4.1 Introduccién El término estrategia tiene su origen en la palabra griega orpatnyiai (strategia), de Stratos (ejército) y Agos (Ider o jefe). La estrategia, como otros términos empresariales, tiene un origen ligado al ém- bito militar y podria definirse como un plan de accién a largo plazo para conseguir una ventaja sos- tenible con respecto a los competidores, a través de una configuracién adecuada de los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y restricciones planteadas por el entorno, En el mar- co empresarial, pero también de la vida diaria, los términos estrategia, decisién estratégica, dmbito estratégico, etc., se suelen confundi con ois elementos de la planificacién empresarial de horizonte temporal més limitado. Asf, por ejemplo, siones estratégicas son diferentes a las decisiones téc- ticas y operativas. Las decisiones estratégicas estén vinculadas a la asignacién de recursos relevantes que tienen un impacto a largo plazo. Las decisiones estratégicas, normalmente, las toma el denominado épice estra- tégico de la organizacién; es decir, los directivos encargados de la prospeccién del entorno, localiza- ci6n de oportunidades y elaboracién de planes a largo plazo. Mientras tanto, las decisiones técticas u operativas, siempre alineadas con la estrategia, se pueden tomar én otros dmbitos de la empresa, como es el caso de la linea de mando intermedia o la plantilla técnica, también denominada fecnoestructura, de la organizaci6n. Uno de los rasgos més importantes que nos pueden ayudar a diferenciar las deci siones estratégicas de las tacticas u operativas es que las decisiones estratégicas comprometen recur- sos importantes de la organizaciGn y que, una vez tomadas, cambiarlas, modificarlas o eliminarlas implicardn costes relevantes en términos de tiempo y capital para la organizacién, Las decisiones estratégicas, ademas, deben ser el resultado de un andlisis profundo del entorno extemo ¢ interno de la empresa. En el caso del entorno externo, la estrategia deberd tener en cuenta necesariamente cudles son las oportunidades y amenazas a largo plazo (normalmente un horizonte superior a un afio), ast como las fortalezas y debilidades de la organizacién, que permitirén un encaje apropiado entre la rea- lidad interna y externa de la empresa, Qué producto o servicio producir, qué mercado atender o qué modelo productivo utilizar, son ejemplos de decisiones que estan dentro del ambito estratégico. Las decisiones ticticas, sin embargo, estin supeditadas jerdrquica y temporalmente a las decisiones estratégicas, En otras palabras, las decisiones técticas se derivan de las estratégicas y atienden a un mar- cl ai Escaneado con CamScanner50 ‘ADMINISTRACION DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEORICO-PRACTICO a las més basi Co temporal menor (normalmente inferior a un afio). Las decisiones ea caial gicas y tot tro del rango de decisiones empresariales, se derivan a su vez de las senreruses que pueden seg? Ae canicierizan por su repercusi6n a corto plazo; su vinculaci6n estrecha 2 in, es relativamente mena” mente modificados, trasladados, incrementados 0 reducidos, y su ees a een mae érminos de coste y riesgo. Las decisiones sobre carga de trabajo en cada is 0 las decisiones en mayer Cid, las decisiones sobre distribucién logistica de materias primas Y eee ers decisiones de enn de contratacién (promocién interna frente a reclutamiento externo), son oe adquisicicn de mare ter tictico, mientras que la asignaciGn de trabajadores por turnos de trabajo 0 nes operativas, primas para que la actividad productiva no se paralice, son ejemplos de decisio : 4.2 Componentes y niveles de la estrategia La estrategia tiene tres componentes bisicos, que podrian responder a las preguntas: dnde actuar, équé hacer?, :con qué medios? El primer componente, ,dénde actuar?, se refiere al dmbito 0 campg de actividad en el que la empresa desarrollara su estrategia. Este componente se define como el sector, actividad o industria en el que Ia empresa desarrollard su accién competitiva. Desde el punto de vista de la configuracién competitiva, el émbito de actividad estard compuesto por el Conjunto