Licenciatura en Gestión y Administración de PyME

Proyecto Terminal
Protocolo de investigación

Título del proyecto:

Problemática en el proceso de
organización del área de logística
de la empresa Inmobilin México,
S.A. de C.V.
Estudiante:
Susana Zamora Rodríguez

Docente en línea:
Mtro. Carlos Antonio Caporal López

Asesor externo:
Lic. Francisco Ignacio Gómez Díaz de León

Ciudad de México, 09 de junio de 2022.

 Índice
1. Antecedentes. ................................................................................................................. 1

1.1 Datos generales de la empresa............................................................................... 1

1.2 Entorno socioeconómico. ........................................................................................ 5

1.3 Entorno legal. ........................................................................................................... 6

1.4 Entorno económico. ................................................................................................. 6

1.5 Entorno fiscal. .......................................................................................................... 7

1.6 Entorno social y urbano. .......................................................................................... 7

1.7 Entorno tecnológico. ................................................................................................ 8

1.8 Aplicación de instrumentos administrativos. ........................................................... 8

1.9 Guía de observación. ............................................................................................. 21

1.10 Análisis FODA. ....................................................................................................... 22

1.11 Análisis de datos. ................................................................................................... 22

2 Línea de investigación. ................................................................................................. 25

2.1 Línea de investigación ........................................................................................... 25

2.2 Sublínea de investigación. ..................................................................................... 25

3 Planteamiento del problema. ........................................................................................ 26

3.1 Problema central .................................................................................................... 26

3.2 Causas y efectos ................................................................................................... 26

4 Justificación ................................................................................................................... 28

5 Objetivos de investigación. ........................................................................................... 29

5.1 Objetivo general. .................................................................................................... 29

5.2 Objetivos particulares. ........................................................................................... 30

6 Fundamento teórico. ..................................................................................................... 30

7 Metodología. .................................................................................................................. 37

7.1 Población. .............................................................................................................. 37

 7.2 Técnicas. ................................................................................................................ 37

7.3 Entrevista semiestructurada. ................................................................................. 37

8 Cronograma .................................................................................................................. 38

9 Diseño de intervención.................................................................................................. 39

9.1 Plan de acción ....................................................................................................... 39

9.2 Alcance .................................................................................................................. 45

9.3 Limitaciones ........................................................................................................... 46

9.4 Recursos ................................................................................................................ 47

9.5 Cronograma ........................................................................................................... 49

10 Ejecución ....................................................................................................................... 50

10.1 Alcance de objetivos .............................................................................................. 50

11 Supervisión .................................................................................................................... 62

11.1 Instrumento de supervisión para el alcance de objetivos ..................................... 62

11.2 Instrumentos de supervisión para la implementación del proyecto ...................... 66

11.3 Impacto generado en la PyME .............................................................................. 71

12 Evaluación de la Intervención ....................................................................................... 74

13 Producto final. ............................................................................................................... 92

14 Fuentes de Consulta. .................................................................................................. 116

1 Antecedentes.

1.1 Datos generales de la empresa.

La entidad en la cual se realizará el proyecto de intervención se denomina Inmobilin

México, S. A. de C. V., contando con el Registro Federal de Contribuyentes (RFC):
IME050729NY7.

La empresa se ubica en el siguiente domicilio: Ciprés 277 Int. 22 Col. Santa María La
Rivera, Cuauhtémoc, CDMX, C.P. 06400.
Su ubicación en mapa se muestra en la figura 1.

Figura 1. Ubicación de empresa

Fuente: Google Maps, 2021.

Mientras que en la figura 2 se observa a quien esto escribe al exterior y al interior de la

empresa.

Figuras 2 y 3. Susana Zamora en Inmobilin México, S.A. de C. V.

Fuente: Propia. Fuente: Propia.

1
La empresa comenzó a operar a partir de 2005, pero desde el año anterior comenzaron a
diseñar la idea de negocio referente a comercializar muebles, enseres y tecnología para el
hogar.

En la actualidad su plantilla de factor humano, integrando al director general, es de 12

personas. Siguiendo a la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña
y Mediana Empresa en su última reforma publicada el 19 de mayo en el Diario Oficial de
la Federación (DOF) (2017) la clasifica como una pequeña empresa dentro del sector
comercio y ubicada en el sector terciario de la economía nacional.

Las actividades que realiza la empresa, en general, son aquellas relativas a la

comercialización de mobiliario para el hogar, mientras que las específicas o principales
son venta de artículos para el hogar y asesoría de adquisición de mobiliario a los
consumidores reales y potenciales.

De esta manera, sus ventas se enfocan al detalle y sus principales consumidores son
personas físicas que se encuentran dentro del segmento socioeconómico C+, C y D+.

Sus competidores directos son centros de comercio establecidos bajo u régimen de tipo
corporativo como Elektra y Coppel; así mismo, establecimientos comerciales cercanos a
la periferia donde se ubica la empresa como Nasser Muebles, México interiorismo y
Muebles Royalty de México. No tiene competidores del sector público.

Respecto a su competencia directa, las diferencias de Inmobilin México, S. A. de C.V. es

que la empresa analizada no cuenta con los mismos procesos de comercialización que
estos; por ejemplo, las compras de los clientes de la empresa por lo general son al
contado y sólo son diferidos a través de una institución bancaria cuando las mercancías
se adquieren a meses sin intereses.

2
En cuanto a la línea de muebles que oferta Inmobilin México, S. A. de C.V., no son
personalizados porque no se fabrican sobre pedido, sino que se importan desde Asia en
mercados como China, Singapur y Taiwán.

Una amenaza creciente en el mercado de muebles es la producción y comercialización

asiática de estos bienes como lo informa el Centrel for Industrial Studies (2020) el cual
detalla que China ha reforzado su posición de factoría del mundo. Cuatro de cada diez
unidades fabricadas en el mundo tienen hoy el sello made in China (casi el doble que diez
años antes). El gigante asiático es el productor líder indiscutible de muebles para el hogar,
muy por delante de cualquier otro país.

El canal de distribución que establece la empresa para la venta de sus productos es de

segundo nivel; es decir, la empresa funge como intermediaria entre el fabricante y el
comprador final. Mientras que sus canales de comunicación son limitados porque basan
sus ventas cuando los compradores visitan las instalaciones de la empresa. No tienen
medios de comunicación digitales y sólo cuentan con un blog que no es funcional ni posee
mantenimiento de información actualizada de muebles.

Los competidores indirectos de la empresa analizada son aquellos fabricantes que ofertan
muebles para el hogar sin contar con un negocio comercial establecido como lo son
aquellos comercializadores informales establecidos en las calles del entorno del domicilio
de la entidad.

En los últimos años, la empresa ha agregado a su portafolio de productos cámaras de

acción, digitales, instantáneas, posteriormente importaron también patines eléctricos, y
baterías que se recargan, por medio de paneles solares, y próximamente importarán
motocicletas eléctricas no contaminantes con lo cual se ha pretendido extender su
mercado de clientes atendiendo la diversificación.

Los proveedores de la empresa son ajenos al territorio nacional, sus compras las realizan
mediante importación; sobre todo, de proveedores asiáticos a través de la empresa Bull
Importer que dentro de sus características se encuentran: financiación total, seguro de

3
mercancía al 100% y seguro de responsabilidad civil del producto importado (Bull
Importer, 2021).

Otros proveedores secundarios son contactados por Inmobilin México, S.A. de C.V. a
través de ferias como Furniture China y China International Furniture Fair; sin embargo,
los proveedores que se llegan a contactar mediante estas expos no son recurrentes por la
empresa ya que han tenido malas experiencias cuando las empresas importadoras no son
reconocidas a nivel mundial.

Como se mencionó, no se cuenta con proveedores nacionales porque los muebles

asiáticos cumplen con las necesidades y tendencias de amueblar viviendas pequeñas de
no más de 120 m 2 de construcción y los proveedores nacionales, en palabras del gerente
de la empresa, se deben vender a alto costo cuando son muebles sobre pedido.

Por otra parte, la empresa carece de una filosofía organizacional plasmada en algún
documento, esto es, no se tiene identificada la misión, visión y valores, aunque si tiene un
organigrama formal.

Figura 4. Organigrama.

Fuente: Propia.

4
1.2 Entorno socioeconómico.

Inmobilin México, S. A. de C. V. tiene sus instalaciones en la Alcaldía Cuauhtémoc en la

capital de la República la cual posee 365 896 habitantes en esta demarcación; sin
embargo, la población flotante asciende aproximadamente a un millón de personas
diarias.

El índice de Desarrollo Humano (IDH) es de 0.848 con información del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo en México y en la actualidad se encuentra
administrada por la alcaldesa Sandra Xantal Cuevas Nieves, representando la coalición
Pri, Pan y Prd, para el trienio 2021-2024.

Las principales actividades económicas que se desarrollan en la alcaldía son aquellas que
se encuentran dentro del Sector Terciario de la economía, especialmente actividades
comerciales y de servicios en las que se hallan tiendas comerciales, bancos, escuelas,
etc. Existen tiendas y plazas departamentales y una gran cantidad de consorcios. El portal
digital de la Alcaldía Cuauhtémoc (2021) indica que “Un sinnúmero de comercios
tradicionales se localizan en esta Alcaldía; aquí nacieron y permanecen (…) a lo largo de
sus vetustas calles existen una serie de comercios como El Puerto de Liverpool (1847),
Sombreros Tardan Hermanos (1847), El Borceguí (1865), Farmacia el Fénix (1875), La
Nueva Ópera (1871), Casa Boker (1865), Alpargatería Española (1877), Hostería de
Santo Domingo (1860); Pastelería Francesa “El Globo” (1884), y otros más” (párr. 4).

Existe un fuerte movimiento económico en la Alcaldía y es centro de afluencia constante

de empresarios, empleados, dueños de negocios y visitantes externos a la Ciudad de
México. Es una de las regiones del país con mayor impacto en la economía nacional junto
con algunas ciudades como Monterrey, Guadalajara y Puebla.

Socioeconómicamente la mayoría de la población que vive en la alcaldía Miguel Hidalgo

pertenece a un medio con ingresos entre 4 y 6 salarios mínimos. De hecho, como lo
informa el Diagnóstico del contexto sociodemográfico de la Alcaldía Cuauhtémoc (2018),
“el 68.16% de la población ocupada, en la delegación, gana más de dos salarios mínimos

5
mientras que en el nivel estatal y nacional el porcentaje es menor, de 60.83% y 52.90%
respectivamente” (p. 16).

1.3 Entorno legal.

Se ha detallado que la empresa adquiere los muebles para comercializar a través de la

importación de estos, por lo cual existe un marco normativo para realizar estas
operaciones el cual exige que la empresa a importar esté registrada ante la Secretaría de
Hacienda (SH) a través del Sistema de Administración Tributaria (SAT) y que se cuente
con un encargo conferido por medio de un agente aduanal; además, estar inscrito en el
padrón de importadores como lo refiere el portal de Comercio y Aduanas (2021).

Así mismo, se debe cumplir con lo dispuesto en la Ley Aduanera (2021) en su Artículo 40
el cual establece que, para todo importador, persona moral o física que “los trámites
relacionados se promoverán por los importadores o por conducto de agentes aduanales
que actúen como sus consignatarios” (p. 29).

Inmobilin México, S.A. de C.V., al ser una persona moral deberá inscribirse a la Cámara
de Comercio como lo dicta la Ley de Cámaras Empresariales y sus Confederaciones
(2021) en Su Artículo 17: “La afiliación a las Cámaras será un acto voluntario de los
Comerciantes e Industriales”, si bien es voluntaria la inscripción, pertenecer a una cámara
otorga la posibilidad de consolidar a la empresa.

1.4 Entorno económico.

El PIB aportado al país es de 3% anual y la inflación es de 3.41% en noviembre-diciembre

de 2020 (Banco de México, 2021). Además, El Reporte económico de la Ciudad de
México (2020) indica que el Producto Interno Bruto (PIB) El PIB que reportó que la
industria de muebles es de 1,397.21 (en millones de pesos); sin embargo, en 2020 el PIB
se redujo en -2.86% de acuerdo con el mismo reporte. La causa de la contracción del PIB

6
fue debido a la contingencia sanitaria provocada por el COVID-19 a partir de las
restricciones impulsadas por el gobierno capitalino.

Respecto a la estabilidad económica, el Banco de México (2021) estima que el

crecimiento será de 4.8% para este año con un límite superior de 6.7% que, de ser así,
permitirá a la empresa contar con un escenario de certeza para comercializar sus
productos; además, la misma entidad refirió que el nivel general de precios convergerá
hacia la meta del 3 por ciento (+/- un punto porcentual) hacia el segundo trimestre del año.

1.5 Entorno fiscal.

Los incentivos fiscales para todas las empresas, incluyendo las comerciales que
coadyuvarán a la reactivación de la economía en 2021, y sobre todo a las que realizan
importación de mercancías, como es el caso de Inmobilin México, S.A de C.V. obtendrán
un estímulo fiscal a las Empresas consistente en un crédito fiscal equivalente al 100% del
derecho de trámite aduanero correspondiente, por las importaciones definitivas de
mercancías realizadas (Diario Oficial de la Federación, 2020).

1.6 Entorno social y urbano.

En cuanto al entorno social y urbano, el portal digital de la Alcaldía Cuauhtémoc (2021)

reporta que las tendencias de “corresponde a vivienda unifamiliar de hasta 120 m 2
construidos” (párr. 4), por lo que la tendencia en menaje de muebles para el hogar se
inserta en aquellos que cubran necesidades de espacios reducidos por lo que los
fabricantes y comercializadores de muebles deben impulsar su oferta en solventar este
tipo de condiciones de vivienda.

7
1.7 Entorno tecnológico.

La empresa en cuestión no ha potenciado del todo esta variable para acrecentar sus
ventas pues solamente cuenta con blog con una decena de artículos que tiene en
exhibición por lo que carece de herramientas digitales que faciliten las operaciones de la
empresa.

Alegre, Vásquez Gamarra y Uribe (2017) refieren que “el constante cambio tecnológico en
los diferentes sectores ha permitido ampliar la calidad y cantidad de productos y servicios
a ofrecer, lo que conlleva a una reducción de costos de operación, ahorro de espacios,
mayor especificación y rapidez” (p. 42). En este sentido, la empresa ha no ha desarrollado
mecanismos con base a estas herramientas, tanto para ofertar sus productos, publicitarse
o tener canales versátiles de comunicación con sus clientes.

La revista Forbes (2020) indica que, específicamente en el Centro Histórico de la Ciudad

de México la mayoría de las empresas que comercializan productos, incluyendo muebles,
como es el caso de Inmobilin México, S. A. de C.V., no utilizan herramientas digitales para
estar más cerca de las necesidades del cliente. El análisis realizado por la revista no deja
lugar a dudas pues mencionan que el “70.92% indicó que no realizan ventas en línea,
25.53% contestó afirmativamente y el 3.55% indicó que sólo esporádicamente; del último
segmento que sí realiza ventas por internet, la mayoría aseguró que era menos del 10%
de sus ventas totales” (párr. 9).

1.8 Aplicación de instrumentos administrativos.

El cuestionario se aplicó a 4 áreas y se obtuvo la siguiente información.

Área de Gerencia General.

