¿Qué es un director financiero?

El director financiero tiene un papel mucho más importante de lo que se cree. El director
financiero es aquella persona que toma todas las decisiones relacionadas con la financiación
de una empresa y se encarga de trazar una estrategia para hacer que el negocio siga
creciendo. Este cargo se caracteriza por tener una amplia visión de todo lo que ocurre en la
empresa ya que se encarga tanto de la gestión, el control y el análisis financiero. Es por eso
que en algunos casos, sobretodo en empresas medianas y pequeñas, esta posición coincida
con la de Director General.

Además, esta posición requiere un buen control del flujo de caja del negocio gracias a una
estrategia correctamente trazada. El director financiero será el encargado de tomar las
decisiones presupuestarias, reducir los costes y aumentar las ganancias. ¿Entendéis ahora
por qué decimos que tiene un papel tan importante dentro de un negocio? Casi podríamos
decir que el futuro de la empresa está en sus manos.

Tanta responsabilidades y presión hace que no todo el mundo sea apto para ser director
financiero de una empresa. Aún así, para todas aquellas personas que queráis acceder a esta
posición o que ya lo seáis y por curiosidad queréis saber si cumplís con los requisitos, os
traemos 10 características que todo director financiero debería cumplir.

¿Qué características tiene que cumplir un director financiero?

1. Devoran información y están en continuo proceso de aprendizaje
Los directores financieros reciclan constantemente sus conocimientos para conseguir
adaptarse a los diferentes cambios que puede experimentar el comportamiento del
consumidor, las normas vigentes o la tecnología. El director financiero deberá conocer la
teoría y la práctica de los mercados monetarios y capitales.

2. Entender el modelo de negocio

Como hemos visto anteriormente, algunas de las tareas del director financiero como son la
optimización de flujos de caja o la reducción de costes, implican la necesidad de entender
profundamente el modelo de negocio de cada empresa para poder tomar las decisiones
adecuadas. Es por eso que es habitual encontrarse a directores financieros que han pasado
por diversas posiciones dentro de la misma organización.

3. Amplios conocimientos en contabilidad financiera

Como comentábamos al inicio de este post, una persona que aspire a ser director financiero
tendrá que tener muchos conocimientos de contabilidad. Sólo así podrá establecer los
indicadores y controlar el rendimiento de la empresa. Esta posición requiere de capacidad
de análisis numérico, utilización de hojas de cálculo y realización de planes de negocio
entre otras.
4. Adaptabilidad
El cambio es la única constante en esta vida y el CFO tiene que tenerlo siempre presente.
Saber cómo la empresa puede adaptarse al cambio y saber implementar las medidas
necesarias para adaptarse a él es una de las características más importante que tiene que
tener un director financiero. Sólo así se podrá transformar un problema en una oportunidad.

5. Ser un líder y tener visión a largo plazo

El liderazgo es una de las dotes más demandadas de un director financiero; al fin y al cabo
no deja de ser una posición de dirección. Éste tendrá que liderar un equipo financiero al que
tendrá que aportar motivación día a día para que este salga adelante, aparte de sus
conocimientos.

En esta posición tendremos que crear una metas y objetivos que cumplir mensualmente. Un
horario flexible y más libertad de decisión son dos maneras de crear un ambiente de trabajo
propicio para que el equipo esté mucho más motivado.

6. Ser una persona discreta y con valores éticos

Por las manos de un director financiero pasa una gran cantidad de información sensible que
en muchos casos, seguramente no tendrá que salir de la propia empresa en la que éste
desarrolle su trabajo. La persona que esté a su cargo ha de ganarse la confianza de sus
compañeros, de sus jefes y la de otras partes interesadas. Es decir, tendrá que ser una
persona comprometida con todo lo que hace y con valores éticos fuertes.

7. Conocer la normativa financiera local y global

Un buen director financiero tendrá que tener siempre presente los intereses de la propia
empresa. En este sentido es importante que conozca toda la normativa de los organismos de
control tanto locales como globales y evite a la empresa un error que le pueda llegar a
costar una multa.

8. Ser un buen negociador

Una de las tareas diarias más importantes de un director financiero es el negociar las
mejores fuentes de financiación para la empresa, una responsabilidad de vital importancia
para el negocio. En esta posición siempre se tendrá que buscar la mejor opción y que
beneficie lo máximo posible a la empresa.

