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Resumen Cultura Organizacional

Cultura Organizacional (Universidad Siglo 21)

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CULTURA ORGANIZACIONAL.M1
La cultura de una organización es el conjunto de normas, hábitos, símbolos, creencias y valores que configuran su
identidad. Es lo que la define, distingue y la hace única frente a otras.

Schein define a la cultura organizacional como : el modelo de presunciones desarrolladas por un grupo dado, al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna que hayan ejercido la
suficiente influencia como para considerarse válidas y en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como
el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

 Las organizaciones cuentan con una razón de ser (misión) y un horizonte al que desean alcanzar (visión).
Estos aspectos, forman parte de su cultura y junto con los valores, normas y creencias, hacen posible y
definen el camino para alcanzar a los primeros.
 ¿Qué hacemos? Responde a la misión.
 ¿A dónde vamos? Responde a la visión. Marca el horizonte hacia el que se dirigen las acciones de corto,
mediano y largo plazo.
 ¿Como lo haremos? En este interrogante entra la cultura organizacional que define un marco de acción para
plantear patrones de conducta que deben seguir los miembros.

Evolución de la cultura organizacional

En la primera fase de la Rev. Industrial, con la aparición de las primeras fábricas y empresas familiares, se desarrolla
una cultura organizacional de tipo paternalista donde existe una figura central que es el empresario, predominan
valores como el respeto, sumisión y pasividad de los trabajadores.

A fin del siglo 19, con el surgimiento del capitalismo, hasta 1970, se evoluciona en cuanto al protagonismo de los
trabajadores en las empresas, se los reconoce e integra. Esta etapa conocida como cultura empresarial industrial
tiene como valor la implantación del principio científico y racional del trabajo; no priman los valores compartidos,
sino los valores que anteponen los objetivos de la empresa a los colectivos. Los símbolos se agrupan en torno al
director. Las relaciones son jerárquicas; la comunicación, vertical y descendente.

Con la crisis de los 70, las organizaciones comienzan a tener una concepción estratégica de la cultura, la cual se
mantiene hasta la actualidad. Las organizaciones deben gestionar y desarrollar su cultura con vistas a objetivos
específicos. Los trabajadores son vistos como el activo más importante. Aparecen nuevos modelos de gestión como,
por ejemplo, gestión por competencias, dirección por objetivos, gestión del conocimiento. Hay una nueva concepción
de la jerarquía y la comunicación; se valora el trabajo en equipo, la delegación y la participación. Hay una
potenciación de la imagen corporativa mediante símbolos y códigos.

Todas las organizaciones tienen una cultura. Sin embargo, el elemento clave que todas requieren para sobrevivir a los
diferentes cambios y contingencias es la adaptabilidad. Una organización flexible, en contacto con el contexto en el
que se encuentra insertada, adaptable al cambio, es una organización que perdura en el tiempo. La adaptabilidad es
una competencia que prepara a un sistema para enfrentar las contingencias económicas, demográficas y
competitivas que se le puedan presentar.

Nota importante: En este sentido, las organizaciones necesitan colaboradores orientados al aprendizaje continuo, de
tal forma que les resulte más fácil adaptarse.

Nota importante: Es importante crear una cultura que facilite la adaptación al cambio que se produce en el entorno.
Hoy en día las nuevas tendencias hacen que las instituciones debatan sobre la urgente necesidad de “Reorientarse”.

La cumbre estratégica de las organizaciones (la alta gerencia) debe ocuparse de persuadir a sus trabajadores para
que comprendan la complejidad, clarifiquen la visión, y mejoren los modelos mentales compartidos. Es importante
contar con recursos humanos abiertos al aprendizaje. Un elemento clave para el fortalecimiento de valores y la
adaptación a entornos cambiantes es la comunicación. Una cultura adaptable coincide con una estructura flexible,
sistemas de comunicación fluida, equipos de alto rendimiento y líderes autónomos con capacidades y competencias
que les permitan “gerenciar” proactivamente.

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Disciplinas

La cultura organizacional se puede abordar desde diferentes disciplinas , y para ello, la dividimos en tres categorías:

a) Individuo: con la psicología como ciencia que contribuye al conocimiento y análisis del aprendizaje,
motivación, personalidad, entrenamiento, toma de decisiones, etc.;
b) Grupo: A través de la sociología y psicología social que estudian a los grupos y procesos organizacionales;
c) Sistema organizacional: A través de la antropología y la ciencia política.

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Significados

SIGNIFICADOS QUE TIENE LA CULTURA PARA UNA ORGANIZACIÓN.

Al concebir las organizaciones como culturas, nos lleva a suponer la existencia de un sistema de significados comunes
entre sus integrantes que determina las reglas del juego.

 Identificación: Es lo que distingue a una organización de otras. El interrogante al que responde este punto es
“¿quiénes somos?”; hace a la personalidad corporativa.
 Integración: Hace a la sinergia organizacional. Busca consensuar los principios básicos, rectores y comunes,
propios de la organización. Los interrogantes son: “¿qué nos une?”, “¿cómo nos entendemos?”.
 Coordinación: Permite delegar, con libertad, acciones y decisiones. El interrogante es: “¿cómo debo
hacerlo?”.
 Motivación: Just do it es la frase clave de este elemento. La cultura de una empresa puede ser un elemento
de motivación.

Institucionalización

El concepto de institucionalización: Es el “momento en que la organización adquiere vida propia e inmortalidad”. La

institucionalización es útil para lograr que todos los trabajadores que componen la organización cuenten con el
mismo conocimiento acerca de las políticas institucionales y de lo que la empresa espera de ellos. De este modo, la
organización perdurará en el tiempo. El objetivo de la institucionalización es que el sistema organizacional tenga una
identidad propia que le garantice que, a pesar del alejamiento de sus fundadores, continuará existiendo.

Robbins define siete características que hacen a la cultura de una organización:

1. Autonomía individual: El grado de responsabilidad, independencia y oportunidades para ejercer la iniciativa

que las personas tienen en la organización.
2. Estructura: La cantidad de normas y reglas, así como el grado de supervisión directa que se utiliza para vigilar
y controlar el comportamiento del empleado.
3. Apoyo: El grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus subordinados.
4. Identidad: La medida en que los miembros se identifican con la organización en su conjunto y no con su
grupo o campo de trabajo.
5. Desempeño-Premio: El grado en que la distribución de premios dentro de una organización (aumentos
salariales, premios, promociones) se basan en criterios relativos al desempeño.
6. Tolerancia del conflicto: El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y grupos de trabajo,
así como el deseo de ser honesto y franco ante las diferencias.
7. Tolerancia al riesgo: El grado en que se alienta al empleado para que sea agresivo, innovador y corra riesgos
(sea agresivo, en el buen sentido de la expresión).

A sí mismo, Robbins define a la cultura como “un sistema de significado compartido por sus miembros”. Este término
implica la necesidad de que todos los que trabajan en la empresa cuenten con determinados valores y características
que serán las competencias genéricas esenciales para pertenecer a la organización y que serán definidas y requeridas
en los diferentes procesos.

Las organizaciones que alcanzan el éxito tienen culturas coherentes y vigorosas que atraen, retienen y recompensan
a la gente por desempeñar roles y cumplir metas con miras a la excelencia . Uno de los roles más importantes de la
alta dirección es dar forma a la cultura que, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo directivo y, a su vez,
guiará la conducta de sus miembros.

Un aspecto vinculado estrechamente a la cultura organizacional son las competencias (aptitudes, intereses, rasgos de
personalidad que hacen a las personas eficaces en determinadas situaciones). Las competencias encuentran su razón
de ser en el marco de la organización en la que se insertan. Es más, solo tienen sentido en el seno de la organización
e imbricadas en su cultura, su estructura y estrategia. En síntesis, existen competencias que solo son válidas,
rentables o productivas bajo unas características organizacionales concretas, esto es, valores, actitudes y

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motivaciones relacionadas con un desempeño profesional excelente. En la actualidad, cada vez son más las
organizaciones que tienen sus procesos basados en la gestión por competencias.

