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Universidad Univer

Plantel: Ávila Camacho

Licenciatura: Ingeniería Industrial y de Sistemas

Materia: Administración de Operaciones Industriales

Nombre Actividad: 1.1 Enfoque sistemático de las

Organizaciones

Alumno: David Alejandro Gama Martinez

Maestro: Ing. Andrés López Mojarro

Fecha: 30/09/2021.
Índice

Portada ................................................................................................................................................ 1
Índice ................................................................................................................................................... 2
Enfoque Sistemático de las Organizaciones ........................................................................................ 3
Sistemas y/o subsistemas en empresas industriales. ....................................................................... 3
Sistemas y/o subsistemas en empresas servicio .......................................................................... 5
Referencias: ......................................................................................................................................... 9
(Diz Comesaña, 2005)........................................................................................................................ 10
(http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm, 2021) ...................................... 10
Bibliografía ........................................................................................................................................ 10
Enfoque Sistemático de las Organizaciones

El enfoque Sistémico de la Organización La teoría de sistemas ofrece un esquema conceptual que

permite, al mismo tiempo, el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y
dinámico. El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera más completa y
contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administración de sus recursos;
significa que no sólo se visualizan los factores ambientales internos y externos como un todo
integrado, sino también las funciones de los sistemas que lo componen. Un sistema se define
como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que desarrollan una actividad para
alcanzar determinado objetivo o propósito, que operan sobre datos, energía o materia tomados
del ambiente que circunda al sistema para producir información, energía o materia. El enfoque
sistémico se ha utilizado para facilitar el estudio de las relaciones entre individuos y
organizaciones, considerando a las organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas
abiertos en interacción continua con sus ambientes. Un sistema abierto describe las acciones e
interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo rodea. El enfoque sistémico puede
dividirse en tres niveles de análisis: a) Nivel de comportamiento social (la sociedad como
macrosistema): permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y la trama
de interacción entre ellas. Aquí se observa la organización como un todo con la sociedad. El nivel
social funciona como la categoría ambiental del comportamiento organizacional. b) Nivel del
comportamiento organizacional (la organización como un sistema): visualiza la organización como
un todo, dentro del cual sus componentes interactúan entre sí y también con los elementos
relevantes del ambiente. c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un
microsistema): permite una síntesis de varios conceptos sobre comportamiento, motivación,
aprendizaje, etc., y una mejor comprensión de la naturaleza ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL Enfoque de recursos humanos Enfoca principalmente el proceso de solución de
problemas: Identificación de preocupaciones y consecuencias Establecimiento de prioridad
Relación con los propósitos y objetivos Generación de estrategias y alternativas.

Sistemas y/o subsistemas en empresas industriales.

La empresa se fundamenta en la gran aportación de sistemas ha permitido, tanto para
describir su composición compleja, como para entender su comportamiento y facilitar sus
procesos de control y adaptación al entorno, y destacando como rasgo sustantivo las
interrelaciones entre sus partes.
Los elementos de la empresa no se comportan de un modo aislado, sino que se mantienen
interrelaciones complejas. Para analizar la función de marketing no es suficiente estudiar
únicamente el marketing de la empresa, sino que se deben considerar las relaciones
existentes con el resto de áreas como producción, finanzas, selección y retribución de los
vendedores, etc. Para que el pensamiento analítico pueda ser aplicado con rigor es
necesario que no existan interacciones entre sus elementos o que sus efectos sean
despreciables.
El pensamiento sistémico estudia la realidad como un todo, teniendo en cuenta sus
elementos junto con sus interrelaciones. Al tratarse de una teoría general, válida para
cualquier tipo de sistemas, incorpora las experiencias acumuladas en áreas muy diversas de
la ciencia como pueden ser la física, la matemática, la biología, la psicología para construir
un conjunto de principios aplicables a todos los sistemas.

Un sistema está constituido por una serie de dos o más elementos de cualquier clase
(conceptos, ideas, objetos, personas) en interacción, cumpliéndose que cada parte influye
sobre el todo, pero no de forma aislada respecto a los demás componentes del sistema.
Además, cada posible subsistema tiene las mismas propiedades que el sistema que lo
contiene.

