IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN

Gareth Morgan
Titulo de la obra original: Images of Organization.
Original U.S. Edition published by:
© SAGE Publications Inc.
Beverly Hills, Newbury Park (USA), London (U.K.), New Delhi (India) © de la edición y
de la traducción en lengua española: RA-MA. 1990 Traductor: J. M. Orenga.
Reservados todos los derechos,

Ninguna parte de este libro puede ser reproducida, grabada en sistema de almacenamiento o
transmitida en forma alguna ni por cualquier procedimiento, ya sea electrónico, mecánico,
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Editado por:
RA-MA Editorial
Ctra. de Canillas, 144 28043 MADRID
Teléf.: (91) 381 03 00 Telefax: (91) 381 03 72 ISBN: 84-86381-86-X
Depósito Legal: M-1 5 1 44-1 990-
Fotocomposición: Comprint, S.A.
Imprime: Ficum, S.A. Impreso en España
Primera impresión, 2.000 ejemplares. Marzo 1990
INDICE

Agradecimientos IX

1. INTRODUCCION 1

2. LA MECANIZACIÓN TOMA EL MANDO: la organización como una máquina 9

Máquinas, pensamiento mecanicista y el surgir de la organización burocrática 12
Los orígenes de la organización mecanicista 12
Teoría clásica de la organización: el diseño de las organizaciones burocráticas 15
La dirección científica 19
Ventajas y limitaciones de. la metáfora de la máquina 22

3. LA NATURALEZA INTERVIENE: las organizaciones como organismos 29

Descubriendo las necesidades organizacionales 30
El reconocimiento de la importancia del entorno: las organizaciones como sistemas
abiertos 34
Teoría de la dependencia: la adaptación de la organización al entorno 38
La variedad de las especies 43
Salud organizacional y desarrollo 48
La selección natural: la visión ecológica de las organizaciones 54
La ecología organizacional: la creación de futuros compartidos 57
Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica 59

4. HACIA LA AUTO-ORGANIZACION: las organizaciones como cerebros 65

Imágenes del cerebro 67
Las organizaciones como cerebros de proceso de la información 69
Proceso de la información, toma de decisiones y diseño organizacional 69
Cibernética, aprendizaje y aprendiendo a aprender 72
¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? 75
Los cerebros y las organizaciones como sistemas holográficos 83
Facilitando la auto-organización: principios del diseño holográfico 85
La organización holográfica en la práctica 91
Ventajas y limitaciones de la metáfora del cerebro 93
5. LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL: las organizaciones como culturas 99
Cultura y organización 100
La organización como un fenómeno cultural 100
La organización y el contexto cultural 102
Las culturas y subculturas colectivas 108
Creando la realidad organizacional 115
La cultura: ¿seguir unas reglas o una representación? 116
La organización: la representación de una realidad compartida 118
Ventajas y limitaciones de la metáfora cultural 121

6. INTERESES, CONFLICTOS Y PODER: las organizaciones como sistemas

políticos 127
Las organizaciones como sistemas de gobierno 129
Las organizaciones como sistemas de actividad política 134
Analizando intereses 135
Entendiendo el conflicto 141
Explorando el poder 145
Dirigiendo organizaciones pluralistas 173
Ventajas y limitaciones de la metáfora política 182

7. EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON: las organizaciones como cárceles

psíquicas 187
La trampa de las formas favoritas del pensamiento 189
La organización y el inconsciente 191
La organización y la sexualidad reprimida 192
La organización y la familia patriarcal 199
La organización, la muerte y la inmortalidad 200
La organización y la ansiedad 202
La organización, muñecas y ositos de peluche 208
La organización, sombra y arquetipo 211
Ventajas y limitaciones de la metáfora de la prisión psíquica 216

8. LA REVELACIÓN DE LA LOGICA DEL CAMBIO: la organización como

cambio y transformación 221
Los aspectos implícitos y explícitos de la organización 222
La autopoiesis: la lógica de los sistemas de auto-producción 223
Las organizaciones como sistemas auto-productores 228
La representación como forma de narcisismo: las organizaciones interactúan con
proyecciones de ellas mismas 228
Identidad y clausura: egocentrismo versus sensatez 231
Hacia una nueva visión de la evolución y del cambio organizacional 233
Arcos en lugar de líneas: la lógica de la causalidad recíproca 234
Contradicción y crisis: la lógica del cambio dialéctico 243
El análisis dialéctico: La comprensión de cómo las sociedades y las organizaciones
cambian por sí mismas 245
Vivir en la contradicción y dirigiendo el cambio 252
Ventajas y limitaciones de la metáfora del cambio 255

9. LA CARA DESAGRADABLE: las organizaciones como instrumentos de

dominación 261
La organización como dominación 263
Cómo las organizaciones usan y explotan a sus empleados 267
La organización, las clases y el control 268
Riesgos laborales, enfermedades profesionales y accidentes industriales 276
El alcoholismo laboral y el estrés mental y social 283
Las políticas organizacionales y las organizaciones radicalizadas 284
Las multinacionales y la economía mundial 287
Las multinacionales como potencias mundiales 290
Las multinacionales: un récord de explotación 293
Ventajas y limitaciones de la metáfora de la dominación 303
10. COMO DESARROLLAR EL ARTE DEL ANALISIS ORGANIZA-
CIONAL 309
El empleo de las metáforas en la comprensión y el entendimiento de la
organización 309
El caso de MULTICOM 310
El análisis de MULTICOM: el estudio de diagnóstico 314
El análisis de MULTICOM: el proceso de la evaluación crítica 318
Cómo utilizar la metáfora para dirigir y diseñar la organización , 320
El uso de la metáfora en la acción 320
Muchos de los problemas organizacionales se apoyan en nuestra forma de pensar 323
La comprensión como teoría en práctica 325

11. LA IMAGINACION: una dirección para el futuro 327

Sobre elefantes y organizaciones 328
La "imaginización": la organización como un método de pensamiento 331
NOTAS BIBLIOGRAFICAS 333
BIBLIOGRAFIA 373
INDICE DE TERMINOS 401
 AGRADECIMIENTOS

He trabajado largamente en este libro y se lo debo a muchísimas personas. Especialmente a

mis colegas y a los estudiantes de Lancaster, de Penn State y de York. Han compartido la
evolución de mis ideas, y su entusiasmo y perspicacia han sido una fuente constante de
energía e inspiración. Como es imposible agradecérselo a cada uno por su nombre, muchas
gracias a todos.

Gibson Burrel, Bob Cooper, Peter Frost, Vic Murray, Linda Smircich, Wayne Tebb y Eric
Trist han tenido una especial contribución durante el desarrollo de este trabajo y soy muy
afortunado al tenerles como amigos y colegas.

El Social Sciences and Humanities Research Council de Canadá nos proporcionó una ayuda
—en un momento muy crítico de la escritura— al proveernos de una Research Leave
Fellowship. A Vicki Keller y Paula Ironi, de la Universidad de York, que hicieron de
secretarias. Y como siempre, a mis amigos de la Editorial Sage.

Finalmente, soy muy afortunado al haber contado con la ayuda de mi maravillosa familia.
Mi esposa, Karen, contribuyó de muy diversas formas en este libro y me ayudó a hacer de
este escrito una experiencia feliz e inolvidable,

Gareth Morgan
Toronto
 CAPITULO I

INTRODUCCION
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean ejecutivos en
los negocios, la administración, consultores, políticos o sindicalistas, han llegado a ser
hábiles en el arte de "comprender" las situaciones que están intentando organizar o
gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un proceso intuitivo, aprendido a
través de la experiencia y de la habilidad natural. Aunque en ocasiones alguien pueda
declarar que necesita "comprender lo que está pasando en X", el proceso de comprensión
sucede en un nivel de subconsciencia. Por esta razón se cree a menudo que los directivos y
solucionadores de problemas han nacido más que se han hecho y que tienen una especie de
poder mágico para comprender y dominar las situaciones en que se encuentren.

Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que esta especie de
místico poder está basado en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las
situaciones. Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de comprender situaciones con
varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la comprensión
obtenida.

Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente los juicios,
siempre que sea posible, hasta que surge una visión más comprensiva de la situación. Son
conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen a menudo como una
comprensión desde un nuevo ángulo de la situación y que una ancha y variada comprensión
crearán una ancha y variada gama de posibilidades de acción.

Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos tienden a
interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de golpearse contra paredes
que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos suelen ser rígidos, inflexibles y
fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas y las diferencias de opinión no tienen,
por lo general, alternativas, martillean con sus ideas una y otra vez con el mismo argumento
hasta crear un consenso para convencer a los otros de "comprar acciones" según su
particular visión de la situación.

Hay una especie de cercana relación entre estos proceses de comprensión de la vida y los
procesos conocidos como análisis organizacional. El análisis formal y diagnosis de las
organizaciones —como los procesos de comprensión— siempre se basan en aplicar alguna
clase de teoría a la situación considerada. Las teorías —como la comprensión— son
interpretaciones de la realidad. Teorizamos o "comprendemos" situaciones .dé igual modo
que intentarnos formular imágenes y explicaciones que nos ayuden a hacernos una idea de
su naturaleza fundamental. Y un análisis efectivo —como la comprensión efectiva—
descansa en ser capaz de hacer esto de modo que se tome en cuenta a las teorías o
explicaciones rivales más que en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.

Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Primero,

mostraremos cómo muchas de nuestras ideas convencionales sobre organización y gestión
están construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto, especialmente mecánicas y
biológicas. Segundo, exploraremos estas y un número de imágenes alternativas, tratando de
mostrar cómo podemos crear nuevos modos de pensar acerca de la organización. Tercero,
trataremos de enseñar cómo este método general de análisis puede emplearse como una
herramienta práctica para diagnóstico de problemas de organización y para la gestión y
diseño de organizaciones más generales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas
con este tipo de análisis.

La premisa básica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras teorías y

explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas que nos llevan a ver y
comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial. Las metáforas se
emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su importancia va
mucho más allá. El empleo de la metáfora implica un "modo de pensar" y un "modo de ver"
que traspasa- el cómo comprendemos nuestro mundo en general. Por ejemplo, la
investigación sobre una amplia variedad de campos ha demostrado que la metáfora ejerce
una influencia formativa en la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como
nos expresamos a los demás.

Empleamos la metáfora siempre que intentamos comprender un elemento de experiencia en

términos de otro. Así, los procesos de metáforas pasan a través deaserciones —implícitas o
explícitas— de "A es (o es como) B". Cuando decimos "ese hombre es un león",
empleamos la imagen de un león para llamar al atención de los aspectos leoninos de tal
persona. La metáfora enmarca nuestra comprensión de ese hombre en concreto de un modo
distintivo aunque parcial.

Uno de los aspectos más interesantes de la metáfora descansa en el hecho de que siempre
produce esta clase de discernimiento unilateral. En los momentos culminantes de ciertas
interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundamental. Así, al recalcar la atención en
los atributos leoninos del valor, la fuerza y la ferocidad de tal persona, la metatora ignora el
hecho de que la misma persona puede ser a la vez un cobarde, un demonio, un santo, un
pelmazo o un recluso. Nuestra habilidad de conseguir una comprensión de tal persona
depende de la habilidad para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un
modo complementario o incluso paradójico.

Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para comprender la
organización y la gestión. Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que
puede comprenderse de muchas maneras -diferentes. Muchas de nuestras ideas "dadas por
supuesto sobre la organización son metafóricas aunque pudiéramos no reconocerlas como
tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen
máquinas diseñadas para conseguir determinados objetivos y que operen fluida y
eficientemente. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos
organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.

Por utilizar diferentes metáforas para comprender el complejo y paradójico carácter de la

vida organizacional, seremos capaces de diseñar y gestionar organizaciones de un modo
que no había sido pensado antes. Los siguientes capítulos ilustrarán cómo puede hacerse
esto explorando las implicaciones de las diferentes metáforas sobre el pensamiento acerca
de la naturaleza de la organización. Mientras algunas de las metáforas tocan los modos
familiares del pensamiento, otras desarrollan discernimientos y perspectivas que aparecerán
como nuevas.

Así, el Capítulo 2 examina la imagen de las organizaciones como máquinas e ilustra como
este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización burocrática. Cuando los
directivos piensan en las organizaciones como máquinas, tienden a gestionarlas y diseñarlas
como máquinas construidas con elementos de relojería, donde cada parte tiene definido
claramente su rol dentro de la función del conjunto.

Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo tiempo en otros
casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los problemas básicos de la
moderna gestión es que el modo de pensar mecanicista está arraigado en nuestra
concepción diaria de la organización y que es muy difícil organizar de cualquier otro modo.
Para demostrar esto, el capítulo nos ayuda a ser más abiertos con otros modos de
pensamiento.

El Capítulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organismos. Esta
metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las "necesidades"
organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegará a ver los diferentes tipos de
organizaciones como pertenecientes a diferentes especies, de las cuales el tipo burocrático
es una de ellas. Se verá que las diferentes especies están adaptadas para resolver con las
exigencias de los diferentes entornos y seremos capaces de desarrollar interesantes teorías
acerca de las relaciones entre la organización y su entorno. Seremos animados a
comprender cómo las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y
cómo se adaptan a los entornos variables o cambiantes. También se considerarán las
relaciones entre las especies y los modelos o patrones de evolución encontrados en la
ecología interorganizacional. Como en el caso de la metáfora mecanicista, este tipo de
imagen conduce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva única que ha
contribuido grandemente a la teoría de la moderna dirección.

En el Capítulo 4 nos dedicaremos a otra metáfora. ¿Qué tal si vemos a las organizaciones
como cerebros? ¿Qué tal si intentamos diseñarlas como cerebros? La metáfora dirige su
atención a la importancia del proceso de la información, al aprendizaje y a la inteligencia y
proporciona un marco de referencia para comprender y evaluar la moderna dirección en
tales términos. Y apunta un conjunto de principios para optimizar tales cualidades. A lo
largo de la historia de la investigación sobre el cerebro se han empleado muchas metáforas
para comprenderlo, y en este capítulo se van a explorar dos de ellas. La primera trata del
cerebro como un tipo de computador de proceso de la información; la segunda, como si
fuese un holograma. Estas imágenes, especialmente la segunda, afloran importantes
principios de auto—organización para el diseño de las organizaciones donde se requiere un
alto grado de flexibilidad e innovación.

