Economía

Gestión
y organizaciones
Una visión multidisciplinaria

Estudios
organizacionales
Diana del Consuelo Caldera González
Claudia Susana Gómez López
María Guadalupe Arredondo Hidalgo
Coodinadoras

II
 Economía
Gestión
y organizaciones
Una visión multidisciplinaria

Estudios
organizacionales
II
 Economía
Gestión
y organizaciones
Una visión multidisciplinaria

Estudios
organizacionales
II Diana del Consuelo Caldera González
Claudia Susana Gómez López
María Guadalupe Arredondo Hidalgo
Coodinadoras

MÉXICO, 2020
 IMPRESO EN MÉXICO Primera edición, diciembre de 2020
PRINTED IN MEXICO
© 2020 Por características tipográficas y de diseño editorial
Colima 35, Tizapán, Lito-Grapo S.A. de C.V.
01080 Ciudad de México.

© 2020 Universidad de Guanajuato

Impreso en los talleres de Lito-Grapo, S.A. de C.V.

Derechos reservados conforme a la ley

ISBN 978-607-8758-16-6 impreso
ISBN 978-607-8758-17-3 digital

Queda prohibida la reproducción parcial o total, directa o indirecta

del contenido de la presente obra, sin contar previamente con la
autorización expresa y por escrito de los editores, en términos de lo
así previsto por la Ley Federal del Derecho de Autor y, en su caso, por
los tratados internacionales aplicables.
 DIRECTORIO

Dr. Luis Felipe Guerrero Agripino

Rector General

Dra. Cecilia Ramos Estrada

Secretaria General

Dr. Sergio Antonio Silva Muñoz

Secretario Académico

Dr. Jorge Alberto Romero Hidalgo

Secretario de Gestión y Desarrollo

Dra. Teresita de Jesús Rendón Huerta Barrera

Rectora del Campus Guanajuato

Dra. Claudia Susana Gómez López

Directora de la División de Ciencias Económico Administrativas
 COMITÉ ARBITRAL

EXTERNO

Dra. María Dolores Sánchez Fernández Dr. Luis Fernando Olachea Parra
(Universidade da Coruña, España) (Instituto Tecnológico de Sonora)

Dr. Supratim Das Gupta Mtro. Óscar Méndez Ayala

(Ahmedabad University, India) (Universidad Anáhuac)

Mtro. Diego Gustavo Neira Bermúdez Dra. Glafira Vázquez Olaya

(Universidad Fundación Konrad Lorenz, (Universidad Politécnica de Pénjamo)
Colombia) Dr. Daniel Lanuza Rodé
Dra. Lucy Andrea Cely Torres (Gobierno municipal de Guanajuato)
(Universidad Santo Tomás, Colombia) Dra. Natalie Berenice Díaz Acevedo
Mtro. Néstor Darío Preciado Cano (Universidad de Celaya)
(Universidad San Buenaventura, Colombia) Dr. Javier Muñoz Orozco
Dr. Fernando Pedro Ruiz Guevara (Universidad Vasco de Quiroga)
(Universidad Autónoma del Perú, Perú) Dr. Emigdio Larios Gómez
Dra. Karla Susana Barrón Arreola (Benemérita Universidad Autónoma de Puebla)
(Universidad Autónoma de Nayarit) Dra. Zugaide Escamilla Salazar
Dr. Luis Ramón Moreno Moreno (Centro Universitario de la Universidad Autónoma
(Universidad Autónoma de Baja California) del Estado de México, Atlacomulco)

Dr. Pedro Orozco Espinosa Dra. Verónica Esperanza Ruíz Rodríguez

(Universidad Autónoma de Nayarit) (Universidad Politécnica de Guanajuato)
Dr. Juan Antonio Meza Fregoso Dra. Denise Gómez Hernández
(Universidad Autónoma de Baja California) (Universidad Autónoma de Querétaro)

Dra. Roxana Contreras Lobato Dr. Miguel Agustín Ortega Carrillo

(Universidad Iberoamericana, León) (Universidad de La Salle Bajío)

Dra. Christian Paulina Mendoza Torres Dr. Sergio Ochoa Jiménez

(Universidad de Celaya) (Instituto Tecnológico de Sonora)

Mtro. Roberto Carlos Márquez López Dr. Valentino Morales López

(Universidad de La Salle Bajío) (Consejo de la Judicatura Federal)

Dr. Juan Carlos Neri Guzmán Dra. Graciela Cruz Jiménez

(Universidad Politécnica de San Luís Potosí) (Universidad Autónoma del Estado de México)
 Dra. Rebeca Yurani Carrillo Ángeles Mtra. Silvia Reyes Jiménez
(Universidad Politécnica de Atlacomulco) (Universidad del Istmo)

Mtra. María Guadalupe Dr. José Luis Bravo Silva

de Lourdes Acosta Castillo (Universidad de Guadalajara)
(Instituto Tecnológico Superior de Guanajuato) Mtra. Daniela Alejandra Baltazar Domínguez
Dr. Eusebio Ortiz Zarco (Instituto Tecnológico de Oaxaca)
(Universidad Metropolitana Dr. Emmanuel Nájera De León
Politécnica de Hidalgo) (Universidad Autónoma de Chiapas)
Dr. Gerardo Álvarez Valadez Dra. Magda Gabriela Sánchez Trujillo
(Universidad Iberoamericana, León) (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo)
Mtra. Dulce Marisol Arteaga Godoy Mtro. Emmanuel Cruz Soriano
(Instituto Tecnológico Superior de Guanajuato) (Universidad Politécnica de Atlacomulco)

Dra. María del Rocío Pérez Rosas Dra. Nancy Fabiola Martínez Cervantes
(Universidad Autónoma Metropolitana) (Universidad Autónoma Metropolitana)

INTERNO

Dra. Ma. Áurea Valerdi González

Dra. Eva Conraud Koellner
Dra. Celina López Mateo
Dr. Edgar René Vázquez González
Dr. Saúl Villalobos Pérez
Dra. Ma. Eugenia Sánchez Ramos
Dr. Francisco Javier Velázquez Sagahón
Dra. Laura Elena Zárate Negrete
Dra. Coralia Azucena Quintero Rojas
Dr. Sergio Méndez Valencia
Dra. Yashiro Danahi Cisneros Reyes
Dra. Ariadna Crisantema Martínez Hernández
 Índice

Introducción 9
Roberto Hernández Sampieri

Aproximaciones hacia el problema de la gestión

del conocimiento en las organizaciones escolares 19
Abel Pérez Ruiz

#CrisisCompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas

organizaciones culturales y creativas frente al Covid-19 43
Ángel Wilhelm Vázquez García

Satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones

de educación superior. Propuesta teórico-metodológica 71
Martha Angélica de la Rosa Hernández

Reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones

en una institución de educación superior universitaria 93
Edgar René Vázquez González
Jorge Alberto Romero Hidalgo
Héctor Pérez López Portillo

Identificación de las necesidades de un mercado

para el desarrollo de un centro de apoyo psicológico
en la Ciudad de León, Guanajuato 121
Emilio Aguirre González
Jessica Sandoval Palomares
Análisis del apoyo económico gubernamental
como agente de emprendimiento.
Caso de estudio: municipio de Guanajuato 149
Laura Elena Zárate Negrete
Ma. Eugenia Sánchez Ramos
Coralia Azucena Quintero Rojas

Las delegaciones federales y los programas para el desarrollo

en Hidalgo: ¿de burocracias a anarquías organizadas
y sistemas flojamente acoplados? 169
Israel Cruz Badillo
Benito León Corona

Municipios lean en Guanajuato, México.

Experiencia legislativa rumbo a la gobernanza esbelta 195
Daniel Lanuza Rodé
Éctor Jaime Ramírez Barba
Plinio Manuel Martínez Tafolla

Resiliencia simbólica de comunidades rurales

ante el proceso de industrialización en Guanajuato.
Caso parque industrial Castro del Río 223
Francisco Javier Velázquez Sagahón
Domingo Herrera González
Jorge Gómez Cornejo

El clima organizacional en las instituciones de educación

superior en el marco de la Norma Oficial Mexicana nom-035 249
Myrna Delfina López Noriega
Lorena Zalthen Hernández
Antonia Margarita Carrillo Marín

¿Cómo medir la proporcionalidad en los sistemas

de comisiones? Hacia la microlegislación en México 275
Gabriela Magdaleno del Río

10 g Índice
La organización que aprende en Guanajuato:
confiabilidad del instrumento dloq 297
Christian Paulina Mendoza Torres
Martha Nelia Martínez Zamora

Gobiernos locales y estructura política en la Ciudad de México 325

Héctor Tejera Gaona
Emanuel Rodríguez Domínguez

Estudio de satisfacción de servicios turísticos ofrecidos

en un destino turístico religioso: Cartago, Costa Rica 353
Efraín Canaán Zurita Mézquita
Carmen Castrejón Mata, Dyalá de la O Cordero
 Introducción
Dr. Roberto Hernández Sampieri
Universidad de Celaya

L
as ciencias económicas y administrativas han mantenido una
evolución permanente desde sus inicios hasta nuestros días. De
autores clásicos como Adam Smith, Thomas Robert Malthus,
David Ricardo, Karl Marx, John Maynard Keynes, Milton Friedman,
Frederick W. Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet,
Lillian Moller Gilberth y Elton Mayo a autores modernos y contem-
poráneos como Douglas McGregor, Henry Mintzberg, Rensis Likert,
George Litwin y Robert Stringer, Peter Drucker, Michael Porter, Oliver
Williamson, Philip Kotler, Richard Hackman, Gary Oldham, Kaoru
Ishikawa, Sun Tzu (revisado bajo una nueva óptica), Edward Freeman,
Howard Bowen, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, Robert Waterman,
William Ouchi y Joel Barker, sólo por mencionar algunos ejemplos, el
estudio científico de las organizaciones, su estructura, las relaciones en-
tre sus miembros, los factores que inciden en su desarrollo, sus procesos
internos y externos, así como su entorno, ha sido una constante.
Por otro lado, la ciencia en general, sus herramientas, y los métodos
de investigación han hecho posible generar conocimiento sumamente
valioso que nos permite responder a todas nuestras inquietudes, resolver
cualquier problemática a la que nos enfrentemos como humanidad y
aprender de nuestros propios errores, entre otras múltiples cuestiones.

13
Finalmente, ¿qué nos va a liberar de la terrible pandemia provocada
por el virus sarS-CoV-2 y sus devastadores efectos sobre la salud física
y mental de la población, la economía global y el agravamiento de los
problemas sociales en todas las naciones del planeta? Claramente, las
teorías, tratamientos, medicamentos, vacunas y propuestas resultantes
de la investigación científica en la materia.
Pues bien, esta interesante compilación titulada Economía, gestión y
organizaciones: una visión multidisciplinaria trata de lo anterior, de ciencias
económico-administrativas y de métodos de investigación que cuando
convergen, como es el caso de la obra que nos ocupa y toda la enorme
labor que le precede, crean conocimiento valioso y producen aplica-
ciones prácticas y útiles para mejorar las organizaciones y su quehacer
cotidiano; consecuentemente, impactan de manera favorable la vida de
sus colaboradoras y colaboradores, además de lograr generar aprendi-
zaje sobre las técnicas de indagación aplicadas.
La obra se encuentra dividida en dos tomos, el primero denomina-
do Economía, finanzas y gestión; y el segundo, Estudios organizacionales.
El primer tomo incluye 16 trabajos, y la primera parte del mismo
abarca temas tanto macroeconómicos como microeconómicos, finan-
cieros e impositivos, incluido un estudio cualitativo denominado “Mer-
cado del arte: análisis de los mecanismos e instituciones relevantes en
la creación de valor del arte pictórico”, cuyo análisis sistemático de ga-
binete examina en profundidad el mercado del arte como un sistema
complejo, sus características, estructura, bienes, principios económicos
y cómo aplican en dicho mercado. Asimismo, encontramos un experi-
mento económico titulado “La diferencia salarial entre mujeres y hom-
bres, ¿discriminación o diferencias en gustos por competir? Evidencia
experimental”, que evalúa, en México, cuál es la verdadera fuente de la
discriminación por género en un mercado laboral simulado.
Un tercer trabajo es “El efecto de las motivaciones sobre la eficien-
cia de los micronegocios en México: Una comparación entre los años
1994 y 2012”, el cual analiza, mediante regresiones lineales, las moti-
vaciones que tienen los dueños de micronegocios para abrirlos y cómo
afectan los niveles de eficiencia de sus empresas.

14 g roberto hernández sampieri

 Posteriormente, el lector podrá revisar los resultados de una investi-
gación escrita en inglés, cuyo sugestivo título es “Unemployment bene-
fits and (optimal) taxation: A macroeconomic agent-based approach”,
que examina la implementación de las prestaciones o beneficios por
desempleo y un mecanismo impositivo adecuado. Los autores utiliza-
ron un modelo macroeconómico basado en agentes a fin de estudiar los
efectos sobre el desempleo, el producto interno bruto (pib), las quiebras y
la inflación, cuando se utilizan diferentes normas o reglas de impuestos
vinculadas a los beneficios de desempleo.
Más adelante, en este volumen I, encontramos el capítulo titulado
“Análisis sectorial y regional de la inversión extranjera directa en Mé-
xico”, cuyos autores, mediante la metodología cambio y participación,
analizan la evolución de la inversión extranjera de 2002 a 2018, por
sector económico, estado y región.
Enseguida podemos leer el trabajo “Coeficiente de Gini, la rela-
ción con pib per cápita, tasa de crecimiento de la población y población
económicamente activa” que, mediante los modelos de correlación bi-
variada de Pearson y de regresión lineal, determina los vínculos cuanti-
tativos entre los indicadores coeficiente de Gini, tasa de crecimiento de
la población, producto interno bruto per cápita y población económi-
camente activa.
También encontramos un estudio de caso cuantitativo sumamente
ilustrativo bajo el título “Gestión financiera para el desarrollo de una
empresa de químicos de lodo en Tabasco”, en el que sus autores anali-
zan la relevancia de los factores internos y externos en la gestión finan-
ciera de una organización química petrolera.
La segunda parte de este primer tomo está dirigida más propiamen-
te hacia la gestión y dirección de empresas y comienza con un trabajo
titulado “La narración inicial de qué es administración a la luz del flo-
recimiento económico de la humanidad”, en el cual el autor reflexiona
y profundiza en diversos retos concretos que enfrenta la enseñanza de la
administración a partir de los relatos existentes acerca de cómo se fundó
como profesión y ciencia, fundamentalmente desde la perspectiva de la
Administración Científica de Frederick Taylor, los principios de Henri

introducción h 15
Fayol y lo que él denomina como el “fordismo” (del propio Henry Ford,
connotado empresario y con una visión muy particular de la organiza-
ción, además de fundador de la gran empresa automotriz que lleva su
nombre).
A continuación, se presenta el estudio “Responsabilidad social y su
impacto en el desempeño de empresas del sector de autotransporte de
carga”, cuyo objetivo es explorar la relación existente entre la responsa-
bilidad social y el desempeño organizacional, no sólo de la parte finan-
ciera, sino de todo el desempeño de la organización, dentro del sector
de los autotransportes de carga en el estado de Guanajuato. Cabe des-
tacar que los investigadores desarrollaron dos instrumentos para medir
la responsabilidad social empresarial y el desempeño organizacional.
En seguida, el lector puede revisar la investigación “Mercados de
exportación para el calzado para hombres o jóvenes, de construcción
welt”, cuyo método cuantitativo con base en indicadores fue aplicado
con el propósito de determinar nuevos y potenciales mercados de ex-
portación para los fabricantes de calzado para hombres adultos o jóve-
nes, de construcción welt, establecidos en la ciudad de León, Guanajua-
to, un ejemplo por seguir para estudios de mercados de exportación de
distintos productos.
El siguiente trabajo de este volumen se titula “Factores incidentes en
la participación de la mujer en la empresa familiar” que, bajo una pers-
pectiva cuantitativa y mediante el modelo de regresión, analiza los facto-
res que inciden en la participación de la mujer en organizaciones de tipo
familiar, y que además discute en profundidad cuestiones de equidad de
género y el rol de la mujer en la toma de decisiones empresariales.
Más adelante, nos encontramos con un estudio de casos múltiples:
“Internacionalización de la empresa familiar mexicana, causas, pro-
cedimiento y efectos”, en el que, siguiendo esencialmente un enfoque
cualitativo, caracteriza la empresa familiar e indaga y expone sus pecu-
liaridades. Asimismo, se enfoca en determinar los elementos que influ-
yen en la internacionalización de la organización familiar mexicana,
identificar las formas de entrada y la velocidad en su implementación, y
conocer cuáles han sido las principales consecuencias.

16 g roberto hernández sampieri

 El siguiente trabajo de este tomo, denominado “Identificación de
oportunidades de mercados para empresas mexicanas fabricantes de
calzado de piel utilizando el indicador de potencial de exportación”,
nos explica tal indicador, su utilidad y aplicación. Los hallazgos son muy
interesantes y reveladores para este sector tan importante en México.
El antepenúltimo capítulo se fundamenta en un estudio realizado
en una nación sudamericana, “Factores de éxito del emprendimiento
social en la región central de Colombia”, y reporta, como lo señala el
propio título, los resultados de una indagación cuantitativa que analiza
las causas del éxito de una clase muy particular de organizaciones, las
sociales: cooperativas, corporaciones, asociaciones y fundaciones.
Posteriormente encontramos el trabajo “Perfil del turista para el tu-
rismo rural en Cañadas de Nanchititla, Estado de México”, que consiste
en una investigación descriptiva que logra caracterizar completamente
al turista rural que visita Cañadas de Nanchititla, un hermoso lugar
enclavado en la sierra mexiquense, en diversas características: demo-
gráficas, socioeconómicas, geográficas, pictográficas, uso del producto
turístico, proceso de decisión, actividades de interés para el turista y
particularidades en el servicio.
El último capítulo del volumen I, “Análisis de la ventaja compara-
tiva revelada de la industria aeroespacial en México, 2004-2013”, tie-
ne como objetivo examinar la ventaja comparativa que posee el sector
aeroespacial mexicano, así como su evolución a lo largo del tiempo,
en el periodo comprendido entre 2004 y 2013, utilizando un método
cuantitativo denominado ventaja comparativa revelada (vcr), el cual se
elabora sobre una base industrial, o bien por tipo de producto, a partir
de las cifras de las exportaciones de una economía nacional o un sector
específico respecto de las cifras de las exportaciones de la economía
mundial.
El segundo tomo comprende 14 trabajos, los cuales, desde una ópti-
ca organizacional, analizan diversos fenómenos en entidades tanto pri-
vadas como públicas y sociales.
El primer capítulo, “Aproximaciones hacia el problema de la gestión
del conocimiento en las organizaciones escolares”, analiza los retos que

introducción h 17
presentan las organizaciones educativas acerca de la gestión del conoci-
miento, a través de entrevistas semiestructuradas a directivos de escue-
las secundarias de la Ciudad de México; se evidencia así la necesidad de
socializar y transferir los conocimientos al interior de las escuelas para
un mejor desempeño educativo.
Enseguida, encontramos la investigación cualitativa denominada
“#Crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones
culturales y creativas frente al covid 19”, cuya pregunta detonante fue:
¿Qué elementos estratégicos aportan al análisis de las organizaciones
culturales y creativas cuando ocurre una crisis? El estudio problematiza
acerca de cómo la contingencia sanitaria puso en evidencia la situación
de precariedad que atravesaban este tipo de organizaciones antes de la
pandemia, agudizándose después de ella.
Posteriormente, encontramos una investigación cuantitativa con el
nombre “Satisfacción en el trabajo en profesores de Instituciones de
Educación Superior. Propuesta teórico-metodológica”, la cual, como su
nombre lo indica, realiza una propuesta metodológica para identificar y
medir la satisfacción en el trabajo de profesores en tres Instituciones de
Educación Superior públicas de San Luis Potosí, México, con base en
los principios teóricos de los desempeños ocultos.
El cuarto trabajo, “Reforma a un sistema de pensiones y jubilacio-
nes en una Institución de Educación Superior universitaria”, se aboca
al análisis de la situación que hoy reflejan las universidades públicas
estatales en México en el ámbito pensionario y cómo han llegado a una
profunda crisis financiera. A través de un estudio de caso, los autores
presentan una alternativa, dentro del esquema de beneficio definido,
para otras instituciones con similares características al caso estudiado,
buscando en todo momento el apego al marco jurídico, económico-fi-
nanciero y social.
Posteriormente, tenemos el capítulo “Identificación de las necesida-
des de un mercado para el desarrollo de un centro de apoyo psicológico
en la ciudad de León, Guanajuato” donde se emplea el eje que la Or-
ganización Mundial de la Salud determina para la salud mental. Es una
investigación de corte cuantitativo por la aplicación de un instrumento

18 g roberto hernández sampieri

que permitió identificar las necesidades de un mercado meta, mismas
que se emplearán como la base para el desarrollo de un plan de marke-
ting enfocado a la implementación de un centro de atención y de apoyo
psicológico especializado en atención de mujeres.
“Análisis del apoyo económico gubernamental como agente de em-
prendimiento. Caso de estudio: Municipio de Guanajuato” es el capí-
tulo siguiente, el cual, desde un enfoque cuantitativo, analiza la parti-
cipación de las personas emprendedoras de la ciudad de Guanajuato,
así como los apoyos públicos recibidos y la permanencia de los negocios
a lo largo del tiempo. Los resultados sugieren que los apoyos guberna-
mentales no influyen en la decisión de emprender ni en la permanencia
de los negocios.
Enseguida encontramos una investigación empírica: “Las delega-
ciones federales y los programas para el desarrollo en Hidalgo: ¿de bu-
rocracias a anarquías organizadas y sistemas flojamente acoplados?”,
cuyo objetivo es conocer si el cambio organizacional producido en el
gobierno actual se adscribe a una definición tradicional de burocracia o
es más propio hablar de una anarquía organizada, para lo cual analiza
el concepto de sistemas flojamente acoplados, así como aproximaciones rela-
tivas a la burocracia.
En el siguiente trabajo, “Municipios lean en Guanajuato, México.
Experiencia legislativa rumbo a la gobernanza esbelta”, los autores re-
flexionan sobre la experiencia legislativa de las motivaciones, contenidos
y debates de tres años de reformas legales a la Ley Orgánica Municipal
para el Estado de Guanajuato (lomeg), bajo la prospectiva política de la
LXIII Legislatura (2015-2018) del Estado de Guanajuato, y evidencian
la necesidad de transitar hacia una gobernanza esbelta.
Le sigue el capítulo “Resiliencia simbólica de comunidades rurales
ante el proceso de industrialización en Guanajuato. Caso Parque Indus-
trial Castro del Río”, el cual, a través de una metodología mixta, busca
comprender de qué manera las comunidades rurales en Guanajuato se
han adaptado al proceso de industrialización generado por uno de los
clúster automotrices más dinámicos en América Latina, para lo cual
adoptan el concepto de resiliencia simbólica para explicar este proceso.

introducción h 19
 “El clima organizacional en las Instituciones de Educación Superior
en el marco de la Norma Oficial Mexicana NOM-035” es el nombre
del trabajo posterior, el cual es de enfoque empírico, racional y transver-
sal, y su objetivo fue evaluar las dimensiones del clima organizacional
(en el marco de la NOM-035) de una Institución de Educación Superior
del sureste mexicano a partir de la percepción de sus docentes, para lo
cual se determina la relación entre sus variables y los factores conside-
rados en la Norma.
Desde la perspectiva de la organización legislativa, el siguiente ca-
pítulo desarrolla, a partir de un análisis exhaustivo sobre lo que implica
hablar de proporcionalidad en Ciencia Política, una propuesta teóri-
co-metodológica para medir la proporcionalidad en los sistemas de co-
misiones; lleva por nombre “¿Cómo medir la proporcionalidad en los
sistemas de comisiones? Hacia la microlegislación en México”.
Enseguida encontramos el trabajo “La organización que aprende
en Guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq”, el cual, desde un
enfoque cuantitativo de alcance exploratorio y diseño no experimental,
promueve la aplicación del instrumento dloq (Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire) (previamente validado) a fin de conocer la dis-
ponibilidad de las empresas para aprender, considerando que la única
constante en la economía basada en el conocimiento es el cambio y,
por lo tanto, el poder del conocimiento se convierte en un recurso muy
importante para crear competencias básicas tanto en el individuo como
en la organización.
“Gobiernos locales y estructura política en la Ciudad de México”
es el siguiente capítulo, el cual se aboca a analizar la dinámica orga-
nizacional de las alcaldías de la Ciudad de México en el marco de un
proceso de extracción de ganancias políticas y económicas. El texto se
sustenta en investigación socio-antropológica multilocal e información
adicional de medios impresos.
Finalmente, desde una óptica internacional, se presenta el trabajo
“Estudio de satisfacción de servicios turísticos ofrecidos en un destino
turístico religioso: Cartago, Costa Rica”. En este capítulo se analiza la
percepción que existe respecto de los servicios turísticos que ofrece la lo-

20 g roberto hernández sampieri

calidad a los visitantes, información que puede ser utilizada para diseñar
estrategias de promoción y también para mejorar la experiencia de los
visitantes.
Cabe destacar que las investigaciones que soportan cada capítulo en
los dos tomos de la obra fueron sistemáticas, críticas y algunas teóricas
o empíricas, es decir, científicas. Algunas investigaciones fueron cuan-
titativas (sobre todo en el tomo I), pero también el lector podrá revisar
algunas indagaciones cualitativas. La gama de diseños implementados
abarca desde estudios de caso y experimentos hasta investigaciones no
experimentales transversales, estudios longitudinales y trabajo de ga-
binete, así como, incluso, trabajos fenomenológicos. Se analizan desde
datos numéricos hasta narrativas y se proponen modelos para evaluar
en profundidad diferentes clases de información, se prueban y formulan
hipótesis, se logra teorización respecto a una cantidad considerable de
fenómenos y se establecen planteamientos de mejora para realidades
económicas, administrativas y organizacionales en múltiples áreas.
Los capítulos fueron cuidadosamente revisados y rigurosamente
arbitrados por más de 50 evaluadores pares de diversos países latinoa-
mericanos e, incluso, europeos y asiáticos, lo cual garantiza la validez y
solidez de todas las investigaciones realizadas.
Así, Economía, gestión y organizaciones: una visión multidisciplinaria, resulta
una antología de trabajos sumamente significativa, relevante y perti-
nente. Es una obra que contribuye a incrementar la comprensión de
una amplia gama de problemas de estudio en los ámbitos económicos,
administrativos y sociales, pero también constituye una valiosa herra-
mienta didáctica para aprender e ilustrar cómo deben utilizarse distin-
tos métodos de investigación ante preguntas de indagación específicas.
Representa una muestra de que en México se genera ciencia con un alto
nivel metodológico e implica un esfuerzo colectivo que debe aplaudirse,
cuyo producto, una excelente colección de publicaciones científicas, no
puede faltar en la biblioteca de todo aquel académico, alumno y profe-
sional interesado en la administración, la economía y el desarrollo de las
organizaciones e instituciones.

introducción h 21
 Mis felicitaciones a las editoras, doctoras Claudia Susana Gómez
López, Diana del Consuelo Caldera González y María Guadalupe
Arredondo Hidalgo, así como a las autoras, autores y árbitros, además
de la Universidad de Guanajuato, por esta magnífica compilación.

22 g roberto hernández sampieri

 Aproximaciones hacia el problema
de la gestión del conocimiento
en las organizaciones escolares
Abel Pérez Ruiz
Unidad 098, Universidad Pedagógica Nacional

Resumen

E
l presente documento es parte de un reporte de investigación,
cuyo propósito es describir y analizar los retos que presentan
las organizaciones educativas alrededor de la gestión del cono-
cimiento entre el personal docente. Mediante el empleo de entrevistas
semiestructuradas a algunos directivos de escuelas secundarias de la
Ciudad de México, se destaca que la posibilidad de emprender apren-
dizajes compartidos se rodea, en lo general, de incertidumbres, resis-
tencias e indeterminaciones, que se gestan alrededor de las finalidades
educativas. De ello se desprende que la condición de socializar y de
transferir los conocimientos al interior de las escuelas para un mejor
desempeño educativo implica romper con inercias y comportamientos
con fuertes arraigos en lo referente a la organización del trabajo de los
profesores de educación básica.

Palabras clave: gestión del conocimiento, aprendizaje organizacional, tra-

bajo docente.

23
Introducción

La escuela, como toda organización, supone un lugar de conocimiento no

sólo por la finalidad misma sobre la que reposa su presencia en la vida
pública, es decir, ser un espacio para la generación de aprendizajes idó-
neos o deseables para las generaciones futuras, sino, además, porque
en su interior confluyen diversas experiencias y saberes por parte de
sus agentes, para hacer comprensible y funcional un proceso educativo.
En tal perspectiva, un asunto de interés radica en revisar los problemas
que enfrentan las escuelas de educación básica para favorecer, entre los
profesores, conocimientos compartidos dirigidos hacia el logro de deter-
minadas intenciones educativas.
El propósito del presente capítulo, por lo tanto, es poner de relieve
las condiciones del trabajo docente en escuelas de educación básica,
que influyen en la posibilidad de promover conocimientos y aprendi-
zajes colectivos encaminados al mejoramiento escolar. Para tal efecto,
el documento se divide en tres apartados: i) una revisión teórica de la
gestión del conocimiento dentro de las organizaciones en general, y de
las educativas en particular; ii) la directriz metodológica empleada en
la investigación; y iii) los resultados obtenidos producto de la incursión
en algunas escuelas de educación secundaria de la Ciudad de México.

El conocimiento dentro de la organización

Uno de los aspectos clave que definen, al tiempo que desafían, a toda
organización productiva se expresa en cómo utiliza determinados re-
cursos, principalmente humanos, para alcanzar los fines sobre los cuales
reposa el propósito de su existencia. Al amparo de esta condición, se ha
abierto a lo largo del tiempo una veta de referentes descriptivos, expli-
cativos y prescriptivos sobre la forma en la que las organizaciones bus-
can armonizar las voluntades individuales con los requerimientos del
conjunto. En su momento, este problema trató de resolverse mediante
una razón estrictamente técnica, es decir, mediante la esquematización

24 g abel pérez ruiz

de los individuos y sus relaciones por medio de objetivos impersonales y
organizados en procederes unitarios de categorización jerárquica, con-
trol y supervisión estrecha de los procesos (Perdomo, 2010), técnica de
la que el taylorismo-fordismo fue su expresión más acabada en buena
parte del siglo xx.
Con la llegada de la globalización y la amplitud de los mercados,
ha adquirido mayor relevancia el peso de los bienes intensivos en co-
nocimiento, asociados con la acumulación de saberes y aprendizajes en
tanto impulsor del crecimiento económico (Casalet, 2012). Desde fines
del siglo pasado, autores como Druker (1996) advertían en el conoci-
miento el insumo fundamental para la generación de la riqueza social
en las sociedades de principios del siglo xxi, lo cual implicaba replan-
tear el funcionamiento organizacional mediante la gestión del recurso
humano. Bajo este principio, actualmente las organizaciones requieren
favorecer cursos de acción abiertos a la actualización y el aprendizaje
para responder con eficacia a las transformaciones del entorno. A este
proceso Senge (2006) lo categoriza como parte de la “organización in-
teligente”, es decir, aquella que basa su planificación en el aprendizaje
grupal por medio de visiones sistémicas de conjunto.
La noción de una organización abierta al aprendizaje ha generado
distintos tratamientos. Autores como Argote y Spektor (2011) nos re-
fieren que la relación continua entre la experiencia organizacional y el
contexto constituye un insumo fundamental para favorecer el aprendi-
zaje entre los miembros. Este elemento es el mecanismo primario a tra-
vés del cual el aprendizaje y el conocimiento pueden ocurrir, retenerse
y transferirse colectivamente. Kimble (2013), por su parte, destaca que
el aprendizaje organizacional permite reducir la incertidumbre y señala
que para que una porción de él sea realmente útil para la organización,
debe conocerse el contexto en el que será empleado. En el mismo sen-
tido, el estudio de Hanaki y Owan (2013) ofrece resultados sugerentes
frente al problema de cómo potenciar los aprendizajes de los miembros
en favor de la organización. Con base en su modelo de análisis, los auto-
res encuentran tres aspectos relevantes: i) el conocimiento que se com-
parte de manera frecuente tiene efectos positivos en el funcionamiento

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 25

de la organización, ii) no existe una relación unidireccional o monolítica
entre grado de autonomía individual y desempeño organizacional y iii)
ya sea cuando las tareas son complejas o cuando el ambiente es turbu-
lento, las firmas exitosas tienden a bifurcarse en dos tipos: aquellas que
promueven las iniciativas individuales y aquellas que asimilan el conoci-
miento de los miembros y lo aprovechan colectivamente. Por otro lado,
Argyris y Schön (1997) indican que el aprendizaje dentro de la organi-
zación supone una relación interdependiente entre individuo y sistema,
no sólo a partir de criterios transparentes, certeros o funcionales, sino
también de sus referentes contrarios. Así, las organizaciones deben en-
frentar sus dilemas internos como base fundamental del conocimiento,
debido a que la incertidumbre o la indeterminación constituyen el de-
safío mediante el cual puede incentivarse la actualización y el cambio.
A partir de estas ideas generales, se destaca la relevancia analítica
del aprendizaje y del conocimiento como dos componentes básicos so-
bre los cuales las organizaciones responden a los cambios del entorno.
Ahora bien, resulta importante trasladar la reflexión sobre el aprendi-
zaje organizacional al terreno educativo y, más específicamente, a los
ambientes escolares donde tienen cabida distintas expresiones acerca
del conocimiento y de sus posibilidades de apropiación.

La escuela y el conocimiento compartido

La escuela, en tanto institución encargada de brindar un servicio edu-

cativo acorde con ciertos marcos de formación, no es ajena a los sucesos
de cambio que se gestan dentro de las sociedades contemporáneas. Esta
circunstancia alienta la necesidad de revisar las formas de funciona-
miento escolar para enfrentar los desafíos presentes en la actualidad en
materia de conocimiento y aprendizaje. Sobre el particular, ¿cómo pen-
sar la posibilidad de hacer de las escuelas escenarios de conocimiento
compartido y qué condiciones serían pertinentes a ese respecto?
Una vía es la que ofrecen Lee y Roth (2009), para quienes la ges-
tión del conocimiento en las escuelas es más factible cuando el recurso

26 g abel pérez ruiz

humano está orientado a estrategias de aprendizaje en común, por lo
que es importante desarrollar cuatro elementos: i) el liderazgo como ex-
presión de una habilidad para alinear el manejo del conocimiento con
las estrategias de la organización escolar, ii) la cultura por cuanto refiere
el ambiente social por medio del cual puede facilitarse el aprendizaje
en conjunto, iii) la tecnología, al servir como un medio de acceso y dis-
tribución del conocimiento dentro del centro educativo y iv) la medición,
pensada como un mecanismo de evaluación para conocer los impactos
y su relación con el desempeño deseable de la organización. En este
proceso, los líderes educativos necesitan asumir el papel de guías en la
identificación y habilitación de mecanismos integrales para la adquisi-
ción, integración y creación del conocimiento.
Mohan (2005), por su parte, refiere que es necesario vincular los ob-
jetivos institucionales con las prácticas escolares tanto de corto como de
largo plazos, para lo cual se requiere desarrollar una cultura de apertura,
promover el trabajo en equipo, motivar y comprometer a los miembros
y plasmar la gestión del conocimiento en las operaciones del día a día.
Esto último hace necesario seguir un proceso sistemático que desarrolle,
capture, comparta y analice los saberes colectivos, de tal forma que me-
jore el funcionamiento global de la organización escolar. En consonan-
cia, con este principio propone la combinación de seis componentes: a)
identificación, relativa al rastreo de información; b) adquisición, vinculada
con la apropiación de conocimiento de los miembros; c) retención, enten-
dida como la capacidad de elegir, mantener y revisar el conocimiento;
d) utilización, referida al aseguramiento de que el saber generado posee
relevancia y utilidad; e) distribución, orientada a socializar el conocimien-
to entre el colectivo; y f) desarrollo, expresado en el esfuerzo por mejorar
el entendimiento y aprendizaje de los participantes en una variedad de
formas.
En esta misma vertiente, Mccomish y Parsons (2013) recuperan el
principio de “aprendizaje transformacional” de Mezirow, en el que se
pone de relieve que las expectativas y presunciones de los docentes so-
bre sus métodos de enseñanza pueden cambiar sólo después de una
reflexión continua, crítica y dialogada. Para ello, es necesario explorar

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 27

nuevos marcos de referencia para la redefinición de roles que reorienten
los dilemas presentes dentro de las escuelas. En este ambiente, el con-
flicto o las desavenencias son inevitables, además de saludables, ya que
pueden servir de aliciente para los maestros a fin de incrementar sus
conocimientos y habilidades, por lo que una meta desde el ámbito di-
rectivo no es evadir los conflictos, sino usarlos para la discusión, el inter-
cambio y la transformación de las prácticas pedagógicas. Así, mientras
los docentes tengan oportunidad de contrastar sus comprensiones y sus
roles respectivos en materia de enseñanza, podrán tener más apertura a
las alternativas de cambio.
Para otra línea de trabajos el acento está más bien en la naturaleza
del conocimiento y sus implicaciones en el funcionamiento de los cen-
tros. Zhang (2008), por ejemplo, retoma la distinción clásica hecha por
Polanyi entre el conocimiento explícito y el tácito, destacando de este
último su dificultad de ser sistematizado y enunciado en términos for-
males, por ser parte constitutiva de la experiencia, lo cual, lejos de ser
un elemento en contra de la mejora escolar, por el contrario, constituye
un referente necesario para promover la innovación de las instituciones
educativas. En tal medida, una buena parte del saber movilizado por
los docentes es implícito, construido a través de la práctica continuada y
difícil de imitar o transferir; no obstante, debe ser aprovechado a partir
de procesos de intercambio comunicativo para ampliar la comprensión
de la enseñanza. Desde un plano directivo, para lograr que los maestros
compartan sus saberes tácitos, deben existir garantías institucionales
orientadas a la recuperación sistemática de las experiencias como fun-
damento de un aprendizaje organizacional.
En lo tocante a las formas de transferir el conocimiento entre do-
centes, los trabajos de Cosner (2014), Cheng y Chen (2008) y Shahadan
y Oliver (2016) comparten la relevancia que tiene la colaboración y
la confianza entre directivos y maestros como condición indispensable
para generar escenarios de producción, apropiación y socialización del
conocimiento, encaminados a incrementar el aprovechamiento de los
estudiantes. Esto supone desarrollar dentro de las escuelas proyectos cu-
rriculares y favorecer, entre el cuerpo docente, mecanismos para identi-

28 g abel pérez ruiz

ficar situaciones, intercambiar y contraponer opiniones, así como plas-
mar en documentos las mejores prácticas pedagógicas para referencia
del conjunto. Aquí la transferencia de aprendizaje es resultado de accio-
nes intencionales en el seno de la organización educativa, circunstancia
que para otros autores fundamenta el principio de las organizaciones que
aprenden.
Dentro de esta revisión, un último cuerpo de trabajos está asociado
a la noción de “acompañamiento escolar”, un término que, de acuerdo
con Ghouali (2007), hace referencia a unirse o coaligarse con alguien en
un espacio determinado y dentro de un horizonte temporal específico.
Para este autor, el acompañamiento en los centros educativos surge de
dos preocupaciones centrales que dan muestra de una crisis social: a) la
cada vez más creciente desorientación de los alumnos en materia curri-
cular y b) el imperativo institucional por alcanzar mejores aprovecha-
mientos escolares entre los estudiantes. Por ello, la necesidad de resolver
dichos pendientes implica una coparticipación decidida entre profesor
y alumno mediante una vinculación adaptada y personalizada, la cual,
si bien parte de una posición asimétrica, no excluye la posibilidad de
alcanzar un resultado de interés común.
En el contexto latinoamericano, las aproximaciones al tema han
sido parte de los desafíos de la mejora docente en un escenario de refor-
mas educativas. Sobre el particular, destacan básicamente dos vertien-
tes: la primera está orientada a poner de relieve el acompañamiento con
base en las exigencias de la profesionalización de los maestros (Martí-
nez y González, 2010; Salazar y Márquez, 2012; Ventura, 2008); y la
segunda está enfocada a ofrecer —a manera de guía— determinados
razonamientos para revisar y fortalecer las prácticas pedagógicas como
un proceso integrador de la formación docente (García, 2012; Huayta et
al., 2008; Vezub y Alliaud, 2012). En ambos tipos de tratamiento, existe
el acento en ubicar el acompañamiento como un elemento organiza-
dor de la experiencia educativa a través de la realización de actividades
construidas y apropiadas en conjunto, bajo la mediación de un asesor,
un tutor, un directivo, un supervisor o alguna otra figura, a fin de hacer
frente a las demandas emergentes de cambio educativo en el interior de

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 29

los centros escolares. Del mismo modo, en dichas orientaciones se re-
marca el carácter relacional y de participación compartida que permite
movilizar iniciativas de cambio, cuya ejecución conduce a distanciarse
del modelo burocrático basado en el control o la supervisión de las ac-
ciones docentes bajo un principio vertical de ordenación institucional.

La orientación teórico-metodológica

De las anteriores formulaciones se desprende que la gestión del conoci-

miento dentro de las organizaciones no actúa sobre condiciones ya dadas
de aprendizaje colectivo, sino que éstas se tienen que construir a través de
determinadas acciones manifiestas. Por otra parte, se resalta también que
el conocimiento presenta múltiples expresiones en su composición, y esto
tiene implicaciones en la forma en que se llevan a cabo las prácticas y su
posibilidad de ser transferidas entre los miembros. En el terreno educa-
tivo, este tipo de gestión constituye un elemento estrechamente ligado a
la promoción de los aprendizajes con base en una orientación curricular
que norma la organización del trabajo docente. Esto es así porque las
instituciones educativas, a diferencia de otras organizaciones, no gozan de
una plena autonomía en sus procesos de gestión, ya que son parte cons-
titutiva de un sistema educativo regulado por el Estado, el cual centraliza
las decisiones sobre el rumbo que debe tomar la educación, mediante cri-
terios de conducción político-administrativa. Ello no impide, sin embar-
go, el desarrollo de acciones en su interior para enfrentar las demandas
del entorno en materia de conocimiento a fin de garantizar aprendizajes
idóneos y pertinentes entre el alumnado. En este esfuerzo, es importante
problematizar sobre los procesos de interlocución, colaboración y sociali-
zación del saber entre los distintos agentes educativos, a la luz de intereses,
orientaciones y razonamientos que se derivan de las situaciones particula-
res que tienen que ver con la manera en la que se asumen los propósitos
de la educación en el nivel básico.
De conformidad con esto, el presente trabajo parte de concebir las
escuelas como escenarios en los que existen, por un lado, normas o có-

30 g abel pérez ruiz

digos de comportamiento común entre el profesorado, como parte de
una cultura profesional, cuyo grado de arraigo depende de la organiza-
ción del trabajo, del tipo de conducción política dentro de las escuelas y
de la formación del colectivo docente; y, por el otro, la adopción de una
determinada orientación epistemológica del conocimiento idóneo para
ser transmitido, así como de las opciones sobre cómo organizarlo, expo-
nerlo y desarrollarlo en el proceso de enseñanza-aprendizaje (Gimeno
Sacristán, 2004).
De este modo, las preguntas de investigación discurren sobre lo si-
guiente: ¿Sobre qué bases de organización del trabajo docente las es-
cuelas están en posibilidad de favorecer procesos de gestión del conoci-
miento? ¿Mediante qué mecanismos de acción escolar se busca generar
aprendizajes compartidos entre el colectivo docente para alcanzar los
propósitos educativos? ¿Qué lecturas se ponen en juego en torno a la
labor pedagógica de los profesores y a la posibilidad de compartir sus
saberes como forma de mejoramiento en el aprovechamiento escolar de
los alumnos?
A través de un acercamiento exploratorio de corte descriptivo e in-
terpretativo, la presente investigación aborda los problemas que reviste
la gestión del conocimiento en escuelas de nivel básico, particularmente
desde la lectura de los subdirectores académicos, por ser quienes tienen
la responsabilidad funcional de organizar, promover, acompañar y dar
seguimiento a los procesos de generación e intercambio de saberes entre
el cuerpo docente para mejora de los aprendizajes de los alumnos. Con
base en sus experiencias, recuperadas mediante entrevistas semiestruc-
turadas, se busca identificar las condiciones en las que la gestión de los
saberes docentes tiene lugar, así como sus valoraciones correspondien-
tes, en tanto que nos interesa analizar cómo se hace narrable una rela-
ción de aprendizaje entre profesores bajo determinados razonamientos
de conducción escolar, para lo cual se establecen las siguientes dimen-
siones de análisis: i) los desafíos para integrar los saberes del colectivo
docente, ii) las expectativas hacia la participación de los profesores, iii)
los mecanismos para la transferencia del conocimiento, iii) la comunica-

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 31

ción interpersonal y iv) el carácter del acompañamiento y seguimiento
docentes.
En cuanto a la selección, se destaca, por un lado, que los sujetos de
análisis ejercen su labor en escuelas de educación secundaria. Esta in-
tención obedece a que dicho nivel representa una etapa importante en
el desarrollo formativo de los adolescentes, al ser una etapa intermedia
y preparatoria para su incorporación a estudios más avanzados con mi-
ras a vincularse al mercado de trabajo. Por otro lado, los informantes se
eligen con base en la técnica de bola de nieve, es decir, a partir de un pri-
mer contacto se agregan otros más de manera secuencial gracias a las
referencias o recomendaciones que van haciendo los propios sujetos en
el proceso de investigación. Mediante este procedimiento se pretende,
más que una recuperación extensiva de los datos sobre criterios proba-
bilísticos, una apropiación intensiva de la información que nos defina
los rasgos particulares de los individuos o de los comportamientos que
están representados por ellos (Van Meter, 1990).
Sobre esa base, el estudio consistió de 30 entrevistas dirigidas a los
subdirectores académicos de escuelas secundarias en la Ciudad de Mé-
xico (16 hombres y 14 mujeres), realizadas entre febrero y octubre de
2018. Para efectos de ordenación, se utilizó un código de identificación
para cada entrevista realizada, el cual indica, en primer término, el nú-
mero de entrevista, después el sexo del informante y, finalmente, el tipo
de escuela secundaria, es decir, diurna o técnica. Por lo que respecta a la
estrategia de análisis, se emprendieron tres tipos de codificación alrede-
dor de lo narrado: la codificación descriptiva, que requiere poca interpre-
tación dado que es resultado de los atributos que emergen directamente
de los segmentos del texto revisados; la codificación interpretativa, que
exige un nivel de interpretación más amplio a partir del conocimiento
de los datos; y la codificación inferencial, que permite el establecimiento
de patrones, vínculos o relaciones entre códigos con fines explicativos
(Miles y Huberman, 1994). Bajo este proceso se da paso a la construc-
ción de categorías que, en su tratamiento analítico correspondiente, se
contrasta o se articula con el corpus teórico que enmarca nuestro objeto
de estudio. Esto último abre la posibilidad de reforzar o resignificar los

32 g abel pérez ruiz

conceptos y las categorías teóricas en función de lo encontrado e inter-
pretado en el terreno empírico.

Las condiciones de la organización

del trabajo docente desde la mirada directiva

Los desafíos en la integración del saber docente

Desde la mirada directiva, existen ciertos retos que enfrentan las es-
cuelas para integrar funcionalmente los saberes de los maestros como
herramienta de mejora educativa. Un primer reto es la fragmentación del
trabajo docente, entendida como la realización parcial de una labor de
integración de los saberes y las actividades pedagógicas emprendidas
por los maestros, debido, fundamentalmente, a la forma en la que está
organizado el trabajo docente en el nivel secundaria, resultado de que
la contratación de los maestros es sólo por un determinado número de
horas a la semana; en consecuencia, la posibilidad de contar con su par-
ticipación para tocar asuntos relativos a la práctica académica depende,
en gran medida, del tiempo disponible dentro de la institución.
Otro de los desafíos reside en lograr que los docentes asuman un
compromiso por la mejora, es decir, que emprendan acciones voluntarias
para mejorar su práctica profesional, ya que persisten lógicas de ac-
tuación magisterial centradas en la exposición de contenidos y poca
diversificación en las estrategias didácticas. A la par de esto, se establece
la existencia de un dominio parcial del programa de estudio vigente,
lo cual conduce al incumplimiento en el logro de las expectativas de
aprendizaje contenidas en la currícula.
Un desafío adicional es lograr hacer que, en el trato comunicativo
entre directivo-docentes, exista la suficiente confianza para intercam-
biar experiencias, incertidumbres o desaciertos en torno a la labor pe-
dagógica, es decir, una confianza comunicativa. Desde la posición directiva,
dicha situación se presenta debido a que, para los maestros, el subdi-
rector académico representa una figura de autoridad, por lo que no es

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 33

visualizado como un par a quien fácilmente puedan confiársele deter-
minados asuntos relacionados con la práctica educativa, en razón de
que, por un lado, para los docentes no resulta sencillo admitir fallos o
insuficiencias en sus métodos de enseñanza y, por otro, por considerar
que quien posee el cargo de subdirector académico debe ser alguien
con un mayor grado de conocimiento pedagógico que el resto del cuer-
po docente. En otros casos, por el contrario, el asunto de la confianza
se percibe como un elemento que se da de manera natural entre los
miembros, llegando incluso a bordear un tipo de comunicación más
emocional; es decir, para los maestros es importante saber que cuentan
con quien desahogarse, no sólo en lo relativo a su actividad laboral, sino
también en términos de lo que experimentan cotidianamente en su vida
personal. Una de las entrevistas ilustra lo antes mencionado: “Tenemos
docentes que tienen muchos conflictos y las cuestiones personales en
ocasiones traspasan lo laboral, y las relaciones humanas están muy de-
terioradas en la escuela, y no es la única escuela, sino que es una lógica
que se vive” (e3msd).
Un último reto consiste en la propia actualización y capacitación
del subdirector académico para hacer efectivo el proceso de acompa-
ñamiento, como parte de la necesidad de ostentar, frente al docente, no
sólo una autoridad formal, sino, además, una autoridad académica que
legitime las decisiones en materia de aprendizaje y su seguimiento co-
rrespondiente. De ahí la importancia de una legitimación del saber dentro
del trabajo de esta figura directiva, lo cual supone poseer un dominio de
las orientaciones curriculares y pedagógicas contenidas en el programa
de estudios, debido a que, para los maestros, es primordial tener certeza
sobre lo que deben hacer en el salón de clases. En ello la labor del subdi-
rector es clave, ya que puede servir de enlace entre el ordenamiento cu-
rricular y la práctica docente. En otros términos, el subdirector requiere
un conocimiento y un tipo de conducción profesional a fin de generar
las voluntades de acción necesarias para hacer que las expectativas edu-
cativas se logren. Los siguientes testimonios reflejan esta preocupación:

34 g abel pérez ruiz

 El docente quiere ver que el subdirector y el director saben; es pri-
mordial, es elemental; si ellos se dan cuenta de que un director o un
subdirector no sabe, le pierden el respeto y, ¡así tal cual!, entonces para
saber hay que estudiarle (e3msd).
Para mí, el reto es ahorita mantenerme, actualizarme, por un lado,
porque en esa medida voy a poder sugerirles a los maestros por dónde
tienen que buscar esa profesionalización que les hace falta (e4mst).

Las expectativas hacia el trabajo docente

Dentro de las expectativas hacia el tipo de participación docente, expre-

sadas por esta figura directiva, resalta una primera línea de apreciacio-
nes con un sesgo notoriamente pesimista:

• Los maestros tienden a conformar grupos informales agrupados por ra-

zones de amistad, afinidad disciplinaria, etcétera. Esta situación,
lejos de ser vista como parte de un comportamiento común en
tanto define la forma en la que las personas construyen sus vín-
culos comunicativos, es valorada como una práctica que condu-
ce a la creación de bloques de poder en los que se asumen pos-
turas diversas y contrastantes alrededor de los principios educa-
tivos. Desde esta perspectiva, las divergencias de opinión no son
percibidas como un elemento constitutivo y plausible de la vida
organizacional; más bien, adquieren el carácter de restricciones
a la vía institucional representada en las escuelas.
• Los maestros no aceptan fácilmente los cambios debido a que, para una
parte del colectivo docente, no resulta necesario modificar las
prácticas de enseñanza, las cuales defienden en función de lo
que su propia experiencia les ha dictado a lo largo del tiem-
po. Pero esta resistencia está condicionada, además, por la falta
de un conocimiento actualizado por parte de algunos maestros,
quienes, más allá de los cursos obligatorios a los que tienen que
acudir al inicio de cada ciclo escolar, no cuentan con la iniciativa

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 35

 personal para incorporar otro tipo de saberes que les auxilien en
hacer significativa la experiencia educativa.
• Los maestros no tienden naturalmente a trabajar en equipo; con ello, se
asume que la actitud común de un docente es desarrollar su
práctica aislado y de manera independiente. Esto define, de ini-
cio, la forma en la que se entiende la relación con el maestro, en
el sentido de que es necesario persuadirlo o sensibilizarlo a fin de
que emprenda acciones educativas por la vía colegiada, ya que,
por razones asociadas a su formación inicial, por su personali-
dad, por su forma de entender el trabajo, etcétera, se siente más
cómodo dentro de los límites que le dicta su propia individuali-
dad para desarrollar sus actividades de enseñanza.
• Los maestros tienden a simular un interés por el trabajo colegiado; esta
apreciación se liga con lo anteriormente descrito y parte del
principio de la no colaboración como actitud común dentro
del colectivo docente; supone, por ende, que las reuniones se
asumen como un asunto obligado, más que como parte de un
interés genuino por establecer mecanismos de diálogo compar-
tido para la resolución de los problemas educativos dentro de los
centros. Esto se traduce, entre otras cosas, en una inconsistencia
de las acciones acordadas, ya que no se les da el seguimiento
correspondiente por parte de los miembros del colectivo.
• Los maestros suelen desconfiar de la autoridad; con esta valoración se
dicta una manera de identificar la actitud del otro; es decir, te-
ner una función directiva representa una carga simbólica que
genera sus propias inconveniencias en el momento de entablar
el vínculo con los docentes, ya que estos últimos asumen, tácita o
abiertamente, que el directivo representa el control, la observan-
cia, la sanción, etcétera, en función de los intereses de la auto-
ridad educativa, dejando en último término los del colectivo de
maestros. Por ende, los esquemas de acción y de comprensión de
los asuntos educativos se presentan, bajo ciertas circunstancias,
como contrapuestas entre estos agentes.

36 g abel pérez ruiz

En otra vertiente de argumentación —mucho más favorable a la actitud
magisterial—, las apreciaciones giran en torno a dos aspectos funda-
mentales:

• Los maestros tienen la disposición de colaborar entre sí, pero están limitados.
Con esto quiere decirse que los docentes gustan de compartir
experiencias y de apoyarse mutuamente a través del trabajo en
conjunto; sin embargo, la propia dinámica escolar les impide
darse el tiempo suficiente para tomar acuerdos en colegiado,
debido fundamentalmente a que la organización de la jornada,
expresada en la fragmentación de las cargas horarias, dificulta
contar con espacios para reunirse y reflexionar sobre asuntos
de interés común. Otra de las limitaciones reside en que las po-
sibilidades de acompañamiento varían de una escuela a otra,
especialmente por la divergencia de experiencias y saberes acu-
mulados por parte de los que asumen la función de subdirector
académico.
• Los maestros son agradecidos cuando realmente se les apoya. Para algunos
subdirectores, existen docentes a los que les complace el hecho
de aportarles algo valioso en relación con las vicisitudes de su
práctica, y en ello la forma en cómo se entabla el intercambio
comunicativo es fundamental, es decir, un diálogo sin imposi-
ciones, ni mucho menos con descalificaciones a priori hacia el
tipo de labor desempeñada. De ahí la importancia de generar
mecanismos de interrelación positiva entre la función directiva
y los maestros a partir del reconocimiento y la confianza mutua.
Mediante este tipo de acercamiento, los subdirectores que en-
cuentran esta actitud en sus profesores, identifican la labor del
acompañamiento en términos de una responsabilidad compar-
tida para la mejora de la formación docente.

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 37

La transferencia del conocimiento

En lo relativo a la forma en que los docentes de secundaria comparten

el conocimiento, se destaca, en primer término, la existencia de inter-
cambios informales expresados, por una parte, en el uso de la tecnología
como un medio para cubrir la dificultad de contar con espacios de co-
municación regular cara a cara, especialmente a través de aplicaciones
digitales; en segundo término, a través de encuentros ocasionales en las
horas de receso dentro de la jornada escolar, con las limitaciones que
esto puede representar para reflexionar de manera conjunta, sistemáti-
ca y amplia sobre la práctica laboral de los maestros y acerca de las di-
ferentes problemáticas asociadas a la misma. Este tipo de comunicación
es frecuente, sobre todo, entre maestros que se organizan alrededor de
una misma disciplina, es decir, entre los llamados colegios.
En otro nivel, la posibilidad de socializar las experiencias docentes
se fija normativamente a través de las reuniones de Consejo Técnico, un
espacio de reunión que se celebra cada último viernes de mes y que se
organiza con base en una agenda establecida previamente por las auto-
ridades educativas a través de la denominada Guía operativa de los consejos
técnicos, la cual es de observancia general, aunque cada escuela puede
ajustar esos lineamientos en función de sus circunstancias particulares.
En dicha oportunidad, los maestros reflexionan y discuten aspectos re-
lacionados con el seguimiento de la currícula, así como con las diferen-
tes problemáticas vinculadas con el aprendizaje de los adolescentes.
Así, la posibilidad de socializar el conocimiento entre profesores no
escapa, en buena medida, de los límites de control institucional que es-
tablece la autoridad respectiva. La práctica docente resulta un ejercicio
altamente normado y regulado, aun en condiciones de intercambio de
experiencias o preocupaciones cotidianas. El seguimiento institucional
del quehacer de los maestros también supone regular los espacios, los
momentos y las condiciones en que pueden dialogar entre sí en función
de lo vivido en su práctica. Desde tal ángulo, la forma de compartir
el conocimiento entre los maestros lleva implicado un tipo de observan-
cia institucional. En este marco, las experiencias exitosas se comunican

38 g abel pérez ruiz

fundamentalmente a través de la exposición verbal, sin que exista otro
mecanismo que recupere y sistematice los logros que van alcanzando
ciertos maestros en su tratamiento pedagógico con los alumnos. El si-
guiente par de apreciaciones da cuenta de lo anterior:

Las juntas de Consejo Técnico Escolar nos han servido para eso, para
ver si yo, maestra de historia, tengo una dificultad con tales grupos y a mi
maestra de artes le ha funcionado una estrategia; nos la da a conocer y con
esto enriquece nuestra labor docente (e5mst).
Los maestros tienen esa apertura de decir: “¡Bueno!, creo que a mí
me puede funcionar más otra cosa; a ver, proponme, ¿tú qué has hecho?”;
entonces a partir de esa apertura que se da; ese intercambio de ver cómo
te comparto mis experiencias exitosas (e12mst).

La comunicación interpersonal

Parte importante en la búsqueda por aglutinar las distintas voluntades e

intereses hacia el logro de un objetivo común reside en la forma en que
se entabla la comunicación entre los diferentes miembros de la organi-
zación. En las escuelas, dicha posibilidad se trata de establecer sobre la
base de una relación asimétrica entre directivos y docentes por la mar-
cada distinción jerárquica, consagrada institucionalmente por las auto-
ridades educativas, que regula el carácter de los intercambios entre los
agentes. En este marco, la figura directiva debe entablar un tipo de trato
comunicativo que concilie la confianza y el compañerismo con la obser-
vancia de las normas. De ahí que, en términos de acompañamiento, el
subdirector académico debe hacer sentir al docente que “no está solo”
en lo relativo a las posibles dudas, desaciertos o incertidumbres deriva-
das de lo establecido en el programa de estudios, o bien en los avatares
que supone el trato con los adolescentes; sin embargo, al mismo tiempo,
debe asegurarse que se cumplan los requerimientos institucionales o cu-
rriculares a través de una serie de procedimientos normativos, como son
las visitas áulicas, las cuales se realizan periódicamente para valorar in

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 39

situ el desempeño docente. A través de este seguimiento, el subdirector
puede estar en condición de hacer algunas sugerencias u observaciones
respaldadas con el apoyo de algunos materiales bibliográficos o de es-
trategias que considere que sean de utilidad, según cada circunstancia.
Una de las subdirectoras entrevistadas así lo describe: “Al ser empática
con ellos, pues como que ya no se sienten tan solos cuando resolvemos
juntos el problema; como que les gusta; ya no se sienten tan aislados, tan
solos; entonces sí me gusta trabajar con los maestros porque he tenido
buena aceptación desde que llegué; yo sentí que me aceptaron bien y
eso es bueno” (e11 mst).
Asimismo, para entablar una comunicación que permita lograr la
convergencia de voluntades alrededor de una finalidad escolar, resulta
indispensable generar confianza entre el cuerpo docente, asunto que
se vuelve necesario porque va acompañado de un compromiso moral
y profesional para atender diversas preocupaciones educativas en co-
mún. En consecuencia, a decir de algunos subdirectores, el acompaña-
miento brindado a los docentes resulta mucho más fructífero y fluido si
es respaldado por la confianza y el respeto mutuos. Esto supone, para
el directivo, hacer que los docentes realmente lo visualicen como un
“acompañante”, más que como una autoridad sancionadora de los des-
empeños. Adicionalmente, implica construir en el día a día un clima
de tolerancia a la crítica desde un sentido profesional, y no como un
mecanismo de descalificación o subvaloración de las capacidades. Lo
anterior es particularmente importante para el caso de los maestros que
se acaban de incorporar al centro escolar, ya que necesitan sentirse in-
tegrados y apoyados por el resto del cuerpo docente.

El carácter del acompañamiento como facilitador del aprendizaje colectivo

A decir de los mismos subdirectores académicos de las escuelas visita-

das, la función de esta figura educativa resulta importante en materia
de gestión del conocimiento, debido a que se requiere alguien que funja
como tutor o guía de los maestros en la forma de emprender la prácti-

40 g abel pérez ruiz

ca pedagógica: observar, sugerir, proponer, seguir, monitorear y evaluar
son los aspectos que definen la labor. En esta apreciación hay una de-
fensa por centralizar y controlar las principales decisiones asociadas a la
labor de la enseñanza. La certeza del desempeño docente pasa entonces
por la regulación del trabajo áulico, a fin de que se cumpla con los ob-
jetivos planteados en el programa de estudios. Uno de los subdirectores
lo refiere así: “Si no hubiera una subdirección académica, [los maestros]
no tendrían algo para trabajar llegando al salón de clases, ya no hable-
mos de adecuaciones curriculares para los chicos que en un momento
dado lo requieren, sino simplemente entregar una planeación, como
sea, pero entregarla” (e2 hsd).
La necesidad de contar con una labor de acompañamiento aca-
démico es resultado, además, del hecho de que el subdirector requiere
actualizar sus propios conocimientos para estar un paso adelante de
los maestros a fin de hacer suficientemente válida su función, es decir,
para estar en condiciones de guiar el trabajo docente es indispensable
incorporar información pertinente, actual y oportuna con el objetivo de
contar con los fundamentos teóricos y prácticos que demanda la prác-
tica pedagógica. Otra circunstancia asociada al cargo, y que impacta
directamente en la identidad de los subdirectores, está relacionada con
la indeterminación de su función profesional, ya que no existe un nom-
bramiento oficial que avale administrativa e institucionalmente su ope-
ración dentro de las escuelas. Esta incertidumbre afecta el alcance que
puede tener el proceso de acompañamiento realizada por estos agentes,
quienes ven limitada su expectativa de consolidar este tipo de trabajo
dentro de los centros.
Por último, una valoración significativa relacionada con la función
es considerar que conduce a un desgaste físico y emocional por el peso
y la importancia que tiene dentro de la escuela. Esto es así, en gran me-
dida, por el hecho de que el subdirector académico carga con la respon-
sabilidad de asegurarse de que los docentes se apeguen a las exigencias
institucionales y curriculares; de servir de puente entre estos últimos
y los alumnos; de resolver controversias no sólo entre docentes, sino
también con los padres de familia; de tener que atender de facto diversas

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 41

situaciones de carácter administrativo demandadas por las autoridades
correspondientes; de tener que reforzar o ampliar sus propios conoci-
mientos; de darle seguimiento a las acciones emprendidas, etcétera. Es
bajo esta condición que la labor de esta figura se rodea de vicisitudes,
pero también de gratificaciones y satisfacciones que le dan sentido al
trabajo desempeñado.

Conclusiones

Hablar de gestión del conocimiento dentro de las organizaciones im-

plica referirse a un proceso que demanda generar y promover de ma-
nera activa aprendizajes compartidos entre los participantes a fin de
perfeccionar y potencializar sus capacidades en beneficio del colectivo.
Las exigencias cada vez más cambiantes del entorno, producto del li-
bre mercado y la globalización, presionan para que se emprendan in-
novaciones, especialmente en lo relativo al uso y aprovechamiento del
recurso humano. No hacerlo puede significar el anquilosamiento o la
parálisis organizacional con efectos adversos para las firmas.
En el terreno educativo, dicha posibilidad —a fin de favorecer
aprendizajes y conocimientos compartidos entre los docentes— supone
sortear singulares condiciones que envuelven el funcionamiento cotidia-
no de las escuelas. Como resultado de una investigación exploratoria en
algunas escuelas secundarias, se destacan ciertos aspectos importantes
por considerar, los cuales resumiremos en tres vertientes. Una primera
reside en el carácter fragmentado y parcial de los saberes docentes en
términos de su integración y transferencia que permita socializar las
experiencias para mejorar el desempeño educativo. Esta fragmentación
de saberes dificulta lo que para Shahadan y Oliver (2016) constituye un
componente fundamental para incrementar el aprovechamiento cog-
nitivo de los estudiantes, es decir, la “transferencia de conocimientos”
como un modo de producir, integrar y transmitir contenidos actuales y
oportunos para el beneficio global de las instituciones escolares.

42 g abel pérez ruiz

 Otro aspecto es el tipo de relación que existe entre la figura directi-
va, encargada de promover la integración de las experiencias y conoci-
mientos entre los actores educativos, y el profesorado. Para lograr que
las cosas se hagan dentro de un entorno institucional de este tipo, no
puede apelarse simplemente a la obediencia ciega hacia la autoridad
del cargo, sino que, además, es muy importante ejercer y hacer demos-
trables determinados recursos cognitivos, comunicativos y de procedi-
miento para validar la propia función de acompañamiento frente a una
heterogeneidad de conocimientos, experiencias y formaciones docen-
tes. Uno de los desafíos para la figura del subdirector académico, por
ende, es hacer comunicable e inteligible una orientación pedagógica
en función del reconocimiento de quiénes son sus docentes. En buena
medida, esto es resultado de la inexistencia de una confianza comunicativa
para intercambiar experiencias, incertidumbres o desaciertos en torno a
la labor pedagógica, lo cual se distancia de la posibilidad de un “apren-
dizaje compartido” (Stein, 2017) por el cual se identifiquen necesidades,
se comparta la información y se propongan situaciones de mejora.
Un último punto consiste en la escasa autonomía que presentan
los miembros de la institución escolar para tomar decisiones en mate-
ria de investigación, difusión y socialización del conocimiento. En este
sentido, los centros son escenarios organizados bajo un fuerte control
institucional que establece la autoridad central. De ahí que la práctica
pedagógica esté sujeta a un tipo de regulación y seguimiento que afecta
el alcance de los saberes docentes, así como el sentido de la utilidad de
compartir las experiencias exitosas entre el colectivo. De este modo, la
observancia institucional se convierte en un código que forma parte de una
cultura escolar con implicaciones directas en la posible seguridad o con-
fianza de los profesores sobre sus propios conocimientos. De lo anterior
se desprende la necesidad de revisar este esquema de concentración
docente en las escuelas a fin de lograr lo que Terrén (2008) llama una
“red escolar de comunicación”, es decir, una comunidad en la que se
aproveche el capital social interno para traducir determinada informa-
ción en conocimiento útil a partir de un proyecto educativo en común.

aproximaciones hacia el problema de la gestión del conocimiento h 43

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46 g abel pérez ruiz

 #CrisisCompartida: iniciativa solidaria
entre pequeñas organizaciones culturales
y creativas frente al Covid-19
Ángel Wilhelm Vázquez García
Universidad Autónoma Metropolitana

Resumen

La emergencia sanitaria provocada por el virus SARS-CoV-2 2019 obli-

gó a suspender las regiones económicas de todo el mundo. Un asunto
de salud pública generó la crisis más profunda registrada en las últimas
décadas. Sus afectaciones a los sectores productivos requieren observar-
se con detenimiento; en algunos, se estima un tiempo de recuperación
de al menos dos años. En este contexto, el presente capítulo se guía por
la pregunta: ¿Qué elementos estratégicos aportan al análisis de las or-
ganizaciones culturales y creativas cuando ocurre una crisis? El enfoque
metodológico cualitativo analizó el seguimiento de la iniciativa en redes
sociales #CrisisCompartida, que dio como resultado la creación de un
directorio solidario integrado por 23 proyectos, subdivididos en tres ca-
tegorías: editoriales y librerías; centros culturales; venta de alimentos
artesanales, discos y tiendas de productos de diseño y a consignación. El
análisis teórico conceptual se ancla en la convergencia de pertenencia
de las organizaciones creativas propuesta por Cnoseen, Loots y Witte-
losstuijn. La iniciativa #CrisisCompartida puso en evidencia la situa-
ción de precariedad que atravesaba este tipo de organizaciones antes
de la pandemia, agudizándose después de ella. En el análisis organiza-

47
cional, es relevante señalar su capacidad de resistencia para mantener
en pie sus proyectos culturales, lo cual las orilló a crear estrategias de
promoción, incursionar en el comercio electrónico y sensibilizar a sus
clientes respecto a su valor y aportación a la sociedad. La pandemia en
México potenció el olvido de las pequeñas organizaciones culturales y
creativas en las agendas de gobierno.

Palabras clave: covid 19, organizaciones culturales y creativas, solidari-

dad, crisis, estrategias.