En la fase de planeación se obtuvo un porcentaje del 26%, donde se encontró que la

empresa no cuenta con una misión establecida por escrita. Se cuenta con objetivos donde
tiene se involucra al personal para su cumplimiento; sin embargo, no cuenta con
8
estrategias a mediano y largo plazo. Así mismo, no existen políticas escritas y se carece
de un documento donde estas se expresen. No se cuenta con procedimientos y
programas establecidos para realizar las actividades de forma ordenada y coherente. Se
cuenta con presupuesto que se asigna dependiendo de la productividad o del ingreso que
se genera. Además, tampoco se cuentan con reglas claras ni formalmente escritas.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que no existe articulación en el

proceso administrativo.

En la fase de Organización se obtuvo un porcentaje de 13% el cual cuenta con un

organigrama, aunque no se tiene claro si se encuentra actualizado. Mientras que en la
descripción de puestos no se cuenta con ello ni tampoco se tienen instructivos especiales.

Dentro de las observaciones del cuestionario se expresó que, si se tuvieran manuales de

organización, impactaría en la productividad de la empresa.

En la fase de Integración se tuvo un porcentaje de 51% donde el reclutamiento lo realiza

la misma empresa, aunque no se tiene un procedimiento formal para ello, pero indican
que sí se tienen los resultados esperados. La selección se realiza a través de entrevistas
y recomendaciones y dichos procesos se siguen en todos los niveles de la organización y
quienes se encargan de realizarlas son los jefes inmediatos. A su vez, también se aplican
pruebas de habilidades, de conocimientos y psicométricos. La contratación generalmente
es eventual y el periodo de inducción se realiza dentro de la misma empresa a través de
tareas específicas del puesto bajo observación de la persona de más experiencia.

Dentro de las observaciones del cuestionario se expresó que el ambiente de trabajo que
se genera al interior de la empresa es cordial.

En la fase de Dirección se tuvo un porcentaje de 89% donde la comunicación se realiza a

través de reuniones departamentales y tablero, principalmente. No suelen presentarse
problema por la forma en la que se realiza la comunicación y la principal barrera de
comunicación es el nivel educativo. La motivación se da a través de premiso económicos

9
y obligaciones nuevas y otras responsabilidades. El liderazgo ejercido permite que las
metas se cumplan.
Dentro de las observaciones del cuestionario se expresó que al igual que en la fase de
integración se genera un ambiente de trabajo óptimo para realizar las actividades.

En la fase de Control se tuvo un porcentaje de 24% y no se cuenta con fijación de

estándares. Además, la supervisión se realiza de forma muy básica mediante observación
directa en el lugar de trabajo y no se cuenta con un método de medición de desempeño.

Dentro de las observaciones del cuestionario se consignó que probablemente las

respuestas obtenidas se encuentran sesgadas porque el entrevistado fue el Gerente
General.

Área Logística.

En la fase de planeación se obtuvo un porcentaje del 18%; lo anterior radica en que no se

cuenta con misión ni objetivos, aunque sí se tienen estrategias, pero estas no se hayan
vertidas dentro de un documento formal. No se cuenta con procedimientos y programas,
aunque sí se tiene un presupuesto asignado por el director general con base a los
ingresos que se generan en el área, los proyectos asignados y los gastos históricos.
Tampoco cuenta con reglas formales.

Dentro de las observaciones se expuso que es una de las áreas más sensibles de la
empresa pues tiene manipulación directa de los bienes que oferta la empresa.

En la fase de Organización se obtuvo un porcentaje de 19%. Cuenta con un organigrama

que lo conocen los empleados; este se encuentra actualizado. Se carece de un manual
que describa los puestos y tampoco se cuenta con instructivos especiales.

Dentro de las observaciones del cuestionario se expuso que prácticamente toda la fase se
encuentra descuidada.

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En la fase de Integración se tuvo un porcentaje de 64%. El reclutamiento lo realiza la
misma empresa, aunque se considera que podría ser oportuno que este se realizara a
través de una agencia. No existen criterios definidos para el reclutamiento, aunque la
constante para la selección es la entrevista y las condiciones físicas del factor humano a
integrar a la empresa. Quien toma la decisión para una posterior contratación probando al
sujeto mediante la aplicación de pruebas de habilidades. La contratación es temporal y
bajo una inducción dentro del mismo espacio de trabajo y/o puesto.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que es una de las fases con
mayor porcentaje dentro del proceso administrativo de esta área de la empresa.

En la fase de Dirección se tuvo un porcentaje de 76%. La comunicación se objetiva a

través de tablero, aunque se considera la posibilidad de contar con más medios para
poder hacer más eficiente la comunicación. El ambiente de trabajo no presenta problemas
y si aparecen en cuanto a la labor en las actividades se retroalimenta de manera directa y
en el momento. Se motiva a través de compensaciones económicas pues se tiene
probado que esta forma de motivación resulta oportuna para que los empleados realicen
con mayor empeño su trabajo. El liderazgo se inclina a que los empleados estén
satisfechos y se ejerce este a través de la personalidad de cada uno de los colaboradores
del factor humano del área.

Dentro de las observaciones del cuestionario se expresó que se deben potenciar los
recursos tecnológicos para ampliar los medios de comunicación dentro del área.

En la fase de Control se tuvo un porcentaje de 76%. No se cuenta con fijación de

estándares pues sólo se estima que los trabajadores cumplan con las actividades que se
les asignan. No se tiene una forma definida de supervisar y sólo se observa que se
realicen las actividades de manera adecuada. Así mismo, tampoco se tiene una forma de
evaluar el desempeño.

11
Dentro de las observaciones del cuestionario se tiene que el control es deficiente y que se
deben considerar instrumentos en esta fase que permitan que los empleados tengan
mayor desempeño.

Área Recursos Humanos y Administración.

En la fase de planeación se obtuvo un porcentaje del 7% ya que no se cuenta con misión

dentro del área porque la dirección general nunca ha mencionado esta parte de la filosofía
organizacional. Además, no se cuenta con objetivos, estrategias, políticas, procedimientos
ni programas. Se argumentó en las respuestas que es consecuencia que dirección nunca
ha referido estas cuestiones o, por ejemplo, en las políticas, sólo han sido referidas de
manera verbal, pero se carece de formalidad. Si se tiene un presupuesto definido previo a
las actividades a realizar y que se determina a través de los ingresos que se generan.
Quien realiza el presupuesto y la asignación de este es el director anterior radica en que
no se cuenta con misión ni objetivos, aunque sí se tienen. No se cuenta con un
reglamento interno porque siempre se ha trabajado de esa manera.

Dentro de las observaciones se expresa que en realidad no existe un área como tal de
Recursos Humanos y Administración pues quien detenta el puesto sólo sigue
instrucciones directas que son realizadas desde Dirección General.

En la fase de Organización se obtuvo un porcentaje de 16%. Cuenta con un organigrama

y se dice que está actualizado, aunque no se encuentra en el área sino en la oficina de
Dirección General. No se tiene descripción de puestos ni instructivos especiales.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que, dentro de la entrevista

realizada, la persona que detenta el puesto sólo sigue instrucciones de su jefe inmediato,
pero no tiene poder de organizar el área.

En la fase de Integración se tuvo un porcentaje de 61%. El reclutamiento se hace a través

de la misma empresa, pero no se tiene un proceso para llevarlo a cabo ya que nunca se
ha tenido. No se lleva a cabo una medición del reclutamiento, aunque se considera que la

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forma en la que la llevan a cabo es suficiente. Se le otorga un peso importante a la
solicitud escrita ya las capacidades y conocimientos del sustentante al puesto de trabajo.
Quien toma la decisión para una posterior contratación probando al sujeto mediante la
aplicación de pruebas de habilidades. La contratación es temporal y bajo una inducción
dentro del mismo espacio de trabajo y/o puesto. La selección se otorga con base a las
capacidades de la persona y sus conocimientos, aunque si es recomendado o conocido
del gerente general o directos, se salvan estos pasos y es contratado. Es decir, no se
tiene un proceso formal para esta parte de la integración, aunque sí se suele entrevistar y
verificar los datos del sustentante de manera telefónica siempre y cuando se externó y no
sea recomendado. No se tiene un manual de inducción y sólo se pone a prueba y en
observación con personal de mayor experiencia dentro del área.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que no hay ninguna

observación, pero al momento de realizar este análisis se constata lo expuesto en las
observaciones hechas en las primeras fases del proceso administrativo dentro de esta
área, que la persona encargada de esta área no ejerce las funciones que debe tener un
administrador.

En la fase de Dirección se tuvo un porcentaje de 76%. La comunicación se realiza a

través de tableros y llega a todos los niveles de la organización. Se considera que la
comunicación no es oportuna pues el director general suele cambiar de opinión
juntamente con el contador; además, muchas personas opinan sobre un mismo asunto
dentro del área lo que hace que se pierda eficiencia en la comunicación. Se mencionó que
no existen problemas como tal debido a la comunicación, pero en ocasiones sí frustración
porque las instrucciones acordadas suelen cambiarlas de manera repentina. La
motivación se da a través de logros, nuevas responsabilidades y recompensas
económicas y se piensa que la gente trabaja mejor con estos estímulos. El liderazgo es el
aspecto dentro de la fase de dirección que más puntaje obtuvo en cada rubro a evaluar ya
que se considera que el tipo de liderazgo que se promueve permite tener a los empleados
satisfechos los cuales respaldan las propuestas de trabajo que se determinan.

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Dentro de las observaciones del cuestionario se exponen los mismos comentarios
vertidos en las fases anteriores; es decir, que .la persona que funge como responsable del
cargo no tiene peso en las decisiones de dicha área.

En la fase de Control se tuvo un porcentaje de 22% ya que no se cuenta con fijación de

estándares y la supervisión únicamente se realiza bajo observación directa
retroalimentando al trabajador en los aspectos que no realice adecuadamente en su
trabajo o funciones. No se le piden reportes de desempeño ni evaluaciones.

Dentro de las observaciones del cuestionario se reitera que no se cumplen las funciones
que debe realizar un administrador de recursos humanos.

Área Contabilidad.

En la fase de planeación se obtuvo un porcentaje del 27% al no contar con misión pues el
entrevistado explicó que desconoce por qué no existe ya que desde que llegó a la
empresa nunca ha sabido que se tenga misión. En contraparte a la misión, sí existen
objetivos los cuales son claros, alcanzables y medibles y se involucra al personal para su
cumplimiento. Los objetivos no se revisan pues únicamente interesa que se cumpla con lo
cometido. Sí se tienen estrategias, aunque sólo se mencionan de forma oral y no se
tienen escritas en algún documento. Se indicó que sí se toman en cuenta las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, pero el personal no es responsable de
diseñarlas. La manera en la que se han trabajado las estrategias ha permitido obtener los
resultados esperados. No se tienen políticas definidas porque no se ha desarrollado un
documento que las contenga. Tampoco se tienen procedimientos formalizados, aunque se
piensa qué sí debe existir para saber qué tiene que realizar cada empleado. A su vez,
tampoco existen programas. Se cuenta con presupuestos y estos se elaboran con
anticipación a las actividades, asignándose este a cada departamento por los ingresos
que generan. Quienes intervienen en el presupuesto es el director y el Contador, mismos
que autorizan estos. No se cuenta con reglas definidas ya que únicamente se expresan
oralmente.

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Dentro de las observaciones se menciona que el área contable y su responsable se aleja
de la articulación de las demás áreas de la empresa, orientando sus acciones
específicamente.

En la fase de Organización se obtuvo un porcentaje de 0% corroborando lo referido en las

observaciones de la fase de planeación pues no se cuenta con organigrama, descripción
de puestos e instructivos especiales.

Dentro de las observaciones del cuestionario cabe mencionar que se expuso que esta
área funciona establece sus relaciones con la empresa a manera de staff y tal vez sea
esto lo que la percibe como alejada de toda la articulación con la empresa.

En la fase de Integración se tuvo un porcentaje de 56%. El reclutamiento se establece a

través de la misma empresa sin contar con un procedimiento formal para ello. No se
evalúan las fuentes de reclutamiento y los criterios que se toman en cuenta son,
principalmente, las referencias situación que implica que en ocasiones no se tengan los
resultados esperados ya que en ocasiones entra a laborar a la empresa personal que no
cuenta con las capacidades para el puesto. En cuanto a la selección se establece la
entrevista y algunas pruebas para seleccionar a los candidatos al puesto. La decisión de
seleccionar al personal recae en el jefe inmediato. Se da mayor peso a la entrevista y
pruebas tomándose en cuenta la experiencia laboral, grado de estudios y las referencias.
No se cuenta con un sistema para evaluar la entrevista. Cuando se realizan exámenes,
estos son de conocimientos y habilidades. Al llevarse a cabo la contratación se hace de
manera eventual, se firma contrato y se le asigna un periodo de prueba. Al contratarse al
empleado se le otorga inducción en el puesto de trabajo, pero no se tiene un manual para
ello.

Dentro de las observaciones del cuestionario se establece que únicamente Gerencia

General refirió tomar en cuenta los aspectos de reclutamiento, selección e inducción. Las
demás áreas de la empresa no lo hacen, incluyendo a contabilidad.

15
En la fase de Dirección se tuvo un porcentaje de 87%. La comunicación se lleva a cabo a
través de reuniones departamentales, tableros e informes y llega a todos los niveles de la
organización considerándose oportuna la forma en la que se lleva a cabo. Pues es clara y
efectiva. Para motivar se otorgan estímulos económicos a través de logros, otras
responsabilidades, reconocimientos y compensaciones económicas. Estos son
proporcionados con relación a las metas alcanzadas, la jerarquía del puesto, las
recompensas y las necesidades del personal. En cuanto al liderazgo, se tiene que la
manera de ejercerlo le proporciona al personal facilidad para el cumplimiento de metas y
se orienta en alcanzar los objetivos de las tareas asignadas. Además, el liderazgo se
objetiva tratando a los empleados de acuerdo con su personalidad y se implementan
mecanismos para motivar al personal y estos, a su vez, muestran interés en participar en
las actividades de la empresa.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que el ambiente de trabajo y la

atmósfera que se recrea en esta debería servir para fortalecer los demás rubros del
proceso administrativo.

En la fase de Control se tuvo un porcentaje de 22% y no se cuenta con fijación de

estándares ya que solo se revisa que se cumpla con lo acordado. La supervisión
únicamente se realiza de forma visual verificando si se tiene alguna dificultad, se trata de
apoyar recomendando. No se realizan reportes escritos de la supervisión pues se indicó
que no es necesario pues, así como han trabajado ha funcionado. Se indicó que la
supervisión tal vez pueda mejorar si se monitorea con herramientas tecnológicas como
cámaras internas para evitar visualizar u observar personalmente. No se evalúa el
desempeño pues únicamente se pide que se cumplan con las tareas.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que, si se utilizaran mejores

formas de control en cuanto a la ponderación del desempeño, la empresa pudiere estar
mejor de lo que se encuentra actualmente.

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Área Ventas.

