Enunciado

Desde hace años trabajas como Jefe de Proyecto en una gran empresa industrial cuya

actividad principal es el diseño y fabricación de grandes depósitos industriales para

empresas del sector energético. Recientemente se ha experimentado un cambio en la

Alta Dirección la cual ha tomado la decisión de dar un giro a la organización

intentando orientarla hacia la dirección de proyectos. Actualmente la empresa tiene

una estructura plenamente funcional contando con los siguientes departamentos:

• Departamento Financiero

• Departamento Diseño e Ingeniería

• Departamento Materiales

• Departamento Fabricación

• Departamento de RRHH

Además, tu empresa apuesta por la inversión en Investigación y Desarrollo

participando en grandes proyectos europeos en colaboración con otras organizaciones

del sector por lo que antes del cambio de dirección se estaban planteando si crear un

área específicamente para I+D. Para evaluar la situación de partida, se contrató a una

consultora externa para que realizara un estudio que permitiera conocer el diagnóstico

real tanto de los proyectos pasados como los actuales a través de indicadores que

permitían evaluar el éxito de los mismos. Se concluyó que un 38% de los proyectos

no habían finalizado satisfactoriamente y los argumentos que dieron los encuestados

fueron:

• “He tenido que perseguir al Director para que me firmara documentos

necesarios para la hacer la compra de materias primas” - Jefe de Proyecto

• “Era imposible hacer una reunión de seguimiento periódica porque todo el

mundo tenía mucho que hacer” - Jefe de Proyecto

 • “En mi caso, necesitábamos a un experto en soldadura internacional y en su

lugar, contamos en el equipo con una persona en prácticas” - Jefe de Proyecto

• “Hasta un mes antes de la entrega del depósito no tuve noticias de la

empresa” - Cliente

• “No se nos dio la opción de elegir entre las diferentes alternativas que

manejaba la empresa para cubrir nuestra necesidad” - Cliente

A la vista de los resultados del informe, la Dirección decidió desarrollar un proyecto

organizativo que implicara un cambio cultural en la empresa y conseguir así una

mayor orientación al Project Management. Debido a tus buenos resultados y a tu gran

experiencia como Jefe de Proyectos, te asignaron como responsable. El Comité de

Dirección te informa que está abierto a todas las opciones, incluido el cambio

organizativo o la creación de nuevas áreas; pero que este cambio deberá de ser

progresivo porque están preocupados por la Gestión del Cambio la cual deberá de

producirse desde el primer momento. Tras evaluar las distintas opciones,la Alta

Dirección aprueba la creación de una unidad especializada en Gestión de Proyectos y

por tanto, dentro del proyecto se implantará una Oficina de Gestión de Proyectos.

Cuestiones:

1. Según los comentarios que realizaron los distintos interesados, ¿cuáles han sido las

principales causas que explican el fracaso de los proyectos de la organización?

2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO teniendo

en cuenta la distribución actual de funciones y la elevada resistencia al cambio

prevista?

3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto preocupa

al Comité de Dirección?
4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la necesidad

de una PMO en la empresa?

Solución al Ejercicio.

1. ¿Cuáles han sido las principales causas que explican el fracaso de los

proyectos de la organización?

Según los comentarios de los distintos interesados, las principales causas que explican

el fracaso de los proyectos de la organización son:

Falta de apoyo y coordinación por parte de la Alta Dirección: La necesidad

de perseguir al director para firmar documentos indica una falta de

responsabilidad y de involucramiento del liderazgo en el proceso del proyecto.

La Alta Dirección no estaba disponible para tomar decisiones o proporcionar

los recursos necesarios de manera oportuna.

Falta de tiempo y priorización de los recursos: La imposibilidad de

organizar reuniones periódicas de seguimiento sugiere que los empleados no

tenían tiempo suficiente para centrarse en los proyectos. Esto es común

cuando los equipos no están alineados o no se prioriza correctamente el trabajo

de los proyectos.

Recursos inadecuados o mal asignados: La referencia de contar con una

persona en prácticas en lugar de un experto en soldadura internacional indica

una asignación inadecuada de recursos, lo que puede comprometer la calidad y

el éxito del proyecto.

Comunicación deficiente con el cliente: El comentario del cliente acerca de

no haber recibido noticias hasta un mes antes de la entrega muestra una falta
 de comunicación continua y efectiva, lo que lleva a la insatisfacción y falta de

confianza del cliente en el proceso.

Falta de opciones para el cliente: La percepción del cliente de no haber

podido elegir entre las alternativas disponibles indica una falta de flexibilidad

en la oferta de la empresa y un enfoque demasiado rígido.

