Informe de Proceso esbelto (lean), reingeniería y la metodología de las 5 S
Nombre:
Sebastián Racedo Hernández
Madamero S.A
Auxiliar de calidad
Barranquilla
2024
Introducción
uno de los factores clave de la competitividad de una organización es el tiempo de ciclo de
sus procesos, y que por ello muchas empresas buscan hacer las cosas más rápido.
Precisamente, factor de la competitividad, y se verá que existen muchos procesos con
tiempos largos de respuesta debido a “actividades” que no son fundamentales en el proceso
al no agregar valor al producto.
Proceso esbelto (lean)
El proceso esbelto (o, simplemente, lean, en inglés) es, ante todo, una filosofía de gestión
que ha tenido un alto impacto en muchas organizaciones líderes en el mundo porque se ha
enfocado a eliminar las actividades que no agregan valor al producto y a evidenciar lo
valioso que es el hecho de que el trabajo fluya, que no haya tiempos de espera.
el trabajo fluya, que no haya tiempos de espera, pases laterales, etcétera. En las
organizaciones donde se ha aplicado lean, se ha ampliado el paradigma de mejora de los
procesos ya que, bajo un enfoque limitado y tradicional, la mejora se enfoca solo a corregir
defectos en el producto o servicio. Sin embargo, lo que aportan los conceptos de procesos
esbeltos, es identificar un enorme enemigo silencioso, poco visible, que está conformado
por la gran cantidad de actividades desperdiciadoras que están presentes en muchos
procesos, y que se ve normal que se hagan.
Actividades desperdiciadoras como sobreproducción, esperas, transportación, sobre
procesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos, en muchos procesos tienen una
presencia generalizada, por lo que constituyen una enorme carga para estos procesos, que
los hace lentos, obesos, poco productivos y opacos.
En forma específica, el proceso esbelto o, simplemente, lean se enfoca a incrementar la
velocidad de los procesos por medio de la eliminación de sus complejidades; utiliza
herramientas para analizar los flujos del proceso, sus restricciones y los tiempos de espera;
identifica actividades que agregan valor al producto y establece la eliminación de
actividades que son un desperdicio porque no agregan valor. Además, lean busca mejorar el
flujo del proceso mediante una organización adecuada del flujo de materiales entre las
diferentes operaciones o etapas de un proceso.
Desperdicio o muda
Cualquier aspecto o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se
considera un desperdicio o muda. se identifican siete tipos de desperdicio: sobreproducción,
esperas, transportación, sobreprocesamiento, inventarios, movimientos y retrabajos. los
aspectos que indican que se está generando cada tipo de desperdicio; las posibles causas, y
algunas ideas y herramienta s que ayudan a reducir cada tipo de desperdicio.
Así, la estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y de
esa manera hacer más en menos tiempo, con menos recursos y actividades.
La métrica y los principios del proceso esbelto
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso esbelto, surge la
interrogante de cómo medir qué tan rápido o lento es un proceso. La respuesta está en
comparar la cantidad de tiempo de valor-añadido contra el tiempo total del ciclo del
proceso. El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el cliente
reconocería como indispensables para realizar el producto o el servicio; mientras que el
segundo se refiere al tiempo total del proceso de principio a fin. A esta métrica se le llama
eficiencia del ciclo del proceso:
ECP = (tiempo de valor-añadido) / (tiempo total del ciclo del proceso)
un proceso es esbelto si la ECP es mayor que 25%. Para lograr un proceso esbelto, más que
buscar la respuesta en una sola técnica en particular, la clave está en establecer principios
básicos que guíen los esfuerzos y acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio,
quitar el “barro”, el “sebo”, la lentitud, las actividades innecesarias y los atascos de los
procesos.
tiempo de valor-añadido: Tiempo de producción de un producto o servicio, en donde solo
se consideran los tiempos en que se realizan las actividades que agregan valor al producto.
tiempo total del ciclo del proceso: Tiempo que tarda un proceso en elaborar un producto,
considerando desde la primera etapa hasta la última, y todas las actividades, agreguen o no
valor.
eficiencia del ciclo del proceso: Proporción del tiempo efectivo del proceso, cuando se
realizan las actividades que realmente agregan valor al producto.