9. Capacidad de administrar el riesgo

Ser capaz de reconocer, cuantificar y administrar con confianza el riesgo ayudará en la

toma de decisiones de la dirección. Este es un punto de suma importancia en momentos
como cuando la empresa empieza a expandirse o encontramos nuevos mercados
emergentes donde hay una oportunidad de crecimiento, aunque también riesgo. Afrontar los
riesgos calculados es una característica básica para los grandes directores financieros.

10. Aprender que no se puede alcanzar la perfección

En todo el post nos hemos dedicado a enumerar todas las buenas características que un
director financiero debería tener. Esto no quiere decir que no se equivoque nunca en
ninguna de las cosas anteriormente mencionadas. Todos los seres humanos somos
imperfectos y es normal cometer errores. No es bueno ejercer demasiada presión sobre unos
mismo.

El director financiero también tiene que aprender que tiene unas fortalezas o debilidades. A
veces es una buena opción conocerse a sí mismo y contratar a una persona adicionalmente
que complemente aquellas debilidades que el propio director financiero pueda tener. Sólo
así conseguiremos cumplir todos los objetivos que nos hemos propuesto.

Como hemos podido ver, un director financiero ejerce una influencia significativa en el
éxito o fracaso de una empresa. ¿Cumples tú todas esas características? Cuéntanoslo en los
comentarios. Esperamos que hayamos sido de ayuda para entender más a qué se dedica un
director financiero, si quieres encontrar más contenido sobre dirección de empresas y
finanzas no dudes en consultar nuestra web. Y recuerda que si quieres aprender las técnicas
financieras más actuales IEBS te ofrece el Master en Dirección Financiera y Controlling,
con el que aprenderás a tomar las decisiones financieras más acertadas y a gestionar con
éxito un departamento financiero en cualquier empresa.
Los CFOs necesitan ser
los impulsores de la
administración de la
seguridad
Cuando un desastre natural golpea, es frecuente que las comunidades
estén desprevenidas y se apresuren a responder. Si tan sólo hubiera
existido una anticipación previa, esto podría haber sido manejado de
manera más rápida y eficiente.

El mismo desafío puede aplicarse a cualquier empresa que experimenta

una intrusión a su seguridad. Los CFOs (Chief Financial Officer, por sus
siglas en inglés) y los miembros del Consejo siempre cuidan los costos y se
enfocan en lograr los resultados de los objetivos, sin embargo, si ocurre una
intrusión a la seguridad, no se preocupan por controlar los gastos con tal de
deshacerse de la intrusión, además de colocar de nuevo los sistemas en
línea y mejorar la falta de defensas de seguridad. La realidad es que cuando
se enfrentan a un evento de seguridad, la mayoría de las empresas aún
siguen trabajando en modo reactivo.

En ese sentido, las compañías promedio gastan únicamente entre 1 y 5 %

de sus ingresos en seguridad TI, lo cual parece un monto pequeño cuando
se compara con los riesgos de perder ventas, productividad y el daño a la
marca asociado con la intrusión. Este año ha habido muchos ataques al
sector salud, gubernamental e incluso a empresas globales. En todos y
cada uno de los casos, se ha perdido información invaluable y, en
ocasiones, algunos altos ejecutivos han llegado a perder sus empleos o
deben enfrentar un riguroso escrutinio.

Otra preocupación importante es la actual escasez de profesionales

experimentados en seguridad. Dos de las intrusiones de más alto perfil que
surgieronel año pasado se dieron por no contar con personal calificado y no
por la falta de inversión suficiente en sistemas de seguridad. Por otro lado,
debemos considerar que han entrado en vigor nuevas regulaciones en
seguridad y las firmas deberán rendir cuentas si no cumplen con los nuevos
requerimientos.

Cualquiera podría argumentar que el papel de los altos niveles ejecutivos,

en especial el CFO, se han transformado gracias a esta tendencia. Por lo
tanto, el Chief Financial Officer ahora puede ser llamado CPO (Chief
Protection Officer, por sus siglas en inglés). Potencialmente, la
ciberseguridad pone en riesgo las finanzas y el valor de la empresa, desafía
las estrategias regulatorias e incrementa la necesidad para establecer
políticas y prácticas maduras que salvaguarden la información. Un CFO,
como estratega de negocios y ejecutivo de administración de riesgos, debe
mantener el control y la dirección en estas áreas. Esto ya no son
preocupaciones “sólo del área de TI”.