Podemos resumir, por tanto, que la empresa como sistema se caracteriza, además por ser:
Un sistema artificial, diseñado por el hombre.
Abierto, en constante intercambio de recursos con su entorno.
Jerárquico, la empresa está integrada en un sistema de orden superior y éste se
puede descomponer en subsistemas y éstos en otros... que se comportan como nuevos
sistemas manteniendo relaciones de dependencias y jerarquía.
Cibernético o autorregulado, la empresa precisa un sistema de retroalimentación
que le proporcione la información necesaria para controlar las desviaciones de su conducta
respecto de los objetivos perseguidos

La información sobre los resultados obtenidos en el pasado se

denomina retroalimentación y permite a la organización examinar las consecuencias
derivadas de sus decisiones anteriores, aprender y corregir el curso de acción del proceso de
negocio. La retroalimentación es un aspecto fundamental para generar aprendizaje y
promover el cambio organizativo.

La retroalimentación puede ser de signo positivo o negativo. Es de signo positivo cuando

tiende a aumentar la causa que produce la desviación y negativo cuando tiende a
contrarrestarla. En la mayoría de las ocasiones los procesos de retroalimentación son de
signo negativo con el fin de contrarrestar la causa que produce la desviación y mantener al
sistema dentro de ciertas condiciones de equilibrio y estabilidad. (ej/ un termostato)
La retroalimentación es un mecanismo natural que en la mayoría de los sistemas vivos
aparece con un carácter automático. (ej/ los poros de la piel, o las pupilas de los ojos)

El paso siguiente para profundizar en la descripción de la empresa como sistema consiste

en identificar los subsistemas de la misma, esto es, efectuar particiones de sus elementos
en grupos homogéneos que permitan entender su funcionamiento. En la práctica dista de
haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los subsistemas más relevantes, por lo
que existen numerosas clasificaciones en función de los objetivos del autor.

Una primera clasificación útil a efectos metodológicos agrupa las grandes áreas funcionales
en que se divide el estudio de la empresa: el subsistema real, el financiero y el directivo

El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y

comercialización de los productos o servicios obtenidos. Estas funciones se corresponden
básicamente con todas las operaciones que suponen una transformación real de los factores
productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio posventa a los
clientes de la empresa.

El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga

de la captación, administración y control de los recursos financieros; desde este punto de
vista, la empresa puede ser considerada como una sucesión de proyectos de inversión en el
tiempo que requieren ser financiados; el subsistema financiero aporta criterios para la
valoración de la rentabilidad de los proyectos y el coste de las diferentes fuentes de
financiación.

El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones tendente a asegurar el

logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización
capaz de adaptarse al sistema de orden superior en que está inmersa. Se compone de los
subsistemas de planificación, organización, dirección y control.

Sistemas y/o subsistemas en empresas servicio

Tradicionalmente se ha tratado de reflejar a grandes rasgos el proceso realizado por
el subsistema de operaciones en la producción de bienes o servicios,
independientemente de la empresa o sector al que pertenezca, tratando de recoger
los elementos básicos comunes en estos procesos.
para la obtención del producto es necesario un proceso de conversión que tratará de
transformar los insumos en bienes y/o servicios; por otro lado, también resulta interesante
mantener un proceso de retroalimentación de información, de tal forma que los resultados
se adapten a lo deseado. Una vez obtenidos los bienes y servicios, éstos pasarán a la venta
(en el caso de los servicios lo normal es que la producción tenga lugar en el momento de la
venta), donde se transforman en efectivo, este dinero permitirá adquirir más recursos para
mantener en funcionamiento el proceso de conversión, y así sucesivamente. La meta
general para este tipo de sistemas consiste en generar cierto valor añadido, de tal forma que
los consumidores valoren los productos en un importe superior a la suma de los recursos
utilizados. Para el consumidor, los productos resultantes del proceso de conversión deben
ofrecer algún tipo de utilidad.