El Capítulo 5 explora la idea de las organizaciones como culturas. La organización se ve

ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los rituales y las creencias
que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este enfoque (que ha recibido
una atención creciente en los últimos años por los investigadores de las culturas corporativa
y colectiva) nos ofrece otra forma de dirección y diseño de las organizaciones: a través de
los valores, de las creencias y otros modelos de significados compartidos que guían la vida
organizacional.

En el Capítulo 6 se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes conjuntos de

intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las actividades
organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas de gobierno que
marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamentaciones: y también los
detallados factores que conforma la política de la vida organizacional.

En el Capítulo 7 centramos la atención hacia una metáfora más abstracta: la idea de que las
organizaciones son "prisiones psíquicas" donde las personas están atrapadas por sus propios
pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones originadas en la parte inconsciente de
la mente. ¿Podría ser que nuestros modos favoritos de organización manifiesten una
inconsciente manía por el control? LO una forma de sexualidad reprimida? ¿O un temor a
la muerte? ¿O un deseo de minimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad?
¿Podría ser que nuestras formas de organizar las diseñemos para protegernos de nosotros
mismos? ¿Podría ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y
controlados por nuestro modo de pensar? ¿Podría ser que estemos prisioneros de ideologías
que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión psíquica nos
invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de qué forma) por
procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creación. Haciéndolo, la metáfora
ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspectos ideológicos y psicodinámicos
de la organización.

El Capítulo 8 investiga otra metáfora que requiere un giro de nuestra imaginación. Esta vez
estamos invitados a comprender la organización como un flujo de cambio y transformación.
El secreto de la comprensión de la organización, desde esta perspectiva, descansa en la
comprensión de la lógica del cambio que conforma la vida social. El capítulo examina tres
lógicas diferentes. Una pone un especial énfasis en cómo las organizaciones son sistemas
auto—productores que se crean ellos mismos según su propia imagen. Otra recalca cómo
las organizaciones son el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback)
positivas y negativas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la
lógica dialéctica por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas
ofrecidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales y a
entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organización a un nivel social.

El Capítulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de dominación. El

foco aquí está en los potenciales aspectos de explotación de las organizaciones. El capítulo
muestra cómo normalmente las organizaciones "utilizan" a sus empleados y los bienes
nacionales y mundiales para conseguir sus propios fines, y cómo la esencia de la
organización descansa en un proceso de dominación donde ciertas personas imponen su
voluntad sobre otras. Una ampliación de la metáfora política empleada en el Capítulo 6, la
imagen de la dominación nos ayuda a comprender los aspectos de la moderna organización
que han radicalizado las relaciones empresarios— trabajadores en todas las partes del
mundo. Esta metáfora es particularmente útil para la comprensión de las organizaciones
desde la perspectiva de los grupos de explotación y para entender cómo las acciones que
son racionales desde un punto de vista pueden promover explotación desde otros.

Cada uno de los capítulos explora una forma de pensamiento sobre la organización, para
utilizar las ideas y conceptos así generados, para comprender las organizaciones en un
sentido específico. El Capítulo 10 muestra cómo puede hacerse esto a través del análisis de
un caso práctico. El capítulo desarrolla una doble formulación que emplea todas las
perspectivas generadas por las diferentes metáforas para producir el estudio de diagnóstico
de la situación a ser analizada y después la evaluación crítica. De este modo la idea general
del entendimiento de la organización se desarrolla como un método concreto de análisis
que permite explorar y tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma
práctica.

Finalmente, el Capítulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una formulación

organizacional construida sobre el potencial de ideas y análisis presentados en los capítulos
anteriores.

Al final del libro aparecen las notas bibliográficas correspondientes a cada capítulo, que
permitirán al lector proseguir los puntos de interés con mayor profundidad.

En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamiento metafórico que contribuye

al análisis, teórico y práctico, de la organización. Frecuentemente, las discusiones van más
allá de los confines de la teoría organizacional, ya que las metáforas y las ideas generales
consideradas proceden de diversas fuentes; en un capítulo se trata de biología y en otro de
psicoanálisis, o de holografía, o de pensamiento político. En cada caso el capítulo explora
la naturaleza de la metáfora que está siendo considerada y después se centra en una
aplicación concreta para la comprensión de la práctica organizacional y, finalmente, tratar
de las ventajas y limitaciones de la perspectiva creada.

Las metáforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico de ideas y
perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es importante
comprender que el modo de análisis aquí desarrollado descansa en un modo de pensar más
que en una aplicación mecánica de un conjunto de reglas. Mientras el libro se centra en
unas metáforas claves que tienen relevancia para la comprensión de un amplio rango de
situaciones organizacionales, hay otras metáforas' que producen sus propias perspectivas.
Un análisis organizacional efectivo debe estar siempre abierto a tales posibilidades.

Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros estilos de

pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos acabamos
persuadiendo que cualquier cosa es más simple de lo que verdaderamente es y presumiendo
de que la complejidad no existe realmente. Esto es evidente en la moda dominante de
aproximación al análisis y a la resolución de problemas organizacionales, interesadas más
en un tipo de solución concreta o un conjunto de técnicas que rápidamente dan paso a otras
nuevas.

La formulación del análisis organizacional desarrollado en este libro se presenta contra la

tendencia general, en la creencia de que la organización es generalmente compleja,
ambigua y paradójica. El reto real es aprender a tratar con esta complejidad. El método de
análisis ofrecido aquí señala el camino por donde hemos de empezar a afrontar este desafío
confiando en la ventaja más valiosa de que disponemos: nuestra capacidad del pensamiento
crítico. Con el empleo de las metáforas —lo que es básico y usual en nuestra forma de
pensar— tenemos, creo, un medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y
disciplinado, de un modo que nos permita tratar desde todos los ángulos el carácter de la
vida organizacional. Haciéndolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y
nuevos métodos de formulación y resolución de los problemas organizacionales.
 CAPITULO 2

LA MECANIZACION TOMA EL MANDO

La organización como máquina

El filósofo chino Chuang-Tzu (siglo iv a. de C.) relata la siguiente historia:

Durante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del río Han vio a un hombre, ya
mayor, trabajando en su huerto. Había cavado una acequia. El hombre bajaba hasta el fondo
del pozo y con sus propios brazos cogía un cubo de agua que luego vertía en la acequia una
vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enormes, los resultados parecían muy menguados.
Tzu-gung le dijo: "Hay un modo por el que puede regar un centenar de acequias en un día y
con poco esfuerzo". El hortelano se detuvo, le miró y preguntó: "¿Y qué tendría que hacer?
Tzu-gung le respondió: "Hacer una palanca de madera, pesada por detrás y ligera por
delante, de manera que pueda izar un cubo de agua tan rápidamente como lo vacía". El
disgusto apareció en la cara del hombre y dijo: "Oí a mi maestro decir que quien utiliza las
máquinas hace todo su trabajo como una máquina. El que hace su trabajo como una
máquina convierte su corazón en una máquina y el que tiene el corazón como una máquina
en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido su naturalidad es poco seguro que
luche por mantener su personalidad. No mantener la lucha por la personalidad es algo que
no está de acuerdo con mi sentido de la honestidad. Eso es lo que sé de las máquinas. Me
avergonzaría de usarlas".

Si este hombre visitase nuestro mundo actual, sin duda se espantaría. Las máquinas ahora
influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Además de multiplicar
por miles nuestras habilidades productivas han conformado casi todas las actividades de
nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano continúa. Según el punto de vista de
muchos, la mecanización ha traído principalmente beneficios, pasando la humanidad de
competidora con la naturaleza, a adueñarse virtualmente de la misma. Para otros, la visión
del anciano sobre la alineación humana se repite de muchas formas cuando contemplan el
alto precio del progreso mecánico, como la transformación del trabajo artesanal en
factorías, el cambio entre la comunidad rural y la masificación urbana, la degradación
general del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espíritu humanista.
Indiferentemente de la postura que se tome, la sabiduría del anciano al considerar la
perturbadora influencia de las máquinas continúa más allá de la controversia. El empleo de
las máquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad y ha subido el
listón de la imaginación, del pensamiento y del sentimiento humano a través del tiempo.
Los científicos han llegado a interpretaciones mecanicistas del mundo natural y los
filósofos y psicólogos han articulado teorías mecanicistas de la mente y el comportamiento
humano. Cada vez más aprendemos a emplear la máquina como una metáfora de nosotros
mismos y de nuestra sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios
mecanicistas.

Esto es mucho más evidente en la organización moderna. Consideraremos, por ejemplo, la

precisión mecánica con la que esperamos que actúen muchas instituciones. La vida
organizada se vuelve tan rutinaria como la precisión exigida a un reloj. Se espera de la
gente que llegue al trabajo a una hora determinada, cumple un conjunto predeterminado de
funciones, descansando a las horas ya señaladas, después resuma las tareas realizadas y su
trabajo acabó. En muchas organizaciones, un tercio de trabajadores remplazan a otro en una
actividad tan metódica que el trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas
todos los días del año. Normalmente, el trabajo es melódico y repetitivo. Todo el que haya
observado el trabajo en una gran factoría o cualquiera de las grandes oficinas devorando
formularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.) se dará
cuenta del modo tan mecánico en que tales organizaciones trabajan. Se diseñaron como
máquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten como, si fueran piezas
de la máquina.

Los restaurantes de comidas rápidas y otras organizaciones de muchas clases de servicios

trabajan con principios similares, donde cada acción está planificada al minuto, incluso en
tareas donde la interacción personal concierne a otras personas. Se les advierte a los
empleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo con un detallado código de
instrucciones y se les vigila durante su realización. Hasta las sonrisas, los saludos, los
comentarios o sugerencias aparentemente más naturales de los empleados están
normalmente programados y controlados por la compañía, de forma que produzcan los
mismos resultados como si fueran auténticos. La lista de comprobación, empleada por el
encargado de un famoso restaurante de comidas-rápidas para controlar el rendimiento de un
dependiente (Cuadro 2.1), nos indica el grado de mecanización, de observación y de
evaluación a que puede llegar la simple tarea de atender a un cliente.

SALUDO AL CLIENTE SI NO PRESENTACION DEL PEDIDO SI NO

1. Hubo una sonrisa 1.Está debidamente
empaquetado
2.Fue un saludo sincero 2.El extremo de la bolsa se ha
doblado dos veces
3.Hubo contacto visual 3.Se utilizaron fuentes de
plástico internas
Otros 4.Se utilizó el envoltorio de la
bandeja
ANOTACION DEL PEDIDO SI NO 5.Los alimentos se prepararon
de forma apropiada
1.Está familiarizado con el menú Otros
2.El cliente hizo el pedido una sola vez PETICION Y RECEPCION SI NO
DEL PAGO
3.Los pedidos pequeños fueron 1.La cantidad se dijo en voz
memorizados clara y audible
4.Fue sugerida la venta 2.La cantidad recibida fue
claramente anunciada
Otros 3.El cambio se contó con voz
clara y alta
PREPARACION DEL PEDIDO SI NO 4.El cambio se contó
eficientemente
1.El orden de la preparación del pedido 5.Los billetes grandes se
fue el apropiado dejaron a la vista hasta acabar el
 cambio.
2.La bolsa de asados se utilizó en Otros
primer lugar
3.Las bebidas se prepararon en el orden AGRADECIMIENTO AL SI NO
apropiado CLIENTE Y SUGERENCIA
DE REPETIR LA VISITA
4.Cantidad de hielo adecuada 1.Hay siempre un
agradecimiento
5.Los vasos inclinados 2.Las gracias son sinceras
6.Las bebidas se llenaron hasta el nivel 3.Hay un contacto visual
apropiado
7.A los vasos se les puso la tapa 4.Se sugiere al cliente que
vuelva
8.Se limpiaron los envases Otros
9.Observó el orden en el café
10.Se llenaron las tazas en el nivel justo
de café
Otros
CUADRO 2.1. Guía de observación del encargado utilizada para valorar el comportamiento de un
dependiente en el mostrador de un restaurante de comidas rápidas.

MAQUINAS, PENSAMIENTO MECANICISTA Y EL SURGIR DE LA

ORGANIZACION BUROCRATICA

Normalmente a las organizaciones que han sido diseñadas y operan como máquinas se las
denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se burocratizan en algún
grado por el modo mecanicista del pensamiento que conforma nuestro concepto básico de
lo relativo a una organización. Por ejemplo, cuando hablamos de una organización tenemos
generalmente en el pensamiento un conjunto de relaciones ordenadas entre las partes
diferentes. Aunque la imagen no es muy explícita, estamos hablando sobre un conjunto de
relaciones mecanicistas. Hablamos de las organizaciones corno si fueran máquinas y por
tanto tendemos a esperar que trabajen como máquinas de una forma rutinaria, eficiente,
exacta y predecible.

En ciertas circunstancias, que se discutirán en la última sección de este capítulo, un modo

mecanicista de la organización puede conseguir las bases de una operación efectiva. Pero
en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Es importante comprender cuando
y como estamos empleando un pensamiento mecanicista, y así como muchas teorías y
grandilocuentes ideas populares sobre organizaciones soportan este pensamiento. Uno de
los mayores retos que encararon las modernas organizaciones fue sustituir esta clase de
pensamiento por ideas y métodos frescos, como los que se discuten en el capítulo siguiente.
Volvamos a la historia del desarrollo de nuestro concepto mecanicista de la organización.

LOS ORIGENES DE LA ORGANIZACION MECANICISTA

Las organizaciones raramente se establecen como un fin en sí mismas, son instrumentos

creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los orígenes de la palabra
organización, que se deriva del griego "organon" , es decir, instrumento. No nos asombra
desde luego que ideas como "objetivo", "tareas", "fines"-son conceptos fundamentales de la
organización. Los instrumentos son dispositivos mecánicos y desarrollados para ayudarnos
en la realización de determinadas actividades encaminadas a obtener un fin.

Esta instrumentalización es evidente en las prácticas de las primitivas organizaciones

formales que conocemos, tales como las que construyeron las pirámides, imperios,
catedrales y ejércitos. Sin embargo, es con la innovación y proliferación de las máquinas,
especialmente a lo largo de la Revolución Industrial de Europa y América, cuando los
conceptos de organización se mecanizan. Para el buen rendimiento de las máquinas
(especialmente en la industria) se requiere que las organizaciones se adapten a las
necesidades de las máquinas. Al examinarlos cambios en la organización que se acompañan
con la Revolución Industrial encontraremos un incremento de la tendencia a la burocracia y
la rutinización de la vida en general. Muchas de las familias de "autónomos" y artesanos
terminaron con su autonomía de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer
factorías. Al mismo tiempo, los propietarios de las fábricas y los ingenieros se dieron
cuenta de que el rendimiento eficiente de las máquinas nuevas requerían una mejor
distribución del trabajo. La división de las tareas en el trabajo, preconizada por el
economista escocés Adam Smith en su libro "The Wealth of Nations" (1776), intensificó e
incrementó la especialización en la fabricación, buscando la eficiencia mediante la
reducción de la propia discreción de los trabajadores en favor del control de las máquinas y
de ellos por sus supervisores. También se incluyeron nuevos procedimientos y técnicas para
introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar la nueva y rigurosa rutina de la
producción en factorías.