En la fase de planeación se obtuvo un porcentaje del 9%. Es de resaltar que no se cuenta

con misión puesto que se considera que el trabajo que se desarrolla en esta área se
realiza con pasión y nunca se ha requerido de una misión. Además, no se cuentan con
objetivos debido a que se trabaja sobre la marcha y conforme a las necesidades lo
requieran y del mismo modo, sobre la marcha, se va viendo qué se tiene que hacer
dependiendo del trabajo que haya, por lo cual, no se tienen estrategias ni políticas
formales que hay que hacer semana por semana y lo que se debe cumplir. Los
procedimientos también son nulos pues indican que de cierta forma se sabe qué realizar
en lo que respecta al trabajo, al igual que los programas tampoco se formalizan al interior
del área. Con lo que sí se cuenta es con presupuesto y este se elabora con anticipación a
las actividades asignándose este a partir de los ingresos que se generan y quien
interviene en la elaboración del presupuesto es el director que, a su vez, autoriza. No hay
reglas formales pues la entrevistada mencionó que sólo cuando ingresamos a trabajar se
informa de las responsabilidades que se tienen que cumplir.

Dentro de las observaciones se expone que la falta de filosofía impacta en la

desarticulación de los procesos que se llevan a cabo en el área y la empresa en general.

En la fase de Organización se obtuvo un porcentaje de 16% corroborando lo referido en

las observaciones de la fase de planeación pues no se cuenta con organigrama,
descripción de puestos e instructivos especiales. Contando con un organigrama, pero este
no está actualizado y se encuentra en la oficina del director. Está diseñado de manera
que se entienda y muestra todos los puestos de la empresa, pero no ha sido modificado
conforme a los cambios de la estructura organizacional. No se cuenta con descripción de
puestos ni instructivos especiales.

Dentro de las observaciones del cuestionario se notó que a pesar de que se carece de
una estructura organizacional conocida por los integrantes del factor humano, la empresa
sigue operando.

17
En la fase de Integración se tuvo un porcentaje de 60% donde el reclutamiento se realiza
a través de la misma empresa, pero no se cuenta con un reclutamiento formal en cuanto
al procedimiento; por lo tanto, tampoco se evalúan las fuentes de reclutamiento, mientras
que los principales medios para reclutar son la solicitud escrita y las referencias; esta
última es el principal criterio para selección. La selección en sí se realiza a través de
entrevista y las referencias y quien toma la decisión es el jefe inmediato. El procedimiento
que se sigue para ello es entrevista con el director y luego los comunica con los jefes de
área, pero si es por referencias, ingresan directamente a laborar bajo contrato firmado. Al
ser contratado se le otorga inducción en el puesto de trabajo informándoles qué tareas se
desarrollarán en dicho puesto.

Dentro de las observaciones del cuestionario se expresa que las habilidades que pueden
tener el equipo de ventas de la empresa deberían conjugarse con un plan de capacitación
que ayude a la misma empresa a acercarles a sus empleados herramientas para hacer
más eficiente su trabajo.

En la fase de Dirección se tuvo un porcentaje de 85%. La comunicación se realiza a

través de reuniones departamentales y tableros de aviso llegando a todos los niveles de la
organización, logrando con ello una comunicación oportuna, clara y efectiva lo cual ha
redundado en que no se presente problemas al interior de la empresa. La motivación se
realiza a través de estímulos de compensaciones económicas con relación a las metas
alcanzadas y jerarquía del puesto considerando justas dichas recompensas. Además, a
través del liderazgo se logra que se cumplan las metas orientadas a alcanzar los objetivos
de las tareas asignadas. De esta manera, el personal se muestra interesado en participar
en las actividades de la empresa.

Dentro de las observaciones del cuestionario se argumenta que se constata que la

atmósfera del ambiente de trabajo es una de las virtudes mayores dentro de la empresa.

En la fase de Control se tuvo un porcentaje de 24%. No se cuenta con estándares para

medir el desempeño. La supervisión se realiza directamente en planta bajo observación
directa y se desarrolla diariamente, aunque se piensa que un curso de capacitación puede

18
mejorar las ventas y la supervisión en sí. No se evalúa el desempeño de personal porque
nunca lo han pedido desde dirección general.

Dentro de las observaciones del cuestionario se menciona que el azar no debe jugar un
papel principal dentro del área de ventas y debe considerarse una forma o mecanismo
para evaluar el desempeño del factor humano de esta área.

A continuación, se muestra el resumen de los instrumentos administrativos aplicados.

Figura 5. Áreas de eficiencia.

Fuente: Propia.

19
Se acerca la liga de acceso tanto a los cuestionarios convertidos a PDF como a las tablas
realizadas en Excel.
https://unadmex-
my.sharepoint.com/:x:/g/personal/suzaro_nube_unadmexico_mx/EXEa_5b9LZhMkWLolG
PBnmoBJONdva7T6U6JMWI7fy_FQg?e=dK225n

https://unadmex-
my.sharepoint.com/:b:/g/personal/suzaro_nube_unadmexico_mx/EWzU4Nx1L8NNlxk9vPy
v21QBCztzCCYM9FmuK2WSb4UApA?e=YBmSYK

Se evidencia la aplicación de los instrumentos con las fotografías que se exponen a

continuación.
Figura 7. Figura 8.

Fuente: Propia. Fuente: Propia.

Figura 9. Figura 10.

Fuente: Propia.
Fuente: Propia.

20
1.9 Guía de observación.

Figura 11.

Fuente: Propia.

Con base al análisis de los instrumentos administrativos, más lo referido en la guía de

observación, se tiene que el área que obtuvo menor puntaje es Logística (35% en
promedio) en sus fases de planeación (18%), organización (19%) y control (0%) por lo
que la intervención que se desarrollará atenderá las deficiencias que enfrenta dicha área.

21
 1.10 Análisis FODA.

Tabla 1. Análisis FODA.

ANÁLISIS FODA
INMOBILIN MÉXICO, S.A. de C.V.
FACTORES INTERNOS

Fortalezas Debilidades

1. 16 años participando en el mercado de consumo 1. Oferta de productos de forma tradicional.

en el subsector de muebles para el hogar. 2. Falta de innovación en estrategias operativas en
2. La mayoría de su capital humano tiene más de 7 cada una de las áreas de la empresa.
años en la empresa. 3. Estancamiento en estrategias de penetración y
3. Variedad en su portafolio de productos. ampliación de mercado.
4. Cartera de clientes con lealtad de marca hacia la 4. Procesos administrativos, en general, deficientes con
marca. poca articulación entre áreas.
5. Ambiente armónico interno de trabajo a través de 5. Carencia de instrumentos de medición de resultados.
comunicación interna efectiva. 6. Proceso Administrativo débil al no tener clara la
6. Eficiencia en resultados obtenidos en venta definición de Planeación, Organización, Dirección y
porcentaje de ventas. Control en sus Áreas Funcionales.
7. Lealtad de su capital humano que incide en baja
rotación de personal.
8. Equipo de ventas eficiente con el 80% de cierre
de ventas a pesar de carencias en proceso
administrativo adecuado.
9. Asignación de presupuestos definido.

Oportunidades Amenazas

1. Economía estable –sobre todo el tipo de cambio del 1. Se ha detectado en el mercado la introducción de
dólar– lo que podría incidir en mejores oportunidades competidores que comercializan los mismos
de adquisición de mercancías de importación. productos, pero de procedencia asiática, ofrecen
2. Marco fiscal estable que no incidirá en alza de más barato y de poca calidad, la gente compra sin
impuestos por parte del Gobierno Federal, lo anterior comparar la calidad de las demás marcas.
contribuye a que mejore plataforma en internet e 2. Empresas corporativas que ofertan muebles para el
inversión interna en general para modernizar hogar se extienden en el mercado y amplían su
tecnología y volver eficientes procesos de operación capacidad de venta.
internos. 3. Las ventas podrían sufrir decremento si la
3. Este tipo de mercado sigue en aumento y la contingencia sanitaria provocada por el COVID-19
demanda cada vez es mayor, deberá de buscar sigue manifestándose.
nuevos clientes.
4. Potenciar las oportunidades que brindan las
tecnologías de la información para llegar a nuevos
clientes.
FACTORES EXTERNOS
Fuente: Propia.

1.11 Análisis de datos.

El área de logística fue la que resultó más baja en promedio con 35%, las demás no se
perciben como óptimas pues ninguna de las áreas analizadas obtuvo 50% en el proceso

22
administrativo ya que Gerencia General obtuvo 41% de promedio, Recursos Humanos y
Administrativos 36%, Contabilidad 38% y Ventas 39%.

A pesar de ello, la empresa sigue operando desde 2005 y se ha mantenido porque

compite en un subsector de venta de bienes muebles para el hogar que tienen alta
demanda en la Ciudad de México, aunque para que siga existiendo debe mejorar sus
procesos internos.

Por ejemplo, en Gerencia General el porcentaje más alto lo obtuvo en Dirección con 89%,
seguido de Integración con 51%, aunque habrá que notar que se piensa que las
respuestas al instrumento poseen cierto sesgo porque el que respondió la encuesta fue,
precisamente, el Gerente General.

Es de notar que, entre las fases del proceso en las 5 áreas analizadas, los porcentajes
más bajos se obtuvieron en planeación, organización y control teniendo porcentajes
desde 0% hasta 27% dependiendo del área, lo cual sustenta lo indicado al inicio de este
análisis que la empresa tiene descuidado el proceso administrativo en general.

Por ejemplo, Gerencia General obtuvo en planeación 26%, en organización 13% y en

control 24%. Por su parte, Logística, en esas mismas fases obtuvo 18%, 19% y 0%
respectivamente. Recursos Humanos y Administración 7%, 16% y 22%. Contabilidad
27%, 0% y 22%. Ventas 9%, 16%, 24%.

Por otra parte, dentro del proceso administrativo, en general, las áreas, obtuvieron
resultados más allá del 50% en Integración y Dirección. Por ejemplo, Gerencia General
obtuvo en integración 51%, y en dirección 89%. Por su parte, Logística, en esas mismas
fases obtuvo 64% y 76%, respectivamente. Recursos Humanos y Administración 61% y
76%. Contabilidad 56% y 87%. Ventas 60 y 85%.

Lo anterior indica que sus procesos de integrar elementos que conforman a su factor
humano, si bien es muy básico pue se integran a la empresa a través de la misma por
medio de recomendaciones y sólo se realiza una entrevista, el mayor peso para contratar
recae en si es conocida o no la persona por alguien de la empresa, aun así, se han
obtenido los resultados esperados; además, en la parte de dirección, el liderazgo que se
desarrolla en la dinámica de la empresa también ha resultado conveniente para esta.

23
Es así, entonces, que entre las necesidades que se deben entender en Inmobilin México,
S.A. de C.V. son:

Prioritarias:

 Implantar mecanismos de Control que permitan ponderar el desempeño del factor

humano y con ello instrumentar herramientas para el control.

 Diseñar manuales de políticas y normas de conducta que sean homogéneas en

toda la empresa.

 Establecer mecanismos de proceso en todas las áreas.

 Definir objetivos a corto, mediano y largo plazo.

 Realizar descripción de puestos y tareas.

De segundo orden:

 Innovar la filosofía de la empresa.

 Mejorar los procesos productivos coadyuvando estos mediante la utilización de

nuevas tecnologías.

 Revisar su diseño organizacional.

 Mejorar los procesos de reclutamientos, selección y contratación de personal.

 Definir de mejor manera los procesos de inducción.

24
2 Línea de investigación.

2.1 Línea de investigación

Administración y gestión organizacional.

2.2 Sublínea de investigación.

Proceso de organización.

Con base al análisis realizado se tiene que una de las fases del proceso administrativo
con mayor necesidad de ser atendido es el proceso de organización; sobre todo, en el
área logística pues junto con la planeación y control obtuvieron los menores porcentajes,
los cuales fueron 19%, 18% y 0%, respectivamente.

Se debe seguir esta sub-línea porque la empresa, a pesar de que opera y mantiene sus
actividades diarias, puede lograr mayor eficiencia si se atiende la organización
administrativa; lo anterior, como lo menciona Reyes Ponce en Rodríguez (2019) “es la
estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos (…) con el fin de lograr su máxima
eficiencia (p. 197); por tanto, si la fase de organización no se encuentra optimizada,
repercutirá negativamente en las demás fases del proceso administrativo.

Mediante la intervención que se pretende realizar se propondrá delinear adecuadamente

la estructura organizacional, los procesos, funciones, sistemas y procedimientos para
potenciar la fase de organización. Se piensa que con lo anterior se impactará
positivamente en las demás Áreas Funcionales.

25
3 Planteamiento del problema.

3.1 Problema central

La auditoría administrativa y el análisis situacional han determinado que el problema

central que presenta Inmobilin México, S.A. de C.V. es carencia de estructura, procesos,
funciones, sistemas y procedimientos en la empresa; sobre todo, en el área de logística.

3.2 Causas y efectos

Las causas que se estiman en la baja eficiencia en la etapa de la Organización radican en

que por parte del dueño de la empresa –y que funge como Director General– no existe
una visión profesional empresarial lo que incide en que las actividades de la empresa se
realicen sin orden y sin dirimir lo que es importante y urgente.

Esta causa se originó prácticamente desde el inicio de operaciones de la empresa (año

2006) pues se comenzó a operar sólo bajo el dictado de las necesidades de atención a
clientes que demandaba los servicios que oferta Inmobilin México, S.A. de C.V. sin prestar
atención en adecuar el proceso administrativo en toda la entidad económica.

El impacto que posee la carencia de implementación en la fase de Organización se

plasma en duplicidad de tareas y actividades, comunicación entre líneas de mando y
subordinados, si bien cordiales, pueden estar desarrolladas bajo mayor eficiencia,
entregas a destiempo a los clientes, compra de mercancías que no se desplazan en el
corto plazo y que genera gastos de almacenamiento y depreciación en las mercancías
adquiridas; además, mal manejo de los operarios del área de logística que daña dichas
mercancías, entrega a destiempo de las mismas y nula regulación en horarios y rutas de
distribución.

La etapa de Organización como parte de un todo del proceso administrativo, por ende,
impacta en las demás etapas. Por ejemplo, en la Planeación ya que no se estima fijar la

26
filosofía organizacional y, por tanto, no se tienen definidos la Misión, Visión y Objetivos.
En el Control interfiere porque no se tienen instrumentos que ponderen la eficiencia y
desempeño del trabajo por puesto ni la calidad del trabajo terminado.

En la Dirección porque al no existir políticas definidas las líneas de mando y

subordinación entran en conflicto. Finalmente, en la Integración al no actuar bajo
estándares organizados suele existir alta entropía en los Departamentos de Producción y
Ventas, sobre todo.

Con base al análisis general se diseñó el Diagrama de Ishikawa que muestra las Causas
del estado de la empresa.

Figura 12. Diagrama de Ishikawa.

Fuente: Propia.

Lo anterior genera pérdidas económicas para la empresa que, en palabras del asesor
externo, rondaron en $605,000.00 en el segundo semestre de 2020 (ver Tabla 2).

27
Tabla 2. Impacto económico.

Impacto económico

Concepto Pérdida

Daño mercancías por parte de

operarios del área logística $125,000.00

Baja productividad por procesos

deficientes y organización entre $75,000.00
áreas
Duplicidad de funciones en una
misma tarea. $25,500.00

Incumplimiento de entrega de
pedidos a clientes. $175,000.00

Insumos insuficientes necesarios

para trabajar pedidos. $15,000.00

Baja rotación en mercancías

almacenadas. $185,000.00

Total $605,000.00

Fuente: Propia.

