KNOWLEDGE-Conocimiento
Tomado de: Clark, Richard E.; Estes, Fred (2008)Truning research into results. A guide to
selecting the right performance Solutions. Atlanta: Informatin Age Publishing Inc. Capítulos
4. Pág 57-59
En este apartado tenemos los conceptos básicos que nos permiten comprender el análisis
de brechas de conocimiento y habilidades. Intervienen la información, las herramientas de
trabajo, el entrenamiento y educación. Aspectos importantes a considerar son los tipos de
conocimiento y la mejora de habilidades, los ingredientes activos como son los desarrollos
recientes en la investigación de conocimientos y habilidades, la solución de conocimientos
y habilidades requeridas, el derrumbe de los mitos sobre conocimientos y habilidades. Una
vez identificadas las brechas de desempeño se trata de cerrarlas analizando aquellos
aspectos que han causado la pérdida de conocimientos y/o habilidades. Se trata entonces
de revisar los conocimientos y habilidades y su aplicación al trabajo, sobre cómo
aprendemos conocimientos y habilidades complejas, y sobre el papel del conocimiento en
el desarrollo de la ventaja en la experiencia profesional.
A continuación, sugiere los requisitos mínimos para la relación costo-beneficio de la
información, la formación y los objetivos educativos y empresariales.
Hay dos condiciones para la mejora del conocimiento y las habilidades. Primero, ellas son
requeridas cuando la gente no sabe cómo lograr las metas de desempeño; segundo, cuando
usted se anticipa a los desafíos futuros que requerirán una solución novedosa de los
problemas. La primera condición usualmente indica una necesidad de información,
herramientas de trabajo, o entrenamiento. La segunda condición sugiere una necesidad de
educación continua y avanzada. Usualmente existe una confusión acerca de las diferencias
entre estos términos, así que vamos a empezar por definirlos.
Cuando le decimos a la gente algo acerca de sus trabajos y lo que necesitan saber para tener
éxito por su cuenta, les estamos dando información. Si la gente en su práctica no necesita
ayuda para aplicar la información con éxito, entonces esta información es suficiente para
reducir la incertidumbre sobre cómo lograr un objetivo de rendimiento. El tipo más simple
de información de trabajo que le damos a la gente es sugerir que, por ejemplo, manejen
este desafío de ventas de la manera como se manejó el de hace meses. Esto ayuda a la
gente a identificar estrategias o procedimientos aprendidos en el pasado que pueden ser
útiles en situaciones particulares.
Herramientas y recursos de trabajo – Información
Un nivel ligeramente más alto de la información está en la forma en que los recursos, ayudas
y herramientas contienen la información de auto-ayuda que los empleados pueden utilizar
en el trabajo para realizar una tarea. Los recursos de trabajo proveen a la gente recetas para
alcanzar metas de desempeño de tal forma que les facilita realizar su propio trabajo. Los
recursos de trabajo son una especie de información que es más eficaz cuando la gente no
requiere una práctica guiada para alcanzar una meta compleja de desempeño. Los recursos
de trabajo pueden se provistas por la gente cuando tienen un entrenamiento completo y
recordatorios de necesidades acerca de cómo implementar lo que ellos han aprendido. Ellos
son también muy útiles para expertos a quienes se les pide que utilicen un nuevo enfoque,
pero no necesitan capacitación. Por ejemplo, una ayuda de trabajo que resume las acciones
y decisiones que deben realizarse para implementar un enfoque de ventas preferido para
una nueva línea de productos, podría apoyar la transferencia de formación para
principiantes - o servir como el único apoyo de rendimiento recibido por vendedores
experimentados
Entrenamiento
El entrenamiento puede ser definido como una situación en la que la gente puede adquirir
el “saber cómo” y las habilidades, la necesidad práctica además de la retroalimentación
correctiva para ayudarlos a alcanzar metas específicas de trabajo. Otra forma de entender
el entrenamiento es la información (algunas veces ayudas de trabajo) más práctica guiada
y con retroalimentación correctiva. El entrenamiento puede impactar fuertemente el
aprendizaje en algún contexto – salón de clase, oficina, en el trabajo, fuera del trabajo, en
la web o en la intranet, o en casa. Puesto que un número creciente de formadores afirman
que sólo en el trabajo el entrenamiento es efectivo, es importante destacar que esta
opinión no está apoyada por la investigación (sic). El entrenamiento no está definido por su
entorno, aunque el contexto de trabajo de los ejemplos y prácticas estratégicas que se usan
en los entrenamientos pueden tener un impacto considerable sobre los resultados. Por
ejemplo, cuando enseñamos un plan de ventas deseadas para empleados que no tienen
experiencia en ventas, el entrenamiento podría proporcionar todo el cómo de estrategias,
de oportunidades para una práctica guiada, y la retroalimentación experta requerida para
aprender el nuevo esquema.
