Caso Práctico 3-7 KSS Corp.

KSS Corp. es una empresa innovadora que produce altavoces electrónicos,

auriculares y equipo similar de gama alta. En su momento, KSS fue
considerada una de las principales compañías de la industria y competía contra
empresas como Bose y Klipsch. Al principio,KSS era una empresa
principalmente familiar, pero tenía deuda pública y un pequeño porcentaje de
sus acciones cotizando en bolsa. La compañía se estaba enfrentando a una
disminución de sus ingresos y beneficios. Los siguientes párrafos describen los
cinco años posteriores, cuando los ingresos permanecieron estables pero los
beneficios cayeron de forma significativa.

La segunda generación desembarcó en la compañía. El nuevo Consejero

Delegado (el hijo del anterior) era antropólogo, su formación empresarial se
limitaba a un par de cursos de negocios para ejecutivos y no tenía experiencia
en la “gestión del sonido” relacionada con los altavoces que la compañía
desarrollaba. El consejo de administración (7 miembros, incluyendo al anterior
Consejero Delegado y otras 5 personas de más de 70 años) había permanecido
sin cambios durante muchos años y más de la mitad de los miembros no había
ejercido en la práctica desde hacía más de una década. El consejo aprobó por
unanimidad la designación del nuevo Consejero Delegado, quien se nombró a
sí mismo Director Financiero, pese a que no tenía ni experiencia ni formación
en contabilidad financiera.

El nuevo Consejero Delegado contrató a una interventora que no tenía

titulación en contabilidad o finanzas, pero contaba con una gran autoestima.
Tenía dos ayudantes a los que intimidaba con facilidad y que temían perder su
empleo si no seguían sus instrucciones.

La interventora podía emitir facturas aprobadas y firmar cheques

electrónicamente y realizar pagos directos a una ubicación establecida, a veces
a una caja fuerte. Nadie revisaba sus actividades excepto el Director
Financiero, ni siquiera asuntos como un gasto anual de más de 2 millones de
dólares a través de la tarjeta de crédito de la empresa. La interventora era la
principal persona autorizada para firmar en el banco de la compañía.

Pregunta A:

¿Cuáles son las debilidades del entorno de control que podrían

fomentar el fraude?
Centra tu respuesta en las oportunidades e incentivos.
Las debilidades del entorno de control que podrían fomentar el fraude
en KSS Corp. incluyen:

Oportunidades: La falta de supervisión efectiva y controles adecuados sobre

las actividades de la interventora, como la capacidad de emitir facturas y
firmar cheques electrónicamente sin revisión, crea oportunidades para el
fraude. Además, el hecho de que la interventora sea la principal persona
autorizada para firmar en el banco sin supervisión adecuada aumenta el riesgo
de fraude financiero.

Incentivos: La falta de transparencia en la gestión financiera y la presión para

mantener los beneficios, a pesar de la disminución de ingresos, pueden
incentivar a los empleados, incluida la interventora, a cometer fraude para
cumplir con las expectativas de beneficios de la empresa o para cubrir
deficiencias financieras.

Pregunta B:

¿Cuáles son las debilidades del entorno de control

relacionadas con las capacidades de la interventora que
constituyen una oportunidad para la comisión de fraude?
Las debilidades del entorno de control relacionadas con las
capacidades de la interventora que constituyen una oportunidad para
la comisión de fraude incluyen:

Falta de formación y experiencia: La interventora no tiene titulación en

contabilidad o finanzas, lo que podría llevar a errores contables y financieros,
así como a un mayor riesgo de fraude debido a su falta de conocimientos en
estas áreas.

Estilo de gestión intimidante: La interventora intimida a sus ayudantes, lo

que podría hacer que estos actúen de manera poco ética o sigan instrucciones
fraudulentas por temor a perder su empleo.

Pregunta C:

Identifica los tipos de fraude posibles que no serían

detectados, ni evitados por los controles internos existentes.

Los tipos de fraude posibles que no serían detectados ni evitados por

los controles internos existentes incluyen:

Fraude financiero: La interventora podría realizar pagos fraudulentos a una

ubicación establecida, utilizar la tarjeta de crédito de la empresa para gastos
personales o falsificar facturas.

Fraude contable: La falta de formación y experiencia de la interventora

podría llevar a errores contables intencionados o no intencionados que
distorsionen la situación financiera de la empresa.
Pregunta D:

¿Existen controles de supervisión para subsanar las

deficiencias de la estructura descrita con los que se pueda
garantizar la efectividad de los controles internos? Identifica
Para subsanar las deficiencias de la estructura descrita y garantizar la
efectividad de los controles internos, se podrían implementar los
siguientes controles de supervisión:

Supervisión directa: Se debería establecer un proceso de supervisión más

riguroso sobre las actividades de la interventora, como revisión regular de sus
acciones y aprobaciones por parte de un supervisor con conocimientos en
contabilidad y finanzas.