4 Justificación

La Justificación del presente proyecto se centra en los siguientes aspectos:

El problema que se atenderá es la administración y gestión organizacional en el área de

logística de la empresa, se considera importante atender debido a que está impactando,
sobre todo en las ventas y utilidades de la empresa ya que al no contar con un adecuado
proceso de organización en dicha área suelen perderse ventas.

28
Por otra parte, el proyecto, atendiendo lo suscrito, tiene implicaciones prácticas pues la
puesta en ejecución del proyecto permitirá a la empresa desarrollar sus actividades
diarias con orden, sobre todo, evitará la pérdida de clientes o la confianza de éstos por
mercancías no entregadas a tiempo o deterioradas.

Así mismo, se establece que el proyecto podrá aportar información retomada de la

literatura que podrá servir de modelo para futuras intervenciones en otras áreas de la
empresa; es cierto, no todo lo que se presenta en las empresas siguen la misma dinámica
ni se viven problemáticas idénticamente iguales, pero desde un punto de vista general, las
rutas seguidas para implementar la eficiencia en la etapa de Organización podrán ser
punto de partida con sus respectivas modificaciones para cada caso futuro que se
atienda.

De igual modo, el impacto económico, se piensa, será positivo para la empresa ya que al
definir la etapa de Organización necesariamente evitará pérdidas en todas las Áreas de
Inmobilin México, S.A. de C.V.

5 Objetivos de investigación.

5.1 Objetivo general.

Establecer la fase de organización de manera correcta en el área de logística de la

empresa Inmobilin México, con la finalidad de disminuir pérdidas económicas en un lapso
de 6 meses.

29
5.2 Objetivos particulares.

1. Mapear procesos mediante el análisis del área logística para conocer cómo se
desarrollan las operaciones dentro del área, así como detectar errores o
problemáticas que frenen o dificulten su eficiente desarrollo en dos semanas.

2. Entrevistar a los colaboradores del área para conocer cuáles son sus actividades,
definir si existe duplicidad de funciones, establecer correctas líneas de mando y
responsabilidad de éxito en una semana.

3. Realizar o corregir descripciones de puestos a fin de que sean funcionales y

coherentes con las actividades propias del puesto de trabajo a partir de la
realidad analizada permitiendo conocer el límite de responsabilidades e
indicadores de dada uno de los miembros del factor humano del departamento de
almacén en dos semanas.

4. Elaborar instructivos especiales para cada departamento del área logística

describiendo tareas y actividades que deben realizarse por parte del factor
humano en un periodo de tres semanas.

6 Fundamento teórico.

La administración de cualquier empresa debe hacer uso de procesos; es decir, la

consecución de logros, metas y objetivos no puede estar dejada al azar si no que debe
darse por medio de la inteligibilidad y los procesos para alcanzar la posibilidad de lograr lo
elaborado en la planeación estratégica.

Por antonomasia el Proceso Administrativo ha sido considerado como uno de los pilares o
núcleo de la administración pues consiste en una serie de pasos interrelacionados y
sucesivos aplicados sistemáticamente para alcanzar un propósito (Rodríguez, 2018).

En lo respectivo al proyecto que se encuentra en desarrollo, la fase de organización es

preponderante para atender la problemática de la empresa.

30
La organización debe entenderse como la movilidad de los recursos de la empresa a
través del desarrollo de las actividades que se realicen dentro de las áreas de esta; así
mismo, por medio de esta fase del proceso administrativo coadyuva a que a través del
diseño organizacional se delegue autoridad formalizando las líneas jerárquicas y procure
que cada puesto sea trabajado por personal adecuado.

Lahoz (2017) indica que en la actualidad las empresas cuando crecen en sus áreas y
departamentos, la estructura de la organización se vuelve compleja y no define “de una
manera clara y precisa las actividades que se abordan dentro de la misma” impactando en
el incremento de deficiencia en las actividades de la empresa pues se tienen tareas
duplicadas, se incrementan los errores dentro de los mismos procesos, se aumenta el
tiempo de trabajo, entre otras dificultades.

Por tanto, si se implementa desde la fase de organización, qué áreas, departamentos, e

inclusive qué puestos tienen asignadas ciertas actividades; además de qué recursos se
utilizarán para el desarrollo de la operación que podrá tener mayor probabilidad de éxito
ya que esta fase “Comprende la movilización de los recursos materiales y humanos por
medio de la distribución de tareas, delegación de autoridad y ordenamiento de los medios
y recursos” (Rodríguez, 2018).

Además, en esta etapa se crean las condiciones necesarias para que los integrantes de
un organismo progresen y crezcan juntos por lo cual es de vital importancia organizar
tanto a os individuos como a las diferentes Áreas y Departamentos de la empresa para
que se tenga funcionalidad en la empresa.

Así, cada una de las áreas y departamentos de las entidades deben contar con procesos
de organización bien definidos como, por ejemplo, el área de logística debe estar
conformada por un responsable y sus líneas de comunicación con sus departamentos
deben mantener claridad en las actividades que desarrollen los puestos de trabajo en
relación con el análisis de puestos (AP) que se haya realizado.

31
En lo particular, la importancia del área logística en las empresas distribuidoras de
muebles, como es el caso que trata el proyecto en general, es fundamental en las
operaciones de la empresa pues permite el abastecimiento de insumos y mercancías
para que la entidad pueda desarrollar sus actividades diarias. Así, Gaither y Frazier (2019)
mencionan que “la logística se refiere a la administración de movimientos de los
materiales” (p. 558).

De esta manera, el análisis de puestos se define como las actividades, procedimientos y

tareas que deben desarrollarse en éste; además, las responsabilidades a partir de la
naturaleza del puesto de trabajo y la importancia que tenga dentro de la organización
(Varela, 2013, Dessler, 2015, Chiavenato, 2018).

Varela (2013) establece que el proceso de análisis identifica la necesidad de éste en la

organización, para lo cual se tendrá que responder las siguientes preguntas: ¿Para qué
es creado?, ¿Qué beneficios repercutirán en la organización a partir de las tareas que se
desarrollen en dicho puesto?; además, en un segundo momento, ¿Qué posición o nivel
tiene en la organización e identificar el qué comunicación tiene con otras áreas y ¿Cómo
está subordinado a otros niveles? En un tercer momento, se puntualizan los deberes y
responsabilidades que tiene; es decir, el alcance del puesto, la incidencia e impacto en los
objetivos de la empresa.

La importancia del análisis de puestos, entonces, radica en Describir y especificar

funciones de los puestos de trabajo para con ello ubicar a estos dentro del organigrama
organizacional, determinar su misión para la organización, facturar y recompensar las
actividades con relación a actividades-obligaciones-productividad, etc., del trabajador.

Inclusive –y en un plan más ideal– el AP es la ventana por la cual el trabajador deje de

serlo y convertirse en un Talento para la organización aunado al crecimiento profesional y
personal de este.

Así, entonces, se contempla que el AP va más allá de detallar actividades pues este
trasciende al ámbito meramente humano pues al fin y al cabo las organizaciones,
32
empresas y puestos de trabajo son diseño del ser humano debido a su creatividad, su
noción de productividad, la naturaleza de la eficiencia, entre otros.

Por tanto, la recolección de información es esencial para el análisis de puestos y debe ser
una tarea esquematizada, sistemática y con carácter evaluativo (Werther, 2015). Además,
no es una actividad sencilla pues se requiere de elaborar diversos instrumentos para que
la información recabada sea fidedigna y coadyuve a integrar adecuadamente tanto el
reporte final del Análisis de Puestos (AP) como su posterior implementación en la praxis
de la organización.

De esta manera, realizar un análisis de puestos efectivo permite que el puesto de trabajo
tenga un impacto positivo en la organización y, a su vez, quien detente el puesto se
desempeñe con productividad y eficiencia como lo revela el estudio de Flores (2011).

Al identificar lo anteriormente planteado se puede definir la descripción de puesto; es

decir, las funciones genéricas y específicas, responsabilidades, jerarquía y líneas de
mando. Finalmente, se especifican los requisitos del puesto en cuanto al perfil que tendrá
el talento que detente las actividades.

En cuanto al mapeo de procesos en el área logística es una tarea importante pues al

definirse cómo se llevarán a cabo las tareas en el área, como lo marca Hessket (2017) “la
logística puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios” esto es así
porque sin implementar la administración en el área logística los inventarios se
encontrarían en desabasto, los clientes no satisfarían sus necesidades, los vendedores no
tendrían compensaciones, etc., es decir, un hilo de consecuencias negativas por no
contar con una dinámica eficiente en la logística se proyecta como un efecto mariposa en
el consumo de bienes.

De hecho, el impacto que tiene esta área, en específico en las empresas que distribuyen y
comercializan muebles para el hogar, es sustancial pues intervienen tanto proveedor, la
misma empresa y los clientes.

Esto es así porque sucede desde el embarque de las mercancías desde el lugar en la
cual han sido fabricadas. La entrada de estas a la empresa, vía almacén y el movimiento
33
interno de estas, tanto para ser exhibidas como por la rotación derivada de la demanda.
Finalmente, el movimiento de las mercancías, cuando son adquiridas por el consumidor,
debe ser trasladado hasta el lugar que éste indique.

Hessket (2017), analista de Harvard Bussines Review, sustenta que “la logística puede
marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios” (párr. 2); esto es así
porque sin implementar la administración logística los inventarios se encontrarían en
desabasto, los clientes no satisfarían sus necesidades, los vendedores no tendrían
compensaciones, etc. Es decir, el hilo de consecuencias negativas por no contar con una
dinámica eficiente en la logística se proyecta como un efecto mariposa en el consumo de
bienes.

En el presente, en el contexto de la contingencia sanitaria provocada por el COVID-19, la

logística se vio afectada en prácticamente todos los sectores de la industria; la de
muebles para el hogar no estuvo aislada de ello.

Shin y Foucalt (2021) en su artículo, It’s Time to Rethink Your Global Logistics, publicado
en Harvard Bussines Rewiew, argumentan que una solución en el actual escenario, es
“establecer cadenas de suministro globales de amplio alcance” (párr. 1) utilizando las
nuevas tecnologías para programar los momentos en los cuales se requerirán las
mercancías; sobre todo, si estas se producen en lugares alejados, como es el caso de
México que importa muebles para el hogar y que estos se producen, preferentemente, en
países asiáticos.

Además, los autores afirman que al realizar abastecimiento global impulsa el ahorro de
costos siempre y cuando se adquiera alto volumen de mercancías.

En paralelo con lo que mencionan Shin y Focault (2021) (2008) sostienen que “La meta
en la administración logística es ser eficaz y lograr un costo eficaz en todo el sistema. El
óptimo global debe ser superior o igual al mejor óptimo local” (p. 218) con lo que se
robustece la idea que las empresas, sobre todo las que importan productos, como las
comercializadoras de muebles, deben orientar sus estrategias de logística en reducir los
costos de todo el proceso logístico juntamente con el almacenaje e inventarios.

34
En este sentido, el mapeo de procesos permite reconocer qué pasos deben seguirse para
realizar las actividades al interior de la entidad; por tanto, requiere de un orden secuencial
y lógico que permita a la plantilla de trabajo, reproducir las acciones que en este se
desarrollan (Gaither y Frazier, 2019).

Rodríguez y Alpuin (2014) sugieren que quienes estén a cargo del diseño del mapeo,
deben realizarse cuestionamientos como: ¿Qué actividades son importantes en el
desarrollo de las operaciones diarias? O ¿Cuáles son las actividades claves?, ¿Cómo
deben realizarse, ¿Quién o quiénes las ejecutarán?, ¿Con qué recursos cuenta la
empresa para llevarlos a cabo?, ¿Qué resultados se obtendrán al implementar el
desarrollo de las actividades dispuestas en el mapeo?, ¿Cómo se controlará el proceso?,
entre otras dependiendo de las necesidades de la empresa.

Así, el proceso tendrá como objetivo central incrementar eficiencia y desempeño de la

plantilla de trabajo; además, repercutirá en mejorar el clima de trabajo.

Sin embargo, implementar un mapeo de procesos no soluciona la problemática a

subsanar por sí sola pues quienes estén a cargo de su ejecución deben capacitarse para
tener conciencia del objetivo de por qué se trabajará de esa manera como lo afirman
Rodríguez y Alpuin (2014) en que más que cambiar operativamente el área, es desarrollar
otro tipo de cultura de trabajo dentro de la empresa o el área donde se implemente.

En este sentido, el mapeo de procesos permite reconocer qué pasos deben seguirse para
realizar las actividades al interior de la entidad; por tanto, requiere de un orden secuencial
y lógico que permita a la plantilla de trabajo, reproducir las acciones que en este se
desarrollan (Gaither y Frazier, 2019).

Es así que la elaboración de mapeos, ya sea de flujo, de funciones cruzadas u otros,

suelen utilizarse cuando las actividades dentro de una empresa son multivariadas y
ejecutadas por dos o más personas lo que permitirá mayor certeza de las operaciones
que se realicen.

35
Por ejemplo, el mapeo de funciones cruzadas es más específico ya que suele dividirse
por áreas, pero al mismo tiempo, existen conexiones entre estas que permiten visualizar
el proceso en general.

Finalmente, los instructivos específicos permiten puntualizar las tareas y acciones que
debe desarrollar el factor humano en el área; estos auxilian en la optimización de tiempos,
impactan en la dinámica de trabajo y sugieren, de cierta manera, la solución de problemas
que puedan presentarse en los puestos de trabajo.

Para realizar instructivos debe actuarse de forma paralela con el análisis e puestos y de
tareas que se deriven del puesto de trabajo por lo que se debe emplearse cierta
metodología para recabar información que permita establecer qué actividades se realizan
utilizando instrumentos, ya sea, de observación directa o indirecta, entrevistas individuales
y/o colectivas, cuestionarios o métodos mixtos los cuales, cuando ya se haya obtenido la
información, permitirán especificar las actividades centrales y secundarias para poder
realizar un instructivo que actúe como paradigma del desarrollo de tareas y que tenga un
impacto positivo en la organización y, a su vez, quien detente el puesto se desempeñe
con productividad y eficiencia.

Considerando lo expuesto, la intervención que se llevará a cabo en la fase de

organización dentro del área logística pretende que impacte en mejoras de eficiencia tanto
en las actividades propias de cada integrante de la plantilla de trabajo como del área en
general.

36
7 Metodología.

La metodología por utilizar en el proyecto será mixta; es decir, cuantitativa y cualitativa.

7.1 Población.

El área logística está conformada por 4 personas con las siguientes características.

Sexo: masculino.
Edad: 24, 27, 31 y 44 años.
Escolaridad: 50% educación secundaria; 25% bachillerato; 25% educación superior.

Cabe señalar que el universo es limitado; por tanto, se descartó la posibilidad de realizar
un muestreo estadístico y se optó por un sondeo a las personas que trabajan en dicha
área.

7.2 Técnicas.

Las técnicas para recoger información estarán conformadas por:

7.3 Entrevista semiestructurada.

Se encuentra estructurada por 11 preguntas divididas de la siguiente forma:

Atributos del colaborador.