El proceso de conversión es distinto dependiendo del tipo de empresa, pero tiene lugar en
todas ellas aunque se trate del sector servicios. Podría decirse que la transformación de
insumos en bienes y/o servicios varía de forma importante dependiendo de las tecnologías
utilizadas, entendiéndose como tales no solamente los tipos de actividades de
transformación que concurren, sino que habría que incluir la complejidad científica de la
planta, de la maquinaria, de las habilidades y de los bienes y/o servicios que tienen lugar en
el proceso.

Las fluctuaciones aleatorias son influencias no controladas que pueden originar diferencias
entre el producto real y el que había sido planeado. Estas fluctuaciones tanto pueden ser
externas como internas, y sus efectos pueden ser muy importantes, de hecho, en los
procesos de producción constituyen la regla más que la excepción. Por tanto, una de las
principales tareas de la empresa, consistirá en la disminución de estas variaciones en la
fuente y/o su correcta gestión en el punto de impacto (Harvey et al., 1997).

Por otro lado, la función de retroalimentación es otro de los factores a tener en cuenta. Esta
función es la encargada de proporcionar enlaces de información. Si no tuviese lugar la
retroalimentación de información, la dirección no podría controlar las operaciones porque
desconocería los resultados de sus decisiones.

Cada servicio posee un valor, tanto desde el punto de vista del que lo ofrece como del
consumidor, su cliente. Pero este valor solamente se hace efectivo bajo dos condiciones:
por un lado, que los recursos materiales y humanos pertenecientes a la empresa de servicios
estén disponibles, y por otro, que el cliente sienta la necesidad y acudiendo a la empresa de
servicios la satisfaga (Eiglier y Langeard, 1993: 3). Por tanto, el valor del servicio existe
cuando tiene lugar la producción del mismo1.

Por ello se ha creído conveniente estudiar de forma genérica el subsistema de operaciones

de las empresas de servicios, tratando de concretar aquellos elementos que participan en la
prestación del mismo -personal en contacto, soporte físico, sistema de organización interna,
cliente, otros clientes y servicio-. Una vez hecho esto, se ha considerado la incorporación
de procesos automatizados, los cuales introducen modificaciones tanto en los elementos
que participan en la prestación del servicio como en las relaciones que éstos mantienen
entre sí.
Estos cambios podrían producir mejoras en los resultados del subsistema de operaciones.
En este sentido y buscando una mayor concreción, se ha creído oportuno tomar aquellas
variables consideradas tradicionalmente como objetivos de dicho subsistema -coste,
tiempo, calidad, flexibilidad y servicio al cliente- y estudiar su evolución.

2. El subsistema de operaciones

Analizado el Subsistema de Operaciones desde una perspectiva genérica y centrando ahora

la atención exclusivamente en las empresas de servicios, se ha tratado de reflejar los puntos
en común en la producción de los mismos, para ello se han tenido en cuenta los distintos
recursos generadores del servicio. En la organización productora del servicio hay varias
funciones o departamentos implicados, sin embargo desde la perspectiva del cliente son
percibidos como un sistema integral -o al menos esto debiera ocurrir-. El cliente es
entendido también como un recurso de la producción del servicio, no obstante, en ocasiones
las empresas de servicios lo consideran como consumidor olvidando la faceta de
coproductor (Tansik, 1988:1). Esto es debido al papel atribuido a los clientes en los
enfoques clásicos que siguen la orientación hacia la producción, es decir, que utilizan las
mismas metodologías empleadas por las empresas manufactureras (Chase, 1988). Sin
embargo, en el sector terciario los clientes actúan en conexión con la empresa, es decir,
interactúan con las demás partes del subsistema de producción (Grönroos, 1994: 201).

No obstante, el cliente externo solamente entra en contacto con una parte del subsistema, ya
que existe lo que Shostack (1984, 1987) ha dado en llamar línea de visibilidad, que divide
aquellas partes del proceso que el cliente percibe con claridad de otras que influyen de
forma indirecta sobre la calidad del servicio percibida, es decir, que no son visibles por el
cliente, pero no por ello deben ser desatendidas.

