Gestión Logística

Orlando Montoya Cardona

Catherine Valencia Florez

Logística

10 Septiembre de 2024
 Solución al caso práctico

Enunciado

Resultado de Aprendizaje: Optimizo los recursos: materiales, técnicos y humanos,

desde el conocimiento de la gestión por procesos como estrategia de competitividad enmarcado

en los estándares de calidad organizacional y productiva.

Contexto General

Industria de desarrollo textil, más conocida como Inditex es una empresa multinacional

española de fabricación y distribución textil, que tiene su sede principal en la Coruña. Opera más

de 6.477 tiendas en los 5 continentes bajo las marcas de: ZARA, ZARA HOME, MASSIMO

DUTTI, PULL&BEAR, BERSHKA, OYSHO, LEFTIES Y STRADIVARIOUS. En 1975 se abre

la primera tienda Zara y durante los años siguientes por toda España, para 1984 se inaugura el

primer centro logístico y en 1985 Inditex ya es oficial, todas las sociedades se agrupan en una

solo firma a manera de holding. Entre los años 1988 a 1990 Inditex comienza su aventura

internacional con la apertura de puertas en Oporto (Portugal) New York (U.S.A) y Paris

(Francia). En 1991 la familia crece con la aparición de PULL&BEAR (1991), la adquisición de

MASSIMO DUTTI, y la creación de BERSHKA (1998) y STRADIVARIOUS (1999). 2007

marca un hito importante para la firma puesto que se lanzan al comercio electrónico y las marcas

se convierten en destinos online de referencia. En 2022 reportó ventas por valor total de 32.569
millones de euros, un crecimiento del 17,5 % con respecto al ejercicio anterior. Además, las

ventas online crecieron un 4% alcanzando los 7.806 millones de euros.

Inditex habla de proveedores, que clasifica por 'clústeres'. Así llama a las agrupaciones

por áreas geográficas, que concentran, asegura, el 97% de su producción. Se trata de España,

Portugal, Marruecos, Turquía, India, Bangladesh, Pakistán, Vietnam, China, Camboya, Argentina

y Brasil, Asia es el principal proveedor de Inditex El tamaño del cuadrado indica el nº de

proveedores de Inditex en cada país. En España, además de una docena de fábricas propias, tiene

162 proveedores con compra -de prendas y artículos- que

suman 19.546 trabajadores. Mientras, los contratos de

producción que sella en Bangladesh conllevan menos

empresas, 129, pero son proveedores que suman plantillas

de 845.778 personas, que no solo trabajan para Inditex,

sino también para otras compañías. En China, mientras,

contrata suministro con 415 proveedores y 652.808 empleados asociados. En otros países, que

considera de producción en proximidad, como Marruecos o Turquía, alcanza los 173 y los 194

proveedores con compra, con plantillas asociadas de 90.363 y 383.032 personas,

respectivamente. Los números son importantes, pero más aún la filosofía que hay detrás de ellos.

El grupo ha generado clústeres de producción en estos doce países que agrupan a proveedores,

fabricantes y marcas. Se trata de crear un ecosistema de trabajo en el que toda la cadena de

suministro trabaja de forma conjunta, coordinada y de forma flexible.

¿Tiene sentido producir en China y traer el producto a los almacenes logísticos españoles

si luego se va a vender en China? En el modelo de Inditex, sí. La compañía, que sólo tiene una

docena de fábricas propias, busca responder rápidamente al mercado. Pocas empresas tan

globales tienen a la vez una estructura de producción tan centralizada como la de Inditex El

gigante textil español vende más de 65.000 referencias al año en sus tiendas situadas alrededor

del mundo. Pero, frente a ello, el grupo concentra la creación de sus productos -a través de sus

más de 700 diseñadores-, la fabricación de estos y su sistema logístico -todas las prendas pasan

por uno de sus 12 almacenes en España, el 57% de la producción de Inditex se agrupa en lo que

la empresa denomina cercanía (España, Portugal, Marruecos y Turquía). Es en estos países

cercanos donde se producen los artículos más asociados a las tendencias y a la confección, lo que

favorece que el grupo pueda reaccionar de forma rápida a sus necesidades en tienda, mientras

que otros productos más básicos y que no van a estar tan afectados por lo que se pone de moda

en cada momento se elaboran en mercados más lejanos. El proceso es vertiginoso. Sólo una hora

después de que cualquier encargado de Zara en el mundo hace un pedido de mercancía, la central
del grupo analiza su stock y las necesidades para dar luz verde al mismo. A las dos horas, el área

logística comienza a prepararlo, y en ocho horas ya ha salido del almacén. La compañía reparte

los pedidos a cualquiera de sus tiendas del mundo en un máximo de 48 horas,

independientemente de si están situadas en Málaga o Australia.