Mucho se aprendió de lo militar, que en tiempo de Federico el Grande de Prusia llegó a

tener un prototipo de organización mecánica. Federico de Prusia (quien reinó de 1740 a
1786) heredó un ejército compuesto, en su mayor parte, por criminales, mendigos,
mercenarios, extranjeros y forzados a reclutarse, es decir, una turba ingobernable.
Determinó cambiar este estado de cosas y reformar una serie de cuestiones. Tomó prestadas
muchas de las prácticas de las legiones romanas, reformando los ejércitos de la Europa del
siglo XVIII, aunque también introdujo muchas innovaciones creadas por él mismo
inspiradas en los inventos mecánicos de su tiempo.

En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados en los juguetes
y muñecos automatizados, en particular, los de figuras humanas y se propuso transformar el
ejército en un instrumento fiable y eficiente. Introdujo muchas reformas que servían
realmente para reducir sus soldados a autómatas. Entre estas reformas estaba la
introducción de rangos y uniformes, la ampliación y normalización de ordenanzas,
aumentar la especialización de las tareas, el uso de equipo estándar, la creación de un
lenguaje de órdenes y una sistemática instrucción en los ejercicios militares. La pretensión
de Federico consistía en modelar un ejército como un eficiente dinamismo que funcionase
por medio de fracciones estandarizadas. Los procedimientos de instrucción permitieron que
estas fracciones se forjaran casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones
fueran fácilmente remplazables cuando fueran necesario; una característica esencial en
tiempo de guerra. Esto aseguraba que su máquina militar operaba ordenadamente. Federico
de Prusia fomentó el principio de que a los hombres debía enseñarles a temer más a sus
jefes que al enemigo. Para así certificar que su máquina actuaba tan sabiamente como era
posible, desarrolló la separación entre las funciones de mando y las de asistencia. Con el
tiempo se introdujeron más refinamientos, tales como la descentralización de los controles
para crear más autonomía de las fracciones en las diferentes situaciones de combate.

Muchas de estas ideas y prácticas han tenido gran relevancia en la resolución de los
problemas creados por el desarrollo de los sistemas de producción en las fábricas y se
adoptaron poco a poco a lo largo del siglo xix, por empresarios esforzados en encontrar
formas organizativas conformes a la tecnología de las máquinas. La nueva tecnología vino
aquí acompañada y reforzada por la mecanización del pensamiento y de la acción humana.
Las organizaciones que usaban máquinas se fueron pareciendo más y más a las máquinas.
La visión, de Federico el Grande de un ejército de autómatas ha llegado a convertirse en
realidad en las fábricas y oficinas.

Durante el siglo xix se hicieron numerosos intentos para promover y codificar las idas que
pudieran conducir a una eficiente organización y gestión del trabajo. Por ejemplo, Adam
Smith ideó la división de las funciones, seguido en 1801 por Eli Whitney, en una
demostración pública de una producción en serie, mostrando el sistema para ensamblar los
fusiles a partir de piezas intercambiables; y en 1832 Charles Babbage, inventor de una de
las primitivas máquinas de calcular, publicó un tratado abogando por la aplicación
científica a la gestión y a la organización, recalcando la importancia de la planificación y la
división del trabajo. Sin embargo, no fue hasta principios del siglo xx cuando todas estas
ideas fueron desarrolladas y estructuradas, en una teoría general de la organización y de la
dirección.

Una de las mayores contribuciones fue la del sociólogo alemán Max Weber, que observó el
paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación de las formas
burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de
administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción. En su trabajo
encontramos la primera definición concreta de la burocracia, como una forma de
organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y
la eficiencia conseguida a través de la creación de la división prefijada de las tareas de la
supervisión jerárquica y de detalladas reglas y regulaciones. Como sociólogo, Max Weber
se interesó en las consecuencias sociales de la proliferación de las burocracias, y al igual
que el anciano de la historia de Chuang-Tzu, abordó los efectos que tendrían en la sociedad
humana; vio que la burocracia tenía el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar casi
todos los aspectos de la vida humana erosionando el espíritu y la capacidad de la acción
espontánea. También reconoció que podría tener graves consecuencias políticas socavando
formas de organizaciones más democráticas. Sus escritos sobre la burocracia están plagadas
de un gran escepticismo, de los cuales hablaremos más en el Capítulo 9.

Otra gran contribución fue la realizada por un grupo de teóricos y prácticos de

Norteamérica y Europa que sentaron las bases de la llamada "Teoría Clásicade la Gestión
Científica". En contraste con Max Weber, abogaban firmemente por la burocracia y
dedicaron sus energías a clarificar los principios y métodos a través de los cuales esta clase
de organización podría conseguirse. Mientras los teóricos se centraban en diseñar la
organización en general, los últimos se dedicaban al diseño y la dirección de los trabajos
individualmente. A través de las ideas de los primeros muchos de los principios
mecanicistas de la organización se atrincheraron en el pensamiento de nuestros días y su
trabajo lo examinaremos con más detalle.

TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION: DISEÑO DE ORGANIZACIONES

BUROCRATICAS

Los clásicos de la Teoría Clásica de la Organización fueron el francés Henry Fayol, el

americano E W. Mooney y el inglés Lyndall Urwick. Estuvieron interesados en los
problemas de la dirección práctica y buscaron cómo codificar su exitosa experiencia en la
organización para que otros la siguieran. El tema básico de su pensamiento está en la idea
de que la gestión es un proceso de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Colectivamente sentaron las bases de muchas técnicas de organización modernas, como la
"dirección por objetivos", sistemas de planificación, programación, presupuestos (PPBS) y
otros métodos de planificación y control racional. Cada teórico codificó su perspicacia,
obteniendo una combinación de los principios militares y mecanicistas. En el Cuadro 2.2 se
exponen algunos principios generales de la Teoría Clásica de Organizaciones.

Si implantamos estos principios llegaremos a la clase de organización representada en la

Figura 2.1: un modelo de trabajo definido precisamente y organizado de una forma
jerárquica, a través de unas líneas precisas de mando y comunicación. Y si observamos más
de cerca nos encontramos que los teóricos clásicos, en efecto, diseñaron la organización
como si hubieran planeado una máquina.

Cuando un ingeniero diseña una máquina, la tarea es definir unas redes de partes
interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos definidos de rigidez y
resistencia. Los teóricos clásicos intentaron un diseño similar en su fórmula de la
organización. Lo vemos en el modo en que una organización está concebida como una
malla de partes: los departamentos funcionales (tales como producción, comercial,
finanzas, personal, investigación y desarrollo) que se hace a su vez más espesa con nuevas
mallas (de definición previa de trabajos). La responsabilidad de cada trabajo se engrana de
tal forma que cada uno se complementa con los otros, en el grado que sea posible y
enlazados a través de una cadena de mando, expresada en el dicho popular "cada hombre,
un sólo jefe".

Las característica de la organización estructurada es trabajar tan exactamente como sea

posible, a través de patrones de autoridad, es decir, en términos de responsabilidad, de los
trabajos y el derecho a dar órdenes y exigir una exacta obediencia. Los patrones de
autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar las actividades en una dirección y
potenciarlas en otras. Para la debida atención a los patrones de autoridad (y a los procesos
generales de dirección, disciplina y subordinación del individuo al interés general) los
teóricos clásicos procuraron asegurar que cada orden emitida desde arriba de la
organización podría viajar a través de un determinado camino y crear un determinado
efecto.
Unidad de mando: Un empleado debe recibir órdenes sólo de un único superior.
Encadenamiento escalar: La línea de autoridad de superior a subordinado, que va desde
el tope superior hasta el más bajo de la organización; esta cadena, que resulta del principio
de la unidad de mando, deberá usarse como un canal para las comunicaciones y las tomas
de decisión.

Dispersión del control: El número de personas dependiendo de un superior, no debe ser

demasiado grande para no crear problemas de comunicaciones y coordinación.

Staff y línea: El personal de staff proporcionará valiosos servicios de consulta, pero debe
tener cuidado de no violar la línea de autoridad.

Iniciativa: Debe ser potenciada en todos los niveles de la organización.

División del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de
especialización determinado para lograr los objetivos de la organización de una forma
eficiente.

Autoridad y responsabilidad: Debe ponerse especial atención en el derecho de dar

órdenes y exigir obediencia; deberá conseguirse un equilibrio apropiado entre autoridad y
responsabilidad. Carece de sentido responsabilizar a alguien de un trabajo al que no se le
ha dado la apropiada autoridad para ejecutar tal responsabilidad.

Centralización (de la autoridad): Siempre presente en algún grado, debiendo variar este
para optimizar el empleo de las facultades del personal.

Disciplina: Obediencia, aplicación, energía, comportamiento, señales de respeto de

acuerdo con los usos y costumbres.

Subordinación de los intereses individuales a los generales: A través de la firmeza, de

la ejemplaridad, de los acuerdos y de una constante supervisión.

Equidad: Basada en la consideración y en la justicia, se animará al personal en sus

deberes y en la justa remuneración.

Estabilidad de la ocupación del personal: Para facilitar el desarrollo de las habilidades.

Espíritu colectivo: Para facilitar la armonía como una base de fuerza.

Estos principios, muchos de los cuales fueron primeramente empleados por Federico el
Grande y otros expertos militares, para convertir los ejércitos en "máquinas militares",
proporcionaron los fundamentos de la teoría de la dirección en la primera mitad de este
siglo. Y todavía su empleo está muy extendido.

CUADRO 2.2. Principios de la Teoría Clásica de la Dirección

Estos principios son básicos, tanto en las burocracias centralizadas (ilustradas en la Figura
2.1) como la forma modificada de la organización fraccionada, dinde varias unidades
pueden trabajar de una manera semiautónoma bajo la supervisión y control de una
autoridad superior. Al igual que en la milicia, la descentralización no pudo resolver las
situaciones apuradas del combate. Los Teóricos de la Organización Clásica reconocieron la
necesidad de reconciliar los requerimientos contrapuestos de la centralización y la
descentralización para conseguir una flexibilidad apropiada en las diferentes partes de una
organización extensa.

La habilidad de modificar esta clase de descentralización ha avanzado durante el curso del

siglo xix a través del desarrollo de técnicas de organización (como MBO y PPBS) y el
diseño de sofisticados sistemas de gestión de la información (MIS) que se utilizan a
menudo para establecer el control "de arriba abajo" preconizado por las teorías clásicas. Por
ejemplo, MBO está actualmente siendo muy utilizado para imponer un sistema mecanizado
de objetivos en una organización. Se emplean para controlar la dirección en la que los
directivos y empleados pueden llevar la organización, es decir, a través de los objetivos
realizados sean consistentes con los objetivos previstos. Lo mismo sucede con el BPBS y
otros sistemas de presupuestos. El MIS se suele emplear para proveer la información
necesaria para implantar los controles básicos diarios, semanales y mensuales.

De este modo, las ideas de la Teoría Clásica de la Dirección se refuerzan bajo la apariencia
de una invención moderna. Lo que ocurre frecuentemente, debido a que los que diseñan
estos sistemas de dirección han llegado a pensar mecánicamente sobre la organización y
son desconocedores de otras formas en las que estas técnicas pudieran ser utilizadas, por
ejemplo, la clase de organización que se representa en el Capítulo 4 o los sistemas de
organización culturales y políticos discutidos en los Capítulos 5 y 6.

El empujón de la teoría clásica de la organización y su moderna aplicación consiste en

sugerir que las organizaciones deben o deberían ser sistemas racionales que actúan tan
eficientemente como sea posible. Mientras, muchos aceptarán esto como un ideal (más fácil
de decir que de hacer) porque estamos tratando con gente, no con inanimadas ruedas
dentadas. Desde esta situación es muy significativo que los teóricos clásicos presten,
relativamente, poca atención a los aspectos humanos de la organización, aunque reconocen
frecuentemente la necesidad del liderazgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el
espíritu de equipo y algunos otros factores que influyen en la motivación humana, la
organización como tal fue abordada principalmente como un problema técnico. Los
teóricos clásicos reconocieron la importancia de conseguir un equilibrio o armonía entre los
aspectos humanos y técnicos de la organización especialmente en los procedimientos de
capacitación y selección de personal, aunque la principal preocupación fue la de preparar a
los humanos en los requerimientos de la organización mecanicista. Y como veremos, por
esto fueron muy criticados.

ORGANIGRAMA B
ESTRUCTURA DETALLADA DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION

El ORGANIGRAMA A ilustra una organización dividida según el principio de

especificación funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de
organización jerárquica. El ORGANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al
departamento de producción. Observar la cadena de órdenes que va de arriba a abajo a lo
largo de la organización. Desde cualquier lugar del fondo sólo hay una ruta hasta el tope
de la jerarquía; un reflejo del principio de que cada subordinado sólo puede tener un jefe.
La línea sombreada es un ejemplo de este principio. Observe los diferentes rangos de
control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un rango de control de siete. El
capataz de la sección de forjado del departamento de producción (ORGANIGRAMAS A y
B) tiene un rango de control de doce. El director de producción tiene un rango de tres.
Observe cómo los departamentos de asesoría o staff (financiero, personal, legal, I + D) no
tienen una autoridad directa sobre los departamentos en "línea" (tales como por ejemplo, el
de producción).
FIGURA 2.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teoría Clásica de Dirección y la organización
burocrática.

LA DIRECCION CIENTIFICA

En las reformas de Federico el Grande de la organización militar encontramos muchos de

los principios que más tarde fueron reelaborados por los teóricos clásicos. También los
encontraremos en los principios realizados por otro gran Federico de la teoría de la
organización, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocemos como la dirección
científica.

Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado con su

personalidad. A su muerte, en 1915, había ganado la reputación de "El mayor enemigo del
trabajador". Se le citó, en 1911, para defender su sistema ante un comité de la Cámara de
Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los más duramente criticados, ha sido el que
más influencia ha tenido entre los teóricos de la organización; sus principios de la dirección
científica han sido la piedra angular del estudio del trabajo durante la primera mitad de este
siglo y muchos prevalecen actualmente.

Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse como siguen:
1. Delegar toda la responsabilidad de la organización del trabajo que ha de hacer el
trabajador al directivo. El directivo deberá pensar en todo lo relativo a la planificación y
análisis del trabajo, dejando las tareas de la realización al trabajador.
2. Utilizar métodos científicos para determinar el modo más eficiente de realizar el
trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuencia, especificando el modo
preciso como debe realizarse el trabajo.
3. Seleccionar la mejor persona para realizar 'trabajo analizado.
4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguido los
procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los resultados apetecidos.

Para la aplicación de estos principios, Taylor abogaba por el estudio-de-tiempos-y-

actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. El método científico lo
aplicaba para las observaciones y mediciones, hasta la más rutinaria de las tareas, para
encontrar el mejor método de realización. Bajo el sistema de Taylor, las tareas más simples,
como el manejo de los lingotes de hierro o el mover la tierra con la pala, eran asignaturas
de su ciencia. El fundió las perspectivas de un ingeniero con una obsesión por el control.

Destacados modelos de su método científico se encuentran en numerosas fábricas, oficinas,

organizaciones de ventas al por menor, etc. Por ejemplo, veamos las cadenas de comidas
rápidas que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos altamente generalizados, donde
el trabajo está organizado hasta el más mínimo detalle, en base al análisis de la totalidad del
proceso de producción, para encontrar el proceso más eficiente y después adiestrar al
personal para realizarlo de una forma precisa. Todo lo que hay que "pensar" lo hacen los
directivos y analistas, dejando el "hacer" para los empleados. La lista de comprobación
(que presentamos en la Figura 2.1.) nos ofrece una perfecta ilustración del método de
Taylor, mostrando cómo un simple trabajo, como es el de tomar y servir un pedido, puede
fraccionarse en muchos elementos, y que serán observados y evaluados. Taylor se hubiera
sentido feliz con tal sistema de evaluación del trabajo.

Igual método de análisis del trabajo lo encontramos en las fábricas de producción en serie,
donde las ideas de Taylor constituyen la propia tecnología, convirtiendo a los trabajadores
en meros sirvientes de las máquinas, siendo éstas las que llevan el control y marcan el paso
del trabajo.

Igualmente, vemos los métodos de Taylor en la organización de oficinas a través de los

proyectos de "organización y métodos" y de "análisis del trabajo". Estos proyectos
desmenuzan tareas complejas en componentes muy especializados que realizan diferentes
empleados. Así, el proceso de solicitud de la reclamación de una póliza de seguros, un
empleado será el responsable de comprobar la exactitud de los hechos, otro iniciará el
proceso de evaluación de los datos, y así sucesivamente. Aplicando sistemáticamente los
cinco principios de Taylor conducen a la oficina-factoría, donde las personas realizan tareas
fragmentadas y altamente especializadas, de acuerdo con el elaborado sistema de análisis
de trabajo y evaluación del rendimiento.

El efecto de la dirección científica de Taylor, en el mundo del trabajo, ha sido enorme,

incrementando la producción varias veces, además de acelerar la sustitución de los expertos
artesanos por inhábiles trabajadores. Esto último es la razón por la que su influencia ha sido
tan mal interpretada. El crecimiento de la productividad se ha conseguido, a menudo, a
costa de un gran esfuerzo humano; reduciendo muchos trabajadores a autómatas, tales
como las reformas de Federico el Grande de sus soldados 150 años atrás.

Los problemas humanos, como resultado de tales métodos, han sido evidentemente obvios
desde las primeras experiencias, especialmente los creados por la tecnología de la
producción en serie. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableció su primera linea de
montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos en su famoso "cinco
dólares al día" fue capaz de estabilizar la situación del trabajo y persuadir a los
trabajadores. En los períodos de alto empleo, cuando había trabajo para todos, los
trabajadores rehuían la línea de montaje, como presencié en los comienzos de la década de
1970.
Para mucha gente, el trabajar en una línea de montaje es simplemente alinean-te. Los ciclos
de los trabajos son muy cortos, con trabajadores sometidos a trabajar con siete u ocho
operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho horas al día, cincuenta semanas al
año. Cuando General Motors decidió elevar la eficiencia en una planta de Lord Town en los
finales de los sesenta, la velocidad establecida de la línea del montaje pasó de sesenta a cien
coches por hora. En el nuevo horario cada trabajador tenía treinta segundos para realizar al
menos ocho operaciones diferentes.

El principio de la separación entre la planificación y diseño del trabajo y de la ejecución del

mismo, se ve normalmente como el más precioso y más transcendente elemento del método
de Taylor para la dirección. Efectivamente, apartó a los trabajadores, según una separación
entre las manos y el cerebro. Taylor les decía a sus trabajadores "no se supone que piensas,
hay otras personas a las que se las paga para pensar en esto". Los hombres no eran más que
"manos" o "mano de obra", la fuerza o energía para impulsar la máquina organizacional. Se
requirió que la realización de los trabajos fuera simplificada hasta el último grado, con el
objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fáciles de instruir, fáciles de supervisar
y fáciles de remplazar. Justo, como el sistema de producción en serie, requiere que los
productos se ensamblen entre partes intercambiables, el sistema de Taylor racionalizaba el
taller, de tal forma, que podía maniobrarlo con intercambiar los trabajadores.

Con el paso de los años, el sistema de dirección de Taylor se ha ampliado y refinado de

muchas maneras. Por ejemplo, sus contemporáneos Frank y Lillian Gilbreth llevaron a cabo
importantes estudios de la motivación y rendimiento del trabajo humano. La esencia de la
mecanización descansa en reducir los procesos complejos a un conjunto de movimientos
separados, que pueden ser reproducidos mecánicamente. Los Gilbreth se centraron en el
aspecto de la actividad laboral, diseñando trabajos para conseguir la máxima eficiencia con
el mínimo esfuerzo. Junto con Taylor, ellos contribuyeron a los principios empleados en la
producción en serie y a la ciencia de la ergonomía. Los principios de Taylor han cruzado
muchas barreras ideológicas, siendo ampliamente utilizados tanto en la URSS como en los
países capitalistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto un control general sobre
el taller como un medio para la obtención de beneficio. Aunque en la URSS no son reacios
a la beneficiosa utilización de los recursos productivos, una de las grandes atracciones del
taylorismo reside en la potencia de conferir a algunos el control.

Mientras a Taylor se le ve normalmente como el villano que creó la dirección científica, es

importante destacar que en realidad sólo fue parte de un amplísimo movimiento social que
abarcó la vida mecanicista en general. Por ejemplo, los encontramos actualmente en el
campo de fútbol, en las pistas de atletismo, en los gimnasios, y donde podamos racionalizar
y rutinizar la vida personal. Taylor aportó la voz a un aspecto particular de la tendencia
hacia la mecanización, especialización y burocratización que Max Weber vio como una
fuerza de potencia social, el taylorismo se ha impuesto típicamente en el mundo del trabajo.

Las formas del taylorismo están impuestas en nosotros mismos al aprender y desarrollar
tipos especiales de pensamiento y acción y de formación de nuestros cuerpos conforme a un
ideal preconcebido. Bajo la influencia de la misma clase de mecanicismo que ayudó a
Taylor a hacerse tan poderoso, pensamos a menudo y nos tratamos a nosotros mismos
como si fuéramos máquinas. Realmente, la característica diferencial del taylorismo no es el
hecho de que Taylor intentará mecanizar la organización del trabajo y las personas, sino el
grado en que fue capaz de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros,
predecibles y eficientes como los robots que ahora les remplazan. La historia juzga bien a
Taylor al decir que vivió antes de su tiempo. Sus principios de la dirección científica
llegarán a su máximo sentido de la organización cuando los robots sean la principal fuerza
productiva (en lugar de los hombres), y cuando las organizaciones puedan, verdaderamente,
ser máquinas.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA MAQUINA

"Establecer unos objetivos e ir por ellos"

"Organizar racionalmente, eficientemente y claramente".
"Especificar cada detalle para que cada uno esté seguro de la tarea que debe realizar".
"Planear, organizar y controlar".

Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de pensar sobre
una organización o del modo que valoramos y comprendemos la práctica organizacional.
Para mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar, estableciendo una estructura
de actividades claramente definidas enlazadas por líneas de órdenes, comunicaciones,
coordinación y control. De este modo, cuando un directivo diseña una organización él o
ella, frecuentemente, lo hace creando una estructura de tareas, en las cuales las personas
pueden después encajar. O bien, si el personal está disponible primeramente, la cuestión es
encontrar a cada uno un trabajo claro y definido; cuando llegan las vacaciones, en una
organización, oímos a los directivos decir que tienen "un hueco" para rellenar. Mucha de
nuestra educación y formación se dirige a hacernos "capaces para todo" y sentirnos
cómodos en la plaza obtenida para que la organización pueda proceder de un modo
eficiente y racional.

Los teóricos clásicos de la dirección y de la dirección científica fueron pioneros y

ofrecieron a los directivos "la mejor manera de organizar". Los pioneros teóricos creyeron
que habían descubierto los principios de la organización, los cuales, si se seguían,
resolverían, más o menos, los problemas de la dirección para siempre. Ahora, sólo tenemos
que observar una organización contemporánea para ver que estaban completamente
equivocados en su visión. Las imágenes y metáforas solo crean un punto de vista parcial.
Nos incitaron a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentaría
viéndola desde otra. Esto es, exactamente lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de
las fórmulas mecanicistas de la organización. Para comprender una organización racional,
procesos técnicos, imaginería mecánica, se tiende a relegar los aspectos humanos de la
organización y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organización son
más completas, inseguras y difíciles que aquellas que pueden realizarse con máquinas.

Las ventajas y limitaciones de la metáfora de la máquina como una metodología de la

organización son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organización mecanicista en
la práctica.
La ventaja puede enunciarse muy simplemente. Para la formulación mecanicista de una
organización, trabajarán bien, solamente, en las condiciones en las cuales las máquinas
trabajen bien:

a) Cuando hay una tarea lineal para realizar.

b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado será el esperado.
c) Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
d) Cuando la precisión es una premisa.
e) Cuando la parte humana de la "máquina" sea obediente y se comporte como se le ha sido
asignado.

Algunas organizaciones han tenido un éxito espectacular empleando el modelo mecanicista,

porque las condiciones eran óptimas. Tomemos, por ejemplo, la cadena de hamburguesas
Mc Donald's que tiene establecida una sólida reputación por su excelente servicio en la
industria de alimentos rápidos. La firma tiene mecanizados todos sus productos, registrados
en sus establecimientos repartidos por todo el mundo, donde cada uno produce un producto
uniforme; la firma sirve cuidadosamente un conjunto de productos de una forma regular y
constante, con toda la exactitud que puede dar la "ciencia de la hamburguesa" (la firma en
la actualidad tiene su propia "Hamburger University" para enseñar esta ciencia a sus
directivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para guía de los
establecimientos en las tareas diarias del sistema Mc Donald's). La firma es un paradigma
en la adopción de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no sindicados, a
menudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertenecer a la firma y la
máquina de trabajo funciona perfectamente la mayoría de las veces. Por supuesto, que la
firma tiene sus caracteres dinámicos e innovadores pero están la mayor parte confinados en
el equipo central que piensa, es decir, los que diseñaron el trabajo y el desarrollo de la
corporación en su conjunto.

Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las fórmulas de
Taylor con gran resultado centralizando el diseño de los productos o servicios y
descentralizando la implantación con un alto grado de control.

El empleo de métodos científicos para determinar el trabajo a realizar, los manuales que
normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la selección del personal y los
planes de instrucción, y los sistemas de evaluación de trabajos normalmente componen la
receta del éxito. Hospitales, mantenimiento de aviones, oficinas financieras, firmas
transportistas y otras organizaciones donde la precisión, la seguridad y la claridad sean las
premisas, son lugares aptos para implantar las fórmulas mecanicistas con éxito, por lo
menos, en algunos aspectos de sus operaciones.

Sin embargo, a pesar de estos éxitos, la fórmula mecanicista tiene severas limitaciones,
entre otras:

a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse al cambio
de circunstancias.
b) Pueden dar lugar a una burocracia sin límites.
c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de
aquellos trabajadores en la organización pueden tomar preferencia sobre los objetivos de la
organización.
d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de
los niveles más bajos de la escala jerárquica.
Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptación a los cambios de
circunstancias, ya que fueron diseñadas para conseguir determinados objetivos y no para las
innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las máquinas normalmente se diseñan con
un sólo propósito, dadas unas materiales de entrada, transformarlos en un producto de
salida específico y pueden realizar diferentes actividades solamente si han sido diseñados
para hacerlos.

El cambio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas. La

flexibilidad y capacidad de acciones creativas es más importante que la sola eficacia. Es
más importante hacer bien algo a tiempo y suficientemente bueno que hacerlo bien pero
tarde. En este respecto la organización mecanicista cae víctima del tipo de "segmentarismo"
que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una de las plagas de las modernas
corporaciones. La compartimentación creada por las divisiones mecanicistas entre
diferentes niveles jerárquicos, funciones, roles y personas tienden a crear barreras y
escollos.

Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porque no hay respuestas
preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son a menudo
incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesitando numerosas
reuniones y comités ad hoc, los cuales tienen que ser planeados como rellenos más que para
romper el normal modo de operación, a menudo demasiado lento o demasiado tarde para
aportar resultados. Los problemas de inactividad y falta de coordinación son corrientes. En
tales circunstancias, la organización llega frecuentemente a posturas con trabajos
prioritarios porque la rutina normal ha sido trastornada. La información, a menudo, llega
distorsionada y el personal oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del
problema por miedo a que les hagan responsables de ellos. Los que están al mando de la
organización, frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de
las que no se tiene idea de cómo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegarlos en
tareas especiales o equipos de comités expertos, que, puesto que son ajenos a los problemas
concretos, incrementan aún más los retrasos y las insuficiencias de la respuesta. La
dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar las circunstancias se agrava más
todavía por el alto grado de especialización en las diferentes áreas funcionales dentro de la
organización (producción, comercial, ventas, financiera). Las comunicaciones y
condiciones entre departamentos por lo general son pobres y el personal tiene una vista
miope de lo que está pasando. Como resultado de las acciones emprendidas por un
elemento de la organización se acarrean consecuencias negativas para otros, por lo que
cuando un elemento acaba trabajando cambia los intereses de otro.