de compet cores que desarrollan una actividad coneurrente y que, por tanto, luchan por los mismos clientes Yeen Ocasiones, por iguales o similares recursos, Siguiendo con la analogia militar que expusimos en el primer epferafe, una vez definido el Ambito de actividad, 0 campo de batalla, hemos de centrar nuestra atencién en las acciones especificas que hay Ase fener en Cuenta, en términos de .qué hacer? o, en otras palabras, qué producto (accién) y mercado (Para quién) o qué clientes compondrin nuestro objetivo dentro de la pugna estratégica. En términos de marketing (Kotler y Armstrong, 2009), el binomio producto-mercado es el resultado més bien de un Hector espacial (tridimensional), definido por las tres dimensiones: grupo de cliente: objetivo, tecno- logfa que hay que utilizar y funcién por satisfacer. Estas tres dimensiones dievon lugar al anélisis pro- ducto-mercado, andlisis que puede ser muy util cuando la empresa se plantea por primera vez su orientaci6n estratégica 0 cuando piensa realizar cambios sustanciaies en ss cartera de productos 0 clientes con la intencién de adaptarse mejor a las oportunidades que presenta el entorno, En la Figu- ra 4.1 se plasma este espacio tridimensional que define la matriz producto-m ‘ado como un cubo, resultado de la interseccién del segmento objetivo en cada una de las tres dimensiones, El tercer componente de la estrategia responde a la pregunta: ;con qué medios? Es decir, cual serd el Conjunto de recursos materiales o inmateriales que Ia organizacién seri capaz de movilizar para conseguir {0s objetivos a largo plazo. Para que una estrategia sea sostenible ¥ produzca efectos competitivos durade- ros debe estar basada en recursos valiosos, escasos y dificiles de imitar o Sustituir. Un recurso es valioso Cuando es capaz de producir valor 0 renta en términos econémicos, A medida que el recurso es més esca- 80 estard menos disponible para otros competidores y si, ademés, es dificil de imitar o sustituir, la ventaia Competitiva seré més resistente a los ataques de la competencia Ys Por tanto, generar beneficios a largo plazo. Un recurso puede estar definido en términos muy amplios, desde los propios recursos humanos de Ja empresa, hasta la maquinaria, el software, la estructura Organizativa, la cultura organizativa, la orienta Ci6n a la I4D interna, las relaciones con los clientes, etc. Es tarea del directivo encontrar el conjunto de Tecursos que se traduzca en las funciones adecuadas que, a su vez, satisfagan necesidades relevantes para los clientes. Esta serd la f6rmula més directa para encontrar trategias capaces de generar valor. La estrategia también tiene niveles que se corresponden con la esti zaci6n. En un primer nivel, el més elevado, es posible hablar de Porativa. En este caso, la estrategia ataiie a toda la organizacié Yectores producto-mercado de la misma. En el entorno actual, Escaneado con CamScannereS Gre Re Tecnologia ‘Clientes Fuente: Elaboracisn propia a partir de Kotler y Armstrong (2008). es también mas complicado definir una estrategia global dil para toda la organizaci6n. La situacién se complica si tenemos en cuenta que las empresas S© involucran cada vez mds en estructuras de tipo difuso, resultado de acuerdos, alianzas, uniones 0 asociaciones temporales 0 a largo plazo. En estas circunstancias, la elaboraci6n y el mantenimiento de una estrate~ estructuras cada vez més complejas, gia tinica es cada vez més dificil. En un segundo nivel se sitsa la estrategia de negocio. Cada negocio, 0 producto-mercado, Hevarfa a actualidad, resultado de las aparejado una estrategia diferencias. Esta es fa sitwacién mas coméin en anciones de diversificaciGn, diferenciaciGn y segmentacién (véase Apartado 4.4) puestas en marcha con Ia intenciGn de aprovechar las oportunidades que surgen en el espacio competitivo global. Enel tercer nivel se sitda la estrategia funcional, En una estructura organizativa clasica, la empre- sa estd dividida en departamentos 0 drcas Jes que se caracterizan por especializarse en un gru- po de tareas (0 funcién) concretas. Los departament funcionales clisicos en una organizacién son Jos de Produccién, Financiero, Recursos