Responsabilidad y administración

Tanto para el CFO como para el Consejo, estar a la vanguardia se ha vuelto

un elemento esencial en lo que se refiere a enfoques proactivos de
seguridad dentro de las organizaciones modernas. Aunque existen formas
en las que el personal de seguridad puede mitigar el daño provocado por
frecuentes y sofisticados ataques, no controlan el presupuesto.

Existen bastantes detractores que aseguran que el costo de una seguridad

adecuada es mayor de la recuperación de una intrusión, sin embargo, esto
no es un enfoque responsable o sustentable. Toda evidencia indica que las
intrusiones y los ataques se volverán más frecuentes, persistentes y
sofisticados; por lo tanto, los costos de reaccionar ante éstos continuarán
incrementándose. Las marcas, los empleos y la cotización del precio de las
acciones están en riesgo.

Por qué la seguridad y la administración deben ir de la mano

La administración va más allá que solamente generar ingresos o asegurar el

éxito financiero de una empresa. También significa el cuidado y protección
de los intereses de la compañía a largo plazo, incluyendo el pensamiento
holístico sobre la forma en que la empresa afecta a los accionistas. Sin
embargo, cuando se trata de seguridad, la administración tradicional de la
empresa no siempre está equipada con las perspectivas, habilidades o
conocimientos necesarios. Como resultado y con cierta frecuencia, la
seguridad termina siendo percibida como un costo en vez de un elemento
esencial de la administración de riesgos.
Pero si la administración realmente trata de proteger y supervisar los
recursos de la empresa, tanto tangibles como intangibles, entonces los
recursos más importantes son la información, las IP, la reputación, así como
la confianza y lealtad de los clientes. Por lo tanto, la seguridad necesita ser
un pilar central de esa administración, ya que, como hemos visto en
diversas ocasiones, una seguridad deficiente puede perjudicar o destruir
todos esos activos y, en su lugar, generar una pérdida del valor a través de
una volatilidad innecesaria.

Por ello es de vital importancia saber que tanto los directores de sus
respectivas empresas como los miembros del Consejo y los ejecutivos,
tienen la responsabilidad de garantizar la seguridad de la información y de
proteger los sistemas y la propiedad intelectual de los accionistas.

Nunca podremos eliminar los riesgos

No podemos eliminar totalmente los riesgos, están implícitos en todo lo que

hacemos. Debido al bajo costo que representa para los cibercriminales
provocar una intrusión, la dificultad para localizarlos y enjuiciarlos y lo
lucrativo que resultan las recompensas que generan las intrusiones
exitosas, es seguro afirmar que siempre habrá ataques para robar
información.

El hecho de que no no podamos eliminar los riesgos, no quiere decir que no

podamos manejarlos. Esto siempre ha sido una función clave del Consejo:
evaluar los riesgos y llevar a cabo las acciones apropiadas para
administrarlos y, al mismo tiempo, considerar el impacto en toda la
empresa. La seguridad no es diferente. Los departamentos de TI deben
considerar qué tipo de innovaciones pueden aplicarse para proteger la
organización, mientras que el Consejo prioriza y determina cuáles recursos
de la empresa deben estar accesibles y por quién, para que de esta forma,
el departamento de TI pueda poner en práctica las acciones
correspondientes.

En conjunto con el Director de Seguridad de la Información (CISO, por sus

siglas en inglés) y con el resto de los altos ejecutivos, el Consejo debe
considerar y administrar, proactivamente, la seguridad versus los otros
diversos factores como el costo, el desempeño, la agilidad, la colocación de
recursos (incluyendo el personal), la autonomía y habilitación, las iniciativas
estratégicas, los proyectos, la planeación y la comercialización.

Fuera de las áreas de TI y RH y dentro de la sala de juntas

La gestión de las políticas y de la información son áreas donde el Consejo y
los ejecutivos senior pueden, significativamente, realizar una importante
contribución en cuanto a seguridad de la empresa refiere. Los
departamentos de TI bien financiados y facultados pueden hacerse cargo de
todos los detalles técnicos. Recursos Humanos (y otros empleados de
planta) pueden centrarse en las políticas y procedimientos, mientras que los
altos ejecutivos toman las decisiones relacionadas con las políticas y
enfoques de seguridad de la información.