Niveles de cultura

Para un fácil conocimiento e interpretación de la cultura organizacional, Schein propone tres niveles a través de los
cuales se la puede revelar:

El nivel de artefactos y rituales

 Son los patrones visibles y audibles del comportamiento, la tecnología y el arte. Es lo más fácil de detectar y
visualizar en una organización. Este primer nivel se caracteriza por representar los siguientes artefactos: el
diseño corporativo de la empresa, infraestructura, la tecnología, lenguaje que usa el personal, mobiliario,
colores-papelería y envoltorio, publicidades, indumentaria de los trabajadores. Los artefactos representan la
identidad visual de la organización y nos revelan aspectos importantes, definitorios y diferenciadores sobre la
cultura corporativa externa e interna. Estos aspectos son esenciales y deben ser tenidos en cuenta al
momento de decidir pertenecer o no a una organización.
Por otra parte, otro aspecto de este mismo nivel son los rituales: prácticas que la organización implementa y
realiza ante determinadas situaciones y que se mantienen en el tiempo. Por ejemplo: Inducción, reunión para
las nuevas incorporaciones, aniversarios, promociones, family day, fiestas anuales.

Michael Ritter en su libro Cultura Organizacional, sostiene que en este nivel se encuentran: (…) todas las
historias que se tejen a través del tiempo alrededor de la organización y que incluyen la de los fundadores y
de las primeras camadas, las que construyeron los cimientos de la empresa. También aquí se ubican las
leyendas, aquello que nadie sabe si es realmente cierto u ocurrió, los mitos, (…), las anécdotas sobre hechos,
lugares y personajes y los héroes, los forjadores, innovadores, transgresores, los valientes y los
emprendedores.

Los héroes, como sostienen Deal y Kennedy (1985, citado por Ritter,2008) “son individuos que personifican
los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de roles que deben desempeñar los
empleados”. Algunos ejemplos de héroes: 1. Tomas Watson: IBM; 2. Bill Gates: Microsoft; 3. Henry Ford: Ford
Company;

Cuando las empresas atraviesan procesos de cambios, una de las principales preocupaciones y resistencias
son las tradiciones. Es frecuente la resistencia al cambio debido a que sus fundadores vienen trabajando
desde hace años de una manera, y obtienen los resultados deseados. Sin embargo, es necesario ser
conscientes de la necesidad de abrirse y adaptarse a nuevas formas exigidas por el entorno.

El nivel de los valores

 Los valores organizacionales dan cuenta de las preferencias de los individuos, sus convicciones y su manera
de actuar ante determinadas circunstancias. El superior directo puede persuadir a sus subordinados para que
adopten una manera determinada de actuar. Para lograrlo debe contar con cierta influencia sobre los
mismos. Es decir, capacidad de liderazgo. En la medida en que los individuos vean que las propuestas de su
superior son positivas y prosperan, lograrán contagiarse de la misma energía para alcanzar las metas, y a su
vez, esas propuestas se convertirán en creencias y modos de actuar inconscientes y arraigados a la
personalidad de los individuos. Sin embargo, no siempre los valores generan la transformación deseada. Esto
puede deberse a que la solución asociada a un valor no ha dado resultado, o porque simplemente no puede
verificarse su éxito.

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Los valores organizacionales compartidos inciden directamente en el desempeño de los miembros, hacen de
guía en la toma de decisiones y en el modo de actuar, motivan y generan sentido de pertenencia y
compromiso.

El concepto de competencia está estrecha y directamente vinculado a los valores. Cuando decimos valores,
nos referimos a las competencias genéricas que deben tener todos los miembros de la organización. Esto
garantizará la rápida y adecuada adaptación de un individuo a su puesto de trabajo, en particular, y a la
empresa, en general. El hecho de compartir los mismos valores hace que las personas sean productivas en su
puesto de trabajo, colaboren y estén orgullosas de trabajar en la compañía; genera estabilidad y disminuye la
rotación de personal. Esto no solo impacta internamente, sino que se refleja en el entorno atrae talentos,
genera confianza en la comunidad y una imagen de empresa responsable.

Los valores son las prioridades que la empresa tiene. Es por ello por lo que tanto sus clientes internos como
externos deben conocerlos. Es fundamental que los trabajadores no sólo sepan cuáles son, sino lo que
significan para la empresa.

La familiarización con la cultura organizacional comienza en la inducción del nuevo empleado, con el proceso
de socialización, y es recomendable recordarlos a los de mayor antigüedad. ¿Cómo? A través de tecnología y
mensajería interna, paneles, intranet, revistas internas, capacitaciones, etcétera.

Los valores pueden clasificarse en 3 tipos:

 Elementales: son aquellos compartidos por todas las personas independientemente de su cultura o
lugar de residencia. Son valores universales, como: la justicia, el amor, la libertad y la religión.
 Estratégicos: están relacionados con las personas y su vínculo con otros. Sirven para regular la
dinámica social. Por ejemplo: la contradicción frecuente que obliga a los individuos a optar entre
priorizar el valor que le asignan a su propio ego o aquel valor asociado al bien común.
 Instrumentales son utilizados de manera cotidiana, en nuestro día a día, de manera habitual. Por
ejemplo: la franqueza.

Ninguna persona utiliza todos los valores en el mismo momento. Por ello, se los debe seleccionar, analizar y
priorizar, estableciendo así una dinámica y jerarquía de valores. Las organizaciones, al estar constituidas por
personas y ser fundadas por ellas, tienen valores y no son ajenas a lo anteriormente mencionado. Algunos
valores son: flexibilidad, estabilidad, innovación, atención a detalles, iniciativa, reflexión, seguridad en el
empleo, apoyo, agresividad, bajo nivel de conflicto, entre otros.

¿De dónde surgen los valores? Wechsler establece que “los valores de una organización surgen de su propia
filosofía corporativa manifestada a través de 3 elementos internos o endógenos y 3 elementos externos o
exógenos”

Elementos internos o endógenos:

a) La misión: Es la razón de ser de la organización. Le da sentido y alcance a la empresa.

b) El personal: Las empresas que cuentan con recursos humanos satisfechos, motivados y que tienen
sentido de pertenencia generan resultados sobresalientes.
c) Los accionistas: Este grupo busca empresas que les ofrezcan importantes retornos de la inversión
realizada. Por lo tanto, es objetivo de toda empresa lograr el superávit y capital.

Elementos externos o exógenos:

a) Los clientes: Todas las empresas deberían tener como objetivo lograr clientes satisfechos. No sólo
ocuparse de brindarles un buen servicio o producto, sino estar atentos a sus necesidades para así
responder anticipadamente, en tiempo y forma, a sus demandas y requerimientos.
b) Los proveedores: Acompañan a la organización desde el comienzo en todo su proceso. Son un factor
clave en la vida de las organizaciones.
c) La comunidad y el medioambiente : Las empresas son su mundo interno y el contexto donde operan y
dan empleo; a través de acciones de responsabilidad social, reciclando, cuidando el medioambiente

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interactúa con el contexto externo. Cómo responda la empresa a su entorno influirá directamente en
la reputación que tenga en el mismo.

El nivel de los supuestos básicos

 Es el nivel más profundo. Refieren a la realidad, el medioambiente, la esencia de las personas y sus
conductas, razón por la cual no se los discute. Los supuestos básicos son “la médula de la cultura de la
organización y tienen una gran influencia sobre el comportamiento de los individuos, definen cómo las
personas piensan, sienten y actúan. Son construidos a partir de resultados acertados.
Los supuestos básicos surgen al hacer algo en una oportunidad y obtener el resultado esperado; esto llevará
a repetirlo y hasta a incorporarlo como habito, creencia o pensamiento. Por lo general no se discuten y son
difíciles de cambiar.

Funciones y tipos de culturas

La cultura organizacional tiene funciones, las cuales cumplen un rol fundamental en el sistema organizacional. Hay
diferentes clasificaciones o tipos que estarán directamente relacionados al tipo de organización que representan.
Entre las funciones más importantes de la cultura organizacional podemos mencionar:

 Guía las actitudes y comportamientos y actúa como control: A través del conocimiento, definición,
transmisión y aplicación de la cultura en los diferentes procesos que se llevan a cabo, la organización puede
orientar, guiar y controlar la conducta de sus miembros.
 Facilita el compromiso y la estabilidad: Conocer qué hace la organización a la cual pertenece el trabajador, a
dónde quiere llegar, sus valores, y la identidad corporativa, acerca la organización a sus trabajadores y, por lo
tanto, genera sentimiento de pertenencia, identificación, y compromiso.
 Transmite sentido de identidad: A través de la cultura organizacional, tanto los miembros de la organización
como el público en general, conocerán a la empresa, su personalidad, sus valores, etcétera.
 Define los límites entre una organización y otra: La cultura organizacional es lo que diferencia a una empresa
de otras, aun de su competidor más cercano. Es lo que la hace única, aunque ofrezca los mismos productos y
servicios que otras organizaciones. Su personalidad e identidad es lo que agregara el valor diferencial.