Introducción

La cosa de que tengo más miedo es el miedo, porque

supera en poder a todo lo demás […] El miedo es aún
más importuno e insoportable que la muerte.
Michael de Montaigne

Lunes 23 de marzo. Se anuncia la implementación de la Jornada Na-

cional de Sana Distancia en México. Días antes, en una de sus confe-
rencias matutinas, el presidente López Obrador sentenciaba: “¿Dónde
está nuestra fortaleza? En nuestro pueblo, en nuestra cultura. ¿Qué no
han resistido los mexicanos en la historia? Todo, invasiones, inundacio-
nes, terremotos, epidemias, gobiernos corruptos, y estamos de pie” (El
Universal, 2020: 17 de marzo). El señor presidente mexicano mostraba
en cadena nacional los amuletos que le brindan salvaguarda contra las
epidemias al portarlos: “el escudo protector es la honestidad, eso es lo
que protege, el no permitir la corrupción: detente enemigo que el cora-
zón de Jesús está conmigo” (El Universal, 2020: 19 de marzo).
Este mandatario difundía mensajes distintos a los recomendados
por las autoridades sanitarias internacionales sobre el distanciamiento
social. Su firme intención animaba a los habitantes de México a man-
tener contacto físico abrazándose. Estas consignas para contener el au-
mento del pánico social por una posible pandemia no surtieron el efecto

48 g ángel wilhelm vázquez garcía

deseado. El freno ante una oleada de acontecimientos mundiales, ges-
tados simultáneamente, en el orden económico y social, no se alcanzó.
Los jefes de gobierno de distintas partes del mundo subestimaron ini-
cialmente un virus desconocido en sus características de contagio.
Lo que inicialmente comenzó en China como una infección zoo-
nótica, conforme pasaban los meses se observó con un alto nivel de
propagación a causa de portadores asintomáticos. Su capacidad de con-
tención fue disminuyendo hasta traspasar regiones y continentes (Mi-
nisterio de Sanidad de España, 2020). Ante los ojos atónitos de quienes
celebraban el inicio del 2020, se cerraban las fronteras entre Asia y la
Unión Europea. Las operaciones económicas entre estos dos impor-
tantes bloques comerciales poco a poco se suspendieron para flanquear
una guerra contra un enemigo invisible, el virus SARS-CoV-2 2019.
Al respecto, la tendencia mundial de muertes oficiales registrada a
causa de este virus por la Universidad Johns Hopkins (2020), hasta el
primer semestre del 2020, superó los 700 mil decesos. Los niveles de
alerta mundial escalaron al observar el aumento de estas cifras, pese a
sus mínimos niveles de letalidad en comparación con otros virus más
agresivos como el vih, ébola o zika. El efecto del virus en la población es
impredecible (Hutson, 2020: 13 de abril). Los números reales de perso-
nas fallecidas sobrepasaron las estimaciones reflejadas en las estadísticas
oficiales. Desde el inicio de esta emergencia sanitaria, la prensa interna-
cional insistió en que las cifras reales son más altas.
Esta contradicción se derivó de los problemas para realizar pruebas
que confirmen en una persona la presencia del virus, lo que dio como
resultado controversias metodológicas para contabilizar a los portadores
asintomáticos (McKibbin y Roshen, 2020). Un riesgo de salud pública
obligó a regular el tránsito peatonal en las calles producto del confina-
miento. La afectación de esta medida llegó a las pequeñas y medianas
organizaciones. Su primera reacción se observó en su incapacidad para
el pago de proveedores, nóminas y gastos de operación.
Sin importar su tamaño, el cierre de operaciones de una organi-
zación ante una catástrofe natural, por predecible que sea, representa
un duro golpe. La revista británica The Economist (2020: 4 de abril)

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 49

señala que, en los países afectados por la pandemia, la implemen-
tación de planes de rescate para apoyar a las pequeñas empresas ha
sido desigual, ya que sus dirigentes no cuentan con una orientación
clara de parte de las instancias de gobierno para reaccionar con efec-
tividad dentro de esta contingencia. Por ejemplo, según la capacidad
de financiamiento de los países, se establecieron apoyos para mitigar
temporalmente su posible colapso.
Dada su condición económica periférica, en América Latina estos
apoyos, en caso de existir, no fueron suficientes o llegaron a un por-
centaje mínimo. The Economist estima que al menos 43 por ciento de
pequeñas empresas habían cerrado temporalmente, despidiendo a 40
por ciento de sus empleados en los primeros seis meses de la pandemia
covid 19. Sin lugar a dudas, en América Latina la paralización de los
sectores económicos tendrá consecuencias demoledoras en los indica-
dores del producto interno bruto (pib) de las economías regionales (The
Economist, 2020: 18 de abril).
El confinamiento de la población generado por el virus sarS-
CoV-2 2019 como medida epidemiológica de contagio no sólo ha
buscado contener su propagación. También fungió como un disrup-
tor económico: sus consecuencias han colapsado distintos sectores
productivos. Su impacto directo se mostró paulatinamente, cuando la
Comisión Municipal de Salud de Wuhan, provincia de Hubei, China,
notificó a la Organización Mundial de la Salud el primer conglome-
rado de neumonía asociado a un virus (Organización Mundial de la
Salud, 2020: 27 de abril). Un mes después, se confirmó su secuencia
genética con severas medidas de aislamiento social.
Al respecto, la Organización Mundial del Comercio (omc) valora
los daños económicos causados por la pandemia directamente en la
suspensión y fragmentación de las cadenas de suministro regionales
o globales. Este acontecimiento, en un contexto de alta dependencia
entre el micro y macroentorno, sembró en varias regiones del mundo
las semillas de una profunda e insospechada recesión (Forbes, 2020:
12 de abril). Analistas de distintas áreas coinciden en predecir la crisis
más devastadora jamás registrada en las últimas décadas. Sin caer en

50 g ángel wilhelm vázquez garcía

fatalidades, tal señalamiento se apoya en las proyecciones de la omc,
al estimar que la caída abrupta del comercio mundial de mercancías
oscilará entre 13 y 32 por ciento (Organización Mundial de Comer-
cio, 2020: 8 de abril).
Con una caída de tal magnitud, la recuperación de actividades
económicas registradas en el mundo durante el segundo semestre de
2020 marcaría el optimismo o dinamismo de los pronósticos del rum-
bo de la recuperación para equipararse al ritmo existente antes de la
pandemia. Los pronósticos reservados estiman que no se registrará esa
recuperación hasta después del 2022. Los efectos mayores se observa-
rán en aquellos países con ausencia de políticas de contención para
prevenir su desplome en cascada. En estos casos, se advierte una caída
superior a 30 por ciento (Larue, 2020). Se propicia el nacimiento de
un potente tornado con afectaciones desconocidas según el sector eco-
nómico por donde avance.
Esta historia aún se encuentra en su prefacio; sus matices, episo-
dios, tensiones y contradicciones quedan por contarse. La propaga-
ción de la primera pandemia del siglo xxi con estos alcances llega sin
tratamiento farmacológico demostrado científicamente. En México,
se aplicaron medidas de mitigación moderadas en la regulación del
aislamiento social. En el plano económico, se adoptaron restricciones
en apego al semáforo de alerta, con la prohibición de concentración
de personas en espacios cerrados y el cierre de empresas no esenciales
(Ximénez-Fyvie, 2020).
En este contexto de emergencia sanitaria, el presente trabajo ex-
pone cómo pequeñas organizaciones mexicanas del sector cultural y
creativo demuestran una de sus características: la solidaridad. Se creó
colectivamente un directorio solidario de promoción en redes sociales,
con la etiqueta #CrisisCompartida. Su fin fue mostrar la vulnerabili-
dad de un sector con dificultades para sostenerse. Con esta emergen-
cia sanitaria, se magnificaron aún más sus problemáticas.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 51

Revisión de la literatura

La solidaridad entre organizaciones culturales y creativas en momentos inciertos

Durante la última década, en los países occidentales se expandió el nú-

mero de empresas dedicadas al ramo cultural y creativo (Cnossen, Loots
y Witteloostuijn, 2019). Con ello, creció la concentración de personas
vinculadas laboralmente en este sector. Entre ellas destacan compañías
de teatro, sellos independientes de música, galerías, librerías, editoria-
les, restaurantes de experiencias con presentaciones artísticas en vivo y
producción audiovisual, entre otras. Se entiende a las organizaciones
culturales y creativas como aquellas que cuentan como sus fines la pro-
ducción, reproducción, promoción, difusión, comercialización de bie-
nes, servicios y actividades de contenido cultural, artístico, creativo o
patrimonial (Organización de las Naciones Unidas para la Educación
la Ciencia y la Cultura, 2017).
Para este organismo internacional, su importancia dentro de una
sociedad es mayúscula, debido a la preservación de tradiciones y a la
difusión de la diversidad cultural desde distintas modalidades. Según
Lena y Lindemann (2014), las organizaciones involucradas en este cam-
po no tendrían que equipararse a otras representativas del capitalismo,
como la fábrica. En una organización cultural y creativa, su espíritu
creativo es una de sus diferenciaciones dentro del mercado. La ganan-
cia económica no es el único aliciente; su crecimiento también se basa
en la percepción de quienes la integran de que aportan al crecimiento
intangible de las personas (Organización de las Naciones Unidas para
la Educación la Ciencia y la Cultura, 2017).
La especificidad de estas organizaciones también delimita una de
sus principales problemáticas. Su vulnerabilidad frente a las crisis eco-
nómicas es mayor. Su amenaza se consolida cuando sus consumidores
optan por colocarlos en otras de sus prioridades para preferir productos
o servicios de primera necesidad. En regiones como América Latina,
los desplazamientos de preferencia también se asocian a una baja va-
loración social de este sector. Para los gobiernos, no figura este sector

52 g ángel wilhelm vázquez garcía

como una prioridad, al minimizarlas en su agenda como generadoras
de empleo o reconocimiento (Blanco, Bernal, Camacho y Díaz, 2018).
Con estos elementos, se evidencian barreras para mostrar hasta
dónde podrán resistir las organizaciones de menor tamaño en un mer-
cado dominado por corporaciones trasnacionales, en un contexto de
alta competencia, oportunismo y deslealtad. Los autores recién citados
coinciden en ubicar la creatividad asociada a la identidad del gremio
como una característica para abrirse y mantenerse en el mercado, a pe-
sar de que, fuera de los circuitos culturales masificados en donde operan
los corporativos, para las organizaciones pequeñas se obtengan márge-
nes de ganancia restrictivos.
En este sentido, McQuilten, Warr, Humphey y Spiers (2020) coinci-
den con Cnossen (2018) al identificar un aspecto subjetivo, imposible de
cuantificar en este tipo de organizaciones culturales y creativas, lo que
les permite reproducirse. Cnoseen (2018) lo denomina “elemento vital”.
Este elemento vital es el ingrediente que se asocia al objetivo de tras-
cender mediante la difusión. Vitalidad para compartir y transmitir con
otros es lo que permite generar estrategias para no decaer, a pesar de
las adversidades económicas inherentes al sector cultural y creativo. Es
decir, en organizaciones pequeñas es más claro observar un alejamiento
de la visión predominante de la racionalidad económica como el único
fin para mantenerse en el mercado.
Gill y Pratt (2008) sostienen que la solidaridad es uno de sus rasgos
característicos. Lejos de idealizaciones, el fin institucional de la cultura
como un derecho humano se concatena con el ejercicio del trabajo en
un marco de contribución social. Sin embargo, las condiciones laborales
de quienes están involucrados en este sector son frágiles. La precariedad
se hace presente debido a su alto nivel de incertidumbre generado por
la ausencia de contratos que garanticen acceso a la seguridad social u
otro tipo de prestaciones. Esto da como resultado mayor dificultad para
asegurar sus ingresos económicos con regularidad y para planear en
el mediano o largo plazo, tanto para los dirigentes como para quienes
colaboran en estas organizaciones (Annink, 2016).

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 53

 En muchos casos, el riesgo del entorno pasa desapercibido en em-
presarios y emprendedores de este sector con tal de dar continuidad a
sus proyectos o emprendimientos culturales o creativos (McKibbin y
Roshen, 2020). Hombres y mujeres que se desarrollan en estas activida-
des se encuentran entre la frontera de la formalidad y la informalidad
laborales. Las contrataciones verbales son frecuentes; en el mejor de los
casos, existen contratos, pero limitados. Estas restricciones son inequi-
tativas para generar una estabilidad económica (Lena y Lindemann,
2014; MacQuilten, Warr, Humphey y Spiers, 2020). Si a estas condi-
ciones laborales del sector se suman los efectos económicos ocasionados
por la pandemia, su situación es preocupante.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Cien-
cia y la Cultura (2020) advierte que cada día de paralización económica
enciende más focos rojos que podrían cambiar de sentido sólo hasta el
tramo final de la pandemia, con un deterioro de la cadena de valor en
cada ramo productivo. Su reflejo dependerá de la capacidad de resisten-
cia de cada unidad de negocio. ¿Por qué? Por los periodos de agitación
económica que se ocasionan cuando se presenta un reordenamiento en
las formas de consumo. Aún no es clara la hoja de ruta que tomará este
sector cuando la pandemia se declare controlada (Cain, 2020).
En particular, para las pequeñas empresas mexicanas su principal
reto de sobrevivencia radica en un nulo incentivo fiscal, el mínimo in-
terés gubernamental por impulsar su articulación y continuidad en el
mediano plazo. La ausencia de políticas públicas en materia cultural
desalienta cualquier esfuerzo para formalizarse y articularse en el largo
plazo. Quienes se aventuran a fungir como emprendedores o inversio-
nistas culturales en pequeñas empresas, entiéndase editores, escritores,
músicos, ilustradores, diseñadores, ven en la independencia un camino
para dar continuidad a sus proyectos, a pesar de cualquier tipo de ad-
versidad del contexto (McKibbin y Roshen, 2020).
Otro obstáculo al que se enfrentan las pequeñas organizaciones cul-
turales y creativas es la percepción social de que el esfuerzo o valor de
cualquier actividad artística no requiere pago; en caso de haberlo, ten-
dría que ser el mínimo. Pese a esta inercia, en México, como en otros

54 g ángel wilhelm vázquez garcía

países de Latinoamérica, se afincan bajo una trinchera que busca el re-
conocimiento, público, lectores, la apreciación de su trabajo para llegar
a más públicos y ser rentables. Desde esta perspectiva, un elemento que
genera controversia es su capacidad estratégica para alcanzar un punto
de equilibrio en la rentabilidad del negocio.
Según Eikhof y Haunschild (2006), este objetivo de cualquier em-
presa se contrapone con el espíritu artístico y creativo. Arte y negocio
no necesariamente se resuelven a favor de los márgenes para invertir y
de expansión, si no está presente la visión económica en primer lugar.
Algunas empresas operan bajo la modalidad de proyectos, con limita-
ciones en sus operaciones financieras, bajos retornos de inversión y pér-
didas constantes (De Peuter, 2011). En muchos casos, los consumidores
de productos que ofrecen estas pequeñas empresas ignoran las condi-
ciones y procesos detrás de las actividades cotidianas (Gill y Pratt, 2008).
El mercado que genera una rentabilidad se tensiona al contraponerse
con la visión de difusión cultural. Por lo tanto, se revela un complejo cru-
zamiento (Haervey, 2018). El concepto empresarial de cliente, visto como
un objeto, se sustituye por público, lector o audiencia que exige. En estas
pequeñas organizaciones convergen aspectos inmateriales y afectivos (Gill
y Pratt, 2008). La contribución realizada a la sociedad es significativa en la
medida en que rebasa la continuidad de su proyecto (Annink, 2016).
Con la súbita aparición de esta pandemia mundial, en quienes están
al frente de pequeñas organizaciones culturales y creativas sus esfuerzos se
concentran alrededor de dos aspectos: 1) la aparición de crisis económicas
es imposibles de predecir y 2) la imposibilidad de diseñar estrategias de
mercado por la falta de preparación en los negocios. El manejo de las crisis
representa una oportunidad para replantear su modelo de negocio, escalar
otros medios de difusión o transformarse por completo (Likierman, 2020).
A pesar de todo, este tipo de organizaciones se caracterizan por
poseer una capacidad de respuesta flexible, producto de su adaptación
en contextos inciertos. La continuidad de sus operaciones también de-
pende de cómo reconocen su entorno (Annink, 2016; Cnossen, Loots
y Witteloostuijn, 2019). Bajo esta premisa, las pequeñas empresas del
sector cultural y creativo se reconocen dentro de un marco de constante

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 55

tensión. Por un lado, necesitan luchar para ser rentables y, por otro,
también dan cauce a la ocupación laboral, una fuente de ingresos (Ni-
cholls y Teasdale, 2017). Al aparecer, la solidaridad se materializa un
sentido de pertenencia hacia un colectivo.
La solidaridad en momentos inciertos es una manifestación de que
no necesariamente es compatible con el modelo de mercado que exalta el
egoísmo (Plata, 2005), lo que da lugar a tensiones que provocan una pro-
funda ambivalencia para quienes se encuentran vinculados a este sector. Si
bien la mayoría de las pequeñas empresas opera bajo condiciones mínimas,
buscando formas para financiarse en el corto plazo (Eikhof y Haunschild,
2006), cuando es necesario demostrar, la solidaridad aparece como un me-
canismo para disminuir la incertidumbre y la precariedad laboral: es un
elemento que las caracteriza durante toda su vida (De Peuter, 2011).

Metodología

Para lograr aproximarse a la comprensión de las estrategias de las or-

ganizaciones culturales y creativas en medio de la pandemia, se ob-
servaron los motivadores que las impulsaron (Sánchez et al., 2012). El
enfoque cualitativo permitió avanzar en esta línea. Derivado de este
enfoque, existen herramientas que facilitan esta tarea. Una de ellas es
el análisis de textos, ya que permite comprender y delimitar algunos
aspectos de un fenómeno social más amplio. Al relacionar contenido e
interconexión con el receptor, se aproxima a la esencia del mensaje (Pá-
ramo, 2011). Es decir, dentro de la construcción de narrativas existe una
estructura semántica que, a su vez, muestra significados compartidos.
En este proceso, el intérprete juega una pieza fundamental al codi-
ficar mediante su marco subjetivo los mensajes emitidos. De la traduc-
ción del receptor se detonan acciones. Dentro de este proceso se presen-
ta una eficacia simbólica (Geertz, 2000; Ferrer, 2018). Es decir, al influir
en el acto de interpretación individual, también se refleja la colectividad
compartida. Mediante la existencia de códigos compartidos se facilita la
generación de la relación entre receptor, mensaje e intérprete. Así, los

56 g ángel wilhelm vázquez garcía

mensajes publicados en las redes sociales se instalan en espacios virtua-
les en los que convergen interpretaciones y reacciones.
Sobre la base de percepción de libertad, las redes sociales anidan
entre los usuarios ciertos condicionamientos aceptados que dictan las
pautas para responder y fijar posiciones alrededor de temas que, en teo-
ría, atienden al debate y confluencia de ideas (Ferrer, 2018). En las redes
sociales se denuncian problemáticas cotidianas, personales; se reacciona
para generar antagonismos o apoyos con causa (Lanier, 2018). Con la
ausencia de los protocolos de convivencia social física, las redes sociales
se han posicionado como el espacio donde se manifiestan emociones,
elogios, iras, venganzas y polémicas (Bief, Holmes y Pfahringer, 2011).
Sobre esta base, para el presente capítulo se analizaron las cuentas
de redes sociales de pequeñas organizaciones culturales involucradas
en la etiqueta #CrisisCompartida (#, también conocida como Hashtag).
Este análisis se realizó entre el 24 de marzo y el 5 de mayo de 2020. Se
identificaron las publicaciones en Twitter, Facebook e Instagram, así como
también los comentarios de los usuarios vinculados o mencionados en la
etiqueta de estas redes (Meena y Valarmathi, 2018). Para complementar
la información, se consultaron sitios web del directorio. Twitter permitió
identificar la percepción del usuario sobre esta iniciativa vinculada. En
Instagram y Facebook, se rastreó la repercusión de la etiqueta para crear
un encadenamiento entre otras organizaciones culturales.
La etiqueta propuesta surgió en la ciudad de Guadalajara, Jalisco,
desde las cuentas de Twitter e Instagram de la Casa Editorial Impronta.
A esta iniciativa se sumaron otras pequeñas organizaciones de otros lu-
gares del país, Ciudad de México, Morelia, Pachuca y Cancún. Con las
recomendaciones de Boréus y Gerström (2017), se clasificaron los tuits y
publicaciones en Facebook e Instagram en tres categorías: 1) clasificador de
recepción de la cuenta (cr), comentarios de usuarios; 2) clasificador de
estrategia (ce), mensajes de las organizaciones culturales y creativas que
usaban la etiqueta; 3) clasificador híbrido (cr+ ce), interlocución entre
organizaciones y usuarios.
De las combinaciones de estas tres se asociaron otras vinculadas: #co-
munidad, #Apoyomutuo, #yomequedoencasa, #hagamoscomunidad,

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 57

#HechoenMexico, #mexico, #solidaridad, #crisis, #yomequedoenca-
saleyendo, #consumelocal. Al respecto, Kim, Jung y Park (2012) propu-
sieron la técnica de filtrado colaborativo para realizar análisis de las eti-
quetas a fin de agruparlas en alguna de las tres categorías. La presentación
de resultados evidenció estrategias implementadas en las organizaciones
integradas en el directorio solidario. Al analizar dos conjuntos de datos,
se agruparon las organizaciones culturales dentro de una tabla para iden-
tificar sus principales estrategias de acción empresarial.
Se observó una reacción positiva y consistente entre las cuentas en
redes sociales de las organizaciones y los usuarios, quienes respondían
con frases y emoticones en señal de aprobación. El flujo de datos en
Twitter en tiempo real fue fluido. La evaluación de los tuits también veri-
ficó perfiles del usuario y experiencias de compra de alguno de los pro-
ductos ofrecidos por las organizaciones. En algunos casos, los usuarios
publicaron fotografías agradeciendo a las organizaciones su servicio y
exhortando a más usuarios a continuar con la red de apoyo.

Resultados

Iniciativa solidaria #CrisisCompartida

En la ciudad de Cuernavaca radica Hypatia, quien fue informada, perso-

nalmente por la dueña de la librería Hojas Sueltas de que, en acatamiento
a la fase 2 de la epidemia, cerraría sus puertas. Hojas Sueltas es un espacio
agradable, fundado hace más de 10 años; quien la visita suele encontrar
libros raros y de editoriales independientes. Hypatia con frecuencia pasa
por su café. Los viernes asiste a su taller de autobiografía que imparte una
escritora; al terminar su sesión, busca cualquier pretexto para escuchar la
ejecución de una agrupación de blues del repertorio de BB King. Hojas
Sueltas es la fuente de trabajo directa de 15 personas e indirecta de los ar-
tistas que colaboran amenizando el lugar dos veces a la semana.
El pronunciamiento de pequeñas organizaciones culturales y crea-
tivas en tiempos difíciles en una nota informativa le llamó la atención

58 g ángel wilhelm vázquez garcía

a Hypatia, mientras se preparaba para abandonar su espacio cultural
favorito: “Consuman local, haremos ese esfuerzo por todos, sabiendo
que estaremos afuera para quienes pueden permitirse estar en sus ca-
sas y también para salvar nuestros trabajos. Son peticiones expresadas
en redes sociales o anuncios colocados afuera de los establecimientos”
(Cuarto Poder, 2020, 8 de abril).
Los editores Carlos Armenta, de Impronta Casa Editora, y Antonio
Marts, de Paraíso Perdido, afincados en Guadalajara, Jalisco, también son
empresarios del sector cultural. Idearon crear una iniciativa para visibi-
lizar, al inicio de la crisis sanitaria, a organizaciones culturales y creati-
vas (Rodríguez, 2020, 10 de abril).

#CrisisCompartida surgió entre varios proyectos apenas como un paliati-

vo. Sabemos que no se trata de una solución contundente, pero la idea de
crear una pequeña red solidaria, por mínima que fuera, nos parecía muy
importante. Hasta ahora, para nosotros, eso ha sido lo principal: de algu-
na manera nos mantenemos al tanto de los demás y nos vamos cuidando.
Además, de forma paralela, esta campaña de información solidaria, que
comparte lo que cada proyecto está haciendo para sobrevivir la crisis, tam-
bién ha puesto de manifiesto que el sector de producción cultural y artís-
tica ha vivido desde hace tiempo en la precariedad. El pronunciamiento
también nos resulta muy necesario (Noticias 22 Digital, 2020: 20 de abril).

Esta iniciativa buscó atraer a otras organizaciones culturales con dificul-

tades por la crisis. Se creó así un directorio solidario (véanse las tablas
1, 2 y 3). “Por esta razón, nos resulta indispensable en la búsqueda de
estrategias, por mínimas que sean, de cooperación y apoyo mutuo” (Cri-
sis compartida, 2020: 17 de mayo). Hasta la tercera semana de abril, se
habían integrado 23 proyectos agrupados en tres categorías: editoriales
y librerías; centros culturales; venta de alimentos artesanales, discos y
tiendas de productos de diseño y a consignación (El Informador, 2020:
20 de marzo,). En las tablas se aprecian las categorías enfocadas a au-
diencias reducidas; algunas trabajan con procesos artesanales u ofrecen
servicios personalizados.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 59

60 g
Tabla 1.
Librerías y editoriales integradas a la iniciativa solidaria #CrisisCompartida

Proyecto Giro Lugar de Descripción Contacto

(año de creación) operación

ángel wilhelm vázquez garcía

1 Impronta Casa Editorial e Guadalajara, Libros tipográficos, con tipos móviles y https://impronta.spincommerce.
Editora imprenta Jalisco linotipia. com/
(2014)

2 Cafetería Cafetería, Coyoacán, Libros editados por sellos https://cafeleeria.org/

(2008) librería cdmx independientes, artes gráficas y café.

3 Paraíso perdido Librería Guadalajara, Títulos publicados de autores jóvenes http://editorialparaisoperdido.

Jalisco mexicanos y extranjeros, en español y en com/
ocasiones en ediciones bilingües.

4 El Quinqué Cooperativa Guadalajara, Formada por 15 escritores y poetas que http://elquinqueeditorial.com/

Coop. Ed. editorial Jalisco integran también un comité editorial
(2015) que publica bajo criterios de calidad
cuidando la edición artesanal.
 Proyecto Giro Lugar de Descripción Contacto
(año de creación) operación

5 Can can Press Editorial e Cuauhtémoc, Editorial enfocada a la experimentación, https://es-la.facebook.com/

(2017) imprenta cdmx publicación, distribución y cancanpress/
risográfica manifestación de nuevas propuestas
creativas. Así también, es una imprenta
risográfica. Es decir, impresión digital de
alta velocidad.

6 Este País Revista de Coyoacán, Primera en México en abrirle espacio https://estepais.com/

(Parte de análisis político cdmx a encuestas, sondeos y estudios
Dopsa S.A. de cuantitativos, la literatura y las artes.
C.V.) (1991)

7 La Tempestad Revista de arte cdmx Publicación bimestral independiente https://www.latempestad.mx/

(1998) sobre arte, diseño, artes escénicas,
poesía.

8 Pinche chica Fanzine sobre cdmx Revista impresa de edición limitada https://www.facebook.com/
chic humor y moda y digital. Editada por tres chicas pinchechicachic/
(N.D.) relacionadas con las artes visuales y el
cómic.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 61

 Proyecto Giro Lugar de Descripción Contacto

62 g
(año de creación) operación

9 Elegante Centro cultural y Guadalajara, Librería con un concepto “a puerta facebook.com/elegantevagancia/

vagancia librería Jalisco cerrada” en la ciudad. Selección
(N.D.) rigurosa de editoriales independientes,
primeras ediciones y libros extraños.

10 Elementum Editorial, artes Pachuca, Editorial que promueve la publicación https://www.facebook.com/

(2012) gráficas Hidalgo de voces e ideas novedosas, conocidas, edielementum

ángel wilhelm vázquez garcía

(N.D.) atrevidas. Preocupados tanto por la
apariencia como por el cuidado del
contenido, brindan protagonismo a la
ilustración en sus productos editoriales.

11 Hagolibros Estudio de cdmx Producción y diseño editorial http://hagolibros.com/

(N.D.) producción especializado en libros de arte, diseño
editorial de arte, y arquitectura, ediciones limitadas,
impartición de portafolios, cajas y carpetas para
cursos conservación de obra.

12 Tabaquería Editorial y cdmx Libros de Argentina, Chile, España, https://bazarama.com.mx/pages/

(2012) distribuidora México. Los géneros: poesía, narrativa, seller-profile?tabaquerÍa_libros
arte, filosofía, ciencias sociales, estudios
de género, medios.

Fuente: elaboración propia a partir de Crisis Compartida (2020: 17 de mayo).

 Tabla 2.
Centros culturales integrados a la iniciativa solidaria #CrisisCompartida

Proyecto Giro Lugar de operación Productos Página

(Año de creación)

1 Ricos jugos Centro Guadalajara, Jugos de frutas, galería de ilustración https://www.facebook.com/

(N.D.) cultural Jalisco latinoamericana, fanzines. RicosJugosMX/

2 Casa tomada Centro cdmx Cursos y talleres alrededor de las https://www.casatomada.com.mx/

(2017) cultural humanidades y las artes. Librería de sellos
librería independientes.

3 Tea records Restaurante Guadalajara, Venta de comida vegetariana, pizzas, salón https://www.facebook.com/tearecs
(N.D.) y tienda de Jalisco de té y discos en vinil.
discos

4 Ciudad Literaria Red virtual cdmx Grupo de Facebook que agrupa librerías, https://www.facebook.com/groups/
(N.D.) cultural cafeterías, museos, libros y proyectos ciudadliteraria
independientes.

5 Bela Records Sello musical Guadalajara, Proyectos musicales que buscan la https://belarecords.com/
(2020) indy Jalisco profesionalización del trabajo de los artistas
independientes.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 63

64 g
Proyecto Giro Lugar de operación Productos Página
(Año de creación)

6 La rifa Chocolatería Cuauhtémoc, Elaboración de chocolate con recetas https://www.larifa.mx/

chocolatería cdmx ancestrales, degustaciones, impartición de
(2014) talleres especializados.

7 Gira Luna Centro Morelia, Conciertos, exposiciones gráficas, cine, https://www.giraluna.com.mx/

ángel wilhelm vázquez garcía

(2016) cultural Michoacán talleres, bazares, venta de productos espacio-cultural/
y vitrina artesanales.
artesanal

8 Traspatio Centro Morelia, Proyecto de promoción y divulgación https://www.facebook.com/

(N.D.) cultural, Michoacán del quehacer editorial independiente y la traspatiomorelia
librería y literatura.
cafetería

9 Gato gordo Centro Cuauhtémoc, Espacio que busca integrar mediante https://www.facebook.com/
(2019) cultural cdmx talleres, restaurante, cursos a la comunidad gatoallday
con la participación de académicos,
activistas, bailarines, escritores, pintores y
performances.

Fuente: elaboración propia a partir de Crisis Compartida (2020, 17 de mayo).

 Tabla 3.
Tiendas de productos de diseño y a consignación sumados
a la iniciativa solidaria #CrisisCompartida

Proyecto Giro Lugar operación Productos Página

(Año de
creación)

1 Nimia Venta de Guadalajara, La tienda concentra alrededor de 28 https://tienda.nimia.mx/

(2009) productos Jalisco marcas de microempresas dedicadas a
de diseño a la fabricación de papelería, accesorios,
consignación ropa, joyería y libros.

2 Gallo rosa Marca Guadalajara, Ropa para mujer y accesorios de https://www.gallorosa.com/

(2007) de ropa y Jalisco diseño; crea ediciones limitadas.
accesorios de
diseño

3 Buena vibra Venta de Cancún, La tienda en línea concentra distintas https://www.facebook.com/

forever productos Quintana Roo marcas de ropa, accesorios, artes buenavibraforever/
(N.D.) de diseño a gráficas, juegos de mesa de ediciones
consignación limitadas.

Fuente: elaboración propia a partir de Crisis Compartida (2020, 17 de mayo)

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 65

 Hypatia se inscribió al taller inicial de narrativa ofrecido en seis sesiones
de dos horas mediante la aplicación Zoom. José María, su profesor, socio de
una de las organizaciones del directorio, le envió por correo electrónico los
primeros materiales de estudio y claves de acceso. A lo largo del primer se-
mestre de 2020, debido al confinamiento de una parte de la población, los
centros de trabajo, estudio o esparcimiento fueron obligados por las auto-
ridades de gobierno a cerrar parcial o temporalmente sus actividades. Con
estas acciones, las empresas del sector servicios fueron orilladas a cerrar sus
puertas y, en consecuencia, disminuyeron sus ingresos.
Según la encuesta telefónica sobre covid 19 y mercado laboral del
inegi, en México las empresas presentaron en el primer semestre del
2020 disminución de ingresos, baja demanda, reducción de personal,
escasez de insumos o productos (inegi: 23 de julio). Para cualquier pe-
queña organización que necesite un impulso en momentos de incerti-
dumbre por el cese momentáneo de sus operaciones, la solidaridad se
manifiesta de distintas maneras. “El apoyo mutuo se hace presente en
estos días, así como el chilillo que se aferra a crecer, esquivando plagas,
ardillas y más. Estamos muy agradecidos por las muestras de apoyo y
solidaridad que hemos recibido de nuestros amigos, clientes y colegas”
(La Rifa Chocolatería, 2020).
El proyecto cultural Hoja Suelta representa mucho para todos; aun
con sus puertas cerradas, debe continuar. Son las palabras de Lourdes,
su propietaria. Ahora evalúa si incursionar en las ventas en línea re-
presenta una opción. Dedica su tiempo a clasificar aquellos ejemplares
raros, rompecabezas y productos que considera atractivos; toma con su
teléfono móvil algunas fotografías. En su monólogo insiste: hay gente
que puede estar confinada y necesita algo para distraerse, ocupar su
mente, aunque sea un instante en medio de esta tormenta.
A pesar de la intención desesperada de Lourdes por mantener en pie
su negocio, le angustia desconocer por cuánto tiempo sus colaboradores
aceptarán el descuento en su sueldo. Fue una negociación que le permi-
tió considerar seguir el proyecto y así resistir. Por la fragilidad en la que
se encuentra el sector cultural y creativo, incluso antes de presentarse la
pandemia, muchos empresarios se encuentran en riesgo de perder sus

66 g ángel wilhelm vázquez garcía

proyectos. Enfrentarse a los efectos económicos y emocionales en los años
venideros es parte de los retos que representa incursionar en este ramo.

Red solidaria al inicio de la pandemia

Entre las organizaciones culturales que se sumaron a la iniciativa #Crisis-

Compartida, se identificaron tres tipos de estrategias solidarias: a) escala-
miento digital; para algunas, esta emergencia sanitaria fue la causa para in-
cursionar en las ventas en línea, ofrecer sus servicios como cursos o talleres;
b) descuentos y promociones diversas, y c) sensibilización para continuar los
proyectos culturales. Se compartieron publicaciones con mensajes para ha-
cer notar el esfuerzo invertido en un producto cultural o creativo. Cada una
se caracterizó por su capacidad de flexibilidad y de visibilizar la compleja
situación que exige reanudar operaciones y mantener vigente un proyecto
cultural y artístico (Annink, 2016; Cnossen, Loots y Witteloostuijn, 2019).

Figura 1.
Estrategias adoptadas alrededor de la etiqueta #CrisisCompartida
Fragilidad financiera
Donaciones con recompensas en
Situación de las organizaciones
plataformas como culturales y creativas
donadora.org
Sensibilización
Aportación social

Valor del trabajo cultural y

,

creativo

Paquetes con productos

Red solidaria a precios reducidos

Incursión en el comercio Descuentos
electrónico # CrisisCompartida
y promociones
Descuentos con productos
adicionales de regalo
Escalamiento
Entregas a domicilio
personalizadas digital
Suscripciones

Vinculación a plataformas
Cursos en línea mediante
alternativas para la venta de
aplicaciones de
contenido digital
videoconferencia

Fuente: elaboración propia.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 67

Conclusiones

La pandemia suspendió una inercia laboral en organizaciones de todo

el mundo. Aún es prematuro valorar sus implicaciones sociales, ya que
podrían ser mayores a las previstas. A diferencia de las reactivaciones
económicas después de presentarse desastres naturales como terremo-
tos, huracanes o tsunamis, en este caso depende de aspectos descono-
cidos, como las curvas de recuperación, lo que genera un alto grado de
incertidumbre (Larue, 2020). Mientras aparece en el mercado el trata-
miento efectivo para contener los contagios, las organizaciones del ramo
cultural son de las más afectadas por no ser calificadas como esenciales.
Iniciativas solidarias como #CrisisCompartida muestran la impor-
tancia de la empatía de un gremio en medio de las emergencias. Las
organizaciones culturales y creativas se encuentran en un marco de ten-
sión con dos polos. Por un lado, necesitan luchar para ser rentables; por
el otro, fungen como un importante artilugio que tiene como finalidad
la difusión de tradiciones, arte y saberes. Estos polos no necesariamen-
te se concilian a favor del empresario o de sus colaboradores (Nicholls
y Teasdale, 2017).
Cuando aparecen las crisis, se priorizan valores sociales como la
solidaridad o la empatía. Se observó que los mensajes entre organiza-
ciones y usuarios del directorio aprovecharon esta coyuntura para con-
trarrestar el discurso del mercado egoísta e individual (Plata, 2005). Este
trabajo buscó apuntar hacia sólo una hoja dentro de todo un árbol. Si
bien la iniciativa analizada no las salvará de sus propias problemáticas,
se consideró valioso mostrar estas acciones y así visibilizar su momento
crítico. Como ya se mencionó, es posible que transcurran algunos años
para apreciar todos sus impactos, ya que se encuentran presentes diver-
sas variables que aún no se manifiestan del todo (McKibbin y Fernando,
2020; Annink, 2016).
Si bien nadie puede saber exactamente hasta dónde cambiará el
mundo. Las consecuencias imprevistas darán lugar a una cascada de
consecuencias aún inimaginables. Sin duda, las crisis nos recuerdan que
es posible continuar si existe voluntad, empatía, solidaridad y coraje.

68 g ángel wilhelm vázquez garcía

Pueden abrirse posibilidades para encontrar nuevas brechas con crea-
tividad, ante los nuevos desafíos que representa hacer más con menos
y con iniciativa, muy a pesar de los amuletos del presidente mexicano.

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72 g ángel wilhelm vázquez garcía

Anexos

Fuente: Paulina [@perasymanzanas] (2 de abril de 2020).

Recuperado de <https://twitter.com/perasymanzanas/
status/1245890865710739457/photo/1>.

#crisiscompartida: iniciativa solidaria entre pequeñas organizaciones h 73

 Fuente: Paraíso Perdido [@Eparaidoperdido]
(4 de mayo de 2020). Recuperado de
<https://twitter.com/Eparaisoperdido/status/
1257325391963762688/photo/1>.

74 g ángel wilhelm vázquez garcía

 Satisfacción en el trabajo en profesores
de instituciones de educación superior.
Propuesta teórico-metodológica

Martha Angélica de la Rosa Hernández

Universidad Politécnica de San Luis Potosí

Resumen

E
l presente capítulo tiene como objetivo compartir una propuesta
metodológica que se refleja en un instrumento, cuyo propósito es
identificar y medir la satisfacción en el trabajo de los profesores
en Instituciones de Educación Superior (ies), con base en los principios
teóricos de los desempeños ocultos; de esta forma, se presenta un mode-
lo teórico y sus componentes, a través del cual se analiza a los profesores
de las carreras con enfoque en gestión de tres importantes universidades
públicas de San Luis Potosí, México. El capítulo incluye revisión de la
literatura, metodología, resultados, conclusiones preliminares y referen-
cias. En las conclusiones se hace referencia a la importancia de estimar
elementos de estructura, contenido e impacto para medir la satisfacción
en el trabajo de los profesores y precisar los desempeños ocultos que
tienen influencia.

Palabras clave: desempeños ocultos, satisfacción en el trabajo, Institucio-

nes de Educación Superior.

75
Introducción

Las Instituciones de Educación Superior (ies) y los académicos que tra-

bajan en ellas han sido susceptibles a los cambios que se han presentado
en el contexto global y cuya afectación impacta el ámbito local e interno
de las universidades; algunos de las transformaciones más significativas
son: la globalización, la transformación social, la migración cultural,
los avances tecnológicos, por mencionar algunos ejemplos que englo-
ban aspectos económicos, políticos, tecnológicos, culturales y sociales
(Garbanzo, 2015; Garbanzo, 2012a; Cuadra y Veloso, 2007). Lo ante-
rior supone el planteamiento de nuevos retos, pues se generan expec-
tativas más altas de la educación superior (Galaz, 2008: 5). Asimismo,
las universidades deben ser precursoras de estrategias que les facilite su
desarrollo, lo que, según Garbanzo (2012b: 218), exige un cuadro de
profesores altamente competente, lo que trae como consecuencia que la
estabilidad emocional y la ecuanimidad entre aspectos personales y pro-
fesionales de los profesores se vuelvan complejas de mantener (Aguilar,
Magaña y Surdez, 2011).
La presente investigación parte de la importancia que las organiza-
ciones deben dar a su recurso humano: valorarlo, tratarlo con dignidad
y propiciar para el personal las condiciones que le permitan sentirse
parte de la organización y satisfecho con su trabajo, con mayor razón si
se trata de las universidades. Para lograr lo anterior, un elemento fun-
damental es el claustro de profesores, quienes son los responsables de la
formación de los alumnos, y sobre los que pocas veces se reflexiona y
analizan sus condiciones, motivaciones, aspiraciones, preocupaciones y
elementos que contribuyan a sentirse satisfechos en su trabajo; la pre-
ocupación por lo anterior permite dar un significado a la percepción
individual y grupal de las personas, las cuales pueden expresarse en
beneficio o perjuicio de la institución.
Asimismo, se enfoca en el estudio de los desempeños ocultos y la sa-
tisfacción en el trabajo en profesores de tres de las Instituciones de Edu-
cación Superior públicas más importantes en San Luis Potosí, México,
específicamente en las carreras con enfoque en gestión, a fin de con-

76 g martha angélica de la rosa hernández

vencer sobre la necesidad de llevar a cabo acciones y estrategias para
promover el desarrollo y fortalecimiento de los profesores en el contexto
organizacional dentro de las universidades locales, que se refleje en su
satisfacción laboral.

Revisión de la literatura

Desempeños ocultos

El método de costos y desempeños ocultos nació en 1973; su precursor

es el Dr. Henri Savall, quien en su propuesta metodológica plantea la
unión entre la dimensión económica y la dimensión social de las orga-
nizaciones. Los costos-desempeños ocultos son los elementos de gastos
y de productos no evidenciados por el sistema de información contable
de la empresa. “Un costo-desempeño visible se define a partir de tres
particularidades: un nombre, una medida y un sistema de control continuo.
Cualquier elemento de costo-desempeño que no tenga estas caracte-
rísticas es un costo-desempeño oculto, ya que no se refleja en los estados fi-
nancieros ni en las cuentas contables dentro de las empresas” (Zardet
y Krief, 2006: 2). Como puede apreciarse, el nombre costo-desempeño
corresponde a los dos sectores que abarca esta propuesta, ya que los
costos representan la parte económica y los desempeños, la parte social
de las organizaciones.
Para poder determinar los desempeños ocultos, la metodología pro-
pone la identificación de disfuncionamientos y los define como la dife-
rencia entre el funcionamiento que se desea de una empresa y el funcio-
namiento real; es el resultado de las interacciones entre las estructuras
de la empresa y los comportamientos humanos. Los disfuncionamientos
se clasifican en seis familias: condiciones de trabajo, organización del
trabajo, comunicación-coordinación-concertación, gestión del tiempo,
formación integrada e implementación de la estrategia (Savall, Zardet
y Bonnet, 2008).

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 77

El enriquecimiento de la tarea

En relación con la propuesta de Herzberg (1959) sobre el enriqueci-

miento del trabajo, que consiste en modificar un trabajo de tal manera
que un empleado tenga la oportunidad de alcanzar reconocimiento,
que sea una tarea que estimule su responsabilidad y esto traiga como
consecuencia mejoras, tales características están incorporadas al traba-
jo mediante una carga vertical; es decir, mayor responsabilidad no im-
plica asignar tareas adicionales de dificultad similar (carga horizontal),
pero la mayoría de las organizaciones implementaron esta propuesta
a partir de una mayor carga de trabajo, lo que aumentó el conflicto
en las empresas por la falta de reconocimiento o por el incremento de
responsabilidades sin una formación adecuada. Evidencias de investi-
gación en donde se ha aplicado el Modelo de Gestión Socioeconómi-
ca muestran que los trabajadores incrementan sus tareas sin que eso
signifique mayor estímulo o reconocimiento (Martínez, Pomar y Ren-
dón, 2013; González, Aguilera, Vivanco, 2013; De la Rosa, Martínez,
Alonso y Martínez, 2013). Al haber incremento de tareas, sin que el
trabajador tenga la capacitación suficiente para realizarlas, se provocan
disfuncionamientos en la organización, además del descontento y de
los resultados económicos y sociales que impactan la organización. Al
respecto, según Savall, la falta de satisfacción en el trabajo es originada
por el modelo organizacional que estructura las tareas y funciones des-
de la perspectiva de los administradores de la organización, que en gran
medida se basan en el modelo taylorista, caracterizado por el trabajo
rutinario, la desconfianza y la falta de sentido del trabajo que realizan,
lo que provoca en los trabajadores altos niveles de insatisfacción laboral.
Savall menciona la relación entre las condiciones de trabajo y la eficacia
del trabajo. Coincide con la propuesta de Herzberg al considerar las
condiciones de trabajo como un factor de higiene que permiten que el
trabajador no tenga insatisfacción, pero ello no significa que se logre la
satisfacción del trabajador.

78 g martha angélica de la rosa hernández

Experiencias de aplicación del Modelo de Gestión
Socioeconómica en Instituciones de Educación Superior

El Modelo de Gestión Socioeconómica se ha aplicado en gran cantidad

de organizaciones (Ruiz, Bodes y Dominicis, 2016; Martínez, Pomar y
Rendón, 2013; Pomar, Rendón y Ramírez, 2013; González et al., 2013;
De la Rosa et al., 2013; Fernández y Pérez, 2004) y algunas de éstas co-
rresponden a Instituciones de Educación Superior. De manera puntual,
se hace referencia al trabajo realizado por Safi (2012), en donde aborda
la gestión y ejecución socioeconómica desde un enfoque de calidad in-
tegral en una ies en Túnez. En este estudio se enfatiza el contexto de
desarrollo económico, la gestión de las organizaciones públicas; parti-
cularmente, la de las Instituciones de Educación Superior se convirtió
en un tema de primera importancia para el país. Su investigación con-
tribuyó a la implementación de herramientas y dispositivos de la gestión
socioeconómica en las prácticas y enfoques de la calidad en las ies; en
otras palabras, se aportó a la gestión de la calidad desde la óptica de la
gestión socioeconómica.
En el caso del trabajo realizado por Ejea, Mercado, Carrillo, Rome-
ro y Soto (2004), se implementó el Modelo de Gestión Socioeconómica
en las bibliotecas de la Universidad Autónoma Metropolitana, México,
teniendo resultados satisfactorios en su aplicación, aunque con cierto
escepticismo por parte de los participantes. De manera semejante, la
investigación de Peñalva, Ramírez, García, Viccon, Benavides y Díaz
(2004) recaba la experiencia de la aplicación del modelo socioeconómi-
co en la división de Ciencias Biológicas y de la Salud de la Universidad
Autónoma Metropolitana en Xochimilco, México, mostrando en sus
resultados la forma en la que la división ha cambiado sus propias iner-
cias de trabajo, trayendo beneficios para la organización.
Asimismo, Ramírez (2006) nos muestra en su investigación los ele-
mentos estructurales de la confianza, que permiten superar los inevita-
bles conflictos y crear las condiciones favorables para estimular accio-
nes cooperativas y mejorar el desempeño de las organizaciones, y en
consecuencia desarrollar óptimas relaciones humanas en los espacios

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 79

de trabajos académicos. El estudio se realizó en los grupos de trabajo
del Departamento de Sistemas Biológicos de la Universidad Autónoma
Metropolitana en Xochimilco, México, utilizando como base metodo-
lógica el Modelo de Gestión Socioeconómica encontrando que:

El diagnóstico socioeconómico ayudó a conocer otras causas que incidían

en percepciones y sentimientos de desconfianza porque la estructura or-
ganizacional no respondía a las necesidades de los académicos, falta de
visión estratégica y la toma decisiones unilaterales de los jefes, insuficiente
democracia en las decisiones políticas, escasos valores en la comunidad
docente, ineficiencia de los procesos de comunicación, tensión por luchas
del poder y el predominio del individualismo (Ramírez, 2006: 275).

Satisfacción en el trabajo

La satisfacción en el trabajo describe un “sentimiento positivo acerca de

un puesto de trabajo que surge de la evaluación de sus características”
(Robbins, 2013: 7). Un individuo con alto nivel de satisfacción laboral
tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras
que alguien insatisfecho tiene sentimientos negativos. La satisfacción en
el trabajo puede medirse de distintas formas, aunque es importante des-
tacar las particularidades que para algunos autores son fundamentales;
por ejemplo, para Monosalvas et al. (2015: 10), “la satisfacción se mide
a partir de la relación con los superiores, las condiciones físicas del tra-
bajo, la participación en las decisiones y el reconocimiento”. Asimismo,
Lu, Barriball, Zhang y While (2012) establecen como determinantes
para medir la satisfacción en el trabajo: las condiciones físicas, las re-
laciones con los compañeros y directivos, los salarios, la estabilidad la-
boral y el reconocimiento. En el mismo orden de ideas, Robbins (2013:
76) propone que “la satisfacción en el trabajo se puede medir a partir de
los salarios, la estabilidad laboral, la preocupación por la vida familiar”.
La satisfacción en el trabajo en docentes puede entenderse como el
resultado de comparar la propuesta de trabajo que le ofrece la institu-
ción para efectos de su quehacer docente o investigativo frente a lo que

80 g martha angélica de la rosa hernández

el mismo docente considera que debería ser, según sus intereses; por
otro lado, manifiesta insatisfacción laboral según perciba las instalacio-
nes físicas y el clima organizacional (González, 2008). Existen factores
que no forman parte de la atmósfera laboral y que repercuten en la
satisfacción, como son: edad, género, salud, antigüedad en el trabajo,
nivel de inteligencia, actividades recreativas y de tiempo libre, relacio-
nes familiares, entre otras (Ramírez y Benítez, 2012; Hernández et al.,
2012).
Cabe señalar que existe un creciente interés por el estudio de la
satisfacción en el trabajo de los profesores (Cuadra et al., 2009, 2010,
2012; Galaz, 2008; Galaz, 2003; Pearson y Moarnaw, 2005; Dinham y
Scott, 2000; Ganzach, 2003; Metler, 2002; Benz y Frey, 2008), al consi-
derar que una sociedad avanzada debe velar porque sus profesores sean
personas laboralmente satisfechas, ya que los beneficios se proyectan
tanto para los individuos como para las organizaciones, visualizándose
en la calidad de la educación proporcionada y en el prestigio de las ins-
tituciones educativas.

Experiencias de investigaciones sobre satisfacción

en el trabajo en Instituciones de Educación Superior

Las investigaciones de Aguilar, Magaña y Surdez (2011), en la Univer-

sidad Juárez Autónoma de Tabasco, concluyen que los profesores se
sienten reconocidos, pero este reconocimiento viene de forma externa
a la institución, cuando se presentan trabajos en congresos o por medio
de los alumnos; sin embargo, consideran que su salario es insuficiente
para cubrir sus necesidades y no competitivo con respecto a otras insti-
tuciones.
Por su parte, Padilla, Jiménez y Ramírez (2008) muestran una inves-
tigación realizada en la Universidad Autónoma de Aguascalientes, en la
que los resultados indican que 64.3 por ciento de los profesores afirmó
estar satisfecho y 26.4 por ciento muy satisfecho con el trabajo que des-
empeña. Es decir, 90.7 por ciento se ubica en las categorías más altas.

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 81

Estos resultados se ven reforzados con el hecho de que 98 por ciento
del profesorado manifestó que si pudiera volver a elegir, optaría nueva-
mente por ser académico. Los resultados indican que la satisfacción en
el salario y en la estabilidad laboral están por debajo de la global, lo que
refuerza la hipótesis de que el trabajo académico tiene una motivación
fuerte de carácter intrínseco. Del total de profesores que dijeron estar
insatisfechos o muy insatisfechos con el salario, 62.4 por ciento no de-
jaría la institución, debido a su interés en formar nuevas generaciones
y 68.2 por ciento, por su vocación para la docencia. Asimismo, Galaz
(2003), en su estudio en la Universidad Autónoma de Baja California,
concluye que 84.8 por ciento del profesorado afirmó estar satisfecho o
muy satisfecho con su trabajo en general. En relación con las condi-
ciones generales de trabajo, un porcentaje moderadamente alto de los
docentes encuestados manifestó estar satisfecho a nivel global (72 por
ciento), lo mismo que en cuanto a las condiciones para la realización
de sus actividades docentes. Sin embargo, decrecieron en evaluación
del trabajo (38 por ciento), con el sistema de incentivos de la institución
(16 por ciento) y con el salario académico (15 por ciento), así como con
seguridad en el trabajo (52 por ciento) y con su situación laboral (52 por
ciento). Un porcentaje moderado indicó estar satisfecho con las relacio-
nes entre ellos y los administrativos (56 por ciento), un porcentaje infe-
rior manifestó lo mismo con la forma en la que se administra su unidad
académica (49 por ciento) y un porcentaje bajo, con la forma en la que
se administra la institución (32 por ciento).
En el mismo orden de ideas, Escobedo, Cuautle, Sánchez, Cavazos
y Máynez (2013) proponen un modelo teórico para medir la satisfac-
ción laboral de los profesores a partir de los factores socioculturales y,
ergo, ambientales. No se identificó evidencia de su aplicación. Ramírez
y Benítez (2012), en su estudio hecho en una universidad en el Estado
de México, concluyen que tres de cinco factores predicen la satisfacción
laboral y pueden incrementar los niveles de satisfacción laboral de la
institución. A mayor evaluación institucional del personal, mayor desa-
rrollo, capacitación, actualización y comunicación para el desempeño
personal. Existe una asociación positiva y fuerte entre la comunicación

82 g martha angélica de la rosa hernández

y la satisfacción laboral: mientras mayor sea la comunicación entre el
personal, mayor será la satisfacción del personal en su lugar de trabajo.
Contreras, Arroyo y Hernández (2012), en su estudio en la Universidad
Politécnica de Pénjamo, Guanajuato, identifican la aparición de un fac-
tor relevante: indiferencia o conformismo en la mayoría del personal:
“checo, hago mi trabajo y me voy”, “para qué esforzarme si no se reco-
nocerá”. Indiferencia muy marcada en el personal docente.
Hernández, Sánchez y Sánchez (2012), en su estudio en una institu-
ción educativa del estado de Hidalgo, concluyeron que con la variable
de estado civil de los catedráticos existe un mayor compromiso en ge-
neral con la institución educativa y mayor satisfacción laboral cuando
el maestro ya contrajo una responsabilidad mayor con su pareja, y ésta
se refleja en la universidad. Existe mayor compromiso cuando el maes-
tro no es ni tan joven ni tan viejo. Alto grado de pertenencia por parte
de los catedráticos hacia la institución en relación con el compromiso
afectivo, el cual se ve influido por el tiempo que éstos han laborado en
la institución; por consiguiente, el apego se convierte en un compromiso
de continuidad para seguir dentro de la institución, ya que encuentran
su permanencia como una situación segura. De la misma manera, se
observa que el compromiso organizacional y la satisfacción de los cate-
dráticos tienen una relación significativa con el estado civil, la edad y la
antigüedad laboral.

Metodología

Se realizó una investigación exploratoria, con enfoque cuantitativo,

de tipo censal, logrando recopilar información de la totalidad de la
población de los profesores adscritos a tres programas de gestión en
universidades públicas de San Luis Potosí, México, con un total de 77
participantes. Las variables fundamentales de la investigación son: A.
Desempeños ocultos y B. Satisfacción en el trabajo. A su vez, cada una
de estas variables tiene categorías, componentes y formas de medición,
mismas que se muestran en la tabla 1.

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 83

 Tabla 1.
Composición de las variables

Variable Categoría Medición

Desempeños ocultos Condiciones de trabajo Escala de Likert

Organización del trabajo
Gestión del tiempo
Comunicación y negociación y relación
con superiores y compañeros
Capacitación y formación

Satisfacción en el Salarios y prestaciones Escala de Likert

trabajo Horario de trabajo
Estabilidad laboral
Preocupación por la vida familiar

Fuente: elaboración propia con base en Savall y Zardet, 2011; Monosalvas, Monosalvas y Nie-
ves, 2015; Cuadra y Veloso, 2007.

Instrumento

Para la obtención de los datos, se desarrolló un cuestionario de 62 ítems,

divididos en tres secciones. La primera corresponde a los datos demo-
gráficos; esta sección se justifica, ya que a través de ella pudo darse
respuesta a las preguntas planteadas en la investigación; asimismo, esta
información permitió hacer el análisis estadístico y cruzar información
de variables. La segunda sección del cuestionario corresponde a la varia-
ble independiente desempeños ocultos. La tercera sección del cuestionario co-
rresponde a la variable dependiente satisfacción en el trabajo. Para la medición
de los ítems se utilizó la escala de Likert en cinco rangos.
Una vez obtenidos todos los datos necesarios, fueron procesados a
través del programa STATA versión 12, que permitió la obtención de
resultados a través de correlaciones, regresión lineal múltiple y pruebas
de hipótesis.

Modelos de estimación

84 g martha angélica de la rosa hernández

 Como lo que quiere medirse es la satisfacción en el trabajo de los
profesores, el modelo estadístico que aquí se propone, se establecieron ca-
tegorías a explicar y se midieron en función de los desempeños ocultos y
de las propias categorías que integran la variable de satisfacción en el trabajo.
El modelo estadístico puede explicar dos niveles conceptuales: un
nivel de variable y un nivel global. El nivel de variable refleja la relación
general de las variables entre sí; es decir, su correlación, se construyó a
partir del promedio de las respuestas que cada una de las personas dio
al instrumento con base en la escala de Likert.
Para el Nivel Global, se utilizó la regresión lineal múltiple que pue-
de representarse a través de la ecuación:

𝑌 = 𝛽0 + 𝛽1𝑋1 + 𝛽2𝑋2 + ⋯ 𝛽𝑘𝑋𝑘 + 𝜇 (1)

Dicha regresión lineal múltiple se realizó en cada una de las dimensio-

nes de la satisfacción en el trabajo, contra todas las variables de los desempe-
ños ocultos. Los modelos de estimación se muestran en la tabla 2.

Tabla 2.
Modelos de estimación

Regresión por dimensión

𝑆𝑦𝑃 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑇 + 𝛽2𝑂𝑇 + 𝛽3𝐺𝑇 + 𝛽4𝐶𝑦𝑁 + 𝛽5𝐶𝑦𝐹 + 𝛽6𝑂𝑦𝐴𝐶 + 𝜇 (1)

𝐻𝑇 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑇 + 𝛽2𝑂𝑇 + 𝛽3𝐺𝑇 + 𝛽4𝐶𝑦𝑁 + 𝛽5𝐶𝑦𝐹 + 𝛽6𝑂𝑦𝐴𝐶 + 𝜇 (2)

𝐸𝐿 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑇 + 𝛽2𝑂𝑇 + 𝛽3𝐺𝑇 + 𝛽4𝐶𝑦𝑁 + 𝛽5𝐶𝑦𝐹 + 𝛽6𝑂𝑦𝐴𝐶 + 𝜇 (3)

𝑃𝑃𝑉𝐹 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑇 + 𝛽2𝑂𝑇 + 𝛽3𝐺𝑇 + 𝛽4𝐶𝑦𝑁 + 𝛽5𝐶𝑦𝐹 + 𝛽6𝑂𝑦𝐴𝐶 + 𝜇 (4)

𝑆𝑇𝐺𝐿𝑂𝐵𝐴𝐿 = 𝛽0 + 𝛽1 𝐶𝑇 + 𝛽2𝑂𝑇 + 𝛽3𝐺𝑇 + 𝛽4𝐶𝑦𝑁 + 𝛽5𝐶𝑦𝐹 + 𝛽6𝑂𝑦𝐴𝐶 + 𝜇 (5)

Nota: En relación con la variable dependiente Satisfacción en el Trabajo, la nomenclatura es SyP; corresponde
a la categoría de Salarios y prestaciones; HT corresponde a la categoría de Horario de Trabajo;
EL corresponde a la categoría de Estabilidad Laboral; PPVF corresponde a la categoría Preo-
cupación por la Vida Familiar. 𝑆𝑇𝐺𝐿𝑂𝐵𝐴𝐿 Corresponde al indicador de Satisfacción Global.

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 85

En relación con la variable independiente Desempeños Ocultos, la no-
menclatura es:

CT corresponde a la categoría de Condiciones de Trabajo; OT correspon-

de a la categoría Organización del Trabajo; GT corresponde a la categoría
Gestión del Tiempo; CyN corresponde a la categoría Comunicación y Ne-
gociación; CyF corresponde a la categoría Capacitación y Formación; AC
corresponde a la categoría Orientación y Adaptación al Cambio.

Fuente: elaboración propia con base en la investigación.

Objetivo general

El objetivo general de la investigación fue identificar los desempeños

ocultos de las Instituciones de Educación Superior públicas más impor-
tantes del estado de San Luis Potosí y de qué manera éstos afectan la
satisfacción en el trabajo de los profesores adscritos en las carreras de
administración y gestión.

Hipótesis y preguntas de investigación

Para una la sistematización de esta información, se presenta la tabla 3.

86 g martha angélica de la rosa hernández

 Tabla 3.
Preguntas de investigación, hipótesis y metodología que se va a utilizar

Pregunta de investigación Hipótesis Metodología

P1. ¿Los desempeños ocultos H1. Los desempeños ocultos (condiciones de trabajo, la organización del trabajo, la gestión del ∑ Correlaciones.
afectan la percepción de la tiempo, la comunicación, la capacitación y la orientación al cambio) son elementos decisivos ∑ Pruebas
satisfacción en el trabajo para que los maestros estén satisfechos en su trabajo. de hipótesis.
de los profesores en las H2. La satisfacción en el trabajo de los profesores está influida por los salarios y las ∑ Regresión lineal
Instituciones de Educación prestaciones, el horario de trabajo, la estabilidad laboral y la preocupación por la vida familiar. múltiple.
Superior públicas? H3. Las ies proveen a los profesores condiciones de trabajo favorables, lo que refleja profesores
satisfechos en su trabajo.
H4. Los profesores que no tienen organización del trabajo reflejan menor satisfacción.
H5. Las ies que permiten a los profesores hacer su propia gestión del tiempo reflejan profesores
más satisfechos en su trabajo.
H6. Las ies que propician la comunicación de sus profesores generan mayor satisfacción entre
estos.
H7. El profesor que manifiesta sentirse identificado con la misión, la visión y los valores de su
institución, y que participa en su planeación estratégica y de crecimiento, refleja mayor nivel de
satisfacción en su trabajo.

P2. ¿Qué impacto tienen H8. La edad de los profesores es determinante para la percepción de satisfacción en el ∑ Correlaciones.
la edad, sexo, estado civil trabajo, lo que refleja que entre más jóvenes son, menor interés hay en las prestaciones y en la ∑ Pruebas
y cantidad de hijos de los permanencia en la institución. de hipótesis.
profesores para afectar la H9. Para los profesores con hijos, las prestaciones representan mayor satisfacción en el trabajo. ∑ Regresión lineal
percepción de la satisfacción H10. Las profesoras valoran el horario de trabajo flexible, lo que incrementa su satisfacción en múltiple.

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior

en el trabajo? el trabajo.

Fuente: elaboración propia.

h 87
 La tabla 3 muestra las preguntas de investigación, hipótesis y meto-
dología que se utilizaron en la presente investigación.

Resultados

A priori, podría considerarse que, para cada una de las estimaciones, el sig-
no del 𝛽1 debería ser positivo, indicando que, en la medida en la que los
desempeños ocultos son mayores, la satisfacción en el trabajo sería mayor.
En el mismo sentido, se esperaría que los salarios y prestaciones, el ho-
rario de trabajo, la estabilidad laboral y la preocupación por la vida familiar
estén relacionados de forma positiva con la satisfacción en el trabajo.
Con la finalidad de entender el sentido de la relación entre las varia-
bles, se analizó, antes de hacer las estimaciones, qué relación hay entre
la satisfacción en el trabajo y los desempeños ocultos. Los resultados se
muestran en las tablas 4 y 5, respectivamente.
Como puede apreciarse en la tabla 4, en la correlación de la satis-
facción en el trabajo con los desempeños ocultos, todas son positivas, excepto
la gestión del tiempo (GT), que es prácticamente cero. La dimensión de
los desempeños ocultos que tiene mayor fuerza en la satisfacción en el trabajo
es la organización del trabajo (OT), seguida de la orientación y adap-
tación al cambio (OyAC). Los resultados arrojados con la significancia
ratifican que todas las dimensiones son significativas, excepto la gestión
del tiempo.

Tabla 4.
Correlación de 𝑆𝑇𝐺𝐿𝑂𝐵𝐴𝐿 y los DO

ST CT OT GT CyN CyF OyAC

ST 1.0000

CT 0.2693 1.0000

0.0179

88 g martha angélica de la rosa hernández

 ST CT OT GT CyN CyF OyAC

OT 0.4960 0.6940 1.0000

0.0000 0.0000

GT -0.0496 0.1521 -0.0974 1.0000

0.6682 0.1868 0.3992

CyN 0.3796 0.5119 0.4651 0.1206 1.0000

0.0007 0.0000 0.0000 0.2961

CyF 0.2747 0.1085 0.2230 -0.1802 0.4789 1.0000

0.0156 0.3475 0.0512 0.1167 0.0000

OyAC 0.4525 0.3255 0.3475 0.1385 0.5151 0.3987 1.0000

0.0000 0.0039 0.0020 0.2297 0.0000 0.0003

Fuente: elaboración propia con base en la investigación realizada.

Tabla 5.
Correlación de 𝑆𝑇𝐺𝐿𝑂𝐵𝐴𝐿 y sus propias dimensiones

ST SyP HT EL PVF
ST 1.0000

SYP 0.8737 1.0000

0.0000
HT 0.6929 0.4387 1.0000
0.0000 0.0001
EL 0.8602 0.7504 0.3508 1.0000
0.0000 0.0000 0.0018
PVF 0.7939 0.5981 0.5739 0.5210 1.0000
0.0000 0.0000 0.0000 0.0000

Fuente: elaboración propia con base en la investigación realizada.

satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 89

Como puede observarse en la tabla 5, el resultado muestra que existe
una correlación positiva entre cada una de las dimensiones. El efecto
positivo más fuerte con la 𝑆𝑇𝐺𝐿𝑂𝐵𝐴𝐿 lo tienen los salarios y prestaciones
(SyP), seguida de la estabilidad laboral (EL), para luego pasar a la pre-
ocupación por vida familiar (PVF) y, finalmente, el horario de trabajo
(HT). Cada una de las dimensiones impacta de manera positiva en la
satisfacción en el trabajo.
Como se mencionó al inicio, la expectativa a priori era que los re-
sultados fueran positivos y que, a medida que los profesores evaluaran
mejor cada uno de los desempeños ocultos, la satisfacción en el trabajo
tendiera a ser mejor. Sin embargo, se identificaron algunos resultados
negativos, lo que indica que, en la medida en que la gente califica más
alto los desempeños ocultos, su satisfacción en el trabajo es menor. Lo
anterior corrobora los resultados de los estudios de Chiang, Salazar y
Núñez (2007), pues, en sus estudios en la variable de condiciones físicas
de trabajo, hay una relación estadísticamente poco significativa con la
satisfacción en el trabajo.
Para una mayor certeza, se hicieron las pruebas de hipótesis sobre
cada uno de los resultados. Los signos que se generaron en los resulta-
dos nos muestran, a partir de la determinación de R, que la satisfacción
en el trabajo está siendo explicada por los desempeños ocultos en 36
por ciento; sin embargo, al quitar la constante, el resultado se explica
a 95%. Lo anterior significa que hay otras variables que explican cuán
satisfecho se siente el profesor y que no están incluidas en el estudio.

Conclusiones

Un elemento fundamental para que las organizaciones obtengan resul-

tados positivos radica en la manera en la que realizan la gestión de su
personal, pues su trabajo es fundamental para el logro de los objetivos
organizacionales (Peña, Díaz, y Carrillo, 2013); en tal sentido, los des-
empeños ocultos y la satisfacción laboral deben ocupar un lugar prefe-
rente y permanente en la gestión de personal, ya que la percepción de

90 g martha angélica de la rosa hernández

los trabajadores, sea negativa o positiva, influye en la relación que éstos
adopten con la organización y en su nivel de compromiso y productivi-
dad (Hinojosa, 2010). Es así que el instrumento que se propone cumple
el objetivo de identificar los desempeños ocultos y de qué manera éstos
inciden en la satisfacción en el trabajo de los colaboradores de cualquier
organización en la que se aplique, como en este caso fue a profesores
de ies.
Resulta pertinente mencionar que puede existir resistencia por par-
te de las organizaciones e instituciones para la aplicación del instru-
mento, debido a prejuicios y a una ferviente creencia en los modelos de
gestión tradicionales. El instrumento propuesto y los resultados prelimi-
nares presentados son reflejo del trabajo de investigación realizado, y
su réplica en diversidad de organizaciones podría aportar al estudio de
la gestión de recursos humanos y convertirse en un punto de referencia
empírico para la definición de mecanismos que permitan generar las
condiciones organizacionales adecuadas y pertinentes a fin de que las
personas disfruten de mejor salud mental y bienestar emocional, y así
dignificar el trabajo.

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satisfacción en el trabajo en profesores de instituciones de educación superior h 95

 Reforma a un sistema de pensiones
y jubilaciones en una institución
de educación superior universitaria
Edgar René Vázquez González
Jorge Alberto Romero Hidalgo
Héctor Pérez López Portillo
Universidad de Guanajuato

Resumen

E
n prácticamente todos los países del mundo, los sistemas de pen-
siones y jubilaciones pasan desde hace varios años por una situa-
ción crítica, que ha sido provocada primordialmente por una gra-
ve deficiencia en el diseño y actualización de tales sistemas; los principales
factores que han dado como resultado lo anterior son: el envejecimiento
de la población, la insuficiencia en la densidad y periodicidad de las apor-
taciones, la ausencia de un sueldo regulador y las pensiones dinámicas
sin sustento financiero. Por ello, se requiere realizar reformas a efecto de
que los fines de la seguridad social se sostengan y, lo más importante, de
que las personas, al final de su vida laboral, cuenten con al menos una
fuente de ingresos que les permita mantener una calidad de vida digna y
acorde con sus necesidades. El presente trabajo tiene como objetivo des-
cribir el proceso de reforma al sistema de pensiones y jubilaciones en una
Universidad Pública Estatal (upe) mexicana; busca, en cada una de las
etapas realizadas durante el proceso de investigación, poner de relieve un
problema estructural por el cual atraviesan varias Instituciones de Educa-
ción Superior en México y la manera en la que una institución lo atendió
dadas las condiciones que prevalecían en el momento en el que desarrolló

97
una reforma. La metodología utilizada es cualitativa; el estudio de caso,
el análisis documental y la revisión crítica de literatura fungieron como
instrumentos metodológicos. Así, se presenta la situación que hoy reflejan
las upe en México en el ámbito pensionario, y cómo las ha llevado a una
profunda crisis financiera. Enseguida se expone el caso objeto de estudio,
se hace referencia a la situación en materia de pensiones y jubilaciones de
la institución en el momento de iniciar un proyecto de reforma, los ejes
sobre los cuales se basó éste, la conformación del equipo de trabajo, el
modelo de seguridad social financieramente viable y una descripción de
la operación del modelo a partir de la reforma. La principal aportación
de este trabajo consiste en presentar una alternativa, dentro del esquema
de beneficio definido, para otras upe o instituciones con similares carac-
terísticas, en el momento que valoren llevar a cabo procesos de reforma
a sus sistemas de pensiones y jubilaciones, buscando en todo momento el
apego al marco jurídico, económico-financiero y social.

