Analizar las diferentes estrategias de crecimiento y desarrollo que las empresas pueden

emprender para rentabilizar sus operaciones, ya sea a través de fusiones, adquisiciones o

bien en inversiones internas de integración vertical u horizontal, para que el administrador
de negocio, fortalezca la toma de decisiones de las empresas.

Identificar los indicadores de crecimiento de la empresa, con la finalidad de determinar

cuáles son las estrategias que favorecen su desarrollo, maximizando el valor de una
organización.
En un entorno en el que la empresa es capaz de generar recursos que le permiten no sólo
mantener su nivel de actividad actual sino generar un excedente, deberá decidir qué hacer
con ese excedente. Las decisiones pueden ser múltiples y todas estarán muy
condicionadas unas con otras.

En primer lugar, debe analizarse si, además de generar un excedente de recursos

(beneficio), la empresa es capaz de generar valor para el accionista. Esta situación se
producirá cuando la rentabilidad de los recursos de los accionistas comprometidos en la
empresa sea superior a la que obtendrían aplicándolo a otra inversión con el mismo nivel
de riesgo.

Si optamos por mantener los recursos en la empresa, deberemos generar un volumen

mayor de recursos excedentes para que no se reduzca la rentabilidad frente a recursos
propios y, en consecuencia, se mantenga la creación de valor. Por lo tanto, la empresa
debe adoptar estrategias de crecimiento y desarrollo, ya sea mediante la expansión
mediante proyectos de desarrollo, la fusión o comprando nuevas empresas.

En el Tema 2. Valuación de empresas, hemos estudiado los métodos de valuación y en el

Tema 4. Evaluación de proyectos de inversión estaremos analizando el valor que genera
cada proyecto con base en el valor del dinero en el tiempo y su retorno de inversión.
Ambos temas son herramientas imprescindibles para soportar las decisiones en las
estrategias de desarrollo y crecimiento.

Este tipo de estrategias son factibles cuando la empresa busca controlar o adquirir el
dominio de los competidores, es decir, cuando:

• La empresa compite en una industria que está creciendo.

• Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
• La empresa tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar
debidamente la organización expandida.
• Los competidores están fallando debido a que no hay experiencia administrativa o
por falta de recursos. Nótese que el crecimiento horizontal no sería acertado si los
competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están
disminuyendo.
Dentro de este crecimiento, las estrategias de expansión que se pueden seguir son:

a) Estrategias de concentración/penetración, mayor participación en el sector/mercado

con la utilización de prácticas de marketing.
b) Estrategias de desarrollo de productos, a través de la ampliación de la línea actual,
con la adición de nuevas características o el desarrollo de productos de nueva
generación mediante la aplicación de nuevas tecnologías.
c) Estrategias de desarrollo de mercados, ofreciendo los mismos productos y/o servicios
en nuevos mercados. En este caso, se presentan dos opciones:
1. La expansión de la base geográfica donde opera la empresa.
2. El acercamiento a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes.

Ejemplos de crecimiento horizontal

• Motorola ingresó al segmento de los teléfonos inalámbricos.

• Sony Corporation adquirió Columbia Pictures Entertainment Company.
• Stratus Computer, fabricante de computadoras que toleran fallas, adquiere Shared
Financial Systems, fabricante de software.
 Cuando se ha alcanzado la saturación en los mercados actuales, la segunda estrategia
disponible para la empresa es la integración vertical, buscando el incremento del valor
añadido a partir de una base de negocios dada. Con el crecimiento vertical, se pretende
extender los negocios actuales de la organización en dos posibles direcciones:

a) La integración hacia adelante, busca controlar o adquirir el dominio de los

distribuidores o detallistas. (Parte de nuestro canal de distribución), esta estrategia de
integración es aplicable cuando:

Razones para integrarse hacia adelante

Se tiene los Los

Los Se compite en recursos La producción es distribuidores y
Hay pocos
distribuidores una industria humanos y de estable y puede detallistas tienen
distribuidores
resultan muy que crece a gran capital para mejorar sus elevados
confiables
costosos velocidad distribuir sus costos márgenes de
productos utilidad
 Ejemplos de la integración hacia adelante.
• Coca-Cola compró jugos del valle y sigue comprando embotelladoras nacionales y
extranjeras.
• Tandy Corporation abre tiendas nuevas de Radio Shack.