Humanos, Comercializacién 0 Marketing. En un marco cla- sico, cada departamento tendrfa una estrategia diferenciada, aunque todas deberian alinearse con la estrategia global. En la ‘actualidad, muchas organizaciones estén abandonando Ia estructura funcional clasica y la estin sustituyendo por estructuras mis horizonrales, en las que las personas y los recursos se organizan atendiendo a los procesos que desarrollan y en Ja que lo importante no es el principio de especializacién de actividades, sino el principio de generacién de valor y de conexién con el resultado que percibe el cliente. En estas situaciones no resulta tan comtin que existan estrategias diferenciadas por dreas funcionales. Para las empresas nales, es comiin que cada divisién domést ncional de Ambito geogrdfico amplio, como las empresas transnacionales y multinacio- ‘a tenga también una estrategia diferenciada. Escaneado con CamScannerOsa 4.3. Diseiio de estrategias ‘ADMINISTRACION DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEORICO-PRACTICO El disefio de cualquier estrategia obedece a un método estructurado denominado planificacion estraty ca, que se traduce en una forma de dirigir, considerando la estrategia como la respuesta a los cami, constantes en el entoro o direccién estratégica. Este método comienza con un andlisis pormenoriza, do del entorno externo de Ia empresa (véase Capitulo 2). En nuestros dias, es normal que las organizaciones tengan a su alcance un enorme volumen dg informacién ttil para conocer mejor cules son la fuerzas externas e internas que pueden moldearo| futuro de la organizaci6n. El proceso de disefio de estrategias esta recogido en la Figura 4.2, Este Proceso parte de una estrategia anterior (0 de cero, en el caso de un nuevo negocio) y de un anilisis minucioso del entorno externo ¢ interno de la organizacién. En Ia prictica, el anélisis de ambos entornos se realiza de manera simulténea y se suele recurrir a herramientas de andlisis muy exten. didas, como es el andlisis DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) 0 matriz SWOT (por sus siglas en inglés). Una vez identificados los componentes de Ia matriz DAFO es con. Andlisis del entorno externa dol entorno Andtisis intern f Objetivos generales — Definicidn de posibles a estrategias de viabilidad — Evaluacion yeleccién a! Fuente: Elaboracién propia, Escaneado con CamScannergnoo veniente corregir las debi oportunidades. CapiTULO 4 La estrategia empresarial 53 fades, afrontar las amenazas, maximizar las fortalezas y aprovechar las Las amenazas y oportunidades surgen fuera de la organizacién, en el denominado entorno ex- temo, Las personas encargadas de definir la estrategia deben identificar claramente cudles son los aspectos positivos que hay que aprovechar y los negativos que deben ser afrontados o neutralizados con base en la nueva estrategia. El andlisis del entorno interno surge del estudio de las fortalezas y de los puntos débiles que presenta la organizaci6n, y que a menudo tienen que ver con las limita- ciones de cantidad y calidad de recursos que la organizacin tiene a su disposicién. No cabe duda que ei las amenazas del entorno y los recursos plantea el interior de la organizacién. El se expone en la Figura 4.3. GENE es s n este punto es necesario mantener un equilibrio entre la ambicién necesaria para aprovechar (ya sea en la forma de fortalezas 0 debilidades) que nos resultado final de este andlisis serd una matriz como la que Riesgos que plantea el entorno a largo plazo (< 1 afio) Aspectos positives del entorno que deben ser aprovechados D Aspectos negativos con re a sus recursos U FE Ventajas que surgen dentro de la organizacién y que deberan apoyar la formulacién de la estrategia Fuente: Elaboracién propia. “ Existen otros instrumentos de cardcter analitico que también pueden ser titiles a la hora de definir estrategias. Entre estos instrumentos podemos destacar la matriz de crecimiento-participacién desa- rrollada por el Boston Consulting Group. Esta herramienta es una matriz de 2x2 que divide los nego- cios de una compafi‘a en funcién del cuadrante que ocupen, como resultado de su clasificacién en