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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

LOGÍSTICA INTEGRADA Y CADENA DE ABASTECIMIENTO

‘’TRABAJO PARCIAL’’

AUTOR(ES)

Diaz Contreras, Stephany Milagros (u20161c886)

Quispe Gamarra, Marisabel (u20201a839)

Quispe Chuquispuma, Edson Ronaldo (u202012893)

DOCENTE(S)

Arrieta Gallardo, Roger Félix

Lima, 25 de Enero de 2024

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Contenido
1. La empresa ............................................................................................................................................ 5
1.1 Breve descripción de las actividades de la empresa ..................................................................... 5
1.2 Principales productos.................................................................................................................... 5
1.2.1 Polos oversize........................................................................................................................ 5
1.2.2 Pantalón Baggy Jean ............................................................................................................. 6
1.2.3 Casaca drill clasica ................................................................................................................. 7
1.2.4 Short jean focalizado............................................................................................................. 8
1.3 Organigrama general de la empresa............................................................................................. 9
1.4 Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping), indicando
claramente la ubicación de cada eslabón dentro de la cadena. ............................................................. 10
1.5 Responsabilidad en la ejecución de las funciones/procesos logísticos ...................................... 11
2. La estrategia logística .......................................................................................................................... 12
2.1 Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa....................................... 12
2.2 Descripción de la estrategia logística .......................................................................................... 13
2.3 Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa ..................................................... 14
2.4 Aplicación de la matriz de Hau L. Lee ......................................................................................... 15
3. Almacenaje.......................................................................................................................................... 16
3.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho ...................... 16
3.2 Clasificación de Pareto de sus insumos y productos .................................................................... 1
3.3 Descripción de la infraestructura del almacén (espacios, equipos, tecnología, etc.) ................... 2
3.4 Descripción y análisis de Layout del almacén ............................................................................... 5
3.5 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje..................................................... 7
3.6 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o problemas) en
esta área.................................................................................................................................................... 8
3.7 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de transporte/distribución con valores
actuales y valores óptimos........................................................................................................................ 9
4. Sistema de inventarios ........................................................................................................................ 10
4.1 Costo de comprar y almacenar, desagregados en fijos y variables ............................................ 10
4.2 Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante .................... 12
4.3 Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión periódica. ............. 13
4.4 Establece un Análisis en Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o problemas) en
esta área.................................................................................................................................................. 14
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4.5 Identificar 3 indicadores relevantes de la gestión de inventarios identificando los valores reales
y valores óptimos. ................................................................................................................................... 15
5 Transporte y/o Distribución a clientes ..................................................................................................... 16
5.1 Descripción del transporte y distribución. ........................................................................................ 16
5.2 Análisis del transporte y distribución................................................................................................ 16
5.3 Costos de despacho. ......................................................................................................................... 17
5.4 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes..................................................................... 18
5.5 Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar. .................................................. 19
5.6 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o problemas) en
esta área.................................................................................................................................................. 20
5.7 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de transporte/distribución con valores actuales y
valores óptimos....................................................................................................................................... 21
6 Compras ................................................................................................................................................... 23
6.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los.................................... 23
principales productos.............................................................................................................................. 23
6.2 Diagramas de flujo del proceso de compras más recurrente ........................................................... 24
6.3 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o ........................... 25
problemas) en esta área. ........................................................................................................................ 25
6.4 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de compras con valores actuales y valores
óptimos. .................................................................................................................................................. 26
7 Comercio Exterior .................................................................................................................................... 27
7.1 Gráfica del sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la Empresa ........ 27
7.2 Desarrollar costos de importación .................................................................................................... 28
7.3 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de comercio exterior con valores actuales y
valores óptimos....................................................................................................................................... 28
8 Cuadro de indicadores de gestión logística ............................................................................................. 28
8.1 Árbol de Indicadores actual .............................................................................................................. 28
8.2 Árbol de Indicadores propuesto (sustentar la propuesta)................................................................ 29
9 Riesgos en la cadena de suministros........................................................................................................ 30
9.1 Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer actividades de ................................... 30
10 Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas ................................................................................ 34
10.1 De los indicadores de gestión realizados en los puntos anteriores, realice un .............................. 34
consolidado de los problemas para identificar sus causas y propuesta del indicador óptimo. ............. 34
10.2 Describa el problema, el diagnóstico y el desarrollo de la solución a los dos ................................ 34
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procesos más ineficientes, debe utilizar herramientas estudiadas en clases o en ................................ 34

las tareas académicas que se adapten a la realidad de la empresa. ...................................................... 34
11 Conclusiones y recomendaciones .......................................................................................................... 36
12 Resúmenes de papers utilizados en el trabajo ...................................................................................... 37
13 Bibliografía ............................................................................................................................................. 51
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1. La empresa
1.1 Breve descripción de las actividades de la empresa

LEVERAGE MEN es una empresa del rubro textil inicio operaciones en el año 2021, se especializa
en el área de venta y confección de ropa con diseños exclusivos de moda masculino, entre sus
productos a elaborar están los polos, pantalones, poleras y casacas. Adicional a ello, brindan sus
servicios ah empresas mayoristas y minoristas otorgando precios accesibles en el mercado.

Figura 01: Logo de Levarege Men

Fuente: Adaptado de Leverage Men, 2024

A continuación, se presentarán datos generales de la información de la empresa ‘’Leverage Men

‘’.

- Nombre: LEVERAGE MEN

- Rubro: Textil
- Ruc: 20545921759
- Página web: https://www.facebook.com/LeverageMen/
- Teléfono: (+51) 983691263
- Dirección de planta: Jirón Gamarra 820 – Tienda 814 - 367, Lima, Peru
- Estado: Activo
- Inicio de Actividades: 2021

1.2 Principales productos

1.2.1 Polos oversize

Los polos oversize son prendas holgadas que cuentan con las mangas anchas y los hombros caídos
de material algodón jersey con estampados, su confección se realiza dependiendo de los
requerimientos de los clientes o empresa que hagan el pedido. El costo de estos puede variar
dependiendo del material, color y cantidad que se solicite. Además de que también se considerara
estas solicitudes a los clientes que compren por grandes cantidades. Si las compras son por
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cantidades menores, este se le entregara lo que es un catálogo con las prendas que se encuentren
en stock en ese momento.

Figura 02: Ejemplo de Polos oversize

Fuente: Adaptado de Leverage Men, 2024

1.2.2 Pantalón Baggy Jean

La confección de casacas publicitarias térmicas e impermeables, casacas de trabajo para

Los pantalones de estilo baggy jean son prendas holgadas que cuentan con ajustes relajados en la
cintura y caída suelta en las piernas, su confección se realiza dependiendo de los requerimientos
de los clientes o empresa que hagan el pedido. El costo de estos puede variar dependiendo del
material, color y estilo que se solicite. Además de que también se considerara la cantidad a pedir
por los clientes ya sea por mayor o menor. Adicional a ello tendrán opción también escoger de un
catálogo modelos y diseños de pantalones que se encuentren en stock en ese momento.

Figura 03: Ejemplo de Pantalones Baggy Jean

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Fuente: Adaptado de Leverage Men, 2024

1.2.3 Casaca drill clasica

Las casacas drill clásica son prendas de tela rígida y corte regular, son usadas para climas frescos,
su confección se realiza dependiendo de los requerimientos de los clientes o empresa que hagan el
pedido. El costo de estos puede variar dependiendo del color, diseño y cantidad que se solicite.
Además de que se considerara estas solicitudes a los clientes que compren por grandes cantidades.
Si las compras son por pocas cantidades, a este se le entregara lo que es un catálogo con los
modelos que se encuentren en stock en ese momento.

Figura 04: Ejemplo de una casaca drill clasica

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Fuente: Adaptado de Leverage Men 2024

1.2.4 Short jean focalizado

Los short jean son prendas holagadas, se usan para temporadas de verano, su material al ser de
jean es fresco para el uso del comprador, su confección se realiza dependiendo de los
requerimientos de los clientes que hagan el pedido. El precio de estos puede variar dependiendo
del color, diseño y cantidad que se solicite. Además de que también se considerara estas solicitudes
a los clientes que compren por cantidades mayores. Si las compras son por cantidades menores,
este se le entregara lo que es un catálogo con los modelos y colores que se encuentren en stock en
ese momento.

Figura 05: Ejemplo de Short jean focalizado

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Fuente: Adaptado de Leverage Men, 2024

1.3 Organigrama general de la empresa

En la siguiente figura, se muestra el organigrama general de la empresa Leverage Men, detallando

el área de logística.
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Figura 06: Organigrama general de la empresa “Leverage Men”

Nota: La figura refleja la estructura de las áreas de la empresa y como se encuentran

relacionadas.

1.4 Presentar la cadena de abastecimiento en forma gráfica (supply chain mapping), indicando
claramente la ubicación de cada eslabón dentro de la cadena.

Leverage Men pertenece al rubro textil de confección y mantiene una demanda continua, ya que
ofrece diferentes productos como lo son polos oversize, pantalones baggy jean, casaca drill clásica
y short jean focalizado. Cuentan con una distribución final ah tienda y a consumidores finales de
tipo mayorista y minorista. A continuación, se presenta la cadena de abastecimiento.

Figura 07: Cadena de Abastecimiento de la empresa “LEVERAGE MEN”

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Nota: Adaptado de Leverage Men, 2024

Dentro de los proveedores que posee la empresa están los proveedores de tela de algodón jersey
como Inversiones Textil Díaz, luego tenemos a los proveedores de tela drill como Tony Textil y
para tela jean tenemos a Tejidos blue and jeans, por consiguiente, tenemos a los proveedores de
cierres y botones a cierres Rey y por último a los proveedores de hilos como Inversiones Textiles
del Pacífico. Después de recibir la tela, los botones y cierres de los proveedores, se trasladan al
área de producción que se encuentra en Jirón Huánuco N°07001 - 1er piso, La Victoria. Luego son
trasladados al almacén que se encuentra en la misma dirección del área de producción, pero en
diferentes pisos. Tan pronto como terminen de almacenar se traslada una parte de los productos a
la empresa Leverage men y el resto se envían a los consumidores que pueden ser mayoristas y
minoristas. Por último, estas empresas se encargarán de vender los productos realizados a los
diferentes clientes emprendedores.

1.5 Responsabilidad en la ejecución de las funciones/procesos logísticos

A continuación, se presentarán las responsabilidades dentro de cada proceso logístico con el que
cuenta la empresa y su encargado.

1.5.1 Planificación de compras

1. Encargado de Compras:
1.1.Responsabilidades:
1.1.1. Identificar y evaluar proveedores para la adquisición de materias primas y otros
insumos.
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1.1.2. Negociar términos y condiciones de compras, incluyendo precios, plazos de

entrega y condiciones de pago.
1.1.3. Gestionar órdenes de compra y asegurar la disponibilidad oportuna de los
insumos necesarios para la producción.
1.1.4. Mantener una comunicación efectiva con proveedores para garantizar el
cumplimiento de los estándares de calidad y plazos de entrega.
2. Encargado de recepción:
2.1.Responsabilidades:
2.1.1. Coordinar la recepción de materias primas, productos terminados y otros
insumos.
2.1.2. Verificar la conformidad de los productos recibidos con las órdenes de compra.
2.1.3. Gestionar y registrar la documentación asociada a la recepción, como facturas
y documentos de calidad.
2.1.4. Coordinar la inspección de calidad de los productos recibidos y tomar acciones
apropiadas en caso de discrepancias o defectos.
3. Encargado de Almacén:
3.1.Responsabilidades:
3.1.1. Supervisar el almacenamiento eficiente de materias primas y productos
terminados.
3.1.2. Gestionar el inventario y garantizar la precisión de los registros.
3.1.3. Coordinar la preparación de pedidos y la distribución de productos.
3.1.4. Implementar estrategias para optimizar el espacio de almacenamiento y mejorar
la eficiencia operativa.
3.1.5. Colaborar con otros departamentos para garantizar un flujo de trabajo fluido.

2. La estrategia logística
2.1 Descripción y tipología actual de la estrategia general de la empresa

Leverage Men es una empresa peruana del rubro textil dedicada a la confección con más de 3 años
de experiencia en el mercado laboral. El servicio que brindan está enfocado en brindar ropas
urbanas inspiradas en la moda masculina. Las prendas que confeccionan se pueden clasificar en
polos oversize, casacas drill, short jean y pantalones baggy jean. La atención al cliente está
habilitada durante todo el año y la toma de pedidos se hace de manera presencial en su local
ubicado en la Galeria Azul en Gamarra -La Victoria – Lima o a través de sus canales web como
WhatsApp, Facebook, Instagram o a los números telefónicos. La empresa textil cuenta con clientes
mayoristas y emprendedores de provincia.

