MDULO IV: RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDAD POPULAR DE NICARAGUA UPONIC CAR MASAYA

CARRERA
LICENCIATUA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS LICENCIATURA EN CONTABILIDAD PBLICAS Y FINANZAS

MDULO IV: Recursos Humanos

PERODO: Junio Septiembre / 2011.

CONFERENCISTA: Licda. Carolina Trrez Chavarra

Si los hombres han nacido con dos ojos, dos orejas y una sola lengua es porque se debe escuchar y mirar dos veces antes de hablar. (Autor Madame Sevign.)

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NDICE Contenido Presentacin .. ndice .... Introduccin ..... Gerencia.. El Liderazgo .. El Perfil del Jefe Gerente .. Gestin de Recursos Humanos en los Nuevos Escenarios La Comunicacin Corporativa . Medicin del Clima Oranizacioinal .. Sub-sistemas en la Administracion de Recursos Humanos .. Pgina 1 2 3 4 9 19 22 23 31 40 54

Proceso de Contratacin de Personal 97 Relaciones Laborales y Recursos Humanos .. Gua de Evaluacin Bibliografa . 104 112 117

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INTRODUCCIN Hablar de Recursos Humanos es hablar de la relacin se establece entre los miembros de las organizaciones retomando la afirmacin de que las organizaciones estn comprendida por personar y no por los equipos y/o mobiliarios que encontramos en stas. En el siguiente contenido del Mdulo IV: Recursos Humanos, presento desde la concepcin del trmino gerencia, la identificacin de los lderes y su diferencia con el Jefe. El propsito es establecer dentro de la Gerencia el proceso que se sigue en la relacin, planeacin, seleccin de personal y contratacin. Pero no pretendo que sea solo la parte terica la que se debe abordar en este Mdulo, quiero que trabajemos en los clculos que se deben realizar para las liquidaciones. Es importante destacar que el contrato correcto del personal es producto del cumplimiento de los mecanismos que se determinan para la seleccin de personal, cuando se falla en la seleccin adecuada de personal se incurre en fuga de dinero, es una afectacin financiera. Recordemos que Si fallamos al planificar, estamos planificando fallar

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GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que: ... El trmino (gerencia) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen tres tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas. La Gerencia por Objetivos La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. 4

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LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos 5

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a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. OBJETIVOS DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes: 1. Posicin en el mercado 2. Innovacin 6

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3. 4. 5. 6. 7. 8.

Productividad Recursos fsicos y financieros Rentabilidad ( rendimientos de beneficios) Actuacin y desarrollo gerencial Actuacin y actitud del trabajador Responsabilidad social

LA GERENCIA POR OBJETIVOS La fijacin de los objetivos, la utilizacin de stos en el proceso gerencial y la medicin de la ejecucin, tanto individual como de la organizacin en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa. Definicin: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navo sin destino. Para la gerencia no hay direccin para sus esfuerzos o efectiva coordinacin de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria direccin y efectiva coordinacin hasta que no se cuente con una meta o propsito establecido. As, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. Para lograr el mximo de efectividad de su fijacin de objetivos, una organizacin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigacin, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La funcin de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

TIPOS DE OBJETIVOS No hay un nico o particular objetivo para una organizacin empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de inters para las personas y organizaciones, y no una parte de la organizacin misma. Otros objetivos son de especial inters para la organizacin y les concierne slo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestin de determinar cules objetivos son ms importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero s, ms bien, cmo lograr cada conjunto de objetivos al mximo grado.

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Objetivos Externos: Les plantear un caso La Compaa ABC, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la accin tomada, la implicacin es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Compaa ABC operaba la Compaa de CBA. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Compaa ABC obtenga lucro, sino porque sta ha ignorado su funcin primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecera que en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio pblico. Se plantea entonces la cuestin de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio pblico sino producir artculos para consumo del pblico, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposicin) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio pblico, aunque la problemtica pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organizacin comercial o industrial puede existir a menos que una parte del pblico adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: De qu vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podr, tal vez, objetar qu este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el pblico. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en trmino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no ser comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organizacin debe ser bien a sus clientes. De ah, que el objetivo primario de todo organizacin es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente. Otra implicacin que podemos extraer del caso de la Compaa ABC es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorg la concesin a la Compaa, y por la misma va la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que estn vedados por la ley; por ejemplo, la mayora de los pases o subdivisiones polticas prohben el juego bancado o de apuestas, as como legislan para restringir la prctica de negocios que atentan contra el inters pblico, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organizacin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organizacin no se le permite continuar operando. 8

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Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organizacin necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular inters. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores; una compaa puede desear ser la ms importante, la ms lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor nmero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. As como sta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mnimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos est dirigido hacia la satisfaccin de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compaa. El lucro es tambin necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de sus competidores y seala metas especficas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. EL LIDERAZGO. La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y mando debera estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente,

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generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad. El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente. El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y cmo invirtiendo la pirmide como dice K. Blachard (1991): Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, es suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo para, automticamente ser un lder de equipo?. Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero s indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirn en lderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con mtodo, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia los principios del liderazgo. El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de imposible solucin. Muchos seminarios deberan contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia ms armoniosa, satisfactoria para as, sana en lo personal y en las relaciones. Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que lo representen, que orienten y apoyen; tambin es posible aprender hacerlo. Le gustara a Ud. Ser reconocido como un lder de su equipo? Si su respuesta es s le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organizacin y de su cargo est en juego. DEFINICIN DE LIDERAZGO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de 10

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los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante

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los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. 2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. 3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. 4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organizacin. Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovacin. A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran 12

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aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 5.- Edad del liderazgo de la informacin. Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la Nueva Edad. Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

EL PODER DEL LIDERAZGO El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cules son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento particular. Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les est dando ms de lo que ellos aportan. 13

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Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus seguidores, o no ser lder. En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. EL PODER CARISMATICO Los lderes llamados carismticos disponen de poder social, es decir, tienen autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individuales. Debe entenderse por carisma la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mgicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, rbitros, jefes de cacera o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesin de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo, gua o lder. El modo no habra de valorarse objetivamente, la cualidad en cuestiones, sea desde un punto de vista tico, esttico u otro cualquiera, es cosa del todo indiferente en lo que atae a nuestro concepto, pues lo que importa, es como se valora por los dominios carismticos, por los adeptos. Sobre la validez del carisma decide el reconocimiento nacido de la entrega a la revelacin, de la reverencia por el hroe, de la confianza en el jefe por parte de los dominados; reconocimiento que se mantiene por corroboracin de las supuestas cualidades carismticas siempre originalmente por medio del prodigio. Ahora bien, el reconocimiento (en el carisma genuino) no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en mritos de la vocacin y de la corrobacin, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicolgicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe, surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter emotivo. El cuadro administrativo de los imperantes carismticos, no es ninguna burocracia, y menos que nada una burocracia profesional. Su seleccin no tiene lugar ni desde puntos de vista estamentales, ni desde los puntos de la dependencia personal o patrimonial, sino que se es elegido a la vez por cualidades carismticas:

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al profeta corresponden los discpulos, al prncipe de la guerra el squito, al jefe en general los hombres de confianza. No hay ninguna colocacin, ni destitucin, ni carrera ni ascenso, sino solo llamamiento por el seor, segn su propia inspiracin, fundada en la calificacin carismtica del vocablo. La dominacin carismtica se opone, en cuanto fuera de lo comn y extra cotidiana, tanto a la dominacin racional, especialmente la burocrtica, como a la tradicional, especialmente la patriarcal, patrimonial o estamental. Lo dicho apenas necesita aclaracin, vale lo mismo para el puro dominador carismtico plebiscitario (el imperio del genio de Napolen, que hizo de plebeyos, reyes y generales) que para los profetas o hroes militares. El carisma puro es especficamente extrao a la economa constituye, donde aparece, una vocacin en el sentido enftico del trmino: como misin o como tarea ntima Desdea y rechaza, en el tipo puro, la estimacin econmica de los dones como fuente de ingresos, lo que ciertamente ocurre ms como pretensin que como hecho. El carisma es la gran fuerza revolucionaria, en las pocas vinculadas a la tradicin. A diferencia de la fuerza igualmente revolucionaria de la ratio que, o bien opera desde fuera por transformacin de los problemas o circunstancias de la vida , o bien por intelectualizacin. El carisma significa una variacin de la direccin de la conciencia y de la accin, con reorientacin completa de todas las actitudes, frente a las formas de vida anteriores o frente al mundo en general. TIPOS DE LIDERAZGO Algunas personas consideran que un lder debe ser coercitivo, inflexible, dogmtico y tirnico. Para otros, son solo oportunistas intelectuales que han llegado a ocupar la posicin que ocupan por accidente o porque fueron impuestos. Bsicamente existen dos maneras por las que un individuo se convierte en lder, que son El Lder natural y el que es impuesto por algn superior. El lder natural es el que por naturaleza las personas creen en l, depositando toda su confianza en su persona sin presin alguna. Tipos de liderazgo: 1.- El lder autoritario, toma las decisiones, da rdenes y normas, impone su criterio, es el nico responsable, da pocas explicaciones de sus acciones, solo l conoce el curso de la 15

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actividad que se desarrolla en el grupo, seala los objetivos, distribuye tareas y designa a los miembros de cada equipo. 2.- El lder paternalista, es amable, cordial, paternal, deja discutir pero al final expone sus opiniones de peso y terminantes que deben ser acatadas para bien de todos. 3.- El lder democrtico, confa en la capacidad del grupo, favorece las discusiones, pide y toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones, la responsabilidad es compartida, da explicaciones y permite crticas aceptndolas. 4.- El lder pasivo, acta poco, deja hacer a los miembros por su cuenta, no toma decisiones ni orienta, las discusiones son incontroladas, la estructura del grupo es dbil y de carcter individualista, el grupo carece de incentivos. 5.- El lder participativo. Es el grupo que acta por participacin, los miembros trabajan en conjunto para lograr elevada cohesin y se asigna la mxima importancia al crecimiento y desarrollo de todos sus elementos, los objetivos y actividades son elegidos por el grupo, formando parte del liderazgo todos en conjunto. El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus necesidades y valores, y aumentarle la conciencia de lo que es importante, incrementarle su madurez y motivacin para que no solo trate de ir ms all de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizacin y la sociedad. Un enfoque actual del lder no se basa en la persona que toma las decisiones en s, sino en la medida en que el grupo lo reconozca como tal, por su forma de ser, por su filosofa frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta, sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida, el liderazgo transformacional busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, motivaciones y valores, y no solo su desempeo, a los lderes les aburre la rutina, buscan soluciones novedosas e innovadoras, se preocupa por lograr que el trabajo tenga significado y un propsito para los trabajadores. A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo: CASO 1 En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas, existen varios grupos de amistad.

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Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo. En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus amigas. Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto! Sofa se qued callada y con mucha pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas. Tipo de Liderazgo: Autcrata CASO 2 En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin: El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud. A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina: Martnez, buenos das! Te he llamado para informarte que a partir del da lunes no trabajaras en el rea de despacho. Martnez pregunta: Por qu? 17

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Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo s que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber qu opinas al respecto? Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez Tipo de Liderazgo: Demcrata

FACTORES DE LIDERAZGO

Consideracin individualizada (me importas t y tu desarrollo como persona) Presenta una particular preocupacin por sus colaboradores, tratndolos en forma diferenciada conforme a sus cualidades, atento a sus necesidades dndoles retos apropiados a cada cual, buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a sus demandas, en sntesis alude a un alto grado de respeto por cada uno de sus miembros, reconociendo que las personas son un mundo individual. Estimulacin Intelectual (y si lo intentaras de otra forma?) Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulacin de sus capacidades, ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta, reexamina las suposiciones y premisas, considera que por medio del cambio y la innovacin se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento. Motivacin Inspiracional (si de verdad lo intentas,... lo puedes lograr) Se requiere tener capacidad para detectar amenazas y oportunidades, as como otorgar una visin entusiasta hacia el grupo, busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras, da por lo tanto un significado que motiva a la accin. Influencia idealizada (esta persona es ntegra, confo en ella y en lo que nos dice) Facilita la identificacin consciente con el lder, para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma, crea un estilo de trabajo que comparte la fama, demuestra persistencia en la consecucin de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible, en suma genera admiracin y convencimiento de seguirlo.

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Valores asociados al gestor, El gestor buscar valores que le permitan encontrar la aprobacin de personas de su inters, tiene necesidad de pertenencia y busca la aceptacin, sus necesidades motivadoras son fundamentalmente de reconocimiento social, su objetivo es buscar el xito organizacional mediante la transaccin, gestiona por medio de la bsqueda de la eficacia, control, manejo de informacin, jerarqua, racionalidad y obligacin. Valores asociados al lder transformador, busca valores que permitan una actuacin creativa e independiente y autorealizante, su objetivo es buscar el xito personal y organizacional mediante la motivacin inspiracional, gestiona por medio del respeto, dignidad, autorrealizacin, vocacin, flexibilidad, generosidad, colaboracin, creatividad, innovacin, diversin, visin, confianza y motivacin. PERFILES DEL JEFE Para mantener un puesto de trabajo hay que demostrar la propia vala, pero tambin hay que encajar en la empresa y llevarse bien con la gente, sobre todo con los jefes. Aqu tienes cinco posibles perfiles: EL JEFE COERCITIVO Se orienta al logro, Lo ms importante para l son los resultados. Es enrgico y le encanta dirigir. Su lema es haz lo que te digo. Posee el carcter ideal para remontar una situacin de crisis y encauzar a empleados problemticos Genera un clima muy negativo. Cmo acta? Impone un ritmo de trabajo acelerado y exige obediencia inmediata. Cree que el fin justifica los medios y puede llegar a destrozar la motivacin de sus empleados porque los exprime al mximo. Cmo tratarlo? Debe notar que le proporcionamos resultados. Es mejor evitar el enfrentamiento con l, pero sin parecer sumisos ya que se ceba con los ms dbiles.

EL JEFE IMITATIVO Al igual que el coercitivo, se orienta al logro y es muy exigente, pero no llega a ser tan dspota como l. Su lema no es haz lo que te digo sino haz como yo. Cmo acta?

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Crea un clima negativo Exige a sus colaboradores que sigan al pie de la letra las pautas que l marca, pero busca el consenso porque necesita creer que le apoyan. Con un equipo motivado y experimentado puede conseguir buenos resultados en poco tiempo. Cmo tratarlo? Siguiendo su modelo, imitando su forma de trabajar. Se puede dialogar con l, pero siendo cauto.

EL JEFE ORIENTATIVO Sus puntos fuertes son la confianza en s mismo, la empata y la capacidad para introducir cambios consiguiendo el apoyo de sus colaboradores. Su lema es ven conmigo. Cmo acta? Motiva a las personas a trabajar por un objetivo. Es de esos jefes que arrastra a su equipo y ste le sigue porque se siente atrado por su empuje, aunque no comparta del todo sus ideas. Cmo tratarlo? Siguiendo sus pautas, ya que tiene muy claro hacia dnde se dirige. Es un jefe exigente, pero que premia el esfuerzo. En general se trabaja bien con l porque sabe lo que quiere y crea un clima positivo.