Actividades del puesto de trabajo (1 pregunta).
Responsabilidades del puesto de trabajo (2 preguntas).
Comunicación del puesto de trabajo (3 preguntas).
Materiales de trabajo (3 preguntas).
Habilidades del puesto de trabajo (2 preguntas).

Formato de observación directa.

El cual se compone de 8 conceptos que involucran las actividades del colaborador en el

puesto de trabajo.

37
8 Cronograma

38
9 Diseño de intervención

9.1 Plan de acción

Se recuerda que el objetivo general pretende establecer la fase de organización en el

área logística de la empresa con la finalidad de reducir pérdidas económicas para la
entidad.

Para alcanzar este objetivo se ha decidido mapear los procesos mediante el análisis del
área de interés para esta investigación, detectando errores o problemáticas que frenen o
dificulten su desarrollo.

A su vez, se entrevistará a los colaboradores de área para definir con exactitud sus
actividades y evitar duplicidad de funciones.

A partir de lo anterior, se realizará la descripción de puestos y, finalmente, se elaborarán

instructivos donde se describan las tareas y actividades que deben realizarse por parte
del factor humano

En este sentido, para realizar cada actividad se pretende realizar lo siguiente, aunque
previamente, si se revisa la figura 4, organigrama, el área logística tiene como
departamentos subalternos a Diseño que se encarga de establecer las rutas de entrega
de los muebles a los clientes; Ventas que se conforma por dos vendedores en el área de
exposición de muebles; Almacén que posee dos choferes que son los mismos que estiban
y acomodan los muebles en el lugar de trabajo.

El problema principal se encuentra en el almacén ya que es en esta área de trabajo donde

los muebles suelen presentar desperfectos debido a las maniobras de las dos personas
que ejecutan dicha tarea. Además, suelen saltarse las indicaciones de Diseño de rutas
impactando en la entrega impuntual de las mercancías, el posterior reclamo de los
clientes y hasta la cancelación de la venta.

Por el contexto anterior, los instrumentos se aplicarán, precisamente, al factor humano del
Departamento de almacén.

39
i) Objetivo: mapeo de procesos.

Personas que participan: 3.

Analista: Susana Zamora Rodríguez.

Almacenista/Chofer 1: Gregorio Sánchez Estrada.

Almacenista/Chofer 2: José Manuel Aguilar Pedrero.

Acciones para realizar el objetivo:

Para recuperar la información que dará pie al mapeo de los procesos se utilizará el
Formato de observación, figura 13.

La analista, mediante observación directa en el área de trabajo, verificará si los

colaboradores del Almacén cumplen con los conceptos que se encuentran en el formato.

Posteriormente, la analista realizará el mapeo de actividades que permitan un mejor

funcionamiento del Almacén.

El formato de observación es el siguiente.

Figura 13. Formato de observación.

40
 Universidad Abierta y a Distancia de México
Licenciatura en Administración de PyMES

Fecha
Colaborador
Área
Puesto
Colocar “X” en el espacio “Sí” o “No” dependiendo de lo observado.

# Concepto Sí No
1 El colaborador realiza sus actividades sin que se le indique por su
superior qué es lo que tiene que desarrollar.
2 El colaborador mantiene en orden su área de trabajo
(herramientas y materiales que ocupa en sus actividades).
3 El colaborador realiza preguntas a su jefe directo
4 El colaborador acata instrucciones de su jefe directo.
5 El colaborador reporta actividades que desarrolle a su superior.
6 El colaborador trabaja con otros compañeros de trabajo.
7 El colaborador utiliza las herramientas y materiales de su puesto
de trabajo.
8 El colaborador organiza sus actividades a realizar en el día.
Observaciones:

______________________________________
Nombre y firma del observador
Fuente: Propia.

ii) Objetivo: entrevista a colaboradores.

Personas que participan: 1.

Analista: Susana Zamora Rodríguez.

Almacenista/Chofer 1: Gregorio Sánchez Estrada.

Almacenista/Chofer 2: José Manuel Aguilar Pedrero.

41
Acciones para realizar el objetivo:

La analista utilizará el Formato de entrevista, figura que se encuentra en el apartado 7.4 y

realizará entrevista presencial con los almacenistas. El formato a utilizar posee preguntas
abiertas y el papel, de la analista se centrará en obtener la mayor información posible
invitando a los entrevistados que se respondan las preguntas a profundidad.

El instrumento de entrevista se localiza a continuación.

Universidad Abierta y a Distancia de México

Licenciatura en Administración de PyMES

I. Entrevista abierta (colaboradores del área logística).

NOTA IMPORTANTE: la información que proporcionarán los colaboradores tiene como

objeto reconocer qué aspectos son susceptibles de mejora en el puesto de trabajo. La
información proporcionada es estrictamente confidencial.

II. Atributos del colaborador.

Fecha
Colaborador
Años de antigüedad
Área
Puesto

III. Actividades del puesto de trabajo.

1.- ¿Qué actividades realiza dentro de su área en un día común? Agradecería que
detallara su respuesta.

IV. Responsabilidades del puesto de trabajo.

2.- ¿Por qué considera que su puesto de trabajo es importante para el correcto
funcionamiento de la empresa?

3.- ¿Con qué otros compañeros de trabajo tiene que trabajar para poder desarrollar sus
actividades?

V. Comunicación del puesto de trabajo.

42
4.- ¿Qué nombre le pondría a su puesto de trabajo a partir de las actividades que
desarrolla en éste?

5.- ¿Cuándo tiene alguna pregunta sobre las actividades de su puesto de trabajo a quién
le pregunta?

6.- ¿A quién debe reportarle su avance o quién es su jefe directo?

VI. Materiales de trabajo.

7. ¿Qué materiales o herramientas son de uso cotidiano para que realice con eficiencia
las labores dentro del puesto de trabajo?

8.- ¿Qué otras herramientas y materiales también se utilizan, pero que no son de uso
cotidiano?

9. ¿Qué herramientas o materiales considera que se requiere en el puesto que

desempeña para que las actividades sean más eficientes?

VII. Habilidades.

10. Desde su perspectiva, ¿qué habilidades, conocimientos y competencias requiere para

desempeñar sus actividades?

11. ¿Se requiere de alguna característica física en particular para desarrollar las tareas
del puesto?

iii) Objetivo: descripción de puestos.

Personas que participan: 3.

Analista: Susana Zamora Rodríguez.

Gerente General: Francisco Ignacio Gómez Díaz de León.

Gerente Logística: Adrián Ruvalcaba Vélez.

43
Acciones para realizar el objetivo:

La analista, utilizando el Formato descripción de puesto, figura 14, que se encuentra en el

apartado 7.4 de este documento y recuperando la información obtenida tanto del Formato
de observación y la Entrevista llenará cada apartado de la descripción de puestos.

Después, se entrevistará con el Gerente General, con el fin de que apruebe la descripción
de puestos o modificar aspectos que se consideren potenciales de mejora. El formato es
el siguiente:

Figura 14.

Descripción de puesto
Fecha de análisis Fecha de último análisis
Empresa: Inmobilin México, S.A de C.V.
Días laborables: Horario
Nombre del puesto: Relación con otras áreas:
Resumen. Propósito general:
Grado de responsabilidad: Funciones:
Impacto en el negocio:
Indicadores:

% de eficiencia de trabajo:
# de retardos por mes:
# de errores por mes que impacten en entregas:
Perfil:

Rango de edad:
Grado académico:
Experiencia:
Otro:
Habilidades:

Físicas:
Intelectuales:
Instrumentales:
Sociales:
Conductuales:
Herramientas y Materiales de trabajo:
Sueldo:
Observaciones:

Analista: ______________ Revisó: _________________

44
Fuente: Propia.

iv) Objetivo: instructivo.

Personas que participan: 2.

Analista: Susana Zamora Rodríguez.

Gerente General: Francisco Ignacio Gómez Díaz de León.

Gerente Logística: Adrián Ruvalcaba Vélez.

Acciones para realizar el objetivo:

La analista realizará el instructivo -en el momento que se escriben estas líneas, no existe
un formato para ello ya que será el producto final de la intervención de proyecto- y, en
posterior revisión con el Gerente General se determinará si existen oportunidades de
mejora en el mismo. Cuando se aprobado se imprimirá y será explicado y acercado a los
almacenistas.

9.2 Alcance

Los alcances que se contemplan dentro de la ejecución del proyecto se centran en la

pregunta: ¿hasta dónde se llegará con este proyecto de intervención? Se detalla la

respuesta en los renglones que se muestran a continuación.

 Lograr con el Análisis y Descripción de Puesto una mejor adecuación de la persona

que detente este.

 Disminución de pérdidas económicas por defectos encontrados en los muebles por

parte del cliente derivado de la incorrecta manipulación de mercancías.

45
 Disminución de pérdidas económicas debido a entregas a destiempo por no considerar

las rutas de entrega.

 Crecimiento tanto para la empresa como para el personal de almacén en lo económico

y personal.

 Mejora en la percepción del cliente hacia la empresa en general y en la atención a

clientes.

 Incremento de la fidelidad del cliente hacia la adquisición de muebles para el hogar.

En cuanto a las cuestiones que no se contemplarán alcanzarlas es, principalmente, la

verificación de todo el proceso administrativo. El motivo de ello radica en dos ejes; el
primero, el proyecto únicamente atiende la fase de organización; además, el espacio
temporal no permitiría evaluar en su totalidad dicho proceso.

Otra cuestión que no se atenderá es el inventario de almacén. El motivo se centra en la

barrera, por parte de los directivos de la empresa para la manipulación de cifras internas.

9.3 Limitaciones

Las limitaciones al proyecto se desglosan de la pregunta: ¿qué se encuentra fuera de tu

alcance para lograr el proyecto?

La principal limitación se encuentra en la disponibilidad y actitud que observen los

almacenistas para llevar a la práctica lo que se disponga en el instructivo.

Otras limitaciones se insertan en que el Gerente General y el Gerente de Logística, sobre

todo este último, velen porque se cumpla eficientemente la fase de organización en el

área Logística y, particularmente en el almacén. De no ser así, el proyecto puede quedar

46
corto pues es a partir de los niveles directivos que el proceso administrativo se cumpla

con sus fases.

Por tanto, las propuestas realizadas en el proyecto deben implementarse y continuarse;

inclusive, pueden ser susceptibles de mejora en el mediano plazo dependiendo de la

dinámica que posea la empresa cuando esta crezca.

En general estas son las limitaciones que se piensan puedan existir y que quedan fuera
del alcance de quien esto escribe.

9.4 Recursos

Los recursos para utilizar para lograr el alcance de los objetivos se presentan en la Tabla

3.

Tabla 3. Recursos.

RECURSOS
Humanos Materiales Tecnológicos Financieros

Gerente General. Formatos de Computadora Los recursos

Gerente de entrevista. personal financieros que
Logística. Formatos de Impresora. aportaría la empresa
Analista. observación. Internet con son mínimos en
Formato de conexión a Wi-Fi. cuanto al material a
descripción de utilizar y recursos
puestos. energéticos como
electricidad.
Para el instructivo se Se prevé que el
requerirá: recurso económico
ascienda entre
Computadora $1500.00 a
personal. $2,000.00
Impresora.
47
 Hojas tamaño carta.

*Inclusive el
instructivo podría
realizarse en un
cartel que se
imprimiría en un
negocio
especializado de
offset.

Fuente: Propia.

Al proyectar la monetización de los recursos se atienden en la tabla 4.

Tabla 4. Monetización de recursos.

MONETIZACIÓN DE RECURSOS
Recurso Cantidad Observaciones
Humanos $0.00 No se requerirá inversión monetaria en
el recurso humano puesto que las
personas que intervendrán laboran
dentro de la misma empresa y es parte
de sus funciones.
Respecto a la analista, se encuentra
realizando el proyecto terminal en la
entidad y se acordó desde un inicio
con la empresa que sólo se facilitarían
instalaciones y materiales de oficina
para desarrollar el proyecto.
Materiales $200.00 El recurso material incluye la impresión
de los formatos de entrevista,
observación y descripción de puestos
(10 impresiones de cada uno de
estos).

200 hojas bond tamaño carta para la

impresión del proyecto.
Tecnológicos $0.00 Si bien el recurso tecnológico siempre
conlleva un costo, para este proyecto
se exime de ello puesto que se
utilizarán los recursos de la empresa
que cotidianamente ésta ocupa en sus
tareas diarias.
Financieros $1,500.00 Denotando la depreciación, por
mínima que sea del uso de los

48
 recursos tecnológicos, parte
proporcional de uso de internet y
equipo de oficina, se estima la cifra
indicada en la entrada anterior.
Total $1,700.00
Fuente: Propia.
La inversión total del proyecto se estima en $1,700.00

9.5 Cronograma

Se anexa en el cronograma los tiempos y pazos de las acciones a ejecutar.

49
10 Ejecución

10.1 Alcance de objetivos

Los alcances de objetivos se detallan a continuación.

Objetivo: Mapear procesos mediante el análisis del área logística para conocer cómo se
desarrollan las operaciones dentro del área, así como detectar errores o problemáticas
que frenen o dificulten su eficiente desarrollo en dos semanas.

Al verificar mediante observación directa y utilizando el Formato de observación (Figura

14) se realizó el análisis de la forma en la cual se atienden los procesos en el área
logística de la empresa acercando la propuesta siguiente del mapeo de procesos de
entrega (ver figura 17).

Figura 17. Mapeo de proceso: verificación de entregas.

Fuente: Propia.

50
Así mismo, se tiene el mapeo de procesos de resguardo y acomodo de mercancías en
almacén (Figura 18).

Figura 18. Mapeo de proceso: resguardo y acomodo de mercancías.

Fuente: Propia.

Resultado de la actividad: Al implementarse los procesos descritos en las figuras 15 y

16 se ha tenido un impacto positivo hasta de un 80% en la eficiencia de las entregas y un
85% en el resguardo y acomodo de mercancías. En el primer caso, aún se han tenido
entregas a destiempo y, en el segundo caso, se encuentra en proceso de adecuación del
espacio físico de almacén.

51
Objetivo: Entrevistar a los colaboradores del área para conocer cuáles son sus
actividades, definir si existe duplicidad de funciones, establecer correctas líneas de
mando, responsabilidad e indicadores críticos de éxito en una semana.

Se realizaron entrevistas a los dos colaboradores del área de almacén. Se transcribe

resumen de las respuestas aportadas por éstos.

Los colaboradores describieron las actividades que realizan en su área manifestando que
las principales tareas que desarrollan son acomodo de mercancías en almacén, revisan
que éstas se encuentran en buen o mal estado reportando a Gerente de Logística si éstas
tienen algún desperfecto.

Además, revisan el estado mecánico de las unidades, aunque expresaron que no se

encuentran de acuerdo en realzar dicha actividad pues en ocasiones las unidades
presentan desperfectos que ellos no pueden solucionar porque desconocen tareas de
mecánica mayor o compleja.

Se les preguntó si entregan reportes escritos, expresando que todo se realiza de manera
verbal y que suelen existir, en ocasiones, problemas porque suelen existir olvidos de lo
que se ha reportado de esta forma.

Consideraron que su trabajo es importante para en las actividades de la empresa porque

gracias a su trabajo se cierra el ciclo de compra-venta de muebles cuando entregan al
cliente.