las dimensiones crecimiento-participacién (0 cuota) de mercado. Esta matriz suele ser especialmente itil cuando las corporaciones multinegocio (aquellas que compiten en varios producto-mercado) se plan- tean establecer nuevas estrategias para equilibrar su cartera de negocios, de tal forma que no tengan muchas dreas en situaci6n de inc6gnita (expectativa de crecimiento alta pero participacién en el mer- cado baja) 0 perro, es decir, con una participacién de mercado baja y expectativas de crecimiento tam- bién bajas (véase Figura 4.4). Una vez finalizado el anilisis del entorno y de la cartera de negocios es posible establecer los obje- tivos generales de la organizacién y, por consiguiente, s alten ce ‘Cada una de estas estrategias debe ser sometida, a continuaci6n, a un anélisis de posibles estrategi viabilidad econémico-financiero en el que tienen que sopesarse la definicién de vias alternativas de accién 0 de nuevo las fortalezas y debilidades puestas de manifiesto en el andlisis DAFO. La evaluaci6n y elecci6n debe realizarse teniendo en cuen- Escaneado con CamScanner $n =—‘ADMINISTRACION DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEORICO-PRACTICO Crecimiento Partcipacionrelativa en el mercado Fuente: Elaboracin propia a partir de Koller y Armstrong (200), tael andlisis econémico-financiero anterior pero, también, en funcidn de los objetivos marcados a la. 80 plazo. Una vez que la estrategia ha sido definida se convertiré en el plan definitivo que deberd ser analizado (controlado) de manera periédica para minimizar las desviaciones. Estrategias competitivas Existen diversas clasificaciones de estrateyias que han dado lugar, desde tos afios sesenta del siglo xx, as. En realidad, podriamos decir que existen tantos tipos de estrategias como de empresas. No obstante, resuita itil realizar un repaso de Jas opciones estratégicas més comunes. No cabe duda que J clasificacién més utilizada consiste en el modelo de las tres es. trategias competitivas de Michael Porter. Segiin este modelo, existen ires estrategias principales 0 estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciacién y segmentaci El liderazgo en costes es una estrategia que persigue conseguir una estructura de costes mas eff- ciente que la de los competidores, de tal forma que sea posible traducir esa ventaja de eficiencia inter- na en una ventaja de mercado a través de unos precios bajos. Esta estrategia esta definida en un sentido amplio en términos de mercado objetivo, ya que el precio es un atributo que afecta a las decisiones de compra de un elevado ntimero de clientes. La estrategia de liderazgo en costes mira hacia el interior de la organizacién y esté centrada en la identificacién y posterior eliminacién o reduccién de las fuen- tes de coste en la empresa, Esta estrategia resulta apropiada en entornos de produccién masiva y homo- génea, en los que es facil conseguir economias de escala 0 efecto experiencia. Las primeras se alcanzan cuando el coste unitario disminuye a medida que aumenta cl volumen de producci6n, mien- tras que el efecto experiencia aparece cuando el coste unitario disminuye a medida que transcurre el ‘08 de manera més eficiente. La a varias taxonomias de opciones estratég tiempo, gracias a que las personas van aprendiendo a realizar los proc . estrategia de liderazgo en costes funciona bien en mercados estables y maduros, y suele beneficiar a i ala de producci6n considerablemente mayor que empresas relativamente grandes y que tienen una escala de r fe Est s suelen tener una dilatada trayectoria y parten de posiciones de Jos competidores. Estas empres ; i a bi abentadas ‘Ademis, Jas empresas lideres en costes estén acostumbradas a realizar una inversién sostenida y tienen un acceso facil al capital. Normalmente, el department ms importante es el de fabricacién e ingenierfa y se vuelcan en la supervision interna obra. > MD Escaneado con CamScannerCaPiTuLo 4 Laestrategiaempresarial 55 ua 8 emoresas gue implementan luna estrategia de liderazgo en costes y que consiguen mantener 2 'go del tiempo, consiguen habitualmente una situacién de ventaja basada en la escala de produccién y en costes