Palabras clave: seguridad social, sistemas de pensiones y jubilaciones, uni-

versidades públicas mexicanas.

Introducción

La seguridad social es un instrumento que tiene como propósito prote-

ger la sociedad contra las contingencias económicas y sociales derivadas
de la pérdida de ingresos a consecuencia de enfermedades, maternidad,
riesgos de trabajo, invalidez, vejez y muerte, incluida la asistencia médi-
ca. Por su parte, la Organización Internacional del Trabajo define a la
seguridad social como: “la protección que una sociedad proporciona a
los individuos y los hogares para asegurar el acceso a la asistencia médi-
ca y garantizar la seguridad del ingreso, en particular en caso de vejez,
desempleo, enfermedad, invalidez, accidentes del trabajo, maternidad
o pérdida del sostén de familia” (oit, 1944).
A más de un siglo de su existencia, el concepto de seguridad social
continúa en evolución, abarcando nuevos enfoques que propicien su

98 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
continuidad, consistencia y sostenibilidad ante los diversos retos que la
evolución demográfica plantea, los riesgos sanitarios provenientes incluso
de las regiones más remotas del planeta y las circunstancias laborales in-
mensamente diversas, como la automatización y el trabajo a distancia, así
como los diferentes riesgos laborales a que nos encontramos expuestos y
que implican determinadas discapacidades, físicas y mentales, retos que
la seguridad social tiene que enfrentar, privilegiando los principios ele-
mentales de equidad, justicia social, subsidiariedad y solidaridad humana.
Las primeras contribuciones al tema de seguridad social surgieron
en Alemania con las aportaciones del canciller Bismarck y en Ingla-
terra con la emisión del Reporte Beveridge. Por su parte, los modelos
adoptados en México a mediados de la década de los años cuarenta del
siglo xx, en sistemas como el del Instituto Mexicano del Seguro Social
(imss) y del Instituto de Seguridad Social de los Trabajadores al Servicio
del Estado (issste), realizaron modificaciones importantes a finales del
siglo xx y principios del siglo xxi; sin embargo, no han sido suficientes
para hacer sostenible los esquemas de seguridad social que requiere la
sociedad del presente y del futuro. Durante muchos años, nuestro país
generó numerosos beneficios pensionarios para muchos trabajadores;
desafortunadamente, éstos no fueron financieramente sustentados para
el largo plazo (Vásquez Colmenares, 2012).
Autores como De Feeranti et al. (2002) refieren que “los nuevos siste-
mas o los ajustes en los parámetros de los modelos vigentes, deberían fa-
vorecer la sostenibilidad, aliviar las presiones fiscales, reducir la pobreza
de la tercera edad y fortalecer los mercados financieros que estimulan el
crecimiento económico” (p. 40). En general, la opinión de académicos
y expertos es que los sistemas de pensiones en el mundo están enfermos
y requieren de medicina intensiva para curarse (Ambachtsheer, 2012).
El presente trabajo tiene como objetivo describir el proceso de reforma
al sistema complementario de pensiones y jubilaciones en una Universi-
dad Pública Estatal (upe) mexicana, que se llevó a cabo entre el año 2015
y el 2017; para ello, se hace una revisión de la literatura a fin de referir la
situación de los sistemas de pensiones y jubilaciones en algunos países del
mundo y en México. Posteriormente, se da cuenta de las características

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 99

que actualmente presentan las upe en el tema pensionario y cómo las han
llevado a una profunda crisis financiera. Enseguida, se abordan las cir-
cunstancias de la institución en el momento de iniciar el plan de trabajo,
los ejes sobre los cuales se basó el proyecto de reforma y la conformación
del equipo de trabajo, así como el modelo de seguridad social propuesto,
haciendo énfasis en el apartado de pensiones y jubilaciones; igualmente,
se detalla el esquema a partir de la reforma. En el proceso de investiga-
ción, siempre se contó con el apoyo y asesoría técnica-jurídica de exper-
tos en disciplinas como actuaría, derecho laboral, comunicación social y
economía, entre otras. Finalmente, este trabajo busca dejar constancia
del esfuerzo realizado por todos los integrantes de la comunidad y de los
diversos actores que participaron, en especial las asociaciones sindicales,
las circunstancias del proceso y las lecciones aprendidas, para la memoria
y testimonio de nuevo conocimiento que pueda ser de utilidad para otras
personas e instituciones semejantes.

Contexto internacional en pensiones y jubilaciones

Los rápidos y significativos cambios demográficos, en particular el en-

vejecimiento de la población, han traído consecuencias adversas a los
sistemas de pensiones del mundo; sólo una minoría de países cuenta con
un óptimo sistema de pensiones (Burgess, 2019; Mercer, 2019).
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el Desarro-
llo Económicos (oecd), en 1980, por cada 10 personas en edad de tra-
bajar, dos eran mayores de 65 años. Esta cifra aumentará a tres en este
año 2020 y, según las previsiones, llegarán a casi seis para el año 2060,
lo que indudablemente agudizará el problema de la seguridad social y
las pensiones (oecd, 2019; Vásquez, 2013).
Asimismo, se estima que la población en edad de trabajar se re-
ducirá a más de un tercio para el año 2060 en varios países; este dato
pone de manifiesto que las naciones del orbe requieren realizar acciones
inmediatas para reformar los sistemas de pensiones; de lo contrario, los
escenarios serán catastróficos, aunado a que, como señala el reporte

100 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
2019 “Prospectivas de población en el mundo”, de las Naciones Unidas
(2019), será escasa la población disponible en edad para trabajar y ge-
nerar riqueza a fin de poder sostener, entre otros rubros, los sistemas de
pensiones. Adicionalmente, tienen que considerarse las particularidades
de las fuentes de empleo, que hoy en día se caracterizan por ser tem-
porales, a tiempo parcial y los llamados trabajadores autónomos, cir-
cunstancias que ha traído consigo la economía colaborativa; este grupo
representa más de un tercio del empleo en los países de la oecd (2019),
lo que agrava la situación de los sistemas pensionarios.
Además, el desarrollo de nuevas formas de trabajo podría debilitar
las perspectivas de ingresos de las generaciones futuras de jubilados. En
los países que integran esta organización, sobre la base de las contribu-
ciones obligatorias, los trabajadores autónomos que llegan a cotizar de
manera voluntaria a sistemas públicos recibirán una pensión de vejez
20 por ciento inferior a la pensión de los trabajadores de tiempo com-
pleto y que laboran para un patrón (oecd, 2019).
Para este trabajo se consideraron relevantes las reformas realizadas
a los sistemas de pensiones en distintos países dentro del periodo de
entre 2017 y 2019, ya que este horizonte de tiempo coincide con la re-
forma analizada en este estudio; para ello, se han tomado como fuentes
documentales los informes elaborados por el mencionado organismo
internacional en la publicación de noviembre de 2019, así como infor-
mes de la Organización Internacional del Trabajo (oit) y otros docu-
mentos académicos relevantes sobre este tema.
Las recientes reformas a los sistemas de pensiones realizadas en
países como Hungría, Islandia y Lituania han modificado los tipos de
cotización; en países como Austria, Francia, Italia, México y Eslovenia,
se han incrementado las coberturas sociales para la vejez y se han es-
tablecido topes en los montos de la pensión. En el caso de Estonia, se
ha aumentado la edad de jubilación. Por el contrario, Italia, los Países
Bajos y Eslovenia han ampliado las opciones de jubilación anticipada
o limitado los aumentos previamente contemplados para la edad de
jubilación (oecd, 2019).

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 101

 Los países miembros de la oecd están aumentando la edad de jubila-
ción; actualmente, la media de edad es de 63.8 años y se tiene planeado
pasar a 65.9 años para 2060. Sin embargo, los ajustes en edad serán insu-
ficientes para estabilizar el equilibrio entre la vida laboral y la jubilación,
pues la esperanza de vida en algunos países continúa aumentando de ma-
nera sostenida (Naciones Unidas, 2019), tal como se muestra en la figura 1.
Los datos aquí referidos dan cuenta de que la tendencia, para los
próximos años, será realizar reformas tripartitas en incrementos (tra-
bajador, patrón –si lo hay— y gobierno) en la cotización, así como el
establecimiento de topes al ingreso pensionario.
Para aquellos países que no han realizado reformas, en caso de que
ahora decidan realizarlas, seguramente deberán ser muy radicales; en
caso contrario, colapsará el sistema de pensiones de estas naciones y, en
consecuencia, a sus finanzas públicas.

Figura 1.
Proyección probabilística sobre la expectativa de vida al nacer, en el
mundo, al año 2100.

Fuente: United Nations, 2019.

102 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
El contexto nacional

En este apartado se aborda de manera general la manera en la que se

encuentra configurado el sistema mexicano de pensiones, ya que el caso
estudiado se ubica dentro de este sistema.
El sistema mexicano de pensiones tiene cuatro componentes: i) los
esquemas de pensiones sociales (pilar cero) no contributivas federales y
estatales, ii) el Sistema de Ahorro para el Retiro (sar) de contribución
definida obligatoria, iii) los esquemas de pensiones especiales para cier-
tos empleados estatales y para las universidades públicas y iv) los planes
voluntarios de pensiones individuales y ocupacionales (oecd, 2016: 30).
Un dato relevante es que, en México, 50 por ciento de la población
económicamente activa (pea) no cuenta con algún sistema de pensiones;
el número de afiliados al imss es 35 por ciento de la pea; el otro 15 por
ciento se encuentra en los esquemas de pensiones especiales para ciertos
empleados, como lo son las universidades públicas y planes voluntarios
(oit, 2019).
En el caso de las pensiones sociales no contributivas, su financia-
miento proviene del presupuesto federal y, en algunos casos, de gobier-
nos estatales, y los beneficiarios son las personas en edades adultas, casi
siempre a partir de los 65 años, mediante el programa de pensiones
para adultos mayores, o varios otros con denominaciones semejantes,
que surgieron a partir del presente milenio. En el inicio del programa, la
edad para beneficiados era de 70 años y más. Con el cambio de gobier-
no federal, en 2012 la edad se modificó para que los beneficiarios fueran
de 65 años en adelante y que no recibieran una pensión de jubilación
de ninguna institución de seguridad social por encima de cierto límite
(oecd, 2016).
Con la llegada del nuevo gobierno federal, en 2018, se modificó el
nombre del programa, quedando como “Programa para el Bienestar de
las Personas Adultas Mayores”, se mantiene la cobertura nacional y el
apoyo económico se otorga a: 1) personas de 65 años o más que viven
en comunidades indígenas, 2) personas adultas mayores de 68 años o
más en el resto del país y 3) personas adultas mayores, de 65 a 67 años,

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 103

inscritas en el padrón de derechohabientes del programa Pensión para
Adultos Mayores activos a diciembre del ejercicio 2018. En 2019, de
acuerdo con el presupuesto de egresos de la Federación, el monto asig-
nado a dicho programa fue de 101,500 millones de pesos (Gobierno de
México, Programas del Bienestar, 2020).
En lo que concierne al esquema de pensión de los sar en México,
que incluye a los trabajadores afiliados al Instituto Mexicano de Seguri-
dad Social (imss), las pensiones y jubilaciones, hasta antes de la reforma
de 1997, se otorgaban bajo un modelo de beneficio definido (bd). En
este modelo, el Estado ejerce una rectoría plena de las pensiones, dado
que es el único responsable de tutelar los derechos sociales. Además, ad-
ministra e invierte las aportaciones de los trabajadores, de empleadores
y del propio gobierno. El cálculo de la pensión considera principalmen-
te: i) el promedio del sueldo de cierta cantidad de años cotizados y ii) la
edad del trabajador (Martínez, 2020).
Por otra parte, para el personal que ingresó a partir de 1997 lo hace
bajo un esquema de Contribución Definida (cd) obligatorio, integrado
por cuentas individuales. Este modelo disminuye la responsabilidad del
Estado sobre las pensiones, pues, al contrario del modelo de bd, aquí no
hay un fondo de todos los trabajadores administrado por el Estado y se
elimina la solidaridad intergeneracional. En este modelo, el trabajador
debe cotizar durante un tiempo mayor a fin de acceder a una pensión.
Si el ahorro generado no fuera suficiente, se le entregaría una pensión
mínima o, en algunos casos, se le regresarían los recursos ahorrados en
una sola exhibición.
De esta forma, las contribuciones obligatorias de los empleados, los
empleadores y el gobierno se depositan en cuentas individuales, las cua-
les se invierten en fondos de pensiones conocidos como Sociedades de
Inversión Especializadas en Fondos para el Retiro (siefore), manejadas
por administradoras privadas especializadas, llamadas Administradoras
de Fondos para el Retiro (afore) (oecd, 2016). Es necesario precisar
que, en estos sistemas, los riesgos de eventualidades económicas adver-
sas siempre los asumen los trabajadores y el costo de la administración

104 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
de los mismos es demasiado alto en detrimento de sus ahorros y rendi-
mientos.
De la misma manera, la reforma de la Ley del issste (que cubre a
los trabajadores que laboran para el sector público federal) que ocurrió
en el año 2007 implicó que todos los afiliados al issste se incorporaran
a un sistema obligatorio de pensiones de cuentas individuales. Dicha ley
estableció el sistema obligatorio de pensiones para los empleados del
sector público federal, que regula la cobertura y las contribuciones, y
dispone reformas paramétricas al antiguo sistema para reglamentar la
provisión de pensiones de beneficio definido (Lissste, 2007).
Es necesario precisar que, en el caso de los sistemas de algunas em-
presas paraestatales, gobiernos estatales o municipales, empleados de
la banca de desarrollo o de las fuerzas armadas y de algunas universi-
dades tienen sus propias características, pero, en general, contienen los
siguientes beneficios: las pensiones se otorgan por antigüedad (25 o 30
años), sin importar la edad; el monto de las pensiones es normalmente
de 100 por ciento del salario; éstas suelen ser dinámicas; la mayoría de
las pensiones son vitalicias, con traspaso a beneficiarios (viudas o hijos
menores de 25 años que estudian) en caso de fallecimiento; no existe re-
lación directa entre beneficios y aportaciones; prácticamente no existen
reservas (oecd, 2016; Valuaciones actuariales del norte, 2014).
Así, explicadas las características anteriores, puede apreciarse que
los sistemas de pensiones, en particular en México, representan un pro-
blema estructural complejo que compromete seriamente las finanzas de
las instituciones y a la hacienda pública, y que, por ende, es necesario
realizar acciones inmediatas que de manera sostenida puedan dotarles
de viabilidad financiera en el largo plazo. Las acciones que resulten
deberán estar encaminadas a realizar más reformas a sistemas como el
imss, issste y los sistemas de los gobiernos estatales y de universidades
públicas, entre otros; las personas que trabajan de manera independien-
te deberán considerar otras alternativas en diversos sistemas de ahorro
voluntario para el retiro.
La problemática se agudiza, ya que, de acuerdo con los pronósticos
señalados con anterioridad, la población envejecerá y tendrá una mayor

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 105

esperanza de vida en los próximos años, a pesar de la actual pandemia;
además, sistémicamente habrá una disminución del número de jóvenes
como proporción del total de la pea; aunado a ello, en la vejez se pre-
senta una reducción de las capacidades físicas y mentales, lo cual es una
limitante para continuar laborando, además de que los gastos en salud
y adaptaciones en vivienda se incrementan, sólo por mencionar algunos
de los desafíos que este problema representa. Por ello, tener el beneficio
de una “pensión digna” será necesario para aspirar a una calidad de
vida.
Finalmente, el tema de reformas, en particular desde el ámbito po-
lítico, suele ser un tema polémico y controvertido, en razón de que las
medidas que implican estos cambios impactan directamente en las fi-
nanzas personales; el statu quo del individuo y los potenciales beneficios
se visualizan en el largo plazo; sin embargo, es necesaria madurez y
voluntad política de los actores: el gobierno, las organizaciones y sus
dirigentes, que deben asumirlo como un asunto prioritario con la mayor
responsabilidad y el cuidado que merece una reforma de este tipo en
beneficio de la generación presente y las futuras.

Problemas estructurales en las universidades

públicas de méxico: pensiones y jubilaciones

En el escenario de las universidades públicas de México, nueve de ellas

en la actualidad están viviendo una profunda crisis financiera (Roldán,
2019; Román, 2019); en conjunto, tienen adeudos por 16 mil millones
de pesos; una de las causas más graves de este problema son los sistemas
de pensiones, su composición y arreglo estructural (Integralia, 2019),
y en algunos casos, prestaciones onerosas establecidas en los contratos
colectivos de trabajo (Cabrera et al., 2019). En particular, el problema en
pensiones obedece a que las upe no han realizado reformas a sus siste-
mas y hoy ya no pueden sostener el pago de esta prestación. A finales de
2018 y principios de 2019, las ies catalogadas “en crisis” recibieron sub-
sidio extraordinario por parte de la Federación para solventar el adeudo

106 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
en el pago de nóminas y algunas prestaciones para el personal académi-
co y administrativo; la suma de dicho apoyo extraordinario ascendió a
más de 2,300 millones de pesos (sep-dgesu, 2018).
En la formalización para que la instituciones recibieran el subsidio
extraordinario, en el instrumento jurídico correspondiente la Federa-
ción solicitó a las ies que realizaran acciones encaminadas a resolver las
causas de sus problemáticas financieras; una de ellas consistió en “im-
plementar modificaciones al sistema de pensión y jubilación dinámica”
o “disminuir el peso financiero del sistema de pensiones y jubilaciones”
(sep-dgesu, 2020).
Es importante resaltar que, para efectos del presente trabajo, úni-
camente se consideraron los aspectos relacionados con los sistemas de
pensiones y jubilaciones, por ser el tema central del estudio; sin em-
bargo, los compromisos de las instituciones abarcaron otros aspectos
financieros, como implementar planes de austeridad, transparencia y
rendición de cuentas; no contratar personal académico o administra-
tivo sin respaldo de una fuente de financiamiento, reducir prestaciones
establecidas en contratos colectivos, entre otros aspectos relevantes, que
también han sido motivo por el que algunas universidades se encuen-
tren en la problemática antes descrita.

Método

En particular, para este trabajo, el enfoque de la investigación es cualita-

tivo. Así, el caso de estudio se ha analizado desde la tipología descriptiva
con alcance descriptivo (Yin, 1984). En el diseño de este tipo de estudios,
los criterios distintivos en relación con el tamaño de la muestra resul-
tan irrelevantes. Para este caso de estudio, la organización analizada es
una Universidad Pública Estatal que realizó una reforma en su sistema
de pensiones y jubilaciones. Los instrumentos metodológicos utilizados
fueron la revisión de la literatura y el análisis documental.

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 107

La organización estudiada

La Universidad de Guanajuato contribuye a la cobertura educativa del

estado, en los niveles medio y superior. Con una tradición de más de
280 años, cuenta con cuatro campus, ubicados en las principales re-
giones del estado, y con un Colegio del Nivel Medio Superior con 11
escuelas en 10 municipios.
Una de sus fortalezas institucionales es la oferta de programas edu-
cativos de licenciatura y posgrado en una amplia diversidad de áreas
del conocimiento basados en estudios de factibilidad que aseguran su
pertinencia, dos programas de nivel medio superior, 98 de licenciatura
y 106 de posgrado.
La institución cuenta con una planta académica de 3,426 profesores,
de los cuales 980 son de tiempo completo y 564 cuentan con alguna de las
distinciones del Sistema Nacional de Investigadores, lo que permite tener
un sistema consolidado de docencia e investigación, y ubicar la univer-
sidad en la cuarta posición nacional en términos de patentes obtenidas.
El personal de apoyo académico está integrado por 529 personas,
distribuidas en los cuatro campus y las 11 escuelas del Nivel Medio Su-
perior (SIIUG, 2020). Estos indicadores dan cuenta de la calidad y com-
petitividad académica de la institución, pero también dan un marco de
referencia sobre los recursos financieros requeridos para mantener e
incrementar dichos indicadores.

Modelo de previsión social UG: pensiones y jubilaciones

El modelo de previsión social de la Universidad de Guanajuato contiene

elementos que lo hacen particular en relación con el panorama nacional.
Dentro de ellos se encuentran la provisión de un esquema de salud mixto
para el personal de base, administrado por la propia institución, con el
mismo presupuesto asignado por parte de las instancias que otorgan los
subsidios para cubrir estos servicios, ya sea el imss o el issste y, por supues-
to, el complemento de pensión, ambas prestaciones establecidas en los

108 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
contratos colectivos de trabajo vigentes, con dos asociaciones sindicales,
prácticamente desde las primeras contrataciones colectivas.
Así, la obligación para la universidad de otorgar la pensión dinámi-
ca se señala en la cláusula IX, numeral 29, del Contrato Colectivo de
Trabajo (cct) de la Asociación Sindical del Personal Académico Admi-
nistrativo de la Universidad de Guanajuato (aspaaug), y en la cláusula
X, numeral 7, del cct de la Asociación Sindical de Trabajadores Admi-
nistrativos de la Universidad de Guanajuato (astaug); ambos contratos
datan de 1977.
Es importante mencionar que el Instituto de Seguridad Social del
Estado de Guanajuato (isseg) otorga en promedio 40 por ciento y la
Universidad de Guanajuato cubre 60 por ciento de la aportación com-
plementaria para llegar a 100 por ciento de la pensión dinámica. Re-
sulta relevante destacar que, antes de la reforma, el total del pago de
complemento de pensión se cubría con los presupuestos operativos de
la institución, provenientes tanto de ingresos propios como de los insti-
tucionales.
El isseg es una institución sólida que ha reformado su normatividad
en los años recientes y mantiene una calificación crediticia sobresaliente
(isseg, 2020: 4). En 2002, este Instituto realizó una reforma a la Ley de
Seguridad Social de los Trabajadores al Servicio del Estado, que consis-
tió en definir en 65 años la edad mínima para pensionarse, aplicándose
de manera gradual a partir de 2002, además de establecer el tope de la
pensión en 10 salarios mínimos, y los ajustes graduales anuales a mayor
contribución por parte del trabajador y patrón (Ley isseg, 2002). Es
primordial precisar que algunos miembros del equipo de trabajo que
participaron en el proyecto de reforma de la universidad colaboraron
en la reforma realizada por el isseg de 2002.
En ese mismo año, la universidad comenzó a operar un “plan de
permanencia” derivado de la reforma ya referida, cuya finalidad fue
incentivar la continuidad de la vida laboral activa y productiva del tra-
bajador, así como retardar el ejercicio del derecho a la jubilación; a la
fecha, dicho plan continúa vigente en la universidad. Al corte de 2019,
220 personas se encuentran inscritas en dicho plan; el gasto que repre-

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 109

sentaría anualmente el pago de pensiones, en caso de que este número
de personas estuvieran jubiladas, sería alrededor de $52 millones de
pesos y el costo anual del plan es de $12.5 millones de pesos.
Este programa demuestra resultados favorables para la institución,
pues se aprovecha el talento humano que se encuentra contribuyendo
en la universidad.
Por su parte, en los años 2006 y 2012, el isseg realizó reformas a su
ley, continuando con la actualización de sus parámetros de pensiones,
al incrementar las aportaciones del patrón y del trabajador. Acciones
como éstas han permitido que dicho instituto se destaque por ser uno
de los Institutos de Seguridad Social con mayor suficiencia financiera
en el país (isseg, 2020); la valuación actuarial del fondo de pensio-
nes del isseg estima que la suficiencia está garantizada hasta el año
2081(isseg, 2020: 4).
Es importante señalar que la universidad cuenta con un fondo des-
tinado a solventar pagos para pensiones y jubilaciones, el cual se ha
conformado con las transferencias relativas a 2 por ciento del salario
nominal correspondientes al sar, que aporta la Federación, y recursos
del Fondo de Apoyo para el Saneamiento Financiero y la Atención a
Problemas Estructurales de las Universidades Públicas Estatales (fas-
FAPEupe), con el propósito de abatir los pasivos contingentes deriva-
dos del pago de pensiones y jubilaciones; este fondo se creó en 2002 y
año con año, mediante convocatorias, el gobierno federal, a través de
la Dirección General de Educación Superior Universitaria, destinaba
recursos a las upe. Sin embargo, este fondo tuvo recursos hasta 2018;
a partir de 2019, la Federación no ha convocado ni destinado recursos
para estos fines, lo que agrava la situación al fondeo para el pago de
pensiones y jubilaciones.
Hasta 2015, y de conformidad con el estudio actuarial, la universi-
dad destinaba recursos para solventar los costos relacionados con pen-
siones, de alrededor de 11 por ciento del presupuesto anual de la insti-
tución. De no haberse generado una reforma al sistema de pensiones
y jubilaciones, en atención al comportamiento de las variables sociode-
mográficas actuales, y de acuerdo con estimaciones actuariales, podría

110 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
llegarse a aplicar hasta 60 por ciento del total del costo de la nómina
al pago de pensiones a jubilados en el año 2023, con la implicación de
retirar recursos para funciones sustantivas. De actualizarse lo anterior,
la universidad entraría en un escenario financieramente complejo.

Reforma al complemento de pensión

De acuerdo con la casa calificadora Moody’s, son 11 las universidades

en las que, además de contar con planes de pensiones estatales o federa-
les, se brinda a los trabajadores un plan de pensiones propio adicional,
entre ellas la Universidad de Guanajuato. Como ya se mencionó, este
complemento de pensión se paga con recursos de los subsidios para la
operación de la institución (Muñoz, 2015).
Al inicio de la administración rectoral del periodo 2015-2019, se
evidenció certeramente que la universidad, en materia de pensiones y
jubilaciones, tendría que ejecutar acciones a la brevedad para capitali-
zar y fortalecer esta prestación. A partir de un estudio realizado en la
universidad, se identificaron como principales causas de descapitaliza-
ción de los sistemas de pensiones, las siguientes:

• Incremento en la esperanza de vida. Hoy en día, la expectativa

de vida supera los 75 años y, adicionalmente, para la institución
la pensión es transferible a los beneficiarios a la muerte del titu-
lar, lo cual ponía de manifiesto el desequilibrio entre los ingresos
y egresos del sistema de pensiones.
• Insuficiencia de aportación, ya que el trabajador sólo aporta
el porcentaje correspondiente al fondo de pensiones del isseg,
pero no aportaba nada al fondo del complemento de pensión.
• Inexistencia del sueldo regulador. El cálculo de las pensiones se
hacía con base en el último sueldo integrado.
• Pensiones dinámicas. El pago de las pensiones se encontraba
indexado a los salarios de los trabajadores en activo.

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 111

 Para la generación de trabajadores cuyo ingreso a laborar fue an-
terior al 1 de octubre de 2002, la institución otorga pensiones a los 30
años de servicio para los hombres y 28 para las mujeres, sin importar
la edad, equivalentes a 100 por ciento del último salario integrado y
tienen, además, otros factores de beneficio, como lo son: invalidez, in-
capacidad, viudez, entre otros. Como ya se mencionó, las pensiones son
vitalicias y con transmisión a sus beneficiarios.
Por su parte, en el caso del personal que ingresó a trabajar a partir
del 1 de octubre de 2002, la pensión por jubilación se otorga a los 30 y
28 años de antigüedad, para hombres y mujeres, respectivamente, pero
se requiere de una edad que va desde 60 hasta 65 años, dependiendo
del año de ingreso del trabajador, y se paga 100 por ciento del salario
nominal por parte del isseg; el complemento de pensión lo cubría la
universidad con el sueldo más alto de los últimos tres años. Esto ocurría
antes de la reforma realizada a esta prestación.
De acuerdo con los estudios actuariales realizados en 2016, y que
formaban parte del diseño del plan para realizar la reforma al comple-
mento de pensión, la institución presentaba el siguiente escenario:

• El personal activo de la institución al 31 de diciembre de 2015

era de 5,313 empleados en activo, con una edad promedio de
45.7 años; la edad de ingreso promedio a laborar, de 32.1 años;
la antigüedad promedio, de 13.5 años; y un costo de nómina
mensual por encima de los 64 millones de pesos.
• Por su parte, el personal jubilado y pensionado, en el mismo pe-
riodo ascendía a 1,302 personas; la edad promedio era de 65.4
años, con un costo de la nómina mensual por encima de los 14
millones de pesos.

De los datos anteriormente señalados, se destaca que en ese periodo era

alto el volumen del personal que gozaba de jubilación o pensión y que,
por lo tanto, el costo de esa nómina era cubierto con los recursos de la
institución, ya que el fondo complementario de pensiones era insufi-
ciente para cubrirlo.

112 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
 Otro dato relevante que arrojó dicho estudio fue que existía un alto
número de trabajadores en activo en el rango de las edades de 55 y 65
años; varios de ellos estarían en posibilidad de jubilarse, pues contaban
con este derecho. Así, la mayoría de este personal ingresó a laborar a la
universidad antes de la reforma realizada por el isseg en el año 2002, lo
que impacta en el incremento del costo de la nómina para la universidad.
Por lo anterior, fue necesario realizar una reforma que ajustara las
condiciones, montos y requisitos de las pensiones para el personal activo,
y para los trabajadores que se habrán de incorporar en el futuro. Uno de
los principios fundamentales, en acuerdo con las asociaciones sindicales
en este proceso, fue cuidar en todo momento no afectar a los jubilados y
pensionados, así como a los trabajadores en activo que tenían derechos
adquiridos. Por ello, se buscó solucionar el problema de la seguridad so-
cial bajo premisas que garantizaran al mismo tiempo los derechos de los
trabajadores, la viabilidad del fondo complementario, la preservación de
la fuente de trabajo y el equilibrio en las finanzas institucionales.
Aunque no fue sencillo, a finales de 2015 se planteó el problema y
el plan de acción para trabajar la reforma, por lo que el rector general
en turno, quien recién había llegado a ocupar el cargo, tomó la decisión
de trabajar para realizar la reforma; además, solicitó convocar e invitar
de inmediato al proyecto a los secretarios generales de las asociaciones
sindicales, además de considerar la integración de un equipo técnico de
trabajo. Es necesario precisar que este tipo de decisiones implican un
enorme desgaste político para los dirigentes institucionales y gremiales,
por lo que se requiere de un gran sentido de responsabilidad, liderazgo
ético y conciencia institucional para afrontar sus consecuencias.

Esquema de trabajo para realizar la reforma

En 2016, se firmó un acuerdo entre la universidad y las asociaciones

sindicales para generar un plan de acción que llevó por nombre “Plan
de Fortalecimiento al Sistema de Pensiones de la Universidad de Gua-
najuato” (2016); incluía diagnósticos, programas de sensibilización y

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 113

una estrategia de divulgación para convencer a los trabajadores sobre
la necesidad imperante de reformar el esquema vigente pactado en los
contrato colectivos de trabajo.
El plan contempló realizar visitas a las sedes universitarias, junto
con las asociaciones sindicales, para explicar el modelo y conocer las
opiniones y propuestas de la comunidad universitaria; asimismo, esta
campaña incluyó diversas actividades, como entrevistas, publicaciones
y foros de divulgación; también se puso a disposición de la comunidad
universitaria un simulador para el cálculo de pensiones bajo el modelo
propuesto (Universidad de Guanajuato, 2017a). Se asumió la filosofía
de informar a los trabajadores sobre el contexto en el cual estaban in-
mersas otras ies y dar a conocer de manera didáctica la propuesta que
se estaba presentando.
Los ejes sobre los cuales se sustentó la propuesta de reforma fueron
los siguientes:

• Apego a los parámetros de antigüedad y edad que la Ley de

Seguridad Social del Estado de Guanajuato establece para el
acceso a una pensión.
• Respeto irrestricto a los derechos adquiridos por las personas
jubiladas.
• Respeto a los derechos de las personas que ya tenían cubiertos
los requisitos para acceder a la jubilación por parte de la univer-
sidad, se encuentre o no dentro del Plan de Permanencia.
• Corresponsabilidad para el financiamiento del complemento
de pensión, entre la institución y los trabajadores académicos
y administrativos, de forma tal que la propia universidad, en su
carácter patronal, fuera la institución que aporte mayores recur-
sos.
• Solidaridad intergeneracional, por medio de la cual se distin-
guía entre las generaciones presente y futura de trabajadores.

Otro aspecto para destacar es que, durante todo este proceso, se tuvo el
acompañamiento y la asesoría técnica por parte del despacho consultor

114 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
Valuaciones Actuariales del Norte, S.C., quien revisaba y analizaba las
propuestas que surgían derivado de las visitas a las distintas sedes, así
como las que enviaba la comunidad universitaria; todo este proceso lle-
vó aproximadamente un año, hasta que se llegó a la propuesta final del
modelo de reforma.
Es importante destacar la participación comprometida de ambas
asociaciones sindicales desde el inicio hasta la culminación del pro-
ceso. En consecuencia, el respaldo por parte de los titulares, comités
directivos y personal de la universidad fue contundente. La propuesta
obtuvo una votación a favor de 84 por ciento en el caso del personal
académico, mientras que, en la votación delegacional de la asociación
sindical del personal administrativo, tuvo un respaldo a favor por en-
cima de 90 por ciento.
De esta manera, el 6 de diciembre de 2017, la universidad formalizó
el “Convenio con ambas Asociaciones Sindicales para el Financiamien-
to del Complemento de Pensión”, que derivó en la entrada en vigor a
partir del 1 de enero de 2018 del nuevo esquema pensionario (Universi-
dad de Guanajuato, 2017b).
A partir de este nuevo modelo se actualizaron los parámetros para el
otorgamiento del complemento de pensión, estableciéndose la creación
de un Fondo Auxiliar Solidario (fas) para el apoyo al pago del comple-
mento de pensión.

Características del modelo

El modelo consiste en dar viabilidad al sostenimiento del pago del com-

plemento de pensión, de manera que cada trabajador de las genera-
ciones actuales y futuras, así como pensionados y jubilados, estén en
posibilidad de alcanzar este beneficio. Dicho modelo tiene las siguientes
características (Convenio de reforma pensiones UG, 2017):

• Para el personal jubilado y para quienes tengan el derecho a ju-

bilarse, se conservan las condiciones de jubilación ya adquiridas.

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 115

 • El caso de la generación actual de personal que aún no tiene
el derecho a jubilarse implica la aportación de 8 por ciento de
sus prestaciones, incluidas la prima de antigüedad, sin incluir la
prestación denominada aguinaldo y prima vacacional. La to-
talidad del salario promedio de los últimos tres años, a valor
presente con base en el tabulador o índice de inflación, según
convenga al trabajador. Pensión dinámica, es decir, se actuali-
za conforme el incremento salarial. Existe un tope en el monto
de la pensión equivalente al salario de un Profesor de Tiempo
Completo Titular “C”.
• Para las generaciones futuras, que ingresaron a laborar a la uni-
versidad a partir del 1 de enero de 2018, se mantiene lo señala-
do en el punto número dos, salvo el caso del salario regulador, el
cual será el promedio de los últimos cinco años laborados, calcu-
lado a 93.5 por ciento de su salario integrado en el momento de
jubilarse; cuando llegue el momento de su jubilación, la actuali-
zación del monto de la pensión que les corresponda se realizará
conforme el Índice Nacional de Precios al Consumidor (inpc).

Además, la universidad ofrece, como beneficio, un porcentaje (50 por

ciento) del salario tabular a los beneficiarios de aquellos trabajadores
que llegaran a fallecer, con una antigüedad a partir de cinco y hasta 15
años, condición que no contempla la Ley del isseg vigente (Convenio
reforma pensiones UG, 2017).
En el convenio firmado entre la institución y ambas asociaciones
sindicales se estableció la constitución del fas para el pago del comple-
mento de pensión; para su operación, se contempló un anexo técnico
con los lineamientos para la integración y operación de dicho fondo.
En el mismo, se establece la constitución de un Comité Técnico del
Fondo, conformado por representantes de la universidad y de las aso-
ciaciones sindicales, en el cual se establecen las facultades y compe-
tencias del comité.

116 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
 En estos lineamientos se establece que, para la aportación de los
trabajadores de 8 por ciento sobre las prestaciones determinadas en la
reforma, su aplicación se realizará bajo el siguiente esquema:

Tabla 1.
Aplicación de la aportación de 8 por ciento sobre prestaciones ug

Para el pago del complemento de Para la creación del Fondo

Año pensión, porcentaje de 8 puntos Auxiliar, porcentaje de 8 puntos
porcentuales porcentuales

2018 2 6

2019 4 4

2020 6 2

2021 y en adelante 8 0

Fuente: Convenio para el Financiamiento del Complemento de Pensión Universidad de Gua-

najuato y su Anexo Técnico (2017).

Con la finalidad de fortalecer el fas, la universidad destinó recursos acu-

mulados en el fideicomiso del Fondo del Complemento de Pensiones;
dichos recursos se enfocaron a la implementación de esquemas de fi-
nanciamiento y préstamos para el personal de base en activo y jubilado,
a tasa de interés significativamente benéfica para los trabajadores, todo
ello bajo las Reglas de Operación del Reglamento de Préstamos.
De conformidad con los cálculos actuariales, se estima una recauda-
ción anual promedio de 22.5 millones de pesos, correspondientes a las
aportaciones de los trabajadores bajo este modelo.
La aportación de los trabajadores universitarios para el sistema de
pensiones y jubilaciones es 16.5 por ciento sobre el salario, que se apor-
ta a isseg, y 8 por ciento sobre prestaciones, que se aporta al pago del
complemento de pensión; esto representa en promedio una aportación
de 20 por ciento sobre el salario base de cotización; todo ello ubica a

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 117

la institución entre las que más aporta para el pago de sus pensiones y
jubilaciones.
En consecuencia, a partir de esta reforma se contendrá el costo en
el pago del complemento de pensión a cargo del patrón. Obviamente,
como ya se refirió, los primeros resultados de la reforma se habrán de
reflejar en el mediano y largo plazos. La institución en el corto pla-
zo, aun con la reforma durante el periodo 2018-2023, destina recursos
para el pago de esta prestación hasta de 40 por ciento del presupuesto
de nómina integrada, pero, a partir de 2024, este porcentaje se estará
reduciendo, lo cual permitirá a la universidad desarrollar sus funciones
sustantivas, eliminando cierta presión financiera derivada del compro-
miso de pago de pensiones y jubilaciones.
Finalmente, de acuerdo con el estudio actuarial de 2017, de no ha-
berse realizado la reforma descrita, la institución estaría destinando re-
cursos de su presupuesto de operación para el pago de esta prestación
con un gran impacto en sus finanzas, y ello comprometería el creci-
miento y desarrollo de la universidad.

Conclusiones

a) El panorama de las pensiones y jubilaciones es complicado en

los ámbitos global y nacional; las causas de esta descapitaliza-
ción residen en aspectos sociodemográficos, el incremento en la
esperanza de vida de las personas; y de diseño estructural, como
la insuficiencia de aportación, la ausencia de sueldo regulador y
las pensiones dinámicas. Todas estas causas han llevado a serios
problemas financieros a los sistemas de pensiones y jubilacio-
nes en las ies. Aunado a ello, se presenta gran resistencia de los
actores involucrados en los sistemas pensionarios para realizar
reformas a los mismos.
b) La mayoría de las Universidades Públicas Estatales de Méxi-
co, como se presentó en este capítulo, están en una situación
crítica, al menos nueve instituciones enfrentan una situación

118 g edgar rené vázquez / jorge alberto romero hidalgo / héctor pérez lópez portillo
 de insolvencia financiera que impacta no solamente el pago de
pensiones y jubilaciones, sino también al personal activo y, lo
más delicado, al desarrollo de sus funciones sustantivas. Es éste,
sin duda, el problema más grande que han enfrentado las ies
en los últimos años. Hoy, el entorno obliga a las instituciones a
realizar los cambios necesarios sobre los acuerdos y esquemas de
pensiones definidos en décadas pasadas, ausentes de prospecti-
va financiera adecuada, buscando ajustar los modelos para un
funcionamiento viable, procurando el equilibrio en los aspectos
jurídico, económico y social. En este trabajo, hemos explorado
una preocupación compartida que enfrentan las upe: el enveje-
cimiento de la población y la redefinición de sistemas de segu-
ridad social sostenibles y alcanzables. El caso de estudio aquí
descrito obliga a la institución a que siga cumpliendo sus fines y
a conseguir un balance óptimo entre los aspectos ya abordados.

Además, se destaca el compromiso de toda una comunidad universita-

ria para lograr esta reforma, así como la voluntad política de sus actores
clave.
Desde luego, debe reconocerse el liderazgo y compromiso del rector
general en turno y de los dos secretarios generales de las asociaciones
sindicales para dirigir esta reforma, así como al equipo de trabajo téc-
nico; el papel fundamental de asesoría y análisis del despacho actuarial,
al igual que el de las distintas asesorías legales externas e internas, fue-
ron elementos sustanciales para lograr este cambio. El proceso no fue
sencillo ni tampoco perfecto, pero fue el óptimo, respaldado con todo el
soporte técnico-jurídico y sostenido en los principios establecidos, con
el gran reto de enfrentar las variables que afectaban la descapitalización
del sistema.
Sin duda, en los próximos años esta reforma requerirá de ajustes,
acorde con las circunstancias que se presenten en el entorno, de tal ma-
nera que permita prevalecer esta prestación y, sobre todo, el desarrollo
de la universidad. Los sistemas de pensiones son dinámicos y por ello
requieren revisiones y ajustes constantes.

reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 119

 Finalmente, en este caso de estudio descriptivo, cuya metodología
no busca encontrar descubrimientos científicos, sino, más bien, mostrar
un problema y la búsqueda de la solución óptima al mismo. Pretende
ser un referente de consulta para otras upe u organizaciones con carac-
terísticas similares, en el momento que busquen llevar a cabo procesos
de reforma a sus sistemas de pensiones y jubilaciones.

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reforma a un sistema de pensiones y jubilaciones h 123

 Identificación de las necesidades de
un mercado para el desarrollo
de un centro de apoyo psicológico
en la Ciudad de León, Guanajuato
Emilio Aguirre González
unitec, Campus León

Jessica Sandoval Palomares

unitec, Campus León
Universidad Tecnológica de León

Resumen

El desarrollo de las ciencias y su incorporación en la actual sociedad

han desembocado en la elaboración de nuevos modelos familiares y
sociales que permiten comprender mejor su estructura, organización
y funcionamiento dentro del actuar cotidiano; la salud mental, la salud
física y el bienestar social son conceptos que están intrínsecamente liga-
dos a la persona, permitiéndole alcanzar un estado de plenitud indivi-
dual, familiar, social o laboral; y sólo se alcanza cuando se cumplen las
siguientes características en el individuo: confort, placidez, satisfacción,
placer, calma, serenidad y tranquilidad. Al hablar de salud mental, se
hace referencia no únicamente a la ausencia de trastornos; la Organi-
zación Mundial de la Salud (oms) la conceptualiza como el estado que
permite a la persona utilizar sus variadas habilidades, afrontar el estrés
normal de la vida, trabajar productiva y fructíferamente, contribuyendo
significativamente a su comunidad.
Empleando como directriz el enfoque con el que la oms visualiza la
salud mental, en el siguiente artículo se presentan los resultados de la apli-
cación de un instrumento que permitió identificar las necesidades de un
mercado meta, mismas que se emplearán como la base para el desarrollo

125
de un plan de marketing enfocado a la implementación de un centro de
atención de apoyo psicológico especializado en atención de mujeres. Me-
diante una encuesta de diseño segmentado, se recabaron las respuestas a
las diferentes necesidades que el centro deberá atender de forma priori-
taria para ofrecer servicios de salud mental, así como para ir encontran-
do aquellas variables que le permitirán diseñar planes de difusión, creci-
miento e innovación acordes con el mercado meta al que está dirigido,
lo que permitirá elaborar estrategias de mercadeo para promocionar y
posicionar al centro de atención en la sociedad leonesa; el empleo y uso
de la tecnología serán claves para darse a conocer en la comunidad.

Palabras clave: enfermedad mental, atención psicológica, grupo de apoyo

psicológico, plan de mercadeo, marketing.

Introducción

Establecer de una manera sencilla y de fácil comprensión en el públi-

co los objetivos de una campaña de mercadeo permitirá posicionar de
manera lógica y categórica el producto y los servicios que ésta ofrece;
asimismo, destacará implícitamente los resultados que se obtendrían al
emplearlos y enfatizará las ventajas y diferencias que ofrece sobre sus
competidores.
En la presente investigación, se analizarán los resultados que se obtu-
vieron de una encuesta aplicada a 113 personas del sexo femenino, dentro
de un rango de edades que comprende los 15 y 60 años, que se realizó con
el objetivo de conocer en general su percepción respecto al tratamiento
psicológico y diversos elementos asociados; el diseño de la encuesta cu-
brió aspectos acerca de por qué las mujeres dan gran importancia a su
salud mental, y de la inversión que están dispuestas a realizar.
Estos elementos investigados serán los ejes principales en una futura
campaña de publicidad para un grupo de apoyo psicológico dirigido a
mujeres, que priorice, cubra directamente estas necesidades, y coadyuve
en la planeación y diseño de estrategias y campañas de concientización
acerca de la importancia de la salud mental en la población femenina.

126 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

Revisión de la literatura

Los trastornos de la afectividad y del ánimo tienen su origen general-

mente en edades tempranas; reducen significativamente el funciona-
miento cotidiano de las personas en los ámbitos personales, sociales,
familiares y laborales; son considerados padecimientos frecuentes y re-
currentes, que conllevan grandes costos económicos.
La depresión y la ansiedad, en específico, ocupan los primeros lu-
gares en la lista de enfermedades discapacitantes y, por lo mismo, se
convierten en uno de los objetivos prioritarios de atención alrededor del
mundo. La Encuesta Nacional de Epidemiología Psiquiátrica, también
conocida como Encuesta Nacional de Comorbilidad en México, que
fue realizada entre 2001 y 2002, es, para fines de estudio en el área de la
psicología, una de las mejores fuentes de información actualmente dis-
ponible acerca de la depresión en México. A la fecha no se ha realizado
una actualización; sin embargo, sus datos son, como se mencionó, re-
ferentes para diversos estudios, para los especialistas en psicología y en
psiquiatría. En los resultados de la Encuesta, que se aplicó en específico
a adultos, se estimó que la tasa de prevalencia anual de depresión en el
país fue de 4.8 por ciento entre la población de 18 a 65 años; en cambio,
los trastornos de ansiedad representan una prevalencia anual de 6.8 por
ciento en el total de la muestra analizada.
En el diagnóstico situacional en salud mental realizado por la Or-
ganización Mundial de la Salud en 2013, se identificó que cinco causas
que lideran la discapacidad y la mortalidad en el mundo se refieren a
trastornos mentales; por mencionar un ejemplo, se informa en el estu-
dio que las personas que padecen de depresión o esquizofrenia tienen
una posibilidad de 40 a 60 por ciento de una muerte prematura, en
comparación con la población en general, debido a que no se atiende su
situación de salud y tampoco las enfermedades no asociadas al trastor-
no mental (por ejemplo, cáncer, enfermedad cardiovascular, hiperten-
sión, diabetes, infecciones por vih, etcétera); en el ámbito mundial, se
menciona que la segunda causa más frecuente de muerte en los jóvenes
es el suicidio.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 127

 La Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial, en un
estudio conjunto, determinaron el costo que generan las enfermeda-
des mentales a la sociedad; bajo este análisis, en las enfermedades neu-
ro-psiquiátricas se realiza una inversión de aproximadamente 20 por
ciento del costo total de las enfermedades médicas; se destaca la depre-
sión, ya que ella sola representa 36.5 por ciento; en un segundo lugar, el
alcoholismo con 11.3 por ciento de la inversión total en salud.
De acuerdo con Medina Mora (2013), México no es la excepción,
ya que las enfermedades mentales tienen alta prevalencia en la pobla-
ción: 7.5 por ciento del total del registro de enfermedades, lo que repre-
senta, en cuestión laboral, 15 millones de días perdidos; “En México, los
trastornos mentales son responsables de 25 por ciento de años de vida
asociados con discapacidad (AVD) en los hombres y de 23 por ciento en
las mujeres; la depresión ocupa el primer lugar entre todas las causas de
AVD en las mujeres y el segundo en los varones, después de la lumbalgia
(Medina Mora, citando a Lozano et al., 2013).
Los siguientes datos muestran el difícil escenario en torno a la salud
mental: “En México, el trabajo en salud mental es precario: l 28 por
ciento de la población en México sufrirá algún trastorno mental a lo
largo de la vida; 90 por ciento de la población con algún trastorno no
recibe un tratamiento adecuado; 10 por ciento que sí recibe tratamien-
to, tarda entre cuatro y 20 años en recibirlo según el tipo de trastorno
que presentan” (Medina Mora, citando a Lozano et al., 2003: 17).
Al analizar la información que se generó en el Plan de Acción sobre
Salud Mental 2013-2020 de la Organización Mundial de la Salud (oms,
2013), se identifica que el trastorno mental asociado a la depresión es 3.4
veces más frecuente en pacientes que tienen alguna condición de dolor;
con diabetes, es 2.2 veces más frecuente y 2.8 veces más probabilidad de
presencia cuando se trata de obesidad; en México, el síntoma de ansie-
dad es 4.4 veces mayor cuando se padece de obesidad grave (IMC 35+),
en comparación a cuando se tiene una obesidad media (IMC 30-34.9).
Debido a lo anterior, se determinó, en el Plan Integral de Acción
de Salud Mental, la necesidad de generar acciones desde seis princi-
pios básicos: 1) Cobertura universal de salud. 2) Derechos humanos.

128 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

3) Práctica basada en evidencia. 4) Enfoque de ciclo de vida. 5) En-
foque multisectorial. 6) Empoderamiento de las personas con tras-
tornos mentales y discapacidades psicosociales. Relacionado con los
principios mencionados, y como temas torales en el plan de acción,
se enfatiza: a) la erradicación del estigma y de la discriminación en
los trastornos mentales y en el suicidio, b) prevención oportuna en
trastornos de aparición en la infancia y c) diseño de acciones para un
adecuado desarrollo de la niñez y prevención de los trastornos por
consumo de sustancias (oms, 2013).
Es relevante resaltar que las enfermedades mentales impactan de
una forma trascendental en la calidad de vida de la población que las
padece, afectando el curso y el tratamiento de otras enfermedades de
tipo crónico-degenerativas. En las figuras 1 y 2 se muestra de forma
gráfica lo mencionado anteriormente

Figura 1.
Depresión y afectaciones de vida

Fuente: Carreño-García y Medina-Mora, 2018.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 129

 Figura 2.
Afectación laboral

Fuente: Carreño-García y Medina-Mora, 2018.

De acuerdo con Medina-Mora et al. (2003), a pesar de su alta preva-

lencia entre la población (12 por ciento de las personas de entre 18 y 65
años), sólo una pequeña proporción de pacientes con enfermedad men-
tal recibe algún tratamiento. Para González (2016), trastornos como de-
presión, ansiedad y quejas somáticas son predominantes en las mujeres,
representando factores de riesgo relacionados con: funciones asignadas
por el sexo, situaciones perturbadoras o experiencias de tipo negati-
vas (como lo es el alto grado de la violencia de género a la que están
expuestas), carencias socioeconómicas, bajos salarios, desigualdad en
los ingresos, condición y rango social bajo o subordinado, cuidados de
otras personas, alcoholismo, drogadicción, entre otros. Para González

130 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

(2016), la depresión es mucho más frecuente en mujeres que en hom-
bres, además de presentarse de una manera más severa y con mayores
comorbilidades; en la figura 3, se menciona la prevalencia de trastornos
mentales en México por género; nótese que el consumo de sustancias
por parte de los varones se considera en el análisis.

Figura 3.
Prevalencia de trastornos mentales por género

Fuente: Medina-Mora et al., 2003.

En cuestión de prevención, al revisar la literatura se encontraron diver-

sos estudios que muestran la existencia de al menos tres factores que
pueden coadyuvar en el tratamiento de los trastornos mentales, parti-
cularmente de la depresión:

• Tener la suficiente autonomía para controlar la respuesta a los

sucesos graves.
• Tener acceso a recursos materiales que le permitan tener opcio-
nes para elegir en el momento de enfrentarse a sucesos graves.
• Contar con apoyo psicológico ofrecido por familiares, amigos y
profesionales de la salud.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 131

 La información mencionada anteriormente es importante, ya que
permite considerar la posibilidad de implementar, en la ciudad de León,
Guanajuato, un servicio especializado de corte psicológico para atender
estas necesidades y problemáticas. Los resultados que se obtengan de
la aplicación de las encuestas al mercado meta permitirán ofrecer las
alternativas de atención psicológica pertinentes y enfocadas a las nece-
sidades identificadas en la muestra, generando acciones concretas para
enfocar un plan de marketing correctamente estructurado.
En lo referente al concepto de mercadotecnia, es preciso mencionar
que éste se basa en el conocimiento profundo del comportamiento y
de las necesidades del cliente; esto permite implementar la estrategia
comercial para satisfacerlas; su objetivo es maximizar las ventas y las
ganancias, alcanzando la mayor participación en el mercado y permi-
tiendo que la empresa se desenvuelva de la manera más integrada y
eficaz, en un entorno dinámico en continuo proceso de cambio.
De acuerdo con Stanton (2004: 5): “El marketing puede producirse
en cualquier momento en el que una persona o una organización se
afanan por intercambiar algo de valor con otra persona o una organiza-
ción. En este amplio sentido, el marketing consiste en actividades idea-
das para generar y facilitar intercambios con la intención de satisfacer
necesidades, deseos humanos o de organizaciones”.
En cambio, para Kotler (1996), la mercadotecnia es un proceso so-
cial y administrativo mediante el cual las personas y los grupos obtienen
aquello que necesitan y quieren, creando productos y valores e inter-
cambiándolos con terceros para alcanzar las metas de la organización,
definiendo claramente las necesidades y los anhelos de los mercados
meta a los cuales se les deben proporcionar las satisfacciones requeridas
con la mayor eficacia y eficiencia que la competencia.
Al hablar de los objetivos de la mercadotecnia, Constantino (2015)
señala que necesariamente son ganar mercado y generar riqueza; den-
tro de éstos, diferencia los generales de los específicos; ambos se men-
cionan a continuación:

132 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 • Objetivos generales:

• Identificar oportunidades de mercadotecnia.

• Identificar mercados rentables en los que la empresa incur-
sione de forma efectiva.
• Lograr una buena participación en el mercado.
• Lograr un crecimiento acorde con la realidad del mercado y
con el ciclo de vida del producto.
• Generar utilidades o beneficios para la empresa.

• Objetivos específicos:

• Obtener información actualizada y fidedigna.

• Conceptualizar productos y/o servicios que satisfagan nece-
sidades y/o deseos de los clientes.
• Lograr una óptima distribución del producto y/o servicio.
• Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a pagar y
que tengan la capacidad económica para hacerlo.
• Lograr que las actividades de promoción cumplan con su
objetivo de informar, persuadir y/o recordar.
• Ingresar exitosamente en los mercados.
• Captar nuevos clientes.
• Fidelizar a los clientes actuales.
• Lograr la satisfacción de los clientes.
• Lograr que el servicio a los clientes sea excelente.
• Entregar valor a los clientes en lugar de productos.

Para fines de la presente investigación, se describirán a continuación los

conceptos de marketing utilizados en el estudio:

Los cuatro pasos (4 p’s) en mercadotecnia (Stanton, 2014):

• Producto: Propuesta de valor; es el sello en el mercado que diferen-

cia a una empresa de otra.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 133

• Precio: Valor del producto que se ofrece, cuánto cuesta producirlo y
en cuánto se vende para obtener ganancia.
• Promoción: Forma de dar a conocer el producto, es decir, la publi-
cidad de la marca.
• Plaza: Canal de ventas.

Mercado meta: Segmento de mercado que posee las características que se

buscan para dar a conocer el grupo y posicionar la marca. Para el
caso en particular, se seleccionó el segmento socioeconómico AB,
C+ y C, con un rango de edad de entre 15 y 60 años, ubicado en la
zona geográfica de León, Guanajuato.

Encuestas. Para Benassini (2009), son cuestionarios que se diseñan me-

diante listas de preguntas que se elaboran de acuerdo con un orden
determinado; pueden ser de tipo estructurado o no estructurado; su
objetivo puede estar claro o disfrazado; se tienen varios tipos, entre
los que se encuentran: encuestas telefónicas, de registro con papel y
lápiz; asistidas por computadora (cuestionario computarizado que
se aplica a los participantes vía telefónica).

Población meta. Para Malhotra (2008), son el conjunto de elementos u

objetos que poseen la información buscada por el investigador y
acerca del cual se harán inferencias.

Estrategia de marca. De acuerdo con Kotler (2012), uno de los activos

intangibles más valiosos de las empresas son sus marcas; son éstas
las que inspiran una intensa lealtad en el consumidor; su función es
identificar el origen y al fabricante de un producto; una adecuada
estrategia incluye el posicionamiento de la marca, la elección de su
nombre, su patrocinio y el su desarrollo.

Publicidad: Toda forma de comunicación no personal que es pagada por

una empresa identificada para presentar y promocionar ideas, pro-
ductos o servicios.

134 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo para impulsar la compra o la
venta de un producto o servicio.

Relaciones públicas: Acciones que persiguen construir buenas relaciones

con los diversos públicos de la empresa para obtener una notorie-
dad favorable, crear una buena imagen de la empresa y abordar o
eliminar los rumores, las informaciones y los acontecimientos des-
favorables.

Marketing directo: Contactos directos con clientes individuales cuidado-

samente identificados para obtener una respuesta inmediata y para
cultivar relaciones duraderas con el cliente: utilización de correo,
teléfono, correos electrónicos, internet y otras herramientas para
comunicarse directamente con clientes concretos.

Metodología

Diseño de investigación: Exploratoria, descriptiva, cuantitativa.

Objetivo general: Identificar las preferencias del mercado meta en torno

a sus necesidades de atención mental, lo que permitirá diseñar un
plan de marketing para la promoción y posicionamiento de un gru-
po de apoyo psicológico.

Objetivos específicos:

• Conocer los motivos específicos de una mujer del segmento socioe-

conómico AB, C+ y C para buscar asistencia y apoyo psicológico.
• Identificar las características asociadas a un grupo de apoyo psico-
lógico.
• Identificar las estrategias y medios necesarios para impactar en el
mercado meta.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 135

• Contar con información que permita diseñar una campaña publici-
taria para el servicio especializado en salud mental.

Materiales y método: Los trastornos mentales con mayor frecuencia en la

población femenina son la depresión y la ansiedad; la revisión de la
literatura permitió identificar que las personas no buscan inmedia-
tamente apoyo y contención emocional; por lo anterior, el propósito
de la presente investigación fue conocer los motivos que expresan
las mujeres que pertenecen al segmento de mercado del nivel so-
cioeconómico AB, C+ y C para no acudir a atención psicológica,
así como su preferencia en torno a los servicios y el costo del mismo;
para la búsqueda de la información, se utilizó la encuesta como el
instrumento para la recolección de los datos; ésta consta de 10 pre-
guntas; su aplicación fue a través de la herramienta SurveyMonkey,
disponible en: <https://es.surveymonkey.com>. Las encuestas fue-
ron enviadas vía liga de WhatsApp.

Se utiliza la encuesta como herramienta debido a que se buscan da-

tos estadísticos objetivos sobre el comportamiento del mercado meta
en torno a la búsqueda de un servicio de tipo psicológico; además, el
segmento seleccionado es de un tamaño importante. El análisis de los
resultados de la muestra analizada se realiza a través de portal en línea
de surveyMonkey.com, el cual analiza la información, y arroja porcen-
tajes y gráficos de las encuestas contestadas. La muestra es de tipo proba-
bilístico por conveniencia, con data de acuerdo con inegi 2015; el cálculo
del tamaño de la muestra se realiza a través del portal de surveymonkey.com,
con los siguientes resultados:

136 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Tabla 1.
Tamaño de la muestra

Cálculo de muestra Cálculo del tamaño de la muestra

Población en Tamaño de la
1,578,626 Habitantes población
León, Gto.
151074

Nivel de
31.9 mujeres Mujeres 95
confianza (%)
entre 15 y 60 503,582 (15 a 60
años años)
Margen
10
de error (%)

Segmento
Mercado
de mercado 151,075
meta
(30%)
Tamaño 96
AB: 5%
de muestra encuestas
C+: 10%

C: 15%

Fuente: elaboración propia, 2020.

Resultados

Se envió un total de 160 encuestas, de las cuales únicamente 113 fueron

contestadas; a continuación, se mencionan y describen los resultados
encontrados:

¿Cuál es tu rango de edad?

La pregunta nos permite identificar el rango en el que se encuentra el

segmento de mercado meta que da respuesta a la encuesta; fue contes-

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 137

tada por 100 entrevistadas. Los resultados arrojan que 37 por ciento se
encuentra en un rango de edad de 31 a 40 años; 26 por ciento, entre 21
y 30 años; 20 por ciento, entre 41 y 50 años; 8 por ciento, en edades de
10 a 20 años y de 51 a 60 años; únicamente 1 por ciento, se encuentra
en un rango de 61 a 70 años. La gráfica 1 presenta los resultados obte-
nidos en la encuesta.

Gráfica 1.
Edad

37%
26%
20%
8% 8%
1%

10 a 20 21 a 30 31 a 40 41 a 50 51 a 60 61 a 70
años años años años años años

Fuente: elaboración propia.

¿Cuál es tu estado civil?

Es parte de la información sociodemográfica; es relevante para conocer

y correlacionar más adelante el estado civil con las necesidades de tipo
psicológico. La pregunta fue contestada por 100 entrevistadas; en los
resultados que se obtuvieron se observa que 48 por ciento de la muestra
es soltera; 33 por ciento, casada; 5 por ciento, divorciada; 1 por ciento,
viuda; y 13 por ciento manifiesta otras opciones. La gráfica 2, con los
resultados, se presenta a continuación.

138 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Gráfica 2.
Estado civil

60%
48%
50%
40% 33%
30%
20% 13%
10% 5%
1%
0%
Soltera Casada Divorciada Viuda Otro

Fuente: elaboración propia.

¿Cuál es tu nivel de estudios?

Nos permite conocer la preparación académica del mercado meta. La

pregunta fue contestada únicamente por 100 de las entrevistadas; en
los resultados se observa que 54 por ciento tiene un grado de estudios
de nivel de licenciatura; en segundo lugar, con 23 por ciento, un grado
de secundaria; en tercer lugar, con 13 por ciento, preparatoria; 9 por
ciento representa el nivel de posgrado; se identifica en las respuestas 1
por ciento que menciona contar únicamente con nivel de primaria. La
gráfica 3, con los resultados, se presenta a continuación.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 139

 Gráfica 3.
Grado escolar

54%

23%
13%
9%
1%

Primaria Secundaria Preparatoria Licenciatura Posgrado

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Realizas alguna actividad laboral o remunerada?

Proporciona el porcentaje de las encuestadas que realizan alguna ac-

tividad laboral, lo que permitirá saber si cuenta con solvencia para
cubrir el costo del tratamiento psicológico sin depender de otras per-
sonas. La pregunta fue contestada por 99 entrevistadas; se identifica
que 84.85 por ciento trabajan, mientras 15.15 por ciento no lo hace;
con este resultado se observa una ventana de oportunidad para ofrecer
el servicio.

140 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Gráfica 4.
Trabajo

84.85%

15.15%

Si No

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Actualmente acudes a algún tipo de ayuda psicológica?

Se realizó para identificar la oportunidad de crecimiento del grupo de

apoyo psicológico; fue contestada por 97 entrevistadas, 14 entrevista-
das asisten a tratamiento psicológico y 83 no; esto representa 14.43 por
ciento que podrían emplear el servicio ofrecido y 86.57 por ciento re-
presentan una oportunidad de crecimiento en referencia al mercado
meta seleccionado (véase la gráfica 5).

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 141

 Gráfica 5.
Tratamiento

84.57%

14.43%

Si No

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Cuál consideras que es el conflicto emocional que afecta más a las mujeres?

Tiene la finalidad de identificar cuáles son las razones que las entrevis-
tadas identifican como prioritarias y, por consecuencia, cuáles son las
causas que las llevarían a buscar el apoyo psicológico; la pregunta fue
contestada por 93 entrevistadas; las respuestas que se emitieron son la
base de la campaña de marketing, lo que permitirá el enfoque directo a
la satisfacción de las necesidades específicas del mercado meta. Los re-
sultados indicaron de manera relevante que la ansiedad ocupa el primer
lugar como causa principal en 50 de las entrevistadas (50.51 por ciento);
en segundo lugar, la baja autoestima en 13 de las encuestadas (13.13 por
ciento), y, en tercer lugar, la tristeza en 10 de las entrevistadas (10.10 por
ciento), mientras que 26.26 por ciento, es decir, 20 de las entrevistadas,
dieron respuestas varias. La gráfica 6, con los resultados de la pregunta,
se presenta a continuación.

142 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Gráfica 6.
Conflicto emocional

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Cuál consideras que es la razón por la que no se busca ayuda psicológica?

Se busca identificar las barreras por las cuales el cliente potencial no

busca o no ha concretado un servicio de tipo emocional o psicológico.
La pregunta fue contestada por 97 entrevistadas. En los resultados se
identifican tres principales razones por los cuales evitan la búsqueda del
servicio; la primera barrera, con 31.63 por ciento, “No tengo dinero”; la
segunda, con n 26.53 por ciento, “Mi problema no es tan importante”;
la tercera, con 13.27 por ciento, “No tengo tiempo”; estas tres razones
suman 71.43 por ciento del total de la muestra; por los resultados que se
obtuvieron, la campaña de comunicación y de marketing debe enfocar-
se en romper estas barreras para generar un insight (visión, comprensión,
introducción) apropiado en la población meta. La gráfica 7, con los
resultados de la pregunta, se presenta a continuación.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 143

 Gráfica 7.
Razones de búsqueda de apoyo

50%

13%
10% 7%
3% 6% 6% 5%

…
de

n
s
a

eja
d

za

do
ale

ió
tim
da

o
te

r
r

ac
ie
r
pa
ris
sie

nt

bo

M
es

in
de
T
o
An

de

la

rim
ut

as
a

a
ió

isc
lem
ja

lem
es

D
Ba

ob
Ag

ob
Pr

Pr

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Con qué tipo de terapeuta te sentirías más cómoda?

Tiene la finalidad de identificar si el mercado meta tiene alguna pre-

ferencia o si estaría más cómoda al ser atendida por un varón o por
una mujer terapeuta. La pregunta fue contestada por 100 entrevistadas;
los resultados obtenidos nos indican que 67 por ciento de las mujeres
entrevistadas se sentirían más cómodas con una terapeuta mujer; en
cambio, 33 por ciento preferiría trabajar con un terapeuta masculino;
en esta pregunta no se incluye la opción de me es indiferente, ya que se
pretende una elección sin ambigüedades. Los resultados indican que la
campaña de marketing y comunicación debe focalizarse a contar con
terapeutas femeninas para incrementar la confianza y seguridad de la
cliente, para minimizar los riesgos y evitar la pérdida o el desvío del
cliente potencial. La gráfica 8, con los resultados de la pregunta, se pre-
senta a continuación.

144 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Gráfica 8.
Género del terapeuta

67%

33%

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Qué rango de edad consideras que es el más adecuado para un psicólogo?

Pretende encontrarse o descartar la influencia que tiene la edad del

terapeuta al atender a una cliente; esto es, si el mercado meta prefiere
a una persona con cierto rango de edad, lo que supondría relacionarlo
con la experiencia, o elegir juventud como sinónimo de energía. La
pregunta fue contestada por 100 entrevistadas; de acuerdo con las res-
puestas obtenidas, se observa que 50 por ciento de las encuestadas no
tiene preferencia por la edad del terapeuta, mientras que la población
restante divide su opinión en: 20 por ciento menciona preferir a un tera-
peuta de entre 21 y 40 años; otro porcentaje similar, a terapeutas de 41
a 50 años; 6 por ciento, a personas de 20 a 30 años; y un mínimo por-
centaje, 4 por ciento, a terapeutas de 51 a 60 años de edad. Con base en
estos resultados, se afirma que la edad no es un parámetro significativo
para destacar en el mercado meta en la toma de decisión para buscar
un servicio de apoyo psicológico. La gráfica 9, con los resultados de la
pregunta, se presenta a continuación.

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 145

 Gráfica 9.
Edad del terapeuta

50%

20% 20%

6% 4%
0%

edad 20 a 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años 51 a 60 años Más de 61 No imp orta

años la edad

Fuente: elaboración propia, 2020.

¿Por qué medio buscarías apoyo de tipo psicológico?

Es de suma importancia, ya que permitirá identificar a través de qué

medios de comunicación se puede planear y tener una campaña de
mercadotecnia exitosa para generar un mayor alcance e impacto en
nuestros posibles clientes. La pregunta fue contestada por 100 entrevis-
tadas; los resultados nos indican que 76 por ciento del mercado meta
buscaría el servicio a través de una recomendación; únicamente 9 por
ciento, a través de redes sociales y el mismo porcentaje por otros medios;
considerando los resultados obtenidos, la campaña debe impactar a un
cliente secundario, que permita identificar otros servicios que atiendan
en primera instancia a nuestro mercado meta, y que puede ser el factor
de referencia o de recomendación del servicio, como pueden ser los
médicos. La gráfica 10, con los resultados de la pregunta, se presenta a
continuación.

146 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 Gráfica 10.
Medios para buscar apoyo

76%

9% 9%
6%
0%

Redes socia les Sección a marilla Página Web Recomenda ción Otros medios

Fuente: elaboración propia, 2020.

Conclusiones

La oportunidad de crecimiento en el mercado de León, Guanajuato,

para un grupo de atención en el área de psicología es muy amplia; se
tiene 86 por ciento del mercado como oportunidad de crecimiento; en
número reales, al cotejar con los datos de población del inegi, este por-
centaje representa 84,014 clientes potenciales en la ciudad.
Las barreras que el segmento de mercado seleccionado tiene que
evitar son dos principales: “no tengo dinero” y “mis problemas no son
tan importantes”, que representa 57.8 por ciento del mercado total.
Sumado a estos dos elementos, encontramos que la ansiedad es el fac-
tor principal que llevaría a la búsqueda del servicio, por lo que debe
impactarse a través de medios con mensajes educativos y de reflexión
en torno a la ansiedad y concientizar a la población acerca de las con-
secuencias de no atenderla a tiempo; informar acerca su sintomatología

identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 147

y dar a conocer los aspectos positivos del control de la misma, así como
los beneficios que se alcanzan al mantener los niveles de ansiedad en un
rango tolerable, además de conocer los beneficios de una buena salud
mental, entre otros.
Adicionalmente al tema de ansiedad, el grupo de apoyo psicológico
deberá destacar, como ventaja competitiva en los medios de comunica-
ción seleccionados, que es un grupo especializado en atender ansiedad
en mujeres en la ciudad de León, Guanajuato.
Para garantizar la comodidad y una mayor aceptación del mercado
meta, la publicidad deberá estar dirigida con la imagen corporativa de
una terapeuta femenina, ya que 67 por ciento del mercado se identifica
con este tipo de perfil; se recomienda usar una imagen publicitaria de
una mujer en un rango de edad de entre 20 y 50 años, ya que 40 por
ciento de las encuestadas tienen una preferencia por este rango de edad.
Estos aspectos deben orientar la definición de la imagen de campaña y
el impacto directo con los mensajes clave para generar el insight buscado
en el mercado meta y que éste se reciba de forma positiva, para promo-
ver en el cliente potencial tomar una acción que lo lleve a la búsqueda
del servicio de psicología especializado en ansiedad.
Un tema aparte es el del marketing indirecto, ya que, de acuerdo
con los resultados, se observa que 76 por ciento del mercado meta bus-
caría el servicio mediante una recomendación y no a través de un medio
directo con el mercado meta, como son las redes sociales, una página
web, etcétera; esta respuesta nos da apertura para dar mayor peso a una
recomendación de un tercero que a una fuente de información directa
o controlable por medios de comunicación; por ello, el enfoque será el
acercamiento directo con los médicos del primer nivel, ya que son los
primeros en tener contacto con el mercado meta seleccionado, al tratar
de solucionar los síntomas que presenta la ansiedad, representados a
través de taquicardia, sensación de ahogo, respiración rápida, opresión
del pecho, miedo o pánico, sudoración, náuseas, mareos, etcétera. Este
marketing indirecto hacia los médicos se llevará a la par que el marke-
ting directo a nuestro mercado meta para generar un impacto al mismo
tiempo.