En cuanto a la relación de trabajo que guardan con otras áreas, indicaron que de manera
general sólo mantienen comunicación con el Gerente de Logística, aunque existe buena
relación con los compañeros de otras áreas de la empresa. De hecho, todas sus dudas
las resuelven con el Gerente de Logística.

Expresaron que los materiales y herramientas de trabajo que les son útiles en sus labores
son adecuadas, aunque las fajas se encuentran desgastadas y tienen un mes pidiendo al
Gerente de Logística que reponga nuevas.

Si bien ambos entrevistados observaron que la fuerza física es lo que más utilizan en su
labor, uno de ellos mencionó que la empresa debería capacitarlos en cuestione de

52
postura y carga pues llegan a sufrir lesiones en espalda y brazos ya que en ocasiones las
mercancías son de peso considerable.

Resultado de la actividad: se entabló conversación con el Gerente de Almacén

informándole lo comentado por los entrevistados. La empresa buscará la forma de
atender las peticiones de los trabajadores.

Se muestra la transcripción de cada una de las entrevistas firmadas y selladas en la

última hoja, respectivamente.

Figura 19. Entrevista 1.

53
54
Fuente: Propia.

55
Figura 20. Entrevista 2.

56
57
Fuente: Propia.

58
Objetivo: Realizar o corregir descripciones de puestos a fin de que sean funcionales y
coherentes con las actividades propias del puesto de trabajo a partir de la realidad
analizada permitiendo conocer el límite de responsabilidades e indicadores de dada uno
de los miembros del factor humano del departamento de almacén en dos semanas.

Figura 21. Descripción de puestos.

Fuente: Propia.
59
Resultado de la actividad: Gerencia General, Gerencia de Logística y Contabilidad al
analizar la propuesta realizada de la descripción de puestos consideran que la
información vertida en la descripción servirá en el momento en que se busquen vacantes
para el puesto de trabajo colocarla en los anuncios. Ajustarán el pago o compensación
económica a los trabajadores del almacén. En la actualidad su pago semanal es de
$2,500.00 y lo ajustarán a $3,000.00.

Objetivo: Elaborar instructivos especiales para cada departamento del área logística
describiendo tareas y actividades que deben realizarse por parte del factor humano en un
periodo de tres semanas.

Con base a las herramientas desarrolladas y aplicadas en los objetivos anteriores más la
lista de observación (figuras 17 y 18) se tiene dispuesto el diseño de instructivos para el
área de almacén. Se presentan las figuras 22 y 23.

Figura 22 Instructivo de entregas.

Fuente: Propia.

60
Figura 23. Resguardo y acomodo de mercancías.

Fuente: Propia.

Resultado de la actividad: la información recuperada en la ejecución sirvió como base

para diseñar los instructivos de operación de entregas en Almacén y Resguardo y
Acomodo de Mercancías.

61
11 Supervisión

11.1 Instrumento de supervisión para el alcance de objetivos

Se muestra el instrumento de supervisión para el alcance de objetivos (Figura 26). Este

instrumento se diseñó con base al Formato de Observación (Figura 14); además, bajo las
condiciones que se remitieron en Mapeo de procesos: verificación de entregas (Figura
17).

Figura 26. Instrumento de supervisión. Objetivo 1. Mapeo de procesos: entrega.

Fuente: Propia.

Con base a lo reportado por los trabajadores en la entrevista realizada, Gerencia de

Logística y Almacén y Gerencia General, deberán tomar acciones para mejorar e
incrementar la productividad en el área de Almacén.

62
Por otra parte, la figura 27 es el instrumento de supervisión del mismo objetivo 1, pero es
el mapeo de procesos: resguardo de mercancías. Este instrumento se diseñó con base a
la Figura 16 Mapeo de proceso: resguardo y acomodo de mercancía.

Figura 27. Instrumento de supervisión. Mapeo de procesos: resguardo de mercancías.

Fuente: Propia.

Un instrumento más, es el Instrumento de supervisión para el objetivo 2 (Figura 28),

denominado Acciones generales, el cual, se desarrolló en concordancia con el Asesor
Externo, dando visto bueno para calificar si los factores que posee el instrumento 2 es
acorde a mejorar el andamiaje de Gerencia General y Gerencia de Logística que
coadyuve a mejorar las condiciones de trabajo del área de almacén.

Se muestra el instrumento de supervisión para el objetivo 2: Acciones gerenciales.

63
Figura 28. Instrumento de supervisión. Objetivo 2: Acciones gerenciales.

Fuente: Propia.

El objetivo 3, referente a la descripción de puestos (Figura 29), compete a Gerencia

General, Gerencia de Logística y Contabilidad autorizar la propuesta de descripción de
puestos.

El diseño de este instrumento se diseñó con base a la reunión que se realizó con el
Asesor Externo (Gerente General) y el Contador. Además, se utilizó el formato
Descripción de puestos (Figura 21).

Se muestra el instrumento de supervisión.

64
Figura 29. Instrumento de supervisión. Objetivo 3. Descripción de puestos.

Fuente: Propia.

Para el objetivo 4, (Figura 30) se muestra el instrumento de supervisión: Instructivo.

El instructivo fue diseñado por parte de quien esto escribe y fue mostrado al Asesor
Externo (Gerente General) el cual realizó las observaciones respectivas

Se muestra el Instrumento de supervisión.

65
Figura 30. Instrumento de supervisión. Objetivo 4: Instructivo.

Fuente: Propia.

11.2 Instrumentos de supervisión para la implementación del proyecto

A continuación, se muestran los instrumentos de supervisión para la implementación del

proyecto.

El primer instrumento (Figura 31) es relativo al Objetivo 1. Mapeo de procesos: entrega.

Se observó por una semana el trabajo de los empleados de Almacén en diferentes
horarios, ya que no se encontraban durante toda la jornada porque se encontraban
entregando mercancía; así que por momentos, durante 5 días se estuvo realizando la
observación.

Se muestra el llenado de la Figura 31 en la siguiente página.

66
Figura 31. Mapeo de procesos: entrega.

Fuente: Propia.

La figura 32, relativa a Mapeo de procesos: resguardo de mercancías. Se observó el

trabajo de los dos colaboradores de almacén en cuanto a si realizaban los factores que
integran dicho instrumento. El único factor que no atendían adecuadamente, o lo hacían a
medias, fue el “Se distribuyen las mercancías en almacén de acuerdo a entregas”.

Se muestra el llenado del instrumento.

67
Figura 32. Mapeo de procesos: resguardo de mercancías.

Fuente: Propia.

En cuanto al objetivo 2 concerniente a Acciones Gerenciales (Figura 33) se han cumplido

al 40% ya que se ha observado que los colaboradores de Almacén sí cuentan con las
herramientas respectivas para realizar su trabajo y se mantienen adecuados canales de
comunicación con Gerencia General y Gerencia de Logística; sobre todo, con
comunicación directa, aunque podrían establecerse otros canales de comunicación
interna como correo electrónico o grupo de Whatssap de la organización.

La figura 33 muestra el llenado del instrumento.

68
Figura 33. Objetivo 2: Acciones Gerenciales.

Fuente: Propia.

Por otra parte, el instrumento de observación para el objetivo 3 (Figura 34) se encuentra
llenado en la siguiente página. En este se observa que el 50% de los factores que
integran el instrumento no se están cumpliendo pues las tareas asignadas al personal del
área rebasan sus actividades relativas al almacén pues se siguen atendiendo
circunstancias como arreglo y reparación de unidades de reparto, limpieza de áreas
ajenas al almacén, entre otras.

Así mismo, todavía no se cuenta con un instrumento para medir la eficiencia de

desempeño de los colaboradores del puesto de trabajo ya que se sigue ponderando
únicamente el reporte de entregas.

69
Por último, para este instrumento, siguen recibiendo la recompensa económica por su
trabajo inferior a $3,000.00

Figura 34. Instrumento de supervisión. Objetivo 3: Descripción de puestos.

Fuente: Propia.

Por último, se muestra el instrumento de supervisión relativo al objetivo Instructivo 4

(Figura 35), en el cual no se tiene totalmente completo o terminado el instructivo pues
habrá que continuar su diseño para con el objeto de cubrir áreas de oportunidad en
cuanto a la mejora.

Se presenta en la siguiente página el instrumento llenado.

70
Figura 35. Instrumento de supervisión. Objetivo 4: Instructivo.

Fuente: Propia.

11.3 Impacto generado en la PyME

En el momento en que se están redactando estas líneas, el apartado de Supervisión va

de la mano con el apartado de Ejecución pues esta tarea se considera continua desde el
momento en que comenzó a implementarse.

Si bien se han realizado algunos cambios en Almacén como un mejor acomodo de

mercancías y una mejor coordinación entre establecimiento de rutas/entrega de
mercancías, y, lo anterior al menos, ha impactado en la PyME en Almacén en un aspecto
cualitativo pues se percibe una mejor atmósfera de trabajo al estar ordenando partes de
las actividades laborales realizadas por las dos personas que colaboran en el almacén.

Al analizar la supervisión de objetivo por objetivo, se tiene lo siguiente…

71
Objetivo 1. Mapeo de procesos:

a) Entrega: prácticamente se ha alcanzado el 100% al entregar en forma y tiempo las

mercancías adquiridas por los clientes. Esto se objetiva en el momento en que se dan por
saldadas las entregas por parte de los colaboradores de Almacén a Gerente de Logística.

Como observación, en la semana del 28 de marzo al 1 de abril, sólo no se entregó un

comedor porque no se encontraron los clientes en el domicilio y se ha reprogramado la
entrega.

b) Resguardo de mercancías: en este rubro, las mercancías se encuentran mejor

ubicadas en el almacén, facilitando el trabajo de arrastre, estiba y acomodo de estas, lo
que genera mejor eficiencia del trabajo por parte de los colaboradores.

Como observación, el área dispuesta para el almacén requerirá de cambios; en este caso,
expansión, para tener un mejor acomodo de mercancías y su resguardo.

Objetivo 2. Acciones gerenciales.

La supervisión para el objetivo 2 todavía no tiene un impacto concreto porque sólo se ha

cumplido el 40%. De las acciones completadas en cuanto a contar con herramientas para
realizar el trabajo, genera que se trabaje sin dificultades al contar con equipo necesario
para acomodo y estiba de mercancías; mientras que la comunicación directa permite que
no se tengan barreras de comunicación que impidan claridad en los mensajes; sobre todo,
en instrucciones de trabajo.

En cuanto al objetivo 3, que es relativo a la descripción de puestos y que se considera un

apartado sensible, sobre todo, porque si se tiene un buen análisis del puesto y las
actividades que en este se desarrollan impactan en la eficacia en que el factor humano
realice sus tareas.

72
Recuérdese, que las personas dentro de su contexto laboral serán seres que trabajarán y
colaborarán con la entidad por diversos motivos: materiales, económicos, motivacionales,
sentimentales, etc. y, en consecuencia, al ingresar a una empresa buscarán conseguirlos.

De hecho, el análisis y descripción de puestos implica o subyace en éste que los

individuos logren la satisfacción de sus necesidades personales: salarios, tiempo de ocio,
comodidad, un horario favorable de trabajo, oportunidades de desarrollo, seguridad en el
puesto, etc.

En este sentido, la descripción de puestos realizada para el área de almacén no ha

impactado del todo en el bienestar de los colaboradores de Almacén; sobre todo, en lo
referente a la recompensa económica que se estipula en el documento al alcanzar
$3,000.00o semanales pues todavía se le sigue otorgando al trabajador $2,500.00 de
pago semanal; además, los trabajadores de Almacén siguen realizando tareas ajenas a lo
que se ha especificado en la Descripción de puestos como el de revisar las unidades de
transporte que no debería competer a las funciones descritas para el puesto de trabajo.

Finalmente, el objetivo 4 relativo al diseño del instructivo es el que menos alcance tiene
hasta el momento. Esto se explica, porque de cierta forma, es el producto final del
proyecto y mediante este instructivo se espera que las tareas realizadas por los
colaboradores posean eficacia y eficiencia traduciéndose en mejor desempeño.

No se les ha entregado a los trabajadores el formato terminado, pero sí se ha dispuesto

una pared del Almacén donde se observa el avance del instructivo y que los trabajadores
traten de implementar las acciones que se observan en el instructivo. Así que el impacto
generado es mínimo.

73
12 Evaluación de la Intervención

12.1. Evaluación cuantitativa

Se observa la gráfica de “Daño mercancías por parte de operarios de área logística”

(Figura 36).

Figura 36. Daño mercancías por parte de operarios de área logística.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

Análisis:

El rubro Daño de Mercancías por parte de operarios de área logística tuvo un incremento
de $10,750.00 pues en octubre de 2021 se reportó $125,000.00 y en abril de 2022
$135,750.00 lo cual refleja, al menos en las cifras objetivas, que se sigue presentando
manipulación deficiente de mercancías en almacén o estiba de los mismos en el proceso
de transportación y entrega a clientes.
La gráfica sobre “Baja productividad por procesos deficientes y organización entre áreas”
se refleja en la figura 37.

74
Figura 37. Baja productividad por procesos deficientes y organización entre áreas.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

Este rubro mostró disminución en abril de 2022 ($45,000.00) con respecto a octubre de
2021 ($75,000.00) pues la diferencia es de -$35,000.00, lo cual es positivo para la
empresa pues el desempeño de los colaboradores de Almacén se ha reflejado en la
productividad.

Por su parte, el rubro de “Duplicidad de funciones en una misma tarea” se lee en la figura
38.

75
Figura 38. Duplicidad de funciones en una misma tarea.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

No se puede realizar el comparativo porque el área de contabilidad de la empresa no

tiene asignada la cantidad para abril de 2022. Sin embargo, la evaluación cualitativa podrá
servir de guía para reconocer si la duplicidad de funciones para la misma tarea se ha
solventado o en qué estado se encuentra.

76
Para el “Incumplimiento de entrega de pedidos a clientes” se describe gráficamente en la
figura 39.

Figura 39. Incumplimiento de entrega de pedidos a clientes.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

La gráfica muestra que no se ha logrado abatir el incumplimiento de entregas pues en

octubre de 2021 se ponderaron $85,000.00, mientras que en abril de 2022 se incrementó
hasta $175,000.00 lo cual es una diferencia de $90,000.00 en detrimento de la empresa.
Se tratarán de buscar estrategias correctivas para que este rubro disminuya y no
signifique pérdidas para la entidad.

Por otra parte, el rubro sobre “Insumos insuficientes necesarios para trabajar pedidos” se
tiene en la figura 40.

77
Figura 40. Insumos insuficientes necesarios para trabajar pedidos.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

En este rubro, se logró abatir las pérdidas relativas a Insumos insuficientes necesarios
para trabajar pedidos ya que la empresa ha seguido las recomendaciones realizadas para
que los colaboradores de almacén cuenten con los insumos necesarios para desarrollar
sus actividades, tanto dentro de la empresa como fuera de esta al entregar mercancías.
En octubre de 2021 se reportó que la pérdida fue de $15,000.00 mientras que en abril de
2022 fue de $0.00.

En cuanto a la “Baja rotación en mercancías almacenadas” se tiene la gráfica en la Figura

41.