pequefio i dean renee ted rca: Peauetos que ser dificil de desbancar ano sr que exist un cambio eae eerie oe ereado. dela teenologfa on la aparcién de productos susttutivos. La empre- : ‘ponder a los ataques de la competencia disminuyendo sus precios de tal manera que erosiona répidamente los mii i - C genes de los competidores que, en casos extremos, son obli- gados a salir del mercado, Existen varios ejemplos de empresas o dkrceans eee tegia de liderazgo en costes, En el Ambito d iiseLanT incest amen ie See eaae parte mayor pate de les tenies jamie I dstibucién minorista, esta es la orientacisn elegida SRE MIST descuento, también denominadas cadenas de bajo coste (como, reece en cl procecs de Teens Cass Se Petsigue elimina todos los elementos no esrictamente de distribuci6n y alcanzar un nivel de ventas suficientemente elevado como para mantener los beneficios por via alta rotaci 0 | rotaciGn de productos. Otro ejemplo, en este caso en el sec- tor aéreo, lo constituyen las compaiifas low 5 eee low cost, en las que la preocupacién por la eliminacién de ele- $ ¥ costes no estrictamente necesarios es Ia base sobre la que construyen sus campafias de venta centradas en precios competit evi a JutomeeiSn Cate Newey ae Btecos competiivos. En el sector del antomévil,lempresa nda Tata 7 5 ; " . Fea ita Nano) se ha exigido como uno de los ideres en coste y precio entre ls fabricantes A estrategia de diferenciacién persigue que la organizaci6n en general, 0 alguno de sus pro- ductos © servicios en particular, sean percibidos como tinicos o, al menos, claramente distntos de os productos o servicios de los competidores. Conviene destacar que la estrategia de diferenciacion no debe estar basada en las diferencias que posee la empresa sino en las que percibe el cliente, de tal forma que la diferenciacién no seré efectiva hasta que la empresa no sea capaz de generar una imagen realmente distinta de su producto o servicio en el marco de referencia, en la mente, del cliente. La estrategia de diferenciacién esté supeditada a la existencia de fuertes capacidades de marketing (poder de marca) y a un espiritu creative tanto en el drea de producciGn como de comer- cializaci6n. Las empresas que optan sor Is diferenciacién suelen invertir una cantidad superior de su capital en actividades de I+D y en construir una imagen de marca o reputacién que suele traducirse en mayores costes de publicidad y promocisa. La diferenciacién puede estar basada en atributos de cardcter puramente técnico, como la fiabilidad, velocidad, durabilidad, capacidad; o psicol6gico- relacional, como puede ser el caso de una atencién amable y personalizada. La estrategia de dife- renciacién implica unos costes unitarios superiores a la de la estrategia de liderazgo en costes y, normalmente, supone también tiradas mas cortas de productos o servicios. Una misma empresa pue~ de escoger estrategias de liderazgo en costes o de diferenciacién para distintos productos 0 grupos de productos dependiendo de las condiciones del mercado y del andlisis competitivo externo, prin- cipalmente de cudles son las opciones estratégicas puestas en marcha por los competidores directos. El andlisis producto-mercado expuesto en el Apartado 4.2 puede ser el punto de partida para gene- rar nuevas estrategias de diferenciacién con nuevos grupos de clientes o a partir de cambios realiza- dos en la tecnologia o en las funciones. La estrategia de diferenciacién ha sido puesta en marcha por numerosas empresas baséndose en atributos de cardcter intangible, como Ia atencin al cliente (El Corte Inglés o la aerolinea brasilefia TAM), la rapidez en el servicio (Federal Express) 0 en atributos ims ligados a la fiabilidad de cardcter eminentemente técnico, como es el caso del gigante tecno- l6gico Apple o la alemana Koenig & Bauer, una pyme fabricante de prensas de imprenta altamente fiables. - a En tercer lugar, Ia estrategia de segmentacién o enfoque parte también de una orientacién dife- renciadora de los productos o servicios de la organizaciOn. Li distineién entre ambas estrategias se fundamenta en una cuesti6n de secuencia, En el caso del enfoque, la empresa primero