EL JEFE ORIENTATIVO-COOPERADOR Es comunicativo y emptico. Su lema es las personas son lo primero. Le preocupan ms sus colaboradores que los objetivos de la empresa. Es el jefe que todo el mundo querra tener porque busca la cooperacin y es el primero entre iguales Cmo acta? Vive para complacer a los dems, incluso a costa de sus propias necesidades. Corre el peligro de volverse paternalista y caer en la trampa de convertirse en burro de carga, pues todo el mundo le delega trabajo l no sabe decir que no por miedo a perder el aprecio de los dems Cmo tratarlo? Valora a las personas que se implican en el trabajo y le demuestran su aprecio. No conviene abusar de l porque precisamente por tener tan buen carcter lo aguanta todo, pero cuando explota toma decisiones drsticas

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EL JEFE CAPACITADOR-MAXIMALISTA A priori es el lder ideal ya que posee un alto compromiso tanto con la organizacin donde trabaja como con las personas que estn a su cargo. Es un experto en sincronizar los objetivos de empresa y trabajadores. Cmo acta? Trabaja ms para el futuro que para el presente porque siempre ve ms all. Es emptico y se preocupa por los dems, especialmente para ayudarlos a que aflore todo su potencial. Cmo tratarlo? Escuchando sus ideas. Es un profesional muy preparado, que ayuda a su equipo a crecer profesionalmente. El problema es que a veces pierde el norte y se convierte en un visionario. Entonces hay que tratarlo con paciencia, intentando que vuelva a poner los pies sobre la tierra o Otros tipos de jefe Ningn jefe responde exactamente a un solo perfil de liderazgo. La mayora tienen un estilo predominante que se combina con los rasgos de otros. Por eso es difcil clasificarlos a todos y generalizar sobre su carcter. Adems de los perfiles ya descritos, hay otros que se caracterizan por ser muy burcratas, dan ms importancia a seguir las reglas que a solucionar problemas.

Cuando el jefe eres t Sorpresa, te han propuesto ser jefe! Quiz lo esperabas, quiz no, el caso es que acaban de proponerte un ascenso y ahora sers t quien dirija un equipo de trabajo. Debes saber que: Cuando el jefe eres t Podra tratarse de un problema para ti. No te ciegues por el xito: valora si ests capacitado y motivado para el puesto antes de aceptarlo. Habla con otros mandos ms veteranos para que te expliquen su experiencia. Ser jefe es gratificante, pero muchas veces se paga con la soledad. Tus compaeros ya no te vern como a un igual. Cuando el jefe eres t Agudiza la capacidad de observacin: en tu equipo habr un poco de todo, personas eficaces, caprichosas, impulsivas Debers descubrir los recursos de cada una de ellas y aprender a movilizarlos. Si eres mujer debers demostrar ms tu vala. La situacin ha mejorado mucho, pero an hay empresas que valoran ms a los hombres.

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GERENTE Persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando estn. TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. NIVELES DE LA ADMINISTRACIN Gerentes de Primera Lnea Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores. Gerentes Medios El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir. La Alta gerencia La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de 22

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ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN LOS NUEVOS ESCENARIOS 1. Motivacin y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cules son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada accin en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es ms posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analoga entre la motivacin de las personas y la estructura de un tmpano, en donde la mayor parte de la motivacin aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo.

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2. Concepto de motivacin y ciclo motivacional Motivacin: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico2. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ltimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta)
Equilibrio Interno Estmulo o Incentivo Necesidad Tensin

Comporta -miento

Satisfaccin

3. Las Teoras La motivacin ha sido en los ltimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las ms importantes han dado lugar a un sin nmero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma: Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

Teoras de contenido: Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg.

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Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Teora de las tres necesidades de McClelland. Teoras de procesos Teora de la expectacin de Vroom. Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

Teoras de contenido 4. Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow4: De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona est constituido por una serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material a la ms espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua: 1- Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2- Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc. 3- Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4- Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. 5- Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 25

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c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo. Observaciones a la teora de Maslow: Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el Funcionamiento de las personas, pero no considera la forma ms adecuada de brindar incentivos. Desde la organizacin. Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 5. Teora bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el grfico siguiente. 26

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Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permite que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc. Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. En sntesis, la teora de los dos factores afirma que:
La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.

En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismos permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs del incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

6. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer Clayton Adelfer6, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth, en ingles). La

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revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos: La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

7. Teora de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.

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Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe, tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. Teoras de procesos 8. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom9, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III10. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de: Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y Funcionamiento del modelo. El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

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Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 9. Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por ms pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en ms compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser ms sensibles y otros ms benevolentes. Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en qu medida podra afectar a sus comportamientos.

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10. Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de refuerzo positivo. El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, sino que adems ensea. El refuerzo negativo est constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podra ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina prctica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado est constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. LA COMUNICACIN CORPORATIVA 1. Fundamentos de la Comunicacin Qu es la comunicacin: La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. 31

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Cmo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 2. Tipos de Comunicacin Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. 3. Formas de Comunicacin Directa Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas.

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El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin. Emisor Mensaje Receptor

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica. La percepcin: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar. 4. Principios de la Comunicacin Corporativa La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante.

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La frmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas:
Qu? Dnde? Porque?

Quin?

Cundo?

Cmo?

La percepcin comunicacional En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo. La Pirmide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va. El pblico/target Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos.

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Pblico Interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Pblico Externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio. 5. La Comunicacin Eficiente Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta. Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa.

6. La Comunicacin Interna La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en trminos de valores, basado en el conjunto de caractersticas o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones.

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La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una empresa, basados en la visin y misin de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y la Identidad real Cmo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habra que definir es quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado compararlo con la misin dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspeccin), para concluir en cul es la identidad real.

La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilizacin de recursos que conlleva a la productividad. Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilizacin de restricciones que conlleva a la desmotivacin.

Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa (IC), puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificacin en los miembros de los pblicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organizacin y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinacin, mide la identificacin del empleado con la empresa: 1. Habilidad de identificacin del empleado 2. Actuacin para lograr el xito

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3. Niveles de satisfaccin con la situacin de trabajo 4. Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicacin, estilo de direccin y ambiente de la empresa). 5. Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback). Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa nacional en crisis. 6. Tipos de Comunicacin Interna La interrelacin personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipologa en: Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general, sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas. Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es ms veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es conocida como comunicacin plana. Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama tambin bolas o "radio bemba".

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7. Formas de Comunicacin Interna Acertividad en la Comunicacin Interna (proactividad vs. reactividad) Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no slo a la eficiencia, sino que la comunicacin sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor est orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicacin Interna: La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 8. La Comunicacin Externa

La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc.) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro. La informacin como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin.

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Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede observarse, los estmulos recibidos slo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la informacin. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de procesamiento de la informacin por el individuo. Formacin de la imagen. La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/target. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa"). La conceptualizacin del mensaje: En la conceptualizacin del mensaje se tiene que aplicar la frmula de Lasswell: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientacin de la opinin de ese pblico. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 9. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/target.

La proyeccin Acertividad en la Comunicacin Promocional y Motivacional

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La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un mensaje difano y el pblico/target identificado. Herramientas de proyeccin de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional Propaganda Campaas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cmo medirla

Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento. 10. Las tecnologas de la comunicacin En la proyeccin de una imagen, el mensaje es difundido a travs de los medios tradicionales de comunicacin, desde el primario hasta la utilizacin de la autopista de la informacin. Su administracin depende del alcance de los pblicos/target

MEDICIN DEL CLIMA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

1. Confusin de terminologa Existe una gran confusin en el empleo del trmino "satisfaccin en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisin de los numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusin de que la satisfaccin en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfaccin en el trabajo" (?). Debemos aclarar la confusin que existe entre los trminos "actitud del personal", "satisfaccin en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfaccin en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que sta se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfaccin en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella. 40

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Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera. Tiene cuatro determinantes: 1. 2. 3. 4. Sentimiento de solidaridad del grupo, Necesidad de una meta, Progresos observables hacia la meta; y, Participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. 2. Actitud "Un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta" "Una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo". Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace. Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.

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3. Estmulo - respuesta Un estmulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. El estmulo causado por el pinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una contraccin rpida como respuesta; pero en planos ms elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relacin estmulo-respuesta, sino que depende grandemente de la forma en que el individuo reciba el estmulo. En base a lo expuesto podemos decir entonces que la actitud funciona como una estructura mental hipottica con el objeto de explicar la transicin del estmulo a la respuesta, y el hecho que el estmulo sea experimentado en la forma que lo es. Ejemplo: empleados de cierto departamento revelan resentimiento porque han visto a dos supervisores hablando. Es claro que su respuesta no puede explicarse completamente en funcin del estmulo objetivo. Hay que suponer que adoptan una actitud de recelo hacia la Direccin de la empresa, que les hace sentir en la situacin descrita que son objeto de comentarios desfavorables. Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia ensea al individuo a captar el ambiente que lo rodea. Ejemplo: El gerente de una empresa se sorprende al enterarse de que su fbrica, que l considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista as por sus empleados. La sencillsima explicacin es que los empleados no "experimentan" la misma empresa. Desde el punto de vista de sus necesidades, la empresa es un lugar muy diferente al que "experimenta" el gerente. Para cada grupo separado dentro del edificio, cada individuo percibe todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental. Esto significa que es imposible comprender cualquier accin sin tomar en cuenta la forma en que la situacin se manifiesta al individuo. Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente, bien puede aparecer ridcula. Ejemplo: Un peridico comenta la conducta absurda de trabajadores industriales (raramente se mencionan en los peridicos conductas igualmente absurdas de la Gerencia), que fueron a la huelga porque un obrero se neg a afeitarse, o porque en lugar de servir el caf con leche con 42

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cuatro terroncitos de azcar, se redujeron a tres o alguna otra cosa por el estilo. Es probable que se olvide que esto es precisamente lo que ha sucedido. Es como si mirsemos desde la ventana de nuestra oficina a la plaza de enfrente y, al ver a un hombre que baila, grita y se retuerce extraordinariamente, decidiramos que estaba loco de remate, sin discusin posible. Pero, si nos molestramos en acercarnos y visemos que lo atacaba un enjambre de abejas, sus acciones se volveran inmediatamente comprensibles. Si queremos indicar que determinada conducta resulta inadecuada para enfrentarse a una situacin dada, tenemos derecho a describir algunas acciones como irracionales, pero ninguna conducta es irracional en el sentido de ser incomprensible o carecer de causa. Este es un principio fundamental de la psicologa, que el Dr. Norman Maier expresa as: "Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un hombre hace, sea lo que sea, tiene una razn buena y suficiente. Si alteramos tal razn o causa, entonces y slo entonces cambiar su conducta". Lo que deseamos demostrar es que toda conducta es susceptible de comprensin, sin importar su aparente simplicidad o complicacin. No podemos explicar la conducta inconveniente del grupo en funcin de la psicologa anormal del individuo. Si se tiene la impresin de que este punto es tan evidente por s mismo que no requiere entrar en mas detalles, por qu en ciertos sectores se manifiesta cierta tendencia a hablar como si las naciones, las clases sociales o los grupos de individuos pudieran considerarse literalmente enfermos en sentido psiquitrico?. Hay gente que acepta que los alemanes (en el pasado), los iraques o los israeles como nacin puedan sufrir de paranoia, y otros grupos sociales (por ejemplo los trabajadores) de pereza anormal o agresividad. sta es una actitud mental peligrosa, puesto que conduce prontamente a tres conclusiones: 1. Que el grupo referido es "anormal" en tanto que nosotros (los observadores) somos "normales"; 2. Que, en una forma u otra, la conducta observada es misteriosa, sin sentido; y, 3. Que para enfrentarse a la situacin hay que recurrir a un complicado arsenal psicoanaltico. Con estas creencias, el grupo que hace el diagnstico est en condiciones de sentirse moralmente superior, ignorar la parte que sus propias acciones juegan para producir el

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resultado indeseable y suponer que ser necesario algn complejo "tratamiento" para curar al otro grupo. Este tipo de actitud se observa fcilmente entre algunos gerentes de empresas que con frecuencia parecen considerar la conducta de los trabajadores con la expresin de desamparo, embarazo ligeramente divertido y superioridad moral que se aprecia en el hombre que lleva a su to viejo y chiflado, a consultar a un psiquiatra. Su actitud parece decir: "Por supuesto, yo no tuve nada que ver con esto, pero quiero hacer todo lo posible por el buen viejo, as que si Ud. lo cura, estar encantado de pagar. El dinero no cuenta". Pero se olvida que la posicin de la Gerencia ante los trabajadores no es la del hombre que tiene un to senil y desequilibrado, sino mas bien la del padre que lleva a su "hijoproblema" a una clnica para la orientacin del nio, y se alarma al enterarse que el psiclogo trabaja sobre el principio de que "no hay nios problema, sino padres difciles". Modernamente, la mayor parte del trabajo en la orientacin del nio se refiere al tratamiento de sus padres, que son la causa del mal comportamiento del nio; si los padres se niegan a colaborar y a admitir sus errores, nada puede hacerse por el nio. Es claro, entonces, que el socilogo laboral llamado para encargarse de los problemas de una empresa, buscar: 1. Las fuentes del problema en la situacin real, en trminos humanos ordinarios y no psiquitricos (es decir sin hacer psicologismo); y, 2. Se enfrentar a la estructura social total, prestando especial atencin a la Direccin de la empresa. A menos que la Direccin de las empresas est preparada para admitir su parte de responsabilidad en los resultados indeseables en la gestin de administrar sus Recursos Humanos, no habr solucin posible. El hecho innegable es que la tarea de la Direccin es dirigir, y que, si bien es cierto que hay factores externos e internos en la empresa sobre los que tiene poco control, no basta esto para absolverla de su responsabilidad. Es la direccin la que est en condiciones de enmendar la situacin y crear un buen o mal clima organizacional, mientras que los empleados no tienen tal poder o tienen bien poco y no pueden hacerlo. Son los "malos dirigentes" ("padres problema") quienes deben tratarse primero. Con fines de anlisis organizacional, las cuestiones importantes sobre las actitudes son:

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1. Como deben descubrirse y medirse ; y 2. Si pueden modificarse

4. Medicin de las actitudes El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, damos las siguientes, representativas de algunas de las encuestas que se realizan en la prctica:

1. Le gusta a usted su trabajo actual? a. b. c. d. e. No me gusta. Preferira alguna otra cosa. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta. Me gusta bastante. Me gusta mucho.

2. La atmsfera del lugar donde usted trabaja es: a. b. c. d. e. Extremadamente calurosa; fra; aireada; o polvorienta. Casi siempre desagradable. Ocasionalmente desagradable. Generalmente satisfactoria. La mayor parte del tiempo, excelente.

3. La mayora de los compaeros de mi departamento son:

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a. b. c. d. e.

Poco amistosos. Indiferentes hacia m. Buenos. Cooperativos. Muy amistosos.

4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es: a. b. c. d. e. Siempre injusto, Con frecuencia injusto. A veces justo, a veces no. Generalmente justo. Justo en todas las ocasiones.