78
Figura 41. Baja rotación en mercancías almacenadas.

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

La figura 41 indica que la baja rotación de mercancías almacenadas se incrementó en

abril de 2022 con relación en octubre de 2021. Para 2021 se reportó la cifra de
$85,000.00, mientras que para 2022 fue de $175,000.00. La pérdida para la empresa es
de $90,000.00. Se tendrán que desarrollar estrategias reactivas para nivelar este rubro,
disminuir las pérdidas o desvanecerlas totalmente.

El Comparativo General de la empresa se detalla en la figura 42.

79
Figura 42. Comparativo General

Fuente: Inmobilin México, S.A. de C.V.

Si bien el Comparativo General indica que se redujeron las pérdidas para la empresa ya
que en octubre de 2021 estas fueran por $605,000.00, mientras que en abril de 2022 se
reportó $409,750.00, lo cual disminuyeron en $195,250.00, todavía existen áreas de
oportunidad para reducir esta cantidad o desvanecerla totalmente.

Los rubros que requieren más atención son “Daño mercancías por parte de operarios de
área logística” (figura 36), “Incumplimiento de entrega de pedidos a clientes” (figura 39) y
Baja rotación en mercancías almacenadas (figura 41). El primer rubro reportó pérdidas
para la entidad por $10,750.00; el segundo y tercer rubro reportaron pérdidas por
$90,000.00 cada uno, respectivamente lo cual confiere un total de $1801,750.00, cantidad
que se considera importante y que se debe abatir para robustecer las finanzas de la
empresa.

El reporte de resultados cuantitativo se realizó en función al pedimento de reporte al área

de contabilidad mediante solicitud de reporte financiero (ver figura 43) y la respuesta a
dicha solicitud (ver figura 44).

80
Figura 43. Solicitud de reporte financiero.

Fuente: Propia.

81
Figura 44. Respuesta a solicitud de reporte financiero.

Fuente: Inmobilin México.

82
12.2. Evaluación cualitativa

Para desarrollar el análisis cualitativo se tiene la siguiente Rúbrica (ver Figura 45)

Figura 45. Rúbrica de Evaluación Cualitativa.

Fuente: Propia

Los gradientes son:

83
Muy bien: 4 puntos.

Bien: 3 puntos.

Regular: 2 puntos.

Mal: 1 punto.

Muy mal: 0 puntos.

Puntaje máximo a obtener: 24 puntos.

Puntaje mínimo a obtener: 0 puntos.

Ponderación:

0-6 puntos: Trabajo deficiente. Requiere capacitación inmediata.

7-12 puntos: Trabajo mal implementado. Requiere capacitación inmediata.

13-18 puntos: Trabajo adecuado, aunque requiere capacitación en el corto plazo.

19-24 puntos: trabajo eficiente y con buen desempeño.

La evaluación cualitativa se implementó en los dos colaboradores del área de almacén.

Se muestran las rúbricas de cada uno de éstos y su respectivo análisis. Primero se
muestra la figura 46 que corresponde al primer trabajador.

84
Figura 46. Evaluación cualitativa. Trabajador 1.

Fuente: Propia.

El colaborador, durante el lapso de 4 semanas en las cuales se realizó el análisis, observó

lo siguiente.

85
Durante la primera semana omitía procesos recomendados para manipular mercancías y
ajustaba su forma, técnica y modo personal para manipularlas. En ocasiones se notaba
que requería ayuda de su compañero de trabajo, pero no pedía auxilio, lo cual, en
ocasiones, o representaba mayor esfuerzo físico, sobre todo al cargar y estibar
mercancías o los muebles sufrían golpes; sobre todo, los de gran tamaño o peso.

Se le recomendaba seguir las instrucciones de resguardo y acomodo de mercancía y en

ocasiones las leía, pero las seguía omitiendo.

Durante la segunda semana se volvió más cuidadoso y cauto al estibar mercancía, pero
aun así uno de los refrigeradores que estibaba sufrió una caída que no ameritó reparo
importante en el bien pues el embalaje lo protegió; sin embargo, continuaron los
accidentes en la tercer5a y cuarta semana. De hecho, en la cuarta semana, un comedor
requirió reparación especial pues se fracturó una pata de una silla, lo cual, por ese
incidente se le calificó como “Regular”.

Lo comentado, impacta en el rubro de “Baja productividad por procesos deficientes y

organización entre áreas” pues omite pasos a seguir con lo que su calificación cualitativa
es considerada como “Bien” pues de la semana 2 a 4 sólo omitió 2 procesos, que fueron
en la estiba de mercancías y en el traslado de estas sin utilizar el carro de carga.

Por otra parte, en el rubro de “Duplicidad de funciones” el colaborador, llegó a realizar

dicha duplicidad, al menos, repitiendo esta acción una vez al día en la semana 2 y 4. Se
considera que el motivo de la duplicación fue por no comunicarse adecuadamente con su
compañero de trabajo ya que dio por sentado que su compañero de trabajo había
entendido la instrucción de no hacer la actividad (barrer el espacio físico de Almacén). Por
esta situación obtuvo calificación de “Bien”.

En cuanto al incumplimiento de entrega de mercancías, la calificación obtenida fue de

“Regular” pues no siguió las instrucciones recomendadas de entrega de mercancías. Esto
se dio porque no planificó la ruta y tampoco realizó, al menos un papel qué entregas
podrían corresponder primero en la ruta y cuáles después, lo que originó que no le
alcanzase el tiempo de entrega. Finalmente, sí se entregó el mueble, pero dos días
después, hasta que las entregas coincidieron con el domicilio de la persona que no recibió
su mueble el día de la entrega pactada.
86
En cuanto a los insumos para trabajar, de hecho, sólo la primera semana no se tenían
cuerdas nuevas para estibar las mercancías, esta situación no compete directamente al
trabajador si no a la empresa para que los colaboradores puedan realizar su trabajo.

Esta situación se le mencionó a Gerencia de Logística y, de la semana 2 a 4 los

colaboradores no tuvieron inconvenientes para tener sus insumos necesarios de trabajo,
incluyendo el apoyo económico para el diésel para las camionetas de entrega.

Cabe mencionar que el colaborador sí ocupó los insumos de trabajo durante las 4
semanas por lo que obtuvo una calificación de “Muy bien”.

Finalmente, la “Baja rotación en mercancías almacenadas” no es una tarea donde los

colaborar dores tengan responsabilidad directa si no que forma parte de las acciones del
Equipo de Ventas que realicen su labor para que los muebles almacenados tengan
rotación.

A raíz que la rotación fue calificada como “Regular”, se tuvo en almacén stock de muebles
que ocupaban espacio y que les correspondía a los colaboradores de Almacén, acomodar
mercancías y situarlas en espacios que permitieran la manipulación y movimiento de
mercancías por salir del almacén.

Situación que trajo caos en el almacén porque los colaboradores no acomodaban o

situaban los muebles con rotación baja en lugares adecuados. En la segunda semana, al
tratar de entregar mercancías, se retasó la salida de la camioneta de entrega por el
motivo de obstrucción de los muebles con baja rotación.

El análisis cualitativo para el segundo colaborador de almacén se presenta a continuación

en la figura 47.

87
Figura 47. Evaluación cualitativa. Trabajador 2.

Fuente: Propia.

El colaborador, durante el lapso de 4 semanas en las cuales se realizó el análisis, observó

lo siguiente.

El rubro “Daño mercancías por parte de operarios de área logística” obtuvo “Bien” aunque
no obtuvo “Muy Bien” porque al igual que su compañero de trabajo no acataba las
sugerencias establecidas para la manipulación de mercancías y, de igual forma, optaba
por hacerlas de manera solitaria muchas de ellas, llegando a golpear muebles que no
ameritaron reparación especial.

88
Durante el lapso que duró la evaluación cualitativa trató de poner en práctica las
recomendaciones para la manipulación de mercancías, aunque en ocasiones requería el
apoyo de su compañero y no contaba con dicho apoyo, así que debía realizar el trabajo
con base a sus habilidades personales.

En el rubro de “Baja productividad por procesos deficientes y organización entre áreas” de

igual forma obtuvo calificación de “Bien” pues sigue omitiendo de 1 a 2 procesos que,
generalmente, son no atender instrucciones o falta de acoplamiento con su compañero de
trabajo para realizar las tareas con mayor eficiencia.

En cuanto a la “Duplicidad de funciones en una misma tarea” de la mano con la falta de

comunicación efectiva con su compañero de trabajo, suele repetir tareas, como acomodo
de mercancías cuando su compañero ya las había dispuesto en un alguna parte del
almacén. En otras tareas no hay duplicidad, sólo en almacén. La calificación que obtuvo
fue “Regular” pues de manera recurrente realiza esta duplicidad.

El rubro “Incumplimiento de entrega de pedidos a clientes” obtuvo “Regular”, al igual que

su compañero de trabajo pues ambos se acompañan en esta actividad. Por este hecho,
ambos tienen la misma calificación.

Para los rubros “Insumos insuficientes necesarios para trabajar” y “Baja rotación en
mercancías almacenadas”, el trabajador 2 obtuvo lo mismo que su compañero de trabajo.

Se ha mencionado en el análisis del Trabajador 1 que estos últimos dos rubros no

corresponden explícitamente a los colaboradores si no a la empresa en otorgar los
insumos de trabajo, mientras que la rotación de mercancías en Almacén se encuentra con
relación a las ventas que cierre la empresa.

Sin embargo, se asienta que el Trabajador 2 utiliza los aditamentos, herramientas y

equipo de trabajo otorgado por la empresa, obteniendo “Muy Bien” de calificación y en la
rotación de mercancías, si no se presentara la duplicidad de tareas podría haber
obtenido mejor calificación y no “Regular” que fue lo que obtuvo.

Al realizar un análisis general, cualitativamente hablando, de los dos trabajadores de

Almacén, se tiene que trabajar en ambos en que sigan procesos de trabajo, esto
impactaría en mejorar la calificación en los otros rubros.
89
Se sabe que los cambios dentro de una organización difícilmente se establecen de un día
para otro y que es un proceso donde intervienen diversos factores como la cultura
organizacional, la disponibilidad y actitud hacia el cambio por parte del factor humano que
se encuentra inserto en la problemática, ejecución de tareas de forma eficiente, entre
otras variables.

Se plantea que la solución sea la capacitación en los colaboradores de Almacén, aunque

los alcances de este proyecto no pretenden establecer ni implementar la capacitación en
sí.

Finalmente, y de acuerdo a los gradientes que se tienen para la Rúbrica implementada, la

calificación obtenida por Trabajador 1 y 2 son las siguientes (ver figura 48 y 49).

Figura 48. Calificaciones por gradientes. Colaborador 1.

Fuente: Propia.
90
Figura 49. Calificaciones por gradientes. Colaborador 2.

Fuente: Propia.

A partir de la ponderación para la Rúbrica se tiene que ambos trabajadores están dentro
del rango 13-18 puntos: Trabajo adecuado, aunque requiere capacitación en el corto
plazo.

91
13 Producto final.

92
93
1. Objetivo

Presentar a director general de Inmobilin México, S.A. de C.V. el producto final

desarrollado durante septiembre de 2021 a mayo de 2022 sobre la propuesta para
solventar la Problemática en el proceso de organización del área de logística de la
empresa Inmobilin México, S.A. de C.V.

2. Contenido.

2.1. Datos generales de la empresa.

La entidad en la cual se realizará el proyecto de intervención se denomina Inmobilin

México, S. A. de C. V., contando con el Registro Federal de Contribuyentes (RFC):
IME050729NY7.

La empresa se ubica en el siguiente domicilio: Ciprés 277 Int. 22 Col. Santa María La
Rivera, Cuauhtémoc, CDMX, C.P. 06400.
Su ubicación en mapa se muestra en la figura 1.

Figura 1. Ubicación de empresa

Fuente: Google Maps, 2021.

94
2.2. Áreas de eficiencia de la empresa.

2.3. Observaciones de Auditoría.

Fuente: Propia.

95
 Con base al análisis de los instrumentos administrativos, más lo referido en la guía de
observación, se tiene que el área que obtuvo menor puntaje es Logística (35% en
promedio) en sus fases de planeación (18%), organización (19%) y control (0%) por lo
que la intervención que se desarrollará atenderá las deficiencias que enfrenta dicha área.

2.4. Análisis FODA.

Tabla 1. Análisis FODA.

ANÁLISIS FODA
INMOBILIN MÉXICO, S.A. de C.V.
FACTORES INTERNOS

Fortalezas Debilidades

3. 16 años participando en el mercado de consumo 1. Oferta de productos de forma tradicional.

en el subsector de muebles para el hogar. 2. Falta de innovación en estrategias operativas en
3. La mayoría de su capital humano tiene más de 7 cada una de las áreas de la empresa.
años en la empresa. 3. Estancamiento en estrategias de penetración y
4. Variedad en su portafolio de productos. ampliación de mercado.
5. Cartera de clientes con lealtad de marca hacia la 4. Procesos administrativos, en general, deficientes con
marca. poca articulación entre áreas.
6. Ambiente armónico interno de trabajo a través de 5. Carencia de instrumentos de medición de resultados.
comunicación interna efectiva. 6. Proceso Administrativo débil al no tener clara la
7. Eficiencia en resultados obtenidos en venta definición de Planeación, Organización, Dirección y
porcentaje de ventas. Control en sus Áreas Funcionales.
10. Lealtad de su capital humano que incide en baja
rotación de personal.
11. Equipo de ventas eficiente con el 80% de cierre
de ventas a pesar de carencias en proceso
administrativo adecuado.
12. Asignación de presupuestos definido.

Oportunidades Amenazas

1. Economía estable –sobre todo el tipo de cambio del 1. Se ha detectado en el mercado la introducción de
dólar– lo que podría incidir en mejores oportunidades competidores que comercializan los mismos
de adquisición de mercancías de importación. productos, pero de procedencia asiática, ofrecen
2. Marco fiscal estable que no incidirá en alza de más barato y de poca calidad, la gente compra sin
impuestos por parte del Gobierno Federal, lo anterior comparar la calidad de las demás marcas.
contribuye a que mejore plataforma en internet e 2. Empresas corporativas que ofertan muebles para el
inversión interna en general para modernizar hogar se extienden en el mercado y amplían su
tecnología y volver eficientes procesos de operación capacidad de venta.
internos. 3. Las ventas podrían sufrir decremento si la
3. Este tipo de mercado sigue en aumento y la contingencia sanitaria provocada por el COVID-19
demanda cada vez es mayor, deberá de buscar sigue manifestándose.
nuevos clientes.
4. Potenciar las oportunidades que brindan las
tecnologías de la información para llegar a nuevos
clientes.
FACTORES EXTERNOS
Fuente: Propia.

96
2.5. Línea de investigación.

Administración y gestión organizacional.

2.5.1. Sublínea de investigación.

Proceso de organización.

2.6. Problema central.

La auditoría administrativa y el análisis situacional han determinado que el problema

central que presenta Inmobilin México, S.A. de C.V. es carencia de estructura, procesos,
funciones, sistemas y procedimientos en la empresa; sobre todo, en el área de logística.

2.6.1. Causas y efectos.

Las causas que se estiman en la baja eficiencia en la etapa de la Organización radican en

que por parte del dueño de la empresa –y que funge como director general– no existe una
visión profesional empresarial lo que incide en que las actividades de la empresa se
realicen sin orden y sin dirimir lo que es importante y urgente.