La estructura productiva con la que trabaja

Inditex responde a su modelo de negocio, que se

basa en la flexibilidad para dar rápidamente

respuesta al mercado de una forma integrada, tanto

en tienda como online. Aunque cada una de sus

marcas crea una colección por temporada, gran parte

del éxito de la cadena es su capacidad de reacción en

tiempo récord: tarda menos de tres semanas desde que detecta una tendencia hasta que lleva los

productos a sus tiendas que dan respuesta a ella. Eso se traduce en una gran capacidad para

renovar constantemente la oferta de los establecimientos, dos veces por semana. La

concentración no sólo es geográfica sino también productiva. Cada clúster está especializado en

diferentes tipos de productos, materiales o métodos de elaboración, lo que aumenta la eficiencia.

De las 7.210 fábricas que trabajan para Inditex de forma no exclusiva, las principales en número

son las de confección (4.360), seguidas de tejidos (1.026), tintado y lavado (650), acabado (643),

corte (326) y estampación (205). (EXPANSION.COM, s.f.) Por último, la concentración de

fábricas y proveedores con los que trabaja la cadena textil tiene un último beneficio añadido:

hace más fácil el control de estos. El grupo cuenta con más de 3.000 personas, entre internas y

externas, dedicadas a examinar los criterios de sostenibilidad, calidad y condiciones de trabajo

que Inditex exige a sus socios. Aunque no trabajan en exclusividad para la compañía, el grupo

textil exige a los 1.760 proveedores y 7.210 fábricas con los que colabora que cumplan su código

de conducta y sus acuerdos en todo tipo de materias. El gigante textil podría estar valorando la

posibilidad de traer de vuelta a España las fábricas que lleva manteniendo en terceros países

desde hace varias décadas. Así lo ha considerado uno de sus altos directivos, quien ha afirmado

que se trataría de un cambio de rumbo en favor de la sostenibilidad o a la reducción de los costos

derivados del transporte. Así, el director de desarrollo corporativo de Inditex, José María

Álvarez, ha afirmado que uno de los objetivos del grupo para los próximos meses es convertir la

compañía en una entidad “lo suficientemente rápida, flexible y eficiente para saber lo que

quieren los clientes y proporcionarlo.” Y, en esto, parece que la ubicación actual de sus fábricas

podría convertirse en un problema. “Los centros de producción se han ido alejando, pero ahora

hay una oportunidad para que se vuelvan a acercar. Por una parte, vas a tener mejor tiempo de

respuesta, vas a abaratar costes, consumo de energía e impacto medioambiental”, ha explicado el

directivo de Inditex en un encuentro organizado por el diario Faro de Vigo. En este contexto,

Inditex podría comenzar a repatriar algunas de sus fábricas deslocalizadas en los últimos meses.

El nuevo emplazamiento de su producción podría ser España, pero también otros países más

cercanos al mercado europeo y americano, como alguno de los vecinos de la UE o

Latinoamérica. La estrategia de acercar sus fábricas podría responder a la necesidad de Inditex

de luchar contra los nuevos competidores que amenazan su dominio del mercado textil mundial

en 2023. Por ejemplo, Shein, la firma de moda 100% digital que ya ha puesto en serios aprietos

al grupo fundado por Amancio Ortega, o Primark, el gigante del fast fashion irlandés.

(EMPRENDEDORES.ES, s.f.)
 Cuestiones – Parte 2

1. La gestión del aprovisionamiento se refiere al conjunto de actividades que realiza

la empresa para abastecerse de los materiales y/o servicios necesarios para realizar las

actividades de fabricación y comercialización de sus bienes y/o servicios. ¿Cómo Inditex

gestiona el aprovisionamiento para cumplir con su promesa de valor? Justifique su respuesta

Podemos decir que Inditex gestiona el aprovisionamiento de una manera muy efectiva

para cumplir con su promesa de valor a través de una serie de estrategias y prácticas clave. La

empresa se destaca en la gestión del aprovisionamiento mediante un enfoque centrado en la

flexibilidad, la eficiencia y la innovación, propuestas de valor que lleva a cabo mediante

estrategias principales como, por ejemplo:

Cadena de suministro: Inditex enfoca la gestión del aprovisionamiento como parte

integral de su cadena de suministro, asegurándose de que los materiales y servicios necesarios

para la fabricación y comercialización de sus productos estén siempre disponibles y sigan los

estándares de calidad mínimos requeridos.

Suministro flexible y ágil: La empresa se destaca por su capacidad para adaptarse

rápidamente a los cambios en la demanda y las tendencias del mercado, lo que se refleja en su

enfoque ágil de aprovisionamiento. Esto le permite cumplir con su promesa de ofrecer productos

de moda actualizados y atractivos en tiempos muy cortos teniendo en cuenta el tamaño y

procesos de la organización.
 Innovación: Inditex ha realizado grandes inversiones en tecnología y logística para

fortalecer su estructura de producción centralizada y distribución. Su capacidad para gestionar y

optimizar los costos y generar la menor cantidad de desperdicios en la cadena de suministro

demuestra un enfoque proactivo en la gestión del aprovisionamiento.