Misión: “Proporcionar un servicio satisfactorio de confección de ropa urbana para caballeros

con la mejor calidad de telas y acabados a1.”
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Visión: “Ser una empresa número uno líder textil en el Perú, siendo reconocidos por nuestro
servicio de confección de ropas urbanas para varones.” (Leverage Men., comunicación
personal, 2024)

Estrategia Corporativa:

Para Leverage Men su estrategia es producir prendas de óptima calidad y diseño, para satisfacer
las necesidades del cliente entregándoles un producto con un valor agregado en sus materias
primas y en su área de confección, para que se diferencie con la competencia de forma positiva.
Por ellos, presenta centros de producción correctamente implementado con máquinas modernas
y distribuidas de forma estratégica con tres áreas principales: confección y estampado.
Adicional a ello, la empresa cuenta con un plan estratégico en el área de marketing,
comercialización y logística. Como proceso operativo cuanta con optimización de proceso
eficientes y eficaces.

Estrategia Competitiva:

La empresa quiere seguir mejorando su posicionamiento en el mercado laboral textil. Por ello,
cuenta con personal competente, equipos de última tecnología, instalaciones adecuadas para la
confección de prendas.

2.2 Descripción de la estrategia logística

La estrategia logística de la empresa se enfoca en la gestión eficiente de la cadena de suministro,

desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados, con el
objetivo de optimizar los procesos, reducir costos y satisfacer las necesidades de los clientes.
Aquí se describe una estrategia logística general:

Gestión de Inventarios:

• Optimización de Niveles: Utiliza sistemas de gestión de inventarios para determinar los

niveles óptimos de materias primas, productos en proceso y productos terminados. Esto
implica mantener suficiente inventario para satisfacer la demanda sin incurrir en costos
excesivos de almacenamiento.
• Rotación Eficiente: Enfocarse en la rotación eficiente de inventarios para evitar
obsolescencia y maximizar la liquidez de los activos.
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Selección de Proveedores:

• Relaciones Estratégicas: Establece relaciones sólidas con proveedores clave basadas en

la confianza y la transparencia. Busca proveedores que ofrezcan materias primas de alta
calidad y que estén dispuestos a colaborar en la mejora continua.
• Negociación de Términos: La empresa negocia acuerdos favorables en términos de
precios, plazos de entrega y condiciones de pago. Además busca flexibilidad en la
cadena de suministro para adaptarse a cambios en la demanda o en la disponibilidad de
materias primas.
• Evaluación Continua: Realiza evaluaciones regulares de desempeño de los proveedores
para asegurar la consistencia en la calidad y el cumplimiento de los estándares
acordados.

Proceso de Producción:

• Eficiencia Operativa: Diseña procesos de producción eficientes que minimicen tiempos

de espera y optimicen la utilización de recursos. Implementar prácticas lean y técnicas
de mejora continua para aumentar la eficiencia operativa.
• Flexibilidad de Producción: Mantiene flexibilidad en la línea de producción para
adaptarse rápidamente a cambios en la demanda o en las preferencias del mercado. Esto
podría incluir la capacidad de cambiar entre la fabricación de polos, pantalones y shorts
de manera eficiente.
• Control de Calidad: Integra rigurosos controles de calidad en cada etapa del proceso de
producción para garantizar que los productos cumplan con los estándares establecidos.
Además implementa protocolos de revisión y pruebas para mantener altos niveles de
calidad.

2.3 Alineamiento de la estrategia logística con la de la empresa

La estrategia logística de la empresa Leverage Men es buscar una gestión eficiente de la cadena
de suministro. en alcanzar ventaja competitiva respecto a otras empresas del mismo sector.

Este alineamiento es fundamental para lograr una ejecución coherente y efectiva de los planes
estratégicos de la empresa. Aquí hay un resumen más general:
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Satisfacción del Cliente:

• Objetivo General: Ofrecer productos de calidad y satisfacer las necesidades de los

clientes.
• Alineamiento Logístico: Garantizar la disponibilidad oportuna de productos, minimizar
tiempos de entrega y mejorar el servicio postventa para cumplir con las expectativas del
cliente.

Eficiencia Operativa:

• Objetivo General: Maximizar la eficiencia y reducir costos operativos.

• Alineamiento Logístico: Optimizar procesos de producción, almacenamiento y
distribución, así como implementar tecnologías para mejorar la eficiencia logística y
reducir costos.

Innovación y Adaptabilidad:

• Objetivo General: Adaptarse a cambios en el mercado y mantener la competitividad.

• Alineamiento Logístico: Mantener flexibilidad en la cadena de suministro y procesos de
producción, así como explorar constantemente nuevas tecnologías y prácticas para
mejorar la eficiencia y la calidad.

2.4 Aplicación de la matriz de Hau L. Lee

Aplicación de la matriz de Hau L. Lee

Con la finalidad de determinar la estrategia que utiliza la empresa Leverage men, se ha desarrollado
la matriz de Hau Lee en la que se muestra la relación de dos variables: la incertidumbre de la
demanda y la incertidumbre de abastecimiento. La matriz se muestra a continuación. Se clasifico
con una incertidumbre a la demanda baja porque la demanda de polos, casacas drill, jean short y
jean baggy es relativamente estable, porque son productos duraderos que se reemplazan con poca
frecuencia. Así mismo, en incertidumbre de abastecimiento alta porque la empresa está
concentrada en un pequeño número de proveedores, lo que puede aumentar la vulnerabilidad a los
riesgos de interrupción al abastecimiento de materias primas. A continuación, se presenta
gráficamente lo mencionado.

Figura 8: Modelo de Hau Lee de la estrategia logística

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Incertidumbre de la demanda

Baja (Proceso estable) Alta (Proceso cambiante)

Baja (Proceso
Cadena de suministro : EFICIENTES Cadena de suministro : RESPONSIVAS
Estable)

Incertidumbre en el
suministro

Cadena de suministro : RIESGOS

COMPARTIDOS
Alta (Proceso -Polos
Cadena de suministro : AGILES
cambiante) -Casacasdrill
-Jean short
-Jean baggy

3. Almacenaje
La gestión logística de almacenaje se fundamenta en un conjunto de procedimientos que abarcan
tanto el almacenamiento como la movilización de cualquier elemento que resida en el almacén.
Este proceso implica la planificación, organización y control de las actividades relacionadas con
la manipulación de productos o componentes dentro de las instalaciones de almacenamiento, con
el objetivo de optimizar la eficiencia, la disponibilidad y la distribución efectiva de los recursos
almacenados.

3.1 Diagramas de flujo de los procesos de recepción, almacenamiento y despacho

Figura 9: Diagrama de flujo del proceso de recepción y almacenamiento

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Figura 10: Diagrama de flujo del proceso de despacho

3.2 Clasificación de Pareto de sus insumos y productos

Tabla 01: Ingresos de productos en el año 2023

Figura 11: Diagrama de Pareto de los productos

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De acuerdo con el análisis de Pareto reflejado en el diagrama, se destaca que los polos
resaltan como el producto líder en términos de ingresos para el año 2022, alcanzando un
valor de S/86,354. En segundo lugar, se sitúan los pantalones, contribuyendo con una
cifra significativa de S/66,487 en ingresos.
Ante lo mencionado se ejerce como productos principales a los polos y pantalones de la
empresa LEVERAGE MEN.
3.3 Descripción de la infraestructura del almacén (espacios, equipos, tecnología, etc.)

- Área Administrativa (30x20 metros):

Este espacio es la sede central para las funciones administrativas y de gestión de la
empresa textil. Aquí se encuentran las oficinas para los departamentos de administración,
recursos humanos, contabilidad y dirección. Además, puede incluir salas de reuniones y
espacios para la planificación estratégica. Este ambiente proporciona un entorno
organizativo y de coordinación para el personal administrativo.
- Almacén de Materias Primas (20x40 metros):
Este almacén es esencial para almacenar y gestionar las materias primas fundamentales
para la producción textil, como telas, hilos y accesorios. Su tamaño amplio permite
organizar los materiales de manera eficiente y facilita la identificación y acceso rápido a
los insumos necesarios para la producción. Puede contar con estanterías, sistemas de
almacenamiento vertical y áreas designadas para cada tipo de materia prima.
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- Zona de Despacho (5x5 metros):

Esta pequeña pero crucial zona está dedicada al proceso de despacho y expedición de
productos terminados. Aquí se preparan los pedidos para su envío, se realizan los
empaques finales y se coordina la logística de distribución. Puede contar con mesas de
embalaje, sistemas de etiquetado y acceso fácil a la zona de carga para los vehículos de
transporte.
- Almacén de Productos Terminados (20x35 metros):
En este almacén se almacenan los productos finales listos para ser distribuidos. Puede
estar organizado según categorías de productos, tallas o modelos para facilitar la gestión
y el acceso rápido. Está equipado con sistemas de estanterías, áreas de empaque y espacio
para la preparación de pedidos.
- Almacén de Productos en Proceso (20x35 metros):
Este espacio está dedicado al almacenamiento temporal de productos en diversas etapas
de fabricación. Aquí se encuentran los polos y pantalones que aún no han completado el
proceso de confección. La disposición eficiente de este almacén contribuye a un flujo de
producción ordenado y facilita la supervisión de los productos en proceso.
Cada uno de estos espacios cumple un papel clave en la cadena de suministro y
producción, contribuyendo a la eficiencia operativa de la empresa textil. La distribución
y el diseño de estos espacios están pensados para optimizar los procesos logísticos y
asegurar una gestión efectiva de los recursos.
EQUIPOS Y TECNOLOGIA
Área Administrativa (30x20 metros):
Equipos de Oficina: Incluyen computadoras, impresoras, fotocopiadoras y teléfonos.
Mobiliario de Oficina: Escritorios, sillas, archivadores y mesas de reuniones.

Almacén de Materias Primas (20x40 metros):

Estanterías Industriales: Para almacenar y organizar las materias primas de manera
eficiente.
Montacargas o Transpaletas: Facilitan el movimiento de paletas y cargas pesadas.
Sistema de Etiquetado y Código de Barras: Para un seguimiento preciso de las
existencias.
Áreas de Inspección y Calidad: Equipadas con mesas de trabajo y herramientas para
verificar la calidad de las materias primas.

Zona de Despacho (5x5 metros):

Mesas de Embalaje: Para preparar los productos para el envío.
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Cinta Transportadora o Mesas Rodantes: Facilitan el movimiento de productos durante

el proceso de embalaje.
Equipos de Etiquetado y Marcado: Para identificar claramente los paquetes.

Almacén de Productos Terminados (20x35 metros):

Estanterías de Almacenamiento: Organizan y maximizan el espacio para los productos
terminados.
Sistema de Picking: Facilita la recogida eficiente de productos para los pedidos.
Equipos de Empaque y Embalaje: Mesas de embalaje, cintas adhesivas, y sistemas de
embalaje.
Carretillas Elevadoras: Para movilizar paletas y productos en el almacén.

Almacén de Productos en Proceso (20x35 metros):

Estanterías Temporales: Para organizar los productos en diversas etapas de producción.
Áreas de Trabajo: Con mesas y herramientas necesarias para tareas de ensamblaje y
producción.
Carritos de Transporte: Para mover productos en proceso entre estaciones de trabajo.

FIGURA #12 MESA DE EMBALAJE

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FIGURA 13: ESTANTES

FIGURA 14: ESTANTES

3.4 Descripción y análisis de Layout del almacén

El layout del almacén para la empresa textil de polos y pantalones está diseñado para
optimizar la eficiencia en las operaciones logísticas. El espacio se divide en varias áreas
clave, incluyendo el almacén de materias primas, la zona de producción en proceso, el
almacén de productos terminados, la zona de despacho y el área administrativa.
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FIGURA 15: LAYOUT DE LA EMPRESA

El almacén cuenta con una dimensión de 50 m x 70 m y se dividen en las siguientes

áreas:
• Área administrativa (30x20 m):
Esta área está destinada a actividades administrativas y de oficina relacionadas
con la gestión del almacén. Puede incluir escritorios, salas de reuniones, áreas de
recepción, y otros espacios para el personal administrativo.
Aquí se llevan a cabo tareas como la planificación de inventario, la coordinación
de envíos y recepciones, la documentación de pedidos y la gestión de registros.
• Almacén de materia prima (40x20 m):
En esta sección se almacenan las materias primas necesarias para la producción.
Pueden ser materias primas para la fabricación de productos finales o
componentes necesarios para el ensamblaje.
Es importante que este espacio esté organizado de manera que facilite la
identificación y acceso rápido a los materiales necesarios para la producción.
• Almacén de productos terminados (35x20)
Aquí se almacenan los productos terminados listos para su distribución y venta.
Esta área puede incluir estanterías, racks o sistemas de almacenamiento
específicos para organizar y mantener los productos en condiciones óptimas.
La eficiencia en la disposición de los productos terminados es clave para agilizar
los procesos de carga y descarga, así como para garantizar la precisión en la
selección de pedidos.
• Almacén de productos en proceso (35x20):
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Aquí se almacenan los productos terminados listos para su distribución y venta.