Como si fuera una carrera armamentista entre los cibercriminales, los

países, organizaciones y comunidades de seguridad también entran en
calor. Este cambio fundamental en el enfoque de la ciberseguridad no sólo
mantendrá a los “chicos buenos” un paso adelante, sino también garantizará
que las empresas respondan rápida y apropiadamente cuando ocurra una
intrusión. Y como ya nos ha enseñado la historia reciente, no es un asunto
de “si pasará” sino de “cuándo”.
Tres conceptos valiosos
de cuatro CFOs talentosas
1. El reto de un equipo de dirección al navegar en entornos
erráticos o impredecibles es “capitalizar impactos positivos y
mitigar impactos negativos” (VT). Y es que la mejor
planeación no está exenta de choques retadores por
externalidades, que inevitablemente influyen en los resultados de
una empresa. De poco sirven buenas condiciones de un
mercado determinado si la dirección no capitaliza sus
posibilidades y mucho afectan las malas condiciones o hechos
catastróficos descarrilantes si no se instrumentan decisiones a
tiempo para atenuar sus efectos.2. Toda empresa enfrenta
riesgos de muy diversa índole. La palabra riesgo está vinculada
a vulnerabilidad y cualquier organización tendrá siempre
posibilidad de daños en su operación, su posición financiera o su
mercado. Sin embargo, como bien se apuntó en el panel,
“cubrir un riesgo no es sólo una decisión, es una medida a
instrumentar” (MR). Esta visión práctica apela a la acción y no
sólo a la conciencia de su existencia.3. “Cuando vamos a
crecer es muy importante contemplar los ciclos económicos
y valuar escenarios catastróficos” (MR). Parecería obvio, pero
no lo es. Infinidad de adquisiciones se instrumentan en
decisiones motivadas por el mejor escenario posible y
“estresadas” con el llamado escenario más probable. La
evaluación de escenarios catastróficos suele verbalizarse como
lo más negativo posible y, si el grupo que decide lo ve poco
probable en el momento de toma de decisiones relevantes,
tiende a no ponderar con suficiencia la afectación integral del
negocio cuando las condiciones de mercado no resultan
favorables para el negocio ya en marcha.
¿QUIÉN ES Y A QUÉ SE DEDICA UN DIRECTOR FINANCIERO?

El director financiero es responsable de tomar decisiones relacionadas a la financiación de

la empresa y a la estrategia de inversión para seguir creciendo el negocio. En su cargo el
director financiero tiene una visión completa del negocio ya que se ocupa de la gestión, el
control y el análisis financiero. Por esta razón muchas veces el papel de director financiero
coincide con el de Directivo General.El director financiero tiene el compromiso de
desarrollar una buena estrategia financiera que permita controlar el flujo de caja de la
empresa. El/ella será responsable de minimizar los costes y optimizar las ganancias. El
futuro de la empresa también está a su cargo ya que tiene que ocuparse de la planificación a
nivel financiero y tomar decisiones presupuestarias.
1. INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS

Al ser una persona que trata temas financieros, que pueden ser delicados, debe ser capaz de
ganarse la confianza de su equipo, del resto de la empresa y la de otros intermediarios.
Tiene que saber comunicar los mensajes y tareas adecuadas al personal y tener una actitud
proactiva aportando siempre nuevas ideas y soluciones.
2. HÁBIL EN CONTABILIDAD FINANCIERA

Un CFO no tiene que ser necesariamente un CPA (Contador Público Autorizado), pero eso
si, es esencial que tenga un amplio conocimiento para poder establecer los indicadores y
controlar el rendimiento del negocio. Las características que se distinguen son precisión,
coherencia y puntualidad – sin duda, el CFO ha de tener una mente numérica y no solo
comercial.
3. AMPLIO DOMINIO EN ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO

Es importante que un CFO conozca a fondo cada etapa en la cadena del negocio. A partir
del concepto, la estrategia de operaciones, y el modelo de negocio para poder entender el
proceso completo y de esta manera poder optimizar el funcionamiento. Por esta razón los
directores financieros con más éxito han pasado por los diferentes niveles de la
organización.
4. LIDERAZGO Y VISIÓN A LARGO PLAZO

Debe de ser profesional y saber relacionarse con el resto del equipo financiero. Además
debe de tener una actitud de líder que aporta no solo la formación sino la motivación
necesaria para sacar adelante el equipo. Tiene que encontrar el equilibrio justo entre
establecer una estructura de trabajo con metas y objetivos precisos y, al mismo tiempo,
permitir una libertad y flexibilidad a los trabajadores. De esta manera conseguirá tener un
ambiente de trabajo productivo y placentero.
5. HABILIDAD EN RESOLVER PROBLEMAS