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente final (qué
se agrega).
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita (Kanban)
5. Buscar la perfección.
En muchos procesos de manufactura y de servicios existen numerosas actividades
desperdiciadoras (mudas). aplicar los principios anteriores es un buen antídoto ya que,
además de especificar lo que es valioso para el cliente, a través de ellos se busca alinear
mejor las acciones creadoras de valor, efectuar estas actividades sin interrupciones y
llevarlas a cabo con más frecuencia y de manera más efectiva. A continuación, se describen
con detalle los cinco principios anteriores.
Especificar el valor para cada producto desde el punto
de vista del cliente final El punto de inicio de un proceso esbelto consiste en especificar el
valor del producto, es decir, definir con claridad por qué el bien o servicio que proporciona
la organización es valioso para el cliente final. El valor solo se puede entender y definir si
la compañía se pone en el lugar del cliente final; sin embargo, no es fácil definir con
precisión el valor, y con frecuencia se pierde entre los diferentes departamentos y empresas
que participan en procesar y hacer llegar el producto al cliente final. En ocasiones, el valor
incluso se confunde con otro tipo de objetivos (financieros, de resultados, etc.). Por ello es
útil reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguiento.
¿Qué es lo que realmente quiere el cliente? ¿Cuáles son sus necesidades respecto al
producto?
¿Por qué compra el producto? ¿Qué espera?
¿Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organización lo que quiere el
cliente?
¿Todo el mundo en la organización sabe lo que es valioso para el cliente y está
alineado con esto?
¿Se conoce con precisión cómo se va agregando valor al producto a lo largo del
proceso?
¿Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?
Al respecto, es común escuchar comentarios en el interior de las empresas que reflejan
confusión sobre el valor:
el cliente querrá el producto una vez que se le expliquen sus características.
los clientes no son tan inteligentes para comprender por completo los muchos
méritos del producto.
Por lo general, este principio y su clarificación están vinculados estrechamente con definir
la misión de la organización. Por ejemplo, ¿cuál es el valor de un taller mecánico para un
cliente? La respuesta es: apoyar al cliente para que su transporte sea confiable. Los líderes
de una organización se deben asegurar de que tanto ellos como su gente tengan claro el
valor de su producto.
Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio
El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones específicas que se ejecutan a
lo largo del proceso, y puede ir desde la conceptualización del producto, la fase de diseño,
tomar la orden o el pedido del cliente, la programación detallada para la entrega, la compra
y recepción de materias primas o materiales, hasta que el producto termina en manos del
consumidor. A lo largo de estas actividades es posible encontrar una gran cantidad de
mudas o desperdicios Por ello, para aplicar este segundo principio es necesario crear un
mapa o esquema del flujo de valor, en el que se identifiquen cada una de las acciones que
realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso. Después, cada una de esas actividades se
clasifican en tres categorías:
1. aquellas que crean o agregan valor al producto.
2. las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por
las actuales tecnologías y recursos de producción (muda tipo 1).
3. aquellas que no crean valor según el cliente (muda tipo 2) y que pueden y deben
eliminarse.
En específico, ejemplos de mudas tipo 2 son: contar, apartar, mover, almacenar, esperar,
hacer informes que nadie lee o que nadie utiliza para tomar decisiones, cambiar de
recipiente de un lugar a otro, varios tipos de inspecciones y revisiones, firmas de visto
bueno y autorizaciones solo por tradición, etcétera.
Análisis del flujo del valor
(ejemplo de análisis)
se presenta un diagrama de flujo de un proceso que consiste en trabajar una pieza metálica.
Como se aprecia, es un proceso sencillo, ya que hay tres actividades que transforman
físicamente el producto y, por lo tanto, que le agregan valor; también hay dos actividades
de inspección y dos de limpieza (desengrasado).