5. En comparacin con otras empresas de la comunidad, cmo trata la compaa a sus empleados? a. La mayora de las otras empresas son mejores. b. Algunas compaas son mejores. c. Tan bien como la empresa promedio. d. Nuestra compaa es mejor que muchas. e. Nuestra compaa decididamente es la mejor de todas. 6. Cuando se producen vacantes deseables, cmo se llenan usualmente? 7. Empleando nuevos trabajadores. 8. Ascendiendo empleados favorecidos que no estn especialmente capacitados. 9. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigedad. 10. Tomando la persona competente ms disponible. 11. Escogiendo el individuo que ms lo merece, de acuerdo con su habilidad y servicio. A continuacin mostramos otro modelo: 1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la que mejor exprese hasta qu punto le agrada su trabajo. Ponga por favor una "X" ante esa aseveracin: 1. Lo odio 46

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2. Me desagrada 3. No me gusta 4. Me es indiferente 5. Me gusta 6. Me entusiasma 7. Me encanta 2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar el tiempo en que se siente satisfecho con su trabajo:

1. En todo momento 2. Casi siempre 3. Buena parte del tiempo 4. La mitad del tiempo, aproximadamente 5. A veces 6. Raramente 7. Nunca 3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de empleo: 1. Dejara este trabajo inmediatamente, si pudiera encontrar otro. 2. Aceptara casi cualquier otro trabajo en el que ganara lo mismo que ahora 3. Me gustara cambiar de empleo y de ocupacin 4. Me gustara cambiar mi empleo por otro en el mismo campo de ocupacin 5. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo hara si encontrara algo mejor 6. No veo ningn trabajo por el cual pudiera cambiar el que tengo 7. No deseo cambiar mi empleo por ningn otro 4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del mundo, cual escogera? (marque uno): 1. Su trabajo actual 2. Otro trabajo en la misma ocupacin 3. Un empleo en otra ocupacin 5. Objeciones a las pruebas de actitud A. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a 47

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la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere conocer la opinin de los dems. Estas pruebas nos ayudan a descubrir: 1. Ciertos abusos o quejas legtimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y, 2. Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que tambin pueden remediarse por medio del anlisis y la explicacin. Ejemplo: si la mayora de los operarios contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y criticaron la atmsfera de su taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de mantenimiento y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra respuesta podra ser: "Lamentamos la situacin, pero hemos solicitado ya una autorizacin a la Alcalda para mejorar el edificio y todava no hemos obtenido el permiso para proceder". En cual cualquier caso, los trabajadores han sido tratados como adultos y han recibido una explicacin satisfactoria a una queja legtima. Queda la posibilidad de que una investigacin cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmsfera del taller con relacin a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmsfera" en sentido metafrico. La protesta pudiera referirse a un supervisor ineficiente, y la objecin a las condiciones fsicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema. En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensin en la fbrica, y en este tema tensin se traduce en ineficiencia. B. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten". Ejemplo: rase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que l conoca a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situacin por completo. Dos semanas despus, los empleados se declararon en huelga, daaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerr y no se abri ms. C. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relacin directa con las acciones". La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efecte la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a 48

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fondo por muchos psiclogos y socilogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las investigaciones demuestran que las pruebas son razonablemente exactas. Hay una objecin final a las encuestas de opinin que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy comn de la Gerencia. D. La existencia de temor hacia los empleados que se manifiesta en comentarios como "... dejemos dormir a los perros", "...dejmoslos solos y en paz". Muchos gerentes parecen imaginarse a s mismos sentados en la punta de un volcn que puede hacer erupcin en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensin se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier opinin de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren or detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal: 1. 2. 3. 4. Entrevistas de egreso Entrevistas "dirigidas" Entrevistas "no dirigidas" Sistemas de sugestiones

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados ms exactos que cualquier otro mtodo, y con menor dificultad. E. Para qu sirven las encuestas? Las encuestas de actitud tienen al menos tres funciones tiles en las organizaciones: 1. Son un medio de descubrir desde un principio, fuentes especficas de irritacin entre los empleados. Con frecuencia se relacionan con asuntos que pueden corregirse fcilmente en cuanto se conocen, con lo cual se evitan dificultades posteriores. 2. La mera posibilidad de expresar opiniones y resentimientos sirve de vlvula de escape; incluso en las fbricas de ambiente insatisfactorio se consigue desahogar muchos resentimientos. (Por supuesto sera un error emprender un estudio sin la intencin de hacer algo constructivo para remediar los conflictos revelados, pero, en cualquier caso, es innegable que el examen por s mismo alivia la tensin y tiende a elevar el estado de nimo general).

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3. Las opiniones reveladas por el estudio de actitudes son tiles para planear la organizacin y las modificaciones, y para la capacitacin de los supervisores. 7. Que es clima organizacional De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: 1. El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. 2. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. 3. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. 4. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. 5. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. 6. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: 1. Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). 2. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). 3. Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el esquema de Clima Organizacional que se presenta en la pgina siguiente: Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

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2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

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9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisin Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compaeros de trabajo

8. Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud 1. Planeacin de la encuesta. Para que la encuesta tenga xito es esencial planearla cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos involucrados, principalmente gerentes, supervisores y empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y determinarlos claramente y por escrito. 2. Diseo del cuestionario. El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir todas los aspectos de la situacin de trabajo que se considere que estn relacionadas con la satisfaccin e insatisfaccin de los funcionarios. El personal de una empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los empleados de todos los niveles participan en el desarrollo de los temas del cuestionario. 3. Administracin del cuestionario. Las condiciones en las que se administra el cuestionario de actitud son de importancia vital para el xito de la encuesta y para el estado de nimo de los participantes. 53

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Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender el propsito de la encuesta. Se debe hacer una publicidad previa a travs de boletines internos y material publicitario impreso. El procedimiento comn es administrar en forma annima el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de trabajo. 4. Anlisis de los datos. La tabulacin de los resultados divididos por departamentos, empleados en comparacin con empleadas, personal obrero en comparacin con el personal directivo y otras categoras significativas, es el punto de partida para analizar los datos. Si existen datos de encuestas anteriores es posible realizar comparaciones. Por lo general, las comparaciones se hacen entre departamentos dentro de la organizacin. Se aplican en estos casos tcnicas estadsticas tales como: 1. coeficientes de correlacin, 2. medidas no paramtricas de asociacin; y 3. pruebas de independencia para tablas de contingencia. 5. Actuar en forma apropiada. Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en forma apropiada. Es necesario retroalimentar al personal sobre los resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas y de seguimiento que haya planeado la Direccin.

6. Repetir peridicamente el estudio. Es necesario comparar los resultados obtenidos a travs del tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las acciones correctivas adoptadas han dado resultados positivos. Escapa al objetivo de esta ponencia explicar cmo hacer para lograr la modificacin de las actitudes de los trabajadores de nuestras organizaciones. Eso es "harina de otro costal"! SUBSISTEMAS EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS: La Administracin de Recursos Humanos es un rea de estudios relativamente reciente, as como perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamao de organizacin. La Administracin de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

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La Administracin de Recursos Humanos est constituida por subsistemas independientes: Subsistema de alimentacin de recursos humanos: Incluye la investigacin del mercado, mano de obra, reclutamiento y seleccin. Subsistema de aplicacin de recursos humanos: Incluye anlisis y descripcin de los puestos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o desempeo, movimiento de personal. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la remuneracin, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y planes de desarrollo de personal. Subsistema de control de recursos humanos: Incluye el banco de datos, sistemas de informacin de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos. Estos sistemas son ntimamente interrelacionados e interdependientes. La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administracin de recursos humanos se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin. Toda empresa requiere de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las actividades de la organizacin y de los recursos humanos, se considera de gran importancia investigar los aspectos relacionados a la Planeacin de Recursos Humanos. Como parte de la temtica a abordas en el tema relacionado a los sub-sistemas de la administracin de recursos humanos estn: 1- Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos 2- La Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos 3- Dotacin de personal a la Administracin

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4- Pronsticos de las Necesidades de Personal 5- Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos 6- La Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de Administracin de Recursos Humanos. En el primer subtema explicar las Generalidades de la Planeacin de Recursos Humanos, su concepto y objetivos. Luego describir el proceso de planeacin de recursos humanos. Abordar las polticas, su concepto, definicin, objetivos, ventajas y desventajas. Despus, analizaremos las polticas de planeacin de recursos humanos. Para luego dar la clasificacin y caractersticas de las polticas. Despus, analizaremos los modelos de planeacin de recursos humanos. Luego, describir la importancia, caractersticas, funciones y el alcance de la planeacin de recursos humanos. En el segundo subtema que es Planeacin de la Organizacin y de Recursos Humanos dichos trminos estn interrelacionados, debido que el trabajo humano es el insumo ms crucial de cualquier empresa por ello he decidido abordarlo de manera breve pero concisa. La planeacin de la organizacin tiene una concepcin de los recursos humanos ms amplia, pues toma en cuenta todos los recursos como capital, materia prima, equipos, terrenos, adems del trabajo humano. Luego se conceptualizarn la planeacin de la organizacin y luego se analizarn las variables que la afectan. Despus se compararn los trminos de planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos. Para terminar el desarrollo del segundo subtema se abordar la auditora y planeacin de recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. El tercer subtema trata de la Dotacin de Personal a la Administracin, en el cual se explicar la planeacin del personal en las empresas privadas y en las organizaciones pblicas. Adems que se analizar la determinacin de las necesidades de la dotacin de personal. En el cuarto subtema, Pronsticos de las Necesidades de Personal, se abordarn las proyecciones de los requerimientos de personal, as como las distintas tcnicas para determinar los requerimientos de personal como el anlisis de tendencia, anlisis de margen, anlisis de correlacin, uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal, el juicio administrativo. Tambin otros mtodos como los pronsticos basados en la experiencia, pronsticos basados en tendencias, anlisis de presupuestos y planeacin y anlisis de nuevas operaciones. 56

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Este subtema es importante puesto que para realizar una buena planeacin se deben conocer todas las proyecciones de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se encuentran los sistemas manuales y cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de informacin, los ingredientes bsicos de un inventario computarizado. Adems de conocer todas las proyecciones de suministro de candidatos externos a travs del estudio de las condiciones econmicas generales, condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. Se finalizar este subtema con el estudio de los factores que afectan a los pronsticos como son la cantidad de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda y la planeacin de carrera. En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de Recursos Humanos, se abordar la matriz para clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto potencial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran potencial pero con actitudes problemticas y de bajo potencial y rendimiento. En este mismo subtema se estudiar el sistema general de planeacin de personal y el informe de potencial humano. El sexto y ltimo subtema es la Relacin de la Planeacin de Recursos Humanos con las Funciones del Proceso de Administracin de Recursos Humanos como son el reclutamiento, seleccin, capacitacin de empleados, desarrollo gerencial, relaciones laborales, contratacin colectiva, prestaciones y compensaciones. DESARROLLO DE LA PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS 1- GENERALIDADES DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS La planeacin estratgica antecede a la planeacin de recursos humanos, y es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La planeacin de recursos humanos tiene una importancia vital porque los principales desafos para implantar estrategias se relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. La planeacin de recursos humanos significa acoplar la oferta interna y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la organizacin en un perodo especfico de tiempo. 1.1Conceptos

La planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar las exigencias de trabajo y los medios para satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planes integrales de la 57

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organizacin. La planeacin de recursos humanos se describe mejor como un procedimiento sistemtico que forma una secuencia planeada de eventos o una serie de pasos cronolgicos. La planeacin de recursos humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin de recursos humanos observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin de recursos humanos tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La planeacin de recursos humanos es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin de recursos humanos representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organizacin deben creer en el valor de la planeacin de recursos humanos y deben tratar de desempear sus actividades lo mejor posible. Ackoff dice: El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es. Planificar el personal o los recursos humanos significa hacer previsiones sobre el nmero de personas que se necesitarn y/o tendrn en la empresa dentro de uno, dos o tres aos, etc., y tomar las medidas oportunas para que los hechos correspondan a las necesidades y no a tendencias incontroladas e imprevistas. Esto supone, por una parte, atender a las necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas ciertas cualidades en las personas 58

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que los han de ocupar y, por otra parte, se toma tambin en consideracin la capacidad de las personas porque, cuanto ms se acierte en encontrar la persona que ms se adapte a las exigencias del puesto de trabajo, ms satisfaccin encontrar en el trabajo y mejor se realizar en su actividad. 1.2Objetivos de la Planeacin de Recursos Humanos

Los objetivos que persigue la planeacin de recursos humanos son los siguientes: Satisfacer las necesidades individuales, organizacionales y nacionales. Relacionar los recursos humanos con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al mximo la inversin en recursos humanos. Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del presente. Preveer la demanda de mano de obra, o cuntos trabajadores necesitar la empresa en el futuro. Preveer la oferta de mano de obra, o la disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas para satisfacer la demanda de mano de obra de la empresa. Efectuar una planeacin en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el ambiente de los recursos humanos son continuos. Realizar una planeacin de recursos humanos sistemtica en el sentido de que sea organizada y conducida con base en una realidad entendida. Identificar las oportunidades y peligros que surjan en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

1.2.1- Objetivos y perodos Aunque el propsito a largo plazo de la planeacin de recursos humanos permanece sin cambios, los objetivos ms inmediatos y especficos de los planes de recursos humanos dependen de la amplitud del perodo que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto plazo (que se realice en menos de un ao) podra ser la contratacin de diez personas para capacitarlas. Un objetivo a largo plazo (para realizar en el trmino de cinco a diez aos) podra ser la instalacin de un grupo de miembros en los puestos administrativos medios y altos. A continuacin se presenta una figura con los objetivos y lapsos.