En la mayoría de los sistemas organizacionales y dentro de una cultura dominante encontramos subculturas. En estas
suelen generarse diferentes situaciones problemáticas, por ejemplo: entre los intereses de una subcultura y los de
otra, la no comunicación entre ellas, etcétera. Por esta razón, es necesario implementar procesos comunicacionales a
través de canales multidireccionales que tiendan a conocer las diferencias y puntos de vista. Robbins sostiene que
una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización, jerarquizados en función de su
importancia, están definidos, ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza. Mientras más sean los miembros
que se adhieren a ella, más fuerte será su cultura y, por lo tanto, mayor será el grado de influencia que ejercerá sobre
sus miembros. Algunos indicadores que dan la pauta de una cultura fuerte son: el bajo índice de rotación de
personal, el bajo nivel de ausentismo, la antigüedad de sus empleados, entre otros.

Andrade (1996) aporta el concepto de cultura funcional y sostiene que se caracteriza por permitir a las
organizaciones alcanzar su misión y metas, motivar a sus miembros y fomentar un sano clima de trabajo.

La cultura organizacional, características: Existen diferentes factores que caracterizan a los distintos tipos de
organizaciones, entre los cuales podemos mencionar: los significados compartidos entre sus miembros; valores,
misión y visión compartida y conocida por quienes integran la empresa; proactividad-reactividad; percepciones.
Según cómo estén dados y desarrollados estos factores, las culturas pueden ser fuertes o débiles, funcionales o
disfuncionales.

 Cultura débil - disfuncional: Los significados compartidos son escasos, lo cual genera la inexistencia de
homogeneidad en la conducta de quienes integran la organización. En este tipo de organizaciones no existen
los estándares, la formalización de aspectos que hacen a la identidad corporativa, por lo que ante momentos
adversos o imprevistos las personas no saben cómo actuar. No se actúa proactivamente, ya que no hay un
plan de contingencias ni indicadores conductuales definidos. No hay registros de cómo se trabajó en casos

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similares; no existen estándares de procesos ni controles. No hay percepciones compartidas entre quienes
integran la organización.
 Cultura fuerte - disfuncional: Si bien existen los significados compartidos, no son lo suficientemente claros ni
están lo suficientemente difundidos como para servir de guía en el actuar de los miembros. Ante situaciones
de crisis, las personas no tienen claridad en cuanto a cómo deben actuar. Por lo tanto, no suelen alcanzar los
resultados deseados. Son organizaciones de tipo conservador, muy tradicionalistas. Existen significados
compartidos, pero estos no proporcionan una guía para la acción ante situaciones de crisis. Por esta razón es
que la organización no es capaz de obtener los resultados esperados. Su actitud ante el cambio es la
resistencia; sus miembros tratan de evitarlo y se aferran a modelos de acción creados en el origen de la
organización.
 Cultura débil – funcional: Los significados compartidos son escasos en organizaciones de este tipo. El modo
de actuar responde a “como lo venimos haciendo siempre”. Se actúa por repetición, de acuerdo con
experiencias pasadas y a resultados de éxito. Son organizaciones conservadoras, tradicionalistas. Su actitud
frente al cambio es la extrapolación de experiencias y modos de actuar anteriores. El riesgo a equivocarse es
alto, ya que no se actúa analíticamente ni se tienen en cuenta las creencias y valores de las personas que
integran la organización.
 Cultura fuerte – funcional: Predominan los significados compartidos. Quienes integran la empresa conocen
los elementos de la cultura organizacional y los comparten. Hay un alto sentido de pertenencia, compromiso
y engagement. Ante una crisis, cada miembro sabe cómo actuar; es proactivo.

Otra manera de clasificarla es en función de los procesos, las relaciones y las tradiciones:

a) Cultura burocrática: se priorizan las formas y formalidades. Hay estándares predefinidos junto a normas,
procedimientos y manuales que guían el actuar de quienes integran el sistema. Las tareas y tiempos están
claramente definidos y se evalúa y controla su cumplimiento.
b) Cultura de clan: En este tipo de organización, se le otorga mucha importancia al trabajo en equipo, al sentido
de pertenencia de los miembros, las relaciones formales e informales. Las relaciones de trabajo no son vistas
solo como una relación de intercambio, sino como experiencias enriquecedoras de socialización. Se apoya en
tradiciones, rituales y mitos. Se comporta como una gran familia.

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c) Cultura emprendedora: Son organizaciones proactivas, dinámicas, con alta tecnología, dispuestas al cambio y
a asumir riesgos. Se espera que los miembros sean creativos y traigan nuevas ideas. Reaccionan de manera
ágil ante el cambio; son de fácil adaptación debido a su flexibilidad.
d) Cultura de mercado: Miden la rentabilidad de sus metas. Son empresas competitivas y con índices de
utilidad definidos. Las relaciones laborales son de intercambio. Se evalúa el rendimiento de cada uno de los
miembros de estos sistemas y se los retribuye en función de los resultados.

Otra clasificación de la cultura organizacional es en función de la combinación del tipo de objetivos de la empresa y
sus valores:

1. Organizaciones orientadas al poder: Son dirigidas desde un centro de poder ejercido por personas claves,
cuyo objetivo es la competitividad. Los valores están orientados a reforzar el poder. Hay un alto grado de
centralización en la toma de decisiones. La comunicación en general es descendente, y se trabaja por
resultados. Ejemplo: el sistema financiero actual, donde las decisiones están centralizadas y predominan las
relaciones de poder.
2. Organizaciones orientadas al rol y la norma: Estas organizaciones tienen como función principal la
estabilidad y el sentimiento de seguridad. Buscan satisfacer estas necesidades en sus miembros. Son
sistemas burocráticos con procesos estandarizados: las tareas están claramente definidas y hay procesos y
estándares de desempeño que se espera que se cumplan. Ejemplo: la administración pública.
3. Organizaciones orientadas a resultados : Son organizaciones que buscan ser productivas. Tienen estándares
de desempeño y producción que se miden con indicadores de eficiencia y eficacia. Todo el sistema
organizacional mira hacia un objetivo, su estructura está diseñada para asegurar el logro de este. Lo que aquí
importa es la tarea, y llegar al resultado de manera efectiva. Por Ejemplo: un piloto de avión.
4. Organizaciones orientadas a las personas : Son organizaciones que buscan que sus miembros estén
satisfechos con el trabajo que realizan. Otorgan gran importancia al clima de trabajo. Este tipo de sistema
organizacional cuenta con procesos de planeación de Recursos Humanos donde se diseña un plan de carrera
para cada trabajador, a fin de que cada uno pueda autorrealizarse dentro del mismo. Ejemplo: grupos de
profesionales especializados, directorios de compañías.

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Con el transcurso del tiempo las organizaciones atraviesan diferentes momentos, y sus funciones cambian o al menos
eso se espera. Schein sintetiza en tres momentos la evolución de una empresa, e indica aspectos centrales de la
cultura en cada uno de ellos:

Cada organización adoptará el tipo de organización cultural en función de variables, recursos y características propias
que le permitan adaptarse y sobrevivir en el transcurso del tiempo. Un elemento clave en las organizaciones es la
comunicación, ya que cumple un rol fundamental. A través de ella y de sus canales (internos y externos), y su
dirección (ascendente, descendente – lateral), se transmite y da a conocer la cultura de una organización.

La incorporación de la tecnología, la irrupción de internet, la globalización, aceleró los tiempos . El tiempo se ha

convertido en un factor de competencia. La variable decisiva de un producto ya no es ni la calidad ni su precio. Las
que ganan los contratos son aquellas empresas que prometen el menor plazo de entrega. De acuerdo con Michael
Ritter son seis los factores determinantes que requiere la cultura de la velocidad: Fuertes líderes; Talento; Objetivos
claros; Rápida adaptación al cambio; Comunicación rápida y Horizonte de tiempo reducido.

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La cultura de la velocidad

Un párrafo especial merece la cultura de la velocidad, un fenómeno muy reciente y producto de la globalización y la
hipercompetencia en un mundo en el cual, mientras unos duermen, en la antípoda otros toman decisiones que
pueden afectar el negocio de los primeros.