El CFO tiene que tener siempre presente la constancia del cambio y saber implementar las
medidas necesarias para que la empresa pueda adaptarse a su entorno y a las dinámicas
internas. Tiene que ser una de esas personas que sabe convertir los problemas en
oportunidades.
6. BUEN CONOCIMIENTO DE LA NORMATIVA FINANCIERA LOCAL Y GLOBAL

El CFO tiene la función fundamental de asegurarse de controlar los intereses de la empresa,

por ejemplo manteniendo todo en orden ante los organismos de control y evitar así pagar
multas.
Control interno: algunas pautas para
aplicarlo
Vamos a empezar por lo esencial: el control interno de una organización es
sinónimo de buena gestión, productividad, asertividad, compromiso,
monitorización, interacción e implementación de soluciones en el momento justo.
Piensa un momento en un barco que de un día para otro deja de ser maniobrado
por la persona responsable. ¿Qué crees que pasará? ¿Cómo crees que terminará
la historia? ¿Como la del Titanic, quizá?
Eso mismo es lo que ocurriría si de un momento a otro dejásemos de llevar el
control de nuestra empresa o negocio. ¿Te lo imaginas? El control interno es
una labor que no acaba nunca y que, por ello, requiere de gran atención. Es
la gestión en sí misma y tiene que ver con absolutamente todo: desde la
comunicación informal hasta las grandes negociaciones que se llevan a cabo.

Control interno: características y

consideraciones
Al ser un elemento tan importante, el control interno de una empresa tiene que
ser ejercido directamente por los altos directivos o gerentes, en quienes se ha
depositado la confianza de una buena gestión y administración.
Esto no quiere decir que el resto de integrantes se desentiendan de ello. Cada
uno, desde su alcance y grado de influencia, debe contribuir a que el engranaje de
la empresa no presente fallos. El control interno se caracteriza por elementos
como:
Es un sistema integral y transversal. Es decir, incluye labores contables,
financieras, administrativas, de planificación y diseño, información
operacional, comunicación interna y, por supuesto, Recursos Humanos.
• La aplicación del sistema corresponde a la máxima autoridad. Ésta, a su
vez, debe decidir el grado de control que delegará en los cargos
intermedios.
• Por lo general, el control interno se establece según el modelo jerárquico de
cada organización. La claridad en el liderazgo y en la autoridad facilitan su
aplicación en toda la estructura.
• Requiere una minuciosa información de entradas y salidas. No sólo en lo
que tiene que ver con la caja, sino también con los bienes materiales e
inmateriales y con el factor humano del que disponga una empresa.

¿Cómo promover un control interno eficaz en mi

negocio?
No es lo mismo llevar el control interno de una planta de producción textil con más
de 500 trabajadores y dividida en 15 secciones, que el de una frutería de barrio.
En cada caso las necesidades son distintas y, por ende, también los recursos.
Ahora bien, tanto si hablamos de un control a gran escala como de otro a nivel
micro, lo importante es aplicar algunas acciones desde la dirección:
• Proteger los recursos de la empresa: humanos, tecnológicos, económicos,
conceptuales, simbólicos, etc.
• Desarrollar acciones para evitar el fraude y la negligencia.
• Promover la gestión de calidad como principio corporativo.
• Insistir en la eficiencia de la gestión de recursos.
• Evaluar a la seguridad de la organización.
• Proteger la información que forme parte del patrimonio corporativo.
• Desarrollar una estrategia de prevención de riesgos.
• Asegurarse de que el sistema de control interno tenga sus propios elementos de
monitorización, evaluación y verificación.
• Implementar las soluciones adecuadas en cada caso.
• Elaborar planes de desarrollo organizacional aptos.

Como último elemento, es preciso apuntar que el mejor sistema de control

interno que se conoce hasta el momento es aquel que mantiene un equilibrio
entre los factores humano y tecnológico y, sobre todo, no se convierte en
obstáculo en el momento de interactuar con los clientes o consumidores.
Por Ismael Celaya*

La era de las nuevas tecnologías ha redefinido las funciones y estrategias de los

negocios por lo que los CFO´s se involucran en la implementación de nuevos
modelos de empresa digital. Las corporaciones son entidades que viven y se
alimentan de datos y análisis, abiertas a un dirigente que marque su rumbo de
forma rentable a largo plazo. Los CFO´s son los mejores candidatos para asumir
este papel visionario y están llamados a reaccionar de manera ágil para aprovechar
las habilidades que les convierten en generadores de rentabilidad y expansión de
los negocios.