La integración hacia atrás, ocurre cuando la organización busca un mayor control sobre sus
sistemas de suministros o proveedores. Esta estrategia es aplicable cuando:

Razones para integrarse hacia atrás

Se tiene los Los

Los Se compite en recursos La producción es distribuidores y
Hay pocos
distribuidores una industria humanos y de estable y puede detallistas tienen
distribuidores
resultan muy que crece a gran capital para mejorar sus elevados
confiables
costosos velocidad distribuir sus costos márgenes de
productos utilidad

Ejemplo de la Integración hacia atrás.

• Walmart exige a sus proveedores que vendan su mercancía a consignación.
• Coca-Cola fabrica sus propios envases integrando en sus líneas de proyección, líneas de
inyección y soplado.
La empresa, en busca de su crecimiento futuro puede ir en dos direcciones principales: la
expansión de sus negocios y/o la diversificación a nuevos negocios, ya sea mediante el
desarrollo internos o la adquisición. Las estrategias de expansión pueden ser:

• Por aumento de la penetración de mercados de productos actuales. Para crecer en

los mercados actuales se requiere hacer mejoras en el producto o servicio, reducir
costos y precios o gastar más que los competidores en el mercado.

• Por desarrollo de nuevos productos para clientes actuales. Desarrollando productos

que amplíen sus líneas de productos o creando nuevas.

• Por venta de productos existentes a nuevos segmentos o incursionando en el

mercado internacional. Implica la creación de programas de marketing dirigidos a
segmentos de usuarios ocasionales o aquellos que no son usuarios de los mercados
existentes y a nuevos mercados geográficos.
• Por diversificación. Esto es más arriesgado que las otras estrategias de expansión
porque involucra el aprendizaje de nuevas operaciones y el trato con grupos de clientes
con los que no se está familiarizado. No obstante, la mayoría de las grandes empresas
estadounidenses, europeas y asiáticas están diversificadas de esta manera.

• Por diversificación mediante relaciones o redes de organización. Tratan de lograr

esto formando relaciones o redes de organización con otras empresas, en lugar de
adquirir la propiedad de ellas.

Las fusiones son la compra de una empresa por parte de otra (adquisición) o la unión de
dos empresas, dando lugar a otra de mayor tamaño, que constituyen una de las maneras
más recurrentes en la actualidad, para ganar dimensión y competitividad. Generalmente,
este tipo de operaciones empresariales están provocadas por la identificación de una
amenaza o de una oportunidad en el mercado, constituyendo una parte esencial de las
estrategias exitosas de crecimiento rentable.
Una compañía que realiza más adquisiciones tiene mayor probabilidad de identificar con
más frecuencia los objetivos adecuados, dotarse de las capacidades necesarias para
evaluar las transacciones y adquirir la solidez institucional necesaria para integrar más
eficazmente las adquisiciones.

Los motivos que pueden llevar a una empresa a realizar una fusión o adquisición con
otra(s) pueden dividirse en tres grupos:

1) Alcanzar sinergias (operativas o financieras) entre las empresas involucradas, para

maximizar el valor de los accionistas.

2) Actuar como un mecanismo corrector en el mercado, aún cuando los intereses de

ambas empresas son los mismos, éstas pueden actuar de forma que no se maximice el
valor de los accionistas, hecho que el mercado detecta y castiga, disminuyendo así el
valor de las acciones.

3) Aumentar el crecimiento o poder de la empresa.

Motivos más rentables para comprar Motivos más rentables para vender una
empresas empresa

• Creación de valor para los accionistas. • Creación de valor para el accionista.

• Mejorar la gestión de la empresa adquirida. • Concentrarse en la actividad principal.
• Aumentar la cuota de mercado. • Efectuar un alineamiento estratégico.
• Aumentar la rentabilidad. • Optimizar el uso de los recursos naturales.
• Buscar productos y servicios complementarios. • Abandonar actividades maduras.

Motivos menos rentables al comprar Motivos menos rentables para vender una
empresas empresa

• Demanda de liquidez por parte de los accionistas.