Los 6 factores determinantes que requiere la cultura de la velocidad

1. Fuertes personalidades líderes, que marquen permanentemente el paso y que en lo posible vayan sorteando
todos los escollos en el camino hasta llegar al objetivo deseado.
2. Talento.
3. Objetivos claramente definidos.
4. Comunicación rápida en tiempo real (e-mail, videoconferencias, persona a persona).
5. Rápida adaptación al cambio, a nuevas condiciones y ausencia de un plan rígido.
6. Un horizonte de tiempo reducido.

Formación de cultura: Etapas

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Socialización organizacional

Cuando una persona se incorpora por primera vez a una empresa, se aconseja llevar a cabo un plan de inducción o
socialización, lo que consiste en un proceso que incluye el aprendizaje de todos los procedimientos, para que el
trabajador recién incorporado se encuentre lo más satisfecho posible desde el primer momento. Acelerando la
integración del individuo en la organización. Es importante, por tanto, dedicar esfuerzos, presupuesto y tiempo para
que el recién incorporado consiga alcanzar lo antes posible un alto nivel de desempeño.

Para implementar un proceso de inducción se recomienda tener un procedimiento general de bienvenida, y otro más
específico para el puesto al que se desea incorporar la persona. El protocolo general consiste en la recepción por
parte del gerente general de la empresa y su jefe directo, visita a las instalaciones, presentación a compañeros,
información sobre la empresa, principales clientes, productos o servicios ofrecidos. Es importante informar sobre
todo lo que pueda afectar directamente su puesto de trabajo y el nivel de responsabilidades.

La dirección debe aprovechar la oportunidad para informar las prácticas de Recursos Humanos que se realizan en la
empresa, como planes de formación, planes de carrera, evaluaciones de desempeño, beneficios sociales, etcétera.

Los procesos de inducción se completan con un acercamiento a la cultura organizacional o valores compartidos por la
organización, y con un conjunto de consejos acerca de las condiciones de trabajo y demás asuntos de interés, como
la forma de percibir los salarios, permisos, condiciones de trabajo, asistencia, comedores, descansos, etcétera.

La duración del plan de inducción o socialización dependerá del tipo de empresa y del puesto; puede ser de un día o
varias semanas. Las empresas que tienen experiencia en esta práctica suelen informar claramente el protocolo de
bienvenida, y disponen de un documento que entregan a cada nueva incorporación, denominado manual de
inducción.

El contenido frecuente de un manual de inducción es: carta de bienvenida; historia de la empresa; situación
geográfica y estructura organizacional; tamaño y dotación de la empresa; organigrama; principales clientes; convenio
colectivo (si tuviese); seguridad y salud laboral; condiciones de trabajo; beneficios sociales. Se puede sumar a ese
listado las entrevistas de ingreso y de salida.

La inducción es la primera aproximación formal que tiene una persona con la cultura organizacional de la empresa
donde trabaja. Sin embargo, no es el único momento dentro del proceso de socialización. Desde el momento en que
la empresa define el perfil del puesto y lo publica con el fin de atraer a candidatos idóneos está transmitiendo su
cultura, es por eso que hay que prestar especial atención a esta instancia, y procurar atraer y contratar a personas
compatibles con la organización.

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Podemos dividir el proceso de socialización en tres momentos:

1. Antes del ingreso: Esta etapa reconoce que cada individuo trae consigo un conjunto de valores, actitudes y
expectativas, las cuales serán valoradas o no en su futura área de trabajo y en la organización. Incluye todo lo
aprendido antes de que alguien ingrese a una empresa. Muchas empresas valoran a las personas con poca
experiencia, porque consideran que será más rápida su adaptación a la propia cultura. Es fundamental, en esta etapa,
el análisis de las competencias de adaptación y apertura al aprendizaje del candidato.

2. El encuentro: Una vez que el candidato ha sido contratado, entramos en la segunda etapa. El nuevo empleado ve a
la empresa como es, y aquí surge un problema común: la disonancia cognitiva. Esto ocurre cuando las expectativas
que tenía el candidato no coinciden con la realidad de la organización, o cuando las expectativas que tenía la
organización, del candidato, no coinciden con el real desempeño del nuevo empleado.

3. la metamorfosis: En esta etapa, el trabajador comienza a incorporar y aprender aspectos claves de la nueva
empresa y de su nuevo trabajo. Es aquí donde se empiezan a producir cambios. Este proceso finaliza cuando el
trabajador se siente cómodo y seguro en su lugar de trabajo; cuando ha generado un grupo de pertenencia y se
siente aceptado; y cuando entiende el sistema al cual pertenece, sabe que se espera de él y puede lograrlo.

Van Maanen y Schein, sostienen que la socialización es el proceso a través del cual las personas adquieren
conocimientos y competencias necesarias para cumplir sus funciones de manera correcta. Los autores distinguen
entre dos tipos de socialización: un proceso formal y otro informal. Sostienen que:

 la socialización formal está constituida por aquellas prácticas mediante las cuales el individuo que ingresa a la
empresa es, en mayor o menor medida, segregado de los restantes miembros de organización mientras se lo
somete a un sistema de experiencias especialmente concebidas para los recién llegados.
 Los procesos informales no distinguen específicamente el rol de “recién llegado” o “novato”, y utilizan
tácticas menos convencionales donde los nuevos miembros aprenden mediante el ensayo y error.

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CULTURA Y SOCIEDAD. M2.

Modelo organizacional

Conocer los modelos de culturas y sociedades

La principal tarea que tiene una organización es definir y describir las actividades que deben realizar los individuos
que la integran sobre la base de acuerdos, principios y objetivos. El modelo organizacional es un referente para la
conducción, tanto en la visión de lo actual como en la definición de lo proyectado. Es decir, nos sirve para saber qué
se hace y qué se hará en la organización.

 Un modelo de organización es aquel que muestra las relaciones entre unidades, funciones y grupos. Las
actividades guían el quehacer de los individuos y grupos.

Hay distintos tipos de modelos, los cuales pueden clasificarse en: modelos donde cada trabajador es responsable
individual de sus acciones, y aquellos en donde la responsabilidad es compartida o conjunta.

 El modelo es organizacional en la medida en que se refiere a modos estables de relación, a partir de los
cuales los integrantes pueden construir expectativas acerca de las perspectivas de los demás.

El modelo de organización se refiere a la forma que adquieren las relaciones entre los sujetos, y varía de organización
a organización. Por ejemplo, las formas de relación pueden ser estables y continuas, o dinámicas y discontinuas. Estas
características operan como condiciones de funcionamiento, sostienen a la organización, permiten construir su
identidad y le dan continuidad en el tiempo. Actualmente, los modelos que representan a las organizaciones tienden
a ser cada vez más dinámicos, ya que responden a cambios de políticas, tecnológicos, entre otros.

¿Para qué sirve el modelo organizacional?

-Describe las actividades básicas; Describe las relaciones internas; Describe las relaciones externas; Muestra los
centros responsables de las decisiones; Informa las actividades críticas.

En este caso, hablamos de un modelo conceptual en el cual se informa sobre el sentido de las relaciones, las
influencias, las relaciones de reciprocidad, etcétera.

Para conocer la cultura y la gestión directiva, es importante conocer el modelo organizacional, el cual nos sirve como
guía para definir formas deseables de trabajo e interacción.

¿Qué nos permite saber el modelo?

- Contar con una visión del conjunto; -Hacer un diagnóstico; -Evaluar el estado actual;
- Conocer los movimientos que podemos o debemos hacer para obtener determinados resultados.

La dirección necesita conocer las posibilidades de éxito de sus proyectos a corto, mediano y largo plazo. Para ello,
utiliza el modelo organizacional, el cual le mostrará si el sistema organizacional está preparado para llevar adelante
una política o enfrentar una perturbación ambiental.

Conocer el funcionamiento de una organización trae aparejado ser conscientes de que el trabajo de cada uno de los
individuos, constituidos en grupos, será una fuerza superadora de primer orden.

Las organizaciones son duales:

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Los modelos organizacionales buscan ser coherentes entre lo que se tiene y lo que se pretende alcanzar tanto en las
relaciones como en sus actividades. A su vez, se puede detectarlas debilidades del sistema, los aspectos que no se
desenvuelven de manera adecuada o no se realizan. Los modelos tienen dos elementos: 1. Subjetivo: es la
descripción, constituida por juicios y percepciones que realiza el analista o gerente; 2. Objetivo: constituido por los
aspectos formales.