Respecto a este elemento -cliente- es importante conocer sus expectativas, influenciadas

por sus necesidades y deseos, sus experiencias previas, la imagen de la empresa a nivel
global y local, los instrumentos de comunicación o promoción en marketing, la
comunicación boca a boca, la ausencia de comunicación, etc.

Por otro lado, se debe tener en cuenta la misión de la empresa así como los
correspondientes conceptos del servicio, que deben actuar como guías para planificar y
gestionar el sistema de producción; y también la cultura de la empresa -normas y valores
compartidos que manifiestan lo que se piensa y valora dentro de la organización-, la cual
siempre está presente aunque su impacto sobre los empleados puede ser mayor o menor.

Encuentro del Servicio

Una vez analizado el subsistema de operaciones de las empresas de servicios, puede

concluirse que la mayoría de los servicios son el resultado de procesos que se realizan en su
mayor parte, sino en su totalidad, en contacto directo entre el cliente y los representantes de
la empresa (personal en contacto), este momento es lo que Normann (1990: 25) a dado en
llamar “ la hora de la verdad” . Este encuentro (Service Encounter) tiene lugar,
generalmente, bajo el marco de la empresa prestataria del servicio. Intervienen, por tanto,
tres elementos -cliente, personal en contacto y organización- que interactúan entre sí
(Bateson, 1985a: 76; Solomon et al.,1985), teniendo cada uno sus prioridades y objetivos,
entre los que pueden surgir diversos conflictos en ocasiones difíciles de reconciliar2.

La organización, establece el entorno físico y cultural del encuentro del servicio. El

personal actúa con cierta autonomía ya que la cultura empresarial le proporciona una serie
de valores que, en cierto modo, controlan su comportamiento, lo que desencadena una
menor necesidad de supervisión directa. No obstante, la cultura por sí sola no asegura el
éxito de la autonomía de los empleados a la hora de tomar decisiones. Es importante que el
personal esté informado, motivado, formado y que resulte competente para el desempeño
de su función3.

Elementos que intervienen en la prestación del servicio

Basándose en lo expuesto hasta el momento, puede decirse que para la prestación de un

servicio se necesita una serie de factores sintetizados bajo el título de tres elementos -
cliente, personal en contacto y organización- cuyas interacciones constituyen lo que se ha
dado en llamar Service Encounter.

De este modo, en un primer modelo se distinguen tres elementos: dos personas -elementos
de base- y el servicio que es la resultante de la interacción entre los elementos anteriores.
Una de las personas será el beneficiario del servicio -cliente- y la otra el prestador del
mismo -personal en contacto-, existiendo entre los tres elementos relaciones de carácter
recíproco. Un claro ejemplo de este tipo de modelo podría surgir simplemente ante la
pregunta que un alumno -beneficiario- hace a un profesor -prestador-, la respuesta sería el
servicio prestado.
En el subsistema de operaciones de las empresas de servicios pueden identificarse una serie
de elementos: el servicio, el cliente, el personal en contacto, el soporte físico, el sistema de
organización interna y los demás clientes. Destacando la importancia del cliente para la
existencia de dicho bien, que además de consumidor actúa como coproductor, y la
posibilidad de prescindir del personal en contacto para la prestación del servicio. Lo que
hace proclive la automatización como una posible alternativa para conseguir los objetivos
del subsistema de operaciones.

Entre estos elementos se han establecido una serie de relaciones -primarias, internas y de
concomitancia- que se han visto modificadas al igual que éstos ante la incorporación de
procesos automatizados. Estos cambios gestionados correctamente podrían reportar mejoras
en los resultados:

Referencias:
(Diz Comesaña, 2005)

(http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm, 2021)

Bibliografía
Diz Comesaña, M. E. (12 de DIC de 2005). Subsistema de operaciones en empresas de servicios.
REVISTA VENEZOLANA DE GERENCIA.

http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm. (30 de 09 de 2021).

http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm. Obtenido de
http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm:
http://www4.ujaen.es/~tgarrido/Tema%201%20OYMT%20I.htm