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Tiempo (aos) alto

T e n t a t i v i d a

alto 5 Corto plazo 10 rango medio

trabajo bajo

Corto plazo 1

rango medio 5

E s p e c i f i c trabajo bajo i d 10 a d

bajo 1.2.2- Interrelacin de los objetivos

Tiempo (aos)

bajo

Todos los objetivos de la planeacin de recursos humanos, independientemente de su dimensin de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, estn ntimamente relacionados entre s, debido a que el largo plazo est compuesto de numerosos cortos plazos, y que el propsito en su totalidad slo se puede lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de la planeacin de recursos humanos estn inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El propsito final slo se puede lograr por medio del trabajo en un perodo de numerosas subpartes interdependientes. 1.3Proceso de Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin 60

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necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planeacin de recursos humanos tiene dos componentes: requerimientos y disponibilidad. La proyeccin de requerimientos de recursos humanos significa determinar el tipo y nmero de empleados participantes por nivel de cualidades y de ubicacin. Estas proyecciones reflejarn diversos factores, tales como los planes de produccin y los cambios en la productividad. Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el gerente de recursos humanos observa tanto las fuentes internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede determinar si tendr un exceso o una escasez de empleados. Deben encontrarse formas de reducir el nmero de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos mtodos incluyen las restricciones en la contratacin, la reduccin en la jornada de trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y calidad apropiada de trabajadores afuera de la organizacin. Se requieren el reclutamiento y la seleccin externa. Como las condiciones en los ambientes externo e interno pueden cambiar rpidamente, el proceso de planeacin de recursos humanos debe ser continuo. Las condiciones cambiantes podran afectar la organizacin entera, lo que requerira una modificacin extensa de las proyecciones. La planeacin de recursos humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1) Planeacin para las necesidades futuras a base de decidir cunta gente y con qu habilidades necesitar la empresa. 2) Planeacin para balances futuros a base de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados de quienes se puede esperar que permanezcan en la organizacin. 3) Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4) Planeacin para el desarrollo de los empleados, para asegurarse de que la organizacin tiene un suministro estable de personal experto y capaz. 1.4Polticas

1.4.1- Concepto Es una gua orientadora de la accin administrativa."3

3

Introduccin a la teora general de la Administracin. Idalberto Chiavenato. 1995

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1.4.2-

Definicin

Las polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetivos planeados. Funcionan como gua para ejecutar una accin y proporcionan marcas o limitaciones aunque flexibles y elsticas para demarcar las reas dentro de las cuales deber desarrolllarse la accin administrativa. Son genricas y utilizan verbos como: mantener, usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las polticas de R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la organizacin), polticas de venta (como tratar a los clientes), polticas de precios (como manejar los precios frente al mercado). Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal.; adems sirven para suministrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden ocurrir con cierta frecuencia. 1.4.3- Objetivos de las polticas Ser congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Mejorar la toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto. Entender de una manera correcta las necesidades del cliente. Mejorar la delegacin de responsabilidades. Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Reglamentar las funciones desempeadas dentro de la empresa 1.4.4- Ventajas y Desventajas

Ventajas Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de R.R.H.H Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad Adecuacin de salarios y de beneficios

Desventajas Limita la creatividad al slo enmarcarse a determinadas polticas Las polticas no preveen situaciones inesperadas

Si las polticas no estn bien definidas pueden crear confusin en los empleados

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Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin Obtencin de una efectiva participacin de los empleados Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeo de funciones especficas.
1.4.5Polticas de Planeacin de Recursos Humanos

Los planes de recursos humanos pueden hacerse quinquenales (cada cinco aos), anuales o mensuales. El plan de recursos humanos debe seguir los lineamientos del plan estratgico general de toda la empresa. Los recursos financieros que requieran de los planes de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto asignado por la alta gerencia. Los objetivos de la planeacin de recursos humanos deben ser realistas, medibles y claros, adems de ser coherentes con la planeacin general de la empresa. Se debe realizar una evaluacin y control a las actividades del plan de recursos humanos para verificar si el avance real del plan se adecua a lo establecido. El ambiente determina la formalidad y rigidez de los planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el ambiente es turbulento los planes deben ser informales, flexibles y poco detallados.

1.4.6- Clasificacin Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1- En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. b. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin.

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d. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. 2- En cuanto al contenido: a. b. c. d. e. f. g. h.
1.4.6-

Planeacin Reclutamiento Seleccin Salarios Beneficios sociales Entrenamiento Admisin Seguridad

Caractersticas

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes. Consistencia: Congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas. Flexibilidad: La posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios. Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin. Claridad: Simplicidad de definicin de entendimiento. 1.5- Modelos de Planeacin de Recursos Humanos Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre se lleva a cabo por el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la organizacin es extremadamente importante para ese departamento. Varios autores han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen muchas variaciones entre s. El modelo presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad, expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la productividad

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sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el mercado. El modelo presentado por Kingstrom est enfocado hacia los aspectos operacionales. Consiste en: a. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las necesidades de mano de obra b. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico c. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional d. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional, correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico correspondiente. Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro, a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la estabilidad del sistema. Tambin puede usarse para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para el anlisis del planeamiento de carreras cuando la organizacin adopta una poltica vigorosa en ese sentido. El modelo presentado por Sikula es ms amplio y comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y bsqueda y planeamiento de carreras. Para Sikula, un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe incluir: 1. 2. 3. 4. 5. Objetivos de Recursos Humanos Planeacin de la Organizacin Auditora de Recursos Humanos Pronsticos de Recursos Humanos Programas de accin. Los objetivos: son el primer paso en el proceso de planeacin de recursos humanos. Consiste en establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan de los recursos humanos. Planeacin de organizacin: Es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo de crecimiento.

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Auditora de los recursos humanos: Un proceso comparativo que rene, compila y analiza sistemticamente los datos con respecto al trabajo de la organizacin. Pronstico de los recursos humanos: Una auditora del futuro que se idea para prever ajustes en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las presiones y los cambios externos. Programas de accin: Programas generales y programas especficos que se disean para mejorar los conceptos de la planeacin de los recursos humanos, con el fin de formar grupos de trabajo eficientes. (Anexo N 2) A continuacin se presenta una figura sobre el modelo de sistema de planeacin de recursos humanos

OBJETIVOS DE R.R.H.H

PLANEACIN DE LA ORGANIZACIN

AUDITORA DE R.R.H.H

PRONSTICOS DE R.R.H.H

PROGRAMAS DE ACCIN DE R.R.H.H

CICLO DE RETROALIMENTACIN Estos componentes forman fases secuenciales e interrelacionadas de tal forma que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la otra. Todos los componentes y facetas del planeamiento de Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinmica. Adems de ser cclico, el proceso de planeacin de recursos humanos tambin es recclico, o sea que las actividades de la planeacin se formulan y reformulan sobre una base continua. 1.6- Importancia La planeacin de recursos humanos es importante por las siguientes razones: Mejora la utilizacin de los recursos humanos.

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Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economiza en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuva a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Permite a la empresa asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro. Permite responder a las necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a despidos (en caso de exceso de mano de obra). Proporciona informacin acerca de cmo se est manejando la mano de obra en la competencia, cules son sus planes de remuneracin, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Proporciona informacin sobre legislacin laboral, seguros, planes de salud, etc. Lo que le permita a la gerencia determinar qu proyectos podran imitarse o cules no tener en cuenta en la propia empresa. Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Permite dar a conocer cmo es el clima laboral al interior de la organizacin para determinar si se estn cumpliendo los objetivos de la compaa. Proporciona informacin sobre si existen polticas de reduccin de trabajadores, incentivos por desempeo, capacitacin a los empleados, etc. Debido a que el propsito fundamental de una compaa es satisfacer al cliente y por tal razn tener empleados comprometidos 100% con una organizacin, que nunca descuiden al consumidor, hace que la planeacin de recursos humanos tenga un papel primordial. Caractersticas

1.7-

Las caractersticas de la planeacin de recursos humanos son las siguientes: Todos los componentes y facetas del proceso de planeacin de recursos humanos estn ntimamente interrelacionados en una forma sistemtica, dinmica y progresiva. La planificacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos. Los programas de planeacin de recursos humanos casi siempre deben incluir aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva.

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La planeacin de recursos humanos es un procedimiento sistemtico que identifica las oportunidades y peligros que surgen en el futuro. Contribuye al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organizacin, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compaa. La planeacin de los recursos humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos, puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros nuevos. Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. A travs de un plan estratgico se fijan los objetivos a largo plazo. Los objetivos a largo plazo marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. La planeacin de recursos humanos tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Funciones

1.8-

Dentro de las funciones que tiene la planeacin de recursos humanos se encuentran las siguientes: 1.9Disear polticas de personal que provengan y sean congruentes con la misin y el plan bsico de la compaa. Disear polticas de capacitacin para que los empleados mejoren su toma de decisiones. Mejorar la delegacin de responsabilidades. Crear una poltica de personal que involucre varias estrategias que finalmente lleguen a la satisfaccin del cliente, objetivo mximo de cualquier empresa. Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia. Planificar el reclutamiento, la seleccin y la capacitacin. Suministrar el personal adecuado en el momento justo. Construir los planes sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro. Alcance

Las empresas que no realizan una planeacin de recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. El fracaso de la planeacin de recursos humanos puede llevar a costos econmicos significativos.

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Por ejemplo, las empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligadas a pagar las indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exigen retribuir a stos con una prima salarial. Los directores de lnea a menudo tienen control sobre determinadas decisiones de recursos humanos, tales como la seleccin de una perspectiva concreta para la formacin de sus empleados. Adems pueden disponer de una gran capacidad de decisin sobre la retribucin de los empleados. Por lo tanto, estn en la posicin de tomar decisiones de recursos humanos que son esencialmente estratgicas. Sin embargo, la planeacin de recursos humanos en grandes empresas se realiza a nivel central por personal especialmente formado en recursos humanos. 2- PLANEACIN HUMANOS DE LA ORGANIZACIN Y DE RECURSOS

Al realizar la planeacin de recursos humanos hay que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la planeacin de la organizacin y la auditora de recursos humanos. 2.1- Planeacin de la organizacin En el proceso de la planeacin de recursos humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organizacin tendr que hacer a su estructura interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y externo. Se emplea el trmino planeacin de la organizacin para hacer referencia a este proceso de cambio. La planeacin de la organizacin es la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento. La planeacin de la organizacin es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organizacin en la planeacin y en el anlisis de problemas. 2.1.1- Variables que afectan a la planeacin de la organizacin Muchas variables del ambiente que son bsicamente externas pero que ocasionalmente tambin son de naturaleza interna afectan a las actividades de la planeacin de la organizacin. Algunas de las variables ms importantes que afectan a la planeacin de la organizacin son las siguientes: Pronsticos de negocios Expansin y crecimiento

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Cambios estructurales y de diseo Filosofa administrativa Papel del gobierno Papel del sindicato Mezcla de habilidad humana y producto Competencia internacional Pronsticos de negocios: son tcnicas para proyectar la demanda de los productos o servicios de una empresa. Algunas tcnicas son de naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas. Expansin y crecimiento: el xito en los negocios depende en forma importante de las maneras en que se adaptan a su medio ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio positivo de crecimiento. Cambios estructurales y de diseo: Cambiar la estructura de la organizacin supone reorganizar sus sistemas internos: lneas de comunicacin, flujo de trabajo o jerarqua administrativa. Esto se puede lograr de tres formas: 1) Diseo clsico organizacional se centra en la definicin cuidadosa de las responsabilidades del trabajo y la creacin de divisiones de trabajo adecuadas y lneas de desempeo. Una de las tendencias ms significativas es hacia la organizacin llana, plana, en la cual se eliminan los niveles medios de la administracin para simplificar la interaccin de los altos administradores con los empleados no administrativos, a quienes se le asigna ms responsabilidades. 2) La descentralizacin da origen a unidades organizacionales ms pequeas e independientes que mejoran la motivacin y el desempeo de sus integrantes y les ayudan a centrar su atencin en las actividades de mxima prioridad. La descentralizacin tambin permite que cada unidad adopte su propia estructura y tecnologa a las actividades que realiza y a su entorno. 3) La modificacin del flujo de trabajo y un cuidadoso agrupamiento de las especialidades tambin contribuirn directamente a mejorar la productividad y a incrementar la moral. Una expresin de esta tendencia es la cantidad de dinero que los empleados pueden gastar sin pedir autorizacin.

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Filosofa administrativa: Las acciones de las personas siempre estn basadas en suposiciones bsicas, estas pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativos, porque actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la administracin. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial, basada en sus experiencias, educacin y antecedentes. Sin embargo, esa filosofa no esta grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos conocimientos y experiencias. Papel del gobierno: Muchas de las acciones que realice una organizacin estn en dependencia de las polticas y leyes establecidas por el gobierno. Papel del sindicato: Los sindicatos constituyen un desafo real cuando operan activamente dentro de una organizacin, y un desafo potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las compaas sindicalizadas, la empresa pacta con los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la cafetera, los uniformes, etc. La diferencia entre el fracaso y el xito estriba con frecuencia en la habilidad que despliegue el departamento de relaciones industriales en su trato con el sindicato en todos los aspectos. Mezcla de habilidad humana y producto: es el conjunto de cualidades, tcnicas, aptitudes que tienen los trabajadores de una empresa y que permiten la obtencin de productos o servicios con altos estndares de calidad. Competencia internacional: es el conjunto de empresas que ejercen el mismo comercio, la misma industria y que representan un desafo a superar por la organizacin.

2.1.2- Planeacin de la organizacin contra planeacin de recursos humanos Los conceptos de planeacin de organizacin y planeacin de recursos humanos estn interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es el insumo institucional ms crucial, la planeacin de la organizacin debe ser, en efecto, planeacin de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo comn a la planeacin de la organizacin se le da una concepcin y una interpretacin ms amplios, y en esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo, materias primas, construcciones, etc., adems del trabajo humano) se ven desde una perspectiva de planeacin y localizacin. Es mejor ver la planeacin de los recursos humanos y de la organizacin como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sera incorrecto considerar estos conceptos de planeacin como actividades totalmente distintas o completamente semejantes.

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2.2- Auditora y planeacin de recursos humanos Una vez realizada la planeacin de la organizacin, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin. Se requieren de tipos de informacin: Tienen los miembros de la organizacin las habilidades necesarias para su trabajo?, Estn teniendo un buen desempeo? Las respuestas a las preguntas anteriores permitirn a los planeadores comparar las fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos futuros. Deber darse especial importancia a encontrar las habilidades existentes y posibles dentro de la organizacin, pues suele ser ms econmico promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a personas ajenas a ella. Promover desde adentro tambin fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de crear trayectorias profesionales para el personal. En la auditora de recursos humanos, se evalan las habilidades y el desempeo de cada individuo de la organizacin. Dentro de cada departamento se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su trabajo. La informacin as obtenida dar a los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores de la direccin, el siguiente paso en el proceso de auditora puede ser desarrollar un plan detallado de sucesin o un diagrama de sustitucin. 3- DOTACIN DE PERSONAL A LA ADMINISTRACIN 3.1- La planeacin del personal en las empresas privadas Puesto que la carga de trabajo de una compaa y sus necesidades de personal, estn determinados por sus ventas, la planeacin efectiva con respecto a esta funcin, le permitir anticipar la demanda de los clientes y lograr un ritmo de produccin ms estable. Adems la planeacin efectiva de las ventas puede hacer posible que una compaa influya en la demanda de sus productos, disendolos y promovindolos sobre la base de una investigacin que indique lo que el cliente desea. La presin de los sindicatos para que las compaas proporcionen empleos estables y el deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la rotacin de empleados, han hecho que muchas compaas dediquen ms tiempo a la planeacin de las ventas, en un esfuerzo para minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial esenciales para las compaas afectadas por fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos pueden incluir la planeacin de campaas de promociones especiales y disminucin de precios para inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a comprar el producto en cantidades ms pequeas pero recurrentes; tambin pueden incluir la planeacin de nuevos productos y servicios para los cuales la demanda es mayor fuera de temporada.