Esta área puede incluir estanterías, racks o sistemas de almacenamiento
específicos para organizar y mantener los productos en condiciones óptimas.
La eficiencia en la disposición de los productos terminados es clave para agilizar
los procesos de carga y descarga, así como para garantizar la precisión en la
selección de pedidos.

3.5 Capacidad actual y propuesta de la capacidad de almacenaje

- Capacidad Actual
Dentro del almacén con dimensiones de 50x70 m, se realiza el almacenamiento actual
de la siguiente manera:
Productos Terminados: La capacidad total para productos terminados es de 5550
unidades, distribuidas entre en las estanterías industriales.
Rollos de Tela: Se dispone de capacidad para almacenar hasta 15 rollos de tela,
distribuidos en 3 rollos por cada una de las 5 estanterías industriales disponibles.
Conos de Hilo: La capacidad para conos de hilo asciende a 95 unidades, distribuidas en
las estanterías.

Considerando el almacén con dimensiones de 50x70 m, se propone una optimización en

la capacidad de almacenaje para mejorar la eficiencia y maximizar el aprovechamiento
del espacio. A continuación, se detalla la propuesta:
Productos Terminados:
• Aprovechar el espacio vertical con estanterías industriales más altas.
• Reorganizar el diseño de las estanterías para aumentar la capacidad de
almacenaje vertical y horizontal.
• Implementar sistemas de almacenamiento eficientes para facilitar el acceso y la
gestión de productos terminados.
Rollos de Tela:
• Utilizar estanterías especializadas para el almacenamiento de rollos de tela,
optimizando el espacio vertical.
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• Considerar la implementación de sistemas de almacenamiento compactos para

mejorar la capacidad.
• Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área.

3.6 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área.

TABLA 2: TABLA DE PROBLEMAS

De acuerdo con la tabla generada con los datos de los problemas mas frecuentes,
procedemos a realizar el diagrama de Pareto.

Figura 16: Diagrama de Pareto de problemas.

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De acuerdo con el diagrama podemos concluir que los problemas más frecuentes
se encuentran los polos mal cortados y las etiquetas más colocadas, estas
representan el gran porcentaje de los problemas totales.

3.7 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de transporte/distribución con

valores actuales y valores óptimos

1. Índice de Rotación de Inventarios (IRO):

• Valor Actual: 7.2

• Valor Óptimo: 9.0

El IRO mide la eficiencia en la rotación de inventarios, indicando cuántas veces los

productos son vendidos y reemplazados durante un periodo específico. Un IRO de 7.2
sugiere una rotación eficiente, pero se busca mejorar hacia un valor óptimo de 9.0 para
maximizar la liquidez y reducir los costos asociados con el almacenamiento de
inventario.

2. Exactitud del Inventario:

• Valor Actual: 94%

• Valor Óptimo: 98%

Este indicador evalúa la precisión del inventario comparando las cantidades registradas
con las cantidades reales en el almacén. Un valor actual del 94% indica un buen nivel
de precisión, pero se aspira a alcanzar un 98% para evitar errores en la gestión de
pedidos, reducir pérdidas y mejorar la eficiencia operativa.

3. Nivel de Servicio al Cliente:

• Valor Actual: 96%

• Valor Óptimo: 99%

El nivel de servicio al cliente evalúa la capacidad del almacén para satisfacer las
demandas de los clientes. Un valor actual del 96% sugiere un buen desempeño, pero
se busca mejorar hasta un 99% para garantizar la satisfacción del cliente, reducir los
tiempos de espera y fortalecer la lealtad del cliente.
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4. Sistema de inventarios

Un sistema de inventarios representa una metodología y conjunto de prácticas diseñadas

para gestionar y controlar el flujo de mercancías o productos en una empresa o negocio.
Este sistema es esencial para asegurar que una organización tenga la cantidad adecuada
de productos disponibles para satisfacer la demanda de sus clientes, al mismo tiempo
que minimiza los costos asociados con el almacenamiento y la gestión de inventarios.
4.1 Costo de comprar y almacenar, desagregados en fijos y variables
Como es conocido, los costos fijos son aquellos que deben pagarse independientemente
del nivel de producción, en contraste, los costos variables pueden fluctuar según el
volumen de producción.
4.1.1. Costos de compra
Los costos de compra se refieren a los gastos directamente asociados con la adquisición
de bienes o servicios para una empresa.
Tabla 3: Costos de compra
Costo variable (S/. x
Costos de compra Costo fijo (S/. X año)
vez)
Sueldo encargado de
S/18,000.00
compras
Sueldo del conductor S/21,600.00
Viáticos (alojamiento,
S/13,000.00
comidas, …)
Teléfono S/1,200.00

Útiles de oficina
S/.60.00
(papeles, sellos…,)
Combustible para el
S/120.00
transporte
Otros gastos S/1,300.00

TOTAL S/55,100.00 S/180.00

De acuerdo con lo mencionado por la empresa, la frecuencia de compra es 104 veces al

año. Esto servirá para hallar el costo variable por comprar.
Tabla 4: Costos totales de comprar según tipo
 Página 11

Costo fijo anual por Costo variable de

comprar comprar por pedido
S/. S/55,100.00 S/180.00
N° veces 104
Monto S/55,100.00 S/18,720.00
Total S/73,820.00

Según la tabla superior, se observa que el costo total de comprar al año es de S/.
73,820.00. Por consiguiente, se concluye que el costo por orden de compra será de S/.
709.81
4.1.2. Costos de almacenamiento

Los costos de almacenamiento son los gastos asociados con el mantenimiento y la

gestión de un espacio de almacenamiento para mercancías, productos o materiales en
una empresa. En este caso, los costos por almacenar serán divididos entre obsoletos o
mermas, salario del personal y otros gastos.
Tabla 5: Costos de almacenar

Costo variable (% del

Costos por almacenar Costo fijo (S/. X año)
valor)
Mermas 1.15%
Salario del personal S/22,200.00
Otros gastos S/600.00
TOTAL S/22,800.00 1.15%

El Valor de inventario promedio anual (IP) es de S/31,850.00. Considerando el dato

anterior, se determinó los costos para almacenar. Dichos datos se visualizan en la
siguiente tabla.

Tabla 6: Costos totales de almacenar según tipo

Costo fijo de almacenar (CFA) S/22,800.00

Costo variable de almacenar (CVA) S/250.00
TOTAL S/23,050.00

Después de realizar cálculos se puede determinar que el costo total de almacenar es de

S/23,050.00. Además, que el costo de manejo es del 72.37%.
 Página 12

4.2 Aplicación del modelo de inventarios por lote de compra fijo-revisión constante
Tabla 07: Datos en monto y unidades

Datos Monto Unidades

Demanda Anual 5346 unidades/año
Valor en el inventario 17 soles/unidad
Costo de ordenamiento S/709.81 soles/orden
Costo de manejo 72.37%
Tiempo de entrega
0.17 semanas
promedio
Tiempo de entrega
0.0032692 anual
promedio

➢ Cantidad óptima de pedido:

2 × 𝐷 × 𝐶𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝
̂0 = √
𝑄∗ = 𝑋
𝑐 × 𝐶𝑚𝑎𝑛𝑡𝑜

2 × 5346 × 709.81
̂0 = √
𝑄∗ = 𝑋
17 × 72.37%

𝑄 ∗ = 785.4106 ≈ 786 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

➢ Tiempo de ciclo o tiempo óptimo entre pedidos

̂0
𝑋
𝑇=
𝐷
786
𝑇=
5346
𝑇 = 0.1470 𝑎ñ𝑜𝑠 = 7.6 ≈ 8 𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠

➢ Costo total
𝐷 𝐼𝐶𝑄
𝑇𝐶 = 𝑆+
𝑄 2
5346 72.37% × 17 × 786
𝑇𝐶 = × 17 +
786 2
𝑇𝐶 = 4, 947.13 𝑠𝑜𝑙𝑒𝑠 / 𝑎ñ𝑜

➢ Número óptimo de veces por año para colocar un pedido

 Página 13

𝐷
𝑁=
𝑄
5346
𝑁=
786
𝑁 = 6.8066 ≈ 7 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠/𝑎ñ𝑜

➢ Tiempo de entrega para reabastecimiento

𝑃𝑅𝑂 = 𝑑 × 𝑇𝐸
𝑃𝑅𝑂 = 5346 × 0.00229979
𝑃𝑅𝑂 = 18 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

Tabla 8: Consolidado de cálculos anteriores

Cantidad económica de
786 unidades
pedido (Q*)
Tiempo óptimo entre
8 semanas
pedidos (T*)
Costo total (TC) S/4,947.127 soles/año
Número óptimo de
veces para colocar 7 pedidos/año
pedido (N)
Cantidad de punto de
18 unidades
reorden (PRO)

Se debe colocar una orden por 786 unidades cada 8 semanas aproximadamente.

4.3 Aplicación de modelo de inventarios por lote de compra variable-revisión

periódica.
Tabla 9: Lote por compra
 Página 14

Demanda anual 5346 unidades/año

Demanda diaria aprox. 15 unidades/día
Cantidad económica de
786 unidades
pedido (Q*)
Tiempo de entrega
2 día
promedio
Desviación estándar de
10 unidades/día
la demanda
Probabilidad 95 %
Z 1.64

➢ Demanda promedio durante el intervalo de protección:

𝐷 = 𝑑(𝑃 + 𝐿)
𝐷 = 15(2)
𝐷 = 30
➢ Desviación de intervalo de protección:

= 𝜎 × 𝑡 × √𝑃 + 𝐿
𝜎 = 10 × 2
𝜎 = 20 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠

➢ Objetivo de inventario:

𝑇 = 𝑑(𝑃 + 𝐿) + 𝑧 × 𝜎 × 𝑃 + 𝐿
𝑇 = 30 + 1.64 × 20
𝑇 = 63 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
La empresa debe realizar un pedido de 63 unidades por día.

4.4 Establece un Análisis en Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área.

A través de un sondeo llevado a cabo entre los empleados de la organización, fue posible
detectar cinco inconvenientes en la sección de compras y almacén.

Tabla 10: Problemas identificados en el área según nivel de importancia

 Página 15

Problemas presentados en el área

Nivel de importancia Frecuencia Porcentaje
Item Problemas identificados %
promedio acumulada acumulado
A Mala distribución del almacén de MP 110 27.85% 110 27.85%
B Inexactitudes en el control de inventario 100 25.32% 210 53.16%
C Demoras en la reposición de mercancías agotadas 85 21.52% 295 74.68%
D Problemas de calidad en la recepción de los productos 67 16.96% 362 91.65%
E Robo o pérdida de inventario 33 8.35% 395 100.00%
395 100.00%

Figura 17 : Diagrama de Pareto

Se puede concluir que su principal problema es la mala distribución del almacén

de materia prima con un porcentaje de 27.85%. Además, más las inexactitudes en
el control de inventario y las demoras en la reposición de mercancía agotada
suman 76.19%.

4.5 Identificar 3 indicadores relevantes de la gestión de inventarios identificando los

valores reales y valores óptimos.

Rotación de inventarios: La rotación de inventarios mide la eficiencia con la que una

empresa gestiona su inventario al evaluar cuántas veces durante un período determinado
se ha vendido y repuesto el inventario.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Valores óptimos: Una rotación de inventario más alta indica una gestión eficiente. No hay
un valor único "óptimo", ya que varía según la industria, pero generalmente se busca
maximizar la rotación.
 Página 16

Nivel de servicio: El nivel de servicio mide la capacidad de la empresa para satisfacer la

demanda del cliente. Expresa como el porcentaje de la demanda que se satisface
directamente desde el inventario disponible

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 = × 100%
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Valores óptimos: Se busca un nivel de servicio cercano al 100%, indicando una alta
satisfacción de la demanda del cliente.

Índice de obsolescencia: Mide el porcentaje de inventario que se considera obsoleto o no

vendible.
Valor del inventario obsoleto
Índice de obsolescencia = × 100%
Valor total del inventario

Valores óptimos: Se busca minimizar el índice de obsolescencia para evitar pérdidas

financieras y mantener un inventario actualizado y relevante.