En las organizaciones existen principios y valores que hacen a la cultura organizacional, y están presentes en cada
puesto y en las relaciones entre quienes la integran. Esto es lo que se conoce como organización requerida, es decir,
aquel sistema en el que se desarrollan las personas, se generan relaciones sanas basadas en la confianza y
reciprocidad y se comparten valores. Estos valores son los que la dirección, posiblemente, desea alcanzar y que
considera básicos. Crean un compromiso, constituyen los cimientos de la confianza, el horizonte y la base para
entablar los vínculos dentro de la organización y con el entorno, y son claves para un buen clima organizacional.

De acuerdo con Etkin (2007) la organización se supone que es:

 Un sistema productivo que responde a un programa

 Un conjunto u organismo formado por partes interdependientes que funcionan como un conjunto

 Un sistema inteligente y adaptativo con propósitos, capacidad de reflexión y reformulación.

Etkin distingue 3 clases de organizaciones:

1. El modelo racional o determinista : se caracteriza por tener un objetivo claramente definido y una
planificación, una estructura y un sistema de control enfocado a su logro. En este modelo, el proceso crítico
es el diseño eficiente de las tareas.

2. El modelo de sistema orgánico: está constituido por un conjunto de partes interconectadas entre sí que
trabajan conjuntamente para adaptarse a los cambios, rápidamente, con miras al crecimiento y desarrollo del
sistema.

3. El modelo de la resolución de problemas : este tipo de modelo se ajusta a organizaciones que se desenvuelven
en terrenos de incertidumbre. Se caracteriza por el trabajo en equipo donde los trabajadores deben elegir un
camino por el cual transitar y lograr el objetivo.

Es definitorio, en la evaluación del modelo, la posición de quien observa, su involucramiento en el sistema, y el

engagement con la organización.

Paradigma de la simplicidad y paradigma de la complejidad

NOTA IMPORTANTE: Los siguientes modelos son, en cierto punto, equivalentes: Modelo simple, modelo racional y
modelo tradicional.

Los valores trazan líneas que señalan el camino a transitar, y cómo hacerlo para enfrentar las amenazas del ambiente
y superar los desafíos provenientes de las relaciones laborales. En todo sistema de convivencia, suceden diversos
conflictos. Las brechas pueden venir de situaciones previstas o imprevistas.

La organización no se compone solamente de conocimientos, razones o recursos, sino que implica liderar un diálogo
donde el tema es la toma de posición acerca de los principios y valores que hacen a la convivencia social. Algunos
valores que podemos mencionar, a modo de ejemplo, son: libertad; igualdad; solidaridad; buena fe; cooperación;
confianza; respeto; justicia; transparencia; colaboración. Es importante trabajar para acortar las brechas o distancias.
Lo cual no es fácil ya que existe diferentes formas de pensar o actuar (paradigmas) que aumentan estas brechas entre
individuos y organización.

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Esta distinción da cuenta de que los valores siempre están presentes en las organizaciones, y que sean compartidos
por sus miembros ayuda a reducir las diferencias y conflictos organizacionales.

Según el enfoque mecanicista, los motivos y necesidades personales deben estar sometidos a los objetivos y al
diseño de la organización. En la realidad, se suele decir que la organización debe ser o tiene que ser de tal manera y
tener cierto diseño. Este caso no es más que una expresión de deseo del ejecutivo de la empresa y es el llamado
pensamiento del deseo, donde el observador transforma sus juicios personales en hechos.

Los enfoques racionales ven el orden como algo natural. Sin embargo, el desorden, el malestar y la discrepancia son
actitudes esperables que surgen, en las organizaciones, ante la falta de consenso, por ejemplo (Etkin, 2007).

La idea del orden, o paradigma de la racionalidad, está vinculada a la relación que existe entre las metas definidas y
las acciones realizadas.

Las organizaciones existen en realidades diversas, rodeadas de condiciones que limitan sus decisiones. Esta
diversidad es generada por los diversos actores internos y externos que la conforman. La diversidad de convicciones,
principios y valores no debe ser tomado como una amenaza, sino como una oportunidad de crecimiento, de
renovación que permite un incremento en la calidad y la gestión.

Las organizaciones están constituidas por valores y principios rectores, y son las que posibilitan la continuidad y
existencia de proyectos. Pero, esto no significa que deben cerrarse a nuevos paradigmas o modelos. Para que una
organización exista, es necesario:

La integración de estas tres acciones: esfuerzo, más necesidades satisfechas, más servicios brindados, hacen a la
cohesión de la organización, que se traduce en las formas de gestión.

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Organizaciones racionales/complejas

¿Qué son las organizaciones racionales?: (automotrices-laboratorios)

 las organizaciones que operan con tecnología y productos estandarizados, y en donde los procesos
productivos son lo más importante;

 el diseño de la estructura y las redes de comunicación reflejan aquellos procesos;

 no hay muchas alternativas respecto de los métodos que permiten alcanzar el nivel de producción requerido;

 su núcleo está en lo tecnológico;

 están regidas por cuidadosas normas y condiciones de calidad;

 la flexibilidad no hace al núcleo de sus operaciones.

¿Qué son las organizaciones complejas?: (escuela-agencia de publicidad-sanatorio)

 Tienen libertades al momento de diseñar y definir sus formas de producción.

 Su comportamiento depende del análisis hecho por sus directivos, de las demandas del medio, de su
capacidad innovadora, y de la creatividad del personal.

 Están influidas por aspectos subjetivos.

 Los aspectos socioculturales, en ellas, están por encima de los racionales.

 Constituyen un conjunto de factores sociales y técnicos en interacción con el ambiente.

¿Pueden coexistir ambas en una misma organización (la racional y la compleja)?

Sí, definitivamente. Muchas organizaciones cuentan, en una misma estructura, con áreas que están determinadas o
programadas, mientras que otras tienen la posibilidad de reformularse a sí mismas.

Desde hace tiempo, se ha identificado el pensamiento estratégico con características propias del paradigma de la
simplicidad como:

 el análisis;

 la fragmentación;

 la disyunción;

 el determinismo.

El paradigma de la simplicidad

Se caracteriza por la racionalidad, el análisis y la disociación entre lo que realmente sucede, el conflicto y la
oportunidad de mejora. Es decir, trabaja de manera fragmentada y determinada por lo real.

Con el advenimiento de la tecnología, las nuevas formas de trabajo, la aparición de nuevas profesiones y
especialidades, y los descubrimientos científicos, surge la necesidad de mirar a la organización como un sistema
imposible de fragmentar, de naturaleza compleja y constituido de partes interrelacionadas entre sí que permiten que,

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a través del estudio de una de ellas, se pueda conocer el todo. Esto es lo que se conoce como el paradigma de la
complejidad.

Entre sus competencias o características podemos mencionar:

1. detectar y evitar la ambigüedad;

2. ser consistentes y no contradictorios;

3. la autopoiesis o capacidad de mantenerse por sí misma;

4. la autonomía;

5. la flexibilidad;

6. la apertura y dinamismo.

El paradigma de la complejidad se opone al de la simplicidad y se vuelve necesario para las organizaciones actuales .
Este modelo requiere abandonar la linealidad como política de funcionamiento y pensamiento, ya que esto no se
ajusta a tiempos de cambios como los actuales donde se impone la incertidumbre.

Es necesario pensar a las organizaciones como sistemas, plantear una visión clara y tener roles definidos para sus
miembros. Es fundamental el concepto de trabajo en equipo y de sinergia entre los miembros. Para esto se requiere:

 una mirada sistémica de la organización, entendiéndola como un conjunto de partes interrelacionadas entre
sí con miras a un objetivo;

 la definición de una visión que permita la creación de una organización emergente.

Cuando nos referimos a complejidad es necesario hacer referencia al concepto de sistemas. En este contexto, la
incertidumbre es parte del proceso de las organizaciones complejas. No es visto como una amenaza, sino como una
oportunidad de crecimiento para enfrentar lo que vendrá. Es fundamental contar con un equipo de profesionales
preparados, capacitados y formados para cuando ocurran dichos cambios. La incertidumbre puede deberse a no
saber cómo actuar ante situaciones imprevistas, al grado de desarrollo de nuestros RRHH, a las relaciones internas de
poder y autoridad, a la diferencia de modelos de gestión y toma de decisiones.

