Dirección de Proyectos
¿Por qué fracasan los proyectos?
¿Por qué fracasan los
proyectos?
Para que un proyecto sea exitoso, no solo es
necesario alcanzar ciertos objetivos, sino
también superar algunos desafíos que se
presentarán. ¿Cómo enfrentarlos? Conoce aquí
la respuesta.
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Se ha nalizado la construcción de una plaza de juegos infantiles. La empresa encargada del proyecto
cumplió con los plazos, logró un ahorro presupuestario, mantuvo una alta calidad y entregó todos los
elementos comprometidos en el alcance. Desde la perspectiva del proyecto, el resultado fue estupendo.
Lamentablemente, varios meses después de entregada la plaza a la municipalidad, esta permanece sin uso
por parte de la comunidad. Por ello, podríamos decir que no cumplió con su nalidad: ser un espacio de
diversión para los niños del sector.
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¿Por qué fracasan los proyectos?
Un proyecto es considerado exitoso cuando logra alcanzar todas estas condiciones de manera efectiva y se
traduce en un entregable que satisface las necesidades y requerimientos de los interesados, generando
valor y bene cios para la organización y sus clientes.
El problema está en que los proyectos pueden enfrentar diversos desafíos que los llevan al incumplimiento
de sus objetivos básicos. Algunas de las razones por las que pueden fracasar incluyen:
"Si no plani cas, plani cas para fracasar".
La falta de tiempo en el proceso de plani cación, o simplemente, no destinar tiempo a este paso es un
riesgo. Un proyecto que no cuenta con el tiempo su ciente para una plani cación adecuada corre el
riesgo de estar mal estructurado, con objetivos poco claros, presupuestos insu cientes y cronogramas
poco realistas.
La mala o inadecuada comunicación entre los distintos actores.
La comunicación efectiva es un pilar fundamental para el éxito de cualquier proyecto. Si esta no está
presente, ¡es un gran problema! La mala comunicación entre los miembros del equipo, los interesados
y los clientes puede tener un impacto devastador, lo que resulta en plazos incumplidos, equipos
estresados, clientes insatisfechos y más.
No saber de nir, identi car y gestionar las expectativas.
La falta de claridad en cuanto a las expectativas del proyecto puede llevar a una incorrecta de nición
del alcance, donde las diferentes partes interesadas perciben el proyecto, su duración, costo y calidad
de manera incompatible. Es crucial establecer expectativas y anticipar que alguna desviación es
inevitable, además de monitorear continuamente las actitudes, demandas y acciones de las partes
interesadas.
No identi car adecuadamente al cliente.
El crecimiento en la competencia ha elevado la importancia de la satisfacción del cliente, por lo que
conocer sus intereses y necesidades es vital para desarrollar un entregable que realmente satisfaga
sus requerimientos.
La falta de preparación del equipo del proyecto.
En temas relacionados con gestión de proyectos y desarrollo de habilidades blandas. La gestión de
proyectos requiere de un conjunto de habilidades técnicas y blandas que permitan una dirección
efectiva; y aunque son reacios a admitirlo, los propios profesionales de proyectos pueden ser la razón
principal por la que los proyectos fracasan. Este aspecto puede llevar a una ejecución desorganizada,
problemas de liderazgo y una incapacidad para resolver con ictos, afectando la cohesión y el
rendimiento del equipo.
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La falta de liderazgo y soporte del nivel directivo.
O de los tomadores de decisiones. El liderazgo es esencial para guiar y motivar al equipo durante todo
el desarrollo del proyecto (y no hablamos exclusivamente del gerente del proyecto). Si no se cuenta
con un liderazgo claro y un respaldo adecuado por parte de la alta dirección para garantizar que los
gerentes de proyecto puedan cumplir con las expectativas puestas en ellos, es probable que en el
camino se enfrenten di cultades para obtener los recursos y la autoridad necesaria para avanzar
hacia el éxito. Ejecutar un proyecto sin un sólido apoyo de gestión hará más daño que bien.
Además de abordar estos desafíos, existen tres factores fundamentales que deben ser controlados y
gestionados para asegurar el éxito y la entrega satisfactoria del proyecto. Estos elementos, conocidos
como las “triple restricciones” o “el triángulo de hierro”, son:
1. Costos: el presupuesto de la ejecución del proyecto (costo directo, materiales, equipos, herramientas, mano de
obra, indirectos y contingencia).
2. Tiempo: el plazo que demorará en realizarse el proyecto (meses, años).
3. Desempeño (alcance y calidad): esta restricción está asociada a dos dimensiones del entregable nal:
3.1. Alcance es todo el trabajo que hay que hacer para lograr el resultado único o el producto, servicio o
proceso. Este se re ere a las características y funcionalidades que se deben lograr en el proyecto de
acuerdo al diseño acordado. Por ejemplo, en la construcción de un edi cio, sería el número de pisos
estipulados, el tipo de departamentos, o los elementos extras acordados, como una piscina, quincho,
estacionamiento, bodega, etc.