Separación de funciones: Se deberían separar las funciones clave, como la

autorización de pagos y la firma en el banco, para reducir el riesgo de fraude.
Por ejemplo, la persona que emite facturas no debería ser la misma que firma
los cheques.

Auditoría interna: Se debería realizar una auditoría interna regular para

detectar posibles irregularidades y mejorar los controles internos de la
empresa.

Formación y desarrollo: Se debería proporcionar formación y desarrollo

continuo a la interventora y al personal relacionado para mejorar sus
habilidades y conocimientos en contabilidad y finanzas.
Caso Práctico 3-9 Alpha Health Care
Alpha, una importante organización de asistencia sanitaria, tiene un nuevo y
agresivo competidor que trata de apropiarse de una parte importante de su
negocio. El consejo de administración reconoce el riesgo, cuyo perfil se ha
representado en un mapa de riesgos como de probabilidad elevada e impacto
elevado.

La ubicación en un mapa de riesgos es sólo el principio. El consejo está

tratando de mejorar la respuesta al riesgo y tomar mejores decisiones. Tras
consultarlo con el Director Financiero, se ha decidido que el personal contable
puede estudiarlo en profundidad y determinar el impacto real a través del
análisis de los factores relevantes.

Uno de los factores es una variación de los posibles clientes y pacientes

perdidos. Se plantean dos escenarios posibles: 30 % de pérdida de clientes y
10 % de pacientes. A continuación, se tienen en cuenta los ingresos perdidos,
pero también los costes variables ahorrados por no atender a esos clientes.
Finalmente, se consulta al departamento de marketing para determinar cuánto
es necesario gastar con el fin de minimizar la pérdida adicional de clientes. El
equipo del Director Financiero introduce las cifras en modelos de estados
financieros para determinar el flujo de caja perdido, los beneficios perdidos y el
impacto sobre las ganancias acumuladas para los próximos tres a cinco años.

Pregunta A:

¿Qué puntos de este caso muestran la respuesta ante los

cambios del entorno exterior?

El caso de Alpha Health Care muestra varios puntos relacionados con

la respuesta ante los cambios del entorno exterior:

Reconocimiento del riesgo competitivo: El consejo de administración

reconoce la amenaza de un nuevo y agresivo competidor que busca apropiarse
de una parte importante del negocio de Alpha. Este reconocimiento muestra
una respuesta proactiva ante los cambios en el entorno competitivo.

Mapa de riesgos: El consejo ha representado el riesgo en un mapa de

riesgos, lo que indica una evaluación sistemática de los riesgos y una
comprensión clara de su probabilidad e impacto.

Análisis de factores relevantes: El equipo contable estudia en profundidad

los factores relevantes, como la pérdida de clientes y pacientes, así como los
ingresos y costes asociados. Esto demuestra una respuesta analítica y basada
en datos ante los cambios en el entorno.

Consulta con otros departamentos: Se consulta con el departamento de

marketing para determinar cómo minimizar la pérdida adicional de clientes.
Esta colaboración interdepartamental muestra una respuesta integral y
colaborativa ante los cambios en el entorno competitivo.

Pregunta B:

¿Qué utilidad tiene el análisis del equipo del Director

Financiero?
¿Cómo ayuda al consejo de administración de Alpha a tomar
mejores decisiones?

El análisis del equipo del Director Financiero tiene varias utilidades y

ayuda al consejo de administración de Alpha a tomar mejores
decisiones:

Determinación del impacto financiero: El análisis ayuda a determinar el

impacto real de la pérdida de clientes y pacientes en términos de flujo de caja
perdido, beneficios perdidos y el impacto sobre las ganancias acumuladas para
los próximos tres a cinco años. Esto proporciona una base sólida para evaluar
la magnitud del riesgo y tomar decisiones informadas.

Identificación de medidas de mitigación: El análisis permite identificar

medidas para mitigar la pérdida de clientes, como estrategias de marketing
para retener a los clientes actuales y atraer a nuevos clientes. Esto ayuda al
consejo a desarrollar estrategias efectivas para hacer frente a la competencia.