2. ¿Qué estructura organizativa sería la más adecuada para implantar la PMO

teniendo en cuenta la distribución actual de funciones y la elevada resistencia al

cambio prevista?

Para implantar una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) en una empresa con una

estructura funcional y una alta resistencia al cambio, la opción más adecuada sería

una estructura organizativa híbrida. Esto combina lo mejor de una estructura

funcional y una estructura orientada a proyectos. La PMO debería operar como un

entidad de apoyo y supervisión transversal, que trabaje de manera coordinada con

los distintos departamentos, pero sin ser completamente independiente de ellos. Aquí

algunas características clave:

Soporte transversal: La PMO debe proporcionar apoyo a todos los

departamentos para gestionar los proyectos de manera eficiente sin interferir

demasiado en las funciones diarias de los departamentos.

Integración con los departamentos existentes: Debido a la resistencia al

cambio, es fundamental que la PMO se integre bien con la estructura actual,

ofreciendo soporte pero también respetando la autonomía de los

departamentos.
 Responsabilidad compartida: La PMO debe asegurar que haya un enfoque

común hacia la gestión de proyectos, pero sin sobrecargar de trabajo o cambiar

radicalmente las estructuras existentes.

3. ¿Qué acciones tomarías para minimizar la resistencia al cambio que tanto

preocupa al Comité de Dirección?

Para minimizar la resistencia al cambio, tomaría las siguientes acciones:

Comunicación constante y transparente: Informar a los empleados desde el

inicio sobre el propósito de la PMO, los beneficios esperados y cómo se

llevará a cabo el proceso de cambio. La comunicación debe ser clara y abierta

para evitar malentendidos.

Capacitación y formación: Proporcionar programas de formación que

permitan a los empleados comprender cómo la PMO mejorará sus actividades

y facilitará el cumplimiento de los proyectos. Esto ayuda a reducir la

incertidumbre y el miedo al cambio.

Involucrar a los empleados clave desde el principio: Incluir a los miembros

clave de los equipos en el diseño de la PMO, de modo que puedan sentir que

su voz es escuchada y que tienen un papel activo en el proceso de cambio.

Implementación gradual: La implementación de la PMO debe ser gradual

para dar tiempo a los empleados a adaptarse. Esto puede implicar la

integración de la PMO en fases o la adopción progresiva de nuevos procesos.

Pilotos y pruebas iniciales: Implementar un proyecto piloto para probar los

métodos y procesos de la PMO antes de su implementación a gran escala. Esto

permitirá ajustar el enfoque según sea necesario y dar confianza a los

empleados en la nueva estructura.

4. ¿Qué argumentos utilizarías para convencer al resto de trabajadores de la

necesidad de una PMO en la empresa?

Los principales argumentos para convencer a los empleados de la necesidad de una

PMO serían:

Mejora en la eficiencia y la organización de los proyectos: La PMO

proporcionará un marco organizado y estandarizado para la gestión de

proyectos, lo que ayudará a reducir la confusión, el caos y la duplicidad de

esfuerzos. Esto hará que los proyectos se completen en tiempo, forma y

presupuesto.

Visibilidad y control de los proyectos: La PMO ofrecerá a todos los

miembros de la organización una visión clara y transparente del progreso de

los proyectos, lo que facilitará la toma de decisiones y permitirá a los equipos

colaborar mejor.

Mejora en la toma de decisiones: La PMO proporcionará información

precisa y actualizada sobre el estado de los proyectos, lo que mejorará la toma

de decisiones y reducirá el riesgo de desviaciones en los proyectos.

Enfoque más orientado al cliente: Con una PMO, la empresa podrá asegurar

que los proyectos se alineen mejor con las necesidades del cliente y los

entregables sean más coherentes con las expectativas de los mismos. Esto

mejorará la satisfacción del cliente y la reputación de la empresa.

Desarrollo profesional: Los empleados tendrán la oportunidad de adquirir

nuevas habilidades y conocimientos en gestión de proyectos, lo que les

permitirá mejorar su desarrollo profesional y aumentar su valor dentro de la

empresa.
 Mayor motivación y reconocimiento: Con la PMO, los empleados podrán

tener un mayor sentido de logro al ver que los proyectos se gestionan de

manera profesional y exitosa. Además, al tener metas claras y bien definidas,

se aumentará la motivación.

Resumen:

Para implementar con éxito una PMO, es crucial tener en cuenta las causas del fracaso

de los proyectos previos, adoptar una estructura organizativa que permita la

integración gradual de la PMO, tomar medidas para minimizar la resistencia al

cambio y utilizar argumentos sólidos para convencer a los empleados sobre los

beneficios de la PMO.