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Los cambios en las actividades de las empresas que resultan de las fluctuaciones cclicas son ms difciles de anticipar y de contrarrestar que las que son de naturaleza temporal. Mediante el uso de las tcnicas de pronstico, una compaa puede descubrir las tendencias cclicas que afectan a la venta del producto y al crecimiento de la organizacin y proyectar estas tendencias al futuro, como medio de prever su propia actividad. La planeacin de personal y de ventas tambin debe tomar en cuenta las polticas fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la situacin internacional, las penetraciones tecnolgicas y las huelgas laborales. El ndice de produccin de una compaa, por lo general est determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas para los aumentos o disminuciones en el inventario. En trminos generales los programas generales de produccin se formulan para una temporada o para algn otro perodo adecuado y, subsecuentemente, para perodos mensuales o semanales. Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de produccin a ciertos ajustes en los planes de produccin a largo plazo, su formulacin es esencial para una buena planeacin de personal. La adquisicin y el desarrollo de personal calificado para los muchos puestos en toda la organizacin puede necesitar varios meses o incluso aos de tiempo requerido, el cual slo puede proporcionar la planeacin a largo plazo. Las fluctuaciones temporales en el ritmo de produccin no necesitan de qu se hagan cambios en el nmero de componentes de la fuerza de trabajo regular. Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra, subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores temporales o utilizando los servicios de compaas que proporcionan empleados eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros proyectos que se hayan acumulado con este propsito. 3.2- La planeacin del personal en las organizaciones pblicas La necesidad de una planeacin efectiva de personal de ninguna manera est limitada a las empresas privadas. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y otros servicios pblicos tambin deben operar con eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun cuando no sean lucrativas por naturaleza. Muchas de esas empresas pblicas tambin experimentan cambios a largo y corto plazo y fluctuaciones en la demanda de sus servicios. Los cambios y las variaciones en la poblacin, las tensiones y los conflictos internacionales, las presiones polticas y las fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos sobre los

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servicios que una institucin o agencia pblica pueda necesitar proveer o del presupuesto con el cual deba operar. Estos factores tambin pueden afectar el nmero y tipos de posiciones que deban cubrirse con personal para cualquier perodo determinado. Por lo tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte de la planeacin del programa de personal. 3.3- Determinacin de las necesidades de la dotacin de personal Los requerimientos de recursos humanos de una organizacin determinados por el volumen de trabajo que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a puestos y posiciones especficos. Al determinar estas aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de competencia posedo por el personal que ocupe tales puestos. Tambin deben hacerse ajustes por prdidas en productividad que resulten de ausentismos, vacaciones, rotacin, asignaciones de entrenamiento, y para otros factores que afecten la eficiencia del empleado. La posibilidad de contratar a nuevo personal est limitada por los presupuestos de nmina, que especifican las posiciones que deban ocuparse y el salario que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos estn faltos de personal, con el resultado de que en ocasiones buscan ms de lo que su departamento requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de control de costos que indique la eficiencia con la cual est siendo administrado un departamento, puede ayudar a disminuir esta prctica. Si los gerentes estn bajo presin para mejorar la eficiencia, tendrn mayores incentivos para reducir los costos al no contar con personal innecesario empleado en sus departamentos. 4- PRONSTICOS DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 4.1- Proyeccin de los requerimientos de personal De qu manera se planeara cubrir las vacantes que inevitablemente surgen en una organizacin? Se podra esperar a que surgiera la vacante y luego tratar de cubrirla lo mejor posible. La mayora de los gerentes utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en organizaciones pequeas. Sin embargo, para empresas ms grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y errores de ltimo minuto) vale la pena hacer algo de planeacin y proyecciones. No obstante, es conveniente recordar que para que tenga valor, la planeacin de personal tiene que ser integrada tanto interna como externamente. Internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin deben ser desarrollados en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de personal deben 74

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estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal (como cualquier buen plan) se construyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Si lo que se planea son los requerimientos de personal generalmente se necesitarn tres conjuntos de pronsticos: uno para los requerimientos de personal; otro para el suministro de candidatos externos; y otro para los candidatos internos disponibles. El personal de una organizacin constituye su recurso ms importante y el que slo puede ser adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento ms efectivos. Como se necesita mucho tiempo de anticipacin para reclutar, seleccionar y desarrollar a los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor anticipacin posible. En forma similar, cuando va a eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida anticipacin para permitir a los empleados afectados el ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y estable. La anticipacin de los cambios en las necesidades de potencial humano para puestos especficos forma parte de la planeacin de recursos humanos. En una empresa privada, tal planeacin implica tambin formular planes efectivos para ventas, inventarios y produccin, ya que es la demanda de los productos o servicios de la empresa la que determina el nmero y las calificaciones del personal que sta vaya a emplear. En las oficinas gubernamentales y en otras organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal estn determinados por el volumen de servicios o de otros trabajos que se espera que la organizacin proporcione al pblico. Los pronsticos traducen las causas de la demanda a clculos especficos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad clculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos. Los planes a corto plazo son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de contratacin a corto plazo, es decir, no ms de 1 ao). Puede componerse de cifras especficas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades ms inmediatas, e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de eficiencia. Cuando cuentan con clculos especficos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera ms activa y sistmica.

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Toda organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto plazo (1 ao) y largo plazo (5 aos), con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. lo cual permitir alcanzar ventajas como: reduccin de costos en las contrataciones, mejorar las bases de datos de personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de recursos humanos. Existen varios factores que influyen en el plan de necesidades de recursos humanos, el ms significativo es el plan estratgico de la empresa, ya que a travs de l se fijan los objetivos a largo plazo y estos objetivos marcan el nmero de empleados y las caractersticas que debern tener. Otro factor que incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que vare el nmero o el tipo de empleados. 4.2- Tcnicas para determinar los requerimientos de personal Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin. Las tcnicas especficas para determinar los requerimientos de personal incluyen el anlisis de tendencias, el anlisis de margen, el anlisis de correlacin y las proyecciones computarizadas. 4.2.1- Anlisis de tendencia Una manera lgica de empezar el pronstico es estudiando las tendencias de empleo de la empresa en los ltimos cinco aos aproximadamente. Por ejemplo, se podra calcular el nmero de empleados en la compaa al final de cada uno de los ltimos cinco aos, o quizs el nmero de cada subgrupo (como vendedores, personal de produccin, secretarial y administrativo) al final de cada uno de esos aos. El propsito es identificar las tendencias de empleo que pueda pensarse que quizs continen en el futuro. El anlisis de tendencia es muy valioso como un ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo pocas veces dependen slo del paso del tiempo. Ms bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y la productividad) afectarn tambin las necesidades futuras en cuanto a planta de personal.

4.2.2- Anlisis de margen El anlisis de margen es una tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos.

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Consiste en determinar el margen entre 1) algunos factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el nmero de empleados requeridos (por ejemplo, nmero de vendedores). Como en el anlisis de tendencia, el anlisis de margen asume que la productividad se mantiene aproximadamente igual. 4.2.3- Anlisis de correlacin El anlisis de correlacin es la determinacin de las relaciones estadsticas entre dos variable, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica. En el caso de la proyeccin de personal requerido se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad comercial y los niveles de personal) estn relacionados. Si lo estn, y si es posible proyectar el indicador de la actividad comercial, entonces tambin se podrn proyectar los requerimientos de personal. El anlisis de correlacin puede ofrecer una base ms precisa que la que ofrece el anlisis de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las necesidades del personal. Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una ampliacin a 1200 camas en los siguientes cinco aos. El director de enfermera y el director de personal desean proyectar el requerimiento de enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo tanto, determinar la relacin entre el tamao del hospital (en trminos de nmero de camas) y el nmero de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco hospitales similares de diversos tamaos y obtiene las siguientes cifras: Tamao del hospital (nmero de camas) 200 300 400 500 600 700 800 900 Nmero de enfermeras registradas 240 260 470 500 620 660 820 860

Una forma de determinar la relacin entre el tamao del hospital y las enfermeras sera dibujar una grfica donde el tamao del hospital se muestra en el eje horizontal. El nmero de enfermeras se muestra en el eje vertical. Si los dos factores estn correlacionados, entonces los puntos tendern a correr a lo largo de una lnea recta. Si despus se dibuja una lnea de tal forma que se minimicen las distancias entre la lnea y cada uno de los puntos marcados, se podr estimar el nmero de enfermeras que se requerirn para cada tamao de hospital dado.

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Por lo tanto, para un hospital de 1200 camas, el director de personal deber asumir que necesitar unas 1210 enfermeras. DETERMINACIN DE LAS RELACIONES ENTRE EL TAMAO DEL HOSPITAL Y EL NMERO DE ENFERMERAS

NMERO DE ENFERMERAS REGISTRADAS

(1210) 1200 1000 800 600 400 200 200 400 600 800 1000 1200 1400
TAMAO DEL HOSPITAL (No. CAMAS)

4.2.4- Uso de la computadora para proyectar los requerimientos de personal Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados para desarrollar proyecciones de requerimiento de personal. Con un sistema computarizado el empleador puede traducir rpidamente las estimaciones de los niveles proyectados de productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles de productividad y ventas sobre los requerimientos de personal. Los modelos de computadora incorporan peridicamente los cambios que van ocurriendo en el mundo real para mantener vigente su capacidad de prediccin. 4.2.5- Juicio administrativo Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio administrativo desempea un papel muy importante. Es difcil que cualquier tendencia histrica, margen o relacin se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo tanto el juicio es necesario para modificar el pronstico con base

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en factores que se considere que cambiarn en el futuro. Los factores importantes que podran modificar la proyeccin de requerimientos de personal son: 1) Decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es compatible con los nuevos productos o servicios de la organizacin. 2) Cambios tecnolgicos y administrativos que signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en trminos de produccin por hora) podra reducir las necesidades de personal y podra lograrse, por ejemplo, a travs de la instalacin de equipo nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros. 3) Los recursos financieros disponibles. 4.2.6- Otros mtodos 4.2.6.1- Pronsticos basados en la experiencia Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. 4.2.6.2- Pronsticos basados en tendencias Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

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Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. 4.2.6.3- Anlisis de presupuestos y planeacin Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo. Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 aos. 4.2.6.4- Anlisis de nuevas operaciones Requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones similares. 4.3- Proyeccin del suministro de candidatos internos La proyeccin de los requerimientos de personal responde a la pregunta, Cuntos empleados se necesitarn? sin embargo, antes de determinar cuntos candidatos externos nuevos deben reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuntos candidatos para las vacantes proyectada vendrn de los empleados existentes dentro de la organizacin; determinar esto es el propsito de proyectar el suministro de candidatos internos. Para aprovechar este suministro interno de candidatos se necesitar primero alguna manera de reunir la informacin sobre sus calificaciones. Estos inventarios de calificaciones contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado, sus antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido. Esta informacin puede ser reunida ya sea manualmente o en un sistema computarizado. El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar. Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

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4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de reemplazo Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden utilizarse para mantener un registro de las calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e inventario de personal. Se rene la informacin sobre cada empleado y despus se coloca en el inventario. Esta informacin incluye educacin, cursos a los que haya asistido patrocinado por la compaa, intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia. Informacin como sta se puede utilizar posteriormente para determinar cules de los empleados actuales estn disponibles para una promocin o transferencia a las posiciones que se proyecta que se abrirn. Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de personal. Para llevar un registro de los candidatos internos para sus posiciones ms importantes. Estas tablas muestran el desempeo y la posibilidad de promocin actual para cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de reemplazo por puesto. En este caso, se elabora una tarjeta para cada posicin, que muestre posibles reemplazos as como el desempeo actual, el potencial de promocin y la capacitacin requerida por cada candidato posible. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. El formato de promociones potenciales resume los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la capacitacin, conocimientos y educacin formal del empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte III. El desempeo, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta parte. La revisin del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinin de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeo y las caractersticas del empleado. La parte IV se aade al final para contar con una garanta ms de que el registro es exacto y para aadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan ms informacin sobre su desempeo.

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Los registros computarizados facilitan la deteccin del personal humano disponible para llenar vacantes, como tambin su actualizacin, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al ao. Los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, nmero de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitacin gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores. Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas de sustitucin dentro de una empresa. La informacin se obtiene del formato de promociones potenciales. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situacin actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. El desempeo actual se determina por las evaluaciones peridicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compaeros tambin pueden contribuir a la evaluacin del desempeo. La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeo actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el xito que se puede obtener en un nuevo puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicolgicas, entrevistas y otros mtodos de evaluacin. Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rpida. El aspecto objetable es que proporcionan informacin muy limitada. Con el fin de dar un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta informacin adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones ms documentadas. Estos sumarios indican tambin qu puestos de la compaa carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificacin y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promocin interna requiere una contratacin externa. Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitucin potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privaca de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

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4.3.2- Sistemas computarizados de informacin Para las empresas grandes, puede ser una labor difcil de manejar manualmente y mantener inventarios de calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto, muchas empresas han computarizado esta informacin, y es posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete para lograr esta computarizacin. En un sistema as, los empleados responden a un folleto de doce pginas en el que describen sus antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la computarizacin. Toda esta informacin se almacena en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona calificada para cubrir una posicin, describe la posicin (por ejemplo, en trminos de la instruccin y habilidades que requiere) y en seguida alimenta esta informacin en la computadora. Despus de analizar su banco de posibles candidatos, el programa presente al gerente una lista computarizada de candidatos calificados. 4.3.3- Ingredientes bsicos de un inventario computarizado Los ingredientes bsicos de un inventario computarizado de las capacidades de los recursos humanos deben incluir: Cdigos de experiencia en el trabajo: Una lista de descripciones, ttulos o cdigos de experiencia laboral que describan los puestos dentro de la compaa a fin de codificar los empleos actuales, previos y deseados del individuo. Conocimiento de producto: El nivel de familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o lnea de productos del empleador como un indicador del puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida la persona. Experiencia en la industria: Las experiencias de la persona en la industria deben ser codificadas, debido a que para ciertas posiciones, el conocimiento que tenga el empleado de las industrias clave relacionadas es muy til. Educacin formal: Aqu entra el nombre de todas las instituciones educativas a las que asisti despus de la secundaria, el rea de estudio, certificado obtenido y ao cursado. Cursos de capacitacin: Indicar aqu los cursos de capacitacin tomados en la empresa, as como los tomados con agentes externos. Habilidad en el manejo de idiomas: Aqu se incluye un grado de dominio as como si el idioma extranjero es la lengua nativa del empleado. 83

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Limitaciones de reubicacin: Reunir informacin referente a la disposicin del empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador deseara ser reubicado. Intereses de carrera: Utilizando los mismos cdigos de experiencia en el trabajo empleados en la primera seccin, el empleado debe indicar qu le gustara hacer en el futuro para el empleador. Es posible proporcionar espacio para una breve prioridad de opciones y debe incluir un cdigo que indique si la principal calificacin del trabajador para el trabajo que desea hacer es la experiencia, el conocimiento o el inters. Evaluaciones de desempeo: Estas deben ser integradas al banco de habilidades del empleado y actualizadas peridicamente para indicar el logro de cada trabajador en cada dimensin (habilidad de liderazgo, motivacin, habilidades de comunicacin, etc.) evaluada, as como un resumen de las capacidades y deficiencias del empleado.