Sostenibilidad: en su gestión de aprovisionamiento, la empresa no deja de lado la parte

ecológica donde es una constante buscar reducir su impacto ambiental, mejorar las condiciones

laborales en su cadena de suministro y promover la transparencia en sus prácticas de

aprovisionamiento.

Ecosistema integrado y flexible: La integración de sus proveedores en un ecosistema de

trabajo colaborativo le permite a Inditex gestionar la cadena de suministro de manera flexible.

De esta manera, puede reaccionar rápidamente a las necesidades del mercado y adaptar su

producción a las demandas de los clientes

2. El enfoque principal de la cultura Lean es el cliente, indique cómo Inditex percibe

a su cliente y si le aporta valor a este. Explique brevemente.

Revisando la información brindada podemos decir que Inditex alineada con los principios

de la cultura Lean, percibe a su cliente como el eje central de su modelo de negocio. Su objetivo

es aportar valor al cliente a través de la rapidez, la actualización constante de productos y la

satisfacción de las demandas del mercado de la manera más eficiente posible. Dicho así Inditex

aporta valor a sus clientes de diversas maneras:

 Percepción del cliente: Inditex entiende que sus clientes buscan novedad constante,

productos que sigan las últimas tendencias de moda y una respuesta rápida a sus necesidades. Por

lo tanto, la empresa adapta su cadena de suministro y producción para estar siempre en sintonía

con lo que sus clientes desean.

Renovación constante de productos: Inditex introduce nuevas colecciones en sus

tiendas dos veces por semana, lo que asegura la existencia constante de novedades y artículos

frescos que atraigan a los clientes.

Rapidez y flexibilidad: El modelo de producción de la empresa le permite responder

rápidamente a las tendencias del mercado, tardando menos de tres semanas desde la detección de

una tendencia hasta que los productos llegan a las tiendas. Esto le da una ventaja competitiva al

ofrecer productos actuales y deseados.

Producción alineada con la demanda: Utilizando un enfoque Pull, Inditex produce de

acuerdo con la demanda real de los clientes, minimizando el exceso de stock y asegurando que

los productos en las tiendas reflejan lo que los consumidores desean comprar, por lo tanto, es

válido decir que Inditex implementa la cultura Lean al centrarse en el cliente, ofreciendo valor

mediante la rapidez, adaptabilidad y novedad, lo que maximiza la satisfacción y fidelidad del

consumidor.
 3. Uno de los elementos de la cadena de suministro es el Lead Time donde su

objetivo principal es reducir los tiempos logísticos para ser rentables y agilizar la respuesta al

ritmo que marcan los mercados. ¿Como maneja Inditex el lead time?

El manejo del LEAD time por parte de Inditex es un factor clave de su éxito competitivo

todo ello gracias a estrategias puntuales como, por ejemplo, el proceso completo desde el diseño

hasta la entrega de un producto en tienda toma menos de tres semanas, y puede reducirse a dos

semanas en el caso de modificaciones de diseños existentes. De la misma forma la centralización

de su sistema logístico, donde todos los productos pasan por sus 12 almacenes en España, y la

capacidad de distribución global en un máximo de 48 horas, son elementos clave en la reducción

del lead time. Pudiendo contar con una gestión tan eficiente, Inditex puede responder

rápidamente a las fluctuaciones del mercado y asegurar que sus productos estén disponibles en el

momento justo, proporcionando una ventaja competitiva vastamente importante, dejando a la

empresa en una posición privilegiada en comparación con la competencia.

 Aplicación Práctica Del Conocimiento

Durante esta segunda unidad de Logística, se han abordado diversos conceptos clave

que son esenciales para la carrera de administración de empresas. Uno de los aprendizajes más

destacados es cómo la gestión de la cadena de suministro puede generar ventajas competitivas en

el mercado, pues al comprender los elementos que la componen, como proveedores, procesos y

distribución, se puede optimizar el flujo de productos y servicios, lo que se traduce en una mejor

satisfacción del cliente y una reducción de costos. Además, haber explorado las herramientas de

mejora continua que el enfoque Lean utiliza para implementar procesos eficientes. Estas

herramientas permiten a las empresas reducir los tiempos de ciclo y eliminar el despilfarro,

mejorando así la productividad y la rentabilidad, en compañía de la importancia de las

estrategias de aprovisionamiento, que son fundamentales para garantizar que los productos estén

disponibles en el momento adecuado y en las cantidades necesarias. Son estas algunas de las

habilidades que nos permite a los futuros administradores tomar decisiones informadas que

impacten positivamente en la operación de la empresa.

 Referencias

Corporación Universitaria de Asturias, 2024. Modelos de Gestión Logística y de la

Cadena de Suministro. Mejora Continua,

chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.centro-virtual.com/

recursos/biblioteca/pdf/logistica/unidad2_pdf1.pdf

Corporación Universitaria de Asturias, 2024. Gestión de Aprovisionamientos y de Stocks.

Fundamentos de Gestión de Compras y de Stocks,

chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/https://www.centro-virtual.com/

recursos/biblioteca/pdf/logistica/unidad2_pdf2.pdf