La educación
La educación es una situación en la cual la gente adquiere conocimientos y habilidades de
tipo conceptual, teórico y estratégico, que pueden ayudarle a manejar problemas y desafíos
nuevos e inesperados. No se debe esperar que la educación proporcione información acerca
de "cómo hacerlo", ya que no podemos anticipar lo que hay que hacer en el trabajo en
situaciones altamente novedosas. La educación es conocimiento actual basado en
investigación acerca de por qué las cosas suceden y qué hace que sucedan. La educación
puede darse también en una universidad, en internet o intranet, en casa, y en el trabajo.
Como el entrenamiento, el impacto de la educación no necesariamente depende del
entorno donde tiene lugar. Por ejemplo, una educación que pueda apoyar el desarrollo de
estrategias de ventas futuras para ayudar a una empresa a negociar desafíos futuros
inesperados en un mercado, podría requerir que una persona obtenga un título avanzado
para dominar el nivel básico en psicología, economía, sociología, administración, derecho o
ingeniería.
MOTIVATION-Motivación
Tomado de: Clark, Richard E.; Estes, Fred (2008)Truning research into results. A guide to
selecting the right performance Solutions. Atlanta: Informatin Age Publishing Inc. Capítulos
5. Pág 79-81
La creencia es (casi) todo.
Los aspectos centrales a considerar en este apartado son, en primera instancia, la pregunta
acerca de que ¿Qué es la motivación?, la elección activa, la persistencia y el esfuerzo
mental; en segunda instancia, el fomento de la megamotivación en la que intervienen las
creencias y efectividad; en tercera instancia, las barreras para la motivación, pues existen
elementos del ambiente de trabajo que destruyen la motivación; y, por último, el
incremento de la motivación que nos exige aprovechar los factores que influyen en esta.
Por ejemplo, ¿Valdría la pena para su organización si el 40% de sus empleados trabajaron
con entusiasmo el equivalente de un día extra cada semana sin ningún pago adicional?
Pensando que puede sonar no sostenible, este nivel de rendimiento creciente puede
lograrse eliminando desmotivadores innecesarios y reemplazándolos con un apoyo
motivador positivo centrado en cerrar las brechas de rendimiento de desempeño. Spitzer
(1995) sostiene que la mitad de todos los trabajadores americanos confiesan que ellos
invierten solamente el mínimo de esfuerzo exigido para quemarse. Un 84% admite que
podría trabajar más duro en sus empleos, supongamos que menos de la mitad de esos 84%,
sólo el 20%, podría trabajar más y mejor si están más motivados. ¿Cuánto valor añadiría esa
cantidad de esfuerzo extra a los resultados de su empresa? ¿Cuánto costaría lograr este
rendimiento añadido? La motivación es un ámbito en el que las organizaciones pueden
obtener beneficios tangibles, incluso cuando no hay diferencias entre los objetivos.
En este apartado se identifican algunos de los ingredientes activos más importantes en
productos y servicios motivacionales exitosos que ayudan a seleccionar estrategias
probadas para aumentar la motivación de rendimiento. También describe métodos
probados para solucionar problemas de motivación, algunas prácticas comunes que
reducen o destruyen la motivación, y estrategias efectivas y éticas que llevan a la gente a
trabajar más duro.
Muchas organizaciones basan su sistema organizacional en estrategias obsoletas,
incorrectas o incompletas (Spitzer, 1995). Pocos de nosotros permitiríamos que un cirujano
nos operara si su conocimiento de las estructuras cerebrales estuviera veinte años atrasado.
Pregúntese cuánto podría costar la implementación de algunas de las sugerencias de
investigación en este capítulo acerca de cómo incrementar la motivación en el trabajo y cuál
podría ser el retorno de la inversión.
¿Qué es la motivación?
Los seres humanos están formados por dos sistemas psicológicos muy distintos, pero de
naturaleza cooperativa: conocimiento y motivación. El conocimiento nos indica cómo hacer
cosas y es nuestro almacén de experiencia. La motivación nos pone en marcha, nos
mantiene en movimiento y nos dice cuánto esfuerzo debemos realizar en tareas de trabajo.
Personas inteligentes y experimentadas carecen de la dirección, la persistencia y la energía
para lograr mucho en el trabajo.
Muchos de los investigadores en motivación están de acuerdo en que hay tres índices
motivacionales o tipos de procesos motivacionales que intervienen en un ambiente de
trabajo. Estas áreas potenciales de problema u oportunidades son:
1. Cuando la gente escoge (o no escoge) para perseguir activamente un objetivo de trabajo
2. Cuando la gente tiene muchos objetivos y distracciones y al ser tentados no persisten en
un objetivo específico. Solemos ser distraídos por objetivos menos importantes.