4.4- Proyeccin del suministro de candidatos externos A menos que una compaa pase por una reduccin en la demanda de sus productos o servicios, tendr que reclutar empleados fuera de la organizacin. Sin embargo, suele ser muy difcil encontrar y contratar nuevos empleados capaces de desempearse de inmediato. La mejor fuente de suministro vara segn la industria, la compaa y la ubicacin geogrfica. Algunas organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibles empleados son los colegios y universidades. Otras compaas obtienen excelentes resultados en escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes de empleo no pedidas. Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos para cubrir los puestos, lo ms probable es que la atencin se centre en los candidatos externos: aquellos que actualmente no estn empleados en la organizacin. La proyeccin del suministro de candidatos externos requerir una proyeccin de las condiciones econmicas generales, las condiciones del mercado local y las condiciones del mercado ocupacional. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin. No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel inicial (nivel bsico). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisin. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organizacin constituye el factor principal en la creacin de puestos de nivel bsico, especialmente en las empresas que alientan la promocin interna de su personal. El nmero de

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vacantes de niveles diferentes al bsico depende tambin del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. El xito en la localizacin de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a los empleados de otras compaas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja, los factores demogrficos, tasa de desempleo, nivel de educacin, ingreso per cpita constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles. 4.4.1- Condiciones econmicas generales El primer paso es proyectar las condiciones econmicas generales y la tasa esperada de desempleo. Con frecuencia, cuanto ms baja sea la tasa de desempleo, menor ser el suministro de fuerza de trabajo y ms difcil ser reclutar personal. Tambin se debe proyectar el PIB, PIB per cpita y balanza de pagos. 4.4.2- Condiciones del mercado local Tambin es importante la proyeccin de las condiciones laborales locales. El empleo podra descender o aumentar en una ciudad o regin especfica, por ejemplo, como resultado del cierre de fbricas o de nuevas industrias. 4.4.3- Condiciones del mercado ocupacional Por ltimo, quizs se desee pronosticar la disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones especficas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a reclutar. 4.5- Factores que afectan a los pronsticos La mayora de los gerentes tienen en cuenta varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Despus, se determina el volumen de produccin requerido para responder a estas ventas. Por ltimo, se estima el personal necesario para mantener este volumen de produccin. Sin embargo, adems de este requisito bsico de personal, habr que considerar algunos otros factores: La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos)

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La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organizacin) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o incursionar en nuevos mercados. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los planes generales de la organizacin, por ejemplo, la apertura de nuevas plantas, la construccin de una nueva ala de hospital o la reduccin de las operaciones debido a una recesin inminente, todas tienen implicaciones sobre el personal. Internamente, la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados significa que se les debe capacitar as como presupuestar sus salarios. Algunos factores que afectan la prediccin de los recursos humanos son: Cantidad de la produccin Cambios tecnolgicos Condiciones de oferta y demanda Planeacin de carrera

A continuacin se examina el impacto de cada uno de estos factores en el pronstico de los recursos humanos. 4.5.1- Cantidad de produccin Las predicciones de los recursos humanos estn notablemente influidas por los niveles de produccin. Estos niveles de produccin pueden ser de origen y efecto interno y externo. El grado de produccin de los abastecedores y competidores de una empresa puede cortar drsticamente la operacin de cualquier industria. Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de manufactura se deben reducir. La capacidad de produccin de los competidores tambin puede tener ramificaciones en las operaciones de una organizacin. Los mercados slo se pueden saturar a cierto nivel, y si los competidores captan una parte importante del negocio disponible, habr menos mercado total. La capacidad de produccin tambin puede fluctuar por otras razones. Los ajustes estacionales, la automatizacin, el agotamiento de inventarios, los nuevos mercados internacionales y locales, la elevacin de los niveles de ingresos, el mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la demanda del consumidor, la disminucin de la competencia industrial y otros 86

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factores pueden ser las razones por las que una compaa aumente directamente sus medios de produccin. La mayora de las empresas, especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si elevan los niveles de produccin tambin se debe aumentar la utilizacin de los recursos humanos. Si bajan los niveles de produccin, se necesitar menos personal. La cantidad de la produccin flucta debido a los factores directos internos y debido a las variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronstico de los recursos humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio. 4.5.2- Cambios tecnolgicos Tambin se debe llevar a cabo la prediccin de los recursos humanos para tomar en cuenta los cambios tecnolgicos. Tambin los cambios pueden ser internos o externos. Un tipo comn de pronstico de recursos humanos es la planeacin de personal que acompaa a la introduccin de una nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la instalacin de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo, con frecuencia la introduccin apropiada y la preparacin humana de la nueva tecnologa requiere meses y a veces aos. Las predicciones de recursos humanos con propsitos de utilizar nueva tecnologa con frecuencia toman aos de planeacin. Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir permanentemente, quitar de manera temporal, readiestrar o reasignar. Adems de los ajustes que se hagan en los empleados tambin se pueden contratar nuevos empleados para operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar nuevas aptitudes y experiencia. En el pasado, la introduccin de nueva tecnologa ha llevado a la introduccin de ms puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la eliminacin de los trabajos que no requieren capacidad. 4.5.3- Condiciones de oferta y demanda En la prediccin de las futuras necesidades de recursos humanos muchos empresarios estudian el mercado nacional, as como el que ellos operan. Un mercado laboral es un rea geogrfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interacta con la demanda de trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. En la actualidad los mercados de mano de obra locales y nacionales realizan la funcin de determinar el nmero de empleados disponibles en varias aptitudes y el precio que se debe pagar por sus servicios. Las condiciones de oferta y demanda dentro de los mercados de mano de obra han cambiado a travs de los aos. En general han ocurrido tres modificaciones principales dentro de la fuerza laboral durante las ltimas dcadas.

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Las clases de industrias en que se emplea a los trabajadores han cambiado de las industrias agrcolas y extractivas a las actividades de manufactura y servicio. El lugar en que los trabajadores efectan sus actividades se ha elevado desde las reas rurales y agrcolas y pequeas poblaciones hasta las grandes reas metropolitanas o suburbanas. En este aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura agraria a una industrial. Se han modificado las clases de trabajo que se realizan. Los trabajos manuales han sido reemplazados por actividades que requieren capacidad, conocimientos cientficos y tecnolgicos as como capacitacin profesional. Dichas modificaciones han hecho que se necesite una clase distinta de fuerza de trabajo.

4.5.4- Planeacin de carrera El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus empleados, hace que estos se comprometan ms y mejor con toda la organizacin Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos totalmente seguros y confiados en cualquier labor que estemos realizando. Y si a esto le aadimos el inters de una organizacin por hacer que crezcamos dentro de sta y que explotemos y acrecentemos nuestras capacidades, nuestra motivacin se ver aumentada y podremos realizarnos tanto en lo laboral como en lo personal. Este es el objetivo de la planeacin de carreras en una organizacin, dotar y ayudar al empleado a que pueda realizarse al interior de la compaa para que ste se sienta mucho ms compenetrado y pueda darle muchos ms beneficios a la empresa al mejorar su nivel de conocimiento y de experiencia. Al planear una carrera o desarrollo laboral, es necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que trabaje en una organizacin su etapa puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el ncleo laboral de la mayora de las personas) cuyo perodo va de los 24 a los 44 aos de edad, la de mantenimiento (durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo perodo va de los 45 a 65 aos, o la de decadencia (donde el poder y la responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro) despus de los 65. Posteriormente es importante determinar la orientacin ocupacional de cualquier individuo la cual puede inclinarse por el mundo de la investigacin, empresarial, artstico, etc. Pero no slo la motivacin de hacer algo es importante, tambin se encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una actividad y dentro de una organizacin, es conveniente que se identifiquen para determinar hacia qu camino se va a dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

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As mismo cuando se planea una carrera habr algn inters o valor al que no se va a renunciar jams al tomar cualquier decisin. Es como si te piden que cambies de equipo de ftbol porque ste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo, siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas posiciones dentro de una organizacin, ya que tu sueo ha sido siempre ser gerente. Es muy importante tambin determinar qu es lo que se desea hacer de verdad dentro de una organizacin y determinar la ocupacin adecuada derivada del aprendizaje de todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos, etc.) Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son requisitos indispensables para un buen desarrollo de carrera. Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se tenan de l son muy elevadas y nos encontramos con una situacin totalmente diferente para bien o para mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree para as seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en la planeacin de carreras. A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y as ser siempre. Dentro de una organizacin es de suma importancia tomar decisiones acerca de cmo, cundo, a dnde y a quin se va a promocionar a otro nivel de la compaa; y cmo se va a manejar su transferencia y su efecto no slo en un individuo sino en sus compaeros, familiares, etc. Es muy importante dar las herramientas para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha soado y ha querido ser, por lo tanto, una compaa debe propender porque estos sueos no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La promocin desde dentro es un gran ejemplo de cmo motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al interior de la compaa y no exteriormente. Finalmente se debe realizar una evaluacin para determinar qu y cmo se estn realizando las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una retroalimentacin que permita que siempre se est haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos. Se puede decir que el crecer dentro de una compaa, ayudados por sta, siempre ser una motivacin muy grande para ser mejores cada da ms. Y sentir un compromiso ms alto por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a cumplir nuestros sueos. 5- PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS La poblacin laboral de una organizacin debe verse y administrarse como un portafolio de inversiones, un conjunto de activos valiosos representado por una cuenta de activo en los

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libros contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de administracin de portafolio de inversiones aplican al manejo del recurso humano, estos son: Reduccin del riesgo por medio de la diversificacin del portafolio, que puede lograrse con la contratacin equilibrada de talento humano. Acciones eficientes de manejo de portafolios en el mercado, cuyo mayor objetivo es construir algunas actividades, diversificar otras, y mantener algunas ms. Esto requiere para el inversionista conjuntar una serie de activos que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a terminologa de recursos humanos, ese portafolio atractivo producir una fuerza laboral con un alto potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas, estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con relacin a las metas de la empresa.

El hecho destacable es que la teora del capital humano ha ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general es divulgar e inculcar esa filosofa en las prcticas gerenciales. La gerencia podra adoptar la siguiente matriz para la clasificacin de sus recursos humanos: Empleados de alto potencial Empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado Empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir el manejo apropiado de cada uno de ellos, debe indicarse que cada categorizacin no debera ser usada como una etiqueta permanente para el empleado, ya que ste puede cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales. Sin embargo, tal clasificacin, validada por la observacin peridica del rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para indicar la accin requerida para lograr ptimos resultados en el desempeo de cada grupo. As, el anlisis del portafolio forma la base fundamental para la entera funcin de administrar los recursos humanos incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y acciones correctivas. 5.1- Administracin de los empleados con alto potencial (Estrellas) Las estrellas de la organizacin son a menudo gente joven, de considerable habilidad, quienes han mostrado un alto nivel de motivacin en su trabajo. Se incluyen en este grupo empleados antiguos con gran autoridad tcnica y funcionarios de distinto nivel jerrquico que mantienen su creatividad y productividad. La categorizacin puede incluir gerentes de proyectos con gran

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potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante en el xito de la empresa, debera ser cuidadosamente identificado y fortalecido. Las tcnicas principales para identificar estrellas actuales presentes y futuras se describen a continuacin: - Mtodo del Centro de Evaluacin: Este mtodo consiste en congregar a participantes seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para futuras promociones. Un grupo de hasta una docena de candidatos es reunido fuera del ambiente laboral por varios das y se le da situaciones simuladas de decisin gerencial como casos de estudio, roles participativos, y entrenamiento en servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la supervisin de un facilitador especializado, tal vez un psiclogo industrial. Despus de una serie de entrevistas y pruebas, los resultados son comparados para obtener promedios generales de potencialidad para cada candidato. Cuando este mtodo se integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar tiempo y costo en la seleccin de candidatos que no cumplen los perfiles del cargo. - Mtodo del Comit de Revisin de la Fuerza Laboral: Este es un mtodo por el cual un Comit de Alto Nivel, integrado por los mximos gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la carrera laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se rene peridicamente para identificar el talento gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento, historia laboral, y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los miembros del Comit sobre cada uno de sus empleados de alto potencial. Este mtodo obliga a los altos gerentes a comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos y evita el ascenso repentino de un "prncipe coronado", favorecido por una jefatura. - Anlisis de los empleados: Este mtodo contiene una gran variedad de tcnicas de evaluacin del rendimiento por parte de los superiores inmediatos bajo la direccin de un especialista en desarrollo gerencial o de un psiclogo industrial. El sistema de la apreciacin de la ejecucin laboral debe basarse en el concepto de fijacin de metas e incluye una medicin de potencial. Estndares comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la evaluacin pueden incluirse pruebas psicolgicas. Es esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los puestos que se evalan. - Evaluacin genrica: Hay siete factores bsicos para evaluar el potencial de un "funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general que ese potencial es situacional, pues depende del ambiente laboral. Por eso, la evaluacin debe estar presente. Los factores bsicos son:

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Ejecutividad: El requisito mnimo para el alto potencial es desempearse bien y satisfacer los objetivos del cargo en cada posicin que se haya ocupado a lo largo de la carrera laboral. Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia ptima se mide por la habilidad para aprender y adaptarse a distintas situaciones. Disponibilidad y estabilidad de permanencia: La persona que permanece en la empresa y ejecuta las labores con alto potencial por un perodo prolongado tiene para la empresa un valor ms alto que la que est predispuesta a retirarse. Movilidad: Una persona que se ubica en diferentes cargos de la Institucin es proclive a incrementar su potencial. Intereses y deseos: La persona que prefiere mantenerse en una rea especializada limita su potencial. Oferta y demanda: Debido a que la evaluacin del potencial es una valoracin de activos la oferta y la demanda siempre afectar la evaluacin- Por eso, la bsqueda en el mercado laboral es crucial para formar un promedio de potencial para ciertas destrezas. Historia laboral: El mejor pronstico para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una evaluacin completa de ese rendimiento es exigible. Las personas exitosas en la realizacin de funciones anteriores, es posible que continen ese patrn. El fortalecimiento de "funcionarios estrellas"

El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es imperativo para evitar la frustracin. El Gerente General debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean estimulados para aplicar sus destrezas y as alcanzar el mximo de actualizacin por s mismos. Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en conducir al incipiente ejecutivo en su camino hacia el xito. Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en sus pocas tempranas de carrera laboral por medio de un anlisis del portafolio de recursos humanos, creando un clima adecuado para su rpido pero ordenado crecimiento. Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien estructurados, para evitar en el futuro plazas vacantes que no puedan llenarse. Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras para descubrir las cualidades de los "funcionarios estrellas". Una filosofa organizacional para el desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente general hasta los ejecutivos potenciales. La atencin del gerente general es vital para superar el estancamiento de las cualidades empresariales en los "funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a gerentes de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a esos funcionarios

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La instruccin sistemtica y el desarrollo deberan hacerse por todos los medios. Primero, los ejecutivos ms fogueados deberan actuar como mentores de los jvenes. Segundo, deberan asignrseles trabajos especiales que prevengan a los ejecutivos jvenes del estancamiento mientras fortalecen su conocimiento de la visin de la organizacin. Los elogios y los estmulos son fuerzas motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por contactos informales entre los ejecutivos jvenes y antiguos, en los cuales se visualicen experiencias laborales relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de celebracin. Se acepta ampliamente que las recompensas intrnsecas son motivadores ms fuertes que las recompensas extrnsecas. El concepto de juntas de gerentes jvenes y la tutora son instrumentos tiles para mantener el inters de los "funcionarios estrellas". 5.2- Administracin de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado Esta categorizacin incluye gerentes que generan ms dinero del que necesitan. Muchos de estos gerentes fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. Dentro de las caractersticas de los empleados de rendimiento consistente pero de potencial limitado se encuentran: Alta participacin en la empresa Genera ganancias a la empresa Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que sus conocimientos no estn actualizados.