Sin embargo, detrás de un diagrama se oculta con frecuencia una gran cantidad de
actividades desperdiciadoras. Por ello es necesario hacer un mapa del flujo del valor para
exhibir todas las mudas. En la muestra de los resultados de previos del flujo de valor de
proceso anterior, Se identifican tres actividades que no son muda (que agregan valor), cinco
actividades que son muda 1 y 68 actividades que son muda 2. Note que en las mudas 2
abundan esperas, conteos, almacenamientos provisionales, traslados e inspecciones. Es
claro que se está ante un proceso altamente desperdiciador, y se debería hacer un serio
esfuerzo para eliminar las actividades que son mudas tipo 2. Con esta gran cantidad de
actividades desperdiciadoras, la eficiencia del ciclo del proceso (ECP) debe ser muy baja,
ya que el tiempo de valor añadido debe ser poco respecto al tiempo total del ciclo del
proceso.
La inspección y las pruebas del producto no agregan valor; sin embargo, quizá sean muda
tipo 1 porque son inevitables debido a que se quiere garantizar la calidad del producto. Pero
cuando existen demasiadas inspecciones y pruebas, además de afectar el flujo del proceso,
es una muestra clara de que no se ha buscado mejorar el proceso ni se han encontrado
alternativas metodológicas y tecnológicas para reducir la inspección.
Para hacer el mapa del flujo del valor para un proceso, primero se debe estar consciente de
que lo que se busca es encontrar mudas, por lo que se debe estudiar con detalle en la que se
muestran los distintos tipos de desperdicios y sus síntomas, para de esa forma detectarlos.
Luego se va al inicio del proceso, y en lugar de seguir el diagrama de flujo “oficial”, se
sigue el flujo del trabajo y se anota qué pasa con las piezas de material en particular y la
gente que está trabajando. Es importante asegurarse de no dejar de anotar desperdicios
como: esperas para completar lotes, conteos, inspecciones, desplazamientos, firmas de visto
bueno, almacenamiento en proceso, reprocesos, etc. Luego es necesario clasificar las
actividades en una de tres categorías: agrega valor, muda 1 o muda 2.
Para saber si agrega valor, pueden plantearse las siguientes preguntas: ¿esta tarea o
actividad agrega algo al producto? ¿La actividad genera una ventaja competitiva (menor
precio, entrega más rápida, menos defectos)? ¿El cliente estaría dispuesto a pagar un precio
extra por el producto por el hecho de que se haga esa tarea? En ocasiones, aunque no
agregan valor desde la óptica del cliente, las mudas 1 sí agregan valor al negocio, por lo
que, para saber si una actividad es muda 1, se puede preguntar: ¿la tarea o actividad es
requerida por la ley o alguna norma obligatoria? ¿Esta tarea reduce el riesgo financiero para
la empresa? ¿Esta tarea proporciona información financiera importante? ¿El proceso se
viene abajo si esta tarea se elimina?
Agregar valor en flujo continuo a través de las diferentes etapas del
proceso
Una vez que el valor se ha especificado de forma precisa, que el flujo del valor para un
producto se ha trazado (mapeado) y que se ha avanzado en la eliminación de mudas, es
tiempo de profundizaren las soluciones para alcanzar un proceso esbelto, el cual consiste en
hacer que la creación de valor fluya sin interrupciones.
En muchos procesos, el material pasa mucho tiempo en espera de que se le agregue valor.
En contraste, la meta del proceso esbelto es eliminar el tiempo de espera, para lograr la
creación continua de valor. El obstáculo más grande para lograr el flujo en la creación del
valor es la producción por lotes y la organización tradicional de las empresas por funciones
y/o departamentos, ya que para que el lote de productos llegue a la siguiente etapa que
agrega valor, con frecuencia hay tiempos de espera, inspecciones, reportes, etc., y se trata
de optimizar el nivel de cada etapa perdiendo de vista el proceso global.