148 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

 En lo referente a los medios de comunicación por utilizar, serán a
través de las redes sociales, específicamente Facebook e Instagram, para
generar nuestro insight en el mercado meta, compartir mensajes clave y
diferenciarnos de la competencia a través de nuestra ventaja competiti-
va; la selección de estos medios se debe al bajo costo de estas platafor-
mas, la alta segmentación de mercado y el alto impacto que genera en
el mercado meta.
Para el mercado indirecto, los medios de comunicación, se sugiere
que sea a través de medios impresos de entrega directa en consultorio
y con mensajes clave compartidos en redes sociales (Facebook e Ins-
tagram) de asociaciones médicas de primer contacto en la ciudad de
León, Guanajuato.
El seguimiento y medición del impacto de los mensajes clave, po-
sicionamiento y generación de insight será a través del crecimiento de
nuestras aplicaciones en redes sociales, aceptación, número de likes, se-
guidores y la confirmación de las citas o entrevistas de las mujeres que
busquen el acercamiento a través de redes sociales.
Es importante el seguimiento y contabilización del número de pa-
cientes que buscan los servicios derivados por los médicos de primer
contacto que recomiendan el servicio psicológico como opción para el
tratamiento concomitante de sus pacientes. La investigación definió a
través de qué medios se impactará el mercado meta, dando lugar al
pilotaje dentro del cual la empresa, en su inicio, arrancará por medios
gratuitos, buscando más adelante mayor alcance para la marca y mejor
segmentación de mercado.

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150 g emilio aguirre gonzález / jessica sandoval palomares

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identificación de las necesidades de un mercado para el desarrollo h 151

 Análisis del apoyo económico gubernamental
como agente de emprendimiento. Caso de
estudio: municipio de Guanajuato
Laura Elena Zárate Negrete
Ma. Eugenia Sánchez Ramos
Coralia Azucena Quintero Rojas
Universidad de Guanajuato

Resumen

E
l concepto de emprendedor llegó a México en la década de los
años setenta del siglo pasado, a través del Instituto Tecnológico
de Monterrey. Se consideró deseable que sus egresados tuvieran
una actitud emprendedora y no se fijaran como meta únicamente ocu-
par puestos en empresas ya establecidas. Así, en 1978 se inició un pro-
grama para fomentar el emprendimiento en los estudiantes, con el apo-
yo de maestros y empresarios. A partir de esta experiencia, la idea del
emprendimiento trascendió las aulas y hoy muchas personas concretan
sus ideas emprendedoras en forma de un negocio que podría, incluso,
ser apoyado por programas del gobierno. La presente investigación está
orientada a analizar la participación de las personas emprendedoras
de la ciudad de Guanajuato, así como los apoyos públicos recibidos y
la permanencia de los negocios a lo largo del tiempo. En particular, se
estudiará si los apoyos gubernamentales fomentan el emprendimiento
y favorecen la creación y permanencia de negocios. Por simplicidad, se
considerará como emprendedor a aquella persona que cree un negocio
de cualquier giro. El estudio es de tipo cuantitativo, descriptivo, explica-
tivo y correlacional, y utiliza una encuesta aplicada a mujeres y hombres

153
emprendedores a partir de una muestra aleatoria no probabilística. Las
categorías que se propusieron fueron las siguientes: perfil del emprende-
dor, planeación estratégica, finanzas, constitución formal y ámbito social.
Los resultados sugieren que los apoyos gubernamentales no influyen en la
decisión de emprender ni en la permanencia de los negocios.

Palabras clave: emprendimiento, gobierno, financiamiento público.

Introducción

El emprendimiento empresarial ha tenido un gran impacto económico

en los últimos años, ya que es una alternativa para diversas categorías
de personas, por ejemplo: quienes no tienen interés en formar parte de
empresas ya constituidas, quienes no pueden descuidar a su familia,
quienes no tienen empleo o ganan un salario insuficiente e, incluso,
jóvenes egresados de la universidad con pocas oportunidades de en-
contrar empleos competitivos. Al respecto, Quintana (2010, citado en
Prieto, 2014) menciona que:

México es un país de emprendedores; así lo demuestra el hecho de que 8

de cada 10 empleos formales en el país se encuentran en una pequeña o
mediana empresa (las PyMEs). Esto implica que el dinamismo económico
del país está en manos de personas y profesionistas cuyo emprendimiento
ha logrado generar hasta 52 por ciento del pib, en promedio, en los años
más recientes (p. 8).

Según el Índice Global de Emprendimiento,1 en 2018 México ocupó el

lugar 75, destacándose en las áreas de networking, innovación de produc-
1
El Índice Global de Emprendimiento es un producto del Instituto de Empren-
dimiento y Desarrollo Global (GEDI Institute). Su objetivo es medir la calidad y la
escala del proceso empresarial en 137 economías alrededor del mundo, analizando
factores como habilidades de las startups, networking, innovación y capital humano, en-
tre otros.

154 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
to y percepción de oportunidades; sin embargo, descendió cuatro luga-
res con respecto de 2016, debido a la disminución en soporte cultural,
percepción de oportunidades de negocio y habilidades emprendedoras.
Aunado a esto, con la entrada del nuevo gobierno en México, se elimi-
naron ciertos apoyos a los emprendedores. Tal fue el caso del Instituto
Nacional del Emprendedor (inadem), que fue un organismo de apoyo al
emprendimiento de alto impacto. No obstante, de acuerdo con Graciela
Márquez, actual secretaria de Economía, el inadem no llevó a cabo un
seguimiento de los proyectos aceptados, razón por la cual muchos no
fructificaban y terminaron por colapsar (Vela, 2020).2
En el ámbito estatal, los gobiernos siguen ofreciendo programas de
apoyo a emprendedores como parte de las políticas encaminadas a al-
canzar sus objetivos. En el caso de Guanajuato, de acuerdo con el Perió-
dico Oficial del Gobierno del Estado de Guanajuato (2019), el gobierno
tiene como propósito disminuir la población en condiciones de pobreza
mediante el incremento de las opciones de empleo y del ingreso, así
como con la mejora de su distribución. Como parte de las acciones, se
han propuesto programas para beneficiar a la población emprendedora
del estado.
Esta idea fundamenta el presente trabajo, ya que pretende profun-
dizarse en tres ejes de estudio: 1) la importancia del emprendimiento
empresarial como una fuente de empleos en el país, 2) el desempeño
actual de las iniciativas económicas de México en ese rubro y 3) el im-
pacto de los apoyos del gobierno del Estado de Guanajuato en la per-
manencia de las empresas en la ciudad de Guanajuato. El estudio es
relevante en cuanto a los resultados obtenidos de la muestra, así como
por la observación etnológica y fenomenológica, ya que permite tener

2
En lugar del inadem, el actual gobierno anunció el otorgamiento de microcré-
ditos, iniciando con un programa: Tandas para el bienestar. Cabe señalar que este nuevo
enfoque ya no pretende impulsar el emprendimiento de alto impacto, sino que está
enfocado en ayudar a quienes más lo necesitan. Esto es importante porque el mi-
croemprendimiento también genera empleos, aunque no genera valor añadido como
el emprendimiento de alto impacto.

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 155

información verídica de los sectores que serán descritos a continuación
(véase la tabla 1).
El emprendimiento es un término que se introduce desde el inicio
del siglo xviii, con el economista Richard Cantillón, quien define a un
emprendedor como “el individuo que asume riesgos en condiciones de
incertidumbre (Cantillón, citado en Rodríguez, 2009: 2). Este concepto
ha tenido muchas modificaciones hasta el día de hoy; se entiende al em-
prendedor como aquella persona que concibe una idea y la lleva a cabo.

Planteamiento del problema

En la actualidad, se ha visto un mayor crecimiento en el surgimiento de

negocios; cada vez se ve a más personas emprendiendo, de acuerdo con
el inegi (Forbes, 2018).
México cuenta con más de cuatro millones de micro, pequeñas y
medianas empresas que generan 72 por ciento de los empleos en el país,
a la vez que se observa una mayor participación de hombres que de mu-
jeres. Sin embargo, a la par que nacen nuevos negocios, muchos otros
mueren. Según el inegi, el promedio nacional de esperanza de vida de
los negocios al nacer es de 7.8 años. Específicamente, en el estado de
Guanajuato, este promedio es de 7.7 años (inegi, 2016), por lo que ha-
bría que analizar qué factores influyen en su permanencia y si existe
una relación entre la permanencia y el apoyo económico del gobierno.
La presente investigación se enfoca en actividades que se realizan
dentro de las MiPyMEs registradas en el inegi, con lo cual se obtendrá
también un mayor conocimiento sobre las actividades económicas que
se desarrollan tanto en el estado de Guanajuato como en sus munici-
pios. En el panel izquierdo de la tabla 1, se muestra la distribución de
las 253,783 MiPyMEs registradas en el estado, entre un total de 19
actividades económicas; similarmente, en el panel derecho se muestra
la distribución de las 6449 MiPyMEs registradas en el municipio de
Guanajuato.

156 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
 Tabla 1.
Ramas económicas con mayor concentración
de MiPyMEs en el estado de Guanajuato

Rama económica Número de MiPyMEs Porcentaje del total de MiPyMEs

Comercio al por menor 110,547 43.5%

Otros servicios, excepto

33,919 13.4%
actividades gubernamentales

Industrias manufactureras 29,260 11.5%

Servicios de alojamiento
temporal y de preparación de 28,342 11.2%
alimentos y bebidas

Fuente: inegi, 2019.

De acuerdo con los datos de la tabla 1, la mayor presencia de MiPyMEs

en el estado de Guanajuato se encuentra en las siguientes ramas: comer-
cio al por menor, otros servicios excepto actividades gubernamentales,
industrias manufactureras y servicios de alojamiento temporal y de pre-
paración de alimentos y bebidas; mientras tanto, la concentración de
MiPyMEs en cada una de las ramas restantes no supera 4 por ciento.

Revisión de la literatura

Marco conceptual

El concepto de emprendimiento ha evolucionado a través del tiempo y

de la concepción de los autores. A partir del aporte del fisiócrata fran-
cés Richard Cantillón (1680-1734), algunas aportaciones relevantes al
concepto de emprendedor se refieren a continuación. Para Schumpeter
(1950, citado en Vázquez, 2016), el emprendedor es alguien que puede
convertir lo que desea en una invención o innovación que funciona.

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 157

Para Burnett (2000), el emprendedor es un líder, previsor, tomador de
riesgos, evaluador de proyectos, que tiene la capacidad de mover recur-
sos desde una zona de bajo rendimiento a una de alta productividad.
Para Longenecker et al., el emprendedor es una “persona que se con-
centra incansablemente en una oportunidad para crear valor, en una
empresa nueva o existente, mientras asume los riesgos y disfruta de la
recompensa de sus esfuerzos” (Longenecker et al., 2012: 5).
En este sentido, Prieto apunta que el emprendimiento “es la capa-
cidad de diseñar una idea y, con base en ella, implementar un proyecto
a través de la identificación de oportunidades mediante el análisis de
factores (económicos, sociales, culturales, ambientales y políticos), y de
los recursos humanos, físicos y financieros (Prieto, 2014: 185).
El emprendedor genera ideas para crear o innovar, mediante el aná-
lisis de oportunidades, para así agregar valor, asumiendo riesgos y obte-
niendo beneficios.
En la tabla 2 se registran otras aportaciones al concepto de empren-
dimiento.

Tabla 2.
Diagrama comparativo de emprendimiento

Autor Concepto de emprendimiento Claves

Joseph Alois Aquel que se ubica como iniciador Generador, nuevas

Schumpeter del cambio y generador de nuevas oportunidades.
(1950b). oportunidades.

Scott Kundel La actividad emprendedora es Riesgo, cambio, innovador y

(1991, citado por la gestión del cambio radical busca oportunidades.
Drucker, 1985a). y discontinuo, o renovación
estratégica, sin importar si
ésta ocurre adentro o fuera de
organizaciones existentes, o si da
lugar o no a la creación de una
nueva entidad de negocio.

158 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
 Autor Concepto de emprendimiento Claves

Peter F. Drucker El empresariado innovador ve Innovador y busca cambios.

(1985b). el cambio como una norma
saludable. No necesariamente
lleva a cabo el cambio él mismo,
pero (y esto es lo que define al
empresariado innovador) busca el
cambio, responde a él y lo explota
como una oportunidad.

Robert Louis Emprender es perseguir la Oportunidades y toma de

Stevenson oportunidad más allá de los decisión.
(1990b). recursos que se controlen en la
actualidad.

Fuente: elaboración propia con base en diferentes autores.

Por lo tanto, un emprendedor es una persona generadora de nuevas

oportunidades, que asume riesgos y cuyo pilar es la innovación.

Tipos de emprendedores

Según Scholhammer (1980, citado en Alcaraz, 2011: 5), puede dividirse

a los emprendedores de acuerdo con su tipo de personalidad:

• Emprendedor administrativo. Hace uso de la investigación y del desa-

rrollo para generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
• Emprendedor oportunista. Busca constantemente las oportunidades
y se mantiene alerta ante las posibilidades que le rodean.
• Emprendedor adquisitivo. Se mantiene en continua innovación,
la cual le permite crecer y mejorar lo que hace.
• Emprendedor incubador. En su afán de crecer y buscar oportunida-
des y por preferir la autonomía, crea unidades independientes
que al final se convierten en negocios nuevos, incluso a partir de
alguno ya existente.

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 159

 • Emprendedor imitador. Genera sus procesos de innovación a partir
de elementos básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.

Entonces, partiendo de lo anterior, se infiere que el tipo de emprende-

dor que se analiza en este trabajo es el emprendedor incubador.
Por otra parte, Scharch (2016) establece que los tipos de emprendi-
miento son:

• Emprendimiento empresarial, cuya motivación es la económica.

• Emprendimiento público, producido por organizaciones cívicas.
• Emprendimiento social, en forma de iniciativas dirigidas a cu-
brir una necesidad social.
• Emprendimiento artístico-cultural.
• Emprendimiento político, religioso o espiritual.

Nuestro análisis se refiere al emprendimiento empresarial.

La informalidad y el emprendimiento

Las actividades económicas formales son aquellas que están regidas por
las leyes; sin embargo, en ocasiones los trámites llevan tiempo excesivo,
además de no ser tan fáciles, por lo que los emprendedores prefieren
estar en la informalidad.
Castells y Portes (1989) dicen que la gran diferencia entre la econo-
mía formal y la informal está basada en la forma en la que es produ-
cido o intercambiado. Por ejemplo, productos con los que se hace una
computadora pueden ser productos totalmente lícitos y originarse en
sistemas productivos regulados por la ley o bien en entornos en los que
se hace caso omiso de las normas oficiales.
El sector informal se refiere al conjunto de empresas, registradas
o no, jurídicamente constituidas bajo las formas específicas que exige
la legislación vigente en el país, en el ámbito comercial, fiscal, laboral
o administrativo. No califican como empresas registradas aquellas que

160 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
sólo cuentan con licencias para comercializar localmente, como, por
ejemplo, las emitidas por los municipios para vendedores ambulantes.
Henríquez (2015) señala diversas causas por la cuales la informali-
dad está presente en las empresas micro y pequeñas. Unas son la baja
productividad y la falta de planeación estratégica, combinadas con altos
costos de producción; otras se refieren a la complejidad de los proce-
dimientos y a una regulación inadecuada. Un factor importante es la
flexibilidad e independencia fiscal y legal que vienen con la informa-
lidad, ya que, al no pagar impuestos, las empresas informales pueden
ofrecer precios más bajos y competitivos. En conjunto, estos factores
explican que gran parte del emprendimiento se de en la informalidad.
De acuerdo con Carter et al. (1996, citado en Sánchez, 2018: 115), los
emprendedores informales suelen ser los emergentes, es decir, los que
se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo y su acceso a la eco-
nomía formal se retrasa hasta que se perciba una oportunidad de creci-
miento en el mercado.

Marco contextual

Sobre los antecedentes del financiamiento y de los apoyos materiales a

empresarios en México, podemos remontarnos hasta los apoyos a los
pequeños negocios industriales implementados desde la presidencia de
José López Portillo, seguidos por la creación del Programa de Desarro-
llo de Proveedores en 1995, el cual permitía el acercamiento de los pe-
queños empresarios a las grandes corporaciones a través de organismos
como la Secofi, la Nafin y el Bancomext. La Nacional Financiera (NA-
FIN) se creó en 1988 a manera de banco de segundo piso, facilitando el
acceso de las MyPyMEs, de emprendedores y de proyectos de inversión
prioritarios al financiamiento y a otros servicios de desarrollo empre-
sarial; asimismo, contribuyó a la formación de mercados financieros y
fungió como fiduciario y agente financiero del gobierno federal, con
el fin de impulsar la innovación, mejorar la productividad, la compe-

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 161

titividad, la generación de empleos y el crecimiento regional (García y
Paredes, 2001).
Con el gobierno de Vicente Fox se creó en 2001 el programa Prona-
fim, cuya principal función era apoyar las iniciativas productivas y em-
prendimientos de personas que no contaban con acceso al financia-
miento de la banca tradicional, con el fin de mejorar sus condiciones
de vida al crear oportunidades de autoempleo. Además, el Pronafim
brindaba apoyos no recuperables destinados a difusión, promoción y
operación de esquemas de microseguros y de capacitación al microem-
presario (Secretaría de Economía).
En la presidencia de Felipe Calderón, se creó la Subsecretaría para
la Pequeña y Mediana Empresa, que fue el organismo canalizador de
apoyos a PyMES durante el periodo 2007-2012. Posteriormente, en la
presidencia de Enrique Peña Nieto, se creó el inadem, en 2013, cuyo
objetivo era instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de
apoyo incluyente a emprendedores y a las MyPyMEs, impulsando su
innovación, competitividad y proyección en los mercados nacional e
internacional, con el fin de aumentar su contribución al desarrollo eco-
nómico y bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas
que fomenten la cultura y productividad empresariales. Asimismo, en
2016 se creó el subprograma de Fomento al Autoempleo, que otorgaba
mobiliario, maquinaria, equipo y/o herramienta a los buscadores de
empleo que desearan desarrollar una actividad por cuenta propia. Con
el cierre del inadem, en la actual presidencia, las actividades de apoyo a
emprendedores se cedieron al Pronafim, a través del cual se desarrolló
el programa Tandas del bienestar, en 2019, que consiste en el otorgamien-
to de microcréditos a un plazo de un año, sin intereses.
De lo anterior se desprende que el PRONAFIM, el Fomento al Au-
toempleo y las Tandas de Bienestar no fomentan el emprendimiento in-
novador, pues su principal finalidad es lograr que la gente genere sus
propios ingresos, creando economías de subsistencia poco productivas.
En contraste, el programa inadem parece ser el único orientado al forta-
lecimiento emprendedor, generador de valor.

162 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
Programas para fortalecimiento de emprendedores
en el Estado de Guanajuato

De acuerdo con el Periódico Oficial del Gobierno del Estado de Gua-

najuato (2019), esta entidad es la primera de la República en estructu-
rar una estrategia que conjunta los distintos programas públicos. De-
pendiendo del tipo de negocio, los emprendedores cuentan con apoyos
como:

• Fondo de arranque de emprendedores, donde el solicitante tiene

acceso a un crédito para equipo o maquinaria, con la restricción
de que la empresa solicitante tiene que estar operando en el mo-
mento de la solicitud.
• Programa impulso productivo social e infraestructura, que tie-
ne como objetivo apoyar el desarrollo de un oficio o actividad
económica de tipo industrial, comercial o de servicios, para que
inicien, consoliden o mejoren un proyecto productivo, en donde
se dota del equipo productivo, el cual tiene sus reglas de opera-
ción y requisitos (Periódico Oficial del Gobierno del Estado de
Guanajuato, 2019).
• Fomento al Autoempleo, que es un subprograma apoyado por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, que tiene como objeti-
vo apoyar con la entrega de mobiliario, maquinaria, equipo y/o
herramienta a los buscadores de empleo que desean desarrollar
una actividad por cuenta propia; se requiere tener un mínimo
de seis meses de operación.

En el ámbito económico, según Rodríguez (2014), el emprendimiento

es considerado una mega tendencia en el ámbito mundial. En los países
se está generando el apoyo para que la población emprenda, por lo que
el gobierno genera programas para apoyar esta iniciativa. Asimismo,
existen organizaciones que se dedican a financiar a los emprendedores
para estimular el empleo y fortalecer a la población económicamente
activa. En México, las micro, pequeñas y medianas empresas (MyPy-

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 163

MEs) generan 72 por ciento del empleo y 52 por ciento del producto
interno Bruto (pib) del país (Condusef, 2019).
En el ámbito estatal, Guanajuato ocupa el sexto lugar nacional en
número de unidades económicas. El estado pasó de contar con un total
de 222,969 unidades económicas, según el censo económico elaborado
por el inegi (2013), a 253,783 en 2018 (inegi, 2019). Sin embargo, el
porcentaje de muertes de negocios, aun cuando es menor al de naci-
mientos, es bastante elevado. Esto puede deberse a que los emprende-
dores no aplican las estrategias necesarias para seguir manteniendo el
negocio, por falta de conocimiento de las herramientas o por entrar en
una zona de confort y no querer ir un poco más allá en la innovación
dentro de su negocio.

Metodología

Para esta investigación cuantitativa, se analizó el emprendimiento en la

ciudad de Guanajuato, diseñándose una encuesta que integra variables
como: perfil del emprendedor, planeación estratégica, finanzas, consti-
tución formal y ámbito social, a fin de poder analizar la influencia de los
programas del gobierno para que las personas emprendan y la perma-
nencia de los negocios. El muestreo para esta investigación fue de forma
aleatoria, ya que no se tuvo acceso a la información de la Secretaría de
Desarrollo Económico. Se encuestaron 26 negocios del municipio de
Guanajuato.

Hipótesis

Perfil emprendedor, planeación estratégica, finanzas, constitución for-

mal y ámbito social son factores para que permanezca una empresa,
teniendo en cuenta el apoyo del gobierno.

164 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
Descripción de variables

• Características del perfil emprendedor. Según Agami (2016), la actitud

de las personas emprendedoras de éxito puede detallarse en 12
conductas básicas, de las cuales destacamos las siguientes:

• Visión. Para alcanzar el éxito, cada emprendedor necesita un

plan y la visualización de los objetivos finales.
• Capacidad de aprendizaje. Los emprendedores exitosos recono-
cen que están aprendiendo siempre y que pueden aprender
de todos cada día.
• Determinación. Los emprendedores tienen que aceptar los
problemas y tomar oportunas y firmes decisiones para solu-
cionarlos con eficacia.
• Creatividad e innovación. Proceso donde las ideas generadas,
desarrolladas y transformadas tienen un valor agregado.
• Trabajo en equipo. El liderazgo del emprendedor busca unifi-
car ideas y lograr consensos ante los problemas.

• La planeación estratégica es, según Drucker (citado en Aguilar,

2002): el proceso continuo que consiste en adoptar en el presen-
te decisiones (asumir riesgos) empresariales sistemáticamente,
con el mayor conocimiento posible de los resultados futuros; en
organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecu-
tar esas decisiones, comparándolas con las expectativas median-
te la retracción sistemáticamente organizada (p. 34).
• Finanzas, de acuerdo con Lahoud (2006), son “el conjunto de
los conocimientos que permiten estimar, analizar y evaluar las
decisiones relativas a los flujos de dinero de una unidad econó-
mica en el tiempo” (p. 40); es donde puede analizarse si se están
generando ganancias.
• Estructura legal. Según la Organización Internacional del Trabajo
(s.f.), la formalización es el proceso que llevan a cabo las empre-
sas para incorporarse a la economía formal. Abarca el registro

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 165

 de licencias por parte de las autoridades, acceso a la seguridad
social y cumplimiento del ordenamiento jurídico vigente.
• Ambiente social, en donde se ve la influencia familiar, pues se con-
sidera que la mayoría de las empresas nace a partir de la unidad
familiar, ya que se busca un ingreso para efectos de sostener el
hogar. Sin embargo, el éxito de la experiencia requiere del apo-
yo de la familia (Silupú, citado en Elías, 2015).

En la variable factor perfil del emprendedor se consideraron las dimen-

siones creatividad e innovación, visión, organización, trabajo en equi-
po, capacidad de aprendizaje y determinación; en la planeación estra-
tégica se tomó en cuenta la planeación y el análisis interno y externo;
mientras que en finanzas se analizó la rentabilidad, el financiamiento y
el control; en la constitución formal sólo se consideró la formalidad de
la empresa y para el ámbito social se consideró la familia y la sociedad.
El instrumento fue una encuesta que se aplicó de forma aleatoria a una
muestra, a mujeres y hombres emprendedores del municipio de Gua-
najuato, utilizando la escala de Likert para las respuestas. Se consideró
otorgar el mismo valor a las diferentes variables.

Resultados

Los resultados obtenidos se muestran en las tablas 3 y 4.

Tabla 3.
Resultados de variables
Ámbito social
Año de inicio

formal 20%
Constitución
emprendedor

Planeación
estratégica
empleados

Finanzas
Núm. de

100%
20%

20%

20%

20%
Edad

Perfil

2010 46 3 19.06 20 16.33 16 18.5 89.89

2016 49 0 17.65 18.55 9.67 12 19.5 77.36

166 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
 Ámbito social
Año de inicio

formal 20%
Constitución
emprendedor

Planeación
estratégica
empleados

Finanzas
Núm. de

100%
20%

20%

20%

20%
Edad

Perfil
2016 21 0 13.88 16 13.00 10 18 70.88

1996 50 0 12.94 14.18 15.67 10 18.5 71.29

2002 51 0 15.76 19.27 12.33 12 18.5 77.87

2016 36 0 17.18 16 15.00 12 15 75.18

1985 51 1 19.06 18.55 15.67 17 16.5 86.77

2010 38 1 20.00 15.64 15.67 20 20.5 91.80

2007 56 1 17.41 20 17.67 20 20 95.08

1997 48 0 17.41 20 14.33 12 17.5 81.25

2001 60 0 14.12 15.27 13.00 8 19 69.39

2015 40 1 17.88 20 15.00 16 14 82.88

2018 42 2 19.06 20 16.67 16 9.5 81.23

2017 25 0 16.00 17.82 14.33 10 17.5 75.65

2018 38 1 18.59 18.55 17.67 16 17.5 88.30

2002 62 0 15.76 19.27 14.33 16 19.5 84.87

2018 33 1 16.71 19.27 17.00 14 18 84.98

2018 51 0 15.76 18.91 16.67 16 18 85.34

2012 34 1 17.18 19.27 17.67 16 18.5 88.62

1987 64 1 16.71 16 14.33 20 17 84.04

1982 60 1 14.59 16.73 16.33 16 19 82.65

2013 46 0 17.88 17.82 16.00 16 19.5 87.20

2015 29 0 19.76 18.55 15.67 16 18.5 88.48

2013 26 1 15.76 17.82 17.33 13 20 83.92

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 167

 Ámbito social
Año de inicio

formal 20%
Constitución
emprendedor

Planeación
estratégica
empleados

Finanzas
Núm. de

100%
20%

20%

20%

20%
Edad

Perfil
2014 23 0 18.59 18.91 16.00 16 18 87.50

2017 22 1 18.12 20 17.00 16 18 89.12

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4.
Promedio de resultados

Perfil Planeación
emprendedor estratégica Finanzas Constitución Ámbito social
20% 20% 20% formal 20% 20% 100%

17.03 18.17 15.40 14.69 17.85 83.14

Fuente: Elaboración propia.

Con base en los resultados obtenidos en los cuestionarios, los negocios

con más permanencia fueron cinco, que conforman 19.23 por ciento
del total de encuestados, los cuales iniciaron operaciones antes del año
2000; uno de éstos mencionó que pronto cesaría sus actividades, ya que
tiene un mercado muy específico que no corresponde a la población de
ubicación, además de que no forma parte de su sustento, sino que es un
ingreso extra. Otro de los encuestados reportó un crecimiento significa-
tivo, al tener dos sucursales, pero mediante observación se dedujo que
no tiene una amplia gama de productos, o éstos son muy parecidos a
los de otros negocios. Los otros negocios permanecen y sus productos
deben estar en tendencia por el tipo de negocio al que se dedican. Nin-
gún negocio de los mencionados ha tenido apoyo del gobierno; buscan
el financiamiento por otra parte o de manera personal.
Referente a los datos que se evaluaron, el mayor porcentaje prome-
dio corresponde a la influencia social (17.70 por ciento), teniendo una

168 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
considerable influencia familiar; mientras, el menor porcentaje puede
observarse en la constitución formal, ya que de éstos sólo uno tiene ase-
gurado a su empleado (de los cinco, dos no tienen empleados).
Los negocios que se crearon del 2000 al 2010 fueron seis, que con-
forman 23.08 por ciento del total de encuestados, de los cuales en uno
se mencionó que pronto cerrará, pero que espera abrir un nuevo ne-
gocio, aunque cambiando de giro; tres de ellos se dedican a realizar
productos artesanales, pero a su vez sus productos son distintos entre sí;
los restantes son negocios comunes en el lugar, aunque uno sí mencionó
que consideraba que sí tenía diferencias con los demás. De los nego-
cios mencionados en este periodo, ninguno tuvo apoyo del gobierno;
su financiamiento es mediante préstamos o personal; sólo un negocio
tiene a su trabajador registrado en la seguridad social. De los rubros
evaluados con mejor promedio de porcentaje el primero es el ámbito
social, con 19.33 por ciento; esto se atribuye a que tiene mucha influen-
cia familiar o de la sociedad; el menor es en las finanzas, con 14.89 por
ciento; esto puede verse influido porque algunos no tienen bien estable-
cidos sus flujos de dinero.
Los negocios que surgieron del 2011 en adelante son 15, equiva-
lente a 57.69 por ciento de los negocios encuestados; de ellos, cuatro
tienen más o menos un año de vida. Se destaca que algunos de los casos
revisados son tradicionales y otros innovadores; entre los tradicionales
se encuentran locales de internet, tiendas, librerías, venta de comida,
bordados artesanales y letreros artesanales; en los innovadores se tiene
sastrería de diseño y tiendas de pinturas contemporáneas. Entre éstos,
destaca uno que se funda en habilidades creativas y que, aunque actual-
mente el negocio no muestra crecimiento, se tienen metas a mediano y
largo plazos.
La mayoría de los emprendedores son personas jóvenes que des-
tacan en el rubro de planeación estratégica (18.50 por ciento), pero
muestran también el menor promedio (14.33 por ciento) en el rubro de
constitución formal.

análisis del apoyo económico gubernamental como agente de emprendimiento h 169

Conclusiones

Con base en los resultados, podemos decir que hay mucha participa-
ción en Guanajuato en cuanto a emprendimiento, aunque se evidencia
que la mayoría de las empresas son generadas como autoempleo para
el sustento personal o familiar. De las personas encuestadas, sólo una
mujer mencionó que tuvo apoyo por parte del gobierno; esto sugiere
que hace falta fomentar una mayor participación en los programas de
financiamiento o en fondos de apoyo.
En general, el promedio obtenido de todos los rubros de empren-
dimiento evaluados es alto, 83.14 por ciento; la variable donde se ob-
tuvo mejor resultado fue en planeación estratégica, con un promedio
de 18.17 por ciento. La mayoría de los encuestados tiene una estruc-
tura organizacional que cuenta con una misión y una visión, y se pre-
ocupan por la calidad de los productos, los servicios y la atención al
cliente. En la variable donde se tuvo menor resultado fue en la consti-
tución formal, pues, aunque casi todos los negocios están registrados
en el SAT y cuentan con los permisos requeridos para operar, muy
pocos aseguran a sus empleados (si los tienen) o les ofrecen las presta-
ciones de ley.
Finalmente, los resultados señalan que la hipótesis es falsa porque
no necesariamente tenían mejores resultados los negocios con más años
de antigüedad. En cuanto al objetivo de la investigación de relacionar si
el apoyo económico del gobierno es un impulso para que las personas
emprendan y sus negocios permanezcan, se identifica la necesidad de
ampliar el tamaño de la muestra para poder evaluarlo, pues la mayoría
de la muestra en este estudio no contó con ese apoyo para su empren-
dimiento. Sin embargo, los comentarios vertidos, como: “no considero
viable obtener los apoyos”, “no he tenido la necesidad de recurrir a
algún apoyo”, “desconozco los requisitos”, sugieren que hace falta una
mayor difusión sobre los apoyos del gobierno.

170 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
Referencias

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8. Recuperado de <https://www.forbes.com.mx/sabes-tienes-perfil-em-
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172 g laura elena zárate negrete / ma. eugenia sánchez ramos / coralia azucena quintero
 Las delegaciones federales
y los programas para el desarrollo en Hidalgo:
¿de burocracias a anarquías organizadas
y sistemas flojamente acoplados?
Israel Cruz Badillo
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
Benito León Corona
Universidad Autónoma Metropolitana

Resumen

L
as organizaciones de gobierno son constantemente objeto de in-
tervención. El cúmulo de medidas y acciones puestas en marcha
es evidente y son en su conjunto motivo permanente de contro-
versias. En torno a ellas existen los juicios de si son rígidas, incapaces y
demás valoraciones. El interés se centra en las organizaciones públicas,
específicamente en las reformas a la administración pública federal —
concretamente de carácter administrativo, que da origen a las Delega-
ciones de los Programas para el Desarrollo (dpd)—, efectuadas a la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal (loapf) y publicadas el
30 de noviembre de 2018. Del conjunto de cambios, dos son de prin-
cipal interés: primero, los practicados a los artículos 17 bis y 17 ter,
relativos a la administración pública centralizada para crear la figura de
delegado estatal de programas para el desarrollo y, segundo, el artículo 32, sobre
el cambio de denominación de la Secretaría de Desarrollo Social (Sede-
sol) a Secretaría del Bienestar (Bienestar), entidad responsable de dirigir,
coordinar y evaluar la Política Integral de Bienestar Social, en conjunto
con una nueva entidad: la Coordinación General de Programas para el
Desarrollo, jerárquicamente dependiente del Poder Ejecutivo. El objeti-

173
vo de este estudio es conocer si el cambio organizacional producido en
este gobierno se adscribe a una definición tradicional de burocracia o es
más propio de una anarquía organizada de la Delegación de Sedesol, o
bien es un híbrido. Se efectúa este ejercicio empíricamente en el estado
de Hidalgo. El documento consta de tres apartados: el primero contiene
los elementos conceptuales básicos de las formas organizacionales, de
las anarquías organizadas y de los sistemas flojamente acoplados, así como lo
relativo a la burocracia. En segunda instancia, se describen las caracte-
rísticas básicas de las organizaciones, antes y después del cambio, para
pasar —apoyados en entrevistas semiestructuradas— a tratar de dilu-
cidar si esta organización es más propia de las anarquías y los sistemas
flojamente acoplados, o bien, mantiene elementos propios de las buro-
cracias y resulta un híbrido organizacional. Por último, se realizarán las
conclusiones del estudio presentado.

Palabras clave: gobierno, organizaciones, burocracia, anarquía, desarrollo

social.

Introducción

El aparato administrativo de los gobiernos suele ser rediseñado por los

políticos electos a través de reformas que les permitan realizar ajustes,
cambios, modificaciones a las estructuras organizacionales existentes, o
bien, crear nuevas estructuras y organizaciones para cumplir con algu-
na tarea específica, proveer algún bien o servicio público, o ser imple-
mentadoras de las políticas, programas y proyectos gubernamentales.
La forma en la que el gobernante concibe la administración pública se
refleja en parte del nuevo diseño o cambio, vinculándose al proyecto
político que busca realizar. Se señala que una de las atribuciones del
presidente de la República es ocupar la posición de jefe de la adminis-
tración pública, conformar un gabinete de servidores públicos que le
ayuden, entre otras funciones, a supervisar y dar seguimiento puntual a

174 g israel cruz badillo / benito león corona

los procesos de todo tipo, ejecutados por la administración pública, sus
organizaciones y conforme a su proyecto.
En cualquier gestión, es común que el titular del Ejecutivo realice
ajustes que son considerados necesarios para que las instituciones y el
aparato administrativo puedan llevar a cabo los cambios en las organiza-
ciones gubernamentales, entre ellos, ampliar, reducir o distribuir, para lo
que es necesario contar previamente con un diagnóstico, una evaluación
de las condiciones del aparato gubernamental; por ejemplo, el responsa-
ble de la política social debe contar con padrones de beneficiarios, cono-
cer la cantidad de población de adultos mayores, de personas en pobreza
extrema, y georreferenciarlos, diseñar instrumentos para transparentar
la asignación del presupuesto y el ejercicio del gasto público. Se trata, de
esta manera, de tener conocimiento específico de todos los ámbitos de
acción para la administración pública. Es necesario conocer esos espacios
de acción y a la población de referencia. Sin duda, cada ocupante de la
Presidencia de la República posee su propia idea de lo que debe ser el
aparato del Ejecutivo o, planteado en términos institucionales, el anda-
miaje que debe soportar la actuación por realizar acorde con “su” proyec-
to. No es tampoco una novedad que se realicen cruzadas para moralizar
a la burocracia y permanentemente se lleven a cabo procesos de moder-
nización en todo tipo de dispositivos; incluso, ha habido presidentes que,
usando analogías zoológicas, han descalificado las condiciones en que se
encuentran las organizaciones y aquellas que deben hacer el trabajo para
dar viabilidad a su proyecto político.
Después de la crítica, es indispensable incorporar herramientas ana-
líticas que permitirán al conductor del barco gubernamental diseñar e
implementar instituciones y organizaciones gubernamentales, al igual
que programas de supervisión de ellas en concordancia con la configu-
ración del aparato administrativo adecuado a sus objetivos, es decir, a
su proyecto. Así podrá evaluar y corregir los problemas detectados en
tales instituciones y organizaciones y, por lo tanto, en sus respectivas
burocracias.
De acuerdo con lo anterior, lo que nos interesa en este documento
es conocer un ámbito organizacional reconfigurado al inicio del actual

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 175

gobierno; nos referimos a la reducción de las oficinas de representación
del Ejecutivo en las entidades federativas1 coordinadas con las nuevas
unidades administrativas creadas a partir de la reforma a la Ley de la
Administración Pública Federal del 30 de noviembre de 2018, deno-
minadas dpd, lo que nos conduce a preguntarnos: ¿cuál es la modali-
dad organizacional que adoptan? Nuestra hipótesis es que estas formas
organizacionales, si bien son burocráticas, tienen semejanzas, por un
lado, por las características indefinidas y cargadas hacia la ambigüedad
organizacional y, por otro, porque muestran rasgos de los sistemas flo-
jamente acoplados de la teoría de las anarquías organizadas, resultado
un tanto de la premura y, tal vez, de la improvisación con las que fueron
echadas a andar.
En este sentido, nuestro objetivo es conocer si el cambio organizacio-
nal de la delegación de la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol) a la
Delegación de Programas para el Desarrollo en cada entidad contiene ca-
racterísticas de una anarquía organizada, esto es: ambigüedad en los ob-
jetivos, tecnología indeterminada y constante flujo de participantes en el
proceso decisorio. Habría que decir, también, que estas nuevas unidades
administrativas son sistemas descuidadamente acoplados, en virtud de la
ruptura de la cadena de mando. Nuestro ejercicio analítico y empírico lo
realizaremos en una entidad federativa, el estado de Hidalgo.
Para lograr este cometido, el documento se divide en tres apartados:
en primer lugar, se realizará un enmarque conceptual de las formas
organizacionales de Brunsson y Olsen (2007), de las anarquías organi-
zadas de Cohen y March (1974) y Cohen, March y Olsen (1976), y de
los sistemas flojamente acoplados de Weick (1969 y 1976). En segun-
da instancia, mostramos las dimensiones de Sedesol, antes y después
del cambio (Bienestar), y las condiciones organizacionales específicas
de esta misma organización en la delegación en el estado de Hidalgo
antes y después de la reforma. A partir de entrevistas semiestructuradas,

1
En el decreto de reforma se precisa la desaparición de las Delegaciones de las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal (apf) en los estados
del país.

176 g israel cruz badillo / benito león corona

buscamos conocer la opinión de funcionarios sobre el antes y el ahora
en las condiciones organizacionales de esta instancia, para establecer
si cumple o no con características de las anarquías organizadas y los
sistemas flojamente acoplados, sin carecer de elementos propios de una
organización burocrática. En tercer y último lugar, se busca establecer
si esta reforma cumple con las condiciones necesarias de quien ocupa
el poder y es acorde con el proyecto de nación que ha establecido; esto
nos permitirá conocer, a su vez, si existe una simplificación (reducción)
de unidades administrativas en consonancia con el aligeramiento del
“elefante reumático”. Por último, se realizarán algunos comentarios a
manera de conclusión.

El gobierno y la hibridación organizacional:

entre la burocracia y la anarquía

Todas las sociedades tienden a la complejidad, crecen y cambian; asi-

mismo, transforman las relaciones entre los individuos. Por ello, es in-
dispensable que las organizaciones se estudien a través del tiempo, a la
par que a la sociedad; precisamente, esos cambios han llevado a dife-
rentes autores a desarrollar teorías que ayuden a explicar esas formas de
organización. Existen “maneras de observar” convertidas en tradición;
eso ocurre con la imagen proyectada en los estudios de gobierno, donde
lo esperable es abordarlos desde el legado de Max Weber, es decir, como
burocracias. Para Weber, el análisis de la burocracia implica reconocer
la relevancia de los aspectos formales normativos que regulan y ordenan
las relaciones dentro de las organizaciones, lo que deja fuera los aspec-
tos informales que permite flexibilizar el funcionamiento organizacio-
nal. En este sentido, el objetivo de este apartado es partir de otra mirada
teórica, y llevar a cabo la recuperación de algunos conceptos clave de
las anarquías organizadas como otro instrumento analítico para el aná-
lisis de las organizaciones gubernamentales, como complemento de la
propuesta formalista de Weber (1984: 173), que corresponde al tipo de

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 177

dominación legal con administración burocrática. Todo esto, en con-
junto, implica una posición plural, como señala Weber.
Se trata de una recuperación básica de conceptos clave de dos de
las tres propuestas teóricas consideradas como extensiones analíticas de
la racionalidad limitada establecida por Simon (1947) y March y Si-
mon (1958); nos referimos a las anarquías organizadas de Cohen y March
(1974) y Cohen, March, y Olsen (1976) y a los sistemas flojamente acoplados
de Weick (1969 y 1976). Consideramos de utilidad analítica estas pro-
puestas teóricas para el estudio de las dpd en las entidades federativas,
porque recupera puntualmente los siguientes conceptos: ambigüedad
de los objetivos,2 tecnología indeterminada3 y constante flujo de parti-
cipantes en los procesos organizacionales,4 específicamente para revisar
las condiciones en las que se encuentran las dpd.
Por lo demás, las organizaciones se han analizado desde diferentes
enfoques y con diferentes énfasis. Desde el terreno de nuestro interés,
el de la formación de las estructuras gubernamentales y su funciona-
miento, es decir, desde la burocracia y su relevancia en la formación de
sociedades que devinieron, con el tiempo, en sociedades pluralistas y
democráticas, ocurren, permanentemente, procesos que, sin duda, des-
gatan y requieren de ajustes permanentes y hacen necesario el constan-
te estudio de las organizaciones, entre ellas las gubernamentales y los
recurrentes procesos de reforma a los que son sometidas.
Al final, de esta diversidad de formas de conocer y analizar las or-
ganizaciones, Hall (1996), Vergara (1997) y Culebro (1998) coinciden
en definirlas como un conjunto de individuos que trabajan coordinada-
mente para cumplir objetivos y metas, reconocidas en común por sus
integrantes por su división del trabajo, su asignación de responsabilida-
des, jerarquías de poder y de autoridad. Empero, estas organizaciones
se encuentran institucionalizadas, pues su comportamiento está regu-
2
“No tiene definidas claridad ni coherencia en qué es lo que pretende” (Del Cas-
tillo, 1995: 17).
3
“Cómo se supone que lo logrará” (Del Castillo, 1995: 17).
4
“Quién o quiénes son los responsables de tomar las decisiones (Del Castillo,
1995: 17).

178 g israel cruz badillo / benito león corona

lado normativamente de acuerdo con las configuraciones culturales en
las que se encuentra, y se expresan como rutinas y dotan de significado
a la acción; además, “reflejan valores, intereses, opiniones y recursos
relativamente estables” (Brunsson y Olsen, 2007: 18).
Del cúmulo de opciones y del cumplimiento de los aspectos seña-
lados es relevante destacar los que se propone desde el terreno de las
anarquías organizadas. Algunas generalidades que presentan desde sus
orígenes en 1970, derivadas del análisis de cómo se toman las decisiones
en las organizaciones, se desprenden tres propuestas teóricas: la racio-
nalidad limitada (Simon, 1947), el conflicto (March y Simon, 1958) y
la negociación política en las organizaciones (Cyert y March, 1965); de
éstas se generan, a su vez, ocho hipótesis explicativas de los procesos
organizacionales y decisorios; de ellos, dos son de interés como recursos
análiticos para el estudio de las dpd, en virtud de que una organización
anárquica carece de coherencia en sus fines, las tecnologías no son pre-
cisas y las decisiones fluyen constantemente, tal como lo señalan Cohen
y March (1974), y Cohen, March y Olsen (1976). Así, la organización
“ya no se considera como un ente monolítico” (Weick, 1969 y 1976; Del
Castillo, 1995: 15).
Aparentemente, esta falta de consistencia es uno de los rasgos más
destacados en la actual conducción de las organizaciones gubernamen-
tales; por lo demás, un elemento central de las teorías de las anarquías
organizadas es la noción de ambigüedad que, como señala Del Castillo
(1995: 16), “se trata de destacar la incapacidad de los individuos para
describir los procesos organizacionales en general y de la toma de deci-
siones en particular como un hecho sencillo, medible y racional”.
En el siguiente apartado se pretende mostrar la presencia de es-
tos rasgos que caracterizan a una anarquía organizada: la ambigüedad
de objetivos, la tecnología indeterminada y el constante flujo de par-
ticipantes en el proceso en las dependencias de los programas para el
desarrollo. De igual forma, se busca emplear la noción de los sistemas
flojamente acoplados para avanzar en el conocimiento de las condicio-
nes prevalecientes, es decir, el grado de consistencia que presentan estas
nuevas unidades administrativas de la adminstración pública federal y

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 179

su orientación en función de las reformas realizadas el día previo al
cambio de gobierno.

Matices en la reforma administrativa

En la forma de organizar el aparato administrativo de un Estado se en-

cuentran, por un lado, esquemas administrativos centralizados, como la
oficina de la Presidencia de la República, las secretarías de Estado y sus
respectivas dependencias, así como la administración paraestatal que
auxilia en las funciones de los Ejecutivos conformados por los organis-
mos descentralizados, desconcentrados, las empresas de participación
estatal y los fideicomisos. Por otro lado, esos esquemas se basan, en par-
te, en modelos de racionalidad legal tipo Weber (1991), con énfasis en el
control y la sumisión basados en la norma, pero también encontramos,
en los últimos tiempos, una orientación hacia la eficiencia económica
en las actividades del gobierno, realizada con instrumentos de corte ge-
rencialista, como la gestión por resultados, basada en la planeación por
resultados, el presupuesto por resultados, la matriz de indicadores para
resultados, la evaluación del desempeño, por mencionar sólo algunos.
Al realizar un nuevo diseño o el ajuste a las estructuras organizacio-
nales del gobierno, los reformadores pueden incorporar orientaciones
burocráticas o gerencialistas al interiorizar principios de racionalidad
técnica o de mercado. En otras palabras, crean una estructura admi-
nistrativa sobrepuesta; coloquialmente, diríamos que como un “mué-
gano”,5 es decir, con sobreposicionamiento de procesos flexibles en es-
tructuras organizacionales rígidas. Como lo ha dicho Narbondo (2000:
2), “la diferencia entre [la burocracia y otras formas de organización]

5
Como modelo muégano nos referimos al sobreposicionamiento de procesos admi-
nistrativos; en otras palabras, las dependencias del Poder Ejecutivo conservan sus es-
tructuras verticales, jerárquicas, autoritarias, centralizadas y altamente formalizadas;
en ellas se insertan herramientas y técnicas de gestión y administración “flexibles”, de-
rivadas de la Nueva Gestión Pública, como la evaluación al desempleo, el presupuesto
por resultados, la administración de la calidad, entre otros.

180 g israel cruz badillo / benito león corona

estriba en los ámbitos de acción y responsabilidad del Estado”, por lo
que su incorporación es una combinación de herramientas para ejecu-
tar la función pública. Prueba de ello es la reforma administrativa de
noviembre de 2018 que se describirá en términos generales, pero ha-
ciendo énfasis en los artículos 17 bis y 17 ter. Como primera evidencia,
puede observarse la exposición de motivos de la iniciativa de la reforma
a la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, a cargo del
diputado Mario Delgado Carrillo, presentada en noviembre de 2018.
El contenido de la reforma presenta dos matices importantes por
considerar. El primero: hay una marcada tendencia a centralizar y co-
locar todos los procesos bajo el control de la Oficina de la Presidencia
y de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, instancias que fijan
los criterios de las políticas pública y el ejercicio cotidiano de la gestión
gubernamental, estableciendo jerárquicamente el control del actuar de
la función pública.
La evidencia se ubica en la reorganización de la administración pú-
blica centralizada en dos estructuras: la primera radica en la creación
de las dpd en cada entidad federativa, dependientes jerárquica y orgáni-
camente de la Secretaría del Bienestar y de la Coordinación General de
Programas para el Desarrollo adscrita a la Oficina de la Presidencia de
la República. La finalidad del diseño propuesto, se afirma, es mejorar
el desempeño de las delegaciones de la administración centralizada y
coordinar las acciones entre las autoridades locales (estatales y muni-
cipales) con el Ejecutivo federal; asimismo, sistematizar las oficinas de
representación de las dependencias y entidades federales.
El segundo matiz es la sustitución de las oficinas de representación en los
gobiernos estatales por las actuales delegaciones de las dependencias y
entidades de la administración pública federal.
Todo esto parece confirmar la centralización de más de 5,300 atribu-
ciones en 32 dpd.6 Además, la configuración del cambio organizacional

6
Con base en los datos proporcionados en la exposición de motivos, se tienen con-
tabilizados 2,300 unidades administrativas del gobierno federal en las entidades fede-
rativas, distribuidas entre delegaciones, subdelegaciones y oficinas de representación.

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 181

sugerido implica un reto presente en la necesidad de determinar cómo
se van a homogenizar las actividades y los procesos de implementación,
medir los resultados y establecer criterios de evaluación del despeño de
las nuevas unidades administrativas y del personal designado que van a
cubrir esas funciones, aspectos en buena medida ausentes en la formula-
ción específica y en la puesta en marcha de las tareas de estas instancias.
Por otro lado, y de manera paralela, se fortalecen las oficinas de cor-
te gerencial con la sustitución de las oficialías mayores de las secretarías
de Estado y de otras dependencias de la Administración Pública Federal
en las Unidades de Administración y Finanzas (uaf); su propósito es
controlar el ejercicio presupuestal (supervisión y toma de decisiones) en
la administración centralizada y en las entidades paraestatales. Como
señala Cervantes (2018: 12), “esas unidades […] se encargarán de la
planeación, programación, informática, recursos humanos, materiales,
contabilidad, archivo y presupuesto”. También se alude a la utilización
de la evaluación del desempeño sobre la actuación de los servidores pú-
blicos por medio de la Secretaría de la Función Pública.
En suma, las nuevas formas de organización de la administra-
ción pública centralizada implican un fuerte control jerárquico, la in-
corporación de herramientas de corte gerencialista, como la evaluación
por resultados y del desempeño sobre estructuras burocráticas, hacien-
do hincapié en tres principios: eficiencia, eficacia y austeridad.
En el siguiente punto se describe la forma en la que se realiza-
ba el trabajo operativo en los programas de Sedesol y cómo se efectúa
ahora en las dpd, con el propósito de conocer si estas estructuras operan
como anarquías organizadas (ambigüedad) o como sistemas flojamente
acoplados, así como si mantienen condiciones propias de una burocra-
cia tradicional.

La transición a las dpd en Hidalgo

Las instituciones más reformadas en las últimas décadas son las de la ac-
ción pública dirigida a las poblaciones más vulnerables, específicamente

182 g israel cruz badillo / benito león corona

a las clasificadas como pobres o en condiciones de pobreza. Diversas
son las causas de esta orientación y pueden ir desde el peso electoral
que supone el voto de esta población hasta consideraciones relativas
a la necesidad de mantener condiciones de gobernabilidad. En el mo-
mento actual, con todos los matices, podemos decir que la tendencia se
mantiene. Precisamente, la reforma, centro de interés de este trabajo,
muestra los cambios en la forma organizacional derivados de la reforma
administrativa del 30 de noviembre de 2018, que crea la Coordinación
General de Programas para el Desarrollo (cgpd) y las dpd, con fuerte
impulso hacia la centralización de la administración pública federal,
marcada hasta ese momento por rasgos de descentralización. Como
ocurrió en el pasado, estas reformas tienen como objetivo principal for-
talecer el bienestar, el desarrollo, la inclusión y la cohesión social en el
país.7 Esta reforma implica un ajuste en la estructura organizacional de
referencia: la Sedesol ahora es convertida en Bienestar.
La comparación entre las estructuras organizacionales establecidas
en los manuales de organización y procedimientos (moyp) de las delega-
ciones de Sedesol en las entidades federativas durante la presidencia de
Peña Nieto (del 19 de abril de 2018) y de las de la Secretaría del Bienes-
tar (del 11 de enero de 2019), con el actual gobierno, permiten observar
cambios mínimos en la estructura organizacional de la administración
pública federal centralizada. Específicamente en el indicador del grupo
jerárquico8 G (Secretaría de Estado) y hasta el indicador jerárquico K

7
No debemos olvidar que todos los grandes programas previos afirman dirigirse
hacia este objetivo y sus logros no alcanzaron, más allá de “combatir la pobreza”,
reducir el porcentaje de población en forma significativa; en cambio, la constante fue
la persistencia de esta condición.
8
En el tabulador de sueldos y salarios brutos del presidente de la República y de
los servidores públicos de mando y de enlace de las dependencias y sus equivalentes
en las entidades, se refiere el indicador del grupo jerárquico y puesto de referencia de
Secretaría de Estado (G), Subsecretaría o equivalente (H), Oficialía Mayor o equiva-
lente (I), Jefatura de Unidad o equivalente (J), Dirección General o equivalente (K),
Dirección General Adjunta o equivalente (L), Dirección de Área (M), Subdirección de
Área (N), Jefatura de Departamento (O) y Enlace (P).

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 183

(Dirección General o equivalente), es decir, en la parte superior de la
estructura (véase la tabla 1).

Tabla 1.
Estructura orgánica básica de Sedesol y de Bienestar

Cantidad
Puesto Cantidad (Sedesol-2018)
(Bienestar-2019)

Secretaría de Estado 1 1

Subsecretarías 4 3

Unidades administrativas 6 5

Direcciones generales 19 17

Instituto Nacional de Desarrollo Social 1 1

Delegaciones de la Secretaría 32 32

Coordinación Nacional de prospera 1 1

Total 64 60

Fuente: elaboración propia a partir del trabajo de campo realizado en abril de 2020.

En la tabla 1 puede apreciarse que, en el organigrama básico de Sede-

sol, publicado en el moyp de 2018, se contabilizan 64 puestos; en él sólo
se publican los niveles de los mandos medios y superiores. Con la refor-
ma administrativa del 30 de noviembre de 2018 —ya como Secretaría
del Bienestar— se produce una mínima reducción en las posiciones je-
rárquicas (se elimina una subsecretaría, una unidad administrativa y
dos direcciones generales). Incluso, los organigramas de la Oficina de
Representación y de la Delegación de Programas para el Desarrollo
casi no tienen modificaciones, tal como ocurre en el estado de Hidalgo
y presentamos en la tabla 2.

184 g israel cruz badillo / benito león corona

 Tabla 2.
Estructura orgánica delegación Sedesol
y de Bienestar en el estado de Hidalgo

Cantidad Cantidad
Puesto
(Sedesol-2018) (Binestar-2019)

Delegación (KA1)9 1 1

Subdelegaciones (MA1)10 2 2

Unidades administrativas (NA1)11 4 3

Departamentos (OA1)12 3 3

Total 10 9

Fuente: elaboración propia a partir del trabajo de campo realizado en abril de 2020.

La estructura organizacional de la delegación hidalguense, con Sede-

sol, registraba 10 puestos jerárquicos; con la reforma que da paso a la
oficina de representación de Bienestar y las dpd, se elimina una uni-
dad administrativa para quedar en nueve instancias administrativas.
Nuevamente, esto muestra una disminución poco significativa en el
aparato administrativo. Estas observaciones permiten mostrar que se
mantiene la base administrativa, profesional y técnica de la organiza-
ción, para dar continuidad a los procesos de gestión. Esto supone re-
conocer la relevancia de la burocracia y de la administración pública
como recursos humanos y técnicos cruciales para la funcionalidad y

9
Indicador de grupo jerárquico y puesto de referencia que corresponde a la Di-
rección General de la Administración Pública Federal centralizada.
10
Indicador de grupo jerárquico y puesto de referencia que corresponde a la
Dirección de Área de la Administración Pública Federal centralizada.
11
Indicador de grupo jerárquico y puesto de referencia que corresponde a la
Subdirección de Área de la Administración Pública Federal centralizada.
12
Indicador de grupo jerárquico y puesto de referencia que corresponde a la
Jefatura del Departamento de la Administración Pública Federal centralizada.

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 185

continuidad en la administración interna de la organización, más allá
de la mala reputación que arrastran. Lo anterior parece confirmar
la vigencia y utilidad de las burocracias y las actividades de gestión
que desarrollan por medio de herramientas de diversa índole, sean
propias de la lógica burocrática o del mercado, como ha ocurrido en
los últimos tiempos a través de la nueva gestión pública, uno de cuyos
objetivos es la flexibilización de las estructuras para hacer más agiles
los procesos.
En este contexto, destaca el cambio más significativo, el de la adi-
ción de los artículos 17 bis y 17 ter a la Ley Orgánica de la Adminis-
tración Pública (loapf). El artículo 17 bis se crea para dar paso a una
instancia hasta antes inexistente en la Administración Pública, las ofi-
cinas de representación del Ejecutivo Federal en los estados o regiones
geográficas, para prestar servicios o realizar trámites en cumplimiento
de los programas federales de atención a grupos vulnerables a su cargo,
en coordinación con las dpd en cada entidad. Otra novedad estructural
es la que alude el artículo 17 ter de la siguiente forma:

El Poder Ejecutivo Federal contará en las entidades federativas con las

Delegaciones de Programas para el Desarrollo que tendrán a su cargo
la coordinación e implementación de planes, programas y acciones para
el desarrollo integral, funciones de atención ciudadana, la supervisión de
los servicios y los programas a cargo de las dependencias y entidades, así
como la supervisión de los programas que ejercen algún beneficio directo
a la población, de conformidad con los lineamientos que emitan la Se-
cretaría de Bienestar y la Coordinación General de Programas para el
Desarrollo (loapf, [dof] 2018: 23).

Conviene subrayar el matiz orientado a centralizar la gestión, la imple-

mentación y la verificación de los programas del gobierno federal en las
entidades federativas. Es una forma burocrática, es decir, piramidal, tal
como se constata al obtener algunos datos mediante entrevistas a perso-
nal adscrito a la dpd en el estado de Hidalgo.

186 g israel cruz badillo / benito león corona

 Como se señaló antes, las tablas 1 y 2 muestran que no hay cam-
bios significativos en la estructura organizacional al pasar de Sedesol a
Bienestar, así como de los esquemas de delegacionales. Lo que resulta
relevante es la centralización de procesos, al transitar de una estructura
multisectorial a otra donde una sola instancia tiene en sus manos las ta-
reas de crear, ejecutar y verificar los programas de desarrollo del gobier-
no federal. Tal como se muestra a continuación, al pasar la operación
de los programas en Sedesol (bajo una lógica de coordinación multisec-
torial) a otra donde una coordinación general, dependiente directa del
Ejecutivo federal, actúa a través de las dpd.
Más aún, hasta el 2018, las delegaciones de Sedesol contaban con
una estructura organizacional paralela para operar los nueve progra-
mas13 a su cargo y se estructuraba de la siguiente manera: un delegado,
nueve delegados (uno por cada uno de los programas sociales), nueve
subdelegados (uno por programa), 99 coordinadores operativos de pro-
grama,14 11 promotores de atención de los Centros de Atención Regio-
nal (car) y aproximadamente 90 Unidades Básicas de Atención (uba),
con un total de 219 puestos a lo largo y ancho de la estructura. Con ex-
cepción del delegado, el resto de las posiciones mantenían una relación
laboral bajo el régimen de honorarios y dependían jerárquicamente
del delegado de Sedesol del estado de Hidalgo, es decir, una estructura
de relaciones laborales flexibilizada y acorde con la lógica de la Nueva
Gestión Pública (véase la tabla 3).

13
Programa 3×1 para Migrantes, Programa de Atención a Jornaleros Agríco-
las, Programa de Estancias Infantiles para apoyar a Madres Trabajadoras, Programa
Seguro de Vida para Jefas de Familia, Programa de Fomento a la Economía Social,
Programa de Comedores Comunitarios, Programa de Coinversión Social, Programa
de Empleo Temporal y Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías.
14
El estado de Hidalgo se dividió en 11 regiones y en cada una se contaba con un
coordinador operativo por cada programa de Sedesol, 99 en total.

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 187

 Tabla 3.
Estructura paralela de la delegación
de Sedesol para operar los programas sociales (2018)

Cantidad (Delegación
Puesto
Sedesol-2018)

Delegación 1

Delegado por cada programa 9

Subdelegados por cada programa 9

Coordinador operativo de programas 99

Promotores de atención Centro de Atención Regional (car) 11

Unidad Básica de Atención (uba) 90

Total 219

Fuente: elaboración propia a partir del trabajo de campo realizado en abril de 2020.

Es necesario destacar la transformación operativa de los programas

para el desarrollo centralizado bajo el mando de la Coordinación Na-
cional de Programas para el Desarrollo (cgpd) e implementado por las
dpd de cada entidad. También es necesario destacar que la cgpd depen-
de jerárquicamente de la Oficina de la Presidencia de la República (opr)
y la dpd depende, a su vez, de la cgpd y de la Secretaría del Bienestar;
el propósito es coordinar las acciones de implementación en unidades
administrativas centralizadas jerárquicamente de la opr. Antes de la
reforma, la actividad era responsabilidad directa de cada delegación.

188 g israel cruz badillo / benito león corona

 Actualmente, la dpd en Hidalgo cuenta con un delegado,15 nueve
regionales de los Programas Sociales16 y 500 Servidores de la Nación
distribuidos en 626 Centros Integradores del Desarrollo (cid)17 y 200
Enlaces de Prestación de Servicios a la Nación, anteriormente cono-
cidos como los uba, sin contabilizar a los Servidores de la Nación y a
los Enlaces; el total es de sólo 10 puestos. Esto supone una disminución
considerable de puestos en la estructura de las dpd (véase la tabla 4).

Tabla 4.
Estructura paralela de la DPD en Hidalgo (2019)

Puesto Cantidad (DPD-2018)

Delegado (superdelegado) 1

Regionales de Programas Sociales 9

Total 10

Fuente: elaboración propia a partir del trabajo de campo realizado en abril de 2020.

Si bien, como se mostró antes, los Servidores de la Nación designados

para el estado de Hidalgo son 500 y dependen jerárquicamente de la
Coordinación General de Programas para el Desarrollo, los Enlaces de
Prestación de Servicios a la Nación destinados a la entidad son 200, se
15
Representa al gobierno federal en la entidad; se le conoce informalmente como
“superdelegado” porque asume las funciones de las otras delegaciones federales en la
entidad.
16
En la administración pasada, el estado de Hidalgo se dividía en once regiones y
con el gobierno de Andrés Manuel López Obrador se utiliza la regionalización de la
campaña electoral para establecer las nueve regiones.
17
Los Centros Integradores del Desarrollo (cid) sustituyen a los Centros de Aten-
ción Regional (car); son espacios físicos donde se encuentran los Servidores de la
Nación; en tales espacios, los ciudadanos pueden acudir a solicitar información de los
programas del gobierno federal y realizar su registro.

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 189

encuentran adscritos a la Secretaría del Bienestar y se utilizan primor-
dialmente como los mensajeros y auxiliares de los Servidores de la Na-
ción en los Centros Integradores para el Desarrollo, lo que reproduce
una estructura jerárquica.
La cuestión pendiente de responder es: ¿cómo permiten compren-
der esta reforma de las estructuras organizacionales las teorías de las
anarquías organizadas y de los sistemas flojamente acoplados? Primero,
al indagar sobre los documentos institucionales donde debe definirse
cómo debe realizarse la operación de los programas para el desarrollo,
la respuesta que se obtiene es que no existen (presencia de ambigüedad
en los objetivos); por otro lado, al revisar la plataforma del Sistema In-
tegral de Desarrollo Regional (sider), se encuentra con que presenta
rasgos de tecnología indeterminada. En otras palabras, existe indeter-
minación en los procedimientos de trabajo, toda vez que no están dis-
ponibles en documentos formalizados, como suelen ser los Manuales de
Operación y Procedimientos (moyp). Segundo, el cambio de los Centros
de Atención Regional (car) por los Centros Integradores para el De-
sarrollo (cid), y el cambio de los titulares de las Unidades Básicas de
Atención (uba) por los Enlaces de Prestación de Servicios a la Nación
se ajustan al cambio en la reforma administrativa, sin que afecte su
operatividad e implique una ruptura general en la cadena de mando e
implementación de los programas para el desarrollo, lo que da consis-
tencia a una estructura jerárquica; esto puede traducirse en cadenas de
órdenes, aunque se carezca de precisión en la definición de objetivo y la
tecnología sea vaga. Acerca de la forma en la que se trabaja, conforme
a la descripción proporcionada por una persona integrante del personal
de la delegación, la respuesta es la siguiente:

Cada programa de desarrollo tiene sus reglas de operación para su imple-

mentación; las primeras instrucciones inician con el Coordinador General
de Programas para el Desarrollo; esas indicaciones bajan con los Delega-
dos de los Programas para el Desarrollo por cada entidad federativa; de
ahí se proporcionan las órdenes a los Regionales de los Programas So-
ciales; posterior a ellos, los Servidores de la Nación son los responsables

190 g israel cruz badillo / benito león corona

 del trabajo de campo, se encargan de realizar el Censo del Bienestar y de
verificar si los beneficiarios cumplen con los criterios de selección de las
reglas de operación de los programas. Posterior a ello y por medio de una
plataforma digital, hacen el registro de un expediente digital en línea por
medio del sider.18
Debe agregarse que de un trabajo burocrático de gabinete rígido se cam-
bia a una burocracia a nivel de calle (Maynard-Moody y Portillo, 2018),
aunque los peones de este juego de ajedrez no tienen el conocimiento
técnico básico requerido para el registro de los datos de la información
en el sider de los expedientes digitales, según la información obtenida
en las entrevistas. En otras palabras, si los Servidores de la Nación regis-
tran mal, por ejemplo, la Clave Única de Registro de Población (curp)
o se presentan inconsistencias en el llenado de los formatos únicos, esas
fallas se convierten en quejas de los beneficiarios porque sus trámites no
proceden. Esto supone, además, que se tienen problemas de implemen-
tación en los programas para el desarrollo. Cabe señalar que los entre-
vistados aluden que se trata de un proceso flexible, menos burocratizado,
pero los Servidores de la Nación actúan con amplia discrecionalidad
para el registro de los beneficiarios en el sider, viejo problema no resuel-
to en los programas anteriores.
Un dato adicional por destacar en este nuevo proceso de implemen-
tación es el cambio en la relación laboral de los Regionales de Progra-
mas Sociales y los Servidores de la Nación, que pasan de un esquema
de honorarios a ser eventuales. Otro punto es realizar una aproxima-
ción a la cantidad de puestos de la Coordinación General de Programas
para el Desarrollo, pues no se cuenta con un diseño institucional de
esta estructura organizacional, clave en la estrategia de atención a las
poblaciones objetivo en este gobierno, como lo muestran las entrevistas
realizadas y se muestra en la tabla 5.
18
El sider es un Sistema de Información de Desarrollo que registra los expedientes
digitales que los Servidores de la Nación cargan a esa base de datos por medio
una conexión a internet (Fuente: trabajo de campo realizado en abril de 2020 con
funcionarios de la dpd en Pachuca de Soto, estado de Hidalgo, el martes 28 de abril de
2020, a través de videollamada a fin de acatar la cuarentena del covid-19).

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 191

 Tabla 5.
Estructura orgánica de la CGPD federal (2019)

Puesto Cantidad (2019)

Coordinación General de Programas para el Desarrollo 1

Delegados de los Programas para el Desarrollo en cada entidad 32

Regionales de Programas Sociales19 300

Servidores de la Nación 20
22,300

Total 22,633

Fuente: elaboración propia a partir de trabajo de campo realizado en abril de 2020.

Existe, entonces, un aparato central formado por 22,633 integrantes

cuya responsabilidad es dar viabilidad a los programas estandarte del
gobierno federal. Las condiciones en las que realizan su trabajo deben
convertirse en objeto de análisis profundo, sea por las inconsistencias
que presentan —por ejemplo, se señaló, al inicio del sexenio, la caren-
cia de elementos formales que garanticen la posibilidad de auditarlos,
la carencia de reglas de operación, padrones, etcétera)— o bien, por
el uso político que regularmente se le asigna a este tipo de programas.
Con este ejercicio se inicia el estudio de los programas sociales de este
gobierno y la forma en la que están organizados y actúa.
Por último, la reforma administrativa derivada de los artículos 17 bis
y 17 ter, y del 32, analizados en este documento, proporciona elementos
para definir el tipo de racionalidad imperante en el actual gobierno.
Las reformas abordadas ajustan el aparato administrativo acorde con
su racionalidad. Una de las peculiaridades de estas medidas es la orien-
tación a la centralización de funciones sustantivas como son las políticas

19
Se tomo como criterio regionalizar por distritos electorales federales.
20
Cantidad aproximada con base en la nómina de la plataforma virtual de la
Secretaría de la Función Pública, consultada el 17 de abril de 2020.