5 Transporte y/o Distribución a clientes

5.1 Descripción del transporte y distribución.
En LEVERAGE, la gestión de transportes recae en un encargado dedicado, cuya
responsabilidad principal es asegurar el cumplimiento de las normativas vigentes en
materia de transporte. El proceso inicia con la comunicación directa con el cliente para
coordinar los detalles de la entrega. Una vez que se establece la hora y el lugar
convenidos, se procede a contactar a los transportistas externos para llevar a cabo el
traslado de los productos.
Es importante destacar que estos transportistas externos ofrecen sus servicios a la
empresa como colaboradores independientes, y no forman parte del personal interno.
Este enfoque se aplica principalmente en el caso de entregas locales, especialmente
dentro de Lima. Sin embargo, cuando se trata de envíos hacia provincias, estos mismos
transportistas externos asumen la responsabilidad total del transporte de los pedidos.
Este enfoque permite a LEVERAGE optimizar su logística de distribución al
aprovechar la experiencia y los recursos de transportistas especializados. Asimismo,
garantiza una mayor flexibilidad y adaptabilidad a las necesidades variables de
transporte, tanto en términos de volumen como de destinos.

5.2 Análisis del transporte y distribución.

El transporte y la distribución son componentes críticos de la cadena de suministro de
cualquier empresa, ya que influyen directamente en la satisfacción del cliente, los costos
operativos y la eficiencia general del negocio. Un análisis detallado de estos procesos
puede proporcionar una visión profunda de cómo mejorar la logística y optimizar el
 Página 17

rendimiento empresarial. Aquí hay algunos aspectos importantes a considerar en un

análisis del transporte y la distribución:
Eficiencia operativa: Evaluar la eficiencia de los procesos de transporte y distribución es
fundamental. Esto incluye analizar la utilización de los vehículos, la planificación de
rutas, la carga y descarga de productos, los tiempos de entrega y cualquier otro aspecto
que pueda afectar la productividad.
Costos: Es crucial examinar detalladamente los costos asociados con el transporte y la
distribución. Esto incluye no solo los costos directos de transporte, como combustible y
mantenimiento de vehículos, sino también los costos indirectos, como el tiempo de
inactividad, multas por incumplimiento de normativas y pérdida de inventario debido a
retrasos en la entrega.
Gestión de proveedores: En muchos casos, las empresas dependen de proveedores
externos para el transporte y la distribución. Es esencial evaluar la confiabilidad, el
desempeño y los costos de estos proveedores para garantizar una colaboración efectiva
y alineada con los objetivos de la empresa.
Tecnología y sistemas de información: La implementación de tecnología adecuada,
como sistemas de gestión de transporte (TMS) y sistemas de seguimiento de vehículos,
puede mejorar significativamente la visibilidad y el control sobre los procesos de
transporte y distribución. Un análisis detallado puede identificar áreas donde la
tecnología puede ser utilizada para mejorar la eficiencia y reducir los costos.
Sostenibilidad: Considerar el impacto ambiental del transporte y la distribución es cada
vez más importante. Evaluar opciones como el uso de vehículos eléctricos, la
optimización de rutas para reducir las emisiones de carbono y el embalaje sostenible
puede ayudar a mejorar la imagen de la empresa y reducir costos a largo plazo.
Servicio al cliente: La calidad del servicio al cliente está estrechamente relacionada con
la puntualidad y la fiabilidad de las entregas. Un análisis exhaustivo puede identificar
áreas donde se pueden realizar mejoras para garantizar una experiencia positiva para el
cliente.
5.3 Costos de despacho.
 Página 18

Luego de analizar la tabla de costos de despacho obtenemos que el promedio es de

S/.1,053.33 en el año 2023.
5.4 Diagrama del flujo de proceso de despacho a clientes
 Página 19

5.5 Análisis de las diferentes formas de transporte que podría optar.

Transporte Aéreo:
Ventajas:
- Velocidad: El transporte aéreo es la opción más rápida disponible para envíos
internacionales, lo que lo hace ideal para mercancías perecederas o de alta
prioridad.
- Cobertura global: Las aerolíneas comerciales y de carga ofrecen una amplia red
de rutas que cubren prácticamente todo el mundo, lo que permite llegar a
destinos remotos en un tiempo relativamente corto.
- Seguridad: Los aeropuertos suelen contar con estrictas medidas de seguridad, lo
que reduce el riesgo de pérdida o daño de la carga.
Desventajas:
- Costo: El transporte aéreo tiende a ser más costoso que otras opciones,
especialmente para cargas de gran volumen o peso.
- Capacidad limitada: A pesar de la velocidad, los aviones tienen una capacidad
limitada en términos de volumen y peso, lo que puede resultar restrictivo para
ciertos tipos de carga.
- Dependencia del clima: Las condiciones climáticas adversas pueden afectar los
horarios de vuelo y causar retrasos en la entrega.
Transporte Marítimo:

Ventajas:
• Costo: El transporte marítimo es generalmente más económico que el transporte
aéreo, especialmente para cargas de gran volumen o peso.
• Capacidad: Los buques de carga tienen una capacidad significativa para
transportar grandes volúmenes de mercancías, lo que lo hace ideal para envíos a
granel.
• Sostenibilidad: El transporte marítimo es una opción más ecológica en
comparación con el transporte aéreo en términos de emisiones de carbono por
tonelada de carga transportada.
Desventajas:
 Página 20

• Tiempo de tránsito: El transporte marítimo es considerablemente más lento que

el transporte aéreo, con tiempos de entrega que pueden variar desde semanas
hasta meses, dependiendo de la ruta y los puertos de escala.
• Infraestructura limitada: Algunas áreas pueden tener una infraestructura
portuaria subdesarrollada, lo que puede afectar la eficiencia y la puntualidad de
las operaciones de transporte marítimo.
• Vulnerabilidad a condiciones climáticas: Los buques pueden enfrentar retrasos
debido a condiciones climáticas adversas en alta mar, como tormentas o
huracanes.

5.6 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área.

Mediante un estudio realizado a los colaboradores podemos indicar los siguientes

problemas.

Figura 18 : Diagrama de Pareto

 Página 21

De acuerdo con el grafico podemos observar que el principal problema son los fallos de
entrega con un 27.5% del total de todos los problemas. En segundo lugar, se ubica los
retrasos de envío con un porcentaje acumulado de 53.2%.

5.7 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de transporte/distribución con

valores actuales y valores óptimos.

KPI 1: Costo de transporte por registro de ventas

Este indicador es importante ya que representa el desempeño de la empresa, por esta
razón es importante controlar los costos de transporte en relación con los ingresos
obtenidos de los pedidos.
Cálculo de Costos de Transporte vs Venta
Valor=(Costo de transporte) / (Registro de ventas totales) *100 %
Tabla 11:
Estado actual: 56%
Meta: 50 %
KPI 2: Pedidos entregados a tiempo
Este indicador representa la relación del porcentaje de pedidos entregados a tiempo
entre el total de pedidos entregados en un periodo de tiempo establecido. Con la ayuda
 Página 22

de este indicador se busca reducir el porcentaje logrando de esta manera poder

incrementar la eficiencia de las entregas.
(Pedidos entregados a tiempo) / (Total de pedidos entregados en el periodo) *100%
Estado actual: 75%
Meta: 95%
KPI 3: Entregas perfectas
Este indicador representa el porcentaje de pedidos que han sido entregados cumpliendo
ciertos criterios como buenas condiciones y entrega a tiempo. Con la ayuda de este
indicador se puede conocer la efectividad integral del proceso de distribución de
pedidos de clientes.
(Entregas perfectas) / (Entregas realizadas)*100%
Estado actual: 65%
Meta: 85%

Estado del indicador:

Indicador Descripción

Menos del 69% Estado crítico: se deben tomar acciones de inmediato

Estado aceptable: se debe evaluar los puntos de mejora y tener

Entre el 70% y 79%
un control continuo

Bajo control: seguir en observación constante y proponer

Más del 80%
mejoras

*Para el KPI 1 (Costo de transporte por registro de ventas) no se aplica este estado de
indicador, ya que, a diferencia de los otros, este busca poder mantenerse lo menor
posible.
 Página 23

6 Compras
La gestión logística de compras es conocida por ser la actividad que se encarga de la
adquisición de bienes, que tienen como objetivo principal usarse dentro de un proceso
productivo o comercial. Según Gonzáles (2006), esta área va a llegar a contribuir
significativamente dentro de la empresa, generando una ventaja competitiva y aportando
con el desarrollo de la estrategia competitiva de la industria.

6.1 Matriz de Kraljic aplicada a los materiales y propuesta de compra para los
principales productos.

Se procedió a realizar la matriz de Kraljic de los materiales que va a requerir la empresa

LEVERAGE MEN. Se van a clasificar en relación al nivel de riesgo de su suministro
que generan y su incidencia en los beneficios, es decir el impacto financiero (Suliantoro,
H., Dilaga, D.A., Ulkhaq, M.M, 2024) que generaran. Esta categorización va a permitir
definir las estrategias correctas para cada uno de ellos. Con esta matriz, el encargado del
área de compras podrá hacer una mejor selección de proveedores y así minimizar costos
(Luukkainen, L., Kähkönen, A.-K, 2024).

A continuación se detallara las consideraciones presentadas anteriormente para

clasificar los materiales y servicios adquiridos por la empresa LEVERAGE MEN.
Materiales apalancados
Se consideran como materiales apalancados a los rollos de tela y los conos de hilos, ya
que existen una gran cantidad de proveedores e incidencias en los beneficios. Por esta
razón, se recomendará como estrategia de compra las licitaciones o pedidos abiertos.
Materiales comodities
 Página 24

Se consideran como materiales comodities a los botones, cierres, muebles y estantes, ya

que cuentan con muchos proveedores, debido a que algunos de ellos presentan un precio
bajo y poco negociable. Por ello, se recomienda como estrategia de compra, las compras
abiertas.
Materiales estratégicos
Se consideran materiales o productos que tienen un alto impacto financiero en la
empresa a las máquinas de coser, ya que solo se adquieren de un proveedor o de muy
pocos. Debido a que su necesidad como sus costos son considerados esenciales para la
empresa.
Materiales cuello de botella
Los repuestos para máquinas se consideran materiales cuello de botella, ya que cuentan
con una cantidad limitada de proveedores confiables, además de contar con una
incidencia en los beneficios relativamente baja. Por ello, las estrategias de compra
recomendadas son el contrato de seguro por volumen, búsqueda de potenciales
proveedores y mantención de reservas adicionales. En el caso de la empresa
LEVERAGE MEN , realizan la estrategia ultima mencionada.
6.2 Diagramas de flujo del proceso de compras más recurrente

Como se aprecia en el diagrama de flujo del proceso de compra de telas, este inicia
cuando no se tenga disponible en stock, se confirma el requerimiento de compra y al
departamento de compras contacta al proveedor. El área de compras evalúa la
cotización y si procede, tiene que pasar también por la aprobación del gerente general.
Una vez este lo apruebe, se genera la orden de compra
 Página 25

6.3 Establecer un análisis de Pareto con los procesos que causan mayor impacto (o
problemas) en esta área.

En el almacén pueden existir diferentes dificultades en el momento de gestión que

afectaran el proceso adecuado para obtener insumos dentro de la empresa, mediante el
uso del Diagrama de Pareto, se detallaran las frecuencias de estos problemas que se
clasificaran en tres grupos: A, B y C. Estas clasificaciones indican el nivel de importancia
de cada problema seleccionado y permite a la empresa, en este caso, conocer cuál de todos
los problemas merece su enfoque principal.

En la empresa en estudio se cuenta con los siguientes problemas:

Figura 22: Identificación de los problemas

Luego de haber obtenido los resultados del porcentaje acumulado de cada problema
seleccionado, se procede a clasificarlos mediante la curva 80-20, donde los problemas
que están dentro del 80% son clasificados como grupo A y el resto de los problemas
corresponden al porcentaje del 20%.

Figura 23: Diagrama de Pareto de los problemas identificados la gestión de compras

de LEVERAGE MEN
 Página 26

Con la ayuda del Diagrama de Pareto, se puede visualizar la clasificación de los

problemas en sus respectivos grupos. En este caso, los problemas que merecen un mayor
enfoque por parte de la empresa son la falta de estandarización de proveedores y falta de
políticas de compras; debido a que estos se encuentran dentro del grupo A.

6.4 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de compras con valores actuales y

valores óptimos.

● Pedidos o productos no rechazados (PR)

El objetivo de este indicador es calcular el porcentaje de productos y pedidos que
cumplieron con la calidad establecida.
# 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝑃𝑅 = 𝑥 100
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

En la gestión de compras:
Ratio actual: 70%
Meta: 85%

● Certificación de proveedores (CP)

El objetivo de este indicador es controlar la calidad de los proveedores y el nivel de
integración con los mismos.
# 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
% 𝐶𝑃 = 𝑥 100
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
 Página 27

En la gestión de compras:
Ratio actual: 60%
Meta: 80%

● Cantidad de pedidos rechazados

El objetivo de este indicador es controlar la cantidad de pedidos rechazados por no pasar
el control de calidad en periodo mensual.

# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

% 𝑂𝑃 = 𝑥 100
# 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠

En la gestión de compras:
Ratio actual: 15%
Meta: 10%
Estado del indicador:

Indicador Descripción
Menos del 49% Estado crítico: se deben tomar acciones de inmediato
Estado de riesgo: se debe evaluar los puntos de mejora y tener
Entre el 50% y 79%
un control continuo
Estado adecuado: se debe seguir en observación constante y
Más del 80%
proponer mejoras

7 Comercio Exterior
7.1 Gráfica del sistema de distribución física internacional y sus interrelaciones con la
Empresa

Actualmente la empresa LEVERAGE MEN no realiza exportaciones, ya que se

encuentra en una constante competencia y supervivencia en los mercados nacionales.
 Página 28

Por ello, se va a establecer una propuesta de procedimiento para la distribución y

comercialización de los productos a los clientes en el exterior de otros países.
• En primer lugar, se debe bien los productos que se van a exportar, es
recomendable contar con asesoría para realizarlo.
• En segundo lugar, se debe elegir el medio de transporte y herramientas
adecuadas en las que se transportará el producto, en este caso se elegirá el
transporte marítimo.
• En tercer lugar, se debe conocer bien el destino de la carga y un buen control de
mercadería durante el transporte, adicional a ello elegir correctamente la
presentación del producto es decir como se va a enviar la mercadería, que tipo
de embalaje y cantidad. Para luego ser cargado y transportado al puerto.
• Luego la empresa debe contratar a un profesional especializado en tramites o
documentaciones aduaneras, para que se encarguen de las intervenciones
directas e indirectas de la empresa.
• Las documentaciones que son necesarias son:
1. Factura proforma
2. Factura comercial
3. Lista de empaque
4. Orden de compra internacional
Posible procedimiento:

7.2 Desarrollar costos de importación

7.3 Identificar 3 indicadores relevantes en la gestión de comercio exterior con valores
actuales y valores óptimos.

8 Cuadro de indicadores de gestión logística

8.1 Árbol de Indicadores actual
En la imagen presente se muestran todos los indicadores mencionados páginas atrás de
las diferentes áreas, tales como: almacén, inventario, distribución, compras que se han
tomado en cuenta dentro de la empresa Leverage Men.
Tabla 12: Indicadores de Gestión Logística
Misión Área Indicador
 Página 29

Proporcionar Almacén • Índice de Rotación de Inventarios (IRO) =

un servicio Costo de bienes vendidos / Promedio de
satisfactorio de inventario
confección de • Exactitud del Inventario= Exactitud de
ropa urbana Inventario = (Cantidad registrada / Cantidad
para caballeros real) * 100
con la mejor • Nivel de Servicio al Cliente= (Pedidos
calidad de telas satisfechos a tiempo / Total de pedidos) * 100
y acabados.
Gestión de
inventarios

Transporte/ • Costo de transporte por registro de ventas

Distribución Valor= (Costo de transporte) / (Registro de
ventas totales) *100 %
• Pedidos entregados a tiempo: (Pedidos
entregados a tiempo) / (Total de pedidos
entregados en el periodo) *100%
• Entregas perfectas: (Entregas perfectas) /
(Entregas realizadas) *100%

Gestión de
compras

8.2 Árbol de Indicadores propuesto (sustentar la propuesta)

Tabla 13: Indicadores propuestos de Gestión Logística

Misión Área Indicador

Proporcionar Almacén • Índice de Rotación de Inventarios (IRO) =
un servicio Costo de bienes vendidos / Promedio de
satisfactorio de inventario
confección de • Exactitud del Inventario= Exactitud de
ropa urbana Inventario = (Cantidad registrada / Cantidad
para caballeros real) * 100
con la mejor • Nivel de Servicio al Cliente= (Pedidos
calidad de telas satisfechos a tiempo / Total de pedidos) * 100
y acabados. • Costo de almacenamiento por unidad =
Costos totales de almacenamiento / Número
total de unidades almacenadas
 Página 30

Gestión de
inventarios

Transporte/ • Costo de transporte por registro de ventas

Distribución Valor= (Costo de transporte) / (Registro de
ventas totales) *100 %
• Pedidos entregados a tiempo: (Pedidos
entregados a tiempo) / (Total de pedidos
entregados en el periodo) *100%
• Entregas perfectas: (Entregas perfectas) /
(Entregas realizadas) *100%

Gestión de
compras

En el área de almacenaje, un nuevo indicador que se propone es el costo de

almacenamiento por unidad, el cual se calcula dividiendo los costos totales de
almacenamiento entre el número total de unidades almacenadas. Este indicador
representa los costos relacionados con mantener un producto en el almacén, incluidos los
costos de espacio, mano de obra y mantenimiento. Cuanto ese costo se reduzca aumentará
la rentabilidad y la eficiencia general del almacén. Además, en el área de inventarios se
aumentaron dos indicadores. El primero es el ciclo de reabastecimiento, el cual garantiza
que el inventario este disponible cuando sea necesario para evitar la escasez de productos.
Se calcula restando la fecha de llegada de los productos menos la fecha de pedido de
reabastecimiento. El segundo indicador son los días de inventario en mano, el cual evalúa
la eficiencia de la gestión de inventarios y la rotación de existencias. Se calcula dividiendo
el inventario promedio entre el costo de bienes vendidos y luego ese valor se multiplica
por los días en el periodo. Con estos dos nuevos indicadores, se considera que el área
inventarios, el cual utiliza un sistema de gestión de inventarios para determinar los niveles
óptimos de materia prima, productos en proceso y productos terminados.

9 Riesgos en la cadena de suministros

9.1 Evaluar los riesgos en su cadena de suministros y proponer actividades de

mitigación mediante la metodología AMEF
Luego de visualizar a detalle la cadena de suministro, se enumeraron ocho riesgos en una
tabla. Asimismo, a cada riesgo se le calificó su ocurrencia, severidad y detección de
 Página 31

acuerdo con escalas y luego de ello de procedió a hallar el número de prioridad (RPN) y
el valor de la puntación de riesgo (RSV).
• RPN = Puntuación de ocurrencia * Puntuación de gravedad *Puntuación de
detección
• RSV = Puntuación de ocurrencia * Puntuación de gravedad
Tabla 14. Riesgos en la Cadena de Suministro
Riesgos Ocurrencia Severidad Deteccion RPN RSV
Interrupción en el
1 6 2 10 120 12
suministro de electricidad
Contagio de COVID 19
2 3 3 9 81 9
entre los trabajadores
Accidente del personal en
3 8 4 9 288 32
la producción
Daños por incendio en el
4 2 9 9 162 18
área de producción
Robo en el almacén de
5 6 2 9 108 12
materia prima
Retraso de entrega de
6 7 8 5 280 56
materias primas
7 Robo de datos de clientes 2 10 9 180 20

Retraso en la entrega de
8 6 9 5 270 54
productos finales

Se usaron tablas como la de abajo para colocar los puntos. Primero, con la tabla de escala
de nivel de ocurrencia se puede conocer la ocurrencia del riesgo se podia saber que
calificación designar.
Tabla 15.. Propuestas de solución

Propuestas de solución
Accidente Programas de capacitación en seguridad: Proporcionar formación
del personal regular y exhaustiva sobre prácticas seguras de trabajo, uso
en la adecuado de equipos de protección personal (EPP), procedimientos
producción de emergencia y manejo seguro de maquinaria y productos químicos.
Retraso de Diversificación de proveedores: Trabajar con múltiples proveedores
entrega de para las materias primas clave puede reducir la dependencia de una
materias sola fuente y mitigar el riesgo de retrasos debido a problemas con un
primas proveedor específico
Retraso en la Optimización del proceso de producción: Evaluar y mejorar
entrega de continuamente el proceso de producción para identificar cuellos de
productos botella, ineficiencias y pasos redundantes que puedan causar
finales retrasos en la entrega.

Luego de proponer soluciones se realizó el gráfico de RSV vs RPN.

Gráfico 20 . RSV contra RPN
 Página 32

Tabla.16 . Escala de nivel de ocurrencia

Clasificación Descripción Tasa de riesgo potencial

El riesgo ocurre al menos una vez al
10 Cierta probabilidad día o el riesgo ocurre casi todas las
veces.
El riesgo ocurre de manera predecible
9 El riesgo es casi inevitable
o el riesgo ocurre cada 3 o 4 días.

El riesgo ocurre con frecuencia; o el

8
riesgo ocurre aproximadamente una
Probabilidad muy alta
vez por semana
7
6 El riesgo ocurre aproximadamente
Probabilidad moderadamente alta
5 una vez al mes.
4
El riesgo ocurre ocasionalmente o el
Probabilidad moderada
3 riesgo ocurre una vez cada 3 meses.

El riesgo ocurre raramente o el riesgo

2 Baja probabilidad ocurre aproximadamente una vez al
año
El riesgo casi nunca ocurre; nadie
1 probabilidad remota recuerda la última vez que ocurrió el
riesgo.

Segundo, con la tabla de escala de nivel de severidad se puede conocer lo que el riesgo
puede causar, ya sea una pérdida o retraso y acorde a ello se le asigna una calificación.

Tabla 17. Escala de nivel de severidad

 Página 33

Clasificación Descripción Definición

El riesgo podría causar la pérdida

10 Cierta probabilidad
del cliente.

El riesgo es casi El riesgo podría causar un retraso

9
inevitable importante o permanente.

8 El riesgo causa un retraso de

Probabilidad muy alta menor a moderado con un alto
7 grado de insatisfacción del cliente.

6 El riesgo causa un retraso menor

Probabilidad
con cierta insatisfacción del
5 moderadamente alta cliente

4 El riesgo causa un retraso muy

Probabilidad
pequeño o nulo, pero molesta al
3 moderada cliente.

El riesgo no causa retraso y el

2 Baja probabilidad
cliente no lo sabe

El riesgo no causa retrasos y no

1 probabilidad remota
tiene impacto en el sistema..

Tercero, con la tabla de escala de nivel de detección se visualiza en que medida el riesgo
se puede dectectar, y acorde a ello se le asigna una calificación.

Tabla 18 . Escala de nivel de detección

Clasificación Descripción Definición
No hay posibilidad de No se conoce ningún mecanismo
10
detección para detectar el riesgo.
El riesgo sólo puede detectarse
9
mediante una inspección minuciosa
Muy remoto/poco confiable
y esto no es factible o no se puede
8 hacer fácilmente.

7 El riesgo se puede detectar

mediante inspección manual, pero
Remoto
no existe ningún proceso, por lo que
6
la detección se deja al azar.
El riesgo se puede detectar
Probabilidad moderada de mediante inspección manual, pero
5
detección no existe ningún proceso, por lo que
la detección se deja al azar.
4 Hay 100% de inspección o revisión
Alto del proceso pero no está
3 automatizado.
Hay una inspección del proceso al
2 Muy alto
100% y está automatizado.
Existen "cortes" o restricciones
1 Casi seguro
automáticas que previenen el riesgo.
 Página 34

10 Desarrolle la solución integral de áreas evaluadas

10.1 De los indicadores de gestión realizados en los puntos anteriores, realice un
consolidado de los problemas para identificar sus causas y propuesta del indicador
óptimo.
Se desarrollaron diversos indicadores de gestión, dentro de las diferentes áreas: almacén,
inventarios, distribución y compras. En la tabla de la parte inferior, se visualiza el
consolidado de problemas y sus resultados.
Tabla 19. Consolidado de problemas

Proceso Indicador de Gestión Ratio actual

Rotación de Inventarios 80%
Almacén
Nivel de servicio 96%
Inventarios Exactitud del Inventario 94%
Costo de transporte por registro de ventas 56%
Transporte/
Pedidos entregados a tiempo 75%
distribución
Entregas perfectas 65%
Pedidos o productos no rechazados (PR) 70%
Compras Certificación de proveedores (CP) 60%
Cantidad de pedidos rechazados 15%

Después de analizar los indicadores de la empresa, se identificó los dos más ineficientes,
estas se encuentran dentro del área de distribución y compras.
Primero, el costo de transporte por registro. Este se encontró en el área de distribución.
Este indicador es importante, ya que represente el desempeño de la empresa. Se calcula
dividiendo el costo total del transporte entre el registro total de ventas totales y luego ese
valor se multiplica por 100%. Actualmente, su ratio actual es de 56%, pero este se debe
de minimizar al 50%.
El segundo problema, se encontró en el área de inventarios El indicador llamado exactitud
del inventario. Este es importante, ya que evalúa la precisión del inventario comparando
las cantidades registradas con las cantidades reales en el almacén. Este se halla dividiendo
el inventario físico entre el inventario contable y ese valor luego se multiplica por cien.
Su ratio actual es de 94%.

10.2 Describa el problema, el diagnóstico y el desarrollo de la solución a los dos

procesos más ineficientes, debe utilizar herramientas estudiadas en clases o en
las tareas académicas que se adapten a la realidad de la empresa.