La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de empleado para mantener liderazgo en el mercado, si no lo hace, se pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento.

5.3- Administracin de los empleados de gran potencial pero con actitudes problemticas Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja participacin en las actividades de la empresa. Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados y especializados pero son

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poco productivos y eficientes. Adems de presentar un problema por los conflictos que hay con las dems reas y personas. Estos tipos de empleados operan en mercados de alto crecimiento pero tienen una participacin en el alcance de los objetivos de la empresa relativamente baja. A una empresa no le conviene tener muchos empleados con estas caractersticas, por lo que debido a que poseen un gran potencial, sera conveniente invertir en slo uno o dos empleados de este tipo. 5.4- Administracin de los empleados de bajo potencial y rendimiento Estos tipos de empleados tienen una escasa participacin en las diferentes actividades de la empresa. Debido a su posicin dbil estas personas son liquidadas, descartadas o despedidas de la empresa. Siendo uno de los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y las pocas utilidades o incluso las prdidas que puede generar a la organizacin. La empresa debe considerar si se est aferrando a estas personas por razones de peso (digamos, porque se espera que con una capacitacin aumente la motivacin de los empleados y mejore la eficiencia) o por razones sentimentales. 5.5Sistema general de planeacin de personal

El sistema de planeacin del compromiso del potencial humano (PCPH) es un ejemplo de un enfoque que se puede utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un esfuerzo global de planeacin de personal. El sistema PCPH consiste en tres informes: el informe de suministro, el informe de demanda y el informe de potencial humano. El informe de suministro muestra el status futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los prximos cinco aos, y en particular sus posibilidades de promocin. El informe de demanda rene y resume los requerimientos del departamento, especficamente, el nmero de posiciones clave que se abrirn debido a la creacin de nuevos puestos, retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan de persona real y combina al informe de suministro con el de demanda para cada uno de los aos que se planeen. 6- RELACIN DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS CON LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 6.1- Reclutamiento Seleccin Los programas especiales de reclutamiento y seleccin con frecuencia son el resultado final de las actividades de auditora y prediccin de los recursos humanos.

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Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de empleados cuyas aptitudes tendrn mayor demanda y menos oferta en el futuro. En el pasado la investigacin de talentos de ingeniera y potencial administrativo ha sido el foco de dichos programas de accin. El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento y seleccin a menudo es una indicacin de que no se pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos humanos para el futuro simplemente por medio de una promocin de una poltica. Esta condicin por lo comn se encuentra ms en las empresas de crecimiento rpido. Las acciones que podran estar incluidas son para viajes a instalaciones universitarias, promocin de puestos disponibles, procesos simplificados de seleccin formando la eliminacin de ciertos procedimientos de prueba, compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de prioridad especiales. 6.2- Capacitacin de empleados Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la planeacin de los recursos humanos son programas especiales de capacitacin de personal. Esta forma alternativa de accin reconoce que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos se pueden satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la capacitacin actual de los empleados en las aptitudes necesarias para efectuar trabajos que se utilizarn ms adelante. A menudo este proceso se describe mejor como reentrenamiento, en vez de esfuerzo de capacitacin, ya que se van a ensear nuevas aptitudes a los trabajadores actuales que poseen aptitudes y experiencia en reas que no tendrn demanda en el futuro. Un ejemplo comn es el de la enseanza a trabajadores que primero fueron operadores con algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de ensamble de lnea para luego ser tcnicos y programadores de computacin. El reentrenamiento a veces incluye la formacin de trabajadores profesionales. El propsito de los programas de capacitacin y reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la organizacin. 6.3- Desarrollo gerencial Cuando la capacitacin de empleados se presenta en el nivel de supervisin o ejecutivo de una organizacin por lo comn se denomina desarrollo gerencial. Los puestos administrativos, as como los puestos sin supervisin, tienen posibilidad de cambiar en alcance, obligaciones y responsabilidades. Es difcil desarrollar el talento administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese fin.

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En casi todas las organizaciones se requiere ms y ms experiencia administrativa, ya que la tecnologa de maquinaria va reemplazando gradualmente a la necesidad de esfuerzo fsico. Con frecuencia se requieren ms aptitudes mentales que fsicas. En el futuro de muchas organizaciones se ve especialmente un mayor nmero de puestos administrativos medios. En el proceso del desarrollo administrativo con frecuencia se usan diversas tcnicas como rotacin de puestos, extensin de puestos, enriquecimiento de puestos, progresin planeada y administracin mltiple. Todos estos esfuerzos estn dirigidos a mejorar el conocimiento de los administradores, con objeto de prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo que tiene ms demanda. Los programas de accin en el rea del desarrollo administrativo se encuentran en todas las organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los recursos humanos, sistemticamente y en una base continua. 6.4- Relaciones laborales Contratacin colectiva Los programas de planeacin de los recursos humanos casi siempre deben incluir tambin aspectos de relaciones laborales y contratacin colectiva. Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con frecuencia las provisiones de seguridad del sindicato requieren la relocalizacin del trabajador y esfuerzos de capacitacin. Las nuevas aptitudes que se van a pedir al trabajador en fecha futura pueden ser reas de actual o futuro descontento laboral. Muchas veces las estrategias y tcticas de negociacin de contratos pueden ser parte del proceso de planeacin de los recursos humanos. Si los trabajadores se estn cambiando de una posicin unida a una no unida o viceversa las actividades de planeacin de los recursos humanos se deben enfocar en las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se necesita la formulacin de procedimientos, polticas y reglas tentativas que se aplicarn al futuro ambiente de trabajo. 6.5- Prestaciones y compensaciones Otros programas de accin de los recursos humanos requieren beneficios especiales a los empleados y acuerdos de compensacin a los trabajadores. Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus expectativas econmicas y no econmicas. Los empleados profesionales y no profesionales varan en sus demandas de compensacin directa e indirecta. Los miembros administrativos y no administrativos de una organizacin son motivados por diferentes medios.

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Por tanto, cuando cambia la composicin del establecimiento de los empleados, cambian tambin los mtodos de compensacin financiera o no financiera. Se pueden necesitar paquetes de remuneracin nicos para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca oferta.

PROCESO DE CONTRATACIN DEL PERSONAL. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIN Y CONTRATACION PERFIL DEL PUESTO

Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El remplazo y el puesto de nueva creacin se notificaran a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representacin grfica de los requisitos o caractersticas de un puesto de trabajo, sealndolos cualitativa y cuantitativamente RECLUTAMIENTO

Conjunto de esfuerzos que hace la organizacin para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integracin. ste debe de ser rpido y de respuesta rpidas. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Medios de comunicacin masivas Bolsas de trabajo Ferias del empleo Agencias de colocacin Internet (websites, e-mail) Instituciones educativas Familiares o recomendados Puerta a puerta en la calle Otras empresas

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SELECCIN Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Frecuentemente la seleccin es informal por motivos de rapidez y economa, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtencin de empleados capaces, responsables e idneos

Para ahorrar dinero y tiempo, esto proceso de seleccin de personal se contrata una agencia de personal o una consultora
Entrevista inicial Exmenes psicomtricos Psicotcnicos y de conocimientos, Examen del rea Referencias Examen mdico

ENTREVISTA Tipo de comunicacin interpersonal (entrevistador-entrevistado) Cuyo fin es intercambiar informacin valiosa. ELEMENTO DE LA ENTREVISTA SOLICITUD: Es una herramienta que servir de base para todos los dems procesos ya que sus datos es fuente de informacin comparable entre los diferentes candidatos. CURRCULUM: Al igual que la solicitud su papel es de fuente de informacin en la cual el candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.

REVISIN DEL CURRCULUM / SOLICITUD Junte unos pocos cada vez Elabore una lista de requerimientos y necesidades Fotocopie esta lista y compltela conforme va revisando el currculo Revise las bases del empleo y la educacin-Responsabilidades, Ttulos, etc. Evalu la ortografa, la exactitud, la comunicacin escrita.

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TIPOS DE PREGUNTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cerradas.-Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar. Abiertas.-Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar Generales.-Son genricas para la mayora de los solicitantes y posiciones Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin Provocadoras.-Se usan para ir mas al fondo, para el seguimiento. Desempeo pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante Hipotticas.-Suponen una situacin asumida o de la vida real. Auto Evaluacin.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad

Pasos de la Entrevista
Ultimo Yo Actual Trabajo Entrevista Psicolgica Datos de trabajos laborales CIMA Equipos y Herramientas que maneja Aficiones y Hobies

Datos familiares Y Escolares

Datos objetivos Generales Rappot Preguntas Recepcin De candidatos

Expectativas y

Dudas y

INICIO

CIERRE

Fin

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TIPOS DE ENTREVISTAS: a) E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin que necesita recabar, conduce l dialogo con libertad. b) E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el candidato. c) E. De tensin: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su reaccin. d) E. Mltiple: una persona es entrevistada simultneamente por varios entrevistadores. e) E. De grupo: a varios candidatos se les rene y se les plantea un tema para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones. f) E. No dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. g) E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. PAUTAS DE COMPORTAMIENTO DEL ENTREVIATADO a) Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad propios de la seleccin en curso. b) Saludar cortsmente c) Asistencia puntual a la cita es fundamental. d) Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera... e) La mirada al entrevistador debe ser directa f) Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad g) Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre sueldo. h) Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se desarrollo la entrevista. SOLICITANTES PROBLEMAS 1.-El solicitante que no deja hablar

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Especifique lmites de tiempo Interrmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversacin Utilic preguntas reflexivas para provocar una respuesta.

2.-El solicitante callado Utilic el tipo pregunta abierta Utilic motivadores no verbales, mantenga cmodamente el silencio Trate de preguntar qu piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades

3.-El solicitante Hablador Utilizar preguntas cerradas Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y reas de mejoramiento. Haga una afirmacin parcialmente correcta para ver si est de acuerdo.

4.-El solicitante Evasivo Presione para obtener detalles Repita las preguntas de diferentes maneras Haga hincapi en necesidades de informacin relevante

5.-El solicitante Nervioso Dgale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor Use preguntas abiertas enfocadas al xito.

6.-El solicitante Escondido Explore las especificaciones de desempeo y confiabilidad Plantee una situacin hipottica o pregunte qu diran los dems. Utilic el seguimiento para probar patrones de conducta.

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PRUEBAS PSICOMETRICAS

Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato. Tipos:
Pruebas de personalidad. Pruebas de inteligencia Pruebas de intereses. Pruebas de rendimiento. Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algn modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto. REVISIN DE PRUEBAS Velocidad Exactitud Destreza Habilidad fsica Comprensin Calculo/ Codificacin

INVESTIGACION LABORAL Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto. Tipos

Investigacin de antecedentes de trabajo Investigacin de antecedentes penales Investigacin de cartas de recomendacin Investigacin en el domicilio

CUBRE TRES AREAS Aspectos familiares de conflictos Tipo de Responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores Comprobar la veracidad de la informacin proporcionada.

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PASOS PARA PEDIR REFERENCIAS Preprese antes de la llamada Presntese a s mismo y a la compaa Explique su propsito Obtenga cooperacin Pase de la verificacin al desempeo, luego al potencial Pida una impresin general y pregunte a quien ms se podra consultar Tome notas y mantngalas por preparado del archivo del empleado una vez Que se haya contratado.

EXAMEN MEDICO Es de importancia bsica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de produccin, ndices de ausentismo y puntualidad. CONTRATACIN Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa. Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado. El contrato deber ser firmado por el director general, el responsable directo y el trabajador Generar afiliacin al INSS.

INDUCCIN

Es informar al respecto de todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal. Induccin en el puesto. Ayudas Tcnicas

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CAPACITACION Concepto.-Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. OBJETIVOS: adaptacin de la persona en el puesto Eficiencia y mejoras labores Incrementar la productividad Prepararlo para otros niveles Promover seguridad en el empleo Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo Promover el mejoramiento de sistemas Reducir quejas y alta moral Facilitar supervisin del personal Promover ascensos por merito Reduccin de Rotacin, accidente y costos de operacin IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION Evitar altos costos por re-trabajos y problemas correspondientes a servicios y calidad Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo. Aumento de utilidades Trabajadores Motivados y seguros

RELACIN LABORAL Y RECURSOS HUMANOS Caractersticas de los Derechos del Trabajador: Los derechos de los trabajadores con relativamente nuevos, ya que se empiezan a reconocer como derechos despus de puesta en marcha y constituirse la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Su principal objetivo es la de proteger las relaciones laborales en las empresas y/o instituciones.

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El derecho del Trabajo es irrenunciable e imperativo lo que representa que los derechos de los trabajadores, segn el Cdigo Laboral, son irrenunciable e imperativo porque al momento de efectuarse la relacin (Contrato) tanto el empleado como el empleador se sujetan a normas establecidas que regulas la relacin laboral.

OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR Y EL TRABAJADOR Se define como trabajador a la persona individual que presta un servicio bajo dependencia directa o indirecta, un servicio material, intelectual o de ambos. Nuestro cdigo de Trabajo en su arto. 6 hace distincin entre el trabajo material o intelectual; los principales criterios establecidos por la doctrina para diferenciar estas dos figuras: a. En el primer aspecto se atiene al sistema de remuneracin. Si la percepcin del sueldo es quincenal o mensual el trabajador recibir la calificacin de empleado. Si por el contrario, el trabajador recibe el salario semanal o diariamente se le llamar obrero. b. Un segundo criterio distintivo es el que se apoya en el carcter predominante manual o intelectual del servicio prestado, calificando como obrero al primero y como empreado al segundo. Clasificacin de los Trabajadores: Las normativas laborales dictadas por el MITRAB establece la siguiente clasificacin de trabajadores por razn de la permanencia en su puesto de trabajo: a. Trabajadores Temporales: Los que sean contratados especficamente para la temporada y por extensin los trabajadores eventuales u ocasionales. b. Trabajadores Permanentes: los que sean contratados por un perodo indeterminados que no se limitan a la temporada. Los trabajadores permanentes pueden ser laborales eventuales durante la temporada sin perder su estatus permanente y en este caso ganarn el salario de acuerdo al tipo de trabajo que realicen.