Un concepto clave y característico de este paradigma (complejidad) es la sustentabilidad, la cual implica y reconoce a
la diversidad como necesaria para el cambio.

La organización sustentable

Al hablar de sustentabilidad y diversidad nos referimos a dos características claves de todo sistema social complejo.
¿Cuáles son los elementos que componen a estos sistemas? El primer y más importante elemento lo constituyen sus
recursos humanos, es decir, las personas que integran el sistema y que, a través de energía e información,
transforman la materia en productos o servicios.

La sustentabilidad es una política que, para ser efectiva, es importante que esté en todos los procesos y áreas de la
empresa. Es necesario que este concepto forme parte de su estructura, cultura, recursos humanos y procesos.

El concepto de cultura organizacional implica la construcción social de un modelo de ideas, creencias y

conocimientos compartidos que son transmitidos a través de diferentes fuentes, medios y espacios. Los aspectos más
importantes de la cultura organizacional son los símbolos de la cultura:

 los conocimientos compartidos entre los miembros;

 la idea de la colaboración entre los trabajadores;

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 los ritos y ceremonias, imágenes y símbolos compartidos.

Cuando hablamos de cultura, nos referimos a las creencias, valores, ideas y modos de pensar y actuar compartidos
por todos los integrantes del sistema. Cada sistema tiene su cultura y, a la vez, su modo de comunicarse, su lenguaje
y saberes.

Cuando hablamos de organizaciones sustentables hacemos referencia a una gerencia social. Este tipo de
organizaciones no cuentan con gerencias tradicionalistas sino con formas de gestión y políticas relacionadas y
regadas de valores como equidad, ética y responsabilidad social.

Ritos organizacionales

 Ritos de pasaje: Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la
ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes.

 Ritos de degradación: Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos, sea a través de
retiros o denuncias. Su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas.

 Ritos de refuerzo: Valoriza y felicita los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar
aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.

 Ritos de renovación: Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar qué

“se está haciendo algo con los problemas”, y también es una forma de dar atención a un determinado
problema, omitiendo los demás.

 Ritos de reducción de conflictos: Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también
una forma de desviar la atención de otros problemas.

 Ritos de integración: Común en fiestas navideñas u otras fechas importantes, donde se incentiva la expresión
de sentimientos, buscando mantener las personas comprometidas con la organización.

 Rituales administrativos: Donde lo más importante son las reuniones.

 Rituales de reconocimiento: Donde existen ceremonias para reconocer públicamente a miembros de la

organización: ascensos, jubilaciones.

 Rituales de paso: Son los procesos de progresión dentro del curso de la maduración personal y social.

Para terminar de comprender este tipo de gerencia (social), es necesario compararla con la gerencia tradicional, por
lo que veamos dos casos:

NOTA IMPORTANTE: La gerencia tradicional no es igual a gerencia social.

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Concenso Planeación
Negociación Productividad
Retroalimentación

Política y Estructura y
poder comunicación

Decisión e Evaluación y
influencia control
Compromiso Medición de riesgos
Liderazgo

Procesos en la gerencia social

Condiciones para la gerencia social

Gerencia social

En la gerencia social, el énfasis está puesto en: la democratización de los procesos; la construcción y desarrollo del
capital social; mantener motivados los integrantes, la justicia distributiva; la honestidad; la transparencia.

Para que la gerencia social tenga éxito es fundamental que sus directivos cuenten con una competencia clave : La
inteligencia social.

Inteligencia social implica:

 Deber ser: implica tener proyectos compartidos basados en principios solidarios, valores éticos y sociales
 Voluntad creativa: se verá reflejada en la identidad organizacional, en los rasgos culturales y en la diversidad
 Poder hacer: es el alcance y logro de proyectos compartidos, conocimientos y actitudes

El enfoque de la gerencia social requiere:

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 revisar críticamente lo existente.

 Corregir injusticias

 Formular nuevos proyectos

 Tomar la iniciativa y construir nuevos proyectos

 Difundir nuevos modelos basados en la idea de desarrollo sustentable

Los rasgos distintivos de la gerencia social:

 Propósitos y compromisos: responsabilidad social y relaciones de poder

 Principios y valores: retribución digna; igualdad de oportunidades; colaboración.

 Procesos organizacionales: participación, transparencia, motivación.

Toda empresa, para desarrollar bien sus actividades y lograr los fines que persigue, debe organizar sus recursos
humanos y materiales teniendo en cuenta dos aspectos. Por un lado, la estructura; implica organizar de modo que
cada uno de sus recursos humanos cumpla una función y contribuya a lograr el objetivo que se busca. Por el otro, la
dirección, cuyo papel central es planificar y coordinar las diferentes actividades que se desarrollan en la empresa.

NOTA IMPORTANTE: Todos los fines, como los medios, deben ser justos y correctos.

Las principales funciones de la dirección (Etkin, 2007) son las siguientes:

 Organizar

 Planificar

 Dirigir

 Coordinar

 Controlar

 Evaluar

Los principios que sustentan la gerencia social son:

1. Pluralismo

2. Respeto

3. Interés y reconocimiento

4. Justicia

5. Autonomía

Las principales características de las organizaciones sustentables son:

 Se basan en la cooperación y no en la imposición;

 Administración ortodoxa llama a la creatividad e innovación, pero impone una actitud de obediencia;

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 Necesitan directivos comprometidos y responsables;

 Buscan formas de negociación eficaz;

 Evitan promesas incumplidas, injusticias.

Pragmatismo y visión ética de la empresa:

 cuestiona empresas con estructuras excluyentes y gestión pragmática enfocadas a resultados económicos
sobre calidad de vida;

 visión ética excluyente de grupos dominantes;

 crítica a la posición “todo tiene su precio”.

 presión de la competencia.

 administración ortodoxa versus paradigma renovador.

 no es fuerza, poder o control, sino importancia al carácter social de la organización.

Las bases y principios de este tipo de organizaciones son:

 Pluralismo: diversidad de estructuras, mutualidad y proyectos compartidos.

 Autonomía: libertad responsable. Igualdad de oportunidades, justicia y respeto.

 Equilibrio entre tecnología y trabajo.

Voluntad creativa

La voluntad creativa es una competencia, una característica propia de los gerentes sociales. Estos gerentes son
personas que Horna define como:

 Pilar de desarrollo referido a los valores y a la capacidad para ser autónomo, asertivo y seguro de sí mismo.

 Capacidad para enfrentar y resolver problemas y/o crear. Se trata de un saber eficaz, inteligente, pero al
mismo tiempo ético.

 Capacidad para aprender por sí mismo, aprovechando las anteriores capacidades, la información y los
recursos del medio.

 Capacidad para ser complementario y cooperativo con los demás, así como respetuoso de las diferencias.

 Capacidad para innovar y ejecutar una idea poniéndola en práctica y funcionamiento.

Cultura como construcción social

La manera en que una organización hace las cosas, su forma de actuar, sus valores, tradiciones y costumbres es una
construcción social que está íntimamente vinculada con el pasado, es decir, a cómo se ha venido haciendo desde su
origen. Si fue exitoso, es probable que se repita. Los fundadores tienen directa implicancia en la cultura de la
organización, ya que, han definido la cultura inicial, la misión (razón de ser) y a donde quieren llegar (visión).

La cultura es una construcción social que nace a partir de la voluntad de una persona o grupo de personas
(fundadores). Se espera que quienes se sumen a lo largo del tiempo a la organización se adapten a esta cultura, se
sientan parte e identificados con la misma.

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Los elementos más importantes que constituyen la cultura son:

 Historias: nos referimos a funciones simbólicas verbales, conformadas por los mitos, relatos y leyendas que
se generan en la organización como consecuencia de hechos que sucedieron y generaron un impacto o
simplemente un antes y un después.

1. Relatos: el relato de la reseña histórica de una empresa nos da cuenta de los hechos trascendentales.
Es común encontrar los siguientes datos: quiénes son sus fundadores; años de hitos importantes,
como aniversario, expansión, apertura de nuevas sedes; productos y/o servicios que ofrece; lugar
geográfico donde inicio las actividades;

2. Los mitos: no se encuentran escritos en ningún documento organizacional. Son verbales y

transmitidos de generación a generación. Están vinculados a episodios fantásticos, heroicos o
mágicos muy poco comprobables, pero que las personas toman como reales y mantienen vivos a
través del tiempo. A través de estos, conocemos los valores y la cultura de la organización. Permiten
que se conozca la cultura, se reproduzca y se comparta.