Por lo tanto, es mejor enfocarse en el producto y sus necesidades, más que en la
organización, los equipos o departamentos, a fin de que todas las actividades necesarias
para diseñar, hacer un pedido y producir un objeto ocurran en un flujo continuo, sin
interrupciones y pases laterales. La alternativa para lograr un proceso esbelto con flujo
continuo es redefinir el trabajo de funciones, departamentos y compañías, de tal forma que
contribuyan de manera positiva tanto en la creación de valor como en el hecho de hablar de
las necesidades reales de los empleados en cada punto del flujo del proceso.
Reorganización de un proceso de manufactura
(ejemplo de caso)
Se presenta el diagrama de flujo para este proceso de la empresa Lantech, y es claro que los
lotes viajaban de un departamento o área a otro casi siempre pasando por el almacén de
partes en proceso. Había cuatro almacenes más: para materia prima, componentes, marcos
y productos terminados. Además, cada departamento procesaba de manera independiente,
por lo que, en ocasiones, al ensamblar el producto, faltaba un componente crítico que había
que esperar. A veces, también era necesario enviar hacia atrás o hacia adelante un
componente.
Evidentemente, cada área tenía inspección, conteos, vistos buenos, etc. En suma, es claro
que en este proceso no había flujo continuo de la creación de valor, era un proceso lento
cuyo tiempo promedio de ciclo era de 16 semanas para el modelo Q, uno de los principales
de la empresa. En otras palabras, desde que se emitía la orden de producción el modelo Q
hasta que este estaba listo para entregarse pasaban casi cuatro meses.
Para reducir el tiempo del ciclo de este proceso, se puede iniciar por aplicar el principio
anterior, es decir, hacer un mapa del flujo del valor, identificar mudas y eliminarlas. Y es
posible hacerlo, pero tal vez el nivel de mejoras alcanzado sea insuficiente, porque se está
ante un problema de diseño del proceso mismo. Por ello, en un proceso como la imagen
anterior es necesario plantearse un rediseño o cambio más de fondo.
Esta fue precisamente la estrategia que se siguió. Específicamente se decidió agrupar las
máquinas para crear diferentes familias de productos en cuatro celdas separadas. Equipos
grandes se sustituyeron por más pequeños cuando fue necesario. El énfasis se puso en
mantener el flujo del proceso, sin importar si las máquinas más grandes serían capaces de
producir componentes más rápidamente.
Cuando comenzó la producción para el modelo Q con el nuevo proceso, el trabajo de corte
estuvo listo en una hora y se movió un metro adelante a la estación de maquinado. Una hora
después, el producto en proceso fue desplazado poco más de un metro a la estación de
soldadura. Luego de un total de 14 horas, el producto estuvo listo para enviarse. Esto es un
fuerte contraste con las 16 semanas originales. Se eliminó la necesidad de que cada
departamento enviara su producto al almacén central, para luego de ahí enviarlo al área que
lo requiriera de acuerdo con el modelo. Esto generó una gran reducción de costos,
inventario en proceso y tiempo de ciclo del proceso.
Cuando se hace un rediseño para lograr que la creación del valor fluya, es importante
entender la problemática del proceso que se quiere rediseñar; además, se debe saber que el
objetivo del nuevo diseño es hacer que la creación del valor fluya y que se eliminen al
máximo los diferentes tipos de desperdicio. En general, en cualquier proyecto específico se
tiene que seguir la filosofía del ciclo de la calidad (planear, hacer, verificar y actuar).
Organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicita
Después de aplicar los tres primeros principios de un proceso esbelto, lo que sigue es
organizar el proceso para que produzca solo cuando el cliente lo solicite o lo necesite, en
lugar de que la organización empuje al producto hacia el cliente, incluso aunque este no lo
quiera. Esto es un asunto clave sobre todo porque la demanda del cliente no es constante.
Por lo que el reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente.
Elegir el proceso a
mejorar su flujo de
valor.
identificar el
cliente del valor
Estandarizar los que aporta el
nuevos procesos. proceso.
