inició en términos del modelo centro-periferia

{Schon, 1971). Se aprendió mucho del consiguiente fracaso. El
entonces Ministro Federal de Trabajo incluyó el QWL en un programa
político más amplio de tripartismo formal en el que participaban la
patronal, los trabajadores y el gobierno. Este programa fue rechazado
 Evolución a nivel macrosocial 57
por el Congreso Laboral Canadiense, que vetó la colaboración con el
gobierno mientras siguieran v i g e n t e s los controles de precios, y
fue vetado por las provincias porque las relaciones laborales, a l
margen de las responsabilidades federales residuales,
eran una jurisdicción provincial. Este intento de "institucionali
58

zación". El revés b r i n d ó la oportunidad de fomentar la creación de

redes en la periferia, lo que ha acelerado el desarrollo en los últimos
tres años. Pocas veces se ha modificado la política de un departamento
central con tanta rapidez y eficacia.

C a b e preguntarse cuáles s o n los criterios para suponer que está en

marcha un proceso a escala nacional a f a v o r de la GTC. En Canadá
de signos pueden servir de indicadores. Los proyectos emprendidos no
sólo son numerosos, sino que constituyen una serie de iniciativas
múltiples e independientes.
Estas iniciativas son intersectoriales - representan a las industrias de
recursos, manufactureras y de servicios - y transregionales; casi todas
las provincias están incluidas. El gobierno de Ontario ha creado un
centro QWL con u n comité consultivo mixto de trabajadores y
empresarios formado por personas prometedoras. El Dr. Hans van
Beinum, antiguo miembro del Instituto Tavistock, renunció a una
cátedra universitaria en Holanda para venir a Canadá a dirigirlo. Ahora
tiene unos diez proyectos estratégicos en empresas sindicadas. La
escuela de comercio de la Universidad francesa de Montreal ha tomado
la iniciativa de estimular los avances en Quebec. Algunos proyectos
canadienses son d e tipo avanzado y representan el estado del arte en
QWL. Algunos son innovaciones duraderas y l l e v a n varios años en
marcha en empresas como Alcan y Steinbergs. En Occidente, varias
grandes empresas d e l sector de la energía intentan diseñar nuevas
instalaciones siguiendo líneas sociotécnicas. En el sector público, e l
Consejo del Tesoro h a iniciado una serie de experimentos en el
servicio público federal y ha llegado al punto de dejar de l l a m a r l o s
experimentos. En el Centro QWL del Dr. William Westley, de la
Universidad McGill, se han emprendido proyectos en hospitales y
escuelas. Mientras tanto, e l Departamento Federal de T r a b a j o ha
organizado talleres nacionales para identificar y desarrollar
facilitadores, ha realizado un conjunto de cinco películas documentales
sobre Q W L , ha organizado un gran número de presentaciones
introductorias y ha publicado un boletín.
Aunque estas actividades han sufrido graves recortes presupuestarios
en Ottawa, han sobrevivido cuando otras n o lo han hecho.

Una futura tarea de investigación consistirá en supervisar y analizar

estos desarrollos para descubrir cuáles pueden ser las pautas en las
primeras fases de avance hacia el nuevo paradigma en un país en su
conjunto, incluida la naturaleza de los principales obstáculos, que en el
panorama canadiense siguen siendo numerosos. También será necesario
seguir investigando para determinar cuáles son las formas más eficaces
de utilizar las tecnologías electrónicas de comunicación disponibles en
la actualidad para lograr una difusión rápida y generalizada entre las
grandes poblaciones de las organizaciones.

En esta sección se h a n ab or dad o algunos de los procesos

macrosociales relevantes para los estudios sociotécnicos. Es necesario
prestar más a t e n c i ó n a l nivel de dominio. Se trata de procesos
 Evolución a nivel macrosocial 59
complejos de relaciones interorganizativas, ya sea en sectores
industriales o en comunidades.
La colaboración a este nivel no se ha visto fomentada por las
tradiciones competitivas de las sociedades industriales, moldeadas
como han sido por
58

el entorno turbulento-reactivo. Ahora que el entorno destacado se está

convirtiendo en el de un campo turbulento, es obligatorio hacer
mayor hincapié en la colabo- ración, y hay q u e fomentar los
cambios pertinentes en los sistemas sociales a gran escala, a s í
c o m o dentro de las organizaciones.

Las nuevas tecnologías de la información, sobre todo l a s

relacionadas con el microprocesador y las telecomunicaciones, ofrecen
inmensas posibilidades para resolver muchos de los problemas
actuales, siempre que se t o m e n las decisiones correctas en materia
de valores.

El campo ha llegado a una fase en la que es necesario un nuevo intento

de reanudación. Para e l l o , se está planificando una conferencia
internacional sobre "La calidad de la vida laboral y los años ochenta",
que se celebrará (en Toronto) e n otoño de 1981.

"

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