• Motivos personales de la dirección.
• Dificultades sucesorias en empresas familiares.
• Dilución de la participación de algún accionista.
• Dificultades laborales.
• Aumento de la capacidad de endeudamiento.
• Necesidad de recursos para financiar pérdidas.
• Necesidad de reestructurar la plantilla.
• Disparidad de objetivos e intereses.
Razones para comprar empresas de Razones de las empresas de base tecnología
tecnología emergente para ser adquiridas

• Adquirir tecnología clave. • Acceder a productos y mercados complementarios.

• Adquirir un nuevo canal de distribución. • Acceder a mano de obra.
• Asegurar una fuente de suministro. • Evitar la disolución de la infraestructura inmobiliaria
• Eliminar a un competidor. propia.
• Expandir o crear una línea de productos. • Favorecer la liquidez de accionistas e inversores.
• Aumentar el talento creativo. • Retorno de la inversión rápida.
• Ganar experiencia y entrar en un nuevo • Rápido acceso a la infraestructura.
mercado. • Ganar masa crítica.
• Adquirir una ventaja time-to-market. • Mejorar la capacidad de distribución.
• Incrementar las ganancias por acción. • Expansión más rápida de la base de clientes.
El valor agregado en las fusiones puede estar asociado a diversas variables como:

Empleo: el efecto neto de una fusión & adquisición sobre la demanda de trabajo reducirá
el empleo, al producirse sinergias y compartirse departamentos, proveedores y clientes.
Por otro lado, puede aumentar la eficiencia de la empresa resultante, con mejoras en
productos y desplazamientos en la demanda, repercutiendo positivamente en el empleo.

Precio de las acciones: la mayoría de estudios encuentran ganancias significativas para los
accionistas de la empresa adquirida. Las ganancias se producen tras el anuncio de la
operación, incluso aunque ésta finalmente no llegue a producirse, debido a la anticipación
del mercado de valores ante una futura adquisición exitosa.

Poder de mercado: las fusiones y adquisiciones crean o refuerzan el poder de mercado y

permiten a la empresa resultante y a sus rivales aumentar los precios. Este incremento en
los precios se reflejará en un aumento del valor del capital de las empresas rivales en el
momento del anuncio.
Beneficios / rentabilidad: la empresa resultante puede experimentar un incremento en los
beneficios empresariales, se debe a un aumento en la eficiencia o a un mayor poder de
mercado.

Productividad: la transferencia de activos resulta en incrementos en productividad, en la

medida en que son transferidos a aquellos que los pueden gestionar de manera más
eficiente.

Rendimiento tecnológico: el impacto real en el rendimiento tecnológico de la empresa

resultante es muy heterogéneo. Se pueden obtener diversos beneficios en patentes,
derivados de la innovación y el desarrollo.
Las estrategias de crecimiento que la empresa puede emplear dependerán de las
capacidades disponibles en cada momento y de la predisposición a afrontar riesgos por
parte de los accionistas.
Las fusiones y adquisiciones constituyen uno de los principales instrumentos
utilizados por las empresas para llevar a cabo el cambio estructural que necesitan, y para
aumentar su tamaño de manera rápida. Este tipo de operaciones representan una
oportunidad para alcanzar economías de escala y de alcance para aumentar la capacidad
innovadora de la empresa.
A través de las estrategias de crecimiento y desarrollo y fundamentalmente de las
fusiones y adquisiciones las empresas pueden acceder a nuevos canales de ventas, entrar
en nuevos mercados o adquirir capacidades y recursos clave para su prosperidad futura.
En este orden de ideas, el administrador de negocios, debe proponer las estrategias que
mejor se adaptan a la realidad de la empresa y a su visión corporativa, permitiendo su
crecimiento rentable.
Como lo hemos estudiado en temas anteriores, una adecuada estructura de capital y
la aplicación de técnicas de valuación de empresas, sin duda, el administrador de negocios,
reúne competencias para afrontar el reto del crecimiento. En el Tema 4. Evaluación de
proyectos de inversión, estaremos complementando estas competencias, al analizar el
valor del dinero en el tiempo en proyectos de inversión y su retorno de inversión.