Luego de analizar los dos procesos más ineficientes, se proponen dos oportunidades de
mejora. La primera oportunidad de mejora se identificó en el anterior punto del presente
trabajo. Al apreciar el porcentaje del costo del transporte se logra destacar que a la
empresa le urge minimizar este costo. Por ende, para disminuir la ineficiencia en el costo
de transporte por registro en el área de distribución se propone usar el sistema de gestión
de transporte (TMS). Por otro lado, la segunda oportunidad de mejora se puede encontrar
 Página 35

en el área de inventarios, ya que se desea aumentar el porcentaje de exactitud del

inventario. Por ello, se propone usar un sistema de gestión de almacenes (WMS) con
tecnología de escaneo por radiofrecuencia. Este tipo de sistema utiliza dispositivos
móviles equipados con escáneres de códigos de barras o tecnología de identificación por
radiofrecuencia para rastrear y administrar el inventario en tiempo real.
Primer componente: TMS
Para implementar el TMS, la empresa debe gestionar los siguientes pasos:
1. Evaluación de necesidades: La empresa debe evaluar sus necesidades específicas
en términos de transporte y logística. Esto implica analizar el volumen de
transporte, los tipos de mercancías, las rutas más comunes, los problemas
recurrentes en la gestión del transporte, entre otros aspectos relevantes.

2. Investigación de soluciones: Una vez identificadas las necesidades, la empresa

debe investigar las diferentes opciones de software de TMS disponibles en el
mercado. Es importante considerar factores como la capacidad de optimización
de rutas, integración con otros sistemas (como ERP o sistemas de seguimiento de
flotas), facilidad de uso y soporte técnico.

3. Selección de proveedor: Después de evaluar las opciones disponibles, la empresa

puede seleccionar el proveedor de TMS que mejor se ajuste a sus requerimientos.
Es importante establecer comunicación con el proveedor para aclarar dudas,
solicitar demostraciones del software y obtener referencias de otros clientes.

4. Personalización e implementación: Una vez adquirido el software, es necesario

personalizarlo según las necesidades específicas de la empresa. Esto puede incluir
la configuración de parámetros de optimización de rutas, integración con sistemas
existentes y capacitación del personal.

5. Pruebas y ajustes: Antes de poner en funcionamiento el TMS a gran escala, es

recomendable realizar pruebas piloto para identificar posibles problemas y
realizar los ajustes necesarios. Esto puede implicar simular diferentes escenarios
de transporte y evaluar la efectividad del sistema en la optimización de rutas y la
reducción de costos.

6. Implementación completa: Una vez que se hayan realizado todas las pruebas y
ajustes necesarios, la empresa puede implementar el TMS a gran escala. Es
importante monitorear de cerca su funcionamiento inicial y realizar ajustes
adicionales si es necesario.

7. Capacitación y soporte continuo: Finalmente, la empresa debe proporcionar

capacitación adecuada al personal que utilizará el TMS y garantizar que haya un
soporte técnico disponible para resolver cualquier problema que pueda surgir
durante su uso continuo. Además, es importante mantenerse al tanto de las
actualizaciones y mejoras del software para aprovechar al máximo sus
funcionalidades.
 Página 36

Segundo componente: WMS

1. Evaluación de necesidades: Identificar las necesidades específicas de la empresa
textil en términos de gestión de inventario y operaciones logísticas. Esto incluye
considerar el volumen de inventario, los tipos de productos, los procesos actuales
y los desafíos existentes en el manejo del almacén.

2. Investigación y selección del WMS: Realizar una investigación exhaustiva de los

diferentes sistemas de gestión de almacenes disponibles en el mercado. Evaluar
las características, funcionalidades, costos y compatibilidad con el negocio textil.
Seleccione el WMS que mejor se adapte a las necesidades y objetivos de la
empresa.

3. Planificación de la implementación: Desarrollar un plan detallado para la

implementación del WMS, incluyendo la asignación de recursos, la capacitación
del personal y el cronograma de implementación. Identificar los puntos de
integración con los sistemas existentes, como el sistema de gestión empresarial
(ERP) u otros sistemas de software utilizados por la empresa.

4. Configuración del sistema: Configurar el WMS de acuerdo con los requisitos

específicos de la empresa textil. Esto incluye la configuración de parámetros de
inventario, ubicaciones de almacén, reglas de almacenamiento, perfiles de
usuarios y otros aspectos relevantes para el negocio.

5. Pruebas y validación: Realizar pruebas exhaustivas del sistema para asegurar su

funcionamiento correcto y su compatibilidad con los procesos operativos de la
empresa. Validar la precisión de los datos y la integración con otros sistemas.

6. Capacitación del personal: Proporcionar capacitación adecuada a los empleados

que utilizarán el WMS, incluyendo a los operadores de almacén, supervisores y
personal administrativo. Capacitarlos en el uso de dispositivos RF, procesos de
escaneo, entrada de datos y navegación en el sistema.

7. Implementación gradual: Implementar el WMS de manera gradual, comenzando

por un área piloto o un conjunto específico de funciones antes de expandir su uso
a toda la empresa. Esto permite identificar y abordar cualquier problema o ajuste
necesario antes de una implementación a gran escala.

8. Monitoreo y optimización: Monitorear continuamente el rendimiento del sistema

y realizar ajustes según sea necesario para optimizar la eficiencia operativa.
Recopilar y analizar datos sobre el rendimiento del almacén, la precisión del
inventario y otros indicadores clave de rendimiento (KPI) para identificar áreas
de mejora.

11 Conclusiones y recomendaciones
 Página 37

• Implementar un Sistema de Gestión de Inventarios: Un sistema de gestión de

inventarios automatizado puede ayudar a optimizar el seguimiento y control de
los productos en el almacén. Esto incluye el registro de entradas y salidas de
productos, la actualización en tiempo real de los niveles de inventario y la
generación de informes de inventario para una mejor toma de decisiones. Al
utilizar un sistema de este tipo, se reducen los errores manuales, se minimiza el
riesgo de agotamiento de existencias o exceso de inventario, y se mejora la
eficiencia general de las operaciones.
• Capacitar al Personal en Seguridad y Manejo de Equipos: Es fundamental
proporcionar una formación adecuada al personal del almacén en temas de
seguridad laboral y manejo de equipos de manejo de materiales. Esto incluye
capacitación en el uso seguro de montacargas, apiladoras, y otras herramientas de
manejo de carga, así como en prácticas seguras de almacenamiento y
manipulación de materiales. Al garantizar que el personal esté bien capacitado en
estos aspectos, se reducen los riesgos de accidentes laborales y se promueve un
ambiente de trabajo más seguro y eficiente.
• Se concluye que implementar y monitorear indicadores puede conducir a una
gestión más eficaz de los recursos en el almacén y en el inventario. Reducir el
costo de almacenamiento por unidad aumentará la rentabilidad y eficiencia
general del almacén, mientras que mantener un ciclo de reabastecimiento óptimo
y gestionar los días de inventario en mano de manera eficiente ayudará a
garantizar la disponibilidad de productos cuando sea necesario y a optimizar la
rotación de existencias.
• Se concluye que los riesgos com mayor puntuación fueron cuatro: accidente del
personal en la producción, daños por incendio en el área de producción, retraso de
entrega de materias primas y el retraso en la entrefa de prodcutos finales.
• Se recomienda que la empresa adopte indicadores y los integre en su sistema de
gestión de inventarios. Además, se sugiere realizar un seguimiento continuo de
los indicadores, ajustar las estrategias operativas según sea necesario para
optimizar el rendimiento y los resultados en el área de almacenaje e inventarios
•

12 Resúmenes de papers utilizados en el trabajo

PAPER N°1
TÍTULO: Diseño de un modelo de costos basado en actividades aplicado a procesos
logísticos.
RESÚMEN:
 Página 38

Se llevó a cabo un estudio en una empresa del sector alimentario tradicional, donde se
identificaron como principales productos las salsas de soya, teriyaki, adobo de soya y
tofu debido a su alta rentabilidad. A continuación, se procedió al desarrollo de una
metodología en tres etapas. En la primera etapa, que consistió en analizar los elementos
del entorno, se recopilaron datos sobre las operaciones administrativas y logísticas de la
empresa durante 4 meses, a través de entrevistas y mapeo de procesos. En la segunda
etapa, se identificaron los puntos clave de la cadena de suministro mediante un
programa de análisis de costos de las actividades de entrada, salida y recursos de la
cadena. Por último, en la validación del modelo, se propuso un sistema automatizado
que permitiera a la empresa ingresar sus datos y recibir sugerencias sobre las estrategias
necesarias para cada centro de actividad.

Se pudo observar que la empresa estudiada no incluía el proceso de devoluciones en su

cadena de suministro, lo cual resultaba en la pérdida de potenciales consumidores. Por
lo tanto, se concluye que es importante integrar la cadena de suministro con su entorno.
Además, la implementación del modelo ABC permitió resaltar la importancia de un
plan estratégico de mejora continua. Por último, los autores de esta investigación
recomiendan la aplicación del modelo desarrollado en cualquier empresa productora, ya
que integra los elementos logísticos fundamentales de toda empresa, como el
aprovisionamiento, la producción, el servicio al cliente, el transporte y el
almacenamiento.

PAPER N°2
TÍTULO: Decision analysis of warehouse productivity performance indicators to
enhance logistics operational efficiency.
RESÚMEN:
El ámbito de los almacenes es fundamental en las operaciones logísticas, ya que
involucra diversas actividades como almacenamiento, recepción, preparación de
pedidos y envío de mercancías. En este estudio se examinan los indicadores clave de
productividad en almacenes con el objetivo de mejorar la eficiencia de estas
operaciones.
En la metodología aplicada para analizar la cadena de suministro, se consideran dos
plantas que abastecen la cadena con ocho productos terminados. Además, se cuentan
con tres almacenes que abastecen a tres clientes (abastecimiento único). El análisis se
llevó a cabo en la cadena de suministro del Valle del Cauca, Colombia.
El problema planteado consistía en estimar el inventario promedio total y determinar el
impacto de los costos de mantenimiento de estos inventarios en cada almacén.

La ley de la raíz cuadrada (SRL) resultó en una sobreestimación del 32.5% en los
costos totales de mantenimiento y un 7.6% en los costos logísticos totales. Como varios
 Página 39

autores han afirmado, se ha demostrado que la SRL es solo una aproximación de los
costos de inventarios en un canal de distribución y no debe considerarse al aplicarla a la
configuración de la cadena de suministro.

Por otro lado, las funciones potenciales mostraron resultados muy similares en las
simulaciones realizadas, lo que sugiere que esta herramienta

PAPER N°3
TÍTULO: El impacto de los costos de mantenimiento de inventario en el diseño
estratégico de las cadenas de suministro
RESÚMEN:
En este artículo se presenta un modelo de control de inventario que se enfoca en el
manejo individual de cada producto. Se utiliza como base el modelo de simulación de
Montecarlo y se consideran los costos asociados al mantenimiento del inventario. Se
comparan tres estrategias para el análisis:
• La ley de la raíz cuadrada (SRL)
• Las funciones potenciales que relacionan el inventario promedio con el
movimiento del almacén
• La estimación de inventarios promedio mediante simulación
En la metodología aplicada para analizar la cadena de suministro, se consideran dos
plantas que abastecen la cadena con ocho productos terminados. Además, se cuentan
con tres almacenes que abastecen a tres clientes (abastecimiento único). El análisis se
llevó a cabo en la cadena de suministro del Valle del Cauca, Colombia.
El problema planteado consistía en estimar el inventario promedio total y determinar el
impacto de los costos de mantenimiento de estos inventarios en cada almacén.

La ley de la raíz cuadrada (SRL) resultó en una sobreestimación del 32.5% en los
costos totales de mantenimiento y un 7.6% en los costos logísticos totales. Como varios
autores han afirmado, se ha demostrado que la SRL es solo una aproximación de los
costos de inventarios en un canal de distribución y no debe considerarse al aplicarla a la
configuración de la cadena de suministro.