192 g israel cruz badillo / benito león corona

sociales, a través de la creación de dpd conducidas desde el centro, por
ejemplo, en otro ámbito, como ocurre con la decisión de combatir a la
corrupción con la transformación de las oficialías mayores de la admi-
nistración pública centralizada en las Unidades de Administración y
Finanzas dependientes de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público,
entre otros matices.
Debe agregarse que las estructuras organizacionales de la adminis-
tración pública se ajustan para funcionar ya sea como anarquías or-
ganizadas y sistemas flojamente acoplados, al reorientar sus procesos,
ya sea para centralizar, desconcentrar o descentralizar. Cualquiera de
estas orientaciones ocurre para encauzar el gobierno de acuerdo con la
concepción del ejercicio del poder. Esto nos muestra la inexistencia de
modelos organizacionales homogéneos para la operación del aparato
de gobierno.

Comentario final

Sin duda, las reformas son un ejercicio dirigido a poner en las condi-
ciones deseadas y pertinentes tanto las estructuras institucionales como
las burocracias, esto es, acordes con el proyecto que se busca realizar
y, por sentado, de acuerdo con la forma de trabajar cultivada por el
propio Ejecutivo. Al respecto, cabe destacar que la arquitectura de los
gobiernos de las últimas décadas ha sido ajustada para responder a las
orientaciones dominantes y a los imperativos y postulados de sentido
que les guían, tal como lo señala Roberts (2018: 35) al proponer que la
lógica de la disciplina de la administración pública “es una forma de
pensar en la organización de las funciones gubernamentales que se ha
aplicado en muchas áreas durante las últimas tres décadas”. La estrate-
gia seguida para llevar a cabo el ajuste —en consonancia con la orien-
tación política dominante en el poder— se ejecuta en dos movimientos:
primero, se muestra un agudo escepticismo por las condiciones en las
que se encuentran las estructuras institucionales y la forma organiza-
cional y como funciona. Esto supone una profunda crítica dirigida a

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 193

mostrar lo necesario de reformar lo inadecuado y superar las limitacio-
nes que lo producen. Esto da paso al segundo movimiento, dirigido al
ajuste correctivo y de ruptura con lo inadecuado y corto que resulta la
modalidad de ejercicio gubernamental en funciones o al que se releva.
De esta forma se crean las condiciones necesarias para llevar a cabo las
reformas que, ahora sí, permitirán superar todo tipo de limitaciones
producidas por una modalidad gubernamental viciosa y corta de miras.
Esto muestra a la crítica como falta de sorpresa; no es novedad el ataque
al que se le somete por la necesidad de ajustarla a las condiciones que se
busca hacer imperar. Tal falta de novedad destaca que:

Esa esfera de lo público, tan cuestionada y amenazada en la actualidad, se

ha caracterizado por albergar, de forma no exclusiva pero sí dominante,
una institución controvertida: la burocracia, forma organizacional denos-
tada por el discurso público y político, pero que, sin embargo, ha resultado
fundamental para las instituciones estatales tal como las conocemos hoy
en día, incluyendo el propio capitalismo industrial del siglo xix (Du Gay,
2012: 13).

No hay novedad en esto; las polémicas antiburocráticas existen desde

el siglo xix y son de utilidad para impulsar todo tipo de reformas. Los
últimos sexenios en México nos muestran a cada momento que todos
los ocupantes de las instancias del Poder Ejecutivo destruyen discursi-
vamente y en la práctica las condiciones imperantes en las estructuras
institucionales y organizacionales para dar paso a “su” proyecto y, por
lo tanto, a las reformas consideradas indispensables para lograr su co-
metido. Lo anterior permite sostener que gobernar no es una actividad
limitada a la acción de dar órdenes, de realizar decretos, de enviar me-
morándum a las oficinas de gobierno y, automáticamente, de imple-
mentar las instrucciones del Ejecutivo federal a través de la burocracia.
La administración pública no funciona de esta manera; es compleja y
requiere supervisar la cadena de los procesos técnicos de la burocracia,
identificar en dónde se ha detenido el proceso, realizar los cambios y
ajustes necesarios para conducir la acción hacia la ruta definida. Dicho

194 g israel cruz badillo / benito león corona

de otra manera, gobernar requiere de una serie de conocimientos, ha-
bilidades y estrategias; para ello, los recursos intelectuales y prácticos
disponibles, como el análisis de políticas, la burocracia, los diversos mo-
delos organizacionales como las anarquías organizadas, el cambio or-
ganizacional, entre otros, permiten identificar cuáles son los problemas
operativos, técnicos, de improvisación, de desorden; y, para el análisis al
gobierno, igualmente se requiere de saberes.
Las reformas de interés para este trabajo permiten observar los
cambios organizacionales que derivan de la reforma administrativa del
30 de noviembre de 2018, para crear el cgpd y las dpd, con una enor-
me fuerza hacia la centralización de la administración pública federal.
La intención es fortalecer las condiciones de existencia de las poblacio-
nes consideradas más vulnerables y producir cohesión social. Todo esto
conduce a reprocesar la estructura organizacional de referencia: la Se-
desol ahora es convertida en Bienestar. Este movimiento implica crear
un artículo más al artículo 17 de la loapf, el 17 ter para complementar
el 17 bis. Este movimiento legislativo hace posible crear la figura ad-
ministrativa que dirigirá los programas para el desarrollo del gobierno
federal en las entidades y garantizar la intervención directa desde el
Ejecutivo federal a través de la coordinación general que se crea para
estos fines. Por lo demás, estas modificaciones implican una estructura
jerárquica única y que se rompió con la estructura multisectorial creada
en el anterior sexenio.
Por otro lado, en la delegación del estado de Hidalgo, pueden obser-
varse aspectos propios de la gestión previa, como la forma de relación
laboral en la que de trabajadores con contratos por honorarios se con-
vierten en trabajadores temporales, y el hecho de que las modalidades de
definición del trabajo de campo que deben realizar aún son imprecisas.
Además, se cambian algunas figuras, al parecer, sólo de nomenclatura,
como ocurre con los car, relevados por los cid; por otro lado, se cambia
a los titulares de las uba por los Enlaces de Prestación de Servicios a la
Nación. De esta forma, se produce la reforma administrativa sin alterar
la operación, ni romperse la cadena de mando e implementación de los
programas para el desarrollo. Esto permite sostener la estructura jerár-

las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 195

quica y dirigirla de arriba abajo, aun cuando se carezca de precisión en
los objetivos y la tecnología sea vaga.
Esta primera aproximación muestra la existencia de modalidades
organizacionales híbridas, producto de una especie de colonización de
la administración pública por la privada, lo que da sentido a la hipótesis
planteada sobre la existencia de condiciones híbridas en las organiza-
ciones gubernamentales; si bien existen elementos que permiten sos-
tener esta afirmación, es necesario continuar la indagación para pre-
cisar el tipo de modalidad organizacional prevaleciente en el ámbito
gubernamental, más aún cuando es evidente el cambio en la lógica de
la disciplina, como señala Roberts (2018); sin embargo, aún se presen-
tan lagunas e imprecisiones en esta nueva reconfiguración del aparato
gubernamental, condiciones que conducen a perseverar en la tarea de
investigación que, por ahora, deja claro que las formas burocráticas,
por más que se encuentren desprestigiadas, no pueden ser demolidas,
tal como se ha pretendido; por su parte, las modalidades tecnológicas y
organizacionales adoptadas de la empresa privada no necesariamente
son adecuadas para organizaciones contrastantes y ajenas a lógica de
obtención de ganancias.

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las delegaciones federales y los programas para el desarrollo en hidalgo h 197

 Municipios lean en Guanajuato, México.
Experiencia legislativa rumbo
a la gobernanza esbelta
Daniel Lanuza Rodé
Unidad de Innovación y Políticas Públicas del Gobierno Municipal de Guanajuato
Universidad de Guanajuato
Éctor Jaime Ramírez Barba
Diputado federal, LXIV Legislatura
Universidad de Guanajuato
Plinio Manuel Martínez Tafolla
Universidad de Guanajuato

Resumen

E
ste capítulo reflexiona sobre la “experiencia legislativa”1 de las
motivaciones, contenidos y debates de tres años de reformas le-
gales a la Ley Orgánica Municipal para el Estado de Guanajua-

1
El autor se apoyó en la experiencia legislativa soportada y documentada por el
titular del director general del Instituto de Investigaciones Legislativas de la LXIII
Legislatura del Estado de Guanajuato (2015-2018), del Dr. Plinio Manuel Martínez
Tafolla, quien es doctor en estatuto jurídico del ciudadano en sus relaciones con la
sociedad y con el poder público por la Universidad de Granada, España; licenciado
en derecho y maestro en ciencias jurídico penales por la Universidad de Guanajuato,
así como maestro en derecho privado por la Universidad Iberoamericana. Fue
consejero electoral del Instituto Federal Electoral (IFE), presidente del Tribunal
Electoral, coordinador jurídico del gobierno del Estado de Guanajuato y es profesor
de la Universidad de Guanajuato, programa de derecho y administración pública.
Así como de la presidencia de la Junta de Gobierno y Coordinación Política de la
LXIII Legislatura del Estado de Guanajuato (2015-2018), encabezada por el Dr.
Éctor Jaime Barba, quien es doctor en ciencias de la salud con énfasis en cirugía
y doctor en administración pública por la Universidad Anáhuac; médico cirujano
por la Universidad de Guanajuato; especialista certificado en cirugía general y en
salud pública por las universidades de Guadalajara y Nacional Autónoma de México,
respectivamente. Cursó un diplomado en alta dirección. Es miembro emérito de

199
to (lomeg), bajo la prospectiva política de la LXIII Legislatura (2015-
2018) de la entidad, a fin de destacar que los ajustes que se hicieron la
pusieron en el contexto actual, de acuerdo con las tendencias contem-
poráneas en función de los gobiernos cercanos y plurales de hoy.
En el año 2012 se abrogaron 15 años de rezago municipal y en-
tró en vigor la ley vigente y, a partir de 2015, se les imprimió mayor
flexibilidad legal a los gobernantes municipales. Las reformas, adicio-
nes, modificaciones y reorganización a la lomeg consisten en que los
46 ayuntamientos del Estado estén alineados a una gestión de servicios
públicos en el continuum constitucional, federal y estatal, dirigida a go-
biernos esbeltos, según las tendencias.
Bajo esta tónica, revisando los debates de los grupos parlamenta-
rios de la LXIII Legislatura, éstos han consolidado la Gestión para Re-
sultados del Desarrollo (GpRD) en cuanto a participación, combate a
la corrupción, derechos humanos y disciplina financiera, sólo por citar
algunos tópicos que se suman a las buenas prácticas gubernamentales
que el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
(inafed), el Banco Mundial (bm) y la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos (ocde) consideran como ejes avanzados de
grandes inercias democráticas.
Los legisladores guanajuatenses, de 2015 a 2018, han contribuido
con 76 reformas publicadas en el periódico del Estado, a fin de robuste-
cer la gobernanza municipal, mejorándose así la calidad del public performan-
ce como argumento del estado de derecho, impreso en la actual lomeg.

Palabras clave: reformas legales, combate a la corrupción, participación

social, disciplina financiera.

la Academia Mexicana de Cirugía y ha sido coordinador regional y académico de

número de la Academia Nacional de Medicina. Profesor en varias universidades.
Actualmente es diputado federal en el Congreso de la Unión. Miembro del Sistema
Nacional de Investigadores (SNI-CONACYT, México).

200 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
Introducción

La démocratie doit prendre soin de deux excès:

de l’inégalité qui mène à l’aristocratie;
et l’esprit d’égalité extrême, qui mène au despotisme.
Charles-Louis de Secondat, le Baron de Montesquieu
(1689-1755), crítico de la Ilustración francesa.

Este capítulo destaca la experiencia legislativa que los grupos parlamen-

tarios de la LXIII Legislatura tuvieron en los últimos tres años (2015-
2018), misma que permitió la adecuación de un instrumento normativo
mejorado y mucho más acabado, con base en las tendencias contra la
corrupción, y por la transparencia, el gobierno abierto y otros ejes con-
temporáneos, ya que la ley vigente, que entró en vigor en 2012, presen-
taba algunos déficits necesarios de puntualizar, lo que dinámicamente se
aplica en los 46 municipios del estado como ley estatal, haciéndose una
clara distinción respetuosa entre la facultad reglamentaria de los ayunta-
mientos de la entidad y las discusiones legislativas en la Cámara como ejes
de debate parlamentario, y considerando: las diferencias etnosociales, las
características económico-demográficas y políticas del entorno municipal
que respondan a las necesidades contemporáneas según las tendencias
globales, implicando con ello una revisión detallada de los debates, docu-
mentos y sesiones de trabajo legislativo para dar entrada a las iniciativas
de reformas, modificaciones y adiciones que se han hecho a la Ley Orgá-
nica Municipal para el Estado de Guanajuato (lomeg).
La preocupación de los debates legislativos en los últimos tres años,
a manera de agenda política general, se centró en:

• Buenas prácticas de gestión gubernamental: gobernabilidad lo-

cal y participación, responsabilidad pública.
• Rendición de cuentas y disciplina financiera (Accountability).
• Políticas públicas de derechos humanos, equidad y contra la
corrupción.

municipios lean en guanajuato, méxico h 201

Considerando que la gobernanza, según la OcdE (2018), son los retos y ob-
jetivos cumplidos gracias el estrechamiento de las relaciones entre ciudada-
nos y gobierno, ¿cuáles son las tendencias que los gobiernos actuales deben
al menos considerar para estar dentro del concierto contemporáneo de las
buenas prácticas gubernamentales y que se dirigen a la gobernanza local?
El Banco Mundial (bm, 2007) define la gobernanza como “la capaci-
dad que tienen los gobiernos, como instituciones públicas, para ejercer
políticas que impulsen el desarrollo social, económico y político soste-
nible”; algunas de las dimensiones que el organismo internacional con-
sidera mediante indicadores que miden a los gobiernos son: rendición
de cuentas, control de la corrupción, calidad regulatoria, efectividad en
la prestación de los servicios públicos, estabilidad política y seguridad
(Aguilar, 2008), entre otros tópicos.
El bm y otros organismos internacionales, así como los nacionales
que evalúan a los gobiernos municipales, con el propósito de dar cuenta
públicamente de cómo se comportan éstos de manera institucional y
gracias a metodologías científicas y técnicamente estructuradas, ofrecen
a la ciudadanía datos, información y mecanismos que indican avances
en el campo de la democracia y del federalismo, así como de las relacio-
nes entre “gobernantes y gobernados”, ecuación sutil de la gobernanza,
según las tendencias anglosajonas e indicadores globales.
Por comentar, México y las naciones reconocidas por el bm, por el
Fondo Monetario Internacional (fmi) y por las Naciones Unidas (onu),
se evalúan según sus metodologías; por ejemplo: desde 2008, el bm mide
310 variables que evalúan los vínculos con los diferentes ámbitos, órde-
nes de gobierno y sus elementos que se construyen con los gobernados,
generándose así el índice de gobernanza mundial (igm), que tabula a los
países firmantes en un ranking mundial. Otro ejemplo: el Programa de
las Naciones Unidas (pnud) presenta, desde 2004, el índice de goberna-
bilidad local (igl) con variables relacionados con la corrupción y con las
buenas prácticas de gobierno.
De acuerdo con el pnud, el término gobernabilidad local abarca el con-
junto de temas de gobernabilidad tratados en el ámbito de lo local,
incluida la descentralización de políticas y procesos, el papel y las rela-

202 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
ciones entre los distintos actores e instituciones, así como el desempeño
de la democracia y del gobierno local. En la última década, el concepto
gobernabilidad democrática local (gdl) se ha convertido en una parte integral
de los enfoques del desarrollo local y ha proporcionado la base racional
para las reformas de descentralización y para la creación de capacida-
des institucionales de los gobiernos locales (pnud, 2008).
Vale la pena comentar, en este orden de ideas, que, según el informe
del igm2 (2016), México ha tenido de manera sostenida durante casi 20
años, una medición de 63.40 por ciento; desde 1996, la dimensión de “ca-
lidad regulatoria” ha reflejado un in crescendo en esta categoría, revelándose
así un avance de normas y ordenamientos aplicados en el justice performance,
concepto que ha adquirido importancia en la última década por reco-
mendación de los órganos internacionales vigilantes de la democracia y
del federalismo, debido a las aplicaciones entre gobernados y autoridad
pública para resolver la intranquilidad del ciudadano en el estado de dere-
cho; es decir, hoy hay mucha mayor certidumbre jurídica que hace 20 años
(Renaud, 2008), gracias a la intervención colegiada de las instituciones del
Estado: los gobernantes están mejor preparados en sus funciones públicas,
ya que estudian las necesidades ciudadanas en un contraste social y es
democráticamente recurrente; y a la identificación de la problemática del
tejido social heterogéneo: aristas y vértices que se mezclan para integrarse
en un mosaico federalista que, eventualmente, ha sido desigual. Por ello,
los legisladores guanajuatenses, en su función gestora y de reformadores
normativos, han puesto sus ojos en la mejora de la gobernabilidad local,
en la institución pública hacia la búsqueda de un Estado justo, equitativo
y menos rezagado municipalmente rumbo al cumplimiento de los indi-
cadores de los gobiernos abiertos, que se identifican de acuerdo con las
metodologías de trabajo reconocidas internacionalmente.

2
“El Foro por una nueva Gobernanza Mundial (fngm) lanzó, en 2008, el proyecto
de índice de gobernanza mundial (IGM). Se trata de construir una ‘herramienta’ que
permita que los actores involucrados tomen conciencia de cuestiones y de problemas
de la gobernanza y que reflexionen sobre las soluciones necesarias para una sociedad
actual”. Disponible en red en <http://world-governance.org/en/node/588/>. Con-
sultado el 28 de diciembre de 2017).

municipios lean en guanajuato, méxico h 203

 En México, el Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo
Municipal (Inafed), a través del programa de la Agenda para el Desa-
rrollo Municipal3 (adm-gdm),4 analiza, desde el año 2004 hasta el año
pasado, los 270 indicadores replanteados en 47 temas (antes eran 45) y
siete ejes de trabajo: la capacidad institucional y la calidad de la gestión
que tienen los gobiernos municipales mexicanos ante sus proximidades
sociales y territoriales, conjuntamente con la cooperación voluntaria
de los gobiernos locales y con las Instituciones de Educación Superior
(ies), entre otros; además de la gdm, se tiene el Índice de Planeación
Estratégica y Evaluación Municipal5 (Iplaem), calculado por el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (inegi), que le permite a los 2,457
gobiernos municipales del país tener una idea de cómo se hallan en
cuanto a operación y funcionamiento institucional bajo la gobernanza.
Fue un ejercicio metodológico destacado del inegi, a petición del
Inafed, que hoy en día se sabe estadísticamente cómo se encuentran los
gobiernos municipales en cuanto a planeación y operación de su plan
de desarrollo (pmd) frente a una sociedad informada, requirente de aten-
ción y de necesidades resueltas (inegi, 2017).
Por ello, las 76 reformas hechas a la lomeg contribuyen sustantiva-
mente al government performance para mejorar la calidad democrática y,
por ende, la de la gobernanza aludida en los 46 municipios del estado
de Guanajuato, gracias a la revisión del debate político y parlamentario
que dio lugar, por grupos, a una nueva ley con tendencias puntuales
para mejorar los sistemas de combate a la corrupción, federalismo, ren-
dición de cuentas, transparencia y gobiernos abiertos, entre otros temas.
3
Véase <https://www.gob.mx/inafed/acciones-y-programas/programa-agenda-pa-
ra-el-desarrollo-municipal>. Consultado el 28 de diciembre de 2017.
4
Actualmente se llama Guía Consultiva para el Desempeño Municipal (gdm), que des-
de 2019 entró de manera diferente para evaluar a los municipios en cuanto a su desempeño.
5
A partir de los Censos Nacionales de los Gobiernos Municipales y Delegacio-
nes de 2013 y de 2015, el Índice de Planeación Estratégica y Evaluación Municipal
(Iplaem) tiene como propósito medir el grado de avance en el que las administraciones
públicas municipales mexicanas han incorporado elementos de planeación estratégica
y evaluación en su funcionamiento y operación municipal (inegi). Para mayor referen-
cia, visítese el sitio web <http://www.inafed.gob.mx/es/inafed/Desempeno_Institu-
cional_Municipal>. Consultado el 20 de junio de 2018.

204 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
Metodología

Este documento analiza la colaboración de los diputados y hace una

revisión de las propuestas que hicieron, las iniciativas, los debates y las
reformas aprobadas en la lomeg, así como de las incidencias de otros
ámbitos gubernamentales y a la intervención ciudadana, lo que ha per-
mitido tener una Ley Orgánica mucho más acabada, en virtud de las
grandes necesidades políticas públicas del presente.
Para este propósito, se revisó el diario de los debates, se consultaron
las diferentes propuestas de las iniciativas que presentaron los munici-
pios después de la consulta que los grupos parlamentarios hicieron para
las reformas a la lomeg y se hizo una indagatoria en todas las fuentes
primarias para llegar a la lomeg reformada y publicada.
Es así que, en el terreno del trabajo legislativo, durante el periodo
de las reformas de 2015 a 2018, se publicaron 76 ajustes normativos,
como: reformas, adiciones, modificaciones y reorganización de la lo-
meg: cinco artículos reformados, seis párrafos reformados, 17 fracciones
reformadas, cuatro fracciones adicionadas, 19 artículos adicionados,
cuatro epígrafes reformados, una fracción recorrida en su orden, cuatro
párrafos adicionados, dos secciones adicionadas con los artículos que
la integran, cuatro fracciones reubicadas, seis párrafos recorridos en su
orden, una sección modificada en su numeración, un título adicionado,
un capítulo adicionado, un título modificado en su numeración. Los
temas centrales son: combate a la corrupción, comisiones de medio am-
biente, derechos humanos, abasto, hacienda, por citar algunos temas.
El cuadro 1 concentra todas las iniciativas presentadas y dictamina-
das en los tres años de ejercicio legislativo señalados. Es un compendio
importante de propuestas e iniciativas presentadas al Congreso por sus
diferentes grupos parlamentarios y por otras instancias públicas; sola-
mente 76 reformas fueron dictaminadas a favor y publicadas en la lo-
meg hasta 2018: en 2017, se lograron 40 (52 por ciento); en el 2016,
fueron 29 (39.0 por ciento) y en el 2015, siete (9 por ciento);

municipios lean en guanajuato, méxico h 205

 Cuadro 1.
Concentrado de iniciativas presentadas en el Congreso del 2015 al 2017

206 g
Instancia 2017 2016 2015

Propuesta de nombrar al municipio

Ayuntamiento de
de Salvatierra con cabecera de San
Salvatierra
Andrés de Salvatierra (Art. 19).

daniel lanuza rodé

Propuesta para proteger los derechos
Ayuntamiento de
de las niñas, de los niños y de los
León de los Aldama
adolescentes en los ayuntamientos.

Propuesta de supletoriedad en materia

Ayuntamiento de
de adquisiciones, enajenaciones,
Silao de la Victoria
arrendamientos y contratos de servicios.

Gobernador (Poder Propuesta para lograr la disciplina

Ejecutivo del estado) financiera en los gobiernos municipales.

Propuesta para lograr la disciplina

financiera en los gobiernos municipales.

Propuesta para que en el programa

municipal de desarrollo urbano y de
Partido Acción ordenamiento ecológico territorial
Nacional (pan) (pmdUOET), deberá establecerse la
prohibición de uso de suelo y permiso
para edificar casinos, centros de apuesta,

/ éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla

salas de sorteos, casas de juego y similares,
así como centros de espectáculos de
personas desnudas o semidesnudas.
 Instancia 2017 2016 2015

Propuesta para generar una

imagen propia, institucional y
oficial de gobierno, evitándose con
ello que los gobernantes en turno
pongan la de su partido (colores,
logo, imagen, formas, símbolos,
lemas o signos) y, en general de
propaganda política.

Propuesta para que la autoridad

municipal promueva, se respeten,
se protejan y se garanticen los
derechos humanos en el ámbito
Partido Acción
municipal.
Nacional (pan)
Propuesta para garantizar el
pleno funcionamiento de los
ayuntamientos durante los
procesos electorales, respetando la
normativa aplicable.

Propuesta para otorgar facilidades

a los migrantes en la obtención
de su Carta de Origen o Carta
de Identidad como documento

municipios lean en guanajuato, méxico

expedido en la Secretaría de
Ayuntamiento.

h 207
 Instancia 2017 2016 2015

Propuesta para la elección de delegados

208 g
y subdelegados en las localidades/
comunidades rurales del municipio.

Propuestas para ajustar los

Partido
numerales (reordenamiento) de la
Revolucionario
lomeg.
Institucional (pri)

daniel lanuza rodé

Propuesta de profesionalizar a los
gobernantes municipales, desde el
registro como candidato al cargo
para su campaña política.

Propuestas para ajustar los numerales

Partido de la (reordenamiento) de la lomeg.
Revolución
Democrática (prd) Propuesta de mejorar los requisitos para
ser contralor municipal.

Propuesta de generar una “gaceta

oficial” propia para los gobiernos
Partido Verde municipales, sugiriendo la
Ecologista de México sustitución del Periódico Oficial
(pvem) del Gobierno del Estado (poeg),
como periódico oficial de los actos
de gobierno.

Propuesta para fortalecer

el funcionamiento de los
Partido Verde mercados y centrales de abasto,

/ éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla

Ecologista de México mediante registros, concesiones
(pvem) y seguimiento a las políticas
con recomendaciones del área
competente de la Protección Civil.
 Instancia 2017 2016 2015

Partido de
Propuesta de modificar la integración de
Movimiento
los miembros del ayuntamiento.
Ciudadano (pmc)
6
Propuesta para que los actos
y resoluciones administrativas
dictadas por el ayuntamiento,
Partido Nueva puedan ser analizadas
Alianza (pna) en el Tribunal de Justicia
Administrativa7 (TJA) cuando
afecten los intereses de los
particulares.

Fuente: elaboración propia con datos del Congreso del Estado, 2017.

6
Antes Tribunal de lo Contencioso Administrativo (TCA); a partir de junio de 2017 es el Tribunal de Justicia Administrativa
del Estado de Guanajuato (TJA). Véase <http://tcagto.gob.mx/wp-content/uploads/2017/12/INFORME%20DE%20ACTI-
VIDADES%202017%20-%20TJA%20GUANAJUATO.pdf>. Consultado el 25 de diciembre de 2017.
7
Neologismo anglosajón: expresa la idea concreta de la responsabilidad de la rendición de cuentas. Ello implica la rendición
de cuentas a los organismos que auditan o superiores por lo que han hecho (cuánto se ha gestionado y qué acciones se han rea-

municipios lean en guanajuato, méxico

lizado en favor de metas y objetivos, además de la cuantificación material de gasto y las relaciones de costo-beneficio, etcétera).
En el mundo latino también hay formas de establecer la responsabilidad individual y mecanismos de rendición de cuentas, pero
existe una cultura laboral distinta. Sin embargo, el concepto de accountability se está imponiendo poco a poco en la cultura orga-

h 209
nizacional mexicana (Rosemberg, 1999).
 Algunas consideraciones necesarias fueron analizadas bajo el “prin-
cipio de legalidad” rumbo a la participación multidimensional que los
“gobiernos esbeltos” refieren para una ciudadanía atendida y que los
legisladores imprimen en la actual ley, así como los alcances esperados
para una lomeg contemporánea bajo las nociones del lean government, es
decir, gobiernos esbeltos; al respecto, véanse las siguientes primicias que
en la lomeg se integran para mejorar la actuación gubernamental, por
lo que contribuye a resultados muy dirigidos a los gobiernos abiertos de
los municipios de Guanajuato:

1. Desde la década de los noventa y con la Agenda 21, se inicia un

proceso continuado para desarrollar políticas locales y generar
una sociedad mucho más enterada de las autoridades munici-
pales y de sus gobiernos locales; con estos actores dinámicos,
se espera un trabajo conjunto hacia el desarrollo sustentable de
manera sostenida; bajo esta idea, se ha tenido una trayectoria
que ha logrado espacios para que en los gobiernos locales ten-
gan políticas dirigidas hacia el medio ambiente, los derechos
humanos y de género, el combate a la corrupción y los índices
de criminalidad; es una contribución para mejorar las relacio-
nes democráticas con la sociedad y con la ciudadanía (CEPAL,
2015).
2. La vida económica del municipio está relacionada con el abas-
to, con los mercados y con el comercio organizado, legalmente
concesionado, por lo que la sociedad tiene derecho a participar
en la vida económica para su bienestar; así, los mercados y cen-
tros de abasto debieran ser normados estrechamente, vigilados
y revisados para mejorar las condiciones de los locatarios en los
términos que la protección del negocio requiera, ya que se trata
de una muy importante fuente de riqueza. De acuerdo con el
inegi, con la Secretaría de Economía (SE) y con el Instituto de
Planeación para el Estado de Guanajuato (IPLANEG), del total
de empresas existentes en México y en su proporción en el esta-
do de Guanajuato, 97.6 por ciento son microempresas (de uno

210 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
 a 10 empleos directos), y concentran 75.4 por ciento del perso-
nal ocupado, según la Encuesta Nacional sobre Productividad y
Competitividad de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas
(Enaproce). Le siguen las empresas pequeñas, que representan
2.0 por ciento y 13.5 por ciento de los empleados, mientras que
las medianas son apenas 0.4 por ciento y emplean 11.1 por cien-
to de la población (inegi, 2018b).
3. Las políticas de transparencia y del accountability8 buscan un ejercicio
adecuado, correcto, justo y necesario de recursos públicos con alta vigilancia
por los órganos de control; un tema de disciplina financiera con base en
lineamientos de observancia federalista: coordinación fiscal y contabilidad
gubernamental (Inafed, 2018a).
4. Los ciudadanos no sólo tienen derecho; tienen acceso a dos ins-
tancias para resolver controversias de manera optativa, a decisión
como particular afectado cuando presente un recurso de incon-
formidad de un acto de autoridad y de administración; frente a
ello, la justicia administrativa se robustece en la mecánica de con-
seguir cercanía con los particulares afectados (lomeg, 2018a).
5. Del iplaem, se observa que entre 2012 y 2014, a partir de los
censos nacionales de 2013 y 2015, para el caso del Estado de
Guanajuato, se tuvieron grados de avance en la categoría de “in-
completo”; apenas eran 41.30 por ciento de los 46 municipios
del estado (2012); dos años más tarde, 63.04 por ciento tenían
la misma categoría; es decir, hubo un menor número de muni-
cipios que se encontraban en la categoría de “incompletos” de
su proceso de planificación municipal; en 2014, 8.69 por ciento
de los municipios ya tenían, además de un grado de avance de
21.74 por ciento respecto al periodo anterior, un avance del ín-
dice a 100 por ciento en la categoría de “pleno” (inegi, 2018a).
6. De la adm-gdm, el Inafed reportó, en 2016, 43 municipios reco-
nocidos de los 46 de la entidad federativa de Guanajuato; para

8
Véase <http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/cpeum_art.htm>. Con-
sultado el 20 de junio de 2018.

municipios lean en guanajuato, méxico h 211

 2017, 100 por ciento de los municipios del Estado habían par-
ticipado con la gdm y estuvieron reconocidos por el inafed en
cuanto a sus “prácticas de gestión”.
7. Cuando menos en los últimos años, la responsabilidad adminis-
trativa por actos de corrupción son temas altamente demandados
por la sociedad: corresponsabilidad federalista por normativa.

Resultados rumbo a gobierno esbeltos

De acuerdo con la OCDE, los gobiernos esbeltos o lean se caracteri-

zan por considerar políticas sostenibles, de alta calidad democrática, de
aparatos gubernamentales sólidos de decisión inmediata, de un modelo
económico con tendencia frugal y solidario; los gobiernos deben reite-
rar su proximidad social y humana, ser innovadores y de alta resistencia
frente a los retos contemporáneos, ser transparentes y abiertos.

La “proximidad”: núcleo de un gobierno contemporáneo

Los municipios son, en este sentido, de cercanía y de proximidad; ese

espacio público que se distingue como testigo importante de los avances
cotidianos de la práctica democrática, de las transiciones políticas y del
imaginario social, a fin de consolidar las nuevas relaciones entre socie-
dad y gobierno (Cabrero, 2002). Es un brazo muy operativo del Estado
que debe, cuando menos en el deber ser, estrecharse con los habitantes,
con la sociedad en general y con la ciudadanía, lo que obliga a pensar
en su eminente condición estatista de conocer los grandes problemas
muy singulares que significan y ratifican el espacio territorial municipal.
Bajo estas ideas, el municipio mexicano ha ido mejorando con sus
15 reformas legales que ha tenido la Constitución de 1917; los gobier-
9

9
Véase <http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/dof/CPEUM_ref_103_
03feb83_ima.pdf>. Consultado el 20 de junio de 2018.

212 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
nos municipales han significado en este recorrido histórico la secuencia
de reformas importantes que les han permitido ser testigos de los acon-
tecimientos fundamentales en las arenas sociales, económicas y políti-
cas. Las reformas de 198310 y 199911 imprimen solidez en los servicios
públicos y destacan las necesidades de profundizar en las reformas futu-
ras, provocando que las entidades federativas logren, en el mismo tenor,
un alineamiento normativo federalista con altas discusiones centralis-
tas por mejorar según las controversias constitucionales de la Suprema
Corte de Justicia de la Nación (scjn): “el municipio es explícitamente
libre […]”, lo que no debe interpretarse como independiente; es implí-
citamente autónomo en su régimen interior y los servicios públicos son
enteramente resguardos bajo la tutela municipal, a pesar de posibles
equívocos a manera de confusiones con el 21 constitucional por la “se-
guridad pública” y en otro rubro con el de obra pública (Vallarta, 2008);
por lo demás, el municipio ha adquirido cada vez mayor certidumbre
dentro de las características republicanas mexicanas: federalista, popu-
lar, representativo y democrático.
Este concepto municipalista del caso mexicano es diferentemente
entendido al de Latinoamérica, como un producto del Estado que argu-
menta la división territorial del Estado, la organización administrativa
y política que se acerca a los gobernados; en algunas provincias lati-
noamericanas, se tienen puntos de divergencia en cuanto a las proxi-
midades municipalistas, más allá de gobiernos de enlace, como se ha
interpretado en algunos momentos del caso mexicano.
Mientras el gobierno federal y los gobiernos de las entidades fede-
rativas han ido estableciendo un puente distante, largo y complejo, los
gobiernos municipales se han convertido en esa instancia de gobierno
que la sociedad concibe como “de proximidad”. Por supuesto que, en
la generalidad de los casos del municipio mexicano, esta condición de-
biera revisarse en detalle por las características y condiciones etnoló-

10
Véase <http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/ref/dof/CPEUM_ref_147_
23dic99_ima.pdf>. Consultado el 20 de junio de 2018.
11
Media aritmética.

municipios lean en guanajuato, méxico h 213

gicas, poblacionales, sociodemográficas, económicas, de movilidad, de
políticas y de su urdimbre ciudadana conforme a las que se elige a sus
munícipes, y ediles, y por cómo se dan las relaciones entre gobernantes
y gobernados. La historia de los hallazgos que den cuenta de zozobras,
desatinos, interpretaciones y aplicaciones gubernamentales ha sido una
agenda política no descuidada cuando menos en la última legislatura
local de Guanajuato (2015-2018). Por ello, la antonomasia del ayun-
tamiento es entonces “el órgano de gobierno en el que se sientan las
decisiones reglamentarias y gubernamentales” (Rendón, 2005).
Bajo esta secuencia de momentos en discusión, el municipio es la
unidad económico-político-administrativa, indivisible y que forma par-
te a su vez de una red de municipios, previsto en las leyes locales que
le dan sentido orgánico al municipio, o con estados y luego con el país
(Rendón, 2005). El ayuntamiento es, por ende, el órgano político-guber-
namental desde donde se gobierna ese territorio conocido como muni-
cipio en el sentido romano, que México adoptó desde 1821. Es por esto
que, en algunos lugares de Latinoamérica, al ayuntamiento también
se le conoce como “municipalidad”, en otros como “intendencia” y en
otros como “ordenanzas”. Las atribuciones y facultades de los ayun-
tamientos están descritas en el artículo 115 de la Constitución Política
federal, en el título VIII de la Constitución local y en la Ley Orgánica
Municipal para el Estado de Guanajuato, incluidas las Comisiones que
integra dicho cuerpo de gobierno (Rendón, 2008).
En este mismo sentido, la mayor parte de las Constituciones de
América Latina, y México no se queda atrás, se unifica a los procesos
de construcción de Estado orientados a la proximidad social, gobiernos
menos distantes y mayormente afinados hacia la problemática social
que se identificó parala finalizar el siglo xx y arrancó con un siglo xxi
en las llamadas naciones del Cono Norte; si bien la normativa y los or-
denamientos han sufrido reformas dirigidas hacia la consolidación de la
democracia, de una gobernabilidad con enfoques de un nuevo estado
de derecho, sobre todo en el campo de los derechos humanos, sociales y
comunitarios (Kymlica, 1995), México y Guanajuato no se sustraen del
federalismo; bien por el contrario, se unifican a las tendencias actuales.

214 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
 Las tendencias mundiales y contemporáneas relacionadas con el
quehacer público de los gobiernos locales señalan que éstos serán muy
democráticos, en el sentido que Robert Dahl (1971, 1997) describe en
Polyarchy; participation and opposition; otra es, orientación lean o gobierno
esbelto, esto es, un aparato cercano y de derecho, según Will Kymlica
(1995), por los derechos multiculturales humanos de comunidad; y, por
supuesto, debido a los procesos mundialistas de planeación global y lo-
cal que están relacionados con las economías escaladas, no emergentes,
de abatimiento a la pobreza y al incremento de la calidad de vida entre
los habitantes que conviven en una comunidad (bm, 2008); éstas son
algunas de las tendencias que hoy tienen los gobiernos de avanzada
en Estados de transición democrática, hacia federalismo cooperativo y
hacia los e-goverments (de proximidad muy social).

Algunas reformas y adiciones

Políticas en los servicios públicos

En esta lógica de gobiernos esbeltos, el Bando de Policía y Buen Gobier-

no, los reglamentos de construcción y el de mercados públicos permiten
a los ayuntamientos hacerse cargo; asimismo, les atribuye la facultad
para reglamentar todo lo concerniente a la organización, funciona-
miento, administración, conservación y explotación de los servicios pú-
blicos, procurando que éstos se presten de manera continua, general y
equitativa a toda la población.
Los mercados y centrales de abasto constituyen uno de los servi-
cios públicos que constitucionalmente le corresponde prestar al ayunta-
miento de manera adecuada, permanente y equitativa a toda la pobla-
ción del municipio (cpeum, 2017). La prestación de este servicio público
permite a las autoridades municipales participar en la regulación del
abasto, proporcionando la infraestructura y la organización necesaria
en la que se desarrolle la comercialización de manera adecuada con los
productos básicos para la alimentación familiar (Inafed, 2017). De esta

municipios lean en guanajuato, méxico h 215

manera, existe la conveniencia económica de una mayor participación
del municipio en la transformación y modernización de las estructuras
de producción, distribución y consumo de alimentos básicos, mediante
los mercados y centrales de abasto.
El Reglamento de Mercados y Centrales de Abasto regula lo con-
cerniente al funcionamiento de este servicio público. Contiene dispo-
siciones como horarios, licencias y permisos para su funcionamiento,
derechos, obligaciones y prohibiciones, tanto de los prestadores del ser-
vicio como de los particulares, y determina las sanciones de que serán
objeto las personas que infrinjan dicho reglamento (Congreso, 2017).
Esta conveniencia se expresa en las iniciativas presentadas en la
LXIII Legislatura para reformar los artículos 174, 174-1, 174-2, 174-3,
174-4, 174-5, 175 y 185; en este sentido, los argumentos resumidos son:
1) fortalecer el papel de los ayuntamientos en los procesos de comercia-
lización para regular la oferta y la demanda de alimentos, asegurando
ingresos suficientes a los comerciantes y procurando el ingreso econó-
mico familiar. 2) Mejorar los ingresos de la hacienda municipal, ya que
la operación de estos instrumentos de comercialización genera recursos
por concepto de contribuciones y derechos.
En cuanto al Reglamento de Construcción, se establecen las caracte-
rísticas y especificaciones que deberán cumplir la construcción o remo-
delación de inmuebles destinados a la prestación de servicios públicos
y faculta al ayuntamiento a intervenir en los proyectos de construcción
y reconstrucción de nuevos mercados y centrales de abasto, así como a
tener los cuidados con las regulaciones en materia de protección civil.

Políticas relacionadas con el medio ambiente

La participación social y la protección del equilibrio ecológico son las

dos premisas fundamentales de la nueva política ambiental en respuesta
al deterioro y degradación de los recursos naturales, así como de las
políticas en materia de cambio climático, de las que las entidades fede-

216 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
rativas y municipios no podrán sustraerse. Con la finalidad de contri-
buir a una mayor sensibilidad social, se ha reformado el marco jurídico
ambiental con el propósito de precisar la distribución de competencias
y atribuciones entre los distintos ámbitos de gobierno; además, se ha
considerado la sustentabilidad como uno de los ejes del desarrollo. Para
fortalecer la sustentabilidad en los planes y políticas nacionales, el tema
de los recursos naturales y de medio ambiente se ha incorporado estra-
tégicamente en el ayuntamiento, según reformas y adiciones a los artí-
culos de la lomeg: 83, 83-11, 113 y 124 en materia de medio ambiente:
despacho, políticas y comisión permanente.
Con ello se da cumplimiento a los ámbitos federal y estatal. La ges-
tión ambiental y la planificación deben fundamentarse en el uso eficien-
te de los recursos mediante planes de aprovechamiento y conservación
del ambiente (Inafed, 2018).

Políticas con perspectiva de derechos humanos y género

El Foro Internacional: El Municipio y los Derechos Humanos tuvo

como objetivo que autoridades nacionales, estatales y municipales, re-
presentantes de organizaciones de la sociedad civil y miembros de la
academia intercambiaran experiencias nacionales e internacionales en
materia de derechos humanos, con la finalidad de entender la proble-
mática y orientar políticas públicas en sociedades más justas, inclusivas
e igualitarias en el ámbito local (Inafed, 2017).
Los gobiernos municipales deben ser proactivos en cuanto a la im-
plementación de acciones de promoción, garantía, respeto y protección
de los derechos humanos; la cercanía con la población facilita una in-
teracción que le permite al gobierno local conocer las necesidades y
problemáticas de su población y esa ventaja debe ser aprovechada para
procurar la defensa de los derechos humanos y para garantizar el bien-
estar de su comunidad; para ello, las reformas a los artículos 83, 83-10,
83-12 y 124 a la lomeg dan cuenta de la observancia general y de las
políticas públicas dirigidas en ese sentido.

municipios lean en guanajuato, méxico h 217

Políticas de combate de la corrupción

Según el bm (2017), la corrupción puede clasificarse a gran escala, me-

nor y políticamente, y según la cantidad de fondos perdidos y el sector
en el que se produzca la corrupción es que resultó necesario que la
lomeg contemplara de manera actualizada las reformas hechas en este
sentido. Las reformas últimas están relacionadas con el control y las
políticas contra la corrupción: los epígrafes, párrafos adicionados y frac-
ciones adicionadas a los artículos 83-9, 240-1 hasta el 240-5, expresados
en el capítulo único del Título Décimo de la lomeg (2018), dan cuenta
de este proceso federalista consistente en vigilar los abusos del poder
para beneficio propio (Congreso, 2018).

Conclusiones

El proceso legislativo en la decisión de la comunidad humana

El modelo práctico-formal que siguen los legisladores para llevar a cabo

las reformas es mediante un proceso eficiente: discutir, integrar, armar,
gestionar, revisar y analizar las normas, ordenamientos y demás cuer-
pos jurídico-legales. Este proceso legislativo puede conjuntarse en dos
reconocidas teorías:
Teoría General de Sistema (tgs). El legislador revisa restricciones,
condiciones y principios (propósitos, medidas, métodos, herramientas,
etcétera) que puedan ser discernidos y aplicados a los sistemas dentro
de otros en cualquiera de las opciones, a fin de lograr la equifinalidad
optimizada por Niklas Luhmann (Blacutt, 2010); así, el flujograma sim-
ple del proceso es: 1) presentación de la iniciativa, 2) turnar la iniciativa
para su estudio a la comisión de dictamen correspondiente, 3) dictamen
de comisión, 4) presentación de lecturas de dictámenes ante el Pleno, 5)
discusión, 6) aprobación, 7) sanción cuando aplique, 8) promulgación

218 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
y publicación, y 9) iniciación de la vigencia. Así se ofrece la posibilidad
de reducir los errores y traslapes que, eventualmente, obstruyen los re-
sultados esperados.
Teoría de Elección Racional (ter). El legislador busca la perfección
en este proceso democrático y que no sea una formalidad, pero sí un
momento muy participativo para decidir en un sentido o en otro. Los
legisladores presentan como argumento discursivo los resultados desea-
bles en la fase de dictaminación. Uno de los ejes de la crítica de Jon Els-
ter (1995) es precisamente este concepto de “racionalidad”, al basarse
en lo que él llama “racionalidad imperfecta”, en virtud de la “voluntad”
ante la búsqueda de la perfección que naturalmente está presente en el
hombre: “sólo el hombre busca la perfección, pero está sujeto a una vo-
luntad que lo debilita”, aplicable al proceso legislativo; sin embargo, en
esta “voluntad humana” también la racionalidad se impone en virtud
de que la ter ofrece la opción de decidir a partir de lo que el legislador
comprende como el menor daño posible que se haga a la comunidad
humana (Blacutt, 2010), en cuanto a las decisiones legislativas.

Relevancia del proceso de reformas en Guanajuato

La LVIII Legislatura tiene una trayectoria destacada por haber gene-

rado un importante número de modificaciones a la lomeg, derivadas
de iniciativas signadas por sus miembros. Persistieron un alto número
de propuestas de iniciativas a reformas y adiciones que son significati-
vas, en su mayoría provenientes de legisladores pertenecientes al partido
político del gobernador Miguel Márquez: 23.50 por ciento del Partido
de Acción Nacional (pan); le siguieron el principal oponente político de
éste, el Partido Revolucionario Institucional (pri), con 13.27 por ciento y
el Partido de Revolución Democrática (prd), con 8.33 por ciento; 54.90
por ciento restante estuvo concentrado en las otras fuerzas políticas:
Partido Verde Ecologista de México (pvem), Movimiento Ciudadano
(pmc) y Nueva Alianza (pna).

municipios lean en guanajuato, méxico h 219

 Es decir, prácticamente la mitad de las iniciativas provenientes de
las fuerzas políticas más significativas en el Estado consensuadamen-
te aportaron madurez democrática a una ley con mayor intención de
estar acabada que otros grupos políticos, no obstante la imposibilidad
de tener una herramienta jurídico-legal de continuada revisión rumbo
hacia los gobiernos esbeltos, probablemente un anhelo de Estados en
ese sentido.
Cronológicamente, las reformas de 2015 a 2018 se realizaron así:
1) establecimiento formal de las Comisiones de Ayuntamiento al de-
recho de toda persona a un medio ambiente adecuado para su desa-
rrollo y bienestar; 2) facultades concurrentes en materia de derechos;
3) robustecimiento federalista a través de la disciplina financiera y la
supervisión de autoridades en materia de contabilidad gubernamental;
4) los guanajuatenses tienen derecho a participar en la vida económica
de manera libre, siempre que no atenten contra los principios y normas
relacionadas con la bioética, el buen gobierno y la buena ciudadanía;
prohibiciones y otorgamiento de permisos de uso de suelo para casinos
y centros de dispersión no aceptados por la sociedad; 5) concurrencia
orgánica en la Justicia Administrativa Municipal; 6) corrupción, partici-
pación y controles para la autoridad que audita los recursos municipales
de ingresos propios y Ramos; 7) reconocimiento de los derechos de ni-
ñas, niños y jóvenes en decisiones del ayuntamiento; 8) ocho dictami-
naciones que se encontraban en trámite por las respectivas Comisiones
del Congreso, después de haber sido ingresados como propuestas de
iniciativa. Según el portal del Congreso, en el momento de este capítulo
no había ninguna iniciativa en trámite de ser dictaminadas en mate-
ria municipal en ese periodo; se tuvieron seis en otras materias, pero,
en cuanto a municipalismo, no había de momento ninguna en trámite
hasta el momento del año de revisión, 2018. El cuadro 2 y el diagrama
1 (Anexo) concentran porcentualmente las iniciativas que fueron pre-
sentadas entre 2015 y 2017, sin los meses de enero y febrero de 2018.

220 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
 Cuadro 2.
Concentrado porcentual de iniciativas presentadas
al Congreso entre 2015 y 2017

Instancia 2017 2016 2015 ∑ α /3

Ayuntamiento de
0.0% 0.0% 50.0% 16.67%
Salvatierra

Ayuntamiento de León de
0.0% 0.0% 50.0% 16.67%
los Aldama

Ayuntamiento de Silao de
0.0% 12.5% 0.0% 4.17%
la Victoria

Gobernador (Poder
0.0% 12.5% 0.0% 4.17%
Ejecutivo del Estado)

Partido Acción Nacional

45.5% 25.0% 0.0% 23.50%
(pan)

Partido Revolucionario
27.3% 12.5% 0.0% 13.27%
Institucional (pri)

Partido de la Revolución
0.0% 25.0% 0.0% 8.33%
Democrática (prd)

Partido Verde Ecologista de

18.1% 0.0% 0.0% 6.03%
México (pvem)

Partido Movimiento
0.0% 12.5% 0.0% 4.17%
Ciudadano (pmc)

Partido Nueva Alianza

9.1% 0.0% 0.0% 3.03%
(NA)

TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.00%

Fuente: elaboración propia con datos del Congreso del Estado (2017).

Es oportuno señalar que, de acuerdo con el portal de internet del Con-

greso, al 28 de febrero de 2018, se tenía un total de: 377 iniciativas,
1,025 dictámenes, 291 decretos y 112 sesiones (Congreso, 2018). Las
iniciativas a la lomeg son las expresadas en el cuadro 2. Adicionalmen-

municipios lean en guanajuato, méxico h 221

te, después de haber cuantificado las reformas publicadas en el Perió-
dico Oficial del Estado de Guanajuato (poeg), según la última versión
publicada de la lomeg, se tiene un resumen de 76 ajustes normativos a
la ley en esta materia (véase el cuadro 3).

Cuadro 3.
Concentrado de reformas a la lomeg de 2015 a 2018

2018 2017 2016 2015

Participación Registro, regulación, Disciplina Medio ambiente.

ciudadana. prevención, financiera. Derechos
Combate a la mantenimiento y Contabilidad humanos.
corrupción. protección de mercados gubernamental.
Responsabilidad. y centrales de abasto. Consejo Nacional
Control y Prohibición para el de Armonización
vigilancia. uso de suelo y permiso Contable.
de edificación para
casinos, centros de
apuestas, salas de
sorteos, casas de juego y
similares, así como para
el establecimiento de
centros que presenten
espectáculos con
personas desnudas o
semidesnudas.

Fuente: elaboración propia con datos del Congreso del Estado (2018).

Apunte final

Las reformas logradas que ahora se imprimen a la lomeg ofrecen un

nivel de mayor aceptabilidad dentro de las tendencias; vuelven a la lo-
meg un instrumento normativo de calidad diferenciada respecto a la
ley anterior y a la abrogada, simplemente por los contenidos relativos a
gobernanza, gobiernos abiertos, transparencia, rendición de cuentas y
contra la corrupción.

222 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
 El éxito de cada gobierno municipal no sólo beneficia a sus propios
ciudadanos, sino también genera un impacto positivo en el desarrollo
de la región; dado esto, es de gran importancia generar agendas y pla-
nes de trabajo de forma conjunta con los ayuntamientos vecinos e inclu-
so con los otros órdenes de gobierno: estatal y federal, para orientar y
agregar los esfuerzos y recursos a fin de resolver los problemas comunes;
estos trabajos originarán políticas públicas regionales integrales mucho
más eficaces para cubrir las necesidades de esa población regionalizada.
Los anglosajones han considerado que la diferencia entre gober-
nanza y gobernabilidad radica en la sutil línea que hay entre la cola-
boración y la interacción con los actores sociales y las relaciones con
las entidades gubernamentales, en tanto que la gobernabilidad es un
concepto unidireccional que no implica la actuación y no siempre la
decisión social, parafraseando a Aguilar Villanueva (2008), además de
otros elementos verbales que están relacionados con las capacidades fis-
cales, institucionales y de la calidad del gasto público dirigido de ma-
nera sostenible a los actores sociales en su vasta presencia colegiada
con el Estado. No obstante, la cercanía que tienen los gobiernos con la
sociedad está racionalizado mediante este concepto.
En este sentido, el estado de Guanajuato se suma a las grandes líneas
de trabajo político y de gestión para lograr políticas públicas alineadas,
vanguardistas y disponibles para una sociedad cambiante, necesitada y
enteramente informada; la LXIII Legislatura no se desentiende de los
ejercicios legislativos propios constitucionales para el cumplimiento de
la responsabilidad pública de legislar, gestionar y aprobar las diferentes
reformas, siguiendo puntualmente el proceso para tales efectos.

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224 g daniel lanuza rodé / éctor jaime ramírez barba / plinio manuel martínez tafolla
Anexo gráfico

Diagrama 1.
Los círculos negros definen la mayor concentración
porcentual de las intervenciones legislativas para proponer
las iniciativas de reformas, adiciones y ajustes, 45.10%
en las tres principales fuerzas políticas del Estado.

16.67%

Ayuntamiento de Salvatierra

Partido Nueva Alianza (NA) Ayuntamiento de León de los Aldama

3.03% 16.67%

Partido de Movimiento Ciudadano (PMC) Ayuntamiento de Silao de la Victoria

4.17% 4.17%

Partido del Verde Ecologista de México (PVEM) Gobernador (Poder Ejecutivo del Estado)
4.17%
6.03%

Partido de la Revolución Democrática (PRD) Partido de Acción Nacional (PAN)

23.50%
8.33% Partido Revolucionario Institucional (PRI)

13.27%

Fuente: elaboración propia con datos del Congreso del Estado (2018).

municipios lean en guanajuato, méxico h 225

 Resiliencia simbólica de comunidades
rurales ante el proceso de industrialización
en Guanajuato. Caso parque industrial
Castro del Río
Francisco Javier Velázquez Sagahón
Domingo Herrera González
Jorge Gómez Cornejo
Universidad de Guanajuato

Resumen

E
ste capítulo presenta los resultados de un proyecto de investiga-
ción orientado a comprender de qué manera las comunidades
rurales en Guanajuato se han adaptado al proceso de industria-
lización generado por uno de los clúster automotrices más dinámicos
en América Latina, iniciado en 1994 y que se ha consolidado en el
estado durante la segunda década del siglo xxi. Se aborda el problema
mediante un abordaje de estudio de caso, correspondiente a las comu-
nidades colindantes al Parque Industrial Castro del Río, ubicado en el
municipio de Irapuato. Se aplica un diseño metodológico mixto, cuan-
titativo y cualitativo, basado en levantamiento de encuestas a una mues-
tra representativa y entrevistas semiestructuradas a diferentes actores
comunitarios, así como observación participante en las comunidades de
La Calera, Lo de Juárez, Ex Hacienda de Márquez y Purísima del Progreso, todas
dentro de un radio de tres kilómetros alrededor de este parque indus-
trial y con una población total de poco más de 13 mil habitantes en las
cuatro comunidaes. Se aplica un abordaje denominado por los autores
resiliencia simbólica, el cual consiste en analizar diferentes elementos sim-
bólicos para identificar los procesos grupales de resiliencia, es decir, de

227
adaptación comunitaria, ante un nuevo contexto de vida acelerada y
alta industrialización. El fenómeno de resiliencia comunitaria no es un
proceso racional y explícito para la mayoría de los pobladores, ya que
los comportamientos humanos que responden a estos factores externos
y que han venido a trastocar su vida tienen una naturaleza tácita que
sólo se comprende mediante la interpretación de diferentes símbolos
comunitarios presentes en los usos y costumbres sociales, educativos y
laborales. Ante una nueva realidad industrial derivada de la emergencia
sanitaria del covid 19, que ha provocado la reducción de la actividad
económica de este clúster automotriz en el primer semestre del año
2020, la resiliencia emerge como un mecanismo sutil que permite ex-
plicar la adaptación social, laboral y cultural de estas comunidades ante
factores externos inesperados.

Palabras clave: industrialización, resiliencia simbólica, clúster automotriz,

comunidades.

Introducción1

El antecedente del Clúster Automotriz Guanajuato se remite a la

instalación de la planta ensambladora de la empresa multinacional
General Motors en el municipio de Silao, en 1994 (Rothstein, 2004),
derivado, a su vez, del acuerdo firmado en 1992 denominado North
American Free Trade Agreement (nafta, por sus siglas en inglés) o cono-
cido en México como Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (tlcan). Desde la perspectiva económica, este acuerdo tenía
la intención que México participara en los mercados internacionales,
maximizando la creación de empleos, mejorando los niveles salariales
y reduciendo la inequidad social (Aguilera y Castro, 2018), compromi-

1
Los autores agradecen a Fundación Comunitaria del Bajío, A.C., y de forma
particular a Juan Miguel Alcántara Soria, presidente de su Consejo; a Adriana Cortés
Jiménez, directora general, y a Julián Adame Miranda, vocal de educación, por el
financiamiento otorgado a este proyecto de investigación.

228 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
sos que, para algunos investigadores (Garduño y Baylis, 2012; Tello y
Ramos, 2012; De la Mora, 2015) no se han cumplido cabalmente. An-
tes de la llegada de inversión extranjera directa y de la conformación
de parques industriales en el estado de Guanajuato, la región se ca-
racterizaba por una vocación agrícola y artesanal. Únicamente en las
zonas urbanas de ciudades como León, Irapuato, Salamanca y Celaya
se realizaba un proceso paulatino de transformación industrial, pero
en el resto de las pequeñas poblaciones y comunidades rurales se se-
guían manteniendo usos y costumbres asociadas a procesos agrícolas
y de producción artesanal, como textiles, alfarería, alimentos y otros
(Hernández, Yescas y Domínguez, 2007). El objetivo de este estudio es
comprender de qué manera las comunidades rurales en Guanajuato
se han adaptado al proceso de industrialización iniciado con la firma
del tlcan. Se aplica un estudio de caso en las comunidades aledañas
al Parque Industrial Castro del Río (ptcr), el cual es un desarrollo in-
dustrial privado, instalado en el año 2006 en una zona rural cercana a
la ciudad de Irapuato. En la actualidad, integra a más de 30 empresas
relacionadas con el clúster automotriz, provenientes principalmente
de Alemania, Japón, Estados Unidos, Taiwán, Francia y México. Este
estudio se realiza desde la perspectiva de los estudios organizaciona-
les, el cual incorpora un paradigma complejo, entrecruzando líneas
económicas y laborales, pero también sociales y culturales, dentro de
un crisol donde la organización es el escenario que integra todas estas
racionalidades, en ocasiones contradictorias, pero que pugnan por la
realización integral del ser humano.

Revisión de literatura

A partir de las primeras visitas de campo a las cuatro comunidades

mencionadas, se estableció como una primera hipótesis el que los
habitantes no tenían la facilidad de explicar de manera explícita los
cambios que habían experimentado en su vida cotidiana a partir de
la llegada de empresas extranjeras al parque industrial con el que co-

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 229

lindaban. Debido a esto, se incorpora el constructo de la resiliencia, el
cual proviene de la ingeniería de materiales y se refiere a la capacidad
de un cuerpo para recuperar su forma cuando se aplica una fuer-
za externa. El psiquiatra inglés Michael Rutter (1985) incorpora este
concepto de manera metafórica a las ciencias sociales, para explicar
el fenómeno de personas que evolucionan favorablemente después se
someterse a altos niveles de estrés que, en otros casos, hubieran tenido
consecuencias graves en la salud mental del sujeto (Holling, 2001).
Posteriormente, la resiliencia ha evolucionado para explicar conduc-
tas de adaptación ante fuerzas externas, tanto en el ámbito individual
como en el grupal (Meneghel, Salanova y Martínez, 2013), o bien,
en un contexto organizacional (Camarero y Del Pino, 2014). El cons-
tructo de la resiliencia se ha consolidado en las ciencias sociales, ya
que la resiliencia es “una teoría que parte de lo ciencias naturales y
evoluciona hacia lo afectivo, lo psicológico, la escuela, la familia, la
cultura, lo político” (Madariaga, 2014). Sin embargo, en todo este
desarrollo teórico la resiliencia es un fenómeno sutil, no evidente, de
difícil acceso tanto para el individuo como para el investigador. Debi-
do a esta problemática metodológica, donde no es explícito para los
habitantes de las comunidades aledañas al ptcr explicar sus procesos
resilientes, se incorpora la Teoría del Símbolo de José María Mardo-
nes (2003), quien establece que los símbolos (entendidos como una
pintura religiosa, un grafiti, una posición remunerada en una empresa
multinacional o los restos de una hacienda del siglo xx) son los medios
para concebir, expresar y experimentar lo trascendente, aquello que
no puede ser formulado en palabras o conceptos, pues trasciende lo
tangible y evoca lo que está más allá del lenguaje y de los sentidos
cognitivos (Torre, 2006). Debido a esto, se propone el concepto de
resiliencia simbólica como un artefacto metodológico para compren-
der los procesos de adaptación de las comunidades estudiadas ante
los cambios generados por el contexto industrial del ptcr donde se
encuentran. La dimensión simbólica para estudiar fenómenos sociales
ya ha sido propuesta por el antropólogo Clifford Geertz (2007), aun-
que, a diferencia de Mardones (2003), Geertz se enfoca en la impor-

230 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
tancia de los símbolos para acceder a lo inefable, pero a partir de una
experiencia simbólica, es decir, no es relevante sólo el símbolo, sino la
funcionalidad que le otorga el individuo. La resiliencia simbólica se
apoya también en la perspectiva cultural de Berger y Luckman (1996),
quienes establecen una teoría de interiorización social, donde afirman
que, tras varios años de hacer las cosas de cierta manera dentro de un
grupo social, en el ámbito familiar, comunitario o, incluso, laboral, se
genera un proceso de institucionalización de la realidad, donde escapa
el proceso racional de preguntarse ¿por qué hacemos esto?, y se orienta
hacia una idea compartida y tácita (Polanyi, 2009): ¡Así se hacen las
cosas! De esta manera, la resiliencia simbólica es una propuesta para
explorar los procesos resilientes de una comunidad ante los factores
externos, a partir del análisis de elementos simbólicos como la escue-
la, el trabajo, la capacitación, el dinero, las expresiones artísticas, las
industrias y todo icono comunitario.

Metodología

Para identificar los procesos resilientes de las comunidades aledañas al

ptcr, se parte del modelo propuesto por Saavedra y Villalta (2008), con-
formado por dos ejes conceptuales. El primero incorpora tres aspectos
de la visión del individuo sobre sí mismo: “Yo soy”, “Yo tengo”, “Yo
puedo”. El segundo incorpora cuatro aspectos referidos a la experiencia
del individuo, aunque, para efectos de este trabajo, se han simplificado
en sólo tres: “Contexto familiar”, “Problemas” y “Logros”. Al cruzar
estos dos ejes se conforma una matriz con las nueve dimensiones para
medir en los procesos resilientes de los individuos de las comunidades,
tal como se muestran en la tabla 1.

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 231

 Tabla 1.
Dimensiones que conforman los procesos resilientes
de individuos en comunidades aledañas al ptcr

Entorno social

Contexto familiar Problemas Logros

Yo soy 1) Identidad 2) Autónomo 3) Pragmático

Visión personal

Yo tengo 4) Roles 5) Retos 6) Metas

Yo puedo 7) Apoyos 8) Vínculos 9) Aprendizajes

Fuente: elaboración propia a partir del modelo ajustado de Saavedra y Villalta, 2008.

El reto metodológico es la manera de medir estas dimensiones, teniendo

en cuenta que la resiliencia es un rasgo propiamente humano, sutil, di-
fuso, profundo, pero que se constituye y hace evidente en la interacción
social (Saavedra y Villalta, 2008). Debido a esto, se ha incorporado la
propuesta simbólica de Mardones (2003), donde es preciso identificar
los símbolos asociados a los procesos resilientes de una comunidad y
analizar los significados que los individuos les asignan a cada uno de és-
tos, los cuales no son unívocos: son multívocos y dependen del contexto
social. En el diseño del instrumento cuantitativo hemos transformado
reactivos del tipo: ¿Consideras que tienes fortaleza interior?, los cuales se utili-
zan en algunos instrumentos de medición de la resiliencia, como el ins-
trumento SV-RES60 (Saavedra y Villalta 2008), hacia reactivos puestos
en un contexto de acción y experiencia propia de los individuos, como:
¿Qué has pensado para lograr tus aspiraciones?, donde se aborda el símbolo
de “El trabajo”. Adicionalmente, se realizaron entrevistas con actores
relacionados con diferentes símbolos abordados en este proyecto, así

232 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
como la observación en sitio de otros elementos. El total de elementos
abordados y las técnicas aplicadas pueden verse en la tabla 2.

Tabla 2.
Símbolos, técnicas y actores participantes en el trabajo de campo

Símbolos Técnica aplicada Participantes

El estudio Encuesta Muestra

2 directores de instituciones
Entrevistas
educativas cerca del ptcr

El trabajo Encuesta Muestra

Entrevistas 4 gerentes de RRHH en ptcr

La capacitación Encuesta Muestra

Entrevistas 1 gerente del ieca

La comunidad Encuesta Muestra

Entrevistas 3 Amas de casa

La inseguridad Encuesta Muestra

Entrevistas 2 Comerciantes y 1 agricultor

Mural ubicado en la Ex
Hacienda de Márquez Observación Equipo de investigación

Fuente: elaboración propia.

La muestra para la aplicación de las encuestas quedó conformada por

343 habitantes, que representa un índice de confianza de 95 por ciento
y margen de error de +/- 5 por ciento (Martín, 2004), provenientes de
las siguientes comunidades: La Calera que, con una población de 4,665
habitantes, es la más grande y se ubica a una distancia de 2 kilómetros
de dicho parque; Lo de Juárez, cuyos habitantes ascienden a un total

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 233

de 4, 378 y está a una distancia de 2 kilómetros; Ex Hacienda de Már-
quez, que tiene una población de 2, 279 habitantes y se encuentra a 3
kilómetros de distancia; y Purísima del Progreso que, con una población
de 1,932 habitantes, es la más cercana al ptcr, con una distancia de 1
kilómetro.

Resultados

Se presentan las tabulaciones de los principales reactivos del instrumen-

to aplicado, que permiten identificar algunas dinámicas de la resiliencia
que opera en las comunidades, así como las redes de dimensiones y con-
ceptos resultantes de la codificación de las entrevistas aplicadas. Final-
mente, se describe la manera en la que un mural de estas comunidades
aporta elementos importantes al proyecto.

Género y edad

Los grupos masculino y femenino son relevantes para este estudio,

debido a que aspectos abordados en las comunidades, como educación,
capacitación, visión sobre la comunidad, etcétera, tienen una estrecha
relación con cuestiones de género, tal como lo establece la teoría de la
congruencia de roles (role congruity theory) desarrollada por Eagly y Karau
(2002), donde tiene un mayor reconocimiento social la persona que se
ciñe a los roles asignados a su género en su grupo social. La muestra de
343 habitantes encuestados en las cuatro comunidades ha quedado con-
formada por 46.4 por ciento de mujeres y 53.6 por ciento de hombres,
y queda conformada tal como se muestra en el gráfico 1.

234 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
 Gráfico 1.
Distribución de la muestra por rangos de edad y género

25%
20%
22%
15%
10% 13%
5% 8% 9%
7% 6% 5% 7% 5% 6% 5% 7%
0%
14 a 17 18 a 21 22 a 25 26 a 35 36 a 45 46 o más

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

Género y escolaridad

Para abordar con mayor detalle la cuestión de género y su relación con

diferentes aspectos de la vida en las comunidades, es importante refe-
rirnos a la tendencia nacional reportada por el inegi (2015), donde la
diferencia entre hombres y mujeres que asisten a la escuela en el rango
de edad de 14 a 25 años es de poco más de un punto porcentual favora-
ble al género masculino. Esta tendencia se observa en el gráfico 2, don-
de la diferencia porcentual absoluta por género, entre quienes estudian
primaria o secundaria es igual o menor a un punto porcentual, ya sea
a favor del género femenino o del masculino. Sin embargo, donde se
observa un cambio significativo en la tendencia nacional de escolaridad
por género es en el segmento de estudiantes del Nivel Medio Superior
(nms), donde se identificaron 71 estudiantes del género masculino (21
por ciento de la muestra) contra únicamente 50 del género femenino (15
por ciento de la muestra), lo cual representa una diferencia de poco más
de seis puntos porcentuales. Es decir, en las comunidades estudiadas
existe una tendencia claramente identificada, donde quienes continúan
con sus estudios del nms son del género masculino, con una diferencia
porcentual mayor a la que existe en el ámbito nacional. Éste es un pri-
mer elemento interpretativo de que uno de los principales retos en el

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 235

proceso de resiliencia es el relativo a la asignación de roles de género
familiares y laborales.

Gráfico 2.
Distribución de la muestra por escolaridad y género

25%
21%
20% 19% 18%

15%
15%

10% 9% 9%

5% 3%
1% 0% 1% 1% 1% 2% 1%
0%
Sin estudios Primaria Secundaria Técnico NMS Licenciatura NS / NR

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

Trayectoria en la comunidad

Para abordar la cuestión de la trayectoria, es importante mencionar

que 81 por ciento de la muestra respondió que siempre ha vivido en la
comunidad. Este hecho es relevante, pues se relaciona con los procesos
de interiorización de ciertos usos y costumbres en la realidad de estos
habitantes. Del restante 19 por ciento, 7 por ciento contestó que ha vivi-
do en otra comunidad, es decir, en comunidades con usos y costumbres
similares. 4 por ciento menciona que ha vivido en otro municipio del es-
tado; 4 por ciento en otro estado, y sólo 4 por ciento en Estados Unidos.

Visión a futuro

Si bien se ha identificado en el apartado de indicadores poblacionales

una clara correlación donde el grupo masculino es quien continúa con
sus estudios, en el gráfico 3 puede observarse la distribución de respues-

236 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
tas a la pregunta: ¿A qué piensas dedicarte en el futuro?; es de llamar la
atención que en este caso no se identifican diferencias significativas en-
tre las respuestas de género femenino y masculino. La principal respues-
ta: “Estudiar una carrera profesional”, que representa 37 por ciento del
total de respuestas, es la opción con mayores frecuencias tanto para el
grupo femenino como para el masculino. Esto puede interpretarse de
la siguiente manera: en las aspiraciones para continuar estudiando no
hay diferencias significativas entre hombres y mujeres; sin embargo, por
lo ya expuesto, la probabilidad de que los hombres cumplan con esas
expectativas es superior a la de la mujer; adicionalmente, tendrían más
probabilidad los jovenes que están en una posición económica superior.