3. Cuando la gente ha escogido una meta y está persistiendo en ella en la fase de
distracciones, pero tiene que decidir cómo hacer un esfuerzo mental para invertir en el
logro de la meta
Elección activa
Algunos han realizado una elección cuando (él o ella) comienzan a perseguir una meta
activamente. Incluso si ellos no han seleccionado la meta por sí mismos, cuando ellos están
activamente trabajando en esto (en lugar de dilatar, evitar, discutir, o retrasar) se puede
considerar que han elegido ese objetivo. La intención de hacer algo no es un ejemplo de
elección; solamente cuenta perseguir activamente un objetivo.
Persistencia
Pocas personas se dan el lujo de tener una singular meta de trabajo. Una vez que una
persona ha seleccionado y empezado a trabajar en una meta, usualmente tiene que dividir
su atención entre muchas otras metas. Cuando las personas, a menudo o demasiado, se
distraen durante cierto tiempo con objetivos de trabajo menos importantes (pero quizás
más atractivos), tienen un problema de persistencia. En general, es deseable que se persista
más en los objetivos de trabajo más importantes.
Esfuerzo mental
Finalmente, la selección y persistencia deben estar acompañados por un adecuado esfuerzo
mental invertido en las metas clave de trabajo. Si una meta es rutinaria y la gente puede
aprovechar su experiencia pasada para enriquecer la meta puede no requerir mucho
esfuerzo mental. Los desafíos novedosos e imprevistos, requieren mucho esfuerzo mental
para tener éxito. El esfuerzo mental es determinado, en gran medida, por nuestra confianza.
Aquellos que pierden confianza tienden a no invertir mucho esfuerzo mental en una tarea.
¿Por qué la gente trabajaría duro si cree que fallará? A menudo la confianza conduce a la
persistencia y selección de problemas.
La gente invierte poco esfuerzo mental cuando tiene exceso de confianza – cuando han
juzgado mal sus propias habilidades. Una persona con exceso de confianza piensa que
conoce y sabe lo que está haciendo y que la tarea no exige mucho cerebro, por lo que no
trabaja duro para completarla. La confianza es buena, pero el exceso de la misma puede
llevar a la gente a cometer errores y no hacerse responsable de ellos. Las personas que son
desafiadas por la tarea, pero no son ni demasiado confiadas ni desconfiadas parecen hacer
más esfuerzo mental.
ORGANIZATION-Organización
Tomado de: Clark, Richard E.; Estes, Fred (2008)Turning research into results. A guide to
selecting the right performance Solutions. Atlanta: Information Age Publishing Inc.
Capítulos 4. Pág 103-105
En el análisis de brechas organizacionales, el alineamiento, cultura y cambio juegan un papel
importante. Los aspectos centrales a tener en cuenta son los procesos de trabajo, los
recursos materiales, los flujos de valor, y la cadena de valor. En este sentido, se requiere
considerar en este análisis que los resultados de las empresas están fuertemente
influenciados por la cultura organizacional, por el perfil de cultura organizacional
desarrollado, por la relación de la cultura y el cambio organizacional, por las características
de los programas efectivos de cambio organizacional; en general, puede afirmarse que los
diferentes tipos de organizaciones requieren diferentes tipos de apoyo al desempeño.
En este apartado se propone el análisis de la organización como tercera y final causa de las
brechas de desempeño, pues aquí se encuentra que la ausencia de efectivos y eficientes
recursos y procesos de trabajo organizacional son generadores de brechas. Incluso para
personas con alta motivación y habilidades y conocimientos excepcionales, procesos y
materiales insuficientes o inadecuados pueden obstaculizar el logro de las metas de
desempeño.
Empezamos definiendo los recursos y los procesos organizacionales junto con los conceptos
relacionados de cadenas de valor y flujos de valor. Los ingredientes activos en los procesos
de trabajo efectivos se relacionan con problemas de manejo de materiales y recursos.
La cultura organizacional inevitablemente filtra y afecta todos los intentos por mejorar el
desempeño; el éxito en el mejoramiento del desempeño dependerá de tener en cuenta la
cultura organizacional específica.
En cualquier momento una organización cambia sus procesos de trabajo y los trabajos de
los empleados. ¿entonces qué significa el cambio organizacional si no cambia la forma como
la gente hace sus trabajos? Actualmente existe un gran interés en la efectividad del proceso
de cambio organizacional; con esto en mente, estudiaremos los resultados del análisis sobre
la tasa de éxito del conocido proceso de cambio, como el movimiento de igualdad, la
reducción de personal, el trabajo en equipo, las organizaciones horizontales hechas de
asociaciones y variaciones especiales, tales como los proyectos de desarrollo avanzado y las
organizaciones pulsantes.