Por otro lado, las funciones potenciales mostraron resultados muy similares en las
simulaciones realizadas, lo que sugiere que esta herramienta es recomendable para
analizar la expansión o reducción de la cadena de suministro.
 Página 40

PAPER N°4
TÍTULO: Revisión de la literatura sobre Gestión de Inventarios en la Industria Textil /
Literature Review on Inventory Management in the Textile Industry
RESUMEN:
El presente informe nos da una revisión de la literatura sobre la gestión de inventarios
dentro de la industria textil. Los presentes autores realizaron un estudio descriptivo con
un enfoque cuantitativo para comprender el nivel de desempeño de las empresas y
comparar cómo administrar su inventario de diferentes maneras. Mediante la revisión
de la literatura y la historia sobre el tema, los autores concluyeron que la
implementación de la gestión del inventario mejorará la productividad de las empresas
latinoamericanas en el año 2021. El estudio destaca la importancia de identificar los
puntos críticos de la cadena de suministro y optimizar el uso de los recursos de la
empresa para tener un impacto positivo en la productividad. Además, también presenta
algunas recomendaciones para sistemas modernos de control de inventario, programas
de capacitación para las operaciones de almacén y despacho y software para gestionar
la seguridad de las existencias y los productos.
Los resultados de la investigación presentada en el artículo muestran que, utilizando un
modelo de inventario estocástico, es posible determinar el tamaño óptimo del pedido de
materiales de repuesto de manera regular, por lo que el costo total de proporcionar el
stock será mínimo. El documento también presenta una relación para resolver el
problema de determinar el tamaño óptimo del pedido del material de repuesto y el
importe de estos costes y límites mínimos dentro de los cuales cambian los costes de
C1 y C2, manteniéndose la solución óptima sin cambios. Los autores demuestran cómo
el sistema de contabilidad de gestión de inventarios puede optimizar los costes en la
industria textil gracias a la plena satisfacción del criterio de suministro óptimo.

PAPER N°5
TÍTULO: Implementation of Barcode Technology to Logistics Processes of a
Company (Implementación de Tecnología de Código de Barras a Procesos Logísticos
de una Empresa)
RESÚMEN: El artículo se centra en ampliar la implementación de códigos de barras
en determinadas actividades logísticas dentro de una empresa. Nuestro estudio examina
cómo la tecnología de código de barras se puede aplicar a actividades logísticas
específicas en la empresa para reducir la tasa de errores en dichas actividades y también
controlar el uso de esta tecnología en otras actividades logísticas dentro de la empresa
durante la pandemia de COVID -19.
 Página 41

Durante la fase de prueba, se prioriza identificar la reducción de errores entre la

solución original y la nueva propuesta por la empresa en 10 productos seleccionados.
Se utilizaron los 10 productos de mayor rotación en la empresa para evaluar la
eliminación de errores en diferentes actividades logísticas, especialmente enfocándose
en el ahorro de tiempo en comparación con el trabajo realizado por el personal humano
en la empresa.
El estudio encontró que:
• Los encuestados de los grupos de edad de 50 a 59 años fueron los principales
usuarios (el 35,8%), seguidos de los de 40 a 49 años (el 30,2%) que los ancianos
y los jóvenes.
• Las mujeres compradoras eran las principales compradoras que habían
adquirido productos «utilitarios» durante la crisis de la Covid19.
• Los niveles educativos más comunes entre los encuestados fueron los de
posgrado (el 33,2%), el pregrado (el 32,8%) y el bachillerato (el 23,7%).
• La «sencillez visual» y la «familiaridad» de la marca en las compras en línea
atrajeron a los encuestados más que a la reputación social, el atractivo estético y
la emoción de la marca en la venta minorista en línea a través de las intenciones
de compra de los consumidores.
El estudio contradice las conclusiones de un estudio anterior sobre el impacto de la
edad y el género en el comportamiento de compra en línea durante la crisis de la
COVID-19.

PAPER N°6
TÍTULO: Optimización del modelo contable de gestión de inventarios en la industria
textil
(Optimization of the accounting model for inventory management in the textile
industry)
RESÚMEN:
El problema discutido en el documento es la optimización del modelo contable de
gestión de inventarios en la industria textil.
La solución propuesta en el documento es utilizar un modelo de contabilidad de gestión
de suministros que proporcione un suministro continuo de equipos y satisfaga el
criterio de suministro óptimo. Esto puede generar ahorros en el mantenimiento de los
equipos y ayudar a alcanzar el nivel adecuado de competencia, en línea con las
empresas autónomas que financian el presupuesto. El artículo presenta un modelo
matemático para demostrar cómo el sistema de contabilidad de gestión de inventarios
puede optimizar los costos en la industria textil.
 Página 42

Los resultados de la investigación presentada en el artículo muestran que, utilizando un

modelo de inventario estocástico, es posible determinar el tamaño óptimo del pedido de
materiales de repuesto de manera regular, por lo que el costo total de proporcionar el
stock será mínimo. El documento también presenta una relación para resolver el
problema de determinar el tamaño óptimo del pedido del material de repuesto y el
importe de estos costes y límites mínimos dentro de los cuales cambian los costes de
C1 y C2, manteniéndose la solución óptima sin cambios. Los autores demuestran cómo
el sistema de contabilidad de gestión de inventarios puede optimizar los costes en la
industria textil gracias a la plena satisfacción del criterio de suministro óptimo. Se
recomienda utilizar una política anual, que indica que la cantidad de platos de plástico
debe ser de 356 unidades, con un stock de seguridad de 476 y un nivel de
reordenamiento de 1297, lo que resulta en un costo de 581,634 dólares. Para los rollos
de plástico, se sugiere una cantidad de 6.37 unidades, con un stock de seguridad de
3.05 y un nivel de reordenamiento de 1297, lo que da como resultado un costo de
340,391 dólares. En el caso de las bolsas de plástico, se recomienda una cantidad de
175 unidades, con un stock de seguridad de 39 y un nivel de reordenamiento de 80, lo
que resulta en un costo de 258,408 dólares.

PAPER N°7
TÍTULO: Developing the application model for the Kraljic's purchasing portfolio
RESUMEN:
Los modelos de cartera son ampliamente utilizados en la gestión de compras y
suministros para optimizar las estrategias de gestión de relaciones con los proveedores.
Estos modelos, como el de cartera de compras de Kraljic, se basan en juicios subjetivos
y son principalmente cualitativos. Sin embargo, se han criticado los modelos de cartera
debido a la falta de pautas claras sobre cómo aplicarlos en la práctica. La clave para su
aplicación efectiva radica en la definición de atributos clave adecuados que permitan
medir y definir las diferentes dimensiones. En este estudio, se investigan los factores
que influyen en el riesgo de suministro y su impacto en los beneficios, utilizando datos
empíricos de un fabricante multinacional de material eléctrico. Este estudio contribuye
identificando los atributos clave para las dimensiones de impacto en los beneficios y
riesgo de suministro, y los asigna valores numéricos para su utilización en la matriz de
Kraljic. . El análisis encuentra que existen más indicadores de proceso que de producto
en la literatura. Las publicaciones actuales enfatizan los indicadores cualitativos e
indirectos, pero descuidan los indicadores de las primeras etapas del proceso de
innovación. La revisión identifica 82 indicadores únicos para evaluar las innovaciones,
incluidos 26 indicadores para las primeras etapas. Los resultados pueden ayudar a los
gerentes, investigadores y formuladores de políticas a comprender mejor el proceso de
innovación y el panorama de indicadores. Sin embargo, se necesitan indicadores más
concretos para mejorar las decisiones de innovación de front-end.
 Página 43

PAPER N°8
TÍTULO: Competitive effects of strategic purchasing management integration
RESUMEN: En el trabajo se destaca que la gestión de compras desempeña un papel
crucial en la generación de ventaja competitiva y en la mejora de los resultados de una
empresa. Para lograr esto, es fundamental integrar la función de compras en el proceso
de planificación estratégica de la empresa, asegurando que sus decisiones y logros
contribuyan al desarrollo de la estrategia competitiva y complementen las iniciativas de
otros departamentos. Además, se enfatiza la importancia de reconocer la función de
compras a nivel organizativo, elevándola al mismo nivel que otros departamentos
funcionales, como el de producción, para alinear adecuadamente la gestión de compras
con los objetivos generales de la empresa y mejorar su posición competitiva.

PAPER N°9
TÍTULO: Design and application of Internet of things-based warehouse management
system for smart logistics
El texto introduce el concepto de Industria 4.0, surgido en Alemania en 2011, como una
revolución industrial que adopta tecnologías como el Internet de las cosas (IoT) y
sistemas ciber físicos para digitalizar y automatizar entornos de fabricación. Se destaca
el papel crucial de la logística en este contexto, específicamente en la gestión de
almacenes.
Se señala que la gestión tradicional de almacenes se ve afectada por la complejidad de
los pedidos de clientes, lo que lleva a una baja eficiencia operativa. Se destaca que el
proceso de preparación de pedidos puede representar hasta el 55% de los gastos
operativos totales del almacén.
El texto propone un Sistema de Gestión de Inventario de Almacén basado en IoT para
abordar situaciones de baja producción y alta variedad de productos. Se destaca la
integración de la lógica difusa en el sistema para mejorar la eficiencia en el proceso de
preparación de pedidos.
Se discute una revisión de la literatura sobre el desafío de la operación de almacenes en
la era de la Industria 4.0, destacando la importancia de la tecnología de sistemas
ciberfísicos (CPS), la inteligencia ambiental y el intercambio de información en tiempo
real.
Finalmente, se presenta un estudio de caso de una empresa fabricante con alto volumen
de mezcla y bajo volumen. Se describe cómo el Sistema de Gestión de Inventario de
 Página 44

Almacén basado en IoT propuesto aborda los desafíos específicos de esta empresa,
mejorando la eficiencia y la capacidad de adaptación a cambios en los pedidos.
PAPER N° 10
TÍTULO: SISTEMA DE INVENTARIO Y PUNTO DE VENTA EN “IMPRESOS
BAUTISTA” DE TAMAZUNCHALE, S.L.P
El trabajo presenta los resultados del desarrollo e implementación del Sistema de
Inventario y Punto de Venta para la empresa "Impresos Bautista". La empresa se dedica
al diseño, serigrafía, impresión, fabricación de tarjetas de presentación, invitaciones,
encuadernado, entre otros. La aplicación se desarrolló bajo la metodología de
Programación Extrema (XP), enfocándose en la automatización eficiente de los
procesos de control de inventario y ventas. Se destaca la mejora en la gestión de la
información para la toma de decisiones en la empresa.
La metodología XP se dividió en las fases de Planeación, Diseño, Codificación y
Pruebas. Durante la Planeación, se llevaron a cabo reuniones con el cliente para
recopilar los requerimientos y asignar roles al equipo de desarrollo. Se desarrollaron la
velocidad del proyecto y se fijaron fechas de entregas funcionales. En la fase de
Diseño, se siguió el principio de simplicidad y se creó una tarjeta CRC junto con un
diagrama Entidad-Relación y una bitácora de refactorización. La Codificación se
realizó manteniendo al cliente siempre presente, aplicando estándares en el código y la
base de datos. Finalmente, las Pruebas incluyeron la verificación de requisitos técnicos,
capacitación y pruebas de aceptación.

PAPER N° 11:
TÍTULO: Applying integrated Blockchain and Big Data technologies to improve
supply chain traceability and information sharing in the textile sector
Autores: Qu, J. , Zhao, Y. , Xie, Y.T
RESUMEN:
En el presente estudio de caso realizado en una empresa textil, se observa que los
clientes disponen de una amplia gama de productos a través de aplicaciones móviles
personalizadas, con servicios de entrega y devolución inmediatos. Por otro lado, la
producción ha alcanzado niveles de eficiencia y efectividad sin precedentes gracias a
una mayor automatización e informatización en los procesos textiles. No obstante, los
sistemas actuales de gestión de la cadena de suministro enfrentan varios desafíos
significativos, como la manipulación de productos, la trazabilidad deficiente, los
retrasos y la falta de intercambio de información en tiempo real.

En este contexto, surge una nueva tecnología llamada blockchain, que representa una
innovación revolucionaria en las tecnologías de la información descentralizadas y
promete abordar los desafíos mencionados anteriormente debido a sus características
clave, como la descentralización, la transparencia y la inmutabilidad. En esta
 Página 45

dirección, el documento propone un nuevo marco para la trazabilidad de la cadena de

suministro textil basado en blockchain, el cual podría proporcionar una plataforma de
información para todos los actores de la cadena de suministro con transparencia y un
intercambio de información fluido.
La implementación de una cadena de suministro rastreable y transparente en la
industria textil no solo beneficiaría a los clientes al permitirles tomar decisiones
informadas sobre los productos que adquieren y las empresas que respaldan, sino que
también fortalecería las relaciones entre las partes interesadas en la cadena de
suministro. Además, aumentaría la eficiencia y reduciría el riesgo y el costo asociado
con retiros de productos, falsificaciones y prácticas poco éticas.
Sin embargo, dado que la tecnología blockchain aún se encuentra en una etapa
temprana de desarrollo, presenta ciertos defectos inherentes, siendo la escalabilidad
una preocupación primordial y urgente, especialmente al tratar con grandes
volúmenes de datos en el mundo real. Por lo tanto, se propone un enfoque innovador
que integra blockchain con Big Data para abordar los desafíos de escalabilidad y
completar los sistemas descentralizados a gran escala.
Una de las principales preguntas de investigación abordadas en este estudio es cómo
utilizar y aplicar eficazmente la tecnología blockchain potenciada por Big Data para
gestionar la trazabilidad y el intercambio de información con mayor precisión a lo
largo de las cadenas de suministro globales. Se examina la necesidad del concepto de
sistema de trazabilidad y el intercambio de información, seguido de la presentación
de un marco integrado de Big Data en blockchain y sus procesos de desarrollo.
Finalmente, se evalúa el rendimiento de esta propuesta y se destacan los desafíos de
un sistema de trazabilidad de este tipo que pueden abordarse mediante
investigaciones adicionales.