Gráfico 3.
¿A qué piensas dedicarte en el futuro?

25%

20%
20%

15% 17%

10% 11%
9% 9% 9%

5%
5%
4%
0% 1% 3% 3% 3% 1% 1% 1%
0%
Trabajar en Cambiar de Subir de No lo he Abrir negocio Estudiar Otros NS / NR
E.U. empresa categoria en mi pensado propio carrera
trabajo profesional

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

Acción para el futuro

Sobre la manera en la que piensa lograrse este futuro anhelado, se iden-

tifican tres grandes tendencias: “Estudiar una carrera profesional” con
30 por ciento, “Ahorrar dinero” con 26 por ciento y “Capacitarme” con

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 237

15 por ciento del total de respuestas. Es interesante observar que, en las
principales acciones para lograr sus planes a futuro, sólo se presentan di-
ferencias significativas por género para la respuesta “Estudiar una carrera
profesional”, no así para las respuestas de “Ahorrar dinero” y “Capacitar-
me”, donde las respuestas son muy similares tanto para hombres como
para mujeres, tal como se observa en el gráfico 4. Esto es un indicador, que
se confirma nuevamente, sobre la tendencia observada en esta muestra de
favorecer a los varones para continuar sus estudios. Pero ahora podemos
incorporar una nueva línea interpretativa sobre los planes a futuro, ya
que se observa que las alternativas de ahorro de dinero, así como las de
capacitación, efectivamente representan opciones viables de construcción
de un futuro, tanto para mujeres como para hombres.

Gráfico 4.
¿Qué ha pensado hacer para lograr sus aspiraciones?
18%
16%
17%
14%
12% 13%
13% 13%
10%
8%
8%
6% 7%
6% 6%
4%
4%
2% 1% 3% 3% 1% 1%
3%
1%
0%
Cambiar de Otras acciones Nada NS / NR Estudiar Mayor Capacitarme Ahorrar dinero
empresa carrera compromiso
profesional laboral

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

Éste es uno de los principales hallazgos en la exploración realizada en

las comunidades, donde la interpretación general es que los encuestados
no consideran los estudios como la única opción real para acceder a la
movilidad social, y sí como opciones viables ahorrar dinero, capacitarse
y crear un negocio, acciones concretas que podrán generar oportunida-
des de crecimiento personal y económico.

238 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
Identidad comunitaria

Se analizan ahora las respuestas relativas a la identidad comunitaria.

En primera instancia, se analiza el reactivo ¿Qué es lo que aprecias de
tu comunidad? El gráfico 5 muestra las respuestas de los dos géneros,
donde las opciones con mayores frecuencias del género femenino son:
“El que nada falte para vivir bien”, 11 por ciento; “El que todos nos
conozcamos”, 8 por ciento; “La tranquilidad en la que se vive”, 8 por
ciento, y la “Unidad familiar”, 7 por ciento. Analizando las respuestas a
la misma pregunta, pero para el género masculino, encontramos algu-
nas diferencias: “La tranquilidad con la que se vive”, 15 por ciento; “El
que todos nos conozcamos”, 10 por ciento; “El que nada falte para vivir
bien”, 7 por ciento, y “Amabilidad de la gente”, 6 por ciento.

Gráfico 5.
¿Qué es lo que aprecias de tu comunidad?

18%

16%

14% 15%

12%

10% 11%
10%
8%
8% 8% 7%
6% 7% 7%
6%
4% 5% 5%
4% 4%
2% 3%

0%
El que nada falte El que todos nos La tranquilidad La unidad La amabilidad Nada Otros
para vivir bien conozcamos con la que se familiar de la gente
vive

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 239

 Es importante resaltar que coinciden tres de las principales cuatro
opciones de respuesta: “El que nada falte para vivir bien”, “La tran-
quilidad en la que se vive” y “El que todos nos conozcamos”. Llama la
atención que no hay similitud de respuesta por género en la opción “La
unidad familiar”, donde baja significativamente en el género femenino.
Como se mencionó al inicio de esta sección, las unidades poblacionales
estudiadas han transitado paulatinamente de un ámbito laboral agríco-
la a un contexto mucho más industrializado. Estas opciones de respues-
ta bien pudieron haber sido las mismas si se aplicara la encuesta antes
de la llegada de las industrias, pues están asociadas con la vida familiar
y comunitaria. Es decir, parece ser que la instalación de los nuevos par-
ques industriales no ha incorporado nuevos elementos de identidad o de
aprecio hacia las mismas comunidades. Las características favorables,
como las tres que se han mencionado y que coinciden con los géneros
tanto masculino como femenino, han existido y se han conservado, a
pesar del nuevo contexto industrial en el que ahora se encuentran.

Elementos adversos en la comunidad

En la misma línea de análisis de la identidad comunitaria, se analiza

ahora el reactivo ¿Qué es lo que te desagrada de tu comunidad? Nue-
vamente, hay alta coincidencia en las dos principales opciones de res-
puesta que son: “La inseguridad”, con 51 por ciento; y “Abundancia
de personas que se drogan”, con 18 por ciento para el género femeni-
no y masculino, tal como puede apreciarse en el gráfico 6. En los dos
casos, las principales opciones de respuesta representan una mayoría
absoluta del total de respuestas, con 69 por ciento del total. Esto es un
claro indicio de que los problemas principales en estas comunidades
son la inseguridad y la drogadicción. Cabe destacar que problemas de
infraestructura urbana, como “Insuficiencia de áreas deportivas o re-
creativas”, se reducen a un mínimo de frecuencias, con 2 y 3 por ciento,
respectivamente, para el género femenino y el masculino.

240 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
 Gráfico 6.
¿Qué es lo que te desagrada de tu comunidad?

30%
27%
24%
25%

20%

15%
10%
10% 8%
6%
4% 4% 3% 3%
5% 2% 2% 3% 3% 2%
0% 0%
0%
La Abundancia No sabe / No La ociosidad Insuficientes Otros Me agrada Dificultad
inseguridad de personas responde áreas todo para ir a la
que se drogan deportivas o ciudad
recreativas

Femenino Masculino

Fuente: elaboración propia a partir de las encuestas aplicadas en comunidades.

Al relacionar estas respuestas con el reactivo anterior sobre ¿Qué es

lo que aprecias de tu comunidad?, ha sido sobresaliente la respuesta
“El que nada falte para vivir” como uno de los elementos que más se
aprecian de la comunidad. Este hallazgo puede explicarse haciendo re-
ferencia al imaginario colectivo, donde se ha interiorizado socialmente
en estas comunidades que puede vivirse bien sin tener todos los ele-
mentos y servicios básicos que existen en un asentamiento urbano bien
constituido. Y una posible razón es que la transición de estas comuni-
dades, consideradas del tipo rural y agrícola, hacia comunidades con
una orientación hacia el trabajo industrial, aún no se ha dado. La teoría
de la construcción social de la realidad de Berger y Luckman (1996)
precisamente establece que, a lo largo de los años, los grupos sociales
interiorizan aspectos de su realidad. En este caso, es muy posible que los
habitantes de las comunidades estudiadas han interiorizado en el imagi-
nario colectivo “Somos una comunidad rural” y “Puede vivirse bien en
una comunidad rural” y, además, “Tenemos bien consolidados los roles
que juegan los hombres y las mujeres” y “Existen usos y costumbres en
nuestra cultura comunitaria que no cambiarán fácilmente”. Esto es una
interpretación a partir de relacionar diferentes aspectos de la encuesta

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 241

aplicada. La teoría a la que se hace referencia de Berger y Luckman, al
igual de aproximaciones culturales antropológicas como la de Geertz
(2017), nos alerta también acerca de que este tipo de cuestiones no es-
tán en un nivel consciente y racional. Estas construcciones sociales no
son fácilmente verbalizadas por los individuos pertenecientes al grupo
social, ya que se han interiorizado de manera paulatina a lo largo de los
años y probablemente a lo largo de varias generaciones.
Con la anuencia de los participantes, se grabó el audio de todas las
entrevistas señaladas en la tabla 2 y posteriormente los investigadores
los escucharon varias veces y de manera separada, con la finalidad de
identificar “códigos en vivo” (Giraldo, 2011), es decir, aquellos datos
que son susceptibles de interpretación y que provienen del lenguaje
propio de los informantes. Posteriormente, se unificaron los códigos
identificados por cada investigador. Algunos ejemplos de códigos son:
“Mi familia me apoyó para seguir en la prepa”, “Los horarios en las
empresas son muy pesados”, “A mí me falto saber computación para
entrar a trabajar”, “Con los $1,200 que me pagan no me alcanza para
mandarlos a la guerdería”, “Hay tanta oferta de trabajo en una zona
tan pequeña que la gente lo ve muy fácil” etcétera.
De esta relación ya conciliados códigos identificados y con base en
las dimensiones de resiliencia descritas en la tabla 1, se procedió a rea-
lizar una clasificación del tipo abierta (Strauss y Corbin, 2002) para
generar las relaciones entre códigos identificados y las dimensiones de
rResiliencia. Como lo establecen Strauss y Corbin (2002), “las dimen-
siones son conceptos derivados de los datos, que representan fenóme-
nos”. Finalmente, se construye una red de dimensiones y conceptos, los
cuales se representan en el diagrama 1.

Expresiones comunitarias

Durante la observación participante realizada en las comunidades por

el equipo en el momento de contactar personas para recabar datos, se
ha identificado en la comunidad Ex Hacienda de Márquez una expre-

242 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
sión artística, la cual consiste en un mural que representa la historia de
la comunidad, realizado por un grupo de grafiteros de la comunidad
liderados por un joven originario de este mismo lugar. Antes de realizar
un análisis de este mural con una perspectiva cualitativa (Velázquez y
Nava, 2014; Figueroa, 2007), se hace una breve semblanza del líder de
este proyecto.
Cuando se localizó al joven que es el líder y creador del mural, co-
mentó que ha hecho del arte su forma de vida. En la entrevista que se
sostuvo con este joven de 27 años de edad, señaló que desde sus estu-
dios de secundaria le ha interesado el dibujo y que por diversas cuestio-
nes abandonó sus estudios de nivel medio superior para dedicarse a su
pasión: el arte. De esta manera aprendió a plasmar ideas mediante el
lenguaje del grafiti en diferentes muros de Ex Hacienda de Márquez y
de comunidades aledañas. Para hacerse de recursos, aprendió el oficio
relativo a poner tatuajes y, a diferencia de otros tatuadores que sólo
plasman diseños ya determinados, él comenzó a poner en sus clientes
sus propios diseños. Adicionalmente, tiene un taller donde ha domina-
do la técnica para decorar con dibujos y diseños especiales camionetas
Pickups y todo tipo de motocicletas.
Sobre el mural, comenta que fue una idea para plasmar lo que re-
presenta para ellos vivir en esta comunidad. Reconocido por su habi-
lidad y experiencia artística, fue un mural por encargo de los propios
habitantes, del cual obtuvo un ingreso y participaron diferentes jóvenes
grafiteros que, aunque no se dedican a esto, fueron dirigidos por él para
realizar el mural, el cual tiene una extensión aproximada de 25 metros
de largo por tres de alto y está en un muro frente al cual existe mucho
tránsito de vecinos de la comunidad. El análisis interpretativo se realiza
en cuatro diferentes imágenes y en cada una de ellas se hacen comenta-
rios sobre sus significados.

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 243

 Imagen 1.
Fragmento del mural Historia de Ex Hacienda de Márquez

Fuente: Fotografía propia realizada en la comunidad de Ex Hacienda de Márquez.

La imagen 1 representa la vida en la comunidad de Ex Hacienda de

Juárez antes de la llegada de la inversión extranjera directa y la apari-
ción de los parques industriales. Se aprecian claramente las dos princi-
pales actividades económicas: la ganadería y la agricultura. Se nota un
varón cabalgando y arriando a un grupo de ovejas. A su lado se aprecia
un campo de cultivo donde otra persona, varón también, realiza labores
del campo. El escenario en general es de armonía y prosperidad, cam-
pos verdes, animales bien nutridos, árboles frondosos, etcétera.

244 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
 Imagen 2.
Fragmento del mural Historia de Ex Hacienda de Márquez

Fuente: Fotografía propia realizada en la comunidad de Ex Hacienda de Márquez.

La imagen 2, complemento de la 1, muestra a una mujer apoyando las

labores del campo descritas. Se puede apreciar que el nivel de trabajo
de la mujer es diferente al del varón, ya que, mientras éste está inclina-
do arando la tierra, a la mujer se le ve en una actitud de apoyo. Es esta
misma imagen se aprecia al fondo una casa sencilla, pero de aspecto
agradable y rodeada de árboles. En la imagen resaltan dos manos que
parecen sostener toda la cosecha, representada principalmente por fre-
sas. Las dos manos unidas son un símbolo de prosperidad y riqueza.
Adicionalmente, se observa una pequeña escuela, un templo y otras
viviendas, como elementos simbólicos de las creencias compartidas en
la comunidad.

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 245

 Imagen 3.
Fragmento 3 del mural Historia de Ex Hacienda de Márquez

Fuente: Fotografía propia realizada en la comunidad de Ex Hacienda de Márquez.

En la imagen 3, se aprecia el casco de la Ex Hacienda de Márquez. Esa

casona está muy deteriorada por el paso de los años y la ausencia de
mantenimiento, pero en el mural se aprecia de forma impecable, como
un homenaje a lo que fue la riqueza de esta hacienda. Los elementos de
tipo grafiti que se aprecian no son legibles y tienen un sentido sólo para
quienes saben leer e interpretar este tipo de lenguaje visual, específica-
mente para el grupo de grafiteros que pintaron el mural.

246 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
 Imagen 4.
Fragmento 4 del mural Historia de Ex Hacienda de Márquez

Fuente: Fotografía propia realizada en la comunidad de Ex Hacienda de Márquez.

La imagen 4 rompe con el sentido de armonía y riqueza que se han ma-

nejado en el resto del mural. Inicialmente, son evidentes las manos, que
en el cuadro anterior se muestran unidas para contener toda la cosecha
y riqueza de la comunidad; ahora se muestran abiertas, con sólo una
pieza de maíz, como símbolo de carencia, y, adicionalmente, aparecen
con un tono oscuro y sombrío. Impacta la imagen de la industria, donde
se observa una fila de personas, obreros que ingresan a trabajar, pero
con un sentido de dominación al estar todos formados en una larga fila.
Se observan también las grandes columnas de humo y fuego atrás de las
naves industriales, un árbol seco con buitres, como símbolos (Mardones,
2003) de contaminación, hambre y carencias. También pueden notar-

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 247

se árboles talados para completar un escenario adverso, sombrío, que
contrasta con la idea de prosperidad mostrada en las imágenes 1, 2 y 3.
Éste es el significado para la comunidad de la llegada de la inversión
extranjera directa y la instalación de grandes industrias, un hecho que
ha venido a trastocar la vida que se tenía, una vida de campo, con tra-
bajo, unidad familiar y armonía. Parece ser que, en el imaginario colec-
tivo, el nuevo contexto industrial ha traido más problemas que ventajas.
Como se ha mencionado anteriormente, los habitantes han expresado
indirectamente que puede vivirse bien, aun con las carencias propias de
una comunidad, pero no puede vivirse bien con problemas de inseguri-
dad y drogadicción, elementos que de alguna manera son asociados a la
llegada de un nuevo paradigma industrial y laboral.

Conclusión

Las comunidades aledañas al PTCR están en un proceso de trans-

formación cultural, iniciado hace años con la llegada de las empresas
transnacionales. Este proceso se presenta de forma discreta, sin ser muy
evidente, pero al mismo tiempo de manera continua y sostenida. Los
paradigmas laborales son los de mayor tensión en esta transformación,
ya que, de ser comunidades dedicadas a la agricultura y a otras labores
de campo, viven ahora en un nuevo contexto laboral, dominado por
salarios, horarios, turnos, horas extras y otras dinámicas que no existían
en su contexto rural anterior. Hay evidencias de que existen aún tramos
por recorrer para que las empresas reconozcan el significado de los usos
y costumbres propios de cada comunidad, lo que impide que los habi-
tantes acaten estándares laborales que ellas mismas aplican con éxito en
otras culturas. Una de las dimensiones de resiliencia comunitaria que
aún no se ha consolidado tiene relación con los roles de género. La cul-
tura industrial de las empresas del PTCR en lo relativo a la educación y
desarrollo profesional de las mujeres se enfrenta con el rol que la mujer
ha desempeñado en estas comunidades antes del despegue industrial de
la región. El diagrama 1 muestra la relación identificada de las diferen-

248 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
tes dimensiones y conceptos de resiliencia de estas comunidades, donde
puede visualizarse que la dimensión de identidad comunitaria es muy
fuerte y ha permitido a los habitantes desarrollar procesos resilientes sin
perder de vista sus orígenes y las características propias de su comuni-
dad. Una de las principales evidencias de este hecho es el análisis del
muro de Ex Hacienda de Márquez donde se reconoce la nueva convi-
vencia con las industrias y las consecuencias inherentes a ésta, pero se
sigue manteniendo la identidad de una comunidad rural. Todas éstas
se han adaptado a la mayoría de los nuevos retos que implica convivir
con un contexto de alta industrialización, pero no desean renunciar a
su vida comunitaria, donde “todos se conocen y se puede vivir bien”.
Este aspecto sólo es opacado por el incremento de la inseguridad, el
alcoholismo y la drogadicción. En general, las comunidades han desa-
rrollado procesos de resiliencia donde, a pesar de los grandes cambios,
han mantenido su identidad comunitaria. Como toda transformación
cultural, se mezclan características de las diferentes cosmovisiones con
ajustes y adecuaciones para cada cultura. Para mantener los procesos
de resiliencia, se requiere de apoyos externos, principalmente en lo re-
ferente a los nuevos roles de género, para que las mujeres y hombres
puedan acceder a una formación que les permita aprovechar las nuevas
oportunidades económicas.
Debe avanzarse hacia una mayor equidad de género, ya que la cul-
tura de las comunidades está orientada a favorecer al varón en opor-
tunidades para estudiar, capacitarse y trabajar. Por último, debe inno-
varse en la flexibilidad laboral para que las empresas mantengan su
productividad, pero, al mismo tiempo, propicien los espacios familiares,
de entretenimiento y convivencia que se están perdiendo en estas co-
munidades con las políticas laborales actuales. Esto no es fácil, pero sí
es posible y algunas empresas del PTCR ya están avanzando en este
entendimiento cultural.
Finalmente, el abordaje de la resiliencia simbólica nos permite re-
flexionar que hay otras alternativas metodológicas para la investigación
de los comportamientos humanos en las comunidades y en las organi-
zaciones. El análisis de los símbolos, como lo propone Mardones (2003),

resiliencia simbólica de comunidades rurales h 249

es un camino diferente para descubrir y comprender la complejidad de
los fenómenos organizacionales en un contexto de alta incertidumbre.

Diagrama 1.
Red de dimensiones y conceptos
en el proceso de resiliencia de comunidades

Fuente: elaboración propia.

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252 g francisco javier velázquez sagahón / domingo herrera gonzález / jorge gómez cornejo
 El clima organizacional en las instituciones
de educación superior en el marco
de la Norma Oficial Mexicana nom-035
Myrna Delfina López Noriega
Lorena Zalthen Hernández
Antonia Margarita Carrillo Marín
Universidad Autónoma del Carmen

Resumen

C
omo respuesta a los factores de riesgo psicosocial que se pre-
sentan en trabajadores mexicanos, en 2018 entró en vigor la
Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018, con la que se
busca promover un entorno organizacional favorable en los centros de
trabajo. Las instituciones de educación superior (ies) mexicanas son las
organizaciones de mayor contribución e impacto en la transformación
del país y deben promover la búsqueda del bienestar del trabajador
universitario para poderle motivar positivamente, lograr su bienestar
y, con ello, mejorar la calidad institucional; por ello, este estudio tiene
como objetivo evaluar las dimensiones del clima organizacional (CO)
de una ies del sureste mexicano, la Universidad Autónoma del Carmen
(Unacar), a partir de la percepción de sus docentes, en el marco de la
NOM-035, para lo cual se determina la relación entre sus variables y
los factores considerados en la Norma. El estudio responde al enfoque
empírico, racional y transversal; se optó por la propuesta de medición
del CO de Acero (2003), aplicándose un cuestionario a una muestra no
probabilística, estratificada, de 315 docentes, con un nivel de confianza
de 95 por ciento y un margen de error de 5 por ciento. Los datos se ana-

253
lizaron con el programa Ibm SPSS Statistics 24; para medir la fiabilidad
del instrumento, se aplicaron: el Alfa de Cronbach en la sección de las
dimensiones del CO, con fiabilidad de 0.93, que infiere una consistencia
interna; en tanto, para los factores de igualdad de género e inclusión
social, se utilizó la Kuder Richardson (KR-20) que, con resultados de
0.188, determinó un valor negativo para el Coeficiente Alfa y, por lo
tanto, un alto grado de inconsistencia interna. Los resultados son rele-
vantes por la contribución positiva que el CO aporta a la subdimensión
de Bienestar y salud física, parte fundamental de la NOM-035.

Palabras clave: clima organizacional, instituciones de educación superior,

NOM-035, ambiente laboral.

Introducción

En el ámbito mundial, el trabajador se encuentra ante importantes

cambios en la organización del trabajo y de las relaciones laborales.
Las presiones ejercidas sobre las organizaciones, que las obligan a ser
más competitivas, innovadoras y flexibles, ven en la gestión del recurso
humano una ventaja competitiva (Chiang et al., 2017; Pedraza, 2020;
Zenteno-Hidalgo y Durán, 2016), lo que provoca una mayor exigencia
al capital humano (Pedraza, 2020); a ello se agrega el ritmo de traba-
jo marcado por las comunicaciones instantáneas y los altos niveles de
competitividad mundial, que han dado como resultado que la línea de
separación entre la vida laboral y la personal sea cada vez más difícil de
identificar (Organización Internacional del Trabajo [oit], 2016), lo que
impacta en la salud y en el rendimiento de los trabajadores.
De acuerdo con la Organización para la Cooperación y Desarro-
llo Económicos (OCDE), México es el país miembro donde más horas
trabaja una persona al año, con un promedio de 2,257, por arriba de la
media internacional de 1,759, lo que ha causado que 43 por ciento de
los mexicanos padezcan estrés laboral (OCDE, 2019). Como respues-
ta a los factores de riesgo psicosocial que se presentan en trabajadores

254 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
mexicanos, en octubre de 2018 entró en vigor en el país la Norma Ofi-
cial Mexicana NOM-035.
Dado lo anterior, es importante analizar el ambiente laboral de las
instituciones educativas mexicanas en el marco de la NOM-035, en tan-
to que son las organizaciones de mayor contribución e impacto en la
transformación del país. Este estudio tiene como objetivo evaluar las di-
mensiones del clima organizacional (CO) de la Universidad Autónoma
del Carmen (Unacar), a partir de la percepción de sus docentes, a la luz
de esa Norma, para lo cual se determina la relación entre sus variables
y los factores considerados en ella.
El documento se encuentra integrado por cuatro apartados. En el
primero, se presenta la revisión de la literatura que permitió construir
el marco teórico y conceptual del CO; su evolución, dimensiones y ele-
mentos que lo integran, así como la relación que tiene con la NOM-
035 en el contexto de las ies. En el segundo apartado, se presenta la
metodología, que describe el tipo de estudio, las técnicas y procesos
seguidos, tanto para la recolección de datos como para el análisis de la
información. En la tercera sección, se exponen los resultados del aná-
lisis. Finalmente, en el cuarto apartado, se señalan las conclusiones de
esta investigación.

Revisión de la literatura

Al hablar del CO se alude al concepto de “atmósfera social” al que ha-

cen referencia Lewin et al. (1939). Independientemente de su atribución,
el interés sobre el CO para los estudiosos de las organizaciones surge a
principios del siglo XX. Algunos autores, como García-Solarte (2009),
señalan que en los estudios sobre el CO se evidencia que no existe una
unificación teórica sobre su conceptualización (Bustamante-Ubilla et al.,
2015; Hernández, Méndez y Contreras, 2014); se trata de un fenómeno
complejo y multidimensional, resultado de las percepciones que se gene-
ran a partir de las interacciones sociales y las experiencias compartidas
por el capital humano de una organización (Fainshmidt y Frazier, 2016;

el clima organizacional en las instituciones de educación h 255

Hashim, et al., 2015; Litwin y Stringer, 1968), lo que dificulta su análi-
sis. Para Zenteno-Hidalgo y Durán (2016), el CO se fundamenta en el
conjunto de percepciones individuales y colectivas que se forman los em-
pleados con respecto a las características de una organización (políticas,
procedimientos, estructura organizacional, departamentalización, prácti-
cas administrativas) y respecto a los procesos humanos que se producen
en la permanente interacción de los empleados dentro de la organización
(comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, supervisión).
De acuerdo con Cardona y Zambrano (2014), y Chiang et al. (2011),
en la evolución del concepto CO se perciben tres fases de estudio. En
la primera de ellas, el CO es abordado desde características y factores
organizacionales o situacionales (Litwin y Stringer, 1968), que son pro-
ducto de las percepciones de los empleados acerca de su contexto en la
organización. En la segunda fase, aparecieron definiciones que se carac-
terizaron por considerar representaciones cognitivas determinadas por
factores individuales (Pedraza, 2020; Schneider, 1975) acerca del fun-
cionamiento de la organización, que les indican cuál debe ser su mejor
comportamiento en las diferentes situaciones organizacionales que se
presentan. En tanto, una tercera aproximación conceptual considera el
CO como un conjunto de percepciones fundamentales basadas en la in-
teracción entre empleados y situaciones vinculadas con el ambiente la-
boral (Friedlander y Margulies, 1969; Pedraza, 2020; Porter et al., 1975).
Así, el CO, o clima laboral, como también se le conoce, va a ser de-
finido a partir de los enfoques de esa evolución. Para Litwin y Stringer:
“El clima organizacional es la forma en la que los colaboradores inte-
ractúan socialmente, influidos por la cultura interna” (Litwin y Stringer,
1968: 50). Friedlander y Margulies (1969) catalogan el CO como: las
“propiedades organizacionales percibidas que intervienen entre el com-
portamiento y las características organizacionales” (Litwin y Stringer,
1968: 56), lo que es parte inherente de la organización, percibido por
los integrantes a través del proceso interactivo que se da en el interior
y proyectado mediante comportamientos y actitudes. Para Schneider
et al. (2013), el CO son las percepciones compartidas respecto de prác-
ticas, procedimientos y políticas que experimentan los empleados, así

256 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
como los comportamientos que ellos observan que son recompensados
y que se esperan y promueven dentro de la organización; en ese sentido,
Pedraza (2020) señala que esta última definición considera la idea de
“percepciones” y se complementa con el impacto sobre el “rendimiento
en el trabajo”, que establecen otros autores (Cuadra y Veloso, 2007;
Kouzes y Posner, 2011).
De estas definiciones, puede extraerse que el CO comprende actitu-
des y motivación de las personas, que se consideran puntos de partida
de su diagnóstico al formar parte de la estructura que implican juicios
de valor (expectativas). Por otro lado, sobre la evolución del concepto,
Rodríguez (2004) cataloga las aportaciones de los autores bajo tres di-
ferentes perspectivas: objetiva o realista, fenomenológica o subjetiva e
interaccionista. De acuerdo con la última perspectiva, pretende armo-
nizarse el plano subjetivo y objetivo, pues ambos son resultado de los
esfuerzos de los individuos para comprender la organización y los roles
que se desarrollan ahí.
En ese contexto, al evaluar el CO se conoce la percepción que el
personal tiene de la situación actual de las relaciones en la organización,
así como las expectativas, lo que permite definir programas de interven-
ción y desarrollar un sistema de seguimiento y evaluación, por lo que
el CO está fundamentado en las percepciones colectivas del personal
respecto a variables de la organización, como la estructura, las políticas
y las prácticas administrativas, y a los procesos humanos que ocurren
en la interacción cotidiana dentro de la organización, como la comuni-
cación, el liderazgo, el ejercicio de la jerarquía, etcétera (Hernández y
Fernández, 2008).
Así, para esta investigación, el CO son las características subjeti-
vas de las personas en una organización, que influyen en su compor-
tamiento y percepción individual, y es uno de los factores que influyen
activamente en el rendimiento en el trabajo, además de incidir en la
propia calidad de los productos elaborados y de los servicios presta-
dos (Fuentes, 2004), resultado de procesos humanos que ocurren dentro
de la organización y que se presentan como sus dimensiones (Litwin
y Stringer, 1968). De acuerdo con varios autores, las dimensiones del

el clima organizacional en las instituciones de educación h 257

CO pueden ser desde los factores de autonomía, cohesión, reducción
del miedo, incremento de seguridad, apertura, ayuda, colaboración,
dirección, responsabilidad, recompensas, motivación, justicia, normas,
mejora continua, formalización organizacional y formación hasta la
interacción social (Bustamante-Ubilla et al., 2015; Zenteno-Hidalgo y
Durán, 2016). Litwin y Stringer (1968) indican nueve dimensiones vin-
culadas al CO: estructura, recompensa, relaciones, identidad, coope-
ración, estándares, conflictos, responsabilidad y desafío. Acero (2003)
también considera nueve dimensiones, basado en los fundamentos de
Likert (1969): relaciones interpersonales, estilo de dirección o liderazgo,
sentido de pertenencia, sentimiento de compromiso y responsabilidad,
retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coheren-
cia en la dirección, y valores colectivos.
Por otro lado, Olaz señala que “el clima laboral se encuentra vin-
culado a la satisfacción-insatisfacción en el puesto de trabajo, es decir,
las macropercepciones que pueden asociarse al CO pueden impactar
en las micropercepciones individuales, y viceversa” (Olaz, 2013: 6), es
decir, el clima laboral guarda relación con las sensaciones generalmen-
te compartidas por los miembros de una comunidad laboral y puede
conectarse con otros términos, como el “ambiente”, la “atmósfera” o
el “aire” que se respira en el seno de una organización. De lo anterior,
la resultante de la conjunción entre un buen clima laboral y una apre-
ciación positiva del mismo por parte de los trabajadores tiene un efecto
positivo sobre la salud de las personas, tanto en términos de ausencia
de dolencias o enfermedades como en incremento de los niveles de sa-
lud física y de bienestar psicosocial. Sobre ello, en el estudio realizado
por el Foro Económico Mundial (WEF) en 2010: “The wellness imperative:
creating more effective organizations”, se señaló una fuerte conexión entre las
iniciativas de bienestar de una compañía y su margen de competitivi-
dad, el cual puede ser significativamente mayor o menor, dependiendo
del manejo de esas iniciativas. A mayor bienestar, mayor compromiso
de los empleados (WEF, 2010).
De acuerdo con una encuesta realizada por la plataforma OCC
Mundial (2019) para conocer la percepción de los profesionistas mexi-

258 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
canos con respecto a su situación laboral, aproximadamente 75 por
ciento de los participantes señaló que no está satisfecho ni feliz con su
situación laboral actual. El bienestar como factor para tener en cuen-
ta dentro de una organización ha sido ampliamente discutido desde
la academia (González-Roma y Peiró, 2004); sin embargo, hasta hace
poco, el estrés laboral era un tema evitado por las empresas y los gobier-
nos, especialmente de los países menos desarrollados.
La definición del estrés y la terminología para referirse a los factores
de riesgo psicosocial (peligros psicosociales) y a los riesgos psicosociales
ha cambiado a lo largo de los años. El término “estrés” fue utilizado por
primera vez por Hans Selye en 1936 para definirlo en términos bioló-
gicos, como “una respuesta inespecífica del cuerpo a cualquier solicitud
de cambio”. El estrés puede referirse a una condición negativa o posi-
tiva que responda a un factor estresante y que pueda tener un impacto
en la salud mental o física y en el bienestar de una persona (oit, 2016).
En consecuencia, existe la exigencia de que las empresas promuevan
un clima laboral que propicie y fortalezca las emociones positivas del
recurso humano que impacten en la motivación, productividad e iden-
tidad (Acosta y Venegas, 2010; Arias y Arias, 2014).
Hoy en día, la salud está reconocida como una combinación de
factores biológicos, psicológicos (pensamientos, emociones y compor-
tamientos) y sociales (socioeconómicos, socioambientales y culturales).
Para la oit:

El estrés relacionado con el trabajo está determinado por la organización

del trabajo, el diseño del trabajo y las relaciones laborales, y tiene lugar
cuando las exigencias del trabajo no se corresponden o exceden de las ca-
pacidades, recursos o necesidades del trabajador, o cuando el conocimien-
to y las habilidades de un trabajador o de un grupo para enfrentar dichas
exigencias no coinciden con las expectativas de la cultura organizativa de
una empresa (oit, 2016: 2).

En el año 2016, en el marco del Día Mundial de la Seguridad y Salud

en el Trabajo, la oit señaló que la atención de los factores de riesgo

el clima organizacional en las instituciones de educación h 259

psicosocial es un problema que afecta a todos los países, a todas las
profesiones y a todos los trabajadores, considerando que los centros de
trabajo son una fuente importante de riesgos psicosociales y, al mismo
tiempo, el lugar idóneo para tratarlos, así como para proteger la salud y
el bienestar de los trabajadores (oit, 2016), ya que pueden ser utilizados
para estimular hábitos y estilos de vida saludables que pueden trasladar-
se al ámbito doméstico.
Como respuesta a los factores de riesgo psicosocial que tienen lugar
en México, ha habido una exigencia de un compromiso gubernamental
que permita fortalecer la seguridad y la salud en el trabajo como un
trabajo digno o decente, a través de políticas y acciones con un enfoque
preventivo, por lo que en octubre de 2018 entró en vigor en el país la
Norma Oficial Mexicana NOM-035 con el objetivo de “Establecer los
elementos para identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psi-
cosocial, así como para promover un entorno organizacional favorable
en los centros de trabajo” (STPS, 2018: 2).
Con ello, las empresas deben atender factores de riesgo psicosociales
que padece su personal, como estrés laboral, ansiedad y desequilibrio
del sueño, entre otros. De acuerdo con la NOM-035, esta problemática
comprende dos aspectos: los factores de riesgo psicosocial y el entorno
organizacional favorable. De acuerdo con el Reglamento Federal de Se-
guridad y Salud en el Trabajo y la propia Norma por “entorno orga-
nizacional favorable” se entiende: “Aquél en el que se promueve el sen-
tido de pertenencia de los trabajadores a la empresa” (STPS, 2018: 3).
Mientras que por “factores de riesgo psicosocial”, se entiende: “Aquellos
que pueden provocar trastornos de ansiedad, no orgánicos del ciclo sue-
ño-vigilia y de estrés grave y de adaptación, derivado de la naturaleza
de las funciones del puesto de trabajo, el tipo de jornada laboral y la
exposición a acontecimientos traumáticos severos o actos de violencia
laboral al trabajador, por el trabajo desarrollado” (STPS, 2018: 3).
Como puede apreciarse, los factores de riesgo psicosocial y los ele-
mentos del entorno organizacional favorable derivan de la naturaleza
del puesto, es decir, de las condiciones en las que se realizan las activida-
des, por lo que el análisis de estos elementos implica una evaluación de

260 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
las condiciones en las que los trabajadores las desarrollan (STPS, 2018).
Según la NOM-035, los factores de riesgo psicosocial en el trabajo se
clasifican en cuatro categorías: organización, contenido, relaciones y
condiciones.
Por otro lado, de saber aprovechar ese análisis, las empresas podrán
ver los resultados en un ambiente de trabajo más saludable y producti-
vo, pues éste implica: el diagnóstico de factores que puedan ocasionar
un riesgo psicosocial para los colaboradores y la evaluación del clima
organizacional que, aunque muchas empresas e ies ya venían aplicando,
ahora, además de ser obligatorias, deberán evaluar todos los aspectos
que marca la NOM-035, estar correctamente documentada y cumplir
con una calificación aprobatoria de acuerdo con la Norma.
El desafío estratégico clave para las ies es manejar los nuevos retos
con una nueva mentalidad, entender que no sólo debe formarse a las
personas con otro nivel de preparación, sino también comprender que
el CO en los centros educativos ocupa un lugar destacado en la consoli-
dación de la propia misión de la institución. Dado lo anterior, es crucial
determinar la percepción que el trabajador universitario tiene acerca
del CO, que no sólo le permita cumplir con la evaluación que señala la
NOM-035, sino que también permita poderle motivar positivamente,
lograr el bienestar del trabajador y poder mejorar la calidad institucio-
nal (Abal, 2010).
Por otro lado, la actividad educativa universitaria implica el esfuer-
zo en común de las habilidades de profesionales (docentes y no docen-
tes) que permitan lograr la adquisición de competencias por parte de
los estudiantes, necesaria para desenvolverse en su vida profesional, por
lo que un buen CO es vital en el logro de los objetivos de toda ies. Es
aquí donde radica la importancia de su capital humano y la integración
a la cultura organizacional de las ies mexicanas. Por lo tanto, las ies de-
ben poner especial énfasis en contar con parámetros que les permitan
evaluar que existen las condiciones de CO para obtener los resultados
esperados. Al evaluar el CO a partir de la percepción del docente, se
obtiene la situación real de las relaciones en la organización, así como

el clima organizacional en las instituciones de educación h 261

las expectativas, lo que permite definir programas de intervención y
desarrollar un sistema de seguimiento y evaluación.
En ese sentido, aquí se presenta la evaluación del CO de la Univer-
sidad Autónoma del Carmen, a partir de la percepción de sus docentes,
en el marco de la NOM-035, estableciendo la relación entre las diferen-
tes dimensiones que lo integran, de tal manera que permita proponer
un plan de mejora o de estrategias para alcanzar los objetivos vitales de
la institución y cumplir con la Norma señalada.

Metodología

El presente estudio responde a un enfoque empírico, racional y trans-

versal, en el que las variables se observaron sin ninguna manipulación
por parte del investigador y los datos fueron recabados en un momento
específico del tiempo (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). Para
este estudio se ha optado por la propuesta de medición del CO de Acero
(2003), ya que las dimensiones que considera son propias de las relacio-
nes que se presentan en una ies y que, a su vez, implican la clasificación
de los factores de riesgo psicosocial que se encuentran en la NOM-35.
La investigación se desarrolló en dos etapas; en la primera, se realizó
la revisión bibliográfica que permitió el desarrollo del marco teórico
que da cuenta de la vigencia e interés académico por la investigación
sobre la importancia del CO en las ies, así como la perspectiva desde
la cual se realizaría el estudio; en la segunda, se aplicó un cuestionario
validado por Acero (2003).

Muestra y recolección de datos

El instrumento aplicado se estructuró en tres apartados. El primero

solicitaba información sociodemográfica que permitió caracterizar la
muestra con base en género, edad, estado civil, escolaridad, antigüedad
en la ies y tipo de contratación, entre otros. El segundo constaba de 55

262 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
ítems que contemplan las nueve dimensiones de Acero (2003) que, para
efecto de esta investigación, se conjuntaron en seis, con las cuales se mi-
dió el CO en función de: relaciones interpersonales, cohesión de grupo,
calidad de vida laboral, motivación, políticas y reglamentos; estos ítems
se diseñaron en una escala tipo Likert de cinco niveles de valoración
que, de acuerdo con Bustamante-Ubilla et al. (2016), son una forma
de medición de percepciones pertinente y válida. El tercer apartado
incluyó cinco ítems sobre factores de igualdad de género e inclusión
social de acuerdo con la NOM-035, en los que se utilizó una escala de
respuesta dicotómica. Se codificaron y analizaron los datos obtenidos
con el programa Ibm SPSS Statistics 24 y los resultados se explican a
continuación.
La población sujeta a estudio fue de 530 docentes, 290 de tiempo
completo (PTC) y 240 de tiempo parcial (hora-semana-mes, HSM). La
muestra calculada fue de 315 docentes con un nivel de confianza de 95
por ciento y un margen de error de 5 por ciento, aplicando un mues-
treo no probabilístico, estratificado a partir de los cuatro campus de la
Unacar y con una participación proporcional de las ocho facultades,
dos preparatorias y la dirección de deportes e idiomas, en las cuales se
encuentran adscritos sus docentes.

Técnica de análisis de datos

El trabajo responde a un estudio de enfoque cuantitativo; se recurrió

a la estadística descriptiva para exponer las principales características
de la muestra no probabilística de sujetos que participaron. Para medir
fiabilidad del instrumento, se aplicaron dos herramientas: el análisis de
consistencia interna a través del Alfa de Cronbach, con el propósito de
establecer la medida en la cual el concepto de CO está presente en cada
uno de los ítems de las dimensiones de relaciones interpersonales, co-
hesión de grupo, calidad de vida laboral, motivación y políticas y regla-
mentos, y liderazgo; esto permitió determinar el grado en el que éstos
se correlacionan entre sí (Campo-Arias y Oviedo, 2008; Carretero-Dios

el clima organizacional en las instituciones de educación h 263

y Pérez, 2005), arrojando una fiabilidad de 0.93 (véase la tabla 1); por
tal motivo, se infiere que los resultados manifiestan consistencia interna.

Tabla 1.
Resultado del análisis de confiabilidad

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach basada en

Alfa de Cronbach Núm. de elementos
elementos estandarizados

.930 .933 54

Fuente: elaboración propia.

Para la dimensión que incluyó factores de igualdad de género e inclu-

sión social, de seis ítems, se utilizó una escala de respuesta dicotómica,
por lo que se utilizó la Kuder Richardson (KR-20). Los resultados arro-
jaron un valor de 0.188, así como tres preguntas con discriminación
negativa y tres con valores nulos para este parámetro, lo que determinó
un valor negativo para el Coeficiente Alfa y, por ende, un alto grado de
inconsistencia interna, por lo cual se propone hacer un replanteamiento
de estos ítems.
Las dimensiones que mostraron una confiabilidad buena son las de
Relaciones interpersonales, Cohesión de grupo, Motivación y Lideraz-
go, que responden al trabajo que se realiza en la academia propio de
las ies, es decir, parecen responder al común denominador del trabajo
realizado con los demás. Cabe señalar que, dados los resultados de la
sección antes señalados, sólo se realizará un análisis descriptivo con su
porcentaje de respuesta. La confiabilidad de las dimensiones se muestra
como buena (véase la tabla 2), a excepción de la dimensión de Igualdad
de género e inclusión social, situación que se detalla a continuación.

264 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
 Tabla 2.
Confiabilidad de las dimensiones

Dimensión Confiabilidad

Relaciones interpersonales 0.838

Cohesión de grupo 0.841

Calidad de vida laboral 0.782

Motivación 0.80

Políticas y reglamentos 0.741

Liderazgo 0.849

Igualdad de género e inclusión social 0.188

Fuente: elaboración propia.

Las dimensiones que resultaron con confiabilidad aceptable fueron las

de Calidad de vida laboral y Políticas y reglamentos, que se relacionan
con la gobernanza de la institución y que responde a la gestión eficiente
y el gobierno eficaz, así como los relacionados con la NOM-035 en
cuanto a los factores de riesgo psicosocial, específicamente en la subdi-
mensión de Salud y bienestar físico.

Resultados

Encuestados, características generales

De los encuestados que se desempeñan como docentes, 47.0 por ciento

está conformado por mujeres y 53.0 por ciento, por hombres. En cuan-

el clima organizacional en las instituciones de educación h 265

to a su estado civil, 63.49 por ciento tiene compromiso al estar casado
o vivir en unión libre y sólo 26.51 por ciento era soltero en el momento
del estudio. De la muestra encuestada, 53.65 por ciento señaló ser origi-
nario de Campeche, del que 47.9 por ciento es de Ciudad del Carmen,
10.5 por ciento es del estado de Tabasco, 8.9 por ciento de Veracruz
y 26.95 por ciento dijo ser originario de otros estados de la República
Mexicana. Tiene contratación laboral por tiempo indeterminado 70.8
por ciento, mientras que 25.1 por ciento tiene una relación laboral con
un contrato determinado y 4.1 por ciento de los docentes optó por no
declarar su estatus de contratación.
Del personal docente que participó en la encuesta, 66.67 por ciento
ha logrado consolidar sus estudios a nivel posgrado; de ese porcentaje,
42.54 por ciento tiene estudios de maestría; éstos se encuentran concen-
trados en las facultades. Otro 28.57 por ciento se mantiene con el nivel
licenciatura, en tanto que sólo se presentó 1.59 por ciento con estudios
técnicos y también 1.59 por ciento omitió su respuesta.
La edad promedio de los docentes fue de 41.64 años, mientras que
su rango fue de 25 a 68 años; 50 por ciento de los docentes tiene entre
37 y 47 años, por lo que puede decirse que la planta de profesores de la
ies es joven. Destaca que los docentes que están contratados por tiempo
determinado tienen en promedio 40.21 años con una desviación es-
tándar de ±9.070, en tanto los de contrato determinado tienen en pro-
medio 41.88 años y una variabilidad de ±6.72 años, por lo que puede
afirmarse que son ligeramente mayores estos últimos. En cuanto al área
de adscripción, las facultades y áreas con mayor población: Ciencias de
la Salud que tiene 86, Ingeniería que cuenta con 81 y el Campus II con
74 docentes son las que en la muestra tenían mayor representatividad
(véase la figura 1).

266 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
 Figura 1.
Área de adscripción de los participantes en la encuesta

Centro de Idiomas 5.079

Facultad de Ingeniería 14.603
Facultad de Derecho 5.079
Facultad de Ciencias Químicas y Petroleras 11.429
Facultad de Ciencias Naturales 3.492
Facultad de Ciencias Económicas Administrativas 10.159
Facultad de Ciencias de la Salud 15.873
Facultad de Ciencias de la Información 6.667
Facultad de Ciencias de la Educación 6.349
Deportes 3.810
Campus Sabancuy 3.500
Campus 2 13.651
NR .317
Porcentaje

Fuente: elaboración propia a partir del análisis con SPSS.

La antigüedad laboral en los docentes de contratación indeterminada

es de 12 años con 18 días, considerándose una desviación estándar (DE)
de ± 6 años con 6 meses y de 7 años con 11 meses el promedio para
los contratados por tiempo determinado, validándose una DE de ± 6
años con 4 meses. Finalmente, en cuanto al promedio de horas frente a
grupo fue de 17.08, con una desviación estándar del estudio de ±8.202
y un rango de 3 a 40 horas; la moda se estableció en 20 horas. Las horas
frente a grupo de 50 por ciento de los profesores se ubican entre 12 y
20 horas.

Dimensiones del clima organizacional

Como se ha señalado, para evaluar el CO se consideraron las dimensio-

nes propuestas por Acero (2003), a las que se adicionó igualdad de géne-

el clima organizacional en las instituciones de educación h 267

ro e inclusión social, que tendrán que replantearse dado el alto grado de
inconsistencia interna obtenido. A su vez, algunas de estas dimensiones
se subdividieron de acuerdo con el ámbito en el que se presentan (véase
la tabla 3). Los resultados mostraron una tendencia positiva, superiores
a 3, con excepción de la subdimensión de Bienestar y salud física como
parte de la vida laboral. En ese sentido, el docente encuestado conside-
ra que las actividades que realiza como parte de sus tareas le provocan
niveles de estrés que impactan en su estabilidad familiar y que, para su
cumplimiento, se exceden en su horario laboral.

Tabla 3.
Resultado con base en las dimensiones del clima organizacional

Desviación Promedio de
Dimensiones Subdimensiones Media
estándar la dimensión

Relaciones Compañerismo y
3.75 1.12
interpersonales colaboración 3.59
Comunicación 3.51 1.19

Cohesión de grupo Trabajo en equipo 3.64 1.16

3.69
Productividad 3.78 1.14

Calidad de vida Bienestar y salud física 2.92 1.42

3.38
laboral Condiciones de trabajo 3.56 1.26

Sentido de pertenencia 3.94 1.11

Motivación 3.81
Satisfacción laboral 3.63 1.20

Políticas y
Derechos y obligaciones 3.57 1.21 3.57
reglamentos

Liderazgo 3.46 1.27 3.46

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de la encuesta.

268 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
 Tabla 4.
Correlaciones de Pearson de las dimensiones del clima organizacional

Relaciones Cohesión de Calidad de Políticas y

Motivación Liderazgo
interpersonales grupo vida laboral reglamentos

Correlación de Pearson 1

Relaciones
Sig. (bilateral)
interpersonales

N 315

Correlación de Pearson .710** 1

Cohesión de grupo Sig. (bilateral) .000

N 315 315

Correlación de Pearson .421** .449** 1

Calidad de vida
Sig. (bilateral) .000 .000
laboral

el clima organizacional en las instituciones de educación

N 315 315 315

h 269
270 g
Relaciones Cohesión de Calidad de Políticas y
Motivación Liderazgo
interpersonales grupo vida laboral reglamentos

Correlación de Pearson .496** .551** .472** 1

Motivación Sig. (bilateral) .000 .000 .000

N 315 315 315 315

myrna delfina lópez noriega

Correlación de Pearson .530** .570** .521** .641** 1

Políticas y
Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000
reglamentos

N 315 315 315 315 315

Correlación de Pearson .475** .554** .534** .476** .560** 1

Liderazgo Sig. (bilateral) .000 .000 .000 .000 .000

N 315 315 315 315 315 315

**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

/ lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de la encuesta.
 De manera global, la dimensión relacionada con la motivación arro-
jó el mayor puntaje global, 3.81, específicamente en cuanto al sentido
de pertenencia, con 3.94. Pese a los resultados positivos existen áreas de
oportunidad que deben ser motivo de una mejora en todas las dimen-
siones del CO, al encontrarse casi todas con una calificación entre 3 y 4,
aunque encontramos que, en Calidad de vida, Políticas y reglamentos,
así como Liderazgo, son las dimensiones con puntuación más baja.
Se realizó un análisis de correlación para determinar la concordan-
cia de las dimensiones elegidas como parte del análisis del CO (véase la
tabla 4) y se encontró que existe correlación significativa entre todas sus
dimensiones, pues la significación es 0.000, por lo tanto, menor de 0.01.
Por otro lado, en todos los casos la correlación de Pearson es positiva,
por lo que se trata de una relación que tiende de moderada a fuerte.
En el caso de las dimensiones Relaciones interpersonales y Cohe-
sión de grupo, esta asociación se muestra como la de mayor fuerza. En
ese sentido, puede afirmarse que la cohesión es una de las características
que le brinda a un grupo mayores ventajas, en estructura y en funciona-
lidad; le permite alcanzar sus metas de manera más rápida y satisfacto-
ria, relaciones vitales en las ies, dado el trabajo que se realiza al interior
de los Cuerpos Académicos y Academias.

Conclusiones

Para iniciar, es prudente señalar que el instrumento construido a par-

tir de las dimensiones de Acero (2003) permite medir de una manera
confiable el concepto de CO y su presencia en cada uno de los ítems
de las dimensiones de Relaciones interpersonales, Cohesión de grupo,
Calidad de vida laboral, Motivación y políticas y reglamentos, y Lide-
razgo, lo que se confirmó en el análisis de correlación para determinar
el grado en el que éstos se correlacionan entre sí: de manera positiva,
tendiendo de moderada a fuerte esa relación. En lo que se refiere a los
seis ítems de la dimensión que incluyó factores de Igualdad de género e
inclusión social, integrados al documento original, se presentó un alto

el clima organizacional en las instituciones de educación h 271

grado de inconsistencia interna, por lo cual se propone hacer un re-
planteamiento de estos ítems, o bien, cambiar la forma de respuesta de
dicotómica a escalar, por lo que no se puede ser concluyente en cuanto
a estos ítems.
Con base en los resultados extraídos del análisis, puede afirmarse
que el CO, entre los docentes de las diferentes facultades y áreas de la
ies, es considerado, con base en las afirmaciones de éstos, de regular a
bueno. En general, el CO, medido a partir de las dimensiones anterio-
res, puede considerarse regular con una tendencia hacia una mejora,
tal y como se muestra en la tabla 2. Las seis dimensiones que sí fueron
analizadas fueron calificadas por encima de 3, aunque la motivación fue
la más cercana a una calificación de 4 (buenas), reforzada por la subdi-
mensión de Sentido de pertenencia, con 3.94. Por otro lado, la dimen-
sión Calidad de vida fue la que recibió una calificación menor, la que en
su subdimensión de Bienestar y salud física fue calificada con 2.92, en
la que debe ponerse espacial atención, dado que es parte fundamental
de la NOM-035.
Finalmente, con base en el análisis de correlación, se determinó
que, entre las dimensiones Relaciones interpersonales y Cohesión de
grupo, está asociación se muestra como la de mayor fuerza, seguida de
la relación que se presenta entre las dimensiones Políticas y reglamentos
y Motivación, con una fuerza superior a moderada. Sobre ello, es im-
portante señalar que en las ies los docentes resultan fundamentales para
sacar adelante la misión misma de la institución, por lo que es necesario
que compartan los valores de la Universidad y trabajen en consonancia
con los ejes y objetivos plasmados en su Plan de Desarrollo Institucional
(PDI), para entre todos conseguir las metas generales, considerando dos
áreas fundamentales para el CO: la comunicación organizacional y la
gobernanza de la institución.
Ahora bien, para determinar la cohesión grupal, entre los diferentes
aspectos grupales que hacen posible la cohesión de grupo se encuentran
las relaciones interpersonales, es decir, la interacción recíproca entre dos
o más personas, las relaciones sociales que, como tales, se encuentran
reguladas por las leyes e instituciones de la interacción social. De mane-

272 g myrna delfina lópez noriega / lorena zalthen / antonia margarita carrillo marín
ra similar, entre las dimensiones Políticas y reglamentos y Motivación,
esta asociación se muestra con una fuerza superior a moderada. Por
otra parte, tiene que reconocerse el carácter individual de cada uno de
ellos, por lo que la institución debe mantener informados a sus docentes
de manera permanente sobre sus propias políticas, valores, reglamentos
y, en general, acerca de todo aquello que defina las bases que regirá la
vida universitaria docente.
Finalmente, la evaluación del CO ha permitido contar con un diag-
nóstico para el establecimiento de propuestas que contribuya en la toma
de decisiones de la alta dirección respecto al rumbo y a la forma en la
que se logran los objetivos, para lo cual, si bien existen diversas herra-
mientas de medición que invariablemente consideran el factor humano,
clave en las ies, entre esos instrumentos destaca la encuesta como uno
de los instrumentos de medición del CO más efectivos, pues, como se
muestra, ha permitido recoger más datos de una mayor cantidad de
docentes, en menos tiempo.
En el caso que nos ocupa, la Unacar, la evaluación del CO ha per-
mitido a los mandos superiores, tanto de la administración como de las
diferentes escuelas y facultades, hacer conciencia y determinar estrate-
gias que generen un CO idóneo para presentar resultados satisfactorios
dentro de entornos de trabajo que estimulen el logro de los resultados
establecidos; en primera instancia, y más allá de los ya planteados a lo
largo del tiempo de aplicación de dicho instrumento, éste ha contri-
buido a mejorar las relaciones interpersonales entre colaboradores, ha
permitido adecuar las formas de trabajo a las condiciones propia de
cada unidad de trabajo y que la comunicación fluya de una manera más
ordenada y dirigida a la actividad propia de cada miembro. Finalmente,
habrá que continuar trabajando en generar la estrategia necesaria para
consolidar un CO óptimo mediante el desarrollo de un plan estratégico
de comunicación que coadyuve a perfeccionar la calidad de la comuni-
cación organizacional, continuar mejorando la gobernanza de la insti-
tución, con lo cual se consolide un entorno organizacional favorable en
la institución.

el clima organizacional en las instituciones de educación h 273

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el clima organizacional en las instituciones de educación h 277

 ¿Cómo medir la proporcionalidad
en los sistemas de comisiones?
Hacia la microlegislación en México
Gabriela Magdaleno del Río
Universidad Nacional Autónoma de México

Resumen

E
l objetivo de este capítulo es presentar una propuesta teórica
metodológica para medir la proporcionalidad en los sistemas de
comisiones desde la perspectiva de la organización legislativa.
En Ciencia Política existe una vasta literatura sobre organización
legislativa. Sin embargo, dentro de esta literatura poco se ha hablado
sobre el proceso de conformación de comisiones en México. La organi-
zación legislativa se refiere a las decisiones colectivas para la asignación
de recursos y derechos parlamentarios. Los espacios en comisiones son
recursos y derechos parlamentarios relevantes que se asignan a los legis-
ladores dentro de los congresos. Considerando la relevancia de estos es-
pacios, es importante hablar sobre cómo debe ser su conformación para
fortalecer la institucionalización legislativa y, por ende, la democracia.
En esta investigación se considera fundamental que en las legislaturas
se conformen comisiones legislativas proporcionales para un desarrollo
organizacional democrático. La proporcionalidad permite que las co-
misiones se conviertan en microlegislaturas para el proceso de toma de
decisiones y que en las discusiones y decisiones participen la mayoría o
todas las fuerzas partidistas representadas en la legislatura, lo que hace

279
menos probable que los partidos políticos centralicen temas que ellos
consideran que puedan beneficiarlos y se genere una serie de contrape-
sos en el interior de la legislatura. Para poder generar proporcionalidad,
es importante tener claro su definición y forma de medición en la rea-
lidad. Por ello, en esta investigación, a partir de un análisis exhaustivo
sobre lo que implica hablar de proporcionalidad en Ciencia Política y
cómo puede aplicarse al estudio de las comisiones legislativas, se plantea
una propuesta de definición y medición con el objetivo de, a largo plazo,
desarrollar investigaciones para fortalecer las discusiones en torno a este
tema y generar propuestas de cambio institucional en los congresos en
México.

Palabras clave: instituciones políticas, Poder Legislativo, organización le-

gislativa, sistema de comisiones, proporcionalidad legislativa.

Introducción

La organización legislativa se refiere a las decisiones colectivas para la

asignación de recursos y derechos parlamentarios a los legisladores o
grupos de legisladores en los congresos. Las formas de organización
legislativa influyen directamente en el comportamiento de los legislado-
res, en el de la legislatura en el sistema político (Khrebiel, 1991, 2001)
y en el desarrollo democrático del régimen político (Diamond, 1999).
Un recurso y derecho parlamentario significativo para los legisladores
son los espacios en las comisiones legislativas. A las decisiones colectivas
que se toman dentro de la legislatura para asignar los espacios en co-
misiones se le llama proceso de conformación de comisiones o proceso
de asignación de comisiones. Como resultado de este proceso, cada uno
de los partidos políticos representados en la legislatura obtiene un por-
centaje de asientos y presidencias. Estos resultados son favorables para
la institucionalización legislativa cuando los partidos políticos obtienen
un porcentaje de espacios en comisiones igual o similar al porcentaje de
curules que obtuvieron en la legislatura mediante la votación ciudadana

280 g gabriela magdaleno del río

y la transformación de votos en escaños por parte del sistema electo-
ral. Es decir, cuando hay una proporcionalidad entre la composición de
las comisiones y la conformación de la legislatura. La proporcionalidad
permite que las comisiones se conviertan en microlegislaturas para el
proceso de toma de decisiones, y que en las discusiones y decisiones
participe la mayoría o todas las fuerzas partidistas representadas en la
cámara, lo cual hace menos probable que los partidos políticos centrali-
cen temas que ellos consideran que puedan beneficiarlos.
En investigaciones sobre institucionalización de las legislaturas, una
de las variables asociadas con una institucionalización fuerte es una
composición proporcional de las comisiones legislativas (Beer, 2003;
Fish, 2006; Mattson y Strom, 1999; Olson y Crowthier, 2002; Cox,
2008). Una institucionalización legislativa fuerte está asociada con una
democracia fuerte (Beer; 1999; Fish, 2006).1
La proporcionalidad en comisiones permite que los partidos políti-
cos representados en la legislatura estén incluidos de una manera justa
a su porcentaje de curules que obtuvieron por medio de la votación ciu-
dadana y de la transformación de votos en escaños, que lleva a cabo el
sistema electoral del régimen político. Además, impide que los partidos
políticos coopten temas que consideran que pueden beneficiarlos. La
relevancia de este tema se incrementa en regímenes que han establecido
sistemas electorales con representación proporcional. La representación
proporcional trata de reproducir con la mayor fidelidad posible en el
parlamento las fuerzas sociales y los grupos políticos existentes en la
población (Colomer, 2004a, 2004b, 2007). Por ende, vale la pena que
en los principales órganos de decisión dentro de la legislatura, entre
éstos las comisiones, se incorporen las fuerzas partidistas que lograron
colocarse gracias a este sistema electoral.
Tan importante es el tema de la proporcionalidad en comisiones
que en varias legislaturas en el mundo se ha instaurado en su normati-

1
Es importante mencionar que no necesariamente la proporcionalidad en
comisiones genera mayor democracia, es decir, no es una relación causal. Lo que
sí puede suceder es que la proporcionalidad genere una mayor institucionalización
legislativa que refuerce la democracia en un sistema político.

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 281

vidad,2 lo cual quiere decir que en varios países de distintos continentes
se ha considerado la proporcionalidad para regular la forma en la que
se repartirán los espacios en comisiones como recurso y derecho funda-
mental para los legisladores.
El objetivo de este capítulo es desarrollar las siguientes cuestiones:
primero, ¿por qué es importante el proceso de conformación de comi-
siones legislativas y que sus resultados sean proporcionales a la confor-
mación de la legislatura a la que pertenecen? y, segundo, ¿cómo medir
la proporcionalidad en comisiones?
Con respecto a la importancia del proceso de conformación de co-
misiones, a grandes rasgos, en este capítulo se menciona que este proce-
so es una forma de organización legislativa. Como forma de organiza-
ción legislativa, tiene un impacto importante en la institucionalización
de las legislaturas y, por ende, en la democracia de un sistema político.
Para desarrollar esta idea, en el primer y segundo apartados se expo-
nen los siguientes puntos: concepto de organización legislativa; cómo la
organización es una variable determinante en el nivel de institucionali-
zación de una legislatura que, a su vez, es relevante para la democracia;
por qué el proceso de conformación de comisiones es una forma de
organización legislativa y por qué este aspecto de las legislaturas es tan
relevante para la institucionalización legislativa y la democracia.
Para que el proceso de conformación de comisiones contribuya a
la institucionalización de comisiones, y éste, a su vez, a la democra-
cia, sus resultados deben tener una particularidad: ser proporcionales
a la conformación de la legislatura. En otras palabras, las comisiones
legislativas deben reflejar la representación partidista de la legislatura y
conformarse como minilegislaturas. Esta condición ha sido considerada
en varios países y parlamentos mundiales, por lo cual se ha incluido
en las leyes que regulan el funcionamiento legislativo. Para ahondar en
esta cuestión, en el tercer apartado de este capítulo, se explica cómo

2
Por ejemplo, en Argentina, Bulgaria, Canadá, Costa Rica, El Salvador, Francia,
Alemania, Hungría, India, Irlanda, Japón, Jordania, Namibia, Portugal, Rumania,
Rusia, Senegal, Tailandia y Estados Unidos (Unión Interparlamentaria, 2007).

282 g gabriela magdaleno del río

la proporcionalidad contribuye a la institucionalización legislativa y, en
general, por qué es importante para la legislatura.
Considerando la importancia de la proporcionalidad en comisio-
nes legislativas, la principal pregunta de este trabajo es: ¿cómo medir
y analizar si las comisiones legislativas son proporcionales? A pesar de
que la proporcionalidad en comisiones, tanto en la teoría como en la
normatividad legislativa en el mundo, es considerada como una varia-
ble importante para la institucionalización legislativa, poco se ha dicho
sobre ésta, por lo que esta pregunta no ha sido del todo resuelta por
la literatura sobre estudios legislativos. Por ello, uno de los principales
objetivos de este capítulo es desarrollar una propuesta teórica-metodo-
lógica para poder responderla.

Organización legislativa, institucionalización

legislativa y democracia

Khrebiel (1991) define la organización legislativa como el conjunto de

decisiones colectivas que se toman en una legislatura para asignar re-
cursos y derechos parlamentarios. Para este autor, son recursos todos
aquellos elementos que permiten que los legisladores adquieran expe-
riencia política. Sin recursos, los legisladores no pueden conocer sobre
el contenido y consecuencias de las políticas legislativas. Los derechos
parlamentarios son los instrumentos que tienen los legisladores para la
libre expresión de la experiencia política. Sin los derechos parlamenta-
rios, los legisladores no pueden hacer contribuciones destacables a los
productos legislativos (Khrebiel, 1991).
La organización legislativa tiene importantes consecuencias en los
niveles macro y micro. En el micronivel, influye en el comportamiento
de los legisladores. En el macronivel, lo hace en el comportamiento de
la legislatura en el sistema político. En términos más concretos: la ma-
nera en la que los legisladores reparten los derechos y recursos parla-
mentarios afecta los niveles de experiencia política, la efectividad con la

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 283

que cada legislación es implementada y la importancia de la legislatura
en el proceso gubernamental y en el sistema político (Khrebiel, 1991).
Palanza, Scartascini y Tommassi (2013, 2013b) establecen que las
formas de organización de los congresos son relevantes para determi-
nar los niveles de institucionalización legislativa. Estos mismos autores
definen la institucionalización legislativa como una propiedad de algu-
nos sistemas de interacción que se asocia con un mayor reconocimien-
to y formalización de ciertas maneras de tomar decisiones y hacerlas
cumplir. O, como bien menciona Puente (2006), la institucionalización
legislativa implica que una asamblea representativa adquiera atributos
institucionales a lo largo del tiempo con el fin de obtener capacidad de
influencia en las decisiones legislativas.
En un régimen autoritario, estas características pueden funcionar:
las legislaturas pueden tener un conjunto de órganos formales y nor-
mas para regular la mayor parte de sus procesos internos, etcétera. Sin
embargo, la autonomía y el control de la legislatura son los que más se
ven minimizados. La autonomía política, plantea Puente (2006, 2010),
se refiere al ejercicio de la potestad parlamentaria para conducir sus
asuntos internos con independencia de otras instituciones y de acuerdo
con sus propias reglas, intereses y valores. Cuando un sistema políti-
co transita de un régimen autoritario a uno democrático, la legislatura
tiene que consolidar su autonomía. El control parlamentario se refiere
a la capacidad de la legislatura para examinar, vigilar y supervisar al
gobierno y a los organismos públicos, con inclusión de la política y la
legislación (Donnatto, 1998, 2006; Unión Interparlamentaria, 2007).
En esta investigación, se pone énfasis en estos dos aspectos de la ins-
titucionalización: la autonomía política y el control parlamentario. Por
ello, cuando se hable de institucionalización legislativa, se referirá a la
capacidad de las legislaturas para limitar, examinar, vigilar y supervisar
al Ejecutivo y a los organismos públicos, y para controlar los abusos de
poder.
Fish (2006) y Palanza et al. (2013, 2013b) han llevado a cabo in-
vestigaciones que comprueban que una alta institucionalización de las
legislaturas tiene efectos positivos sobre el funcionamiento de las demo-

284 g gabriela magdaleno del río

cracias. A grandes rasgos, lo que hacen estos autores es medir la insti-
tucionalización en varias legislaturas en el mundo y cruzar estos datos
con índices sobre democracia. Para ambos autores, los resultados de las
correlaciones han sido positivos.
En resumen, en este apartado se desarrollaron los argumentos teóri-
cos que permiten entender por qué es importante la organización legis-
lativa. A grandes rasgos, como se mencionó a lo largo de este apartado,
la organización legislativa influye en los niveles de institucionalización
legislativa, la cual, a su vez, está asociada con la autonomía y el control
parlamentario, ambos, aspectos importantes para el desarrollo y conso-
lidación de la democracia (véase la figura 1).

Figura 1.
Organización legislativa, institucionalización legislativa y democracia

Autonomía
política

Organización Institucionalización Democracia

legislativa legislativa
Control
parlamentari
o

Fuente: elaboración propia con base en Krehbiel (1991) y Carey (2006).

Proceso de asignación de comisiones

como una forma de organización legislativa

Diversos autores han definido los sistemas de comisiones como la prin-

cipal base organizacional de las legislaturas (Lee y Shaw, 1979; Eulau y
Macluggage, 1985; Alcántara, 2005; Rivera, 1998). Estas definiciones
coinciden en tres aspectos: primero, en considerar las comisiones como
intermediarias entre los legisladores y el pleno en el proceso de toma de
decisiones; segundo, que se conforman a partir de áreas temáticas, por
lo cual puede establecerse que son órganos especializados; y, tercero, en

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 285

que son órganos a los cuales se les conceden tareas específicas relaciona-
das con los temas en los que están especializadas, con el fin de promover
una mayor eficiencia legislativa.3
Estas características están relacionadas con el principal objetivo por
el que fueron creadas las comisiones: dividir el trabajo sobre la base
de la especialización, lo que trae como consecuencia la optimización
de resultados, pues a través del funcionamiento de las comisiones es
posible analizar con más cuidado y profundidad los asuntos que serán
debatidos y resueltos por el pleno. Las comisiones contribuyen a distri-
buir el trabajo, a la vez que permiten un tratamiento más particular de
los asuntos y actúan como un filtro, dando posibilidad a los congresos
de priorizar entre las muchas iniciativas que entran (Molinelli, Palanza
y Sin, 1999).
Hay que considerar que las comisiones son más que órganos que
facilitan las labores de los congresos y agilizan el proceso de toma de de-
cisiones. Una visión normativa ve las comisiones legislativas sólo como
órganos de los congresos que tienen entre sus principales funciones el
análisis, estudio y redacción de documentos que son sometidos a su con-
sideración. Sin embargo, dicho concepto, menciona González (2000),
es estrecho frente a la realidad actual de las comisiones, pues la evolu-
ción de los congresos las ha llevado a ser algo más que simples órganos
de análisis, puesto que pueden asumir un poder decisivo en ciertas ma-
terias. Como órganos encargados de recibir, analizar, aprobar o recha-
zar iniciativas, que además tienen entre sus funciones investigar, vigilar
y llamar a rendir cuentas al Ejecutivo y a la administración pública, se
convierten en un contrapeso importante.

3
Los sistemas de comisiones se componen por un conjunto de comisiones
legislativas que tratan distintas temáticas vinculadas con el desarrollo político, social y
económico de un régimen político. Por ello, en esta investigación, cuando se refiera a
comisión legislativa se estará refiriendo a una en particular que puede tratar x tema.
Cuando se hable de sistema de comisión, se referirá a más de una comisión legislativa,
instauradas en una legislatura.