Evaluar las mejoras hacer un digrama de
logradas a traves de flujo de nivel general.
indicadores de flujo,
desperdicio y dinero.
hacer un mapa
investigar detallado del flujo de
alternativas y valor establecer
proponer un nuevo algunos indicadoresde
mapa del flujo de de flujo y de
valor. desperdicio.
Buscar la perfección en la organización.
La esencia de este último principio es profundizar continuamente en la aplicación de los
otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el diálogo directo con clientes y/o
consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentación por parte de los
clientes, dirigir la organización teniendo contacto con el mercado y analizar a sus
competidores para, con base en ello, encontrar formas de especificar adecuadamente el
valor y difundirlo en la empresa. También se deben aprender nuevas formas de acrecentar el
flujo y de jalar mejor.
Es imprescindible apoyarse en un buen sistema de información que permita detectar
oportunidades de mejora, que refleje claramente los resultados alcanzados en los esfuerzos
de tener un proceso esbelto. La eliminación de muda algunas veces requiere tecnologías y
conceptos nuevos para los productos, los cuales deben buscarse en dirección a la
perfección. Quizás el estímulo más importante para la perfección sea la transparencia, ya
que en el proceso esbelto todo el mundo (subcontratistas, proveedores, ensambladores,
distribuidores, clientes y empleados) puede ver todo y así es fácil encontrar mejores formas
de crear valor.
Introducción a la reingeniería de procesos
la reingeniería de procesos (BPR, del inglés business process reengineering),
proponiéndose como la gran estrategia revolucionaria para lograr mejoras radicales en el
desempeño de las organizaciones, mediante el rediseño radical de los procesos.
Conceptos básicos de reingeniería
La reingeniería es, repensar y rediseñar los aspectos fundamentales de la estructura
organizacional y la operación de los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor
ventaja competitiva de la organización, para lograr mejoras espectaculares en el desempeño
de la organización.
Hacer reingeniería es sinónimo de innovar sistemas y procesos; estos de los que hablamos
ampliamente en los capítulos anteriores y que en muchas empresas arrastran inercias y
anacronismos debido a que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora obstaculizan
la eficacia de la organización. Abundan los ejemplos en los que los clientes (internos y
externos) son víctimas del mal diseño de los procesos, porque los sistemas, los
procedimientos y la capacitación no están pensados ni diseñados en función del cliente.
Para ello retoma como orientación básica de este rediseño lo que diferentes empresas y
expertos han venido haciendo desde hace años: organizar la compañía por procesos o
unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones. Específicamente, los cuatro
componentes básicos de la reingeniería son:
1. una gran orientación de la empresa hacia los clientes (internos y externos);
2. repensar de manera fundamental (de raíz) los procesos en la organización, que
lleven a mejorar la productividad y los tiempos de ciclo.
3. una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente rompe con
las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos (unidades de
negocio).
4. nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan tecnología de punta
para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
Reglas para diseñar procesos
Para diseñar o rediseñar un proceso se pueden aplicar grosso modo los pasos para alcanzar
así una propuesta inicial de proceso. Para continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso
se aplican los principios básicos de la reingeniería, teniendo como meta eliminar los
retrabajos, las actividades de soporte que no agregan valor al producto o al servicio, los
procesos deficientes de retroalimentación, las demoras y los pasos laterales, etc. Las reglas
son:
1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que en
funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o
un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la
fragmentación y la falta de flexibilidad.
2. Minimizar el número de grupos e individuos que se requieren para fabricar el
producto o proporcionar el servicio.
3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en equipo y
las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen que funcionar
conjuntamente y, por lo tanto, rediseñarse, es decir, no se debe rediseñar solamente
algunos de ellos.
Esto se complementó del diseño de procesos:
1. Diseñar en torno a las actividades principales.
2. Diseñar para lograr un flujo continuo del trabajo.
3. Evitar las actividades de requisito o de formalidad
4. Combinar etapas. Integrar etapas de bajo valor agregado o sobreponerlas dentro de
etapas de valor agregado.