3.2. Calidad es el nivel o medida en que el conjunto de características inherentes a un producto, servicio o
proceso, cumplen con los requisitos, estándares y expectativas establecidos. Esta es medible, por tanto,
tiene relación con las métricas, números y/o porcentajes de satisfacción y e ciencia de cada componente
identi cado en el proyecto.
Dominar esta serie de elementos clave en un proyecto es fundamental para su control. De esta forma, es
necesario supervisarlos permanentemente, ya que si alguno se desvía, puede provocar un impacto en los
demás.
Veamos dos ejemplos de proyectos que tomaron el triángulo de hierro y decidieron, en un caso seguirlo, y
en el otro ignorarlo:
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Es fundamental que los responsables gestionen de manera efectiva estos tres aspectos, tomando
decisiones informadas y basadas en el análisis de los datos y la información disponible, para garantizar que
el proyecto se desarrolle en los límites establecidos y cumpla con las expectativas de los interesados.
Lo anterior nos abre una nueva puerta muy importante en cuanto al éxito o fracaso de nuestro proyecto:
¿quiénes son los responsables?
Roles v/s Cargos
Si preguntan por cargos en una empresa, las respuestas serían cientos: desde analista de operaciones a
enfermera, pasando por asistente de logística o auxiliar de aseo. En una organización, existen muchas
posiciones jerárquicas o puestos de trabajo, los cuales suelen confundirse y entremezclarse a la hora de
comenzar un proyecto.
Debes tener claro que en la Gestión de Proyectos lo que existen son los roles, no los cargos. Estos roles son
los que garantizan una dirección efectiva y e ciente del proyecto.
Usualmente, podemos identi car cinco roles:
Jefe de Proyectos: (También conocido como Project Manager, Gerente de Proyecto, Supervisor de Proyecto, Coordinador de
Proyectos, Líder de Proyectos)
- Es el único responsable principal de la plani cación, ejecución y control del proyecto.
- Este rol se encarga de coordinar al equipo, gestionar los recursos, establecer el cronograma y asegurar el cumplimiento de los
objetivos y entregables, manteniendo en equilibrio los costos, el tiempo y el desempeño del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
- Debe poseer habilidades blandas para realizar tareas de coordinación entre los distintos actores y preocuparse de las relaciones
personales.
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Miembros de Equipo (ME): “No deben llevar problemas a los superiores, solo entregar soluciones”.
- Son quienes llevan a cabo las diversas tareas y actividades del proyecto. Cada miembro del equipo tiene asignadas
responsabilidades especí cas según su área de especialización. Es fundamental que mantengan un equilibrio entre los costos, el
tiempo y el desempeño de sus tareas.
- Como son los especialistas y conocen de su tema, deben apoyar en la solución de problemas.
- Deben mantener informados a sus jefaturas (gerentes funcionales) y al Jefe del Proyecto, con todo lo que les acontece en su día
a día.
Líder de Equipo Ampliado: “Es quien establece una comunicación efectiva entre los miembros del equipo”
- Es el encargado de coordinar y liderar un grupo de individuos que provienen de diferentes áreas o departamentos de la
organización y que están involucrados en un proyecto especí co.
- Normalmente, se les da este rol a los contratistas, consultores y/o proveedores externos, para entenderse como intermediarios
con el Jefe de Proyecto.
- Debe resolver con ictos, facilitar la toma de decisiones y garantizar que los recursos necesarios estén disponibles para que los
miembros del equipo realicen sus tareas de manera efectiva.
Gerente Funcional
- Persona interna de la empresa que tiene personal bajo su cargo, como puede ser un gerente de área, un subgerente, un jefe de
departamento, un jefe de área o sección.
- Este rol no está directamente relacionado con un proyecto en particular, sino que se enfoca en la gestión de las operaciones y
actividades diarias de un departamento o área especí ca dentro de la organización. Su objetivo es garantizar que el área funcione
de manera e ciente y cumpla con los objetivos establecidos. Además, es quien se encarga de asignar a los miembros del equipo a
proyectos, en función de sus habilidades, competencias y experiencia.
- Lo importante de este rol es que se encarga de apoyar a la gente, y no necesariamente al proyecto.
Sponsor (patrocinador): “Figura clave dentro de la Gestión de Proyectos y en el éxito”
- Normalmente se le asocia a quién nancia o realiza la inversión del proyecto, SIENDO generalmente un miembro de la alta
dirección o un cliente importante.
- El patrocinador cumple un rol estratégico fundamental, pues brinda el apoyo y la autoridad necesaria para el desarrollo del
proyecto, asegurando la asignación de recursos y la alineación con los objetivos estratégicos de la organización. Por lo mismo, se
le debe mantener informado en forma permanente.
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Finalmente, la interacción sinérgica entre todos los actores y elementos mencionados no solo previene el
fracaso de un proyecto, sino que también permite su adaptación a los desafíos y cambios inevitables que
puedan surgir durante su desarrollo. Esto asegura que el proyecto avance con e ciencia y efectividad,
superando obstáculos y alcanzando resultados exitosos que bene cien tanto a la organización como a sus
interesados.
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