3. Leyendas: Son narraciones reales, pero teñidas de fantasía o misterio que hacen a la cultura de la
organización.

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Capital social

Etkin (2007) considera que los sistemas organizacionales adoptan la estructura que mejor se ajusta al logro de los
productos y servicios que ofrecen, a fin de ser competitivos en el mercado al satisfacer las necesidades exigentes de
sus clientes y del público en general. Según el autor hay tres criterios que utilizan las organizaciones para agruparse:

 Fin de lucro: Este criterio implica la orientación a la rentabilidad. Es importante contar con recursos humanos
motivados y formados para ello; requiere de un enfoque integrador. En este tipo de agrupaciones, el objetivo
principal es lograr el superávit: la ganancia. Se trabaja por objetivos, y los reconocimientos a los trabajadores
se realizan sobre la base de esos logros. Son organizaciones que cuentan con metas claramente definidas a
corto, mediano y largo plazo.

 Importancia a la interrelación entre sus miembros: En este criterio se prioriza la integración y la inclusión a
través de la solidaridad, se valoran la creatividad, la libertad y las diferencias como elementos fundamentales
para la convivencia. Se busca la eliminación de todo tipo de diferenciación discriminatoria. Se valora la
inclusión y la diversidad, porque se considera que constituyen factores necesarios para el crecimiento. Por
ejemplo: las fundaciones.

 Asuntos sociales y políticos: Este tipo de agrupación tiene métodos de trabajos burocráticos (estandarizados).
Conformados por políticas públicas y gestionados por agentes públicos. Un ejemplo es el Estado.

Los tres tipos de organizaciones requieren, para funcionar en el mercado actual, tener como valor el concepto de
capital social. Este está basado en el trabajo en equipo, en tener valores en común, en la solidaridad entre los
miembros y en mantener canales fluidos de comunicación. Este tipo de organizaciones esperan que los trabajadores
estén incentivados, que se sientan parte de la organización y se identifiquen con ella, lo cual es constructivo para la
empresa, ya que el desempeño es superior, considera a sus recursos humanos como activos que la acercan al logro
de sus objetivos.

Nota importante: El capital social es un valor cultural.

Nota importante: La vitalidad de una organización está dada por su capital social.

Las características o valores que conforman el capital social son:

a) la colaboración entre miembros, compañeros y áreas, independientemente de sus posiciones formales en la

estructura; y

b) la cooperación basada en la ayuda mutua.

NOTA IMPORTANTE: Una de las características del concepto de capital social refiere a “La responsabilidad social por
las decisiones de política, considerando sus efectos sobre la sociedad civil.”

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Etkin divide a las empresas en tres grupos, en función de su interés por la productividad y por la gente.

CON FINES DE LUCRO EMPRESAS RESPONSABLES SIN FINES DE LUCRO

Valores: pragmatismo y Valores: colaboración, ayuda Valores: colaboración.

utilitarismo. mutua e igualdad.
Su objetivo es colaborar con
Estas empresas consideran Si bien tienen como objetivo necesidades del bien social
que las relaciones laborales obtener ganancia, su énfasis común; no persiguen
son un costo que estará no está puesto solo en eso, ganancia.
directamente vinculado al sino también en servir a la
mercado y políticas del sociedad, estar atento a lo
entorno (económicas, que necesita la comunidad
sociales). en la cual se halla inserta y Se abastecen de donaciones.
cooperar con la misma.
Sólo persiguen la ganancia.
Buscan generar un agradable
Se evalúa el desempeño con clima de trabajo y alcanzar la Están conformadas por
miras al rendimiento y logro confianza del público pocas o varias personas que
de objetivos. externo. donan recursos materiales y
económicos.
El criterio de medición de Están orientadas a su capital
resultados es la humano
productividad.
Se valora el trabajo en
Se prioriza el trabajo equipo y se reconoce la
individual y solo se valora al importancia de la diversidad
personal que cumple las y la inclusión.
metas. No hay
reconocimiento a los
empleados, ni se indaga
sobre sus necesidades.

¿Es posible que una empresa tradicional pase a ser una empresa de capital social? Sí, es posible. Las empresas deben
tener en cuenta para implementar el capital social como valor:

 convencimiento de la gerencia de la organización;

 implicación directa de la gerencia en el proceso del diseño y liderazgo de la implementación;

 establecimiento de canales de comunicación fluidos y bidireccionales;

 formación para todo el personal sobre los códigos y reglamentos;

 asesoramiento constante de expertos en la materia;

 comunicaciones internas y externas;

 compromiso de realizar auditorías de control.

En el mundo globalizado, las empresas son el motor principal de progreso y desarrollo económico. Pero, han de
ejercer su manifiesto poder de manera ética y responsable, sin priorizar exclusivamente el beneficio económico. El
impacto provocado por las empresas sobre la sociedad y el medio ambiente, unido a la creciente demanda social

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sobre el papel que tiene la empresa, está generando un cambio en la visión de la empresa: de una economía
orientada a los accionistas, a una economía orientada a un grupo de interés social.

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La ética en las organizaciones. Doble moral.

Actualmente, las organizaciones deben tener en cuenta dos aspectos al momento de tomar sus decisiones. Uno de
ellos responde a lo técnico, lo cual es necesario para atender al objetivo económico y productivo. El otro aspecto es
el ético, ya que esas decisiones repercutirán en personas. Deben ofrecer productos o servicios que cuenten con un
valor agregado que las distinga de la competencia para, así, obtener su ganancia. Pero esto no es suficiente si la
organización no brinda a sus miembros un ambiente de satisfacción y desarrollo, así como si no actúan de manera
ética y responsable frente a la sociedad. Hay una necesidad de legitimación social que las empresas necesitan para
posicionar su negocio y lograr sus objetivos.

Cuando se habla de la doble moral de las organizaciones, Etkin se refiere a aquellas organizaciones duales, donde las
acciones son contrarias a lo que dice ser la empresa. Esto trae como consecuencia sistemas perversos que tienden a
generar ambientes destructivos. Los sistemas perversos se caracterizan por ser destructivos, superficiales, hipócritas,
impunes, inconscientes, y no hay registro de la desviación de sus conductas y del impacto que generan. Las
inconsistencias fundamentales en los sistemas perversos son en los campos de:

 lo que se piensa y lo que se dice,

 lo que se dice que se hará y lo que finalmente se hace,

 lo que se piensa que se hará y lo que se lleva a cabo,

Al título de sistema perverso lo dará la sociedad que rodea a la empresa, y viene dado por la violación o no
cumplimiento de las normas sociales. Hay distintas clasificaciones de las desviaciones que llevan a un sistema a ser
perverso:

a. cuando la organización tiene una misión y la transgrede, al igual que cuando vulnera lo que prometió a la
sociedad y lo que esta espera de la organización;
b. uso indebido y abusivo del poder;
c. priorizar el cumplimiento de reglas o procesos administrativos por encima de los servicios que debe ofrecer a
la sociedad;
d. las consecuencias derivadas del engaño que llevan, tanto a los trabajadores como a la sociedad en general, a
confiar en algo que luego los perjudicará.

Prácticas perversas: aprovechamiento de las necesidades de trabajo de sectores marginales para que realicen
actividades insalubres, peligrosas y en condiciones no dignas; utilización de la desigualdad de conocimientos por
parte de quienes ostentan el poder; prácticas de las empresas tendientes a generar miedo y ansiedad en el personal.

mobbing o acoso moral: a) conductas recurrentes y repetitivas; b) se busca el aislamiento de la víctima. Va

destruyendo sus redes de comunicación; c) se busca destruir su reputación; d) se busca perturbar su desempeño en el
trabajo; e) se busca que la persona abandone su puesto de trabajo.

Tipos de mobbing: Ambos casos siempre se dan en un contexto de relación asimétrica (entre dos personas que
ocupan posiciones desiguales).

 Vertical: Puede ser ascendente (cuando uno o varios subordinados lo ejercen en contra de su superior), o
descendente (cuando una persona que ocupa un puesto jerárquico superior lo ejerce contra uno o varios
subordinados).

 Horizontal: El que ejerce uno o varios trabajadores sobre otros de su mismo nivel jerárquico.