La actual transformación digital de las empresas ha equipado a los profesionales de

finanzas con medios para hacer predicciones y tomar decisiones de negocio más
certeras. Los ejecutivos financieros explotan sus capacidades de análisis y control
para fungir como puente entre los mercados y datos operativos, con los resultados
económicos de los negocios. La figura del CFO ha trascendido más allá de la
función contable para gestionar los datos y sistemas analíticos, lo que les permite
generar un valor sin precedentes al emplear (por ejemplo) el proceso ZBB (Zero
Base Budget) en la administración de presupuestos para la optimización de costos.

El financiero detrás de la estrategia

La agilidad con la que las tecnologías digitales mueven a las empresas, las lleva a
explorar nuevas oportunidades de negocio y a expandir sus productos y servicios
hacia nuevos mercados. Quizás a causa de este cambio constante, más del 75% de
los CFO´s consultados admitieron la necesidad de tener que estar mejor
preparados para satisfacer las exigencias del negocio digital del futuro.

Los CFO´s cuentan con un conocimiento estratégico de tal alcance que están en
condiciones de impulsar cambios que adecuen a sus empresas a un entorno
marcado por la creciente transformación digital. Con esta capacidad de adaptación,
la gestión estratégica de los líderes financieros ha alcanzado resultados importantes
como:

Automatización total de procesos para controlar cuentas por pagar.

Reducción de tiempos para transacciones con mayor volumen de datos provenientes

 de distintas fuentes.

Mejor control en tiempo real y mejor administración de riesgos, gracias a los

sistemas analíticos.

Reducción de costos, que se suma a un mayor crecimiento en ingresos y excelencia

operativa.

Conocimiento más minucioso del mercado, operaciones y finanzas, lo que permite

aumentar el valor de toda una organización.

Si bien una gran parte de los CFO´s ya reconocen la necesidad de transformar las
finanzas hacia lo digital, todavía más de la mitad puede desarrollar realmente un
plan y una estrategia para ganar oportunidades de negocio. Hoy en día, los CFO´s
pueden automatizar el 55% de las funciones financieras de un negocio para
concentrarse en el futuro y en el pensamiento estratégico sobre el potencial,
desempeño y rentabilidad de las empresas.

El Retorno de Inversión Digital

Actualmente, la gran mayoría de las organizaciones realizan inversiones

significativas en sistemas digitales. Los CFO´s y sus equipos diseñan protocolos
adecuados para dar seguimiento a los beneficios que arrojan tales inversiones y se
aseguran de exigir su cumplimiento.

Partamos del siguiente ejemplo: una empresa invierte miles de dólares en una
plataforma tecnológica de punta, elabora un caso de negocios y dedica tiempo a
actualizar todas sus sucursales a la nueva plataforma. Estos factores parecerían
suficientes para asegurar un Retorno Inversión óptimo, pero hay factores externos
que inciden en el éxito o fracaso de una iniciativa de este tipo. Cuando el equipo de
finanzas dirige y organiza revisiones periódicas con los gerentes de proyecto,
supervisa la estrategia frente a los beneficios reales que la inversión tecnológica
aporta a la empresa y se encarga de lograr una integración interdisciplinaria
eficiente en todo el programa, seguramente estará ante un caso de éxito. Es por
esto que, el 63% de los CFO´s asegura estar mejor preparado para conducir con
mayor seguridad a un Retorno de Inversión significativo.

El CFO como fuente de información estratégica

En el marco de la revolución digital, los CFO´s están llamados a adoptar una
posición mucho más dinámica y activa en sus empresas. Necesitan analizar el
negocio con métricas financieras precisas y congruentes, al tiempo que califican el
desempeño en términos de mediciones como: valor de las acciones y accionistas,
puntos vulnerables de las estrategias, estructura de capital y deuda, además de
riesgos.