Apoyo a la toma de decisiones: Al proporcionar información detallada sobre el

impacto financiero de los cambios en el entorno competitivo, el análisis del
equipo del Director Financiero ayuda al consejo a tomar decisiones
fundamentadas y estratégicas para proteger y mejorar la posición competitiva
de Alpha Health Care.
Caso Práctico 3-10 Garland Company
El consejo de administración de Garland Company ha designado recientemente
un nuevo Consejero Delegado, que ha preguntado sobre los procesos de riesgo
actuales. El CAE (Director de auditoría interna, por sus siglas en inglés) informa
al Consejero Delegado de que se ha desarrollado una clasificación de riesgos.
Utilizando esta clasificación, el CAE envía encuestas a los directores clave de
todas las áreas del negocio. Estas se realizan trimestralmente e incluyen unos
baremos de impacto y escalas de probabilidad para que cada director ordene
los riesgos por gravedad, con la opción adicional de señalar nuevos riesgos a
los que se enfrente Garland.
En una de las primeras reuniones del consejo con el nuevo Consejero
Delegado, éste tiene noticia de otros riesgos potenciales que podrían existir,
por lo que solicita que la compañía realice un taller de tipo “cisne negro” para
considerar seriamente la existencia de otros riesgos impredecibles,
potencialmente de gran impacto (conocidos como eventos cisne negro) o la
probabilidad de que ocurran en el futuro inmediato. Cree que es fundamental y
enfatiza la importancia del proceso de identificación de riesgos.
Como resultado del taller, se localizan aproximadamente 40 riesgos, pero la
mayoría están relacionados con riesgos existentes en la actualidad y con la
clasificación. Sin embargo, se hallan dos riesgos muy importantes que no
estaban en la clasificación ni figuraban como riesgos existentes de la
compañía. La dirección desarrolla planes para gestionarlos inmediatamente
después.

Pregunta A:

¿Qué puntos de este caso muestran la respuesta ante los

cambios del liderazgo?
El caso muestra varios puntos relevantes en cuanto a la respuesta
ante cambios en el liderazgo:

 Designación de un nuevo Consejero Delegado: La llegada de un

nuevo líder puede desencadenar una revisión y evaluación de los
procesos actuales, en este caso, la atención se dirige hacia los procesos
de gestión de riesgos.

 Solicitud de información detallada sobre los procesos de riesgo:

El nuevo Consejero Delegado muestra interés en comprender los
procesos existentes y solicita información al CAE para obtener una visión
general de la gestión de riesgos en la compañía.

 Realización de un taller "cisne negro": Ante la percepción de que

pueden existir riesgos no contemplados o impredecibles, el nuevo líder
propone un taller específico para explorar esta posibilidad y fortalecer el
proceso de identificación de riesgos.
  Desarrollo de planes para gestionar los nuevos riesgos
identificados: La dirección actúa de manera proactiva ante los riesgos
identificados durante el taller, demostrando una respuesta rápida y
efectiva ante los cambios y las nuevas amenazas potenciales.

La respuesta ante los cambios del liderazgo se evidencia en la revisión y

mejora de los procesos de gestión de riesgos, así como en la disposición para
explorar nuevas perspectivas y en la acción proactiva para abordar los riesgos
emergentes.

Pregunta B:

¿Por qué el taller identificó riesgos que no habían sido

detectados anteriormente?

El taller identificó riesgos que no habían sido detectados

anteriormente por varias razones:

 Perspectiva fresca del nuevo Consejero Delegado: La llegada de

un nuevo líder puede aportar nuevas ideas y enfoques, lo que facilita la
identificación de riesgos que no habían sido considerados previamente
por el equipo directivo anterior.

 Enfoque específico en riesgos impredecibles: El taller "cisne negro"

se diseñó específicamente para considerar la posibilidad de riesgos
impredecibles o de gran impacto que podrían no haber sido
contemplados en la clasificación de riesgos habitual.

 Participación de diferentes áreas del negocio: Al involucrar a

directores clave de todas las áreas del negocio en el taller, se amplía la
perspectiva y se pueden identificar riesgos que afectan a múltiples
aspectos de la compañía y que podrían haber pasado desapercibidos en
evaluaciones anteriores.

 Proceso de clasificación anterior limitado: Es posible que el proceso

de clasificación de riesgos anterior no fuera exhaustivo o no considerara
todos los posibles escenarios, lo que podría haber dejado algunos
riesgos importantes fuera de la atención del equipo directivo.

El taller identificó riesgos que no habían sido detectados anteriormente gracias

a la combinación de una perspectiva fresca del nuevo liderazgo, un enfoque
específico en riesgos impredecibles, la participación de diferentes áreas del
negocio y las limitaciones del proceso de clasificación de riesgos anterior.