286 g gabriela magdaleno del río

 Para que las comisiones lleven a cabo las funciones mencionadas,
tienen que conformarse con cierto número de legisladores, lo cual im-
plica que, al inicio de cada periodo legislativo, tenga que llevarse a cabo
un proceso de toma de decisión en el que no solamente se repartirán
asientos entre los legisladores, sino, más bien, una serie de recursos y
derechos parlamentarios. Los espacios en comisiones son un recurso
porque, al ser espacios en los que se desarrollan tareas y funciones rela-
cionadas con distintas temáticas, los legisladores adquieren experiencia
política. También adquieren experiencia política cuando se enfrentan
a las distintas negociaciones que se dan dentro de las comisiones para
tomar decisiones sobre un tema. La literatura señala que los sistemas
de comisiones proveen recursos que pueden ayudar a los legisladores a
ganar reelecciones y/o a avanzar hacia otras posiciones políticas, en la
medida en que son una fuente de oportunidades para ganar experiencia
política y visibilidad ante la opinión pública y el partido (Mayhew, 1974;
Fiorina, 1989; Ansolabehere y Gerber, 1997; Heat et al., 2005). Como
mencionan Heath et al. (2005), los sistemas de comisiones constituyen
fuentes de poder en las carreras políticas de los legisladores.
Los espacios en comisiones también son un derecho parlamentario.
Primero, porque los legisladores, como miembros del Congreso, tienen
que pertenecer a estos órganos. Segundo, porque son instrumentos que
los legisladores tienen para la libre expresión de su experiencia política.
Entonces, el proceso de asignación de comisiones puede definir-
se como una forma de organización legislativa, ya que es un proceso
que implica un conjunto de toma de decisiones colectivas para asignar
asientos en comisiones, los cuales pueden ser considerados como signi-
ficativos recursos y derechos parlamentarios para los legisladores (véase
la figura 2).

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 287

 Figura 2.
Proceso de asignación de comisiones
como forma de organización legislativa

Recurso
Organización Proceso de asignación Espacios en parlamentario
legislativa de espacios en comisiones
comisiones
Derecho
parlamentario

Fuente: elaboración propia con base en Krehbiel (1991) y Carey (2006).

En términos de Polsby (1968), es importante estudiar este proceso por-

que la organización de un sistema de comisiones provee indicadores de
la complejidad interna que la legislatura ha adquirido (Palanza et al.,
2013). Por su parte, Mattson et al. (1998) mencionan que los procedi-
mientos en comisiones hablan sobre los principios organizacionales de
un parlamento. Estos
Organización
procedimientos
Proceso de asignación definen conjuntamente las condi-
Institucionalización
de espacios en Proporcionalidad
ciones en las que loscomisiones
legislativa comités hacen su trabajo. legislativa

Autonomía Control
Proceso de conformación de comisiones política parlamentario
legislativas, proporcionalidad,
institucionalización legislativa y democracia
Democracia

Los procedimientos para la asignación de comisiones pueden variar de

una legislatura a otra. Sin embargo, desde la perspectiva de esta inves-
tigación, sólo hay una forma que contribuye a la institucionalización
legislativa que es fundamental para la democracia: la proporcionalidad.
De esta manera, idealmente, la forma en la que los espacios en comi-
siones, como recursos y derechos parlamentarios, deben repartirse es
considerando el porcentaje de representación que tienen los partidos
políticos. En otras palabras, las comisiones legislativas deben confor-

288 g gabriela magdaleno del río

 Recurso
Organización Proceso de asignación Espacios en parlamentario
legislativa de espacios en comisiones
comisiones
Derecho
parlamentario
marse como minilegislaturas en las que cada una de las fuerzas políticas
del Congreso esté representada de acuerdo con el porcentaje de curules
que obtuvieron (véase la figura 3).

Figura 3.
Influencia del proceso de asignación
de comisiones en la democracia

Proceso de asignación
Organización de espacios en Proporcionalidad Institucionalización
legislativa comisiones legislativa

Autonomía Control
política parlamentario

Democracia

Fuente: Elaboración propia con base en Krehbiel (1991) y Carey (2006).

Pero ¿por qué es importante que exista proporcionalidad en los siste-

mas de comisiones? Una repartición proporcional entre los partidos
políticos en los sistemas de comisiones contribuye al fortalecimiento
de la autonomía legislativa y a su capacidad de control parlamentario
porque se apega a dos aspectos que definieron la composición de la
legislatura y que son importantes para la democracia: el voto de la ciu-
dadanía y el sistema electoral que se encarga de transformar los votos
en escaños. Además, una repartición proporcional hace menos proba-
ble que una comisión legislativa esté controlada por un solo partido
político y que, por ende, el proceso de toma de decisiones no esté ma-
nipulado. En otras palabras, si no hay una repartición proporcional,
puede ser que algún partido político tenga el monopolio de alguna o
de la mayoría de las agendas temáticas y que, por lo tanto, la autono-
mía de la legislatura se vea afectada. O bien, como mencionan Cox et
al. (2007): “la falta de representatividad de una comisión, junto con el

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 289

carácter intocable de las decisiones en comisiones, crea un ambiente
ideal para los intereses especiales”.
Además, la desconcentración de poder dentro de las comisiones
legislativas contribuye a la autonomía de la legislatura, pues es menos
probable que haya una influencia directa de algún grupo o institución
ajena a la legislatura, como, por ejemplo, el Poder Ejecutivo.
En sistemas políticos sin reelección, es más contraproducente que
exista una baja proporcionalidad partidista en sistemas de comisiones
porque los legisladores, en lugar de buscar la aprobación de los elec-
tores para poder reelegirse, intentan maximizar los intereses de sus
partidos políticos.
En una democracia representativa, menciona O’Donnell (1992), las
políticas deben ser ejecutadas por una serie de poderes relativamente
autónomos; por ello, el proceso de toma de decisiones puede ser lento e
incremental. No obstante, para este autor, dichas políticas tienden a ser
inmunes frente a errores, y cuentan con una alta probabilidad de ser im-
plementadas. La autonomía de las instituciones incrementa la rendición
de cuentas horizontal, lo cual significa que las instituciones de gobierno
pueden vigilarse entre sí: “los actores políticos están incorporados a una
red de relaciones de poder institucionalizadas. Dado que esas relacio-
nes pueden movilizarse para imponer un castigo, los actores racionales
evaluarán los costos probables cuando consideren emprender un com-
portamiento impropio” (O’Donnell, 1992: 67).
La importancia de la proporcionalidad se incrementa en regímenes
con sistemas electorales que incluyeron el mecanismo de representación
proporcional, con el que se trata de garantizar que el mayor número
de ciudadanos se encuentre representado ante el órgano colegiado que
se elige mediante el voto (Espinosa, 2012; Nohlen, 1994). La represen-
tación proporcional trata de reproducir con la mayor fidelidad posible
en el parlamento a las fuerzas sociales y a los grupos políticos existentes
en la población. Se ha considerado este mecanismo como el garante
del pluralismo político, ya que se busca la participación de todos los
partidos políticos en la integración del órgano legislativo según su repre-
sentatividad, una representación aproximada al porcentaje de votación

290 g gabriela magdaleno del río

total de cada partido, y así evitar un alto grado de representatividad de
los partidos dominantes.
La importancia de la proporcionalidad no solamente se justifica de
manera teórica, sino empíricamente. En diversas legislaturas en el mun-
do, la proporcionalidad se ha considerado como una forma de integrar
las comisiones, por lo que se ha instaurado en las leyes orgánicas de las
legislaturas. Los actores políticos han considerado que una forma en la
que pueden configurarse las comisiones legislativas es cuidando la pro-
porcionalidad con la legislatura a la que pertenecen. Normativamente,
se espera que las comisiones sean un reflejo de sus legislaturas.
Desde la perspectiva de Tsebelis (1990), esta regla podría conside-
rarse como una norma eficiente, es decir, un precepto que pretende
promover los intereses de todos o de casi todos los actores, en este caso,
en la legislatura.4
Si se ha instaurado esta norma en una legislatura, habría que pre-
guntarse cuánto influye realmente en el proceso de conformación de
comisiones, si sólo con esta norma las comisiones legislativas logran ser
un reflejo de la legislatura a la que pertenecen. En general, si la norma
es una condición suficiente para lograr la proporcionalidad en las co-
misiones.
Para responder estas cuestiones, es indispensable tener claros dos as-
pectos: primero, cómo medir y analizar la proporcionalidad legislativa;
segundo, qué se ha dicho en la literatura sobre los factores que explican
la proporcionalidad en comisiones. Estos dos puntos se desarrollarán en
los dos siguientes apartados.

4
Tsebelis (1990) divide los entramados institucionales entre los que son eficientes
(aquellos que promueven los intereses de todos o casi todos los actores) y los que él
llama redistributivos (aquellos que promueven los intereses de una coalición frente
a otra). Estos últimos los subdivide en instituciones de consolidación (diseñadas para
promover los intereses del ganador) e instituciones de nuevo arreglo (diseñadas para
dividir la coalición existente y convertir a los perdedores en ganadores).

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 291

¿Cómo medir la proporcionalidad
en las comisiones legislativas?

El objetivo de este apartado es plantear una propuesta para medir la pro-

porcionalidad en las comisiones legislativas. En la literatura sobre estudios
legislativos, hasta ahora no se ha hecho. Sin embargo, en Ciencia Política
el tema de la proporcionalidad no es nuevo. En los estudios sobre siste-
mas electorales, hay una vasta literatura sobre el tema y diversas propues-
tas para su medición (Rae, 1967; Loosemore y Hanby, 1971; Gallagher,
1991). De las diversas propuestas que hay en esta literatura, se eligió aquí
el índice de Gallagher (IG). Para explicar las razones por las cuales se eli-
gió este índice, primero se expondrá qué implica hablar de proporcionali-
dad en comisiones legislativas y cuáles son los objetivos de medirla. Poste-
riormente, se planteará cómo el Índice de Gallagher ayuda a cumplir con
estos objetivos. Por último, se establecerá cómo calcular este índice para
medir proporcionalidad en comisiones legislativas.
Como ya se había mencionado en apartados previos, la proporcio-
nalidad en comisiones es cuánto se considera el porcentaje de curules
que tiene cada partido político en la asignación de espacios. O cuánto
están representadas en las comisiones las fuerzas políticas. Al igual que
en la literatura sobre sistemas electorales, lo que se busca es analizar
la correspondencia entre dos indicadores. En la literatura sobre estu-
dios electorales, se mide la correspondencia entre porcentaje de votos
y porcentaje de escaños.5 En esta investigación, se busca medir la co-
rrespondencia entre porcentaje de escaños y porcentaje de espacios en
comisiones.
La proporcionalidad también permite saber qué partidos políticos
están sobrerrepresentado o subrepresentados. Un partido político está

5
La proporcionalidad es una particularidad mediante la cual se evalúan los efectos
de los sistemas electorales. Particularmente, en la literatura sobre sistemas electorales,
la proporcionalidad se interpreta como el nivel de representatividad del cuerpo
elegido con respecto al electorado. Por ello, mientras más alta sea la proporcionalidad,
mayor es el grado de representatividad y las legislaturas estarán conformadas por las
orientaciones políticas que los ciudadanos votaron en las elecciones.

292 g gabriela magdaleno del río

sobrerrepresentado cuando su porcentaje de escaños es superior al por-
centaje de votos. Un partido político está subrepresentado cuando su
porcentaje de escaños es inferior a su porcentaje de votos.
La proporcionalidad en comisiones puede medirse de dos formas:
por comisión legislativa o por sistema de comisión. De qué forma se eli-
ja hacerlo depende de los objetivos de la investigación. Particularmente,
el principal objetivo de investigación es conocer qué factores dentro de
la legislatura afectan los niveles de proporcionalidad en las comisiones
legislativas. Para ello, la mejor forma de hacerlo es por comisión legis-
lativa, ya que esta forma permite hacer comparaciones dentro de una
legislatura. Cuando quiere saberse qué factores tanto internos como ex-
ternos a la legislatura afectan los niveles de proporcionalidad, es mejor
hacerlo por sistema de comisión. Particularmente, esta forma permitirá
comparar países o estados.
Medir la proporcionalidad por comisión legislativa implica medir
si un conjunto de fuerzas políticas tiene un porcentaje de representa-
ción similar al que tiene en la cámara. Lo que se necesita es un índice
que permita conocer en conjunto cuán proporcional es una comisión
legislativa. Por ello, los índices simples de proporcionalidad en sistemas
electorales no son útiles,6 sino, más bien, aquellos que generan un pa-
norama global de la proporcionalidad en relación con el conjunto de
partidos. Hay tres índices en la literatura sobre sistemas electorales que
cumplen con este propósito: el índice de Rae (1967), el índice de Loo-
semore y Haby (1971) y el índice de Gallagher (1991). Estos tres índices
tienen en cuenta la diferencia entre el porcentaje de votos y el porcenta-
je de escaños que recibe cada partido, pero se distinguen en la forma en
la que computan las diferencias (Ocaña y Oñate, 1999).
El índice de Rae divide la suma de las diferencias entre escaños y
voto de cada partido entre el número de partidos que están teniendo

6
Algunos de estos índices son: 1.Restar el porcentaje de escaños obtenidos del
porcentaje de votos para saber en cuántos puntos de porcentaje se diferencia. 2.
Ratio de ventaja: dividir el porcentaje de escaños entre el porcentaje de votos para
determinar su relación.

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 293

en cuenta. Este índice tiene el grave problema de que es muy sensible a
los partidos pequeños y la presencia de este tipo de partidos distorsiona
el valor del índice. Este aspecto hace que se subestime la desproporcio-
nalidad en los sistemas multipartidistas con muchos partidos pequeños
(Ocaña et al., 1999).

Fórmula.
Índice de Rae

$
Σ!"# |𝑉𝑉! − 𝐸𝐸! |
𝑅𝑅 =
𝑛𝑛

Fuente: Rae (1971).

El índice de Loosemore y Hanby (1971) soluciona esta debilidad al di-

vidir la suma de las diferencias absolutas entre votos y escaños de cada
partido por dos, en lugar de por el número de partidos, como se hace en
el índice de Rae. Lo que permite esta fórmula es expresar la proporcio-
1$ $
nalidad para el conjunto 𝐿𝐿𝐿𝐿
de la=elección,
Σ!"# |𝑉𝑉|𝑉𝑉
Σ!"# !en
! − −𝐸𝐸lugar
|! | de por partido político
!𝐸𝐸
𝑅𝑅 = 2
(Ocaña et al., 1999). El inconveniente𝑛𝑛 es que este índice, al contrario
del otro, genera un sesgo en el valor de la desproporcionalidad al alta
en los sistemas con varios pequeños partidos, lo que lleva a una serie de
anomalías.

Fórmula.
Índice de Loosemore y Hanby

1 $
= 1Σ
𝐿𝐿𝐿𝐿 =
𝐿𝐿𝐿𝐿 |𝑉𝑉! −
Σ$!"#|𝑉𝑉 𝐸𝐸!||
− 𝐸𝐸
2 !"#
2 ! !

Fuente: Loosemore y Hanby (1971).

Los problemas generados por los dos índices mencionados son solucio-
nados por el índice de Gallagher (IG), que refleja las grandes desvia-

$
294 g 1
𝐼𝐼𝐼𝐼 = / 0(𝑉𝑉! − 𝑆𝑆! )%
gabriela magdaleno del río

12 $
𝐿𝐿𝐿𝐿 = Σ!"# |𝑉𝑉 − 𝐸𝐸! |
2 !"# !
 1 $y escaños de los partidos pequeños,
ciones entre el porcentaje de votos
𝐿𝐿𝐿𝐿 = Σ!"# |𝑉𝑉! − 𝐸𝐸! |
al ponderar adecuadamente las2desviaciones y elevar las diferencias al
cuadrado. Con esto se distorsiona la desviación de todos esos partidos
pequeños agrupados (Ocaña et al., 1999).

Fórmula.
Índice de Gallagher

$
1
𝐼𝐼𝐼𝐼 = / 0(𝑉𝑉! − 𝑆𝑆! )%
2
!"#

Fuente: Gallagher (1991).

El IG hasta ahora es la mejor propuesta para superar una serie de debi-

lidades que expresan los otros índices. Por ello, en este trabajo se deci-
dió retomarlo. Entonces, ahora la pregunta es cómo aplicar el IG para
medir la proporcionalidad en las comisiones legislativas. El primer paso
es calcular el porcentaje de escaños de los partidos políticos en la le-
gislatura y el porcentaje de espacios que tiene en cada comisión cada
partido político. Por ejemplo, si se va a investigar una legislatura con
13 comisiones, en cada una de éstas habrá que contar cuántos espacios
tiene cada partido político en términos de porcentajes.
Una vez que se conocen los porcentajes de los partidos políticos,
tanto en la legislatura como en cada una de las comisiones instauradas
en la legislatura, hay que proceder a hacer el cálculo de la proporciona-
lidad por comisión. Para ello, hay que restar el porcentaje de espacios
en comisiones menos el porcentaje de curules y elevarlo al cuadrado,
para cada uno de los partidos que constituyen la comisión legislativa.
En seguida se suman todos los resultados de las restas y se dividen entre
dos. Al resultado de esta última operación se le saca raíz.
Regularmente, en las comisiones legislativas se instituye una figura
de liderazgo, la cual, muy a grandes rasgos, se encarga de fijar la agenda
de las comisiones, organizar las reuniones e, incluso, manejar los recur-

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 295

sos de las comisiones. Para medir la proporcionalidad en el reparto de
este tipo de espacios en comisiones, se tiene que hacer el mismo pro-
cedimiento descrito previamente. La única diferencia es que hay que
contar el número de presidencias por partido político en la legislatura,
lo que implica que el resultado de proporcionalidad siempre es por sis-
tema de comisión y no por comisión legislativa. Si se quiere profundizar
en el análisis de la proporcionalidad en la repartición de espacios de
liderazgo en comisiones, puede verse qué tipo de partido político es el
que está liderando la comisión: el partido mayoritario, algún partido de
oposición, un partido minoritario, etcétera.
Otro aspecto importante es cómo interpretar los resultados del
IG. Este índice adquiere valores que pueden ir del 0 en adelante. A
diferencia de otros índices, éste, entre más cercano esté al cero implica
mayor proporcionalidad y mientras más se aleje implica mayor des-
proporcionalidad.
Lo que no enuncia este índice es qué está causando desproporcio-
nalidad en las comisiones: la sobrerrepresentación o la subrepresenta-
ción de los partidos políticos. Para averiguar esto, se propone calcular
la proporcionalidad por partido político. Para ello, se puede utilizar la
fórmula del ratio de ventaja, en la que se divide el porcentaje de espa-
cios en comisiones entre el de escaños por partido político. Los resulta-
dos de este índice se leen de la siguiente forma: si es igual a 1, implica
una representación perfecta; si está por debajo del 1, expresa que hay
subrepresentación; si está por arriba del 1, expresa que hay sobrerre-
presentación.

Conclusiones

El principal objetivo de este capítulo fue justificar la relevancia de inves-

tigar y analizar la proporcionalidad en las comisiones legislativas. Para
ello, primero, se explicó que la proporcionalidad en comisiones es resul-
tado de una forma de organización legislativa, es decir, de un proceso de
toma de decisión para asignar recursos y derechos parlamentarios entre

296 g gabriela magdaleno del río

los legisladores. Los espacios en comisiones se consideran un recurso y
derecho parlamentario porque permiten a los legisladores tener acceso
a información y experiencia política, y posibilitan la libre expresión de
la experiencia política. Segundo, la proporcionalidad como resultado de
una forma de organización legislativa tiene importantes repercusiones
en dos aspectos que son centrales para la institucionalización legislativa:
la autonomía y el control parlamentario. Específicamente, la proporcio-
nalidad contribuye a la autonomía y al control parlamentario porque,
al conformarse las comisiones como microlegislaturas o ser un reflejo de
la conformación de la legislatura, se le está dando lugar a los resultados
electorales producto de la votación ciudadana y de la transformación de
votos en escaños que hace el sistema electoral. Tercero, la proporciona-
lidad impide que algún partido político controle la agenda de un tema
en particular. Cuarto, genera mayor inclusión en los procesos de toma
de decisiones dentro de las comisiones. Quinto, al estar representadas
la mayor parte de las fuerzas partidistas que conforman la legislatura,
se genera un contrapeso con respecto al Ejecutivo y a todos aquellos ac-
tores interesados en un tema en particular en el momento de tomar las
decisiones, ya que es menos probable que haya una influencia directa
para beneficiar a alguien en particular en las decisiones sobre un tema
en específico.
En este capítulo se argumenta que, a pesar de la importancia de la
proporcionalidad, poco se ha dicho e investigado, por lo que no hay una
propuesta concreta para medirla y explicarla. Por ello, en esta investiga-
ción se presenta una propuesta para la medición de la proporcionalidad
en comisiones. Considerando que el tema de proporcionalidad es un
tema recurrente en la literatura sobre sistemas electorales, se investiga-
ron las opciones de índices que se han desarrollado. Después de analizar
estas opciones, se eligió el índice que ha superado la mayoría de las de-
bilidades que tienen otros índices para poder medir con mayor fidelidad
la proporcionalidad.

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 297

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of California Press.
Unión Interparlamentaria (2007). Instrumentos de control parlamentario. Estudio
comparativo de 88 parlamentos nacionales. PCL Presses Centrales.

¿cómo medir la proporcionalidad en los sistemas de comisiones? h 299

 La organización que aprende en Guanajuato:
confiabilidad del instrumento dloq
Christian Paulina Mendoza Torres
Martha Nelia Martínez Zamora
Universidad de Celaya

Resumen

U
na organización que se desarrolla en una comunidad basada
en el aprendizaje hace del conocimiento una de sus fortalezas y
valores más importantes. El objetivo de este proyecto es cono-
cer la confiabilidad del instrumento dloq (Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire) en Guanajuato, en una exploración ini-
cial; el instrumento es el más aplicado en el ámbito internacional a fin
de diagnosticar la predisposición para aprender de una organización. El
capítulo expone los conceptos básicos de organizaciones que aprenden;
se menciona la importancia de contar con dicha competencia en las
organizaciones y a los precursores, así como sus etapas de desarrollo y
estudios en diferentes contextos internacionales.
Se trabajó desde un enfoque cuantitativo, con alcance exploratorio
y diseño no experimental, con una muestra de 391 cuestionarios apli-
cados en dicho estado. Se aplicó el Alfa de Cronbach con un resultado
favorable de .952, lo cual nos indica la confiabilidad para aplicar el ins-
trumento en organizaciones de Guanajuato y conocer su disponibilidad
para aprender, considerando que la única constante en la economía
basada en el conocimiento es el cambio y, por lo tanto, el poder del

301
conocimiento se convierte en un recurso muy importante para crear
competencias básicas tanto en el individuo como en la organización.

Palabras clave: organización que aprende, administración del conoci-

miento, cuestionario dloq, confiabilidad de un instrumento.

Introducción

Las organizaciones que tienden a aprender son aquellas que facilitan el

aprendizaje de todos sus miembros, compartiendo globalmente la in-
formación, y que experimentan en ellas mismas una transformación
continua.
Actualmente, las organizaciones se caracterizan por la necesidad de
ser competitivas debido a factores como la globalización. En esta nueva
era del conocimiento, utilizar una sofisticada base de datos es limitarse
sólo a tener información, no así conocimiento. Cada vez resulta más
evidente la búsqueda de herramientas, de técnicas, pero, sobre todo,
de la aplicación de una gestión de conocimiento; sin lugar a duda, un
estado de aprendizaje constante genera un beneficio para toda la or-
ganización. El capital humano se convierte en el protagonista en este
proceso de aprendizaje y el valor que ellos aporten depende en gran
medida de la forma en la que se potencian y desarrollan conocimientos,
habilidades y talentos. El reto de las organizaciones actuales es, enton-
ces, facilitar el aprendizaje de todos sus miembros y transformarse con-
tinuamente para sostener esa ventaja competitiva.
Senge (1990) comenzó a explorar “El arte y la práctica del apren-
dizaje organizacional”, vendiendo más de 7,500,000 copias de su obra
La quinta disciplina; a tan sólo una década de haberse publicado, proba-
blemente es el libro que ha tenido los factores más significantes en la
popularización de las nociones de las organizaciones que aprenden.
En la actualidad, las organizaciones, particularmente las medianas,
comienzan a preocuparse por conocer si la experiencia que van ad-
quiriendo a través de la práctica de sus operaciones es transmitida de

302 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

generación en generación de manera efectiva; este proceso conlleva el
que cada organización requiera conocer las variables y sus dimensiones
en cuanto a su tendencia al aprendizaje.
Muchos estudiosos de las organizaciones que aprenden han desarro-
llado diferentes instrumentos de diagnóstico para conocer la disposición
de los individuos al aprendizaje; el análisis de dichos instrumentos fue
hecho por Gephart et al. (1996), a través de la American Society for Training
an Develoment. En este análisis, una de las conclusiones importantes fue el
hecho de que muchos instrumentos se basaban en el uso de agentes de
cambio y no en la investigación como parte del diagnóstico que serviría
de base para el diseño de una solución.
Watkins y Marsick (1997), derivado de su experiencia como edu-
cadores de adultos interesados en el aprendizaje y el cambio organi-
zacional, desarrollaron el instrumento (Dimensions of Learning Or-
ganization Questionnaire, dloq) que mide las siete dimensiones de las
organizaciones que aprenden, cuyos niveles de validez y confiabilidad
han sido estudiados en diferentes culturas, resultando adecuado para
estimar las acciones asociadas a dichas dimensiones imperativas: crear
oportunidades de aprendizaje continuo, promover la consulta y el diá-
logo, fomentar la colaboración y el aprendizaje en equipo, establecer
sistemas para capturar y compartir aprendizaje, empoderar a las per-
sonas hacia una visión colectiva, conocimiento de la organización de
su comunidad y entorno, y proporcionar liderazgo estratégico para el
aprendizaje (Watkins y Marsick, 1997; Yang, et al., 2004; Zhang, et al.,
2004; Lien, et al., 2002); este instrumento ha sido probado científica-
mente, lo cual no ha ocurrido con otros. En Latinoamérica se evalua-
ron algunos elementos iniciales de confiabilidad y validez de la escala
(Hernández y Watkins, 2010).
A la fecha (2020), no se encuentra evidencia de que en México se
haya realizado un estudio que mida la predisposición de una organiza-
ción para aprender, como tampoco un estudio de fiabilidad del instru-
mento dloq en este contexto. Para seccionar el presente estudio, se eligió
un estado de la República Mexicana para realizar el estudio, siendo este
Guanajuato, en primera instancia, por conveniencia de los investigado-

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 303

res y, en segunda debido a su reciente crecimiento económico, pues, de
acuerdo con el informe de gobierno 2019, el estado es un referente en el
país de una economía sólida, al crearse 45 mil nuevos empleos por año,
gracias a la instalación de 247 empresas. Igualmente, el crecimiento in-
dustrial ha representado una revolución para las personas que laboran
en dicho sector, lo cual representa un reto para el desarrollo del capi-
tal humano especializado en enfrentar el crecimiento económico. En el
2009, Guanajuato aportó 3.5 por ciento del pib nacional, ocupando el
séptimo escalón en tamaño, mientras que en el 2018 su participación
llegó a 4.4 por ciento, es decir, un aumento de 0.87 puntos porcentuales,
el más elevado en el país. En paralelo, Guanajuato tiene la fuerza más
grande de la región, con una población económicamente activa (pea)
superior a los 2 millones 500 mil, además de que se suman cada año
alrededor de 60 mil personas. Dichas razones contribuyeron para efec-
tuar la confiabilidad del instrumento de manera inicial en este estado.
Después de las consideraciones anteriores, a continuación, en la re-
visión de la literatura, se exponen las bases teóricas de la organización
que aprende, sus características, herramientas de medición, el cuestio-
nario más usado en el mundo para medir esta capacidad, así como los
resultados obtenidos en diversos países en cuanto a validez y confiabili-
dad del instrumento. Uno de los apartados más relevantes de este capí-
tulo es sin duda el siguiente, debido al contexto teórico que se plasma en
el mismo respecto al instrumento clave de este estudio.

Revisión de la literatura: organización que aprende

Una organización que aprende es una comunidad basada en el apren-

dizaje, que toma como valor primordial el conocimiento que se genera
dentro de ella. Ahí se facilita el conocimiento individual y grupal, se
comparten las experiencias en un sistema en donde se respetan unos a
otros en pensamientos e ideas en pro del desarrollo de la organización.
En el siglo xxi se han hecho esfuerzos por cambiar los valores indivi-

304 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

duales de organización y de negocios hacia la correcta aplicación de
conocimiento e información.
La organización que aprende se ha involucrado con presentar el
desempeño y sistematización de pensamientos a través de la relación de
la administración del conocimiento.
No existe un método perfectamente documentado para desarrollar
las habilidades de una organización para aprender; sin embargo, una de
las características es que una organización con esta habilidad, cuando
encuentra problemas, autónomamente establece metas para resolverlos
de una manera diferente a como lo ha hecho anteriormente. Es un do-
ble ciclo que es capaz de responder a los cambios y desafíos, y que se
queda implícito en sus valores y cultura organizacional. Para visualizar
más fácilmente lo que se expresó anteriormente, recurrimos al paradig-
ma del aprendizaje que se plasma en la tabla 1.

Tabla 1.
Paradigma del aprendizaje

Elementos Paradigma existente Nuevo Paradigma

Aprendizaje Basado en salón de clases. Aprendizaje informal basado en

sitios.

Contenido del Basado en trabajo Balance entre trabajo y vida.

aprendizaje (eficiencia en el trabajo).

Método de Método de abarrotar la Aprendizaje autodirigido;

aprendizaje educación. incrementar el aprendizaje por
aprender o enseñar, organización
que aprende.

Aprendiz Oportunidad de Oportunidad de aprendizaje por

aprendizaje según rango del todos los miembros.
personal.

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 305

 Elementos Paradigma existente Nuevo Paradigma

Aproximaciones Se obtiene conocimiento e Resolución de problemas y

información. desempeño logrado a través del
aprendizaje, concepto de extender
y ampliar el rendimiento del
personal.

Fuente: Song et al., 2013.

Como se observa en la tabla 1, el nuevo paradigma del aprendizaje no

es seguir una receta de cocina, sino, más bien, un aprendizaje situacio-
nal y personalizado de empresa en empresa.
Huysman define el aprendizaje organizacional como “el proceso
mediante el cual una organización construye conocimiento o reconstru-
ye conocimiento existente” (Huysman, 2000: 135).
El concepto de organizaciones que aprenden está ampliando sus
campos de aplicación en las áreas de recursos humanos, administra-
ción e, incluso, en sistemas escolares (Egan et al., 2004; Marquart, 1996;
Wang et al., 2007). El interés por el tema de organizaciones que apren-
den se debe a que las organizaciones buscan el éxito organizacional
encontrando ventajas competitivas a través del concepto; por ello, dicho
tema ha tenido una especial atención en las últimas décadas (Ellinger et
al., 2002; Gilley y Maycunich, 2000; Leonard, 1998; Tsang, 1997). Son
tres las obras que han dejado marca en el tema de organizaciones que
aprenden: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective Reading (Ar-
gyris y Schön, 1978), The Fifth Discipline: The Art y Practice of the Learning
Organization (Senge, 1990) y Sculpting the Learning Organization: Lessons in the
Art and Science of Systematic Change (Watkins y Marsick, 1993).
Watkins y Marsick (1996) definen las empresas que aprenden como
las que capturan, comparten y usan el conocimiento para cambiar la
manera en la cual las organizaciones responden a los nuevos retos. Es-
tos autores también describen siete dimensiones necesarias para que la
organización se considere como organización que aprende: crear opor-
tunidad para promover el aprendizaje continuo, promover el diálogo y

306 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

la consulta, promover la colaboración y el aprendizaje en equipo, im-
pulsar o empoderar a las personas hacia una visión colectiva, establecer
sistemas de captura y para compartir aprendizaje, conectar las organi-
zaciones con su entorno y proporcionar estrategias de liderazgo para el
aprendizaje.
Marsick y Watkins (1996) afirman que una organización que apren-
de tiene dos componentes; el primero representa a las personas que
componen una organización y el segundo, a las estructuras y cultura
creadas por la institución social de la organización.
Además, este modelo establece que hay cuatro niveles de una orga-
nización de aprendizaje:

• El nivel individual, que se compone de dos dimensiones de

aprendizaje organizacional, a saber, el aprendizaje continuo, y
el diálogo y la investigación.
• El nivel del equipo o grupo, que se refleja en el aprendizaje y la
colaboración del equipo.
• El nivel organizacional, que tiene dos dimensiones de aprendi-
zaje organizacional, a saber, sistemas integrados y empodera-
miento.
• El nivel global, que consiste en dos dimensiones del aprendizaje
organizacional, a saber, la conexión de sistemas y el liderazgo
estratégico. Cada uno de estos niveles pertenece a uno de los
dos componentes mencionados anteriormente. Este material
deja en claro que, para avanzar hacia el objetivo o resultado de-
seado, una organización tiene que trabajar con las personas en
lo individual y en lo grupal, así como también crear estructuras
de facilitación para apoyar y capturar el aprendizaje.

Al lo largo de la historia, diversos autores han definido la organización

que aprende; algunas de estas definiciones las vemos a continuación en
la tabla 2.

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 307

 Tabla 2.
Conceptos de la organización que aprende

Enfoques Definiciones de organización que aprende

Pensamiento sistémico

Senge (1990) Una organización que aprende procesa cinco disciplinas:

aprendizaje en equipo, visiones compartidas, modelos
mentales, dominio personal y pensamiento sistémico.
Orientado al aprendizaje

Pedler et al. (1991) Una organización que facilita el aprendizaje de todos sus
miembros y se transforma continuamente para cumplir sus
objetivos estratégicos.

Pedler et al. (1997) Una organización que facilita el aprendizaje para todos sus
miembros y se transforma conscientemente y su contexto.
Orientado a la estrategia

Garvin (1993) Una organización experta en crear, adquirir y transferir

conocimiento, y en modificar su comportamiento para
reflejar nuevos conocimientos e ideas.

Goh (1998) Una organización que se caracteriza por la claridad y el

apoyo para la misión y la visión, el liderazgo compartido y la
participación; una cultura que fomenta la experimentación,
la capacidad de transferir conocimiento a través de las
fronteras de la organización, y el trabajo en equipo y la
cooperación.

Lewis (2002) Una organización en la que los empleados adquieren y

comparten continuamente nuevos conocimientos y están
dispuestos a aplicar ese conocimiento al tomar decisiones o
realizar su trabajo.
Orientado a objetivos

Gephart et al. (1996) Una organización en la cual los procesos de aprendizaje son
analizados, monitoreados, desarrollados, administrados y
alineados con los objetivos de mejora e innovación.

Dowd (1999) Un grupo de personas dedicadas a aprender y mejorar para

siempre.

308 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

 Enfoques Definiciones de organización que aprende

Griego et al. (2000) Una organización que mejora constantemente los resultados
en función de un mayor rendimiento posibilitado porque está
creciendo más hábilmente.
Orientado a la cultura organizacional

Rowden (2001) Una organización en la que todos participan en la

resolución de problemas, lo que permite que la organización
experimente, cambie y mejore continuamente, y aumente su
capacidad de crecer, aprender y lograr su propósito.

Armstrong y Foley (2003) Una organización de aprendizaje que tiene facetas culturales
(visiones, valores, suposiciones y comportamientos) que
respaldan un entorno de aprendizaje; procesos que fomentan
el aprendizaje y el desarrollo de las personas, identificando
sus necesidades de aprendizaje y facilitando el aprendizaje;
y facetas estructurales que permiten que las actividades de
aprendizaje sean apoyadas e implementadas en el lugar de
trabajo.

Moilanen (2005) Una organización de aprendizaje es una organización

manejada conscientemente, con el aprendizaje como un
componente vital en sus valores, visiones y objetivos, así
como en sus operaciones diarias y su evaluación.
Enfoque integrador

Watkins y Marsick (1993, Una organización que enfatiza tres claves: nivel de sistema,
1997) aprendizaje continuo, creado para crear y gestionar
resultados de conocimiento, que conducen a una mejora en
el rendimiento de la organización y, en última instancia, a su
valor.

Watkin y Marsick (1999) Una organización que se caracteriza por el aprendizaje

continuo para la mejora continua y por la capacidad de
transformarse.

Ortenbland (2019) Capacidad de una organización para crear, difundir y usar el

conocimiento en respuesta a los eventos no rutinarios.

Fuente: Senge (1990), Pedler et al. (1991), Garvin (1993), Goh (1998), Lewis (2002), Gephart et
al. (1996), Dowd (1999), Griego et al. (2000), Rowden (2001), Armstrong y Foley (2003), Moi-
lanen (2005), Watkins y Marsick (1993, 1996), Watkin y Marsick (1999), Ortenbland (2019).

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 309

Como se observa en la tabla 2, las definiciones coinciden en que el
aprendizaje no es estático, esto es, hay una serie de cambios, como par-
te de los indicadores de la evolución de la organización, y debe ser en
respuesta a un impulso, normalmente, como parte de la necesidad, in-
trínseca o extrínseca, para su adaptación y mejor funcionamiento, a fin
de detonar su supervivencia.

El desarrollo de dloq

Algunas de las críticas más fuertes a las que se enfrentan los departa-
mentos de recursos humanos de las organizaciones es la falta de medi-
das para evaluar las aplicaciones empíricamente en el lugar de trabajo
(Holton et al., 2000; Tsang, 1997; Yang et al., 2004).
Los esfuerzos de Watkins y Marsick (1993, 1996, 1997) han sido
de gran importancia en la construcción de las nociones básicas de los
factores de medición de las organizaciones que aprenden. Propusieron
el dloq, un concepto constructivista para dimensionar el nivel de pre-
disposición de las organizaciones para el aprendizaje.
Un número considerable de estudios se han realizado para verifi-
car la validez y confiabilidad de las mediciones de las empresas que
aprenden, en diferentes contextos culturales: Estados Unidos, Colom-
bia, China y Taiwán (Elliger et al., 2002; Lien et al., 2004; Zhang et al.,
2004; Hernández, 2010). Los resultados de estos estudios han verificado
la aplicabilidad de dloq en diferentes culturas, proporcionando consis-
tencia interna en la confiabilidad de coeficiente alfa de .71 a .91 y factor
de estructura fiable de las dimensiones de las empresas que aprenden
(Lien et al., 2006).
En la tabla 3, se muestran diversidad de estudios sobre el uso del
dloq, el año, el autor, el país y la variable con la que correlacionan estos
estudios.

310 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

 Tabla 3.
Estudios sobre dloq

Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País
DLOQ

2002 Ellinger et al. (2002) Organizaciones que aprenden (OqA;43)/desempeño financieroa Estados Unidos*

2003 Ellinger et al. (2003) OqA (43)/desempeño financieroa Colombia*

2003 Hernández (2003) Ambiente de las organizaciones que aprenden (43)/transferencia de

conocimiento tácito;c financiero/desempeño del conocimientoa

2003 Sta. Maria (2003) Cultura del aprendizaje (CA;43)/uso en la innovacióna Malasia**

2004 Egan et al. (2004) Organizaciones que aprenden (43) cultura/satisfacción en el trabajo, Estados Unidos*
motivación para transferir el conocimiento, rotación de personala

Rol de entrada
2004 Power y Waddell (2004) (16)/Equipos de trabajo autogestionados;b indicadores de desempeñoa Australia*

2005 Ismail (2005) Cultura de las organizaciones que aprenden (43)/innovacióna Malasia*

2006 Kumar e Idris (2006) Organizaciones que aprenden (43)/caracterización institucional;b Malasia****
desempeño del conocimientoa

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq

2007 Wang y Yang (2007) Organizaciones que aprenden (21)/satisfacción laboral;c desempeño de la China***
organizacióna

h 311
 Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País

312 g
DLOQ

2007 Wang (2007) Organizaciones que aprenden (21)/satisfacción laboral;c compromiso de China***
la organizacióna

2008 Berg y Chyung (2008) Organizaciones que aprenden (43)/compromiso aprendizaje informala Estados Unidos*

2008 Davis y Daley (2008) Organizaciones que aprenden (43)/desempeño visión general del Estados Unidos*
negocioa

2008 Song (2008 Cultura de las organizaciones que aprenden (21)/prácticas de creación Corea*
del conocimientoa

2009 Estrada (2009) Organizaciones que aprenden (21)/evidencia basada en la prácticaa Estados Unidos*

2009 Joo y Lim (2009) Cultura de las organizaciones que aprenden (7)/personalidad proactiva;d Corea*

Rol de entrada
complejidad laboral;c compromiso organizacional

2009 Michna (2009) Organizaciones que aprenden (43)/desempeño organizacional Polonia*

2009 Park y Rothwell (2009) Clima de organizaciones que aprenden (21)/estrategia para mejorar la Corea*

christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

carrera;c carrera proteica

2009 Park (2009) Clima de organizaciones que aprenden (21)/éxito subjetivo en la Corea*
carrerac; carrera proteicaa

2010 Lien y Hung (2010) Cultura de organizaciones que aprenden (16)/capacidad dinámica;c Taiwán*
desempeño de la organización
 Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País
DLOQ

2010 Joo y Park (2010) Clima de organizaciones que aprenden (7)/intención facturación; Corea*
compromiso organizacional

2010 Joo (2010) Clima de organizaciones que aprenden(7)/compromiso organizacional;c Corea*

intención facturacióna

2010 Park (2010) Clima de organizaciones que aprenden(21)/éxito de carrera subjetivaa Corea*

2010 Reardon (2010) Cultura del aprendizaje (7)/respuesta del trabajador Estados Unidos*

2010 Yoon Song Lim y Joo (2010) Cultura de organizaciones que aprenden (7)/creatividad del equipo; Corea*
práctica de creación de conocimiento;c rendimiento del equipo

Rol de entrada
2011 Abu-Tineh (2011) Aprendizaje organizacional (29)/resistencia de carrera Qatar****

2011 Song Jeung y Cho (2011) Cultura de organizaciones que aprenden (43)/proceso del aprendizaje Corea*
organizacionala

2012 Ali (2012) Cultura de organizaciones que aprenden (43)/satisfacción de desempeñoa Malasia****

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq

2012 Dirani (2012) Ambiente de trabajo (43)/ Líbano*
transferencia de entrenamientoa

h 313
314 g
Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País
DLOQ

2009 Song Kim (2009) Cultura de organizaciones que aprenden (7)/comportamientos Corea*
organizacionales de los individuos;b compromiso organizacional

2009 Song Kim y Kolb (2009) Cultura de organizaciones que aprenden (7)/confianza interpersonal;b Corea*

Rol mediador
compromiso organizacional

2010 Joo y Shim (2010) Cultura de organizaciones que aprenden (7)/empoderamiento Corea**
psicológico;b compromiso organizacional

Rol
2011 Wei Zheng y Zhang (2011) LC (6)/equivalencia estructural;b transferencia de conocimiento China*

moderador
2007 Pool y Pool (2007) Organizaciones que aprenden (43)/motivación Estados Unidos*

2011 Angela Silva y Leila (2011) Organizaciones que aprenden (43)/estilos de liderazgob Líbano*

Rol de salida
2006 Song y Chermak (2006) Características de las organizaciones que aprenden (21)/Planificación de Estados

christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

escenariose Unidos****

Correlación
 Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País
DLOQ

2002 Ellinger Ellinger y Keller Comportamiento individual de aprendizaje (13) desempeño (empresa) Estados Unidos*
(2002)

2003 Dymock (2003) Organizaciones que aprenden (43) Australia*

2003 McHargue (2003) Organizaciones que aprenden (43) desempeño Estados Unidos*

2003 Milton (2003) Organizaciones que aprenden (43) desempeño N/A*

(finanzas•conocimiento•misión)

2004 Somerville y Organizaciones que aprenden (43) Australia*

McConnellImbriotis (2004)

2005 Kumar (2005) Organizaciones que aprenden (43) desempeño (finanzas•conocimiento) Malasia****

Desarrollo de nueva escala

2006 Dymock y McCarthy (2006) Organizaciones que aprenden (43) Australia*

2006 Rose y Kumar (2006) Organizaciones que aprenden (43) desempeño (finanzas•conocimiento) Malasia****

2008 Abdullah y Kassim (2008) Prácticas de aprendizaje en el nivel organizacional (24) Yemen****

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq

2008 Amy (2008) Organizaciones que aprenden (43) Estados Unidos*

h 315
 Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País

316 g
DLOQ

2009 Jamali Sidani y Zouein Organizaciones que aprenden (43) Líbano*

(2009)

2010 Weldy y Gillis (2010) Organizaciones que aprenden (43) desempeño (finanzas•conocimiento) Estados Unidos*

2011 Al-jawazneh y Al-Awawdeh Organizaciones que aprenden (46) Jordania*

(2011)

2011 Awasthy y Gupta (2011) Organizaciones que aprenden (21) desempeño (finanzas•conocimiento) India***

2012 Nazari y Pihie (2012) Organizaciones que aprenden (43) Irán****

2003 Yang (2003) Cultura del aprendizaje (43) desempeño (finanzas•conocimiento) N/A***

Desarrollo de nueva escala

2004 Yang Watkins y Marsick Cultura del aprendizaje (43) desempeño (finanzas•conocimiento) N/A ***
(2004)

2004 Zhang Zhang y Yang (2004) Organizaciones que aprenden (43) China*

christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

2006 Lien Hung Yang y Li (2006) Organizaciones que aprenden (43) Taiwán*

2007 Wang Yang y McLean Cultura de las organizaciones que aprenden (21) China***
(2007)
 Uso de
Año Autor Nombre de DLOQ (version items)/ Variable con la que la relacionan Ciudad País
DLOQ

2008b Song y Chermack (2008b) Organizaciones que aprenden (21) Corea*

2008 Wang (2008) Cultura de las organizaciones que aprenden (21) China***

2009 Song y Chermack (2009) Cultura de las organizaciones que aprenden (21) Corea*

2011 Sharifirad (2011) Cultura de las organizaciones que aprenden (43) Irán***

Desarrollo de nueva escala

2011 Bess Perkins y McCown Escala de capacidad aprendizaje organizacional (16) Estados Unidos*
(2011)

Nota: dloq = Dimensiones del cuestionario de la organización que aprende; a Resultado; b Antecedente; c Mediador; d Moderador e Indepen-
diente. * Fuente de datos del sector privado. ** Fuente de datos del sector público. *** Fuente de datos de los sectores público y privado. ****
Fuente de datos de la institución educativa.
Fuente: Song et al., 2013.

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq

h 317
Como puede observarse en la tabla, la diversidad de países que han uti-
lizado el dloq es grande, y notamos que su auge es entre 2001 y 2011.
En la tabla, también observamos que existen estudios que correlacionan
variables, como son las finanzas con la habilidad de la empresa para
aprender.
En la actualidad, hay dos versiones del dloq. Una con 43 ítems
de medición, que se ha demostrado que es útil como herramienta de
diagnóstico para los profesionales que desean una evaluación integral
e información de la cultura de aprendizaje para tomar decisiones so-
bre dónde intervenir. La segunda versión es una forma abreviada que
contiene 21 de los 43 elementos originales, pero aún posee validez y
confiabilidad de constructo. Esta versión también es más adecuada para
los académicos que desean utilizar el dloq como instrumento de inves-
tigación (Yang, 2003).

Metodología

En este apartado se explican las fases metodológicas para llevar a cabo

el estudio y dar cumplimiento a los objetivos de investigación, conforme
a un enfoque cuantitativo con alcance exploratorio en un primer mo-
mento, debido al poco conocimiento de la aplicación del cuestionario
dloq en Guanajuato, razón por la cual no se plantearon hipótesis, al no
tener suficiente información en el contexto del proyecto para efectuar
la proposición. El diseño fue no experimental, transaccional, al recolec-
tarse información con la finalidad de probar la confiabilidad de la escala
en un único periodo de tiempo.
Primero, se recolectaron artículos provenientes de estudios realiza-
dos sobre el tema en diferentes partes del mundo, en los cuales se ha
validado el cuestionario dloq en diversas organizaciones, para poder
tener antecedentes puntuales que permitieran conocer la operatividad
del mismo y sus referentes.
Para el estudio preliminar en Guanajuato, en su región centro-sur,
se tomaron en cuenta organizaciones que permitirán efectuar el estudio,

318 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

ya fueran manufactureras, comerciales o de servicios; la naturaleza de la
investigación no hace diferencia entre lucrativa o no lucrativa, así como
tampoco de giro. La elección de la muestra es no probabilística, es decir,
dirigida, debido al acceso que se otorgó por parte de las empresas donde
se efectuó la petición. Finalmente, se logró aplicar 50 cuestionarios en
las diferentes organizaciones, obteniendo un total de 391 aplicados en
niveles gerenciales, de supervisores, empleados administrativos y ope-
rativos. Este levantamiento de cuestionarios fue presencial; en algunos
casos, el personal de la empresa aplicó los cuestionarios; en otros, se lo-
gró el acceso a la organización y el investigador recabó la información.
Para este estudio, la versión en español más corta del dloq con 21
ítems se consideró pertinente, debido a sus propiedades psicométricas
preferibles, así como a su facilidad de finalización y, por lo tanto, a su
reducción de la pérdida durante el seguimiento. El cuestionario dloq
se evalúa con escala de Likert, que va desde “casi nunca”, con valor
de uno, hasta el “casi siempre”, con valor de seis, cuya principal finali-
dad es medir la variable de la predisposición de las organizaciones para
aprender.
Se aplicó el coeficiente de Alfa de Cronbach, una medida de con-
gruencia interna para determinar la confiabilidad de la escala, donde 0
es confiabilidad nula y 1 representa una mayor confiabilidad, lo cual se
explica en el siguiente apartado.

Resultados

A continuación, se muestra el resultado del procesamiento de los datos

con ayuda del software SPSS.
La tabla 4, muestra los datos totales procesados para este análisis,
porque algunos cuestionarios no son válidos, ya que les hace falta al-
guna respuesta; se toman en cuenta 302 cuestionarios y se ignoran 42.

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 319

 Tabla 4.
Resumen del procesamiento de los cuestionarios

N %

Válidos 302 77.2

Casos Excluidosa 89 22.8

Total 391 100.0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Fuente: elaboración propia.

Se comprueba la confiabilidad del instrumento, por medio del coefi-

ciente de Alfa de Cronbach, y se obtiene que el instrumento es confia-
ble, como se muestra en la tabla 5.

Tabla 5.
Estadístico de fiabilidad

Alfa de Cronbach Núm. de elementos

.952 21

Fuente: elaboración propia.

Se verifica la validez de los ítems y se encuentra lo siguiente (véase la

tabla 6):

320 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

 Tabla 6.
Estadísticos total-elemento

Media de la Varianza de Correlación Alfa de

escala si se la escala si elemento- Cronbach si
elimina el se elimina el total se elimina el
elemento elemento corregida elemento

1. En mi organización, la gente 72.5662 717.662 .590 .950

se ayuda mutuamente a apren-
der.

2. En mi organización, se le da 72.6987 713.161 .632 .950

tiempo a la gente para apoyar
su aprendizaje.

3. En mi organización, se re- 73.1589 709.337 .625 .950

compensa a la gente por apren-
der.

4. En mi organización, la gente 72.7947 712.336 .656 .950

se da retroalimentación mutua
de una manera abierta y hones-
ta.

5. En mi organización, cada vez 72.8940 709.145 .657 .950

que alguien expresa sus opinio-
nes, también pregunta qué pien-
san los demás al respecto.

6. En mi organización, la gente 72.8013 713.854 .632 .950

se esfuerza por establecer víncu-
los de confianza entre ellos.

7. En mi organización, los equi- 72.8609 707.921 .652 .950

pos/grupos tienen la libertad de
modificar sus metas cuando sea
necesario.

8. En mi organización, los equi- 72.9470 705.306 .697 .949

pos/grupos reexaminan sus
pensamientos como resultado
de discusiones de grupo o infor-
mación recogida.

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 321

 Media de la Varianza de Correlación Alfa de
escala si se la escala si elemento- Cronbach si
elimina el se elimina el total se elimina el
elemento elemento corregida elemento

9. En mi organización, los equi- 72.7682 704.185 .709 .949

pos/grupos tienen confianza en
que la organización actuará de
acuerdo con sus recomendacio-
nes.

10. Mi organización crea sis- 72.7020 710.555 .619 .950

temas para medir la diferencia
entre el rendimiento actual y el
previsto.

11. Mi organización pone su co- 72.6490 711.013 .660 .949

nocimiento y sabiduría a dispo-
sición de todos los empleados.

12. Mi organización mide los 72.6755 706.698 .692 .949

resultados del tiempo y de los
recursos gastados en el entrena-
miento.

13. Mi organización reconoce 72.9205 699.608 .742 .948

a la gente por tomar iniciativas.

14. Mi organización da control 72.6788 712.152 .649 .950

a la gente sobre los recursos que
necesitan para cumplir con su
trabajo.

15. Mi organización apoya a los 73.0331 707.574 .679 .949

empleados que toman riesgos
calculados.

16. Mi organización alienta a 72.8742 704.728 .698 .949

la gente a que piense desde una
perspectiva global.

17. Mi organización trabaja 72.7947 706.250 .687 .949

juntamente con la comunidad
exterior para resolver necesida-
des mutuas.

322 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

 Media de la Varianza de Correlación Alfa de
escala si se la escala si elemento- Cronbach si
elimina el se elimina el total se elimina el
elemento elemento corregida elemento

18. Mi organización alienta a la 72.7815 700.092 .749 .948

gente a que consiga respuestas a
través de toda la organización al
solucionar problemas.

19. En mi organización, los lí- 72.7119 698.452 .751 .948

deres aconsejan y entrenan a los
que dirigen.

20. En mi organización, los líde- 72.6457 701.598 .726 .949

res buscan continuamente opor-
tunidades de aprender.

21. En mi organización, los lí- 72.7848 702.316 .723 .949

deres se aseguran de que las ac-
ciones de la organización sean
consistentes con sus valores.

Fuente: elaboración propia.

En la tabla anterior, podemos darnos cuenta de que todos los elementos

del cuestionario son confiables, además de que borrar cualquiera de
ellos no provocaría un aumento en el coeficiente de confiabilidad del
instrumento.

Conclusiones

El capítulo dio a conocer la confiabilidad del instrumento dloq de

Watkins y Marsick (1997), en el contexto del estado de Guanajuato,
de manera exploratoria; se encontró que el instrumento produjo re-
sultados consistentes y coherentes en la muestra de estudio, a fin de
otorgar un instrumento que resulte fiable para aplicarlo en las empresas
del estado y conocer la predisposición al aprendizaje, particularmente
de las pequeñas y medianas, lo cual permitirá identificar las respuestas

la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 323

que generan en un entorno cambiante para su supervivencia, desarrollo
y prosperidad, particularmente en el actual contexto que se vive deri-
vado de la pandemia mundial del covid 19 (2020), considerando que la
mejora continua depende del aprendizaje que pueda obtenerse durante
dicha crisis sanitaria.
Las áreas de recursos humanos en las organizaciones deben estar
enfocadas al entrenamiento que tenga que ver con la generación de
nuevo conocimiento en lo individual, como equipo y en el ámbito or-
ganizacional. Se recomienda elaborar investigaciones posteriores para
determinar la validez de constructo, así como la objetividad del instru-
mento, pues no pueden tratarse de manera separada, sólo interdepen-
diente, como fue el caso de este estudio, por lo que se requiere continuar
aplicándolo en distintos momentos y tipos de organizaciones. En este
sentido, tanto la confiabilidad como la validez de la escala resultan ne-
cesarias para garantizar su aplicación; sin embargo, este capítulo única-
mente busca la primera, pues en divulgaciones científicas futuras se im-
plementa la segunda, para aplicar nuevamente el instrumento y volver
a probar ambos requisitos.
Se invita a la reflexión desde la importancia del tema, conociendo
los datos preliminares en la región centro-sur del estado de Guanajuato,
así como su aplicación en otros lugares de la República Mexicana para
efectuar estudios comparativos.
Es necesario implementar prácticas innovadoras en relación con el
capital humano, por lo que se considera que el tema de organización
que aprende y organización inteligente es relevante para poner en los
planes de trabajo y gestión de las empresas a fin de asegurar que el
aprendizaje se esté permeando en todos los niveles. Teniendo en cuenta
que, para hacer una intervención organizacional, es necesario un diag-
nóstico, el uso de herramientas como el dloq será de gran utilidad; por
eso es importante continuar los estudios con este instrumento y obtener
la validación del mismo, para asegurar la generación de resultados y
soluciones efectivas.

324 g christian paulina mendoza torres / martha nelia martínez zamora

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la organización que aprende en guanajuato: confiabilidad del instrumento dloq h 327

 Gobiernos locales y estructura
política en la Ciudad de México*
Héctor Tejera Gaona
Universidad Autónoma Metropolitana
Emanuel Rodríguez Domínguez
Universidad Nacional Autónoma de México

Resumen

Se realiza un análisis de la dinámica organizacional de las alcaldías de

la Ciudad de México, en el marco de un proceso de extracción de ga-
nancias políticas y económicas que denominamos economía extractiva
de la función pública, la cual permite fortalecer al grupo en el poder
que ocupa el gobierno local, al emplearse para crear y fortalecer redes
clientelares. Se explica dicha dinámica como resultado de la competen-
cia política marcada por la estructura que caracteriza la organización
política de la capital. A partir de estudiar cómo se reestructura la orga-
nización de los gobiernos locales para ponerse al servicio de la econo-
mía extractiva, pretende explicarse el deterioro de la función pública
que caracteriza a la mayoría de dichos gobiernos y su escasa capacidad
para atender los problemas y demandas ciudadanas. El texto se sustenta
en investigación socio-antropológica multilocal e información adicional
de medios impresos.

*
El presente trabajo se realizó gracias al Programa de Apoyo a Proyectos de In-
vestigación e Innovación Tecnológica (papiit) de la unam, como parte del proyecto
“Antropología de los gobiernos locales en México: los sentidos de la gestión pública y
las innovaciones autonómicas”; clave de proyecto IA302720.

329
Palabras clave: Ciudad de México, gobiernos locales, estructura política,
redes clientelares, economía extractiva.

Introducción

Este capítulo presenta el proceso mediante el cual las alcaldías de la Ciu-

dad de México (cdmx) han sido empleadas de manera informal para,
por un lado, apoyar la creación y expansión de redes político-clientela-
res y, por otro, la formación de una élite política y económica que ha
ascendido en el espacio público y partidario. Dicho proceso ha trans-
formado las actividades de la estructura organizacional formal de los
gobiernos locales sin cambiarla sustancialmente. Es más, como se verá
más adelante, su transición de delegaciones políticas a alcaldías a partir
de 2018 tampoco ha modificado la forma en la que se administran.
Los objetivos generales del texto se abarcan en tres preguntas: por
un lado, ¿la estructura política de la cdmx incentiva la instauración de
la economía extractiva de la gestión pública (que definimos más adelante) en
el seno de los gobiernos locales?; por el otro, ¿cómo impacta dicha eco-
nomía en la dinámica organizacional de las instancias gubernamenta-
les?; finalmente, ¿cuáles son sus efectos en el desempeño del servicio
público? Los objetivos particulares son los siguientes: a) explicar las cau-
sas y dinámica general del funcionamiento administrativo informal de
las alcaldías, al acoplarse a la lógica de competencia política impuesta
por la estructura política predominante en la cdmx, que promueve la
instauración de la economía extractiva en la mayoría de los gobiernos
locales; b) exponer las razones de la presencia de diferentes grupos po-
líticos en el seno de las administraciones locales, los cuales se disputan
beneficios económicos y políticos, propiciando la ineficacia y conflicto
que caracteriza a los gobiernos locales, y c) ejemplificar algunas estrate-
gias mediante las cuales dichos grupos capitalizan las normas y servicios
para apuntalar su control político en las alcaldías.

330 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

Propuesta metodológica y conceptual

En el plano metodológico, este texto se basa en estudios antropológicos

sobre participación ciudadana y elecciones realizados en los últimos 10
años (Tejera y Rodríguez, 2015, 2013; Rodríguez, 2014), particular-
mente, de las etnografías sobre los procesos políticos en las alcaldías
Benito Juárez, Iztacalco, Tlalpan, Coyoacán, Cuajimalpa, Iztapalapa,
Cuauhtémoc y Milpa Alta, y sobre el desempeño gubernamental de
algunas administraciones locales (Iztapalapa, Tlalpan, Cuauhtémoc y
Coyoacán).1 En términos conceptuales, se entiende como economía ex-
tractiva de la gestión pública2 el proceso de capitalización de los puestos gu-
bernamentales, mediante el cual los integrantes de un grupo obtienen
recursos para fortalecer el control político-territorial que ejercen local-
mente, lo cual se logra desviando los preceptos legales y manipulando
las normas; y propiciando ganancias para todos quienes participan de
ella, especialmente del grupo político que ocupa la cúspide de la pirá-
mide administrativa. Esta economía es el sello de los diversos grupos
dominantes en los gobiernos locales, quienes la emplean para competir
y ascender política y económicamente en la capital del país mediante
estrategias que saquean los bienes públicos y, al mismo tiempo, forman
y fortalecen redes políticas que consolidan su presencia político-territo-
rial en la cdmx.
La administración realizada por los grupos políticos que se apro-
pian de los gobiernos locales en la cdmx se realiza en un contexto con
presencia de múltiples actores, algunos de ellos con intereses contra-
dictorios entre sí, especialmente a causa de la disputa por el monto de

1
Los autores agradecen a la historiadora Karen Rivera y al antropólogo Federico
de Tavira el análisis y organización de información hemerográfica, así como la recopi-
lación y organización de información sobre presupuestos y programas de las alcaldías.
2
En el presente documento utilizamos la noción de economía extractiva para des-
cribir la expoliación de los recursos públicos (en particular los emanados de la gestión
gubernamental) y nos desmarcamos de los enfoques que ponderan su aplicación al
despojo de los recursos naturales, ya que nuestro objetivo radica en interpretar cómo
dicha expoliación afecta la gestión pública, generando capital económico que poste-
riormente servirá para acumular capital político.

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 331

beneficios obtenidos por cada uno de ellos. Al mismo tiempo, dichos
actores se cohesionan en torno al propósito de hacer funcionar la eco-
nomía extractiva en aras del beneficio político y económico para todos.
Las estrategias de extracción están acotadas por las diversas normas y
ordenamientos que impiden, por ejemplo, crear nuevas unidades admi-
nistrativas con presupuesto, si no es con acuerdo de las secretarías de
Hacienda y Finanzas del gobierno central. Tampoco se pueden trans-
formar las actividades existentes de forma radical. Son éstas las condi-
ciones limitantes generales para instaurar el proceso de capitalización
de la dinámica organizacional en la administración de los gobiernos
locales, pero la fuerza política de cada uno de ellos les permitirá en di-
ferentes grados modificar y pautar las relaciones interburocráticas, las
protestas de los habitantes de las demarcaciones que gobiernan, y con-
tender las presiones y supervisiones del gobierno central. El cambio no
es sustantivamente organizacional, sino de las prácticas en su interior.3
Rebasa nuestro propósito discutir si, al no acotar las prácticas a las
normas y procedimientos burocráticos para los cuales la organización
fue diseñada, puede o no considerarse que existe un cambio organi-
zacional. Lo importante es que, al ser parte del gobierno, puede con-
figurar el entorno en el cual se realizan las actividades económicas y
políticas de un espacio determinado, como resultado de la forma en la
que se aplican las reglamentaciones y normas establecidas (Bernstein y
Mertz, 2011). Lo anterior se sintetiza en su capacidad para mantener
una estructura administrativa formal y, al mismo tiempo, organizar una
estructura real subsumida a los intereses particulares, que se convierten
en predominantes en el seno de la organización. No obstante sus con-
diciones limitantes, el poder jerárquico y político (Tejera, 2009) emerge
como el engranaje que permite alcanzar sus objetivos. Esta situación
modifica el carácter de las políticas públicas y la forma en la que éstas
son formuladas y aplicadas, por lo que expondremos los intereses que
promueven y sus efectos sociales (Shore, 2010).

3
Para una revisión exhaustiva de la bibliografía sobre el cambio organizacional, véase
Romero et al., 2013.

332 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

 La estrategia extractiva de gestión pública la ubicamos como una
forma de los modelos de acumulación por desposesión (Harvey, 2005),
una actividad de saqueo de recursos públicos limitados; la desposesión a
través de la desregulación (Muzellec, 1994), así como el desplazamiento
de los sectores populares y la desregulación de actividades económicas.
Es usual que se exprese en prácticas como: concesión de espacios públi-
cos e instalaciones comunitarias (deportivos, gimnasios, albercas, casas
de cultura, entre otros), consentir (y a veces propiciar) el usufructo pri-
vado de espacios públicos y su apropiación para la venta en vía pública;
expansión inmobiliaria violentando la normatividad, apertura de giros
mercantiles en zonas restringidas, acciones simuladas de verificación de
obras y establecimientos, desregulación territorial y certificación indis-
criminada de uso del suelo, entre otras más.

Economía extractiva y estructura política en la cdmx

La economía extractiva está propiciada por la forma en la que se confi-

gura la competencia política en la cdmx. Lo usual sería responsabilizar
a las prácticas individuales o a la carencia de normas y procedimien-
tos institucionales (Bailey y Paras, 2006; Jávor y Jancsics, 2016) de las
causas por las cuales ésta se ha expandido, abordándola desde la pers-
pectiva de la corrupción. Pero evitamos una explicación individualista
de los procesos políticos basada en una explicación ética o moral en el
uso de recursos públicos, proponiendo qué deficiencias normativas o
de supervisión de la organización administrativa impulsan las prácticas
asociadas a la economía extractiva, un enfoque moral refugiado en lo
deseable o en la inevitabilidad de la costumbre (Zinn, 2005; Ionescu,
2011; Torsello, 2011). Los efectos de la capitalización de las burocracias
locales y el empleo de dichos recursos de manera patrimonialista (Gil
da Costa, 2014; Resico, 2015) se dejan de lado cuando en los análisis
sobre el funcionamiento de la gestión pública se visualiza el tema como
corrupción, reiterando la importancia de fortalecer los diseños legales
y de organización institucional, por un lado, y de supervisión ciudada-

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 333

na y mecanismos de transparencia, por el otro (Acosta et al., 2014). La
cuestión es que la investigación etnográfica que hemos realizado sobre
el desempeño de los gobiernos locales de la cdmx ha evidenciado que,
más allá de leyes, manuales y procedimientos de organización y fisca-
lización, así como de órganos internos de control, los grupos políticos
pueden servirse del andamiaje institucional para sus propósitos en la
medida en que su poder diluye la supervisión del gobierno central y
la confrontación con la ciudadanía.4 Por lo anterior, consideramos que
debe abordarse el proceso desde el análisis socio-político, buscando ex-
plicar las “reglas” utilizadas para acceder al poder en la cdmx (Lede-
neva et al., 2017; Damgaard, 2015; Ejersbo y James 2012) y, particular-
mente, cómo se compite política y electoralmente.
El fortalecimiento político del grupo que encabeza alguno de los 16
gobiernos locales impulsa la economía extractiva con el propósito de ali-
mentar redes clientelares, sobre todo en demarcaciones donde el Índice
de Desarrollo Social es más bajo. En la cdmx, las alcaldías que presentan
estas características son las más cercanas a definirse como rururbanas o
con amplios territorios bajo esta denominación (particularmente, Tlal-
pan, Xochimilco y Milpa Alta).5 Dichas demarcaciones tienen condicio-
nes que favorecen el empleo patrimonialista del gasto social, impulsando,
mediante éste, la formación de redes clientelares que catapultan aspira-
ciones políticas.6 Pero estos procesos clientelares también se generan en
enclaves con población de bajos recursos con una densidad demográfica
importante —como es el caso de zonas como Los Pedregales y Los Cul-

4
Resaltar la importancia de la fiscalización o la vigilancia ciudadana desde una pers-
pectiva circunscrita al ámbito institucional (véase Aceves, 2016) evade el contexto y
las condiciones políticas internas en los que se desenvuelve la administración pública.
5
Son espacios que presentan procesos de urbanización y que están adyacentes a las
ciudades. Se caracterizan por un paisaje donde se mezclan viviendas de personas que
viven de actividades realizadas en la ciudad con las de habitantes que se dedican a
las actividades agrícolas.
6
Los casos se repiten en toda la ciudad. Podemos mencionar al asesor actual de un al-
calde, quien en pasadas administraciones fue acusado de extorsión. No obstante, los
recursos obtenidos le permitieron fundar una organización territorial (Nueva Era)
con la cual negoció sus alianzas durante las campañas electorales de 2018.

334 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

huacanes en una alcaldía como Coyoacán—, así como en la alcaldía Mi-
guel Hidalgo —clasificada como de IDS Alto—, pero donde seis de cada
10 habitantes viven en condiciones de pobreza en colonias como Pensil,
Huichapan, Argentina, Tacuba y Tacubaya. La siguiente imagen mues-
tra que los recursos anuales para mantener esas redes clientelares son
limitados o se acaparan por los programas del gobierno central (como ha
sucedido a partir de la entrada de Morena a la Jefatura de la Ciudad de
México), por lo que se requiere de recursos complementarios que pueden
obtenerse mediante la economía extractiva.

Imagen 1.
Alcaldías de la cdmx. Presupuesto anual por persona,
2019, según nivel de pobreza

$5,000.00

Miguel Hidalgo
$4,500.00

$4,000.00
Presupuesto anual por persona 2019
$3,500.00 en nivel de pobreza (población total)
Presupuesto anual por persona

$3,000.00

$2,500.00
Benito Juárez

$2,000.00
Venustiano Carranza

Coyoacán
Magdalena Contreras

Milpa Alta
Cuauhtémoc

$1,500.00
Iztapalapa
Gustavo A. Madero

Cuajimalpa
Tlalpan

$1,000.00
Azcapotzalco
Álvaro Obregón

Iztacalco
Xochimilco
Tlahuac

$500.00

$0

Alcaldías

Fuente: elaboración propia.