PAPER N° 12:
TÍTULO: RFID refinement: How RFID adoption and implementation can benefit
organizations
Autores: Ngai, E., Poon, J., Chan, A., Chan, B. & Wu, W.
RESUMEN:
El caso estudiado se centra en una empresa dedicada a la confección de tops de punto
para hombres, mujeres y niños, conforme a las especificaciones y diseños
proporcionados por los clientes, bajo las marcas propias de estos últimos. En 2007, se
estableció una empresa manufacturera en Guangdong, especializada en la producción
y venta de productos de punto. Inicialmente, la empresa se basaba en métodos
manuales tradicionales y utilizaba un sistema de codificación de barras parcial para
gestionar sus operaciones de producción, escaneando códigos de barras en la
documentación que acompañaba algunas partes del producto.
 Página 46

Después de un período de prueba, se implementaron líneas de costura en un sistema

de gestión de fabricación basado en RFID (Identificación por Radiofrecuencia).
Además, se estableció un nuevo departamento de apoyo y se colaboró estrechamente
con el personal del Departamento de Ingeniería Industrial (IED) para analizar y
gestionar los datos previamente recopilados. Los resultados de esta implementación
se reflejaron en la capacidad de mostrar en tiempo real los pasos realizados en el
proceso de fabricación. Esto permitió a los gerentes de planta equilibrar mejor las
líneas de producción con la disponibilidad del sistema de información de fabricación
de prendas basado en RFID en tiempo real.

Antes de contar con esta información en tiempo real, los gerentes de fábrica solo
podían hacer estimaciones basadas en su experiencia sobre el tiempo necesario para
completar cada paso del trabajo. El estudio adoptó el sistema de información de
fabricación de prendas basado en RFID, explorando así un nuevo ámbito que explica
un fenómeno complejo en los procesos de fabricación de prendas. La tecnología
RFID tiene el potencial de transformar fundamentalmente las redes logísticas y las
estrategias operativas al proporcionar supervisión en vivo del movimiento y los
niveles de artículos e inventario. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la
adopción de esta tecnología puede resultar costosa.

PAPER N° 13:
TÍTULO: Big data digital design models for fashion design
Autores: Lihuan Zhao, Siu Liu y Xioming Zhao
RESUMEN:
La evolución de la moda hacia una demanda más personalizada y ajustada a través de
la moda virtual está transformando tanto el diseño como el consumo de moda. Ante
estos desafíos, se están desarrollando modelos innovadores de diseño de moda
basados en el análisis de big data y la digitalización, los cuales permiten diseñar moda
a partir de datos, pruebas virtuales y sistemas de recomendación.

En este artículo, se examinan los modelos de diseño de moda propuestos

recientemente y se exploran las tendencias futuras en este campo. Gracias a las
tecnologías de big data y procesamiento digital, los diseñadores de moda pueden
identificar las características de las tendencias de moda, prever las futuras tendencias
y crear diseños acordes a estas predicciones. La adaptación virtual mediante escaneo
de avatares, maniquíes paramétricos e incluso modelos de cuerpos reales permite a
los clientes encontrar rápidamente prendas que se ajusten a sus gustos y necesidades.

En las plataformas de diseño de moda dirigidas a los consumidores, estos pueden

elegir libremente estilos, colores, materiales y otros aspectos de la moda, y visualizar
 Página 47

el resultado del diseño. Además, los sistemas de recomendación de moda, guiados por
expertos en diseño, han mejorado significativamente la satisfacción del consumidor.
Sin embargo, los modelos actuales de diseño de moda carecen de consideraciones
sobre el rendimiento de los materiales textiles y no incluyen el diseño funcional ni la
comodidad, lo que sugiere áreas de investigación futuras en este campo.

En resumen, la utilización innovadora de big data y modelos digitales en el diseño de

moda ha captado la atención de investigadores, desarrolladores de tecnología,
minoristas y clientes. En los últimos años, han surgido diversos modelos de diseño de
moda orientados al mercado y basados en datos, reflejando una tendencia
predominante en la actualidad. Estos modelos son capaces de capturar las
preferencias de los consumidores, anticipar tendencias y diseñar moda de manera
eficiente, combinando datos con conocimientos profesionales.

PAPER N°14
TÍTULO: "Sistema de Gestión Logístico para procesos de servicios"
RESUMEN:
En el artículo "Sistema de Gestión Logístico para procesos de servicios", se aborda la
necesidad de integrar las actividades logísticas en el sistema empresarial biotecnológico
cubano. El objetivo principal de la investigación es diseñar un Sistema de Gestión
Logístico que favorezca la integración de los procesos de servicio. Este sistema incluye
componentes como resultados de modelos logísticos, un plan de medidas para la mejora
del proceso y un sistema de indicadores logísticos. Para su desarrollo, se emplearon
técnicas como tormenta de ideas, lista de chequeo y diagrama Ishikawa. La
implementación del sistema busca integrar los procesos mediante la gestión estratégica
y el control de gestión, utilizando indicadores logísticos que respondan a las
necesidades de las empresas.

PAPER N°15
TÍTULO: Gestión de riesgos operacionales en cadenas de suministro
agroalimentarias bajo un enfoque de manufactura esbelta
RESUMEN:
En el estudio sobre la gestión de riesgos operacionales en la cadena de suministro del
aguacate Hass en el Valle del Cauca, Colombia, se evalúan herramientas de
manufactura esbelta como estrategia de mitigación. Se utiliza el mapa de la cadena de
valor para identificar riesgos, se priorizan mediante el Análisis Modal de Efectos y
Fallas (AMFE) y el Despliegue de Función Calidad y Lógica Difusa (FQFD). Se
 Página 48

proponen acciones de mitigación como 5S, TPM, estandarización, trabajo estándar y

gestión visual para reducir los riesgos operacionales y garantizar la eficiencia en la
cadena de suministro.

PAPER N°16
TÍTULO: Desarrollo de almacenes inteligentes, una solución para facilitar el
trabajo de
logística
RESUMEN:
El artículo de investigación "Desarrollo de almacenes inteligentes, una solución para
facilitar el trabajo de logística" profundiza en el impacto y la relevancia de los
almacenes inteligentes en el ámbito de la logística actual. A través de una metodología
documental y descriptiva, se explora cómo la implementación de tecnologías avanzadas
en la industria 4.0 está transformando la gestión de almacenes y optimizando los
procesos logísticos.
Se destaca que el uso de sistemas informáticos, el internet de las cosas, big data,
inteligencia artificial y la integración de robots y sistemas autónomos en los almacenes
no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también potencia la productividad, la
flexibilidad y la calidad de los servicios ofrecidos. La automatización de tareas, la
optimización del inventario, la agilización de la preparación de pedidos y la garantía de
la seguridad de los empleados son algunos de los beneficios clave que se derivan de la
adopción de almacenes inteligentes.
Además, se resalta la importancia de la interconexión de sistemas y la aplicación de
tecnologías como RFID, Voice Picking y Pick to Light, ampliamente utilizadas en
almacenes inteligentes, para agilizar procesos, minimizar errores y riesgos laborales, y
mejorar la eficiencia en la gestión logística. Estas innovaciones permiten una mayor
visibilidad, trazabilidad y competitividad en la cadena de suministro, transformando los
procesos logísticos y optimizando la gestión de inventarios.

PAPER N° 17

TÍTULO: Innovation indicators throughout the innovation process: An extensive

literature analysis/ Indicadores de innovación a lo largo del proceso de innovación: un
extenso análisis de la literatura
 Página 49

RESÚMEN:
El presente artículo trata sobre cómo evaluar las innovaciones, especialmente al
comienzo del desarrollo de nuevos productos, siendo una pregunta que plantean
constantemente académicos, gerentes y legisladores. Además, una de las razones de
esto es que las decisiones iniciales mejoradas afectan en gran medida el desempeño de
la empresa. Para encontrar las respuestas a esta pregunta, este artículo de revisión
analiza publicaciones científicas sobre indicadores de innovación publicadas entre
1980 y 2015. El objetivo de este artículo es aumentar la comprensión del panorama de
indicadores y complementar las diversas etapas del proceso de innovación con
indicadores relevantes. Al hacerlo, este estudio clasifica los indicadores identificados
en dimensiones contextuales y específicas de la empresa. Además, este estudio analiza
los indicadores en términos de su potencial para la evaluación ex-ante y ex-post e
investiga las características de las publicaciones relevantes. El análisis encuentra que
existen más indicadores de proceso que de producto en la literatura. Las publicaciones
actuales enfatizan los indicadores cualitativos e indirectos, pero descuidan los
indicadores de las primeras etapas del proceso de innovación. La revisión identifica 82
indicadores únicos para evaluar las innovaciones, incluidos 26 indicadores para las
primeras etapas. Los resultados pueden ayudar a los gerentes, investigadores y
formuladores de políticas a comprender mejor el proceso de innovación y el panorama
de indicadores. Sin embargo, se necesitan indicadores más concretos para mejorar las
decisiones de innovación de front-end.

PAPER N° 18

TÍTULO: Optimal stock control and procurement by reusing of obsolescences in

manufacturing/Óptimo control de stock y aprovisionamiento mediante la reutilización de
obsolescencias en la fabricación

RESUMEN: El artículo presenta una discusión sobre la importancia de los indicadores de

innovación en el proceso de desarrollo de ideas y conceptos innovadores, tanto antes de su
entrada al mercado como después de su comercialización. Se destaca la necesidad de comprender
mejor el panorama de indicadores, especialmente en las etapas iniciales del proceso de
innovación. Estos indicadores son esenciales para las empresas en la gestión y control de ideas
 Página 50

innovadoras, así como para la asignación eficiente de recursos y la evaluación del desempeño en
cada fase del proceso de innovación. Además, se señala la importancia de contar con indicadores
precisos para la formulación de políticas y la evaluación de proyectos de innovación, así como
para atraer inversores. La investigación también aborda las diferencias en el interés por los
indicadores de innovación entre países y sectores industriales, destacando la prevalencia de
estudios en países como Estados Unidos y el Reino Unido, así como en sectores como la industria
manufacturera. Además, resalta la necesidad de una comprensión más profunda de los
indicadores de innovación, especialmente en relación con el proceso inicial de innovación, y
proporciona una visión general de los intereses de investigación en diferentes países y sectores
industriales.

PAPER N° 19

TÍTULO: Online purchase of textile products during Covid-19 crisis and the role of brand
recognition - an empirical study (Compra online de productos textiles durante la crisis del Covid-
19 y el papel del reconocimiento de marca: un estudio empírico)

RESUMEN:
Se describe la importancia de los mercados de moda en la industria del vestir, que influyen en
las tendencias de estilo, las modas y los productos relacionados. Se destaca que estos mercados
no solo abarcan prendas y calzado, sino también accesorios de moda como bolsos, joyas,
sombreros, gafas de sol, etc. Se enfoca particularmente en las gafas, resaltando su combinación
de aspectos de ingeniería y estilo. La industria de las gafas se caracteriza por una rápida rotación
de tendencias y alta demanda variable. Se discuten estrategias para gestionar componentes
obsoletos, como la producción de artículos desactualizados para mercados secundarios. Se
propone un marco de integración de datos para optimizar el control de inventario, utilizando un
modelo de programación lineal mixta entera (MILP). Así mismo, se detalla la arquitectura del
sistema, el módulo de investigación operativa y el enfoque experimental, concluyendo con
reflexiones sobre futuros pasos y contribuciones de los autores.

PAPER N° 20
 Página 51

TÍTULO: Lean manufacturing model for the reduction of production times and reduction of
the returns of defective items in textile industry

RESUMEN:
Las industrias de prendas textiles deben estar conscientes de la situación actual del sistema,
responder rápidamente a los cambios de estilo para procesar los pedidos a tiempo y gestionar un
método de trabajo apropiado para evitar retrasos en la producción. Además, el sector textil juega
un papel importante debido a su peso significativo en la economía mundial y su influencia en
acuerdos comerciales internacionales. Se requiere una gestión adecuada en el sector para evitar
desventajas competitivas, especialmente frente a una posible recesión en las exportaciones
peruanas. Este artículo propone utilizar la metodología de fabricación esbelta para reducir los
tiempos de producción, validando el proyecto a través de simulaciones de procesos actuales y
propuestos con la aplicación de herramientas de pensamiento esbelto para reducir desperdicios.

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