identifica a un grupo de clientes con unas caracteristicas determinadas y con una necesidad no satisfecha. A conti- uacin, define o modula un producto o servicio que encaje bien dentro de la necesidad puesta de naniffecto en el enlisis anterior. La formula elegida puede sustentarse en el precio, en una caracteris- Escaneado con CamScanner4 56 ADMINISTRACION DE EMPRESAS: UN ENFOQUE TEORICO-PRACTICO tica diferenciadora o en ambas cosas. En el caso del enfoque 0 segmentaci6n el primer paso consiste en la identificacién de! segmento (grupo de clientes) para posteriormente, en un segundo Paso, elegir la formula apropiada para satisfacer al grupo de clientes o segmento objetivo. El enfoque o segmenta. ci6n, por tanto, puede albergar caracteristicas tanto de la estrategia de liderazgo en costes como de diferenciacion. La estrategia de segmentacién, por definici6n, esta ligada a segmentos 0 grupos de mercado rela. tivamente pequefios que han podido ser elegidos o definidos en funci6n de diferentes caracteristicas diferenciadoras. En el caso de mercados de consumo masivo, los segmentos son conjuntos de per. sonas fisicas que pueden ser agrupadas en funcién de atributos demogréficos 0 socioeconémicos (edad, renta, sexo, lugar de residencia, comportamiento de compra en el pasado, formacién, etc.), En los mercados mayoristas, o de consumo profesional, los segmentos estén compuestos por grupos de empresas en los que pesan més las variables de segmentacién de indole organizativa (tamafio, cifra de ventas, orientacién estratégica, orientaci6n a la expansi6n internacional, etc.). Debido a que Ia estrategia de enfoque esta basada en acciones intensas de marketing y de I+D, los productos 0 ser- vicios suelen tener una prima de precio que compensa la mayores inversiones efectuadas, asf como Ia pérdida de beneficio potencial que se produce por una rotaci6n baja tipica de mercados cortos 9 de escaso tamafio. A medida que la segmentacién es mas afinada, mas bajo serd el ntimero de per- sonas 0 empresas que compondran el mercado objetivo. El sector del automévil nos brinda nume- rosos ejemplos de estrategias de enfoque o segmentacién. Por ejemplo, el modelo Toyota Prius surgié como respuesta a las necesidades de un publico objetivo urbano, de poder adquisitivo alto, preocupado por el medioambiente y que demandaba automéviles hibridos. Ferrari y Rolls-Royce son también identificadas como empresas que habitualmente ponen en marcha estrategias de enfo- que en muchos de sus modelos. En otros sectores, Louis Vuitton en el sector de la moda o la empre- sa alemana productora de placas de matricula Utsch son otros ejemplos de estrategias de enfoque. Algunas grandes empresas pueden utilizar estrategias de enfoque en modelos concretos, destinados aun ptiblico objetivo que tiene necesidades especificas. Un ejemplo lo constituye de nuevo Apple, que gracias a un acuerdo con Nike, sacé al mercado el denominado Nike+iPod experience, espe- cial para corredores, incluye un dispositivo que se adapta ai calzado deportivo con la intencién de medir distancias recorridas. Novasoft es una empresa andajuza que se ha especializado en el seg- mente, pertenecientes al sec- mento de software para instituciones del sector de la salud 9, pri tor piblico. Uno de los peligros més importantes en los que pi ci6n de su orientaci6n estratégica. En ocasiones, fos propios di convencidos, de que su orientacién estratégica de liderazgo en costes, diferenciacién o enfoque sea Ja adecuada. En otras ocasiones, si existe un compromiso por parte de la direccién, pero, sin embargo, la estrategia elegida no est sustentada en un andlisis realista del entorno o de los recur- sos internos, por lo que nunca termina de implantarse. Michael Porter, el padre del andlisis estra- tégico, afirmaba que una empresa debe elegir una de las tres estrategias basicas para tener éxito a largo plazo. Ademds, afirmaba que estas tres estrategias no son compatibles dos a dos en el mismo producto-mercado. Cuando una empresa intenta utilizar dos estrategias genéricas en el mismo pro- ducto-mercado y al mismo tiempo, bien de manera intencionada o bien de manera sobrevenida (porque no tenia clara Ia orientacién estratégica inicial, por ejemplo), se dice que la empresa ha quedado «atrapada a Ia mitad». En la prdctica, esta situaci6n, suele conducir al fracaso a medio 0 ener una empresa consiste en la indefini- ‘ivos ao tienen claro, o no estén largo plazo. A pesar de que la clasificacién de las estrategias genéricas es la més reconocida intemmacionalmen- te y, también, la més utilizada, existen otras clasificaciones de estrategias que pueden ser aplicadas en entornos més especfficos. Un resumen de estos otros tipos aparece reflejado en la Tabla 4.1. Escaneado con CamScannerxe) pws CapituLo 4 La estrategia empresarial Tabla 4.1 Otros tipos de estrategias [-CLASIFICACION ESTRATEGIA DEFINICION Estrategias basadas ‘en el dominio cde mercado Lider El lider busca dominar su sector, tiene una cuota de mercado alta. Leva a cabo politcas agresivas de innovacién y creaciGn de nuevos productos o servicios. Su posicién dominante le permite, en ocasiones, fijar los precios o la oferta. Ejem- plos: L’Oréal en el mercado de los cosméticos, Coca-Cola en el mercado de las bebidas de cola en Europa o Microsoft en el mercado del sofware. Retador El retador tiene una posicién de fuerza aunque no dominante. Desempefia una agresiva actividad para aumentar su cuota de mercado y reta directamente al ide Ejemplos: Pepsi en Europa, Apple en el mercado de los microordenadores. Seguidor ‘Ostenta una posicién fuerte pero no dominante. No pretende reta al Lider por To que no persigue el crecimiento de manera agresiva. Prima la seguridad sobre el riesgo. Ejemplo: France Telecom. Especialista Basado en laestrategia genérica de enfoque, el especialista se centra en segmen- tos de mercado pequetios que no son interesantes para los Lideres o retadores. Ejemplos: Kircher (fabricante europeo de limpiadoras a presi6n), Rolls Royce, Rosenbaver Espatia (especializado en el acondicionamiento de vehiculos para extincién de incendios). Estrategias de innovacién Pionero Los pioneros tratan de obtener ventaja siendo los primeros en introducie una tec- nologia, un producto o una innovacién de marketing, Dan mucha importancia a 14D, a ls tecnologias emergentes y ala investigacién bésica. Bjemplos: Astra- Zeneea (einpresa farmacéutica), Amazon, Google ‘Seguidor cercano ‘ser el primero pero sigue de cerca sus pasos. Invierte también de swan [+D aunque menos que el pionero. La investigacién aplicada ‘genieria inversa son formulas que le permiten entender los cambios reali- oor el lider y hacer propuestas incrementales. Ejemplo: Beijing Automoti- ve (empresa china de produceién de automéviles). Seguidor tardio TTienen una alta aversiGn al riesgo, invierten poco en I+D y se centran en mejo~ ras incrementales de productos 0 servicios de éxito demosirado y que son relati- ‘vamente faciles de replicar, en ocasiones a un precio menor. Bjemplo: Mexicana de Aviaci6n. Estrategias decr Integracién horizontal a través de adgusicion o fusin de otra empresa del mismo sector tra en un estadio similar de la cadena de produccién. Por ejemplo, uiere otro fabricante de coches. Enel negocio de Crecimiento que se encuent un fabricante de coches que ada Jas lineas aéreas: la fusi6n Iberia-British Airways. Integracién vertical Crocimiento a través de adquisicin 0 fusién con otra empresa que se eneuentre fguas arriba o aguas debajo de lt cadena de produccién del sector, Por eerie etproductor de coches que adguiere una cadena de concesionaros, Ene! Am, cage tas nuevas tecnologias: Ia adquisicién de la empresa espaftola Panoramio por parte de Google. Diversificacién fo (sector) totalmente distinto al mercado tradicional de la se a través de la introduecién de nuevos productos 0 eenpma de enprests que yaoperan en sectoresdiferen- ire wisspart (servicios aeoportuarios) por part de tov. Entrada en un me empresa, Puede prod servicios oa través de tes, Ejemplo: la aqui fa empresa constructora espaola Intensificacién Tporemento de ls vents dentro del proucto-mercado actual através de mejo~ crcl producto, servicio o a ravés de acciones de marketing. Ejemplo: én minorista Mercadona. ‘empresa espaiiola de distribue! Escaneado con CamScanner