Estos problemas se originan, normalmente, por el hecho de que las definiciones

mecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la organización
que adoptan actitudes negligentes e incuestionables tales como: "No es mi trabajo
ocuparme de esto"; "esto es responsabilidad suya, no mía"; o "yo sólo hago lo que me han
dicho". Aunque se vean como actitudes de los empleados, en realidad son inherentes a la
fórmula mecanicista de la organización. Definir las responsabilidades de cada tarea de una
forma clara y concisa tiene la ventaja de permitir que cada uno haga lo que se espera de él y
lo que NO SE ESPERA DE EL. La descripción detallada de las tareas tienen un arma de
dos filos, creando muchos problemas, cuando la organización encara circunstancias
cambiantes que recurran a la iniciativa y a la flexibilidad como respuesta.

Esta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al trabajador a

hacer y justificar errores deliberados con la excusa de que está obedeciendo. La
Organización jerárquica de tareas estructura la idea de que el control debe ser ejercido
sobre todas las partes de la organización para asegurarse de que se está haciendo lo que se
le ha designado. Supervisores y otras formas de jerarquías de control no solamente
controlan la labor de los trabajadores, también quitan responsabilidad a los trabajadores.

Mucha de la apatía, descuido y falta de amor propio que se encuentra en el mundo del
trabajo moderno no es casual, está potenciado por la formulación mecanicista de la
organización que domina la vida laboral. La racionalidad que fundamenta el diseño
mecanicista es la que puede describirse como racionalidad "funcional" o "instrumental"
derivada de la forma en que el personal y las tareas cumplen juntos un determinado
objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial donde el sistema alienta al trabajador a
determinar si lo que está haciendo es apropiado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. Si
entras en el carácter burocrático las acciones son "racionales" por su lugar dentro del todo,
en la racionalidad como tal requiere acciones que estén informadas por la inteligencia y la
conciencia de la situación completa; mientras la "racionalidad" burocrática es mecánica, la
racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecanicistas
desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las órdenes y se mantenga
en su lugar y no tenga interés en cambiar o cuestionar lo que está haciendo. La gente en una
burocracia que cuestiona la utilidad de las prácticas convencionales no son bien vistos, sino
como alborotadores. Por ende, reina la apatía cuando los trabajadores aprenden a sentirse
impotentes sobre problemas que colectivamente comprenden y podrían resolver.

A estas dificultades, se le añaden otros problemas: el desarrollo de sus objetivos e intereses

que socavan la habilidad de la organización, en alcanzar sus objetivos primarios. La
especialización funcional en la cual elementos de la misión principal de la organización se
rompen separando al personal o a los departamentos creando estructuras que se supone son
un sistema de cooperación lo que a menudo se vuelve en un sistema de competición. La
intención de la organización mecanicista-burocrática es que las partes contribuyan a las
metas y objetivos del todo, pero interpretando desde una perspectiva más amplia, la
estructura jerárquica, no solamente es una red de tareas y roles sino también un sistema de
promoción, donde los individuos compiten por las limitadas plazas más altas de la
jerarquía. La competición también ocurre porque los recursos disponibles en la
organización son limitados, así que el desarrollo de un área (por ejemplo, el departamento
comercial) puede incluir el desarrollo de otros. Como una consecuencia, la organización
mecanicista puede producir un comportamiento que pueda resultar irracional para el
conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas
actividades específicas (por ejemplo, el departamento comercial).
Crear imperios, oportunismo, la defensa de intereses departamentales y de proyectos
mimados y el hinchamiento de presupuestos para crear recursos inactivos pueden dar al
traste con el trabajo de toda la organización. Si la organización está en manos de hombres y
mujeres racionales, que se comportan de acuerdo a los intereses y objetivos formales de la
organización total, lo anterior no debe ocurrir. Pero los hombres somos humanos y los
planes más estrechamente pensados tienen la costumbre de discurrir por caminos no
preparados por sus creadores. Las organizaciones formales a menudo se dirigen para
conseguir objetivos no formales que pueden llegar incluso a ser contrarios a los
fundamentos del diseño original.

Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organización

formulada mecánicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana,
moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organización
mecanicista en lugar de estructurar la organización de acuerdo con sus fuerzas y
potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposición, los empleados
pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando muchas horas al día en un
trabajo que ni se valora ni satisface; las organizaciones pierden la contribución inteligente y
creativa de muchos trabajadores que serían capaces de hacer si se les da las debidas
oportunidades.

Las fórmulas mecanicistas de la organización han resultado increíblemente populares, en

parte a causa de su eficacia en la realización de numerosas tareas, pero también por su
capacidad de reforzar y sustentar particulares modelos de poder y control. La metáfora de la
máquina tiene un atractivo especial entre los grupos e individuos que desean ejercer un
estrecho control sobre las personas y sus actividades tal y como se verá en los Capítulos 6,
7 y 9 su popularidad y empleo son soportados por un espeso conjunto de fad ores. Sin
embargo, puede haber una pequeña duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios
sociales que traerán muchos problemas a las organizaciones basadas en diseños
mecanicistas. Ahora que estamos entrando en una era con una nueva base completamente
tecnológica microelectrónica, los nuevos principios organizacionales igualmente aumentan
su importancia. Las imágenes de la organización consideradas en los siguientes capítulos,
vislumbran un camino por el que sea posible y apropiado la dirección en estos nuevos
tiempos.
 CAPITULO 3

LA NATURALEZA INTERVIENE:
Las organizaciones como organismos

Vamos a hablar de las organizaciones como si fuesen organismos. Nos encontramos

pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente del cual dependen
para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos al mundo organizacional
comenzamos a ver que es posible identificar diferentes especies de organizaciones en
diferentes clases de ambientes o entornos; igual que encontramos al oso polar en las
regiones árticas y al caimán en las aguas pantanosas, observamos que ciertas especies de
organizaciones están mejor "adaptadas" a unas condiciones específicas ambientales que
otras. Vemos que las organizaciones burocráticas tienden a trabajar más eficazmente en
entornos que de algún modo están protegidos o son estables y que otras especies diferentes
se encuentran en regiones más turbulentas o competitivas, tales como los entornos
altamente tecnificados como firmas aeroespaciales o la industria electrónica.

En esta línea de investigación encontraremos el quid de muchos de los más importantes

desarrollos de la teoría de la organización de los últimos cincuenta años. Dejamos lejos los
problemas de la visión mecanicista de la organización y sus muchos teóricos y vamos hacia
la biología como fuente de ideas para pensar sobre la organización. En este proceso la
teoría de la organización se convierte en una especie de biología en la cual las relaciones y
diferencias entre "moléculas", "células'; "organismos", "especies" y "ecología" son
paralelos a aquellos de "individuos", "grupos'; "organizaciones'; "poblaciones (especies)" y
su "ecología social". Y continuando esta línea de investigación los teóricos de la
organización han creado muchas nuevas ideas para entender cómo funcionan las
organizaciones y los factores que influyen en su buen estado.

En este capítulo exploraremos estas ideas mostrando cómo la metáfora orgánica ha ayudado
a los teóricos a estudiar e identificar las necesidades organizacionales, las organizaciones
como "sistemas abiertos", los procesos de adaptación de las organizaciones al entorno, el
ciclo de vida organizacional, los factores que influyen en la salud y el desarrollo de las
organizaciones y las relaciones entre las especies y su ecología.

Colectivamente estas ideas han tenido un gran impacto en el modo de pensar sobre las
organizaciones. Bajo la influencia de la metáfora de la máquina, la teoría de la organización
fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos,
estructuras y eficiencia. La idea de la organización como organismos ha cambiado todo
esto, llevando nuestra atención hacia modos más generales de supervivencia, de relación
organización-entorno y efectividad de las organizaciones. Los objetivos, estructuras y
eficacia pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras
preocupaciones biológicas.
DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES

No es sorprendente que la teoría de la organización comience su excursión por la biología,

desarrollando la idea de que los empleados son personas con complejas necesidades que
deben satisfacerse. Retrospectivamente, esto duramente parece una disquisición profunda,
ya que desde la perspectiva moderna esto se ve como un hecho obvio de la vida. Sabemos
que los empleados trabajan bien cuando están motivados por las tareas que realizan y que el
proceso de motivación depende de permitir al personal conseguir recompensas que
satisfacen sus necesidades personales. Sin embargo, a principios de este siglo esta idea no
era tan obvia. Para muchos el trabajo era una necesidad básica y aquellos que dirigían y
diseñaban las primitivas organizaciones lo trataban como tal. Aquí, como vimos en el
capítulo previo, personas como Frederick Taylor y otros clásicos vieron el diseño de las
organizaciones como un problema técnico y las tareas de alentar al personal a cumplir los
requerimientos de la máquina organizacional quedó reducida al problema de "pagar lo justo
por el trabajo realizado". Mientras el espíritu de equipo se trataba como una ayuda valiosa a
la dirección, la dirección se estudiaba primariamente como un proceso de dirigir y controlar
a los trabajadores en su trabajo. Mucho de la teoría de la organización desde 1920 ha
descansado en superar las limitaciones de esta perspectiva. Podemos empezar la historia
por los Estudios Hawthorne, que fueron dirigidos en los años veinte y treinta por Elton
Mayo, en la Hawthorne Plant de Chicago de la Western Electric Company. Al principio, los
estudios estuvieron centrados principalmente en la investigación de la relación entre las
condiciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento entre los trabajadores.
La investigación superó ampliamente esta estrecha perspectiva de Taylor, enfocando
muchos otros aspectos de la situación laboral como las actitudes y preocupaciones de los
trabajadores y los factores del entorno social fuera del trabajo. Los estudios son ahora
famosos por: a) identificar la importancia de las necesidades sociales en el mundo del
trabajo y el modo en que los grupos laborales pueden satisfaces estas necesidades
restringiendo la producción y del tratamiento de las actividades imprevistas; b) por la
iiientifiicación úv..[uileiitada ic quc una "organiza ción informal" basada en la camaradería
de los grupos podía existir a lo largo de la organización. Los estudios asestaron un golpe
importante a la teoría clásica de la dirección, mostrando completa y claramente que las
actividades laborales están influidas por la naturaleza del ser humano y que los teóricos
deben poner mucha atención en este lado humano de la organización.

Con los Estudios Hawthorne la cuestión de la motivación en el trabajo llegó a un punto

muy ardiente: la relación entre los individuos y los grupos. Surgió una nueva teoría creada
en la idea de que los individuos y los grupos, como los organismos biológicos, trabajan más
eficazmente cuando sus necesidades están satisfechas. Teorías de motivación tales como las
comenzadas por Abraham Maslow, presentaban al ser humano como una clase de
organismo psicológico dirigido a satisfacer sus necesidades tan sólo como una cuestión de
crecimiento y desarrollo; estas teorías que sugieren que los humanos están motivados por
una jerarquía de necesidades a través de lo fisiológico, lo social y lo psicológico tenía
graves y poderosas complicaciones, por lo que sugiere que la organización burocrática que
ve las motivaciones de los trabajadores a, través del dinero o simplemente asegurándole su
trabajo confinan el desarrollo humano a los más bajos niveles de la necesidad jerárquica.
Muchos teóricos de la dirección vieron rápidamente que las relaciones interpersonales y el
trabajo podrían replantearse para crear condiciones de desarrollo personal y que
simultáneamente ayudasen a la organización a conseguir sus aspiraciones y objetivos. Esta
idea de integrar las necesidades de la organización y de los individuos llegó a tener una
gran fuerza. Psicólogos como Chris Argyris, Frederick Herzberg y Douglas Mc Gregor
comienzan a mostrar cómo las estructuras burocráticas, los estilos de mando y la
organización del trabajo podrían, en general, modificarse para recrearse enriquecidas tareas
motivadoras que animasen al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y
autocontrol. Bajo su influencia empiezan a surgir las alternativas la organización
burocrática. Se prestó una especial atención a la idea de hacer que empleados que se
sintiesen más útiles e importantes dándoles tanta autonomía, responsabilidad y
reconocimiento como fuera posible como un medio de interesarle en su trabajo. El trabajo
enriquecido, combinado con un estilo de dirección con mayor participación, democracia y
centrada en el empleado, surgió como una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario
y deshumanizador trabajo generados por la dirección científica y la teoría clásica de la
dirección.

Desarrollada en incontables formas estas ideas proporcionaron un poderoso marco para el

desarrollo de lo que conocemos como "gestión de los recursos humanos". Se vio al
empleado como un recurso de posibilidades variables que podría contribuir en riqueza y
variedad de formas a las actividades de la organización si se les diera una oportunidad
apropiada. La teoría de Maslow sugería un repertorio completo de medios (reunidos en el
Cuadro 3.1) por los que los trabajadores podrían motivarse a todos los niveles. Muchas de
estas teorías tienen probados atractivos en los círculos de dirección porque ofrecen la
posibilidad de motivar al trabajador a través de necesidades de "alto nivel" sin pagar por
ello más dinero.

Los investigadores y directivos durante los años sesenta y setenta pusieron mucha atención
en la conformación del diseño de trabajo como un medio de incrementar la producción y la
satisfacción laboral, aumentando la calidad del trabajo, reduciendo el absentismo y de paso
obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los famosos experimentos de análisis del trabajo
de la casa Volvo en Suecia presentan uno de lo más prominentes ejemplos, la idea
publicitaria de que los trabajadores de Volvo eran felices con su trabajo se vertía en la idea
de que por tanto ellos hacían coches de mejor calidad.

La doble atención de los aspectos humanos y técnicos de la organización, se refleja

actualmente en la visión de comprender mejor a las organizaciones como "sistemas
sociotécnicos". El término fue acuñado en la década de 1950 por los miembros de
Tavistock Institute of Human Relations, en Inglaterra, para recoger las cualidades
interdependientes de los aspectos sociales y técnicos del trabajo. En su perspectiva estos
aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un elemento en esta
configuración "siempre" acarrea importantes consecuencias en el otro. Cuando estudiamos
un sistema técnico (ya sea una estructura organizacional, un estilo de mando o tecnológico)
siempre tiene consecuencias humanas y viceversa. Esto ha quedado particularmente bien
ilustrado en muchos de los estudios de Tavistock, tales como el dirigido por Eric Trist y
Ken Bamforth sobre los cambios técnicos en la minería del carbón en Inglaterra a finales de
los años cuarenta. El intento de mecanizar el proceso minero para cortar el carbón, creó
serios problemas al destruir las relaciones sociales informales presentes en la mina. La
nueva tecnología prometió incrementar la eficiencia, pero trajo todos los problemas sociales
asociados a la fábrica moderna, agravados muchas veces por las peores condiciones físicas.
La solución de los problemas se basa en encontrar un medio para reconvertir las
necesidades humanas y la eficiencia técnica.