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c. Trabajadores de Confianza: Contacto directo o constante con el empleador. Pueden sustituir a la persona Natural o Jurdica que representan. Siempre son trabajadores de confianza los directores o administradores que ejercen funcin de direccin en nombre del empleador y que por su carcter legal establecido en el presente cdigo del trabajo puedan sustituir a la persona natural o jurdica que representa. Concepto de Empleador: El arto. 8 del cdigo del trabajo establece que es toda persona natural o jurdica que contrata la prestacin de un servicio o la ejecucin de una obra a cambio de una remuneracin. Tambin tienen carcter de empleador los contratistas; sub-contratistas y dems empresas que contratan a trabajadores para la ejecucin de trabajo en beneficio de terceros con capital, patrimonio, equipo, direccin u otros elementos propios. Concepto de Representante del empleador: El arto. 10 del cdigo del trabajo establece que: se consideran representantes de los empleadores y en tal concepto obligan a stos en sus relaciones con los dems trabajadores, los directores, gerentes, administradores, capitanes de barco y en general las personas que en nombre de otro ejerzan funciones de direccin o administracin. Sustitucin del empleador: El arto. 11 del cdigo del trabajo da mayor estabilidad a los trabajadores al establecer que la sustitucin del empleador con afecta las relaciones de trabajo. Existen en la disposicin la solidaridad del empleador sustituido con el nuevo hasta por un trmino de seis (6) meses, por las obligaciones derivadas de las relaciones de trabajo y la ley, nacidos antes de la fecha de sustitucin.

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Obligaciones de los empleadores: a. Pagar el salario por el trabajo. b. Respetar el Derecho a la libre eleccin de profesin u oficio. c. Guardar a los trabajadores la debida consideracin y respeto abstenindose de malos tratos de palabras, obras u omisin. d. Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y materiales necesarios y adecuados para ejecutar el trabajo convenido. e. No retener las herramientas u objetos del trabajador. f. No permitir que se dirija o realicen actividades bajo el efecto de sustancias txicas. g. No portar ni permitir la portacin y uso de armas de cualquier tipo en los lugares de trabajo. h. No descontar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que se vea imposibilitado de trabajar por culpa del empleador. i. j. Respetar el fuero sindical. Respetar la jornada de trabajo.

Obligaciones del Trabajador: a. Realizar el trabajo en el modo y tiempo convenido. b. Cumplir las jornadas y horarios de trabajo. c. Procurar el incremento de la produccin. d. Observar una conducta respetuosa con el empleador. e. Guardar el debido sigilo acerca de trabajos secretos tcnicos. f. Utilizar los bienes y recursos y materiales con el cuido debido. g. Prestar el auxilio necesario en caso de siniestro o riesgo inminente. h. Asistir a los cursos y dems actividades de capacitacin. i. j. l. Cumplir con las medidas que correspondan para evitar riesgos y accidentes de trabajo. No trabajar bajo los efectos del alcohol y/o sustancias txicas. No someterse a ofertas sexuales.

k. No permitir armas de cualquier tipo durante el trabajo.

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La empresa: La empresa constituye el marco concreto en que se sitan las relaciones de trabajo. La palabra empresa designa corrientemente la firma comercial o industrial, el dueo de la empresa, es decir el empleador, desde el punto de nuestro Cdigo del trabajo la empresa constituye una realidad que engloba a un jefe, al personal y a los medios empleados en su actividad. Para nuestro cdigo del trabajo se entiende por empresa la unidad econmica, distribucin y comercializacin de bienes y servicios. Se considera como parte de la empresa los establecimientos, sucursales creadas para el crecimiento y extensin de sus actividades siempre que no constituya una empresa jurdica diferente (arto. 12 del cdigo del trabajo) Contrato de Trabajo: Contrato de trabajo es el convenio verbal o escrito entre empleado y empleador. Es la relacin laboral para ejecutar una obra.

Contenido del contrato: El lugar y fecha de su celebracin. La identificacin y domicilio de las partes y en su caso el nombre y apellidos del representante legal de la entidad empleadora. Descripcin del trabajo y lugar o lugares donde debe realizarse. La duracin diaria y semanal de la jornada y si esta es diurna, mixta o nocturna. Indicaciones de que si el contrato es por tiempo determinado o de duracin indefinida. Cuanta de la remuneracin, forma, perodos y lugar de pago, y si convienen por unidad de tiempo, por unidad de obra, por tarea o destajo, por comisin o por participacin en los cobros de ventas o en las utilidades y cualquier otro complemento salarial, as como la forma de clculo en las remuneraciones.

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Las firmas de los otorgantes o su representante legal o impresin digital o firma a ruego de los que no sepan o no puedan firmar en presencia de los testigos.

Formas y tipos de contratos: Verbal: Cuando se refiere al trabajador en el campo, servicio domstico, trabajos temporales u ocasionales que no excedan de diez (10) das. Escrito: Se redactan en dos ejemplares firmados por el empleador y el trabajador, entregando uno de ellos al obrero o empleado. Las copias pueden presentarse al MITRAB para su certificacin. Los tipos de contratos pueden ser determinado o indeterminado. Suspensin de los contratos de trabajo: La suspensin de las relaciones individuales de trabajo es una institucin que tiene por objeto conservar la vida de las relaciones, suspendiendo la produccin de sus efectos, sin responsabilidad para el trabajador y el empleador, cuando adviene alguna circunstancia distinta de los riesgos de trabajo, que impide al trabajador la prestacin de su trabajo. Terminacin del Contrato: La terminacin o extincin del contrato de trabajo significa que a partir de ese momento va a dejar de producir sus efectos y con ellos todos los derechos y obligaciones que, al amparo de dicho contrato ambas partes tenan reconocidos y deban asumir respectivas y recprocamente. De acuerdo al Art. 41 del cdigo de trabajo, el contrato individual o relacin de trabajo termina por las siguientes causas: Expiracin del plazo. Por muerte o incapacidad (del empleador o del empleado) Sentencia condenatoria (del trabajador) Motivos econmicos (de la empresa)

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Resolucin judicial firme (en el caso de concurso, quiebra que traer la desaparicin definitiva de la empresa) Terminacin del contrato (de acuerdo con la ley) Jubilacin del trabajador.

Estimado lector cuando hablamos de clculo matemtico segn el Arto 45 Ct. este es igual para el pago de antigedad por RENUNCIA O MUTUO ACUERDO, que establece el Arto 43 Ct. o para indemnizacin por despido sin causa justa que establece el Arto 45 Ct. En su articulado dice el 45 Ct. que el empleador debe pagar: 1 mes de salario por cada uno de los primeros tres aos de trabajo. 20 das de salario a partir del cuarto ao. La indemnizacin no ser mayor de un mes ni menor de cinco. CLCULO DE INDEMINIZACIN O ANTIGEDAD Cada uno de nosotros con el tiempo y la prctica utilizamos distintas formas matemticas para calcular estos procedimientos siempre conducen a los mismos resultados con algunas diferencias debido al uso de los nmeros decimales. Pero por pedagoga el maestro debe utilizar el procedimiento paso a paso. Paso 1: Calcular el factor salario el cual puede cambiar segn las resoluciones o instrucciones del Ministerio del Trabajo. Salario Mensual Mes promedio 365 das del ao 12 das del ao 30.416 das O trabajamos con 30 das

Ejemplo: SALARIO 5,200/30 =

DIARIO: C$ 173.33 MENSUAL (C$ 5,200.00)

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PASO 2: Aplicando el arto. 45 Ct. Salario DIARIO: C$ 173.33 ao 1 2 3 4 5 6 Total C$ 20 das de Salario (20*173.33) C$ 3,466.66 C$ 3,466.66 25,999.98 MENSUAL (C$ 5,200.00)

Mes (s) C$ 5,200.00 C$ 5,200.00 C$ 5,200.00 C$ 3,466.66

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GUA DE EVALUACIN 1. Con Cul tipo de Gerencia (Patrimonial, Poltica, por Objetivo) se debe fortalecer ms en el rea de Recursos Humanos? 2. Es funcin de la Gerencia controlar nicamente los bienes de la empresa? Justifique. 3. Cul es el tipo de Gerencia ideal para brindar respuestas a los empleados en sus necesidades laborales? 4. Defina el trmino Liderazgo basado en el contenido. 5. La Gestin de Recursos Humanos debe enfocarse en controlar a los trabajadores o necesita establecer coordinacin con los lderes? 6. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos

a. Interprete la Frase. b. Presente un ejemplo. 7. Por lo general se afirma que: l Jefe es lder. Est de acuerdo? Comente su respuesta. 8. En una organizacin se identifica a un empleado que deja de laborar para introducirse a las diferentes reas a recopilar las inquietudes y/o quejas de los trabajadores. Luego se presenta ante los jefes de forma agresiva, impositiva y amenazante, lo que provoca que no se tomen en cuenta los planteamientos y no se brinde respuesta ante las inquietudes. a. Identifique el tipo de lder y justifique. b. Qu relacin existe entre la gerencia y el liderazgo en este caso? c. Qu sugerencias brindara al lder para mejorar?

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9. En una empresa Transnacional con una cantidad de 800 empleados. Es conveniente identificarse con un lder paternalista? Justifique 10. Eres Lder?, Con cul tipo de lder se identifica? 11. Quin brinda mejores resultados en el proceso para alcanzar metas y objetivos El Lder o el Jefe? 12. Qu sucede cuando el Lder eres T? 13. Qu te motiva para alcanzar tu realizacin personal? 14. Brinde un ejemplo del Ciclo Motivacional:

Equilibrio Interno

Estmulo o Incentivo

Necesidad

Tensin

Comporta -miento

Satisfaccin

15. Si analizamos y debemos determinar el tipo de motivacin de una persona persistente que constantemente se propone y alcanza sus metas Cul sera el tipo de motivacin? 16. De todas las teoras de la motivacin, Cul pertenece a una organizacin Adocrtica? 17. Ejemplifique los tipos de comunicacin 18. En una organizacin Cul es la forma de comunicacin ms efectiva? 19. Cundo la comunicacin es efectiva? Justifique. 20. Se puede medir la identidad corporativa? Cmo? Justifique. 21. Comente el contenido a cerca de: Confusin de Terminologa.

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22. Estmulo Respuesta / Causa Efecto / Accin Reaccin. Esta dialctica se aplica solo en el campo laboral? 23. Elabores un modelo para Medicin de las actitudes. 24. Qu es Clima organizacional? 25. Cul es la relacin existente entre Clima Organizacional y Gerencia, Liderazgo, Conducta, Perfil, Publicidad, Jefe, proyeccin, valores. Comente Cada una de ellas. 26. Es importante la planeacin de los Recursos Humanos? Por qu? 27. La auditora y planeacin de Recursos Humanos est relacionada con la auditora Financiera? 28. La empresa ABC contrat personal sin planificar, como consecuencia hubo que ubicar al contratado como apoyo al rea financiera, an y cuando el contratado tiene las siguientes capacidades: a. Licenciado en Relaciones Internacionales.

b. Experiencia en Negocios Regionales. c. Habla 5 Idiomas. d. Capacidad para gestin y negociacin. i. Analice este caso basado en el tema de planeacin de Recursos Humanos. 29. Realice la correspondiente indemnizacin de Gabriela Rodrguez, quien trabaja diecisis aos, tres meses en la empresa EL ALCARAVN con un salario de C$ 1,000.000 Aplique el Arto 45 Ct.

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30. Calcule la correspondiente indemnizacin de TATIANA QUIROZ, que trabaja en la empresa Chicken little, tiene un contrato determinado con el cargo de Supervisor de VENTAS. Salario C$ 2,000.00 Iniciando el da uno de febrero del ao dos mil cuatro y terminando el da uno de febrero del ao dos mil cinco. 31. Ana Patricia Escobar trabaja para la empresa SUMEDICO, desde el 15 de agosto de 2008, su salario final es de C$ 5,000.00 crdobas. El diez de noviembre del ao dos mil 2010, presenta su correspondiente renuncia irrevocable y trabaja hasta el da 25 del mismo mes. Calcule el monto total que se le pagara por antigedad segn el Arto 43 Ct. 32. JORGE LARIOS, quien se identifica con Cdigo 3030 tiene un salario de C$ 400.00 a la semana, pero el da lunes su empleador Sr. Luis Fernando Ortiz, con cdigo 3040 le ha pedido que trabaje hasta las siete de la noche, martes igual y mircoles una hora menos de las siete de la noche. Realice el correspondiente clculo para saber Cunto se le debe de pagar a Luis Fernando. 33. Realice la correspondiente indemnizacin de Gabriela Rodrguez, quien trabaja diecisis aos, y tres meses en la empresa LO SABIAS con un salario de C$ 7,000.000 Aplique el Arto 45 Ct. 34. Calcule la correspondiente indemnizacin de Marcia Vega, que trabaja en la empresa LOS AMANTES, tiene un contrato determinado con el cargo de Supervisor de VENTAS. Salario C$ 3,000.00 Iniciando el da uno de febrero del ao dos mil cuatro y terminando el da uno de febrero del ao dos mil NUEVE.

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UTILIZANDO EL FACTOR MES Y DIAS PARA INDEMNIZACIN EN 8 MESES Y 14 DIAS FACTOR PARA MESES 20 DIAS /12 MESES = 1.6666 (1.6666*8 meses*Salario Diario) .20 das x 8/12 * 33.33 20 das *0.6666 *33.33 1,000/30 = C$1,000 Salario Mensual 33.33 Salario Diario FACTOR PARA DIAS 1.6666/30.14 DIAS = 0.0548 0.054 * 14 das * S.D 1.6666/30 DIAS = 0.0555

Clculo de Indemnizacin de un trabajador que laboro por 4 aos y 8 meses.

1 ao 1 mes de salario 2 aos 1 mes de salario 3 aos 1 mes de salario 4 aos 20 das de salario 8 meses laborados (8/12 meses)
(20 das x 0.66 x salario diario) (20 x 0.66 x C$ 32.87)

C$ 1,000.00 C$ 1,000.00 C$ 1,000.00 C$ 657.55 C$ 433.88

---------------------

--------------C$ 4,091.93

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BIBLIOGRAFIA CAMPILLO CUATTI,Hctor. Diccionario Acadmico Enciclopdico 100.000. Ediciones Fernndez, Mxico 1998, 830 pgs. CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. FREEMAN, Edward. Administracin. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administracin y Gerencia de Empresas. SOUTHWESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Pgs. SENLLE, Andres. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestion 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Pgs. ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentacin de un Trabajo Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980. Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin. Cuarta edicin. 1995 - Editorial Mc. Graw Hill. Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Quinta edicin. 2000 Editorial Mc.Graw Hill. Chruden Herbert, Sherman Arthur: Administracin de Personal. Editorial continental, S.A Mxico. Dessler Gary , Administracin de Personal, Cuarta edicin.1991 - Editorial Prentice Hall. Koontz Harold, Administracin, Tercera edicin.1990, Kotler Philip, Direccin de Marketing, Prentice Hall - Edicin Milenio. 2002. Ludevid Manuel, Obeso Carlos, Recio Eugenio, Poltica de Personal. Mondy Wayne, Noe Robert , Administracin de Recursos Humanos - Sexta edicin.1997 Editorial Prentice Hall. Reyes Ponce Agustn, Administracin de Personal. Rul-ln Buades Gaspar, Administracin de Recursos Humanos, Publicaciones Etea, Coleccin textos.1992. Sikula Andrew, Administracin de Personal, Editorial Limusa, Mxico.1979. Steirner George, Planeacin Estratgica. Stoner James, Freeman Edward, Administracin, Quinta edicin.1994 - Editorial Prentice Hall Mxico. Werther William, Administracin de Personal y R.R.H.H, Tercera edicin.1991, Editorial Mc. Graw Hill

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