Esta causa se originó prácticamente desde el inicio de operaciones de la empresa (año

2006) pues se comenzó a operar sólo bajo el dictado de las necesidades de atención a
clientes que demandaba los servicios que oferta Inmobilin México, S.A. de C.V. sin prestar
atención en adecuar el proceso administrativo en toda la entidad económica.

El impacto que posee la carencia de implementación en la fase de Organización se

plasma en duplicidad de tareas y actividades, comunicación entre líneas de mando y
subordinados, si bien cordiales, pueden estar desarrolladas bajo mayor eficiencia,
entregas a destiempo a los clientes, compra de mercancías que no se desplazan en el
corto plazo y que genera gastos de almacenamiento y depreciación en las mercancías
adquiridas; además, mal manejo de los operarios del área de logística que daña dichas
mercancías, entrega a destiempo de las mismas y nula regulación en horarios y rutas de
distribución.

97
2.7. Objetivos de investigación.

Establecer la fase de organización de manera correcta en el área de logística de la

empresa Inmobilin México, con la finalidad de disminuir pérdidas económicas en un lapso
de 6 meses.

2.7.1. Objetivos particulares.

1. Mapear procesos mediante el análisis del área logística para conocer cómo se
desarrollan las operaciones dentro del área, así como detectar errores o
problemáticas que frenen o dificulten su eficiente desarrollo en dos semanas.

2. Entrevistar a los colaboradores del área para conocer cuáles son sus actividades,
definir si existe duplicidad de funciones, establecer correctas líneas de mando,
responsabilidad e indicadores críticos de éxito en una semana.

3. Realizar o corregir descripciones de puestos a fin de que sean funcionales y

coherentes con las actividades propias del puesto de trabajo a partir de la
realidad analizada permitiendo conocer el límite de responsabilidades e
indicadores de dada uno de los miembros del factor humano del departamento de
almacén en dos semanas.

4. Elaborar instructivos especiales para cada departamento del área logística

describiendo tareas y actividades que deben realizarse por parte del factor
humano en un periodo de tres semanas.

98
99
100
101
102
103
104
14 Sistematización

El proceso de sistematización no radica en el proyecto en sí, sino en considerar cómo la

empresa puede revisar los procesos y hacerlos perfectibles en el mediano y largo plazo.

Así, se tienen los siguientes procesos que son susceptibles a sistematizar.

El mapeo de proceso debe ser una tarea de revisión continua puesto que a través del
tiempo se van incorporando nuevas tecnologías, herramientas, utensilios y todo aquel
menaje que, en general, sirve para realizar las actividades que se objetivan en el mapeo
de procesos.

En este sentido, para la empresa en cuestión se tienen las entregas y el resguardo y

acomodo de mercancías.

Por tanto, se recomienda a la empresa revisar, al menos cada seis meses, si se han
incorporado nuevas herramientas o algún otro procedimiento que coadyuve a que las
entregas tengan mejoras.

La tabla 5 indica los rubros que deben revisarse y actualizarse.

Tabla 5. Procesos para revisar y actualizar.

Procesos de entregas
Empresa: Inmobilin México, S.A. de C.V. Fecha de actualización: ____________
No. Factor Observaciones de la actualización
1 Incorporación de
tecnología
2 Incorporación de
herramientas
3 Incorporación de unidades
de transporte
4 Incorporación de factor
humano
5 Diseños de nuevos
formatos
Revisó: _______________________________________________________

Fuente: Propia

105
Del mismo modo, en el resguardo y acomodo de mercancías se utilizaría el mismo
formato, pero con su encabezado respectivo del proceso (ver tabla 6).

Tabla 6. Procesos para revisar y actualizar.

Procesos de resguardo y acomodo de mercancías

Empresa: Inmobilin México, S.A. de C.V. Fecha de actualización: ____________
No. Factor Observaciones de la actualización
1 Incorporación de
tecnología
2 Incorporación de
herramientas
3 Incorporación de unidades
de transporte
4 Incorporación de factor
humano
5 Diseños de nuevos
formatos
Revisó: _______________________________________________________

Fuente: Propia.

Así, en el resguardo y acomodo de mercancías se utilizaría el mismo formato, pero con su

encabezado respectivo del proceso (ver tabla 6). Inclusive, se pueden añadir más filas
dependiendo de las necesidades que surjan en el tiempo.

En la descripción de puesto de trabajo se recomienda que la revisión y actualización de

éste se realice una vez al año; preferentemente, al inicio para ajustar con base a la
ponderación de salarios mínimos la retribución económica con la que recompensará al
trabajador. Además, los ajustes necesarios que considere la empresa en el formato
dispuesto en la Tabla 7.

106
Tabla 7. Descripción del puesto.

Descripción de puesto
Fecha de análisis: Fecha de último análisis:
Empresa: Inmobilin México, S.A de C.V.
Días laborables: Horario:
Nombre del puesto: Relación con otras áreas:
Resumen. Propósito general:
Grado de responsabilidad: Funciones:
Impacto en el negocio:
Indicadores:

% de eficiencia de trabajo:
# de retardos por mes:
# de errores por mes que impacten en entregas:
Perfil:

Rango de edad:
Grado académico:
Experiencia:
Otro:
Habilidades:

Físicas:
Intelectuales:
Instrumentales:
Sociales:
Conductuales:
Herramientas y Materiales de trabajo:
Sueldo:
Observaciones:

Analista: ______________ Revisó: _________________

Fuente: Propia.

Así mismo, en el diseño impreso de los procesos de entregas y resguardo de mercancías,

se tienen las plantillas en las figuras 22 y 23, pero se han entregado en la empresa los
archivos donde se encuentran estos formatos para que, en su momento, los puedan
modificar. Se recomienda que la modificación se realice al momento de actualizar las
tablas 5 y 6.

107
14.1 Análisis de la intervención

En cuanto a los beneficios que obtuvo la Pyme en el tiempo que se intervino esta por
parte de quien esto escribe, se tiene lo siguiente.

Como todo proceso, los cambios que se implementaron en la empresa no fueron

inmediatos; sobre todo, por la cultura organizacional que ya estaba establecida se tenían
rutinas y sinergias que fueron difíciles de romper.

Por ejemplo, no se había desarrollado en la empresa una intervención y propuesta como

la que se implementó pues desde la alta dirección se infería o suponía que todo marchaba
como lo habían pensado en la operación del negocio.

Además, en el área de almacén, que fue el lugar en el cual se desarrollaron las mejoras,
de igual forma nunca los trabajadores de dicha área habían sido tomados en cuenta para
mejorar sus actividades y tareas laborales.

Por tanto, al inicio, cuando ingresó a la empresa quien esto escribe, se le miró con cierta
desconfianza, pero las relaciones interpersonales con los trabajadores en el día a día
fueron rompiendo esas barreras.

Fue así, entonces, que, pasado el tiempo, y prácticamente en los últimos dos meses de la
intervención, comenzaron a reflejarse los cambios. Por ejemplo:

Se ajustó la recompensa económica a los trabajadores de almacén, aunque no en la cifra

que se indicó en el análisis del puesto, que fue de $3,000.00, pero si se recompensó a los
trabajadores de $2,500.00 a $2,700.00 semanales.

Así mismo, también la Dirección tomó en cuenta lo que expresaron los trabajadores del
almacén cuando se les realizó la entrevista; sobre todo, que les acercaran instrumentos
nuevos de trabajo como las fajas de carga.

108
En el momento en que se está redactando esta reflexión, se encuentra en gestión que se
contrate, al menos, un mecánico automotriz para que realice las composturas de las
unidades de transporte, pues esta tarea las hacía los mismos empleados de almacén sin
ser expertos en mecánica automotriz y que impacta en las entregas.

De hecho, en este último rubro, las entregas, todavía siguen teniendo pérdidas en cuanto
al manejo de mercancías por parte de los trabajadores de almacén, aunque dichas
pérdidas económicas, no son de impacto alto para la empresa, pero se deben desvanecer
completamente o reducirse aún más.

Lo anterior, tiene como repercusión, por el daño producido a las mercancías en su

manipulación, que las entregas, en ocasiones, no se realicen en la fecha u hora pactada
con el cliente, situación que de igual forma debe desvanecerse.

En estos últimos dos meses, se ha visto un cambio en la atmósfera de trabajo del

almacén pues se siente un ambiente más cordial entre los trabajadores y el Gerente de
Logística pues la comunicación se ha inclinado en ser más directa.

En cuanto a sí las mejoras implementadas serán permanentes, la respuesta es relativa

porque quien esto escribe, no continuará en la entidad, pero salvando esta situación, se
han dejado las recomendaciones al inicio de este apartado.

Así, las mejoras implementadas, serán responsabilidad de la Alta Dirección y de la

Gerencia de Logística en que se continúen. Se espera que así sea, derivado del impacto
en disminuir pérdidas para la entidad.

Así, que si se responde si los resultados obtenidos corresponden a lo que se estableció al

inicio del proyecto, se debe de recordar, entonces, que el objetivo general fue establecer
la fase de organización de manera correcta en el área de logística de la empresa
Inmobilin México, con la finalidad de disminuir pérdidas económicas en un lapso de 6
meses.

109
Se está logrando que las pérdidas se reduzcan y que, a la par, se mejoren los procesos
de entregas y resguardo de mercancías, situación que, como se ha expresado, va
encontrando sus mejoras.

En cuanto a los instructivos de procesos, se han terminado y los trabajadores de almacén

están tratando de cumplir los pasos generados en estos.

De manera general, el proyecto va por buen camino, pero se reitera, que todo proceso
tiene mejora continua y se debe estar trabajando en esto de manera cotidiana.

Finalmente, en los acuerdos observados en la minuta de trabajo (ver Anexo 1) se

estableció que la empresa dará seguimiento y continuidad a lo que se ha trabajado y
propuesto en los últimos 10 meses por parte de quien esto escribe; inclusive, aunque
haya terminado la intervención, se tienen los canales de comunicación por si la entidad
desea que se le haga seguimiento al proyecto.

15 Conclusiones

Las conclusiones a las que se llegaron después de este largo tiempo de participar en la
empresa se tienen lo siguiente.

En primer lugar, la experiencia fue significativa como punto culminante de mi formación

como licenciada en administración de pequeñas y medianas empresas.

Como mencioné en el apartado anterior, hubo un momento, en el inicio, en que mi

persona era vista como una variable extraña en la empresa, pero poco a poco fui
integrándome en esta. Así que mi persona fue viéndose con regularidad en la entidad.

Aparte de lo mencionado, también me tuve que enfrentar a implementar en el escenario

real los conocimientos que fui obteniendo a lo largo de mi proceso de formación
universitaria. Al inicio no fue fácil pues la conexión entre teoría y práctica requiere de
ciertas habilidades cognoscitivas y personales para que puedan ser objetivadas en las
parcelas de realidad en las que tuvo implementación el proyecto, pero considero que lo
logré como se observa en cada apartado del documento.
110
Esta experiencia, más las experiencias previas en el ámbito laboral que he tenido en mi
historia de vida, seguramente me servirán no tanto para ingresar al mercado laboral,
porque de hecho me encuentro laborando como free lance para una empresa de
cosméticos.

Tengo en mente, hablar con la alta dirección de la empresa de cosméticos para

proponerles un proyecto de auditoría, sino a toda la empresa, sí al menos al área de
ventas que es al que pertenezco. Considero que estoy preparada para realizar una tarea
similar en la empresa en la que participo.

Considerando si me siento capacitada para emprender por mi cuenta, de igual manera

puedo decir que sí; sin embargo, considero que debo prepararme más para lograr
emprender por mi cuenta.

En cuanto a las PyMES en general, puedo argumentar que existen de todo tipo, y no
necesariamente al mercado o sector que participen, sino en cuanto a su forma de ser
administradas. Existen algunas que su administración se basa en ideas u ocurrencias por
parte de los administradores; otras, como en la que desarrollé el proyecto, poseen cierta
estructura y proceso administrativo, pero que olvidan que las mejoras deben ser tareas
continuas; esto lo olvidan porque se enfocan más en generar ventas, no vislumbrando que
un proceso administrativo correcto impactará inmediatamente en las utilidades de la
empresa.

Por tanto, considero que la implementación que debe desarrollarse en éstas son tareas
similares a las que se desarrollaron en este proyecto, claro, de acuerdo a cada necesidad
de la PyME.

Finalmente, considero que la Universidad Abierta y a Distancia de México (UnADM)

brinda la formación necesaria a los estudiantes y enriquece los aspectos teóricos con la
práctica en escenarios reales como lo que viví en estos dos últimos semestres. Sólo
puedo expresar un “Gracias” con toda la sinceridad del mundo.

111
16 Anexos

Anexo 1. Minuta.

En la figura 50 se muestra la minuta de la reunión de trabajo llevada el 16 de mayo del

presente.

Figura 50. Minuta.

Fuente: Propia.

112
Anexo 2. Evidencias fotográficas.

Figura 51. Montacargas hidráulico.

La fotografía muestra el montacargas hidráulico que es

parte del equipo tecnológico que se utiliza en el almacén
para el movimiento, traslado y acomodo de mercancías.

Fuente: Propia.

Figura 52. Operación del montacargas hidráulico.

En la imagen se muestra la operación del montacargas

hidráulico cuando es operado por uno de los colaboradores de
almacén.

Fuente: Propia.

113
Figura 53. Almacenaje de mercancías.

La fotografía de la izquierda muestra un

parque de mercancías recién descargado.

Fuente: Propia.

Figura 54. Susana Zamora Rodríguez.

En la imagen se observa a Susana Zamora Rodríguez

(realizadora del proyecto) desarrollando actividades al
interior de la empresa.

Fuente: Propia.

114
Figuras 55 y 56. Lic. Francisco Ignacio Gómez Díaz de León.

Fuente: Propia. Fuente: Propia

En las fotografías se muestra al Lic. Francisco Ignacio Gómez Díaz de León, Gerente
General de Inmobilin México, S.A de C.V. y, a su vez, Asesor Externo del proyecto
firmando documentos relativos al proyecto.

Figura 57. Entrega de producto final.

Susana Zamora Rodríguez haciendo entrega del

producto final.

Fuente: Propia.
115
17 Fuentes de Consulta.

Aghina, W., Ahlback, K., De Smet, A., Lackey, G., Lurie, M., Murarka, M.,
Handscomb, C. (2018). Los 5 rasgos distintivos de las organizaciones ágiles. McKinsey &
Company (Enero). Recuperado de https://www.mckinsey.com/business-functions/people-
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para la comercialización de muebles. UPC, pp. 1-117. Recuperado de
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/621392/PLAN+DE+NEG
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Alcaldía Cuauhtémoc. (2018). Diagnóstico del contexto sociodemográfico de la

Alcaldía Cuauhtémoc. Recuperado de http://www.cij.gob.mx/ebco2018-
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relacionados con obras. Recuperado de https://alcaldiacuauhtemoc.mx/otorga-
cuauhtemoc-181-permisos-relacionados-con-obras/

Alcaldía Cuauhtémoc [portal digital]. (2021). Entorno. Recuperado de

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Blanco, A., Vásquez, G., García, J., Melamed, V. (2020). Estructura organizacional
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