Procesos de trabajo
Todas las metas organizacionales son alcanzadas mediante un sistema de interacción de
procesos que exigen de conocimiento especializado, habilidades y motivación para operar
exitosamente. Estos procesos de trabajo especifican cómo la gente, los equipos y los
materiales, deben vincularse e interactuar con el tiempo para producir el resultado
deseado. Ejemplos familiares de estos procesos son manufactura (incluyendo subprocesos
tales como ensamble y mantenimiento de equipos) y recursos humanos (incluyendo
procesos tales como contratación y nómina). Cuando estos procesos son inadecuados o
están desalineados con las metas de la empresa, el riesgo de fracaso es alto. Si las políticas
de la organización fallan para apoyar los procesos, el resultado puede ser el caos y la
ineficiencia. Inclusive, empleados con conocimientos adecuados, habilidades y alta
motivación no tendrán éxito para cerrar la brecha y alcanzar las metas de la empresa
cuando se encuentran con la ineficiencia de los procesos de trabajo.
El rediseño de los procesos de trabajo (con ajustes de acompañamiento en conocimiento,
habilidades y motivación) ha derivado en un número de logros extraordinarios en diferentes
industrias. Por ejmplo, Harley-Davison redujo el tiempo de manufactura de los marcos de
sus motocicletas 72 días a 2 días, e incrementó su clasificación de calidad de marcos
terminados de aproximadamente el 50% hasta casi el 100% (O´Neal & Bertrand 1991).
Muchas organizaciones de tecnología de la información han adoptado un proceso rápido
de aplicación y desarrollo (RAD) de procesos para construir aplicaciones y han reducido su
tiempo de desarrollo de un promedio de veinticuatro meses a menos de cuatro meses
(Martin 1991). Iomega, enfrentado a un ciclo de fabricación de discos duros de 28 días
inaceptablemente largo, redujo ese tiempo a 36 horas. Los procesos de cambio que llevaron
a cabo esta hazaña para Iomega, también redujeron drásticamente su inventario y su tasa
de rechazo (Business Week Editors 1994).
Donde los procedimientos les dicen a las personas cómo hacer algo, los procesos le dicen a
grupos de equipos o individuos cómo combinar sus procedimientos de trabajo separados
en una unidad de buen funcionamiento. Parte de la tarea de mejora del rendimiento
consiste en identificar y solucionar las barreras del proceso. Parte de la tarea de mejora del
rendimiento consiste en identificar y solucionar las barreras del proceso.
Recursos materiales
Las organizaciones requieren también suministros y equipos para alcanzar las metas. El
diseño y la disponibilidad de suministros materiales y herramientas para el trabajo ha sido
un problema por muchos cientos de años, así que la tentación es pasar por alto la causa de
la brecha de desempeño. Esto no debe darse por descontado. Organizaciones
manufactureras requieren de una gran variedad de equipo (incluyendo edificios y
ambientes especializados) y recursos materiales para lograr los objetivos del proceso y para
apoyar a los individuos y a los equipos mientras realizan procesos esenciales. Los recursos
materiales para el trabajo del conocimiento comprenden variados tipos de tecnología de la
información esencial y cambiante, junto con los tipos más rutinarios de suministros y
equipos de oficina. Por ejemplo, cuando Iomega redujo su ciclo de fabricación de sus discos
duros de 28 días a 36 horas, un componente clave en el ahorro fue el descubrimiento de un
problema inesperado del equipo en las etapas finales del proceso de ensamblaje.
Cadena de valor y flujo de valor
Gran parte del interés en la disponibilidad de materiales y el rediseño del proceso de trabajo
ha surgido de un desarrollo organizacional que a menudo se llama "flujos de valor" y
"cadena de valor". El flujo de valor es una forma de análisis que describe cómo
departamentos y divisiones organizacionales interactúan y los procesos que ellos
implementan. El objetivo es comprender como actúa el negocio en su conjunto y la
rentabilidad de los diferentes procesos de trabajo. También permite identificar los procesos
que son más influyentes para logar la meta del negocio. El análisis del flujo de valor ayuda
a describir el proceso en la forma que el análisis de tareas cognitivas captura conocimientos
y habilidades avanzadas de expertos individuales.
La cadena de valor es más limitada que el flujo. La cadena utiliza la información de los flujos
para identificar la forma en que los procesos divisionales o de equipo logran objetivos para
clientes internos y externos. Por ejemplo, la cadena de valor para mejorar las reacciones de
los clientes con quejas de calidad podría basarse en la descripción de los flujos de valor del
cumplimiento de pedidos de marketing, ventas y los servicios al cliente. El flujo de valor
puede ser muy ineficiente (porque requiere de interacción fluida entre divisiones separadas
y a veces desconectadas en una organización). Por consiguiente, operan muy lentamente y
son costosos. Las cadenas de valor ayudan a aclarar los objetivos críticos centrados en el
cliente y los procesos que existen para lograr objetivos más limitado.