5. Evitar compartir responsabilidades y dependencias interorganizacionales.
6. No diseñar por la línea de ensamble.
7. Diseñar actividades para que se ejecuten en trayectorias paralelas.
8. No mezclar diferentes tipos de procesos.
9. Diseñar una organización modular que esté compuesta de varias partes, las cuales
puedan redirigirse cuando sea necesario (procesos con múltiples versiones).
10. Ubicar a los individuos dentro de un conglomerado o célula, de tal forma que estén
cercanos físicamente entre sí.
11. Diseñar grupos de trabajo (módulos) para que sean temporales.
12. Crear más trabajadores multihabilidades. Incrementar el campo de cada labor.
13. Ubicar especialistas dentro de la línea organizacional.
14. Dar a los empleados acceso a toda la información que ellos necesiten para
completar un producto.
15. Si hay grupos de apoyo indirecto fuera de la línea de conglomerados o células, estos
no deben tener un control cotidiano sobre los procesos que afectan a los
conglomerados.
16. Dar a los trabajadores la mayor autoridad para tomar decisiones.
Metodología.
Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios drásticos que sufre una
organización al ser restructurados sus procesos, debería ser un método para aprovechar las
fortalezas internas de le empresa, y eliminar las debilidades de esta, aprovechado
oportunidades externas
1. Análisis de la situación.
2. Diagnóstico
3. Diseño de la nueva organización
4. Implementación del nuevo diseño de la organización.
En este caso, cabe mencionar que después de la implantación del nuevo diseño de la
organización existe resistencia al cambio por parte del personal, el cual se debe a
miedo a que las cosas no salgan con los resultados esperados por tanto faltaría
añadir los siguientes pasos:
5. Validación del buen funcionamiento de las mejoras implantadas.
6. En caso de existir deficiencias o falta de alguna mejora, se realizaría un rediseño de
la organización hasta alcanzar los objetivos establecidos
La Metodología utilizada para un caso práctico en la implantación de un BRP consiste en:
1. Inducción a la reingeniería: periodo en el cual la alta dirección debe persuadir a los
integrantes de la organización de la necesidad de afrontar cambios importantes en la
misma.
2. Identificación y análisis de oportunidades de rediseño: consiste en identificar que
procesos de negocio necesitan ser rediseñados en función a los objetivos
establecidos en el BPR, para ello hay que identificar todos los procesos que realiza
la organización y clasificarlos según la urgencia que necesiten de ser rediseñados.
Las 5 S (cinco eses)
Es una metodología que, con la participación de los involucrados, permite organizar los
lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos funcionales, limpios, ordenados,
agradables y seguros. El enfoque primordial de esta metodología desarrollada en Japón es
que para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina. Con esto
se pretende atender problemáticas en oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida
diaria, donde las mudas (desperdicio) son relativamente frecuentes y se generan por el
desorden en el que están útiles y herramientas de trabajo, equipos, documentos, etc.,
bajo estas condiciones la productividad del trabajo disminuye y los procesos se vuelven
más lentos y burocráticos. Por lo tanto, bajo este escenario es preciso aplicar la metodología
de las 5 S, cuyo nombre proviene de los siguientes términos japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar del espacio de trabajo lo que
no sea útil.
Seiton (ordenar). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa. Organizar el
espacio de trabajo.
Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
Seiketsu (estandarizar). Cómo mantener y controlar las tres primeras S. Prevenir la
aparición de desorden.
Shitsuke (autodisciplinarse). Convertir las 4 S en una forma natural de actuar.
Metodología de las 9 S
Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del ambiente de trabajo, a
las 5s se les fortalece agregando algunos conceptos. Así, se integran nueve conceptos
fundamentales en torno a los cuales los empleados y la organización pueden lograr las
condiciones adecuadas para producir con calidad bienes y servicios.
Metodología para organizar los lugares de trabajo con el propósito de mantenerlos
funcionales, limpios, ordenados, agradables y seguros.