¿Se puede prevenir? Esto implica la actuación de la inspección del trabajo para velar por un ámbito de trabajo
saludable; la actuación de los servicios de prevención para evaluar y prevenir todo tipo de riesgos; y la actuación del
poder legislativo y político para legislar y controlar los procesos de acoso laboral. Desde el punto de vista laboral,
dado el carácter lesivo del mobbing sobre la salud de los trabajadores, debe ser abordado por la ley de riesgos de
trabajo.

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Es responsabilidad de la empresa establecer medidas preventivas en cuanto a los modos de conducta de la

organización que permitan no sólo detectar, sino también prevenir la ocurrencia de este tipo de situaciones. Es
necesario formar a los mandos de todos los niveles, en la gestión de conflictos y habilidades de trabajo en equipo.
Algunas acciones importantes que pueden hacer las empresas son:

 impulsar y desarrollar el liderazgo en todos los niveles;

 gestionar la inteligencia emocional de los trabajadores;

 fomentar la comunicación abierta y transparente;

 generar dinámicas de trabajo en equipo;

 construir un sistema de valores que se constituya en la guía de actuación de los empleados de la

organización. Por ejemplo, un código de conducta.

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## Fuerza vital
“La cultura organizacional es la verdadera fuerza vital de una empresa; las máquinas y la tecnología son tan sólo los
instrumentos intermediarios entre esa fuerza y la obtención de los objetivos”

Construir y mantener una cultura de trabajo eficaz, una cultura organizacional sana, es eliminar las barreras de la
productividad, por un lado, y la desconfianza y los miedos por el otro. En sentido positivo, es crear y promover
sistemáticamente en todo el personal de una organización, la lealtad, confianza, vitalidad, participación,
comunicación, valores y congruencia en las conductas; todo ello en beneficio de la empresa, de su personal y del
cliente para el cual se trabaja.

La persona, centro y fundamento de la vitalidad, permite una sociedad vital. Entendida la vitalidad como fuerza de
auto realización, igual en un individuo, como en una organización, requiere conocerse primero, luego capacitarse y
seguidamente pasar a realizar su previsión. En este caso, conocer la interdependencia productiva, con la sociedad y el
ambiente, antecederá a la realización de la sociedad futura.

Modelo de vitalidad organizacional, sería en este contexto, la realización entre de la carrera individual,
interrelacionada con la empresarial. En tal virtud, la realización empresarial incluye las dimensiones de la persona, el
grupo y la organización productivos.

Vitalidad y Cultura Organizacional, hacen, en definitiva, el “impulso vital” que sostiene el crecimiento permanente
de las organizaciones

Signos vitales de la organización y del individuo, se interrelacionan. La comparación de estas dos dimensiones, en el
ámbito de los siguientes seis ítems, nos permite relacionarlos analógicamente y aclarar mejor el tema.

Seis principios y signos de vitalidad:

Signos de vitalidad personal Signos de vitalidad organizacional

Conocimiento de sí mismo Diagnóstico organizacional

Cuidado de la salud; física, psicológica y

Clima laboral sano, estimulante y productivo
espiritual

Capacidad de aprendizaje Organización en continuo aprendizaje

Capacidad de cambio Flexibilidad, innovación y manejo del cambio organizacional

Trabajo constructivo y sentido de logro Orientación al logro de resultados, productividad, servicio y calidad

Administración y planeación estratégica, pensamiento visionario a

Planeación de vida y carrera
mediano y largo plazo

Preguntas relativas a este punto:

(2.3) La capacidad de las organizaciones de continuar desarrollando sus actividades y resolver problemas de manera
creativa e innovadora en entornos inciertos es su:
Respuesta: Fuerza vital

(2.3) La fuerza vital es la capacidad de una organización por generar acciones que le permiten continuar con su (…) en
un entorno incierto y:
Desarrollar respuestas innovadoras

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## Sistema Sociotécnico
El término sistema sociotécnico fue originalmente usado para designar la interacción obrero – máquina en ambientes
de trabajo industrial. Actualmente se ha extendido su alcance para abarcar las complejas interacciones entre la
tecnología y las personas, así como sus consecuencias psicológicas y culturales (observando siempre la razón con lo
real y no pensado).

Los actuales métodos de organización del trabajo, uno de cuyos exponentes más destacados es el toyotismo se
caracterizan por:

 Evitar el exceso de especialización y propender a la flexibilidad laboral.

 Incrementar la responsabilidad del trabajador en el producto final.
 Efectuar controles de calidad del producto en todas las etapas de su fabricación.
 Motivar al trabajador.
 Propender a aumentar la satisfacción del trabajador con sus tareas y a su identificación con los objetivos
empresarios.

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## Otras respuestas
(1.1) Entre las exigencias que requieren los nuevos esquemas gerenciales podemos hallar: Empleados con
conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio y una estructura plana y ágil, reducida a la mínima
expresión
Empleados con conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio
Una estructura plana y ágil, reducida a la mínima expresión

(2.2) Una organización fomenta el trabajo en equipo, la cooperación, pero otorga premios e incentivos a los esfuerzos
individuales. En este sentido, prevalece:
La irracionalidad

(2.2) En la base de la organización, existen ciertas tensiones y dualidades que la hacen:

Inestable-ambigua.

(2.3) cuando Schein sostiene que se carece de información sobre el contenido de la cultura de diversas empresas
como así de la misma ¿hace referencia a que tipo de engaño en el análisis e interpretación cultural?
Mayor énfasis en el proceso que en el contenido

(2.3) La segunda etapa de la formación de la cultura, puede identificarse con la respuesta a cuál de estas preguntas:
¿Cuáles serán los roles y las relaciones entre colegas?

(2.3) La identidad que comunica la cultura organizacional, si tiene mecanismos eficaces de transmisión, parece
poseer algo de mágico, sorprendente y desproporcionado, pero en realidad no es otra cosa que el efecto de la
sinergia de un grupo culturalmente bien integrado.
Respuesta: Comportamiento Organizacional

(3.1) La realidad organizacional se construye en distintos dominios. En el siguiente listado ¿cuál de ellos identifica?:
Conocimiento

(3.1) ¿A qué concepto hace referencia el siguiente ejemplo?: Una empleada del sector atención al cliente solicita al
área de recursos humanos ser considerada para puestos del sector técnico ya que cuenta con la formación e
interés en el área, sin embargo, su petición es rechazada porque por políticas de la empresa el sector técnico
solo puede estar integrado por hombres:
Contracultura

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## Sueltas
Una papelera comercializa bobinas de papel de diferente tamaño, espesor y color. De acuerdo a las exigencias del
cliente, el equipo planifica recursos, tiempos actividades a fin de cumplir con los objetivos. ¿En esta situación, qué
proceso influye sobre las restantes funciones del sistema?
PRODUCTIVO

¿Qué concepto instala una empresa responsable?

COMUNIDAD

Una descripción basada en el planeamiento y el control. Hace referencia a:

MODELO RACIONAL O DETERMINISTA

Desde el plano de los valores, se dice que la vitalidad es una capacidad y:

CREATIVIDAD

¿Qué elemento es fundamental en el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de las organizaciones?

APRENDIZAJE

Un equipo de ventas de mostrador decidió cambiar de lugar el catálogo de producto de una marca que comercializa
la empresa, lo colocaron en la estantería en donde exhiben dichos productos con el objetivo de incrementar las
ventas. ¿Qué función de la cultura identifica esta situación?
LA COORDINACIÓN

La compra de mobiliario para todas las oficinas de la empresa se pactó en efectivo para acceder a un importante
descuento. El mes que se emitía el pago, la empresa tuvo una considerable caída de las ventas debido a las trabas en
las importaciones, lo que impidió el suministro de productos. ¿Qué concepto relacionado a los objetivos identifica en
la situación?
RACIONALIDAD LIMITADA

Existen tres elementos externos de la filosofía de la empresa, uno de ellos es:

LOS CLIENTES

¿A qué interrogante intenta responder la función de Identificación de la Cultura?

QUIENES SOMOS

El concepto de cultura tiene un alto componente normativo porque marca la influencia de:
PAUTAS CULTURALES

La realidad de una organización puede ser analizada desde diversas dimensiones, una de ellas es:
EL PLANO DE LAS IDEAS

El concepto de capital social refiere a varias capacidades, una de ellas es:

COMPROMISO Y ORIENTACIÓN

¿Qué quiere decir la frase “ponerse la camiseta” referida al personal que ingresa en la organización, a que aspecto
hace referencia?:
PERSONAL

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