Los CFO´s tienen una ventaja crucial para enfrentar los desafíos del mundo digital,
que es: contar con una buena parte de la tecnología digital de la empresa y sus
reporteadores (como tableros estratégicos) para manejar bases de datos y generar
informes para la toma de decisiones críticas en tiempo real. De manera creciente,
veremos cómo los CFO´s se convierten en la nueva fuerza estratégica empresarial.
Su primer paso para lograrlo es replantear los procesos tradicionales, muchas veces
rígidos y demandantes, para dar con nuevas formas de alcanzar resultados
deseados sin dejar de lado los temas de cumplimento corporativo y legal.

Los CFO’s deben atreverse a actuar como el puente entre la planeación y análisis
financiero, la administración de datos corporativos y los equipos de análisis
empresariales. Si consiguen instrumentar una integración eficiente de estos
elementos, tendrán el poder de encauzar de forma rentable y estratégica las
inversiones en tecnología y la toma de decisiones.

*Ismael Celaya, director de Finanzas de Accenture México, es

licenciado en Contaduría Pública de la Universidad Tecnológica de
México en la Ciudad de México
El nuevo rol del CFO en la dirección financiera

Tradicionalmente, el papel de la dirección financiera (CFO) dentro de cualquier

organización estaba fuertemente enfocado a funciones de control. Presupuestos, Tesorería,
Contabilidad, Compras e Inversiones, entre otros, además del reporte de dichos controles a
la Dirección.

Además, esta Dirección solía trabajar de forma independiente sin interactuar con otras
Direcciones (Comercial, Operaciones, RRHH, etc.), lo cual la circunscribía a funciones
puramente financieras.

Sin embargo, en la última década se viene observando una tendencia a adoptar un rol
mucho más estratégico en la vida de la organización. Esta tendencia, espoleada
notablemente por la crisis financiera, busca la optimización de todos los recursos de la
empresa para reducir costes, aumentar la competitividad, incrementar los márgenes, buscar
nuevas fuentes de financiación y, en definitiva, mejorar los resultados financieros de la
organización, con una visión mucho más global de la estrategia de negocio.

Esta circunstancia ha convertido a la Dirección Financiera en un asesor de los órganos de

Dirección y, en colaboración con ellos, diseñar la estrategia para hacer crecer el negocio y
lograr los objetivos estratégicos de la Compañía.

En este nuevo rol es donde la Dirección Financiera ha encontrado grandes aliados que le
han proporcionado un importante retorno en términos de inversión: La Consultoría, la
Tecnología y el Outsourcing:

La Consultoría ayudándole a identificar la estrategia para abordar los nuevos retos.

La Tecnología que le ha permitido automatizar actividades con aplicaciones que le han
aportado fiabilidad y rapidez en el análisis de la información y mejorar los sistemas
de información de la compañía.
Y el outsourcing, o externalización, que permite llevar a cabo procesos de negocio de forma
externa a la empresa, permitiéndole enfocar sus recursos en el core business y las
actividades que generan valor añadido para la organización.
Centrándonos en este último punto, es importante comentar que la externalización es una
práctica cada vez más habitual en las empresas. Al encomendar las tareas no esenciales, la
empresa consigue varios beneficios:

• Ahorro de costes fijos, pasando estos últimos a ser un coste variable directamente
relacionado con la facturación.
• Permite asumir mayores proyectos sin incrementar el tamaño de la empresa.
• Mejora de los KPI´s, especialmente de la rentabilidad.
• Liberar recursos de tareas no esenciales, permitiendo que estos se centren en la creación
de valor.
• Homogenización de los procesos internos de la compañía
La implantación de una estrategia de outsourcing conlleva también algunas dificultades y
resistencias. Es muy común que surjan preocupaciones legítimas, como dudas acerca de la
capacidad del partner para llevar a cabo las tareas encomendadas, o la posible pérdida de
control sobre los procesos externalizados.

Para superar estas dificultades y que nuestra estrategia tenga éxito, es fundamental elegir al
socio adecuado: una empresa sólida y con experiencia en las funciones que va a desarrollar.
Además, el servicio debe contemplar planes de contingencia, un reporting periódico que
nos ayude en todo momento a tener el control sobre las operaciones, acciones correctivas y
un plan de acción a largo plazo, que nos permita evaluar la posibilidad de externalizar más
funciones en el futuro. La elección del socio adecuado es determinante en el éxito o fracaso
de esta estrategia.

Recurrir a este tipo de soluciones para la externalización de funciones financieras, ofrecidas

por empresas especialistas en el sector, es una práctica habitual si no se cuenta la
experiencia suficiente para afrontar estas situaciones.