El trabajo en muchas partes del mundo ha mostrado ahora que el análisis y dirección de
cualquier clase de sistema social, tanto si es un grupo reducido, una organización o una
sociedad, la interdependencia entre las necesidades técnicas y humanas deben tenerse
siempre en cuenta; esto es actualmente reconocido en las teorías más populares de
organización, entre los mandos y grupos funcionales, todos los cuales generalmente se
estructuran según los principios sociotécnicos de una u otra forma.

TIPO DÉ NECESIDAD
Auto-realización
Incitación al compromiso total del trabajador
El trabajo llega a tener una dimensión más expresiva en la vida del
trabajador.
Ego
Creación de trabajos con perspectivas de ogros, autonomía, de
responsabilidad y de control personal.
El trabajo engrandece la identidad personal.
Feedback y reconocimiento para lograr un buen rendimiento (por
ejemplo promociones, "empleado del mes", recompensas).
Social
Organización del trabajo que permita la interacción con los colegas.
Facilidades sociales y deportivas.
Excursiones entre los miembros de la oficina y la fábrica.
Seguridad
Planes de salud y de pensiones.
Trabajo seguro.
Énfasis en los medios de la carrera profesional dentro de la empresa.

Fisiológicos
Sueldos y salarios.
Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo.

CUADRO 3.1. Ejemplos de cómo las organizaciones deben satisfacer las necesidades según los diferentes
niveles jerárquicos de Maslow.

RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS

Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen necesidades que

deben satisfacerse, la atención se dirige invariablemente al hecho de que dependen de un
amplio entorno para sus variados tipos de sustento. Es el pensamiento que mantiene ahora
los "sistemas de aproximación" de organización, cuya principal inspiración está tomada de
los trabajos del biólogo Ludwing von Bertalanffy. Desarrollados simultáneamente a ambos
lados del Atlántico en los años cincuenta y sesenta, los sistemas de aproximación se
estructuran en el principio de que la organización, como organismo, están "abiertos" a un
entorno y deben conseguir una relación apropiada con éste si quiere sobrevivir.

Desarrollados a nivel teórico, los sistemas abiertos han generado muchos nuevos conceptos
acerca de las organizaciones (Cuadro 3.2). Estos se presentan como unos principios
generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy desarrolló en
"General Systems Theory" los principios como un medio de unir diferentes disciplinas
científicas. Consiguió esta integración tomando como modelo el organismo viviente para
comprender los complejos sistemas abiertos, reproduciendo ideas desarrolladas
originalmente para comprender los sistemas biológicos con el objeto de comprender al
mundo en general. Originariamente la teoría de los sistemas se desarrollo como una
metáfora biológica disfrazada.

A un nivel práctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos claves: primero,
hacer hincapié en el entorno en el cual la organización existe. Sorprende, como puede verse
ahora, que los teóricos clásicos de la dirección dedicaran relativamente poca atención al
entorno. Preocupados en los principios del diseño interno trataron a la organización como
un sistema mecánico cerrado. La perspectiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto
sugiriendo que se debe organizar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado mucha
atención en el estudio del "entorno activo" —definido por las inmediatas interrelaciones de
la organización (por ejemplo con los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la
Administración, etc.)— como del más amplio entorno "contextual" o "general". Todo tiene
una implicación importante en la práctica organizacional, acentuando la importancia en la
capacidad de detección de los cambios en los entornos general y activo, de la habilidad de
soslayar y manejar restricciones y las áreas críticas de interdependencia y de ser capaces de
desarrollar apropiadas respuestas estratégicas. Gran parte del interés en la estrategia
corporativa es un producto de la realidad de que las organizaciones deben ser sensibles a lo
que ocurre más allá de su mundo.

Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una organización en términos de
su sistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muñecas rusas, contienen conjuntos
dentro de conjuntos. Así, las organizaciones contienen individuos (que son sistemas por su
propia cuenta) que pertenecen a grupos (departamentos), que a su vez pertenecen a otras
divisiones más grandes y así sucesivamente. Si definimos la organización entera como un
sistema, los demás niveles serán subsistemas, al igual que las moléculas, las células y los
órganos son subsiste-mas de un organismo viviente.

Los teóricos de los sistemas encontraron relaciones interorganizacionales en esos términos,

utilizando configuraciones de subsistemas para describir modelos e interconexiones claves.
Una forma muy conocida de hacerlo es centrarse en una serie de necesidades claves que la
organización debe satisfacer para sobrevivir y resaltar la importancia de las relaciones entre
ellas. Así, la visión de la organización sociotécnica discutida anteriormente, generalmente
se extiende a tomar en cuenta las relaciones entre los requerimientos teóricos, sociales,
directivos, estratégicos y los del entorno (Figura 3.1). Como bien se ve, esta forma de
pensar nos ayuda a reconocer como cualquiera depende de cualquiera de los demás y
encontrar modos para gestionar las relaciones entre los subsistemas críticos y el entorno.
Un tercer foco en la utilización de los sistemas de aproximación reside en el intento de
establecer sistemas e identificar y eliminar disfunciones potenciales. Tal como un método
sociotécnico para analizar un trabajo daría importancia a hacer coincidir los requerimientos
humanos y técnicos, la teoría de los sistemas abiertos anima a coincidir las clases de
subsistemas ilustrados en la Figura 3.1. Aquí los principios de variedad obligada
(diferenciación e integración) y otras ideas (discutidas en el Cuadro 3.2) pueden traernos
para estudiar, por ejemplo, el principio de variedad obligada que es particularmente
importante en el estudio de sistemas de control o para la gestión de los límites internos y
externos, debiendo abarcar la complejidad del fenómeno controlado o gestionado para ser
efectivo. Y como veremos más tarde, el principio de diferenciación y de integración es muy
útil para organizar las diferentes tareas dentro de la misma organización.

Estas ideas colectivamente han mostrado el camino a las teorías de organización y de

gestión rompiendo con el pensamiento burocrático, para organizar de forma que se
satisfagan los requerimientos del entorno. Este punto de vista normalmente se encuadra en
la perspectiva conocida como "teoría de la dependencia" en la práctica del desarrollo
organizacional.

Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean
normalmente en el análisis de las organizaciones corno sistemas.

EL CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO

Los sistemas orgánicos a nivel de célula, de órgano o de conjunto de órganos, viven en

continua comunicación con su entorno. Esta comunicación es crucial para sostener la vida
y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por un ciclo
continuo de entrada-transformación-salida-reacción (puesto que la experiencia de un
elemento influye en los próximos). La idea de apertura recalca la relación clave entre el
entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben
comprenderse como un estado de interacción y dependencia mutua. La naturaleza abierta
de los sistemas biológicos y sociales choca con la naturaleza "cerrada" de los sistemas
mecanicistas, aunque el grado de apertura puede variar (como en ciertos sistemas abiertos
que tienen un relativo y estrecho rango de entrada desde el entorno). Los puentes, las
torres, los juguetes mecánicos con predeterminados movimientos, son sistemas cerrados.
Una máquina capaz de regular su comportamiento interno de acuerdo con las variaciones
del entorno podrá considerarse, en parte, como un sistema abierto, mientras que cualquier
organismo vivo, organización o grupo social son completamente sistemas abiertos (en el
Capítulo 8 presentaremos una crítica del concepto de apertura).

EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS

Se refiere a la autorregulación y capacidad de mantener una estabilidad. Los organismos

vivos buscan una regularidad de forma y de diferencias con el entorno al tiempo que
mantienen una comunicación con este entorno. La forma y la diferencia se consigue a
través de procesos homeostáticos que regulan y controlan las operaciones del sistema en
base a lo que se llama "retroacción (feedback) negativa", donde las desviaciones del estado
normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviación. Cuando la
temperatura de nuestro cuerpo pasa de los límites normales ciertas funciones del cuerpo se
ponen en funcionamiento para contrarrestar la subida, por ejemplo, transpirar y respirar
pesadamente. Los sistemas sociales también requieren los controles homeostáticos si
quieren adquirir una forma estable.

ENTROPIA Y ENTROPIA NEGATIVA

Los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Por el
contrario, los sistemas abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para
eliminar o eludir la tendencia entrópica, por lo que se dice que se caracterizan por su
"entropía negativa".

ESTRUCTURA, FUNCION, DIFERENCIACION E INTEGRACION

Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los
sistemas vivos. Es fácil ver la organización como una estructura de muchas partes y
explicar el comportamiento del sistema en términos de relaciones entre las partes, causas y
efectos, estímulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos anima contra
tal reducción, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y otras
características de las operaciones del sistema están estrechamente entrelazadas. Aunque es
posible proseguir el estudio de los organismos a través del estudio de la anatomía, un
entendimiento completo de tales sistemas requiere mucho más. La vida de una simple
célula depende de una compleja red de relaciones entre la estructura celular, metabolismo,
adquisición de alimentos y otras numerosas funciones. La célula, como un sistema, es un
sistema de interdependencia funcional que no puede reducirse a una estructura simple. Sin
duda, la estructura en cualquier momento depende de la estructura de tales funciones, y en
muchos aspectos es solo una manifestación de ellas. Lo mismo es cierto para organismos
más complejos cuyo reflejo incrementa la diferenciación y especialización de las
funciones, con órganos especializados para realizar funciones específicas, y con lo cual se
requiere unos sistemas más complejos de integración para mantener el sistema como un
todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciaciones e integración
pueden verse también en los sistemas sociales como organizaciones.

VARIEDAD OBLIGADA

Con relación a la idea de diferenciación e integración está el principio de variedad

obligada, la cual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan
diversos como el entorno en el cual están intentando vivir. Cualquier sistema que se evite a
sí mismo de su entorno está condenado a la atrofia y a perder su naturaleza compleja y
distinta. Por tanto, el requisito de la variedad obligada es una característica muy
importante de cualquier tipo de sistema vivo.
EQUIFINALIDAD

Este principio captura la idea de que en un sistema abierto pueden haber muchas maneras
de llegar a un fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema de
relaciones está fijado por la propia estructura para actuar según unos patrones específicos
de causa y efecto. Los sistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles que
permiten la comunicación de resultados desde diferentes puntos de salida con diferentes
recursos y de diferentes maneras. La estructura del sistema en un momento dado no es más
que el aspecto o manifestación de un proceso funcional más complejo.

EVOLUCION DEL SISTEMA

La capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia formas

más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en el sistema de facilitar
una habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan el
entorno. Como discutiremos más tarde, esto conlleva un proceso cíclico de variación,
selección y retención de las características seleccionadas.

CUADRO 3.2. Breve glosario de algunos conceptos de los sistemas abiertos.

TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA ORGANIZACION AL

ENTORNO

"Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente

satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales
o del entorno."

"No hay un único modo óptimo de organización. La forma apropiada depende de la clase
de tarea o entorno con el que se está relacionando".

Las organizaciones como organismos pueden concebirse como conjuntos de conjuntos

interactivos. Estos conjuntos pueden definirse de muchas maneras siendo esto un ejemplo
donde se pone de manifiesto las relaciones entre las diferentes variables que influyen en el
funcionamiento de una organización, proporcionando un instrumento de control muy útil.

Subsistemas organizacionales
Subsistema ambiental o del entorno
Subsistema estructural
Subsistema estratégico
Subsistema de dirección
Subsistema humano/cultural
Subsistema tecnológico
Flujo de entrada/salida de materiales, energía e información
SALIDAS ORGANIZACIONALES
Producción de bienes y servicios a nivel de eficiencia que tendrán una
influencia futura en la disponiblilidad de los recursos y de la operativa dei sistema
ENTRADAS QUE ENERGIZAN LA ORGANIZACION
Humanos, financieros, informáticos y recursos materiales
FIGURA 3.1. Como puede verse, una organización es como un conjunto de subsistemas independientes.
FUENTE: adaptado de "CONTINGENCY VIEWS OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT" por Fremont,
E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research Associates Inc. Reimpreso con permiso del editor.

"La gestión debe preocuparse sobre todo lo demás en conseguir unas buenas adaptaciones.
Diferentes sistemas de gestión pueden ser necesarios para realizar diferentes tareas dentro
de la misma organización y tipos o especies diferentes por completo de organizaciones
necesitan en los diferentes tipos de entornos". En pocas palabras, éstas son las ideas
principales que sostienen las fórmulas de construcción de las organizaciones, que tienen
establecida por sí mismas una perspectiva dominante en el análisis moderno de la
organización.

Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de estas fórmulas fue
dirigida en los años 1950 por los ingleses Tom Burns y G. M. Stalker, estudio famoso por
establecer la distinción entre las formulaciones mecanicista y orgánica de la organización y
de la dirección.

Examinando varias firmas de industrias diversas (fibras sintéticas, ingeniería, electrónica),

Burns y Stalker ilustraron que se requiere un estado de dirección y organización flexibles
cuando los cambios en el entorno están a la orden del día, y cuando ese cambio tecnológico
y las condiciones del mercado traen nuevos problemas. El Cuadro 3.3 intenta capturar los
aspectos más salientes de su estudio, mostrando patrones de organización y de dirección en
cuatro importantes firmas, que experimentaron diferentes tareas de cambio ambiental.

La fábrica de rayón muestra un entorno relativamente estable, emplea una tecnología

rutinaria y bien sabida y organizada de una forma altamente mecanicista. La empresa tiene
una "Biblia de la fábrica", distribuida a cada uno de los jefes de departamento donde está
definida la acción a tomar en casi todas las situaciones que pueden darse. El personal de la
organización conoce perfectamente lo que se espera de ellos y atender a la responsabilidad
del trabajo de una forma estrecha, pero efectiva, para crear un producto apreciado y
competitivo. La firma tiene un éxito relativo satisfaciendo la demanda, tratan las
situaciones problemáticas como desviaciones temporales de la norma y haciendo lo que
pudiera estabilizar un entorno operativo, por ejemplo, la oficina de ventas estuvo algunas
veces restringiendo las ventas con el objeto de sostener un ritmo de producción estable y
sin altibajos.