Como puede verse, el presupuesto anual es sumamente bajo en todas las

alcaldías, por lo que, para mantener cierto nivel de competencia política

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 335

con base en la formación de redes territoriales de carácter clientelar,
se requiere de recursos adicionales, usualmente obtenidos mediante la
economía extractiva de la gestión pública.
Se define la estructura política como la forma particular que ad-
quieren las relaciones políticas en una sociedad determinada, relacio-
nes que configuran el ejercicio del poder y que son matizadas por un
contexto institucional, normativo y cultural. Puede sostenerse que, en la
cdmx, su formación proviene de la interacción de varios procesos, entre
los cuales destacan, en primer lugar, la formación de una cultura de
oposición al Estado y partido dominantes hasta finales del siglo xx, que
se manifiesta desde los años cuarenta, muy probablemente propiciada
por los movimientos sociales de ese periodo y por la consolidación de
una intelectualidad de izquierda (Vaughan, 2001; Tejera y Rodríguez,
2015). Sus expresiones electorales pueden trazarse desde los años sesen-
ta, en los cuales el Partido Acción Nacional (pan) obtiene 20 por ciento
de la votación en la ciudad y el Partido Comunista Mexicano (PCM)
9.3 por ciento. (Gómez-Tagle, 2000: 39). Esta cultura se alimenta del
autoritarismo gubernamental frente a las demandas sindicales, socia-
les, estudiantiles y electorales (Álvarez, 2009) y, desde los años ochenta,
como resultado de las políticas neoliberales. Las reformas políticas im-
primen contenido electoral a dicha cultura a partir de 1988 y derivan en
el predominio del prd en la cdmx a partir de 1997 (Tejera, 2003). Pero
es de oposición, no de izquierda, y en 2000 casi gana el candidato a Jefe
de Gobierno del pan, además de que este partido ha mantenido ínsulas
electorales en alcaldías como Benito Juárez y Miguel Hidalgo.
En segundo lugar, desde 1997, en la dinámica electoral de la cdmx,
votar por el prd no implica votar por la izquierda, sino favorecer el
fortalecimiento de líderes de organizaciones político-territoriales que se
convirtieron en funcionarios y legisladores a partir de 1997, cuando el
candidato a la jefatura de gobierno por el prd, Cuauhtémoc Cárdenas,
negocia con ellos su apoyo electoral (Haber, 2009). De esta forma, se les
abren las puertas para integrarse al prd y, aprovechando el propósito de
impulsar la democracia interna de este partido, utilizan sus redes para
que voten por ellos, alcanzando así puestos centrales en la estructura

336 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

partidaria, el Legislativo, los gobiernos locales y central (Frutos, 2002;
Bruhn, 2012: 14). De esta forma, se consolida una estructura territorial
de alianzas entre quienes encabezan organizaciones urbanas —que se
apuntala en la medida en que éstos obtienen ascenso y prebendas para
ellos y los integrantes de su organización— y los poderes Legislativo
y Ejecutivo locales. El reiterado triunfo del prd en la capital hasta las
elecciones de 2015 favorece el arraigo de una élite política dividida en
grupos y facciones.7 El tercer elemento, finalmente, emerge cuando la
competencia política entre dichos grupos se incrementa ante la tenden-
cia a impedir que ingresen nuevos actores, competencia basada en la
formación e incremento de redes clientelares, porque la clave del poder
político se sustentará, coloquialmente dicho, en la frase “cuántos tienes,
cuánto vales”.
En la formación de la estructura política confluyen la absorción de
las organizaciones territoriales vinculadas a las delegaciones políticas
(Alvarado y Davis, 2003: 139; Harbers, 2007); la disputa por territo-
rios mediante la formación de organizaciones que concentran la inter-
mediación en el ámbito local y a veces delegacional, y la vinculación
de integrantes de las facciones del prd con las organizaciones políti-
co-clientelares que tienen influencia territorial. En dos décadas, la es-
tructura política fue integrándose con la presencia de organizaciones
urbanas que “pertenecen” a personajes políticos particulares (Tejera y
Castañeda, 2017; Tejera y Rodríguez, 2015), quienes las “alimentan”
cuando ocupan un puesto gubernamental o legislativo. A su vez, las
organizaciones territoriales muestran su “músculo” para negociar gasto
social e insertar a sus líderes en puestos de los gobiernos locales y central
(Rodríguez, 2019; Iucci, 2018).
Bajo este contexto, la mayoría de quienes encabezan las delegacio-
nes políticas (ahora alcaldías), que desde el año 2000 comienzan a ser

7
Definimos la élite política como aquel grupo o estrato social que cuenta con la capa-
cidad para configurar las condiciones en las cuales viven los capitalinos, por su capa-
cidad para establecer leyes y reglamentos, y aplicar políticas públicas (Salas-Porras
y Luna, 2012).

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 337

electos, evalúan que cuentan con menos de tres años de gestión para,
por una parte, sobrellevar la responsabilidad administrativa y la presión
política y ciudadana de las demarcaciones para atender deficiencias en
servicios e infraestructura, y; por otra parte, reorganizar las prácticas in-
formales en el seno de la estructura organizacional para fundar las bases
financieras y el apoyo político que permita impulsarlos en sus aspiracio-
nes. Durante los estudios etnográficos que hemos realizado durante más
de 20 años, se constata que la gestión de los gobiernos locales ha sido
puesta al servicio, no de las necesidades de las demarcaciones, sino de
las aspiraciones políticas del grupo político que las encabezan. Tenemos
casos en los que, incluso, se ha calculado cuántos votos pueden obtener-
se por arreglar una calle, atender el deterioro de luminarias o remozar
un parque. Las actividades de los integrantes de la estructura se han
dirigido a incrementar el número de votos en los comicios en beneficio
de quien es delegado y que aspira a ascender políticamente para ser di-
putado federal, o negociar un puesto en el gobierno central. Bajo estas
condiciones, la competencia por el poder impregna la configuración
organizacional, propiciando un estilo de hacer y de ser que se expresa
en una forma de acumulación particular, la economía extractiva, im-
pulsada por la interacción entre gobiernos locales y estructura política.

Economía extractiva y reorganización informal

de los gobiernos locales de la cdmx

La economía extractiva de la gestión pública se hace posible en la me-

dida en que el poder político obstruye, parcializando o evitando, la apli-
cación de leyes y reglamentos, con el propósito de obtener beneficios
económicos personales, por un lado, y direccionando el presupuesto gu-
bernamental para fortalecer los vínculos con las redes territoriales, por
el otro. Esta lógica de funcionamiento puede sintetizarse en la siguiente
imagen:

338 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

 Imagen 2.
Flujos de la economía extractiva de la gestión pública

Puestos
Control alcaldía 1 8 Partidarios,
Legislativos
o Gubernamentales

Capitalización de Capital
Recursos Públicos 2 Político
7
Patrimonialismo

Privatización y concesión
4
de bienes públicos
Gasto Social
Capitalización de normas (Programas de Apoyo
jurídicas y
“Tarjetas de Adhesión”)

Capital Eco- Redes Clientelares

3 5 6 y Compra de Voto
nómico
Prebendas

Simbología:
Fuente: elaboración propia con base en datos etnográficos.
Incremento,
Ampliación
y Acumulación

La imagen muestra que los Flujoflujos de la economía extractiva pueden

iniciarse en diversos espacios, pero la constante es que un grupo político

ocupa puestos en la administración de una alcaldía. Este espacio abre
la oportunidad para iniciar la capitalización de los recursos públicos
que son empleados para fortalecer su poder, al dirigirlos a programas
sociales de corte local, recursos que fortalecen relaciones cliente-inter-
mediario-patrón. Dichas relaciones les permiten mantener el control
político territorial, primero, mediante el otorgamiento de gasto social;
segundo y más importante, convirtiendo a la mayoría de los líderes de
organizaciones urbanas y representantes vecinales en intermediarios y,
a la vez, en “burócratas de calle”. La gobernanza de las demarcaciones
no puede explicarse sin su presencia. Tampoco sin considerar que los
líderes de las organizaciones urbanas más importantes serán integrados
a la administración gubernamental local.
Las relaciones de carácter clientelar pueden capitalizarse durante
los procesos electorales (Combes, 2011; Hilgers, 2008). Se caracterizan

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 339

por un sistema de prestaciones y contraprestaciones que afianzan va-
lores de obligación y deuda (Auyero, 2001; Stokes, 2007; Szwarcberg,
2015; Moya y Paillama, 2017; Ortiz de Rozas, 2017; Mauss, 2009). Las
clientelas se movilizan durante los periodos electorales, y la definición
primera y última sobre a quién se otorgará apoyo político-electoral se
establece entre intermediarios y patronos. El siguiente esquema ejem-
plifica gráficamente lo expuesto:

Imagen 3.
Fases de las relaciones político-clientelares en la cdmx

ios
rvic
es y se
Bien
Clientes Patrones
Intermediarios Jefe
delegacional

A
Diputado local o
Federal
Organización Dirigente
Urbana
Representante de
facción partidaria

Bie
nes
y se Funcionario
rvic
ios delegacional

Periodo interelectoral

Intermediarios
Patrones
Clientes Jefe
s
ista
s elit delegacional
es pro
dad
tivi
Ac Diputado local o

B
Federal

Organización Dirigente Representante de

Urbana facción partidaria

Funcionario
Ac delegacional
tivi
dad
es p
ros
elit Dirigente de facción
ista
s partidaria

Campañas electorales

Fuente: elaboración propia con base en datos etnográficos.

340 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

La interacción entre clientes, intermediarios y patronos (A) corresponde
al ámbito del fortalecimiento de la gobernanza, siendo típica en los pe-
riodos no electorales; mientras que en los electorales (B), la organización
apoya a su dirigente y a los candidatos que éste les indique (incluido él
mismo, en el caso de que sea postulado a un cargo de elección popular).
Se ha dicho que la estructura organizacional de los gobiernos loca-
les no se modifica sustancialmente, sino que las prácticas que la carac-
terizan la mantienen, pero modificando sus propósitos. De esta manera,
a dicha estructura se sobreponen cuatro estratos que se han catalogado
con base en sus prácticas.
En primer lugar, se erige una burocracia directiva, la cual organiza la
maximización de los beneficios obtenidos por los niveles subordinados,
a la vez que ejerce su poder político para negociar, obstaculizar o mini-
mizar auditorías y controles financieros, así como protestas ciudadanas
causadas por los efectos de la economía extractiva.
En segundo lugar, se forma una mesoburocracia, que es la principal
responsable de realizar las actividades operativas que maximizan, a la
vez que encubren, las prácticas centrales de la capitalización de la ges-
tión pública. Son quienes tienen control sobre la información archiva-
da y pueden “perderla” o modificarla, así como “ajustar” licitaciones y
concursos mediante asignaciones directas subrepticias y aceptación de
sobreprecios. Se ha observado que, en el caso de las disputas por el uso
del suelo, propician “errores” u “omisiones” que favorecen decisiones
jurídico-administrativas en contra del interés general. También pueden
aceptar convertirse en “chivos expiatorios” con la promesa de que serán
retribuidos generosamente.
En tercer lugar, se genera el estrato de la infraburocracia, que está
subdividido en los “burócratas de base” y los “burócratas de calle” o
de “enlace”. Los primeros laboran en las condiciones más precarias de
las oficinas gubernamentales, usualmente en espacios deteriorados e
improvisados. Su contribución en la economía extractiva es marginal,
aunque generan sus propios ingresos mediante retribuciones extrasala-
riales al solucionar gestiones ciudadanas. En el caso de los “burócratas
de calle”, éstos ocupan la “zona gris” de ser intermediarios y empleados

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 341

en las administraciones locales. Son trabajadores temporales con sala-
rios precarios, aun cuando su papel político es central en la gobernanza
y la generación de las redes políticas. A su vez, muchos de ellos buscan
fortalecerse como líderes e intermediarios.
Finalmente, tenemos a la infraburocracia temporal que realiza tareas
operativas y, debido a la inseguridad laboral, también se ve obligada a
trabajar en actividades extraburocracia, como realizar gestiones en los
módulos de atención ciudadana (Cortés, 2001) de diputados locales y
federales, “como agradecimiento por haber entrado a laborar a la dele-
gación”. Pagados por nómina ocho,8 reciben las menores percepciones
salariales en el escalafón delegacional. Si hacemos un cuadro sintético
de lo arriba expuesto, las actividades asociadas a la capitalización de la
gestión pública se organizan como lo presenta la tabla 1.

Tabla 1.
Efectos de la economía extractiva en la dinámica
organizacional de los gobiernos locales

Actividades de Estratos burocráticos

capitalización de la
gestión Burocracia Mesoburocracia Infraburocracia Infraburocracia
directiva temporal

Organizar estrategias X
para maximizar los
beneficios.

Direccionar las X
actividades de los
niveles subordinados.

8
Son trabajadores eventuales y por contrato de honorarios que tienen algunas presta-
ciones, aunque no gozan de estabilidad laboral. Su contratación no les garantiza una
plaza y queda a discreción de las autoridades en turno.

342 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

 Actividades de Estratos burocráticos
capitalización de la
gestión Burocracia Mesoburocracia Infraburocracia Infraburocracia
directiva temporal

Obstaculizar X
auditorías y controles
financieros.

Operacionalizar X
las prácticas
administrativas
que maximizan
la ganancia y
enmascaran el
ejercicio de la
economía extractiva.

Manipular archivos, X
bases de datos y
requisitos para
concursos.

Adecuar información X
para obstaculizar
o favorecer
decisiones jurídico-
administrativas.

Amortiguar sanciones X
administrativas o
penales.

Fortalecer las redes X X

político-territoriales.

Apoyar el X X
proselitismo electoral.

Realizar la X X
intermediación entre
redes y gobierno
local.

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 343

 Actividades de Estratos burocráticos
capitalización de la
gestión Burocracia Mesoburocracia Infraburocracia Infraburocracia
directiva temporal

Actividades X
extralaborales de
apoyo proselitista.

Fuente: información etnográfica y hemerográfica de los gobiernos locales.

A pesar de las diferencias entre estos estratos y los intereses encontrados

entre ellos, particularmente en la burocracia directiva y en la mesobu-
rocracia, ya que ahí se insertan los actores provenientes de alianzas y
acuerdos transadministración, la confluencia de intereses genera cierta
estabilidad, pues sus integrantes buscan maximizar sus ganancias, aun-
que alguno de ellos puede excederse en sus confrontaciones y “torpe-
dear el barco”.9

Acuerdos transadministración y disputas

por los beneficios de la economía extractiva

Las relaciones en el seno de los gobiernos locales no están exentas de

confrontaciones y conflictos como resultado de los “acuerdos” a que
llega una administración saliente con la entrante, particularmente, si
se mantiene el mismo partido en el poder y el alcalde entrante ha sido
impulsado como candidato por el anterior. Dichos “acuerdos” se esta-
blecen con dos propósitos por la administración saliente: por un lado,

9
Por ejemplo, quienes denuncian las prácticas de otros de los integrantes de la ad-
ministración local, caso del alcalde que ante un grupo de trabajadores de la propia
alcaldía sostiene estar en desacuerdo con que los integrantes de la administración
anterior estén pidiendo “diezmos” a algunos trabajadores. El alcalde sostiene estar
en desacuerdo con la entrega de 25 por ciento del salario de algunos trabajadores al
exjefe delegacional. Dichos trabajadores son aquéllos a los que éste les “hizo el favor”
de otorgarles trabajo.

344 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

seguir participando de las ganancias de la economía extractiva y, por
otro, desactivar cualquier acción en contra de ella por parte de las ins-
tancias de supervisión interna (Órgano de Control) o por demandas
ciudadanas. Por lo tanto, es usual encontrar en los gobiernos locales la
presencia de “representantes” del gobierno anterior que buscan evitar,
por ejemplo, que la administración entrante “deje pasar” o apoye san-
ciones y denuncias.10 A estos acuerdos son lo que denominamos como
transadministración. Los conflictos que se generan son una oportunidad
para profundizar en la dinámica interna de los gobiernos locales (Gluc-
kman, 1963).
También ingresan a la administración líderes de organizaciones o
grupos políticos que apoyaron las campañas electorales de la nueva ad-
ministración a cambio de un puesto de mayor o menor importancia, de-
pendiendo de su influencia política. Dicho puesto será capitalizado para
fortalecer su influencia política, particularmente si pueden disponer de
recursos para “alimentar” sus redes. Por esa razón, los puestos más de-
seados son director de Gobierno, de Obras, Jurídico, de Participación
Ciudadana y de Desarrollo Social.
Las “cuotas políticas” en los diversos puestos de los gobiernos loca-
les propician la confrontación de intereses, conflictos endémicos entre
áreas operativas y la inmovilidad burocrática. Todo ello a causa de las
confrontaciones entre las áreas que requieren de acciones complemen-
tarias para atender las demandas de gestión en las demarcaciones. Por
eso, en realidad es la infraburocracia, con sus limitaciones, la que resuel-
ve las demandas más usuales de la ciudadanía.
Se ha encontrado que en algunos casos es tal el poder del grupo
saliente, que una de las tareas del alcalde entrante es la de intentar for-
mar su propio grupo, particularmente si no proviene de una red de

10
En 2018, en Coyoacán, se buscó evitar la notificación de 11 resoluciones de Contra-
loría que ordenaban sancionar a 52 funcionarios públicos, con acciones que abar-
caban desde amonestaciones hasta inhabilitaciones por 10 años. Algunos de dichos
servidores públicos continúan actualmente laborando en la administración de la
alcaldía. Gestiones anteriores de Coyoacán perdonaron a servidores. A. Cruz y M.
Servín, La Jornada, 15 de abril de 2019, p. 27.

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 345

relaciones políticas, como ha sido el caso de actores y exfutbolistas que
han aceptado ser candidatos y han ganado. Algunos de ellos han bus-
cado formar su propio grupo, lo cual ha incrementado las fricciones
en el seno de la estructura de las alcaldías, pues hay funcionarios que
trabajan en beneficio del equipo anterior, mientras que otros respaldan
los intereses del alcalde. Los conflictos a los que puede llegar la relación
intradelegacional se ejemplifican cuando hay disputas por el control de
la vía pública. Formalmente, se expresan como una contienda en torno
a las atribuciones de distintas áreas que pueden otorgar permisos de uso
del espacio urbano público, a la vez que pretenden obtener ingresos
adicionales de manera informal.
No son usuales las confrontaciones públicas, pero tenemos un ejem-
plo de lo que usualmente sucede en el ámbito intraburocrático, pero
que sucede en la vía pública. El asesor de un alcalde se disputa con el
recién designado director jurídico (que pertenece al grupo de la admi-
nistración anterior) las prebendas por la instalación de una feria en el
Centro Histórico de esa demarcación. El conflicto aquí es que el asesor
solicita dinero al representante de los dueños de los juegos mecánicos
de la feria para permitir instalarlos en el parque central de la alcaldía.
Por su parte, el director jurídico pretende encabezar la intermediación
en representación de los intereses de la antigua administración. Ambos
personajes se enfrentan a gritos en vía pública y, mientras que el asesor
sostiene que fue enviado por el alcalde, cuestionando la intervención
del Jurídico, éste intenta hacer valer su jerarquía. El eje de la discusión
se concentra en establecer quién tiene la autoridad para capitalizar la
intermediación, con base en la cercanía con quienes representan o por
quien fueron enviados.11 El asesor sostiene que ha sido enviado “directa-
mente” por el alcalde, mientras que el director jurídico afirma que, por
la naturaleza de su puesto, él tiene la capacidad de tomar la decisión. El
asesor nunca deja de recordarle al jurídico su reciente sanción por con-

11
G. Suáre, “Funcionarios en Coyoacán protagonizan discusión en feria artesa-
nal”, El Universal, 3 de febrero de 2019: <https://www.eluniversal.com.mx/metropo-
li/cdmx/funcionarios-en-coyoacan-protagonizan-discusion-en-feria-artesanal>.

346 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

ducir alcoholizado, que lo llevó al Centro de Sanciones Administrativas
y de Integración Social.
El enfrentamiento arriba descrito evidencia el escaso poder del al-
calde para cohesionar a los empleados de su administración, lo cual
muestra que muchos de ellos respondan a los intereses de quienes enca-
bezan las camarillas de las que formaron parte, pero que ya no admi-
nistran la alcaldía, aunque negociaron que se mantuviera en la nómina
delegacional, ya sea de manera formal o informal, a sus adeptos para
que salvaguarden sus intereses. Al día siguiente, un grupo de vecinos en-
vía una queja a la bancada del prd en la Cámara de Diputados por “el
uso de cargos en la alcaldía para mantener los esquemas de corrupción
en el mandato”. También se pide que se indague la venta de espacios.
Los acuerdos establecidos entre el alcalde y el grupo predominante se
desgastan en la medida en que el primero se enfrenta con su incapa-
cidad de gobernar,12 porque la burocracia predominante responde al
exdelegado, quien la utiliza para continuar haciendo negocios que be-
neficien a todos.
El asesor forma parte de una red de integrantes del alcalde, quienes
están encargados de capitalizar los puestos que ocupan en ella. Ante
el conflicto derivado del incumplimiento de acuerdos informales entre
dicho asesor y el representante de una feria, se fincan responsabilidades
penales al primero, al secretario particular del alcalde, a un concejal de
la alcaldía (quien ya había ocupado puestos administrativos) y a su cu-
ñado, este último empleado de la “ventanilla única”.13 El actuar colecti-
vo de todos estos personajes puede ser un indicador de la amplitud de la
red de intereses divergentes que se sirven del funcionamiento cotidiano
de un puesto público.

12
Llama la atención que entre sus principales colaboradores destaquen un exdirector
técnico de un equipo amateur del estado de Guerrero y un exfutbolista, lo que eviden-
cia su carencia de vínculos con las redes político-territoriales de la demarcación. En
su grupo no hay personal con experiencia administrativas o relaciones para controlar
dichas redes.
13
En la ventanilla única se reciben todas las peticiones y trámites.

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 347

A manera de conclusión: economía
extractiva y estrategias de acumulación

Una de las estrategias utilizadas en la cdmx, hasta la entrada de los

gobiernos elegidos en 2018,14 fue el otorgamiento de concesiones a em-
presas privadas en los deportivos públicos de las diversas alcaldías. Por
ejemplo, la concesión de canchas de futbol a la empresa City Sports Sys-
tems, creada por el jefe delegacional saliente a tres meses del inicio de la
gestión delegacional 2012-2015 en Coyoacán. A pesar de los intentos
vecinales por revocar dicha concesión, su uso privado ha generado ga-
nancias al grupo político que ha controlado esta demarcación. Otros
deportivos, como el Centro Atlético Espartaco y las canchas de tenis del
Francisco J. Mújica, también fueron concesionados.15 Es tal la voracidad
que acompaña las prácticas de la economía extractiva, que incluso se
disputan los sanitarios de mercados y deportivos públicos entre funcio-
narios que responden a intereses contrapuestos. Por ejemplo, un jefe
de la Unidad de Mercados capitaliza el uso de los sanitarios de cuatro
mercados, sustituyendo a los trabajadores por sus familiares o allegados.
Los recursos obtenidos semanalmente alcanzan 5 mil pesos en el merca-
do de la avenida Churubusco 171 y hasta los 19 mil en el de Coyoacán
81.16 Estos ingresos, según información disponible, se canalizan a los
jefes de área de la alcaldía; en marzo de 2019, las prácticas descritas se
aplicaban en los deportivos José Gorostiza, Huayamilpas y Jesús Clark
Flores de dicha demarcación.
Existen otras ventanas de oportunidad para los grupos que dirigen
las alcaldías. Por ejemplo, construir nuevas oficinas administrativas so-
licitando a Finanzas del gobierno central montos que alcanzan los 100

14
Esto no quiere decir que los gobiernos entrantes hayan suspendido las prácticas
asociadas a la economía extractiva, pero sí que las han difuminado en el quehacer
gubernamental.
15
Á. Bolaños, “Revocar permisos para uso del espacio público en Coyoacán, pide
Ruiz”. La Jornada, 28 de marzo de 2019, p. 32.
16
R. González, “Dos funcionarios de Coyoacán se disputaron dinero de baños
públicos”, La Jornada, 31 de marzo de 2019, p. 23.

348 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

millones de pesos para construir nuevas oficinas, bajo el argumento de
que las actuales se encuentran dañadas a causa del sismo de septiembre
de 2017. Sin embargo, por ejemplo, el edificio de la alcaldía de Coyoa-
cán, al ser monumento histórico, debiera contar con un dictamen del
Instituto Nacional de Antropología e Historia (inah) que confirme que,
efectivamente, fue dañado por el sismo. Pero el Instituto ha realizó dic-
támenes en múltiples monumentos históricos de la cdmx y, por lo tanto,
en caso de que estuviera dañado ya se hubiera emitido un dictamen.
Las direcciones de obras de las alcaldías pueden expedir dictámenes
que sustenten la solicitud de construcción de nuevas oficinas, pero en
el caso citado esto es ilegal, ya que el inah es el único facultado para
evaluar daños al patrimonio histórico y cultural.
Al funcionamiento de la economía extractiva, que fortalece política-
mente los grupos políticos que controlan las alcaldías, se vinculan otros
actores con influencia territorial, los cuales, mediante negociaciones de
apoyo a dichos grupos, buscan ampliar sus fuentes de ingresos y, al mis-
mo tiempo, consolidar las organizaciones que encabezan. Estos actores
son, entre otros, comerciantes ambulantes, solicitantes de vivienda y
asociaciones de pequeños empresarios. Todos ellos establecen acuerdos
políticos, bajo la protección de los funcionarios y, no pocas veces, bajo el
manto de una militancia partidaria en el partido del alcalde. Este proce-
so de relaciones políticas permite medrar con el espacio urbano. A par-
tir de dichos acuerdos, estas organizaciones se fortalecen políticamente
y, en su caso, les permite obtener recursos para fortalecer sus redes.
La probabilidad de que el cambio político-partidario manifesta-
do en la capital del país del prd a Morena, a partir de las elecciones
de 2018, sea el inicio de una modificación sustantiva en las prácticas
mediante las cuales se accede y se mantiene el poder político es re-
mota. Tampoco es probable que cambien aquellas que caracterizan el
ejercicio de la administración pública en el contexto local. Las reglas
de competencia y control políticos en la capital del país difícilmente se
transformarán a causa de la alternancia partidaria, porque no depen-
den de ella. Como se ha descrito, la estructura política se relaciona con
los partidos mediante alianzas que pueden desconocerse si no satisfacen

gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 349

las expectativas de los actores políticos. Las organizaciones territoriales
de carácter clientelar apoyan electoralmente a quienes sus líderes les
indican. Por esta razón, más allá del aspecto discursivo en cuanto a que
el gobierno de Morena es distinto al del prd, las reglas de competencia
política no han cambiado.
Tampoco se han transformado las formas de hacer en los gobiernos
locales. No obstante que a partir de 2018 las delegaciones políticas se
convirtieron en alcaldías y se generó una nueva organización de toma
de decisiones basada en Concejo, las prácticas asociadas a la econo-
mía extractiva siguen vigentes, por lo que dicha organización ha sido
difuminada. La Constitución de la cdmx estableció la designación de
10 concejales (seis del mismo partido que el alcalde) para formar el
Concejo que acordaría el ejercicio del presupuesto público. Los grupos
que llegaron al poder o que lo mantuvieron a partir de las últimas elec-
ciones postularon una planilla de seis concejales que forman parte de
su estrategia de negocios. Los concejales que no forman parte de dicha
estrategia (usualmente los cuatro restantes) han sido desplazados de las
decisiones y los alcaldes solamente trabajan con aquellos que integraron
la planilla con la que ganaron. En varias alcaldías, los concejales son
líderes de organizaciones clientelares que ahora cuentan con un empleo
remunerado. Los diputados locales de Morena han buscado disminuir
la importancia de los concejales, proponiendo cambios legislativos que
eviten la obligatoriedad de que los presupuestos anuales sean aprobados
por consenso. Los alcaldes también han solicitado a dichos diputados
que reduzcan las atribuciones de los concejales. En este sentido, las al-
caldías no representan una nueva forma de gobernanza ni resuelven
problemas de representación ni de decisión básicos. Los Concejos signi-
ficaron, para la mayoría de los alcaldes, una “piedra en el zapato”, pero
han aprendido cómo evitarlos y desplazarlos. En el trabajo etnográfico
encontramos que los concejales pertenecientes a los partidos de oposi-
ción se quejan de haber sido excluidos del gobierno de la alcaldía, a lo
cual puede agregarse su carencia de representatividad política den el
ámbito territorial (fueron elegidos por el método representación pro-
porcional) y la debilidad para influir en las decisiones.

350 g héctor tejera gaona / emanuel rodríguez domínguez

 En consecuencia, no obstante que la presencia de actores con di-
versos intereses en el seno de la administración de los gobiernos loca-
les puede generar confrontaciones por la disputa de las ganancias, las
prácticas que garantizan la operación de la economía extractiva de la
gestión pública no han sido puestas en peligro por el cambio de un
partido a otro, ni por la reorganización de las decisiones mediante la
instauración de los Concejos de las alcaldías, especialmente en los casos
en los que el grupo político que administra el gobierno se encuentra co-
hesionado por el interés común de hacerla funcionar para su beneficio
político y económico. No obstante las modificaciones a la organización
de los gobiernos locales, el poder que otorga la fortaleza política de los
grupos políticos sigue siendo la clave para mantener en funcionamiento
la economía extractiva, más allá de presiones y supervisiones del gobier-
no central, los conflictos internos y las protestas ciudadanas.

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gobiernos locales y estructura política en la ciudad de méxico h 355

 Estudio de satisfacción de servicios turísticos
ofrecidos en un destino turístico religioso:
Cartago, Costa Rica
Efraín Canaán Zurita Mézquita
Carmen Castrejón Mata
Universidad de Guanajuato
Dyalá de la O Cordero
Instituto Tecnológico de Costa Rica

Resumen

E
l objetivo de este trabajo fue analizar la percepción de los vi-
sitantes que acuden a la festividad en honor a la Virgen de los
Ángeles, específicamente acerca de los servicios turísticos que
ofrece la localidad. El trabajo de campo fue realizado del 24 de julio al
3 de agosto de 2019, con un enfoque cuantitativo de corte transversal
con alcance exploratorio-correlacional, aplicando 267 entrevistas en
las inmediaciones de la Basílica de la Virgen de los Ángeles en Car-
tago, Costa Rica. Se encontró que existe una cantidad importante de
visitantes que desconocen que existen sitios de alojamiento, restauran-
tes, parqueadores, arrendadora de vehículos, cafeterías, servicios de
guías turísticos, así como de excursiones; de igual forma, se observó
que la satisfacción con la visita a la Basílica de Nuestra Señora de los
Ángeles cumple sus expectativas, puesto que los visitantes encuentran
tiendas para adquirir productos religiosos, así como la posibilidad de
visitar otros espacios religiosos de la localidad. Además, relacionan la
visita y la satisfacción con los servicios que ofrecen los restaurantes,
con la opción de comprar artículos religiosos y con los espacios reli-
giosos existentes. Este trabajo se limita a estudiar la satisfacción desde

357
la perspectiva del visitante; queda para futuros proyectos analizar la
opinión de otros actores que participan en el sistema turístico (em-
presarios, comunidad, gobierno, instituciones educativas), así como
indagar en la imagen que se tiene del destino, considerando otras va-
riables, como precio-valor e infraestructura, por mencionar algunas.
En el presente trabajo se realizó un acercamiento a información sobre
la percepción que se tiene de los servicios que ofrece la localidad a los
visitantes, resultados que pueden ser utilizados por autoridades gu-
bernamentales para realizar estrategias de promoción de los servicios
que tiene la ciudad, para mejora de la infraestructura, programas de
apoyo a empresarios para rediseño de sus instalaciones, creación de
nuevos negocios para atender a los visitantes, entre otros aspectos.
A los empresarios les permitirá desarrollar estrategias de posiciona-
miento de sus negocios, de promoción y difusión con los turistas, así
como trabajar en las mejoras en sus instalaciones físicas y ofrecer otros
servicios para atraer nuevos clientes.

Palabras clave: estudios turísticos, servicios turísticos, percepción de con-

sumo, visitantes, turismo religioso.

Introducción

El turismo es considerado una forma de movilidad que se encuentra

ligada a la dimensión básica de la generación de riqueza y muy rela-
cionado a la necesidad que tienen las personas de conocer, descansar y
experimentar nuevas cosas en su vida (Marín, 2015). “El turismo es una
actividad económica que se considera cada vez más importante para
generar crecimiento económico y combatir la pobreza” (Rodríguez,
2015: 338).
Es un sistema complejo que involucra “todas las actividades econó-
micas, los niveles de gobierno y los sectores público y privado” (Santi-
llán-Núñez et al., 2015: 3); es considerado, además, como la principal
industria con enfoque al servicio en el mundo (Mai y Thao, 2015). El

358 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
sector turístico sigue mostrando un crecimiento, registrado principal-
mente en el aumento de personas que se trasladan a destinos distintos a
su hábitat, así como por los ingresos de las empresas que participan en
este sector (omt, 2019).
Según datos de la Organización Mundial del Turismo (omt), la lle-
gada de turistas internacionales al cierre de 2018 aumentó 5 por cien-
to, quedando en 1,400 millones de personas que se desplazaron por
el planeta por motivos turísticos y que generaron una derrama de 1.7
billones de dólares americanos en todo el mundo, lo que representó un
crecimiento de 4 por ciento por ingresos generados por los turistas e
ingresos por transporte de pasajeros. Es un sector de la economía que
creció en el ámbito mundial en la aportación al producto interno bruto
con más de 3.6 por ciento al cierre de 2018 (omt, 2019).
En el caso de las Américas, hubo un aumento de 2 por ciento en
el arribo de turistas internacionales, que representó 216 millones de
personas que viajaron a destinos del continente, generando, además,
ingresos por 334,000 millones de dólares americanos; en América Cen-
tral, los resultados no han sido muy favorables, pues decreció la llegada
de turistas en 2 por ciento, aunque hubo un aumento de 1 por ciento en
ingresos por turismo internacional (omt, 2019).
En lo que respecta a Costa Rica, país empleado para este estudio,
éste es considerado el destino de mayor relevancia en América Central;
recibió a más de 3 millones de visitantes al cierre de 2018, lo que re-
presentó un crecimiento de 1.9 por ciento respecto al año 2017, siendo
el segundo país de la región en tener un aumento de 1.2 por ciento en
ingresos por turismo internacional, con 3,903 millones de dólares ame-
ricanos (omt, 2019).
Como modelo, el turismo sólo puede ser comprendido si se estudia
como un todo, diseñado como un sistema en constante transformación,
como consecuencia de cambios tecnológicos, sociales, económicos, na-
turales, políticos y culturales (César y Arnaiz, 2016). Pérez-Campdesu-
ñer et al. (2015) y Forero (2018) han planteado en investigaciones del
campo organizacional la necesidad de evaluar aspectos que copartici-
pan en el sistema turístico, como son la satisfacción y percepción de los

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 359

servicios ofrecidos por parte de los turistas, para comprender desde la
mirada de uno de los actores del sistema turístico cómo generar las es-
trategias debidas para posicionar y crear lealtad a un destino dedicado
al turismo.
El turismo, como campo de estudio, se ha enmarcado como una
actividad de naturaleza social, inductora, conjunta, donde se relacio-
nan personas y espacios, y que se mezcla con actividades económica
que impulsan el desarrollo económico en una localidad (Marujo, 2015).
Múltiples estudios se han realizado para analizar la satisfacción de los
visitantes con un destino turístico, pero la literatura encontrada carece
de estudios realizados en países emergentes y, específicamente, de un
producto turístico como es el turismo religioso.
Para vislumbrar un destino turístico y su competitividad, debe eva-
luarse desde la comprensión misma del servicio ofrecido, que facilite el
desarrollo de estrategias, con enfoque holístico, las cuales deben involu-
crar las exigencias en cantidad y calidad de los servicios que demandan
los visitantes, el análisis de la infraestructura que se cuenta para ofrecer
mejoras que cubran los requerimientos de los consumidores y una par-
ticipación de diversos sectores que permitan al destino mantenerse y
crecer (Forero, 2018).
En un contexto específico, la actividad turística religiosa se ve favo-
recida por el magnetismo que se palpa desde la representación misma
que al destino le dan las personas que acuden (omt, 2019), desarrollan-
do, por lo tanto, un acercamiento espiritual de las personas con su fe y
religiosidad (Mora-Jácome et al., 2018). Para lograr esta vivencia que
acerca al visitante con su propia comprensión de lo divino, existen sitios
que se valoran como espacios sagrados, donde se logra una conexión de
la mente con el espiritu (Sánchez y Pérez, 2016).
El objetivo de este trabajo fue analizar la percepción de los vi-
sitantes a Cartago, Costa Rica, que hacen uso de los servicios turísticos
ofrecidos en la localidad durante la festividad de la Virgen de los Ánge-
les, desde una mirada a la satisfacción turística. Esta festividad dura en
promedio 15 días, culminando el 2 de agosto con la celebración de la
“morenita”, como es llamada por los costarricenses, evento que se con-

360 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
sidera el más relevante en el país, donde acuden personajes del ámbito
político, empresarial y artístico de la nación, actividad que concentra
aproximadamente 2 millones de visitantes.
Además, se consideraron datos que establecen que este país es el
destino de mayor relevancia en América Central, mismo que ha mante-
nido un crecimiento constante en la recepción de visitantes del exterior,
así como por la promoción que se le está dando a la festividad de la Vir-
gen de los Ángeles con la finalidad de convertirle en el evento religioso
de mayor interés para America Central.
Diversos autores hacen hincapié en la relevancia que tiene el estudio
del contexto religioso como producto turístico, puesto que dinamiza la
economía de una región (García, Sanagustín y Domenech, 2016; Mora
et al., 2017); es un sector que se ve poco afectado por cambios económi-
cos (Burak et al., 2015); favorece la promoción cultural de las costumbres,
tradiciones, patrimonio, etcétera, de un pueblo (Imali y Wei, 2012); y
permite aumentar el nivel de competitividad y la competitividad de un
destino turístico que se enfoca a promover el producto religioso (Tobón
y Tobón, 2013; Orgaz y Moral, 2016; García et al., 2017).
Por todo esto, es importante la realización de estudios que aporten
información para el desarrollo de estrategias que requieren la parti-
cipación de la ciudadanía, de grupos de empresarios, instituciones de
educación y autoridades del orden público, y que permitan la cons-
trucción de un destino turístico sólido y atractivo (Monsalve y Her-
nández, 2015). En este tenor, debe considerarse la importancia que
tiene el sector turístico, que se compone principalmente de empresas
que ofrecen servicios a los consumidores, en un espacio de alta com-
petitividad, donde el consumidor califica la relación precio-valor de
acuerdo con las características del producto o servicio recibido (Fer-
nandes y Bezerra, 2015).
En las siguientes páginas, se encontrará, en primer lugar, una re-
visión concisa de la literatura sobre los temas que versan en el trabajo
en el marco del conocimiento existente hasta el momento; en segundo
lugar, se detallan los materiales y método empleado; en tercer lugar, se

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 361

explican los resultados obtenidos; se finaliza con la conclusión y discu-
sión que surgió de la reflexión.

Revisión de la literatura

Satisfacción turística como fenómeno

de estudio en las organizaciones

Dentro de los estudios organizacionales, el turismo es un sector que ha

sido estudiado en múltiples facetas, desde los beneficios económicos y
sociales que genera, el desarrollo en infraestructura, servicios que gene-
ra en el lugar donde se desarrolla, hasta los problemas de sustentabili-
dad que provoca en los recursos naturales y patrimoniales del destino.
“El turismo nace en el contexto del desarrollo del capitalismo y las
sociedades industriales, y se asocia a una práctica de la modernidad
por excelencia” (Marín, 2015: 6). Este efecto se da por las relaciones
económicas que se desarrollan en el destino turístico (Carballo et al.,
2015), convirtiéndolo así en un sector económico de alto dinamismo en
el mundo (Cayo y Apaza, 2017).
Desde los años setenta se han estudiado con una perspectiva organi-
zacional aspectos relacionados con la satisfacción del cliente, “como un
campo de investigación particular basado en el análisis del comporta-
miento del consumidor” (Pérez-Campdesuñer et al., 2015), favorecien-
do un campo de estudio que permite evaluar la calidad en los servicios
ofrecidos, desde la visión de satisfacer las necesidades y requerimientos
de cada cliente (Forero, 2018). En el sistema turístico, la satisfacción se
entiende como una función de preexpectativas y postexperiencias, don-
de el turista queda satisfecho cuando sus experiencias superan lo que
esperaba del destino (Khasimah et al., 2016).
Se entiende la satisfacción de un visitante como un complejo y ho-
lístico sistema que amalgama infinidad de productos (Agyeiwaah et al.,
2016), lo cual ocurre durante la experiencia misma del viaje, conside-
rando los productos y servicios que cumplan las expectativas, deseos y
requerimientos de los visitantes (Khasimah et al., 2016), acción impor-

362 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
tante para el éxito de un destino turístico (Guzman-Parra et al., 2016).
Al ser un sistema, un destino turístico se compone de diversos factores
que se complementan y permiten su existencia.
Infraestructura, capacidad y servicios adjuntos facilitan el posicio-
namiento de un destino, labor esencial de la cadena de valor de la ac-
tividad turística (Monsalve y Hernández, 2015). El sector turístico se
encuentra formado principalmente por empresas que ofrecen servicios
que tienen una fuerte interdependencia (Fernandes y Bezerra, 2015;
Mai y Thao, 2015); y el servicio que ofrecen los establecimientos que
participan en la cadena de actividad turística tiene un efecto directo so-
bre la percepción de los visitantes acerca del destino (Morillo y Morillo,
2016).

Servicios ofrecidos en un destino turístico religioso

Un destino turístico religioso se configura como un espacio donde la

cultura y la idiosincrasia de un pueblo se mezcla con el magnetismo
hacia la fe que los visitantes otorgan al lugar (Alejandro, 2017; Serra-
llonga y Vidal-Casellas, 2017); esta sinergia surge desde la admiración
que se le da a una imagen considerada divina (Martínez, 2012), que por
su naturaleza escapa del razonamiento y lógica del ser humano (López
y Suárez, 2016); pero esta misma característica hace que comunidad y
visitante se junten para celebrar su fervor hacia el personaje religioso,
que es el centro de la actividad turística religiosa (Martínez y Mínguez,
2015; Mallimaci, 2016).
El turismo religioso requiere la participación de diversos actores
para el desarrollo de su actividad como un sistema organizado, don-
de autoridades eclesiásticas, gobierno, comunidad y empresas privadas
participan ofreciendo una serie de servicios que son usados por la loca-
lidad misma y por los visitantes que acuden al destino.
Se conoce como empresas a aquellas que participan en la cadena
de actividad turística y que aportan un valor al desarrollo del sector
turístico. La oferta de servicios que un destino turístico presenta tiene

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 363

dos vertientes básicas, que incluye lo que se ofrece de forma prima-
ria, conocido como oferta básica (alojamiento, transporte y servicios
intermedios), y los servicios complementarios, conocido como oferta se-
cundaria (restaurantes, agencias de viaje, actividades, tiendas de recuer-
dos y empresas de ocio y esparcimiento) (Fernandes y Bezerra, 2015;
Pérez-Campdesuñer et al., 2015; Sellarés et al., 2015; Jovanović e Ilić,
2016; Olmos y García, 2016; Morillo y Morillo, 2016; Savi y Gonҫal-
ves, 2016; Magombo et al., 2017).
El servicio de hospedaje es una parte vital para medir la compe-
titividad de un destino ubicado en un país con economía emergente
(Magombo et al., 2017); forma parte de “la infraestructura turística, que
incluye un amplio número de servicios necesarios para cumplir las ne-
cesidades y exigencias del turista e incrementar su satisfacción durante
su estancia en el destino” (Jovanović e Ilić, 2016).
Es importante resaltar que, en la actualidad, el uso de las tecnolo-
gías de la información y la comunicación (TIC) están jugando un papel
preponderante en el sector turístico, permitiendo una interacción más
rápida entre el visitante y el destino turístico, antes, durante y posterior-
mente al viaje realizado; es así como el servicio de conectividad en la lo-
calidad se convierte en un elemento que contribuye a generar una ima-
gen atractiva al visitante (Gulbahar y Yildirim, 2015; Santillán-Núñez
et al., 2015).
Se entiende por destino turístico un espacio físico donde confluyen
actividades sociales, culturales, ambientales y económicas, principal-
mente, compuesto por servicios, atractivos y recursos, que se desarrollan
en un territorio que tiene límites físicos, valorizado por las percepciones
y la imagen que los visitantes se crean, lo que determina su competitivi-
dad y atractivo en el mercado (Cayo y Apaza, 2017).
Ruiz et al. (2015) plantean que los destinos turísticos requieren con-
vertir sus servicios y territorios en focos de atracción para el turismo,
que les permita posicionarse en la imagen del visitante y competir de
esta forma en un entorno globalizado. De igual manera, se han he-
cho recomendaciones en estudios para medir las percepciones de los

364 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
visitantes en relación con los servicios que ofrecen al turista (Cayo y
Apaza, 2017).
De acuerdo con Navarro (2015), la gestión del turismo implica di-
ferentes actividades, públicas y de índole privado, que conllevan el ma-
nejo de recursos, espacios, atractivos y lugares que son de interés para
los visitantes, mismos que complementan la percepción de los servicios
que se ofrecen en un destino turístico. Todo ello está compuesto por
un proceso funcional-psicológico para medir la satisfacción del visitante
con el destino turístico, que sirve además para generar la imagen que el
turista crea del lugar (Lu et al., 2015).
Quienes acuden a un destino son llamados visitantes, personas
que observan, dimensionan y tienen una insaciable búsqueda de co-
nocimiento de la cultura, de vivir experiencias extraordinarias (Marín,
2015), novedades y de conocer la historia del sitio al que acuden (Cé-
sar y Arnaiz, 2016). Martínez (2012), Tobón y Tobón (2013) y Olive-
ra (2014) plantean la existencia de dos variantes para la práctica del
turismo religioso: aquella que es motivada por el peregrinaje hacia el
santuario religioso y aquella que se desarrolla dentro del disfrute mismo
del viaje por quien acude a estos espacios sagrados para conocer sobre
la cultura, la historia y el patrimonio de la localidad.

Los servicios turísticos y la percepción del visitante: estudios realizados

Fernandes y Bezerra (2015) realizaron un estudio donde entrevistaron

a 760 turistas en la localidad de Pipa, en Brasil; encontraron que las
expectativas de los clientes en cuanto a servicios, disponibilidad de es-
tablecimientos comerciales, relación calidad/precio del hospedaje, de
los bares y de los restaurantes no se cumplen, existiendo una brecha
en la percepción de la calidad en los servicios ofrecidos en este destino
turístico.
Santillán-Núñez et al., aplicando una metodología cualitativa que
busca obtener datos que permitan dimensionar la percepción y ex-
periencias de turistas que visitaron la ciudad de Mazatlán, Sinaloa,

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 365

en México, en cuanto al uso de las tecnologías digitales y opciones
de accesibilidad a redes de internet gratuitas para los turistas, reali-
zaron entrevistas semiestructuradas y grupos focales a prestadores de
servicios (agencias de viajes, transportistas, clubes, restaurantes, guías
turísticos), actores estratégicos de la localidad y dependencias guber-
namentales, haciendo al final propuestas para mejorar estos servicios
que se ofrecen a los visitantes. En palabras de los autores: “la inno-
vación juega un papel muy importante en la competitividad de un
destino, principalmente en el desarrollo de las TIC al servicio de éste”
(Santillán-Núñez et al., 2015: 7).
Mai y Thao (2015), con la aplicación de 301 cuestionarios a turis-
tas, encontraron, en un estudio realizado en la ciudad de Vung Tau,
Vietnam, que la imagen de un destino se ve afectada por la satisfacción
que el visitante obtenga, medida por lo que ofrece el destino, su infraes-
tructura y los servicios, y plantearon que gobierno y empresas deben
cuidar los precios que manejan, así como el estado de las instalaciones
de restaurantes, hoteles y sitios de entretenimiento, para que estén en
buenas condiciones para los turistas, y sugirieron la presencia de perso-
nal especializado en turismo altamente calificado y con las habilidades
para responder a las necesidades de los visitantes.
Lu et al. (2015) realizaron un estudio en el distrito histórico de Lit-
chi Bay, China, aplicando un cuestionario escala Likert a 412 visitan-
tes, donde evaluaron la satisfacción de los visitantes y cómo influye en
la imagen que el lugar proyecta como destino turístico; analizaron los
servicios gastronómicos, de transporte, de información turística, de se-
ñalización de sitios para visitar y encontraron que la satisfacción del
turismo tiene que ver principalmente con la forma en la que se otorgan
los servicios a los turistas y que esto influye en la lealtad a futuro hacia
esta localidad.
Cayo y Apaza (2017) desarrollaron un estudio en Puno, Perú, en-
cuestando a 69 turistas, en el que midieron la percepción de los visitan-
tes en varios aspectos, como sistema de carreteras, señalización urbana,
servicios turísticos (alimentos, hospedaje, vida nocturna y diversión, si-

366 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
tios para comprar) y calidad del transporte; encontraron que la imagen
de un destino resulta satisfactoria por los servicios, la hospitalidad de los
visitantes y los escenarios naturales que ofrece; asimismo, que la infraes-
tructura y el conjunto de los servicios básicos que ofrece influye en la
percepción cognoscitiva en los visitantes.
Forero estudió los servicios que se ofrecen en San Gil, Santander,
Colombia, a través de entrevistas a visitantes extranjeros, evaluando la
percepción de éstos en cuanto a variables relacionadas con la infraes-
tructura local, como transporte interno, servicios de alimentos, bebidas
y actividades nocturnas: “todos estos servicios hacen parte de la infraes-
tructura necesaria para que el destino sea percibido como completo
para atender las necesidades de quienes lo visitan” (Forero, 2018: 51).

Metodología

Estudiar la satisfacción de los visitantes a un destino turístico de acuer-

do con la literatura revisada aún tiene espacios por recrear desde una
visión de estudios organizacionales, considerando la importancia de
emplear de forma holística el conocimiento existente para comprender
cualquier sistema y entender su funcionamiento para evaluar las estra-
tegias de desarrollo y mejora de éste.
Teniendo como objetivo analizar la satisfacción de los visitantes a
Cartago, Costa Rica, específicamente sobre los servicios turísticos que
ofrece la localidad durante la festividad de la Virgen de los Ángeles, se
consideró una investigación cuantitativa, con un alcance exploratorio,
de diseño no experimental con datos de corte transversal.
Se procedió a elaborar un instrumento de captación tipo cuestiona-
rio, diseñado acorde con el objetivo presentado, considerando distintas
variables por evaluar, las cuales se muestran en la tabla 1.

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 367

 Tabla 1.
Operacionalización de variables

Constructo Dimensión Variable Referencia teórica

(Fernandes y Bezerra, 2015; Sellarés et al., 2015;
Diversión y ocio Entretenimiento Jovanović e Ilić, 2016; Morillo y Morillo, 2016; Savi
y Gonҫalves, 2016; Magombo et al., 2017).
(Sellarés et al., 2015; Jovanović y Ilić, 2016; Olmos y
Espectáculos
García, 2016; Morillo y Morillo, 2016).
Gastronomía (Lu et al., 2015; Cayo y Apaza, 2017).
(Fernandes y Bezerra, 2015; Mai y Thao, 2015;
Restaurantes Jovanović e Ilić, 2016; Olmos y García, 2016;
Magombo et al., 2017).
(Pérez-Campdesuñer et al., 2015; Jovanović e Ilić,
Hoteles 2016; Olmos y García, 2016; Savi y Gonҫalves,
Infraestructura

2016).
Cafeterías (Mai y Thao, 2015).
(Fernandes y Bezerra, 2015; Pérez-Campdesuñer et
Bares
al., 2015; Magombo et al., 2017).
Servicios turísticos

Tiendas
(Fernandes y Bezerra, 2015; Cayo y Apaza, 2017).
comerciales
Internet (Santillán-Núñez et al., 2015).
Sitios religiosos (Millán, Pérez y Martínez, 2016).
(Lu et al., 2015; Pérez-Campdesuñer et al., 2015;
Transporte
Sellarés, et al., 2015; Olmos y García, 2016; Morillo
público
y Morillo, 2016).
(Lu et al., 2015; Jovanović e Ilić, 2016; Olmos y
Señalizaciones García, 2016; Savi y Gonҫalves, 2016; Cayo y
Servicios intermedios

Apaza, 2017).
(Fernandes y Bezerra, 2015; Olmos y García, 2016;
Módulos turísticos
Morillo y Morillo, 2016).
Guías turísticos (Pérez-Campdesuñer et al., 2015).
Renta de (Sellarés et al., 2015; Jovanović e Ilić, 2016;
vehículos Magombo et al., 2017).
Baños públicos (Savi y Gonҫalves, 2016; Magombo et al., 2017).
Aparcamiento (Jovanović e Ilić, 2016; Savi y Gonҫalves, 2016).
Excursiones (Olmos y García, 2016; Magombo et al., 2017).

Fuente: elaboración propia.

368 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
En el instrumento diseñado para la recopilación de la información, se
incluyó una sección de datos del encuestado, además de tres secciones
de contenido temático: Diversión y ocio con tres ítems, Infraestructura
con siete ítems y Servicios intermedios con ocho ítems. El instrumento
fue validado en su contenido por un experto metodológico y uno temá-
tico. Se aplicó una prueba piloto para corroborar la validez del instru-
mento y realizar las adecuaciones idiomáticas, puesto que este trabajo
fue realizado en conjunto con investigadores de México y Costa Rica,
e, independientemente de hablar la misma lengua, existen expresiones
y términos que cambian de un país a otro.
El cuestionario de igual manera se validó estadísticamente con la
prueba Alfa de Cronbach con un resultado de 0.828, que confirma la
consistencia y fiabilidad del instrumento empleado; en la tabla 2, se
presenta el resultado de cada una de las dimensiones que conformaron
el instrumento de captación.

Tabla 2.
Confiabilidad por dimensión de encuesta

Dimensión Valor Alfa de Cronbach

Diversión y ocio 0.727

Infraestructura 0.762

Servicios intermedios 0.909

Fuente: elaboración propia.

Previo a analizar las variables, se procedió a contrastar su normalidad

con la prueba de Kolmogorov-Smirnov para verificar su distribución y
determinar el uso de pruebas paramétricas o no paramétricas, lo que
quedó como se detalla en la tabla 3.

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 369

 Tabla 3.
Prueba de normalidad

Planteamiento de hipótesis H0: las variables no difieren de la distribución normal.

H1: las variables difieren de la distribución normal.

Nivel de significancia α= 0,05

Estadístico de prueba Prueba de normalidad (K-S)

Cálculo de P-Valor 0,000

Interpretación P-Valor (0,000) es inferior a α (0,05); se rechaza H0,

porque los datos no siguen una distribución normal.

Fuente: elaboración propia.

Teniendo la prueba de normalidad analizada, y de acuerdo con el re-

sultado, se optó por emplear pruebas no paramétricas, puesto que los
datos no seguían una distribución normal. En el turismo religioso exis-
ten diferentes tipos de visitantes, los creyentes o peregrinos, los turistas
seculares o que buscan un fin cultural y los religiosos, donde hay una
mezcla de fe y cultura sacra (Cebrián y García, 2014; Sellarés, Azpeli-
cueta y Sánchez, 2015),
Para esta investigación, fueron entrevistados turistas peregrinos y
religiosos, que son los que acudieron a la festividad de la Virgen de
los Ángeles en la ciudad de Cartago, Costa Rica, puesto que se bus-
có estudiar la satisfacción que habrían experimentado al acudir a la
celebración religiosa más importante del país. Se empleó un diseño
muestral, considerando una muestra aleatoria y sistemática de 267
personas en los alrededores de la Basílica de Nuestra Señora de los
Ángeles. En la tabla 4, se detalla la estructura técnica seguida para la
investigación.

370 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
 Tabla 4.
Ficha técnica del estudio

Tipo de investigación Cuantitativo, con alcance exploratorio-correlacional

Tipo de muestreo Aleatorio y sistemático.

Método de Cara a cara.

levantamiento

Criterios de inclusión Personas mayores de 18 años, no residentes de la provincia de

Cartago.

Operativo de campo Del 24 de julio al 3 de agosto del 2019, en los alrededores de la

Basílica de Nuestra Señora de los Ángeles.

Tamaño de muestra 267 personas.

Confianza y error 95% y 6%, respectivamente.

Técnica de análisis Frecuencias, Correlación con Tau-b de Kendall.

Fuente: elaboración propia.

La muestra final estuvo conformada por 60.9 por ciento mujeres, 38.3
por ciento hombres y 0.8 por ciento que se identificó como otro; 25.5
por ciento entraron en el rango de edad de 35-44, seguido del rango de
25-34 (19.9 por ciento); el resto lo conformaron otras edades. La mayo-
ría tenía estudios de secundaria concluida (21.0 por ciento), otros uni-
versidad concluida (30.4 por ciento) y el resto otros grados de estudio.
Con la metodología planteada, se procedió al análisis de los resulta-
dos obtenidos, los cuales se presentan en el siguiente apartado.

Resultado

Dentro de las preguntas analizadas para conocer la percepción de satisfac-

ción de los servicios turísticos que ofrece la localidad de Cartago en Costa
Rica, 27.3 por ciento de los encuestados se encontró moderadamente sa-

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 371

tisfecho con las tiendas de artículos religiosos, 27 por ciento no sabía que
existen locales que comercializan estos artículos y 27 por ciento se encontró
totalmente satisfecho; 35.2 por ciento no sabía que hay tiendas para adqui-
rir artesanías, 20.2 por ciento presentó una percepción intermedia y 18.7
por ciento estuvo moderadamente satisfecho; 40.4 por ciento no sabía que
existen comercios que vendan artículos de ropa, 20.6 por ciento se encontró
moderadamente satisfecho con la localización de negocios de este rubro
y 15.0 por ciento estaba en un nivel intermedio de satisfacción; 37.1 por
ciento estaba moderadamente satisfecho con los restaurantes que se en-
cuentran en la ciudad y 27 por ciento totalmente satisfecho; 27.3 por ciento
se encontró moderadamente satisfecho con las cafeterías y 23.2 por ciento
no sabía que hay este tipo de establecimientos en la ciudad de Cartago; 37.8
por ciento no sabía que pueden encontrarse bares en la ciudad y 16.9 por
ciento se encontró moderadamente satisfecho.
El 34.1 por ciento no sabía que existen rutas de transporte público para
llegar a la ciudad ni de la calidad que se ofrece y 18.7 por ciento estaba
totalmente satisfecho con el servicio de transporte que se ofrece tanto para
llegar a la ciudad como dentro de la misma; 52.1 por ciento no sabía que
existen agencias para renta de vehículos y 16.1 por ciento se encontró mo-
deradamente insatisfecho con el servicio de estos establecimientos; 52.8 por
ciento no sabía que existen guías turísticos en la ciudad y 17.2 por ciento
estaba totalmente insatisfecho porque no encontraron personal de las ofici-
nas de turismo que realice visitas guiadas en la ciudad; 52.8 por ciento no
sabía acerca de servicios de excursión a distintos sitios turísticos de Cartago
y 16.9 por ciento se encontró totalmente insatisfecho por este servicio; 49.8
por ciento no sabía que existen hoteles en la ciudad, 19.9 por ciento se
encontró totalmente insatisfecho con lo otorgado por los hoteles, mientras
que 11.6 por ciento no estaba ni insatisfecho ni satisfecho; 30.7 por ciento
no sabía si hay baños públicos para uso de los visitantes, 16.9 por ciento se
encontró moderadamente insatisfecho y 17.2 por ciento ni insatisfecho ni
satisfecho con el servicio y la ubicación de sanitarios públicos. Finalmente,
40.8 por ciento no sabía de sitios para el aparcamiento de sus vehículos
durante la visita a la basílica y 13.9 por ciento se encontró moderadamente
insatisfecho con este servicio.

372 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
 Tabla 5.
Tabla de frecuencias

Percepción de satisfacción (%)

Ni
Totalmente Moderadamente Moderadamente Totalmente No
Variables insatisfecho
insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho sabe
ni satisfecho

Tiendas de 1.9 6.7 10.1 27.3 27 27

artículos
religiosos

Tiendas de 4.1 9.4 20.2 18.7 12.4 35.2

artesanías

Tiendas de 6.7 12.7 15.0 20.6 4.6 40.4

artículos de
ropa

Restaurantes 4.5 8.2 13.1 37.1 27 10.1

Cafeterías 3.0 9.4 16.5 27.3 20.6 23.2

Bares 7.1 14.2 15.4 16.9 8.6 37.8

Transporte 7.5 13.5 13.1 13.1 18.7 34.1

público

Renta de 13.1 16.1 13.5 3.7 1.5 52.1

vehículos

Guías turísticos 17.2 9.7 13.9 4.9 1.5 52.8

Excursiones 16.9 14.6 10.5 3.4 1.8 52.8

Sitios de 19.9 10.1 11.6 6.4 2.2 49.8

alojamiento

Baños públicos 10.5 16.9 17.2 9.7 15.0 30.7

Aparcamientos 13.1 13.9 13.9 11.2 7.1 40.8

Fuente: elaboración propia.

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 373

374 g
Tabla 6.
Correlación de los servicios turísticos y satisfacción
al visitar Cartago, Costa Rica

Servicios turísticos ofrecidos

S AE VA R H TA TAR AI SR STP SEC MIT

Satisfacción al

efraín canaán zurita mézquita

visitar Cartago 1.000
(S)

Actividades de
entretenimiento .313** 1.000
(AE)

Variedad
gastronómica .365** .327** 1.000
(VA)

Restaurantes (R) .489** .341** .514** 1.000

Hoteles (H) -.004 -.057 .042 -.042 1.000

/ carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero

Tiendas de
.431** .408** .288** .482** .069 1.000
artesanías (TA)
 Servicios turísticos ofrecidos

S AE VA R H TA TAR AI SR STP SEC MIT

Tiendas de
artículos .449** .407** .345** .512** -.082 .578** 1.000
religiosos (TAR)

Acceso a
.169** .039 .142* .065 .214** .091 -.024 1.000
internet (AI)

Sitios religiosos
.467** .287** .415** .500** .030 .487** .621** .072 1.000
(SR)

Servicio de
transporte .172 -.085 -.003 .117 -.012 .011 .077 .032 .074 1.000
público (STP)

Señalización en
.236** .115 .075 .260** -.159** .266** .283** -.113 .219** .279** 1.000
la ciudad (SEC)

Módulos de
información -.001 .077 .051 -.069 .093 .074 -.074 .100 -.028 -.052 -.114* 1.000
turística (MIT)

Nota: ** La correlación es significativa en el nivel 0,01.

estudio de satisfacción de servicios turísticos

Fuente: elaboración propia.

h 375
Se realizó un análisis correlacional de las variables que conforman los
servicios turísticos que ofrece la ciudad. Comparando datos, es rele-
vante la percepción de satisfacción en el servicio de los restaurantes (r=
0.489), al igual que la satisfacción en las tiendas de artículos religiosos
(r= 0.449) y la presencia de sitios religiosos (r= 0.467), datos que, desde
el punto de posicionamiento de mercado, impacta de manera directa en
la percepción de satisfacción de los visitantes cuando acuden a visitar un
destino turístico; estos datos se presentan en la tabla 6.
Con los resultados y el análisis de los datos, se desarrollan las conclu-
siones del trabajo, en las que se presenta la discusión de lo encontrado
en el trabajo, los hallazgos, las limitantes, las futuras líneas de investiga-
ción y las recomendaciones pertinentes.

Conclusiones

La satisfacción que perciben los visitantes a un destino turístico se ve

influida por diversos aspectos que conforman la opinión que un turista
se forma de un lugar; esto se ha estudiado en diversos trabajos y se ha
demostrado que, al existir satisfacción, las posibilidades de volver al des-
tino aumentan. El objetivo de este proyecto fue analizar la satisfacción
de los visitantes con respecto a Cartago, Costa Rica, haciendo énfasis en
explorar qué servicios turísticos son relevantes para los visitantes, traba-
jo que se realizó durante los días previos y durante la festividad que se
realiza el 2 de agosto en honor a la Virgen de los Ángeles, conocida por
los costarricenses como la “morenita”.
La festividad a la virgen es la reunión más importante de índole
religiosa en el país, evento al que acuden figuras públicas, como el pre-
sidente del país, funcionarios de alto rango, artistas nacionales y visi-
tantes internacionales del ámbito diplomático, artístico y eclesiástico.
Este evento congrega, de acuerdo con datos oficiales, a más de dos mi-
llones de personas en un lapso de 15 días, que es cuando dan inicio
las romerías (peregrinaciones), actividad que muchas personas realizan
caminando desde la capital del país, San José, hasta la basílica. Al ser

376 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
un evento religioso de relevancia para el país, se consideró estudiarlo y
encontrar datos que puedan servir a empresas y gobierno para el desa-
rrollo de estrategias que ayuden a la promoción internacional del even-
to y para atraer un mayor número de visitantes a Cartago, Costa Rica.
Considerando la literatura revisada, se preguntó acerca de los si-
guientes servicios turísticos: tiendas (de artículos religiosos, de artesanías
y de ropa), restaurantes, alojamiento, cafeterías, bares, transporte pú-
blico, arrendamiento de vehículos para uso particular, guías turísticos,
excursiones, baños públicos, aparcamiento y accesibilidad a internet. Se
encontró que muchos de los servicios que ofrece Cartago no son pro-
mocionados ante los visitantes, puesto que en todas las preguntas que se
hacían, una de las opciones era si sabían de la existencia de ese servicio,
y una cantidad importante de entrevistados respondieron no saber de
los establecimientos que los ofrecen.
Los servicios que más de la mitad de los encuestados respondió no
saber de su existencia fueron: la renta de vehículos para uso particular,
guías turísticos para promoverles la ciudad y los atractivos turísticos de
la provincia, así como el servicio de excursiones dentro de la ciudad. En
este punto, hay que considera que mucha de la gente que acude a visitar
Cartago durante la celebración a la Virgen de los Ángeles lo hace con-
tratando el servicio desde su ciudad de origen; posiblemente esto incida
en que no conozcan de agencias de viaje localizadas en la ciudad.
La infraestructura que ofrece la localidad en alojamiento de igual
forma es percibida por los visitantes con mucha insatisfacción, porque
existen pocos hoteles y los que están carecen de suficientes habitaciones
para atender a los turistas, más en la temporada de la festividad a la
virgen. Un porcentaje de casi la mitad de los encuestados no sabía de la
existencia de hoteles en la ciudad. De igual forma, existe una carencia
de guías turísticos, servicios de excursión y de arrendadoras de vehícu-
los, lo que provoca la insatisfacción de las personas cuando acuden a la
ciudad, aunado a lo que se mencionó en el párrafo anterior, de que no
se conoce de negocios dedicados a ofrecer estos servicios.
La existencia de restaurantes y el servicio que ofrecen son de los
mejor posicionados con los visitantes, porque alrededor de la Basíli-

estudio de satisfacción de servicios turísticos h 377

ca de Nuestra Señora de los Ángeles se localizan diferentes estableci-
mientos, como restaurantes, sodas (fondas) y cafeterías, lo que permite
a los visitantes tener una variada opción para alimentarse. Asimismo,
el servicio de transporte público cumple con las expectativas de los
visitantes, puesto que, durante la festividad, empresas dedicadas al
transporte público ofrecen servicios a los visitantes para trasladarlos
del centro de San José a la zona centro de Cartago, a un costo apro-
ximadamente de un dólar por pasajero, con servicio durante el día y
parte de la tarde-noche.
La satisfacción por la visita a Cartago se ve influida por los servicios
que se ofrecen por parte de los restaurantes y las tiendas de artículos
religiosos, las cuales se encuentran alrededor de la Basílica de Nuestra
Señora de los Ángeles, así como por la presencia de sitios de índole reli-
giosa para visitar durante la festividad. En esta parte, se encontró que la
mayoría de las personas visitan Cartago en las fechas de la celebración
de la virgen, pero en otra temporada del año la afluencia de visitantes
disminuye. Cartago tiene destinos turísticos por visitar que pueden ser
otra opción de disfrute, pero es importante el trabajo conjunto entre go-
bierno, empresas privadas, instituciones de educación y la comunidad
para mejorar la infraestructura de los hoteles, ofrecer opciones de la
gastronomía local, así como mayor número de restaurantes para visitar,
así como la promoción de los distintos atractivos que tiene la ciudad,
los recursos naturales que se pueden visitar y recorrer, y ofrecer otras
opciones para que las personas visiten la ciudad, independientemente
de la fecha del año.
Durante el trabajo de campo, existieron algunas inquietudes de los
turistas que, por el tipo de investigación, no fueron consideradas, por lo
que queda información por trabajar que abre nuevas líneas de inves-
tigación. De igual forma, el trabajo sólo estudia la satisfacción de los
servicios turísticos desde la percepción del turista, dejando de lado a
otros actores en la cadena turística, como son empresarios, autoridades
de gobierno, habitantes y autoridades eclesiásticas que pudieran enri-
quecer los datos obtenidos.

378 g efraín canaán zurita mézquita / carmen castrejón mata, dyalá de la o cordero
 Se sugiere, para futuras investigaciones, realizar una intervención
mixta para recoger datos de visitantes, empresarios, funcionarios de
gobierno y habitantes de Cartago, a fin de comprender mejor el fe-
nómeno del turismo religioso en la localidad y usarlo como ejemplo
para otros destinos religiosos en Centroamérica. Así también, realizar
estudios para analizar la imagen y la visión en cuanto a la infraestruc-
tura, la relación precio-valor, la calidad de los servicios ofrecidos y
conjuntar esos datos para comprender mejor si la satisfacción o insa-
tisfacción de los servicios por parte de los visitantes se ve influida por
esos elementos.
Se requiere establecer estrategias para promover los atractivos turís-
ticos que tiene la ciudad de Cartago, así como los lugares para visitar
que se encuentran en la provincia; aunque este trabajo se realizó duran-
te una festividad religiosa, existe desconocimiento de agencias de viaje
en la ciudad, puesto que la mayoría están en la capital, San José, que se
encuentra a menos de una hora de Cartago, y la gente que recorre la
ciudad lo hace saliendo en excursiones desde la capital y no consideran
la opción de contratar el servicio en Cartago. Esto puede cambiarse si
se comienza a promover la ciudad, los sitios turísticos que tiene, los mu-
seos, la gastronomía, los hoteles, etcétera.
Finalmente, el trabajo abre un camino para la discusión, ya que los
datos empíricos obtenidos muestran que los turistas no están satisfechos
con los servicios turísticos obtenidos; asimismo, que la infraestructura
que se ofrece en restaurantes y sitios turísticos para visitar no los satis-
face; de igual forma, existen servicios que son deficientes, como apar-
camientos de vehículos, arrendadores de vehículos para uso particular,
tiendas comerciales para adquirir productos artesanales, de piel y calza-
do, y ropa, por mencionar algunos que no son suficientes a la vista de los
visitantes. Finalmente, podemos decir que la festividad de la Virgen de
los Ángeles, al ser un evento de relevancia nacional, puede ser un punto
de partida para detonar a Cartago como un destino turístico religioso
de relevancia para el país y para países de la región de América Central.

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Economía Gestión y organizaciones. Una visión multidisciplinaria.
Tomo 2: Estudios organizacionales
se terminó en la Ciudad de México
durante el mes de diciembre de 2020.
La edición impresa sobre papel de
fabricación ecológica con bulk a
80 gramos, estuvo al cuidado de la oficina
litotipográfica de la casa editora.
La Economía, la Gestión y las Organizaciones son as- Economía Gestión

impreso
pectos cotidianos de la vida en sociedad. Sin embargo,
comprender su funcionamiento e importancia nos lleva al
plano de la complejidad, dada la heterogeneidad que

digital
existe en las formas de gestión, en el tipo de orga-
nizaciones y en los factores considerados dentro de
la economía. En este tenor, Economía, Gestión y Or-
ganizaciones, volumen II: Estudios Organizacionales,
presenta catorce trabajos en el empeño de identificar y
clarificar vivencias de distintas organizaciones desde
ópticas, metodologías y posturas epistemológicas di-
versas, lo cual nos permite una comprensión profunda
acerca del fenómeno organizacional y cuáles son los
retos para, desde una óptica multidisciplinaria e inclusi-
va, lograr la construcción de organizaciones conscientes,
saludables y eficientes.
Esta obra está destinada a cualquier interesado en
conocer más acerca del funcionamiento de las organiza-
ciones, por lo cual se invita a la lectura, pero sobre todo
a una honda reflexión que de pie a la formulación de
estrategias que les permitan fortalecerse y crecer en un
ambiente cada vez más incierto, cambiante y turbulento.

Porrua Grañén
Grupo Editorial