En otras organizaciones encarando unas condiciones ambientales mas, inciertas y

turbulentas, la formulación mecanicista de la organización tiende a ser abandonada;
formulaciones de organización más flexibles y orgánicas se requieren para una operativa
eficaz. Así, la firma de "distribuidores eléctricos" opera en el área de la industria de
ingeniería donde los productos dependen de los adelantos en el diseño y la disminución de
los costes, y donde los productos se hacen frecuentemente en base a las especificaciones de
los clientes, los sistemas de autoridad, comunicaciones y de organizaciones del trabajo
están adaptadas a las contingencias de situaciones cambiantes. Se hace un gran empleo de
las reacciones como medio de intercambiar información y reidentificar problemas,
particularmente aquellos relativos a la coordinación del trabajo, existiendo un sistema
alternativo de organización paralelo a la jerarquía formal.

En las firmas de la industria electrónica la huida del modelo mecanicista ha sido más
pronunciada. En la fábrica de radios y de televisiones, el más estable de la gama de
productos electrónicos, la necesidad de mantenerse informado sobre el mercado y los
cambios tecnológicos hacen frecuentes modificaciones en el producto, la necesidad de unir
los desarrollos de la investigación y de la producción requiere la libre y abierta
colaboración y comunicación entre todos los departamentos y categorías laborales. Las
reuniones son una característica central, dirigiendo y dominando las actividades del trabajo
diario. Esta formulación del organización ha crecido enormemente desde la publicación de
los trabajos de Burns y Stalker hace 25 años. Esto es más evidente en las formas de
organización de "matriz" o de "proyectos", donde se emplea el equipo de proyectos para
tratar con el flujo continuo de problemas y proyectos asociados con cambios en la política
corporativa y en las características del entorno.

En las organizaciones con éxito en el sector electrónico es todavía más imprevisible, donde
la necesidad de es una condición esencial para sobrevivir, el modo de organización es
todavía más abierto. Aquí las tareas se conforman ellas mismas, el personal se selecciona
por su general habilidad y experiencia y se le anima a encontrar su lugar apropiado y a
definir la contribución que podría hacer a la organización. Este sentido abierto de dirección
orgánica es perfectamente consistente con la forma en que se desenvuelve la industria
electrónica. Cuando las primeras firmas comerciales de electrónica comenzaron a funcionar
al final de la Segunda Guerra Mundial, no había un mercado para los productos
electrónicos con usos pacíficos. La industria electrónica tuvo literalmente que inventar
tanto los productos como el mercado, al mismo tiempo que dar abasto con los rápidos
cambios tecnológicos, ya que en treinta años los ordenadores pasaron de ser gigantes de
varias habitaciones a instrumentos que caben en el bolsillo. Como bien sabemos,
incontables nuevas aplicaciones se han encontrado para la electrónica. Desde el principio,
las firmas de esta industria han funcionado de una manera flexible y orgánica, buscando
oportunidades en el entorno y adaptándose y tomando ventajas de tales oportunidades. Las
firmas electrónicas evitaron las jerarquías organizacionales y la departamentación estrecha,
definiendo y redefiniendo roles en una forma colaboradora en conexión con las tareas.
Crearon una forma de organización que tenía más en común con una ameba que con una
máquina.

La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad de formas
organizacionales que van desde la mecanicista a la orgánica y que se requieren formas mas
flexibles para tratar con entornos cambiantes) recibieron el soporte de otros estudios
realizados a finales de los años cincuenta y a principios de los sesenta. Por ejemplo, Joan
Woodward, en un estudio de algunas firmas inglesas, distinguió una relación entre la
tecnología y las estructuras de las organizaciones que tenían éxito. Ella demostró que los
principios de la teoría clásica de dirección no eran siempre correctos de seguir, ya que
diferentes tecnologías oponían diferentes necesidades en los individuos y organización que
han de ser satisfechos a través de estructuras apropiadas.
Ella sugirió la evidencia de que la organización burocrática-mecanicista podría ser
apropiada para firmas que emplearan tecnologías de producción en serie, pero que firmas
unitarias de pequeña envergadura o con sistemas de producción necesitan una formulación
diferente. Los hallazgos de Woodward también sugerían que dada cualquier tecnología
podría emplearse un rango de formas de organización posibles. Aunque sugería que las
organización con éxito coincidían la estructura y la tecnología, ella demostró que esta
relación era finalmente una opción estratégica. Burns y Stalker también pusieron de
manifiesto algo similar que no había una absoluta garantía de que las formas encontrasen
un modo de organización apropiado para tratar con su entorno. Su estudio hacía hincapié en
que la adaptación con éxito de la organización con el entorno dependía de la habilidad de la
alta dirección de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera apropiada
y adoptar cursos de acción relevantes. Ambos estudios demostraron que los procesos de
organización pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que la organización efectiva
dependía de conseguir un equilibrio o compatibilidad entre estrategia, estructura,
tecnología, compromisos, necesidades del personal y del entorno extremo.

Fábrica de rayón Fábrica de Fábrica de radio Fábrica de

distribuidores y televisión productos
electrónicos
Naturaleza del Relativamente Tasa moderada de Tasa alta de Altamente
entorno estable: las cambio: mercado cambio: impredecible:
condiciones técnicas en expansión con condiciones avance rápido de la
del mercado muy oportunidades para tecnológicas y de tecnología y
bien comprendidas productos nuevos mercado con una mercado de
tasa novedad oportunidades sin
predecible limitaciones

Naturaleza de la Producción eficiente Producción Producción y Explotación de

tarea que realiza la de un producto eficiente y venta diseño eficiente, y cambios
Producción estándar eficiente de un distribución tecnológicos
producto básico eficiente de nuevos rápidos a través de
sujeto a productos en un innovaciones y
modificaciones de entorno altamente explotación de las
acuerdo a los competitivo nuevas situaciones
requerimientos del del mercado
cliente.
Organización del Trabajos claramente Tosca división de Posiciones Deliberado intento
trabajo definidos las organizacionales de evitar las
estructurados en un responsabilidades borrosas ; la especificaciones de
modelo jerárquico del trabajo según dirección de cada las tareas -
un modelo sección está individuales; los
jerárquico y dirigida hacia una trabajos se definen
funcional. tarea principal por los propios
Modificaciones individuos en
para resolver las interacción con los
contingencias Sin otros.
división estable de
funciones.
Naturaleza de la Claramente definida No está claramente No están definidos Modelo de
autoridad en una jerarquía definida, pero se los límites de autoridad informal
formal, donde la sigue la jerárquica, autoridad y y en constante
experiencia y la excepto en comités responsabilidad; la cambio según las
antigüedad es y reuniones autoridad se circunstancias;
 importante. concede a los concedida a los
individuos de individuos con
probada capacidad capacidad y
para resolver y experiencia
manejar los apropiadas.
problemas
Sistema de De acuerdo con un De acuerdo con Reuniones Completamente
comunicaciones modelo de reglas y reglas y convenios, frecuentes en un libre e informal; el
reglamentos pero ayudada por contexto de proceso de las
especificados, un sistema regular constantes comunicaciones es
principalmente de comunicados y consultas a todos circular y deseen
vertical. reuniones. Los los niveles de la descentralizado.
noveles pueden firma.
consultar
libremente con los
dirigentes del
grupo.
Naturaleza del El compromiso está Compromiso con Compromiso que Compromiso total
compromiso del asociado a las el propio trabajo demanda la propia con la tarea como
responsabilidades de pero reconociendo posición funcional, un todo y la
personal su propio trabajo. La la necesidad de reconciliado con habilidad de tratar
fidelidad y la flexibilidad en el las amplias con considerables
obediencia son muy trato con las demandas de prisas e
importantes. contingencias cooperación e incertidumbre.
surgen en las interpretación
diferentes flexible de la
situaciones. función.
MECANICISTA ORGÁNICA
CUADRO 3.3. Modelos de organización y de dirección en cuatro organizaciones con éxito, que encaran
entornos con diferentes tasas de cambio.
FUENTE: Basado en Burns y Stalker (1961).

Encontramos aquí la esencia de la moderna teoría de la dependencia. Tenemos un

importante estudio realizado por varios investigadores de Harvard, dirigidos por Paul
Lawrence y Jay Lorsch. La investigación se estructuró con base a dos ideas: primera, que
diferentes clases de organizaciones se necesitan para tratar con diferentes mercados y
condiciones tecnológicas; segunda, que las organización que funcionan en un entorno
inseguro y turbulento necesitan conseguir un alto grado de diferenciación interna (entre
departamentos) que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Para probar
sus ideas estudiamos las organizaciones de tres tipos de industrias segun el grado de
crecimiento y el cambio tecnológico y de mercado. Se seleccionó una empresa de plásticos
como ejemplo del entorno turbulento y una industria de envases como ejemplo de entorno
estable, y entre ambos una industria de la alimentación. Los resultados de Lawrence y
Lorsch mantuvieron la hipótesis, mostrando que las firmas con éxito en cada entorno
conseguían un apropiado grado de diferenciación e integración, y que el grado de
diferenciación entre departamentos tenderá a ser más grande en la industria de plásticos que
en la de alimentación, la cual a su vez es mayor que en la industria de envases.

El estudio de Lawrence y Lorsch refina la formulación de la contingencia. Los

departamentos de producción tienen tareas con objetivos claramente definidos y horizontes
muy cortos, pudiendo adoptar modelos burocráticos. Los departamentos de investigación y
desarrollo, especialmente los relacionados con las cuestiones fundamentales, en contraste
con los de investigación de aplicaciones, tienen objetivos muy ambiguos y horizontes muy
grandes, adaptando a menudo modelos de interacción menos formales. El estudio muestra
que el grado de diferenciación requerida en los estilos de organización y dirección entre
departamentos varía de acuerdo con la naturaleza de la industria y el entorno, y que también
se necesita un grado de integración apropiado para enlazar las diferentes partes de nuevo.
El estudio también produjo importantes perspectivas en los modos de integración. Por
ejemplo, en los entornos relativamente estables, con burocracia convencional, los modos de
integración eran jerárquicos, pero en entornos más turbulentos necesitaban remplazarse por
otros métodos tales como el de equipos de proyectos multidisciplinarios y la dirección de
personal hábil en el arte de la coordinación y de la resolución de conflictos. El éxito estaba
en el empleo de estos dispositivos integradores, en la competencia del personal involucrado
y en la presencia de una estructura de premios que favorezca la integración.

Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisión y refinamiento a la idea general que ciertas
organizaciones necesitasen más que otras, sugiriendo que el grado de organismo requerido
varía. Con estas ideas podemos apreciar que aunque el contenido dinámico de la firma de
electrónica donde la ética dominante puede permanecer abierta, flexible, innovadora, puede
haber excepciones a la regla, por ejemplo, en ciertos aspectos de producción, financiación o
administración requieren una definición y control diferente a otras veces.
El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente de los estudios
complicados en un momento, marcando un importante punto decisivo en favor de la teoría
de la dependencia o contingencia. Este trabajo sirvió para la popularización de la idea que
en diferentes circunstancias de entorno sólo algunas especies de organización son más
capaces de sobrevivir que otras, y en todo caso las relaciones entre organización y el
entorno son el resultado de opciones humanas. Tales ideas surgen naturalmente del deseo
de conocer más sobre la naturaleza de las especies organizacionales y los requerimientos
para desarrollar y mantener la salud de la empresa.

Y no es sorprendente que estas preocupaciones hayan sido una característica importante en

la reciente investigación.

LA VARIEDAD .DE LAS ESPECIES

Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el camino para mostrarnos qué
especies de organización tienen éxito y bajo qué condiciones. Desde 1960 se han hecho
cientos de estudios sobre las características organizacionales y su éxito al relacionarse con
el entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han enriquecido las perspectivas
desarrolladas por Burns y Stalker.

Consideremos, por ejemplo, el trabajo de Henry Mintzberg de la Universidad McGill, que

identifica cinco clases de configuraciones o especies de organizaciones: burocracia
mecánica, forma divisionaria, burocracia profesional, estructura simple y la que vamos a
llamar adhocracia (de ad hoc). El impacto de este trabajo, que ha sido posteriormente
corregido y ampliado por sus colegas Danny Miller y
Peter Friesen, fue demostrar que la organización efectiva depende de desarrollar un
conjunto de relaciones enlazadas entre el diseño estructural, la antigüedad, el tamaño, la
tecnología de la firma y las condiciones de la industria en la cual se está trabajando.

La investigación de la Universidad McGill confirmó que la burocracia mecánica y la

"forma divisionaria" (vistas ya en el Capítulo 2) tienden a ser poco efectivas, excepto en las
condiciones donde la tarea y el entorno son simples y estables. Los sistemas de control
altamente centralizados tienden a hacerlas lentas e ineficaces al tratar con circunstancias
variables, siendo apropiadas para firmas que son dirigidas por la producción o la eficiencia,
mientras que resultan generalmente inapropiadas para empresas dirigidas por el "mercado"
o el "entorno". La burocracia profesional cambia los principios del control centralizado
permitiendo mayor autonomía al equipo, siendo apropiada para tratar con condiciones
relativamente estables donde las tareas son relativamente complicadas. Es una estructura
apropiada para hospitales, universidades y otras organizaciones profesionales, donde el
personal con conocimientos y habilidades específicas necesitan una gran autonomía y
discreción para ser efectivos en su trabajo. La estructura de la burocracia profesional tiende
a ser bastante llana, las altas jerarquías se remplazan por un sistema de autoridad
descentralizada, la normalización y la integración se consiguen a través de la formación
profesional y la aceptación de las normas de operación en lugar de a través de una forma
más directa de control.

La "estructura simple" y la "adhocracia" son proclives a trabajar mejor en un entorno de

condiciones inestables. Aquélla consiste usualmente en un jefe ejecutivo, a menudo un
fundador o un patrocinador, que puede tener un equipo de soporte (staff) y un grupo de
operarios que realizan el trabajo básico. La organización es muy informal y flexible y
aunque trabaja de un modo altamente centralizado por el jefe ejecutivo, es ideal para
maniobrar y conseguir rápidos cambios. Esta forma de organización funciona muy bien en
empresas pequeñas donde la toma de decisiones rápidas es una premisa y las tareas no son
demasiado complejas. Es típica de empresas jóvenes y emprendedoras.

La "adhocracia", un término acuñado por Warren Bennis para caracterizar las

organizaciones temporales mientras dura un proyecto, parecidas a las formas de
organización orgánica de Burns y Stalker. Es una fórmula altamente adecuada (ad hoc) para
la realización de complejos e inciertas tareas en entornos turbulentos. La adhocracia
generalmente consta de un equipo que se junta para realizar el proyecto y luego desaparece
una vez acabado, con los miembros reagrupándose en otros equipos dedicados a otros
proyectos. Las adhocracias abundan actualmente en las innovadoras industrias
aeroespaciales o de electrónica, en todas las clases de servicios orientados a las empresas
tales como firmas consultoras, agencias depublicidad y la industria cinematográfica.
Algunas veces este tipo de organización aparece como una unidad separada dentro de la
gran organización. Muchas adhocracias emplean lo que se conoce como "organización de
matriz", aunque sería mejor considerarla sólo como una especie de organización con un alto
grado de variación. Mientras algunas aproximaciones a la organización de matriz pueden
formalizarse para operar como burocracias modificadas, otras están claramente cercanas a
las más libres de las formas orgánicas.
El término organización de matriz fue acuñado para capturar de un golpe de vista la
impresión de la organización que sistemáticamente intentan combinar el tipo de estructura
de organización funcional o departamental encontrada en una burocracia con una estructura
equipo-de-proyecto (Figura 3.2). Las unidades funcionales aparecen en las columnas de la
matriz y los equipos en las filas.

El desarrollo completo de la matriz está orientado al equipo en la prioridad dada por el

negocio, programa, producto o área de proyecto, con la finalidad especial de proporcionar
soporte. Y en esta forma es como la adhocracia, ya que el foco está en el producto final más
que en la contribución funcional, pueda ser flexible, innovadora y de comportamiento
adaptable. En algunas matrices de organización, sin embargo, las divisiones funcionales
retienen mucho control, con lo que los equipos son conjuntos dentro de la estructura
burocrática que suele ser difícil de romper, con un resultado que a menudo fallan al innovar
y realizar sus tareas y proyectos de un modo efectivo.

La organización de matriz ofrece un medio de romper las barreras entre especialistas y

permitiendo a los miembros de diferentes especialidades funcionales fundir sus habilidades
para atacar en común el problema. Las organizaciones pueden establecer equipos de
proyectos para cumplir con el proyecto y la producción de productos específicos, abordar
corporativamente un problema o tratar con productos ad hoc. Mientras algunas
organizaciones pueden establecer pocos equipos, otras pueden estar dominadas por la
actividad de éstos.

Los equipos pueden ser temporales y tratárseles como una salida de las operaciones
normales o verseles como una característica de cómo se debe hacer en los negocios.

La organización de matriz incrementa típicamente la adaptabilidad de las organizaciones

tratando con su entorno, aumentan la coordinación entre especialidades funcionales y hacen
un buen uso de los recursos humanos. Su empleo difumina la influencia del control,
permitiendo al personal de los niveles medios y bajos de la organización hacer
contribuciones que de otro modo serían denegadas. La fusión de la experiencia funcional
con la orientación al producto ayuda a crear una sana competición por los recursos internos
entre áreas de productos mientras preservan el foco en la orientación al producto en
relación con el entorno externo.

La organización de matriz, algunas veces descrita como "organizaciones de proyectos",

adapta la forma burocrática-funcional para resolver las demandas de situaciones especiales
a través del establecimiento de subunidades o de equipos con miembros tomados de otras
áreas funcionales o departamentos.
Forma general de una organización de matriz

Falta figura
FIGURA 3.2. Organización de matriz.
FUENTE: Diagrama de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la Foundation for the School of Business
de Indiana University.
Surgen problemas, sin embargo, en relación a los conflictos entre departamentos y los
equipos en cuanto a la fidelidad y responsabilidades. Esto es particularmente cierto cuando
un equipo de proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo burocrático fuerte. A
los componentes del equipo se les ve como "representativos" de los "otros" departamentos
funcionales y son responsables de sus acciones ante los jefes de su "nuevo" departamento
de quienes puede depender su carrera profesional. Normalmente se les relega, siéndoles de
esta forma muy difícil considerarse plenamente útiles en el conjunto del proyecto. La
dualidad de fidelidad y responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos. En
desarrollos más completos de la organización de matriz esta tensión de la responsabilidad
dual se resuelve generalmente en favor de un mayor relieve de los objetivos del equipo.
También suele la organización de matriz tender a ser dominada por reuniones que
consumen mucho tiempo. Requieren total atención a los inevitables conflictos y alto grado
de colegialidad y experiencia personal de sus miembros.

Nuestra discusión de las variedades de la matriz de organización ilustra algunas de las

dificultades que se encuentran al intentar identificar tipos de organización. En contraste con
la naturaleza, donde las especies se distinguen por grupos discretos de atributos, las
características organizacionales se distribuyen de una forma continua. Una forma tiende a
mezclarse con otras produciendo una organización de características híbridas. No obstante,
como Henry Mintzberg y otros teóricos de la dependencia han mostrado, si nos centramos
en las organizaciones con éxito, sus características especiales aparecen con claridad, son las
apropiadas para tratar con el entorno.

Esto viene avalado por dos estudios muy importantes que se salen de la tradición de la
dependencia. En su libro "In Search of Excellence" (Búsqueda de la excelencia)(1982),
Thomas Peters y Robert Waterman documentan las características de lo que ellos
consideran como compañías "excelentes" en EE. UU.

La mayoría de esas organizaciones son innovadoras, orientadas al mercado y operan en

entornos dinámicos. Y no nos sorprende que muchas de ellas adopten diseños
organizacionales que tienen mucho en común con las formas de la adhocracia y las formas
de las organizaciones orgánicas. La mayor excepción es la empresa McDonald, que vimos
en el Capítulo 2; que adoptó un modelo de organización altamente mecanicista; pero, como
Peters y Waterman dicen, en el reducido "cuartel general" de McDonald emplean una
forma de dirección mucho más abierta y flexible. Los ocho principios de "excelencia"
clasificados por Peters y Waterman (Cuadro 3.4) nos ayudan a refinar las ideas de cómo
trabajan las adhocracias/orgánicas en la práctica y añaden un poderoso peso a las
perspectivas de la teoría de la dependencia. En su libro "The Change Masters" Rosabeth
Moss Kanter, de la Universidad de Yale, también identifica las características de las
corporaciones con éxito que tratan en entornos variables y hace una gran contribución a
nuestro entendimiento a las fórmulas de dirección de las organizaciones de tipo
adhocráticas y orgánicas. La distinción que obtiene entre "partidista" e "integrista" es
paralela a la que Burns y Stalker encontraban en los conceptos de las organizaciones
mecanicista y orgánica. Y sus ideas sobre la patología encontrada en las organizaciones
segmentalistas que tratan con entornos variables y sobre los procesos a través de los cuales
las organizaciones integristas organizan el aprendizaje ayudan mucho a nuestro
entendimiento de los problemas que han preocupado a los teóricos de la dependencia
durante estas últimas décadas.

Los libros, tanto de Peters y Waterman como de Kanter, delimitan una especie de
organización con éxito, aunque no dedican mucha atención a la teoría de la dependencia,
diciendo que éstas se basan en encontrar un equilibrio entre la organización y el entorno; en
la práctica su trabajo ha hecho una valiosa contribución a la idea de la dependencia.

SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO

¿Cómo hacer para estar en forma? Se ha hablado mucho sobre la necesidad de adaptar la
organización a las características del entorno y sobre la necesidad de asegurar que las
relaciones internas sean apropiadas y estén equilibradas, pero ¿qué significa esto en
términos prácticos? Estas y otras cuestiones parecidas formaron el foco de atención de
numerosos consultores e investigadores que trabajaban en el campo del desarrollo
organizacional que han actualizado el pensamiento de los teóricos de la dependencia y las
fórmulas de aproximación general directas al corazón de los modelos de diagnóstico y
prescripción de la indisposición organizacional y recetar algún tipo de cura adoptando el
"papel" de doctores de las organizaciones.

En una comprensión dada de las ideas expuestas en las secciones previas, es fácil ver cómo
tal diagnóstico y prescripción puede darse, necesitando para ello hacer un repaso de algunas
cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la organización y el entorno.

1. ¿Cómo es la naturaleza del entorno de la organización?

• ¿Es simple y estable o por el contrario compleja y turbulenta?

• ¿Son fáciles de ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno?
• ¿Qué tipo de cambios económicos, tecnológicos, de mercado, de relaciones
laborales y socio-políticos han ocurrido?
• ¿Cuál es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de algún cambio
que creara nuevas oportunidades o desafiase la viabilidad de las operaciones actuales?

En su estudio sobre las compañías "excelentes" en EE. UU. (firmas en alta tecnología,
bienes de consumo, servicios, consultorías y la gran industria), Peters y Waterman
clasificaron ocho prácticas fundamentales como características de las compañías
gestionadas con éxito.

Una tendencia a la acción

• Equipos de proyectos que tienden a ser reducidos, fluidos, ad hoc y de acción
enfocada hacia el problema.
• Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en
la experimentación.
• Los problemas complejos se abordan voluntariosamente, desplazando los recursos a
 donde sean necesarios de forma activa y fluida.

Proximidad al diente
• El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un
producto adecuado a las necesidades del cliente.
• Autonomía y promoción
• Un principio en el que campea la innovación, la descentralización, la delegación del
poder y de la acción al nivel que sea necesario y por último una gran tolerancia de
fallos.
• Productividad personal
• El principio de que los empleados son un gran recurso y además personas a las que
debe respetarse, darles confianza y hacerles "vencedores".
• Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y
desarrollar las cualidades personales.

Valores colectivos
• La organización se guía por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos
de misión y de identidad, descansando en un liderazgo natural más que en un control
burocrático.
• Golpe a golpe
• El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.
• Formas simples
• Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en
lugar de líneas duales de responsabilidad como en la organización de matriz;
emplear unidades organizacionales reducidas.

La propiedad de soltar-ceñir simultáneamente

• El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de
autonomía y promoción.

CUADRO 3.4. Organizar para la acción y la innovación. FUENTE: Basado en Peters y Waterman (1982:82-
327).

2. ¿Qué tipo de estrategia se está empleando?

• ¿Es una organización que no ha adoptado ninguna estrategia, simplemente
reaccionando ante cualquier cambio que llega?
• ¿Está la organización defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
• ¿Está la organización analizando sistemáticamente el entorno para avistar nuevas
amenazas u oportunidades?
• ¿Está la organización adoptando actividades innovadoras, de investigación de nuevas
oportunidades y que evalúen las actuales?
• ¿La postura de la organización es hacia un entorno competitivo o de colaboración?

3. ¿Qué tipo de tecnología (manual o mecánica) se emplea?

• ¿Están normalizados los procesos de transformación de las entradas (inputs) en
salidas (outputs)?
• ¿La tecnología crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad y
autonomía?
• ¿La tecnología es de rígidas operaciones o es flexible y abierta?
• ¿Qué opción tecnológica ha adoptado la organización?
• ¿La tecnología puede reemplazar los sistemas rígidos por otros más flexibles?

4. ¿Qué clase de empleados hay y cual es la "cultura dominante" o carácter dentro de

la organización?
• ¿Qué orientación tienen los empleados en su trabajo?
• ¿Es la norma general la estrecha mira de "estoy aquí sólo porque me pagan" o se
busca el reto y desarrollo personal?
• ¿Cuál es el corazón de los valores y credos que configuran el modelo de la cultura y
subcultura corporativa?

5. ¿Cómo está estructurada la organización y cuál es la filosofía dominante de la

dirección?
• ¿La forma de la organización es burocrática o de matriz/orgánica?
• ¿La filosofía de la dirección es autoritaria, acosadora y de estrecho control o es más
democrática favoreciendo la iniciativa a través de la organización?
• ¿La filosofía es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?

Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las características

organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes elementos.
Preguntando las cuestiones estamos construyendo sobre la base de que la organización está
construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza estratégica, humana, tecnológica,
estructural y de dirección (ver la Figura 3.1 discutida anteriormente) que necesita ser
consistente internamente y adaptada a las condiciones del entorno. Las respuestas pueden
trazarse tal como muestra la Figura 3.3 para poner de manifiesto gráficamente las
congruencias e incongruencias.

Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las características de la organización y el

entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura 3.3. De acuerdo
con las conclusiones de la teoría de la dependencia cada una parece ser bastante efectiva.
La posición (A) representa una organización en un entorno estable adoptando una estrategia
defensiva para proteger el hueco logrado. Quizá es una organización dominante en un
mercado seguro en base a un producto de alta calidad y un coste económico. La
organización emplea una tecnología de producción en serie con una dirección y estructura
mecanicista. El personal está satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la
organización en conjunto funciona eficientemente y sin sobresaltos.

La posición (C) representa otra organización cuyo entorno tiene un grado moderado de
cambio. El desarrollo tecnológico lleva un paso regular y el mercado está en constante
transición. La organización tiene que mantener el ritmo de desarrollo analizando las
tendencias que van apareciendo, poniendo al día los métodos de producción y variando los
productos, como se vio en la firma de productos de radio y televisión del estudio de Burns
y Stalker. No está en la cresta de la ola en cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se
fundamenta en producir el mejor producto con un coste razonable. Se ha adoptado una
organización de matriz dirigida al producto y la dirección requiere la flexibilidad y el
compromiso de un staff.

La posición (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamente turbulento,
donde los productos y la tecnología están en constante transformación; lo que viene a
significar que la búsqueda de nuevas ideas y oportunidades es continua. La firma es una
especie de "explorador" siempre buscando nuevos sitios donde probar suerte. Depende de
llegar la primera, sabiendo que la organización de tipo (C) pronto aparecerá con un
producto competitivo. La renovación es la savia de la organización, empleando personal
preparado y motivado para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un
modo orgánico. La compañía podría clasificarse, según Peters y Waterman, de excelente de
acuerdo con las especificaciones del Cuadro 3.4. La organización está equilibrada tanto
internamente como con su entorno.

Falta figura
FIGURA 33. Congruencia e incongruencia entre los subsistemas de una organización FUENTE: Adaptado
de Burrell y Morgan (1979:177)

Por su parte, la posición (D) representa un conjunto de relaciones donde las posturas
estratégica, tecnológica, organizacional y de dirección son incongruentes con el entorno y,
además, hay una tensión interna con la orientación general del personal. La situación es la
característica de una superburocracia, más inclinada a defender la posición conseguida que
a buscar nuevos derroteros. El lugar del trabajo es frustrante porque los empleados
demandan más apertura que la estrategia, la tecnología, la organización y la dirección
pueden permitir.

La organización podría señalarse como del tipo (C) si pudiera encontrarse un modo que
permitiese al personal muy compenetrado con la organización iniciar las transformaciones
requeridas por la dirección, podría conseguirse una configuración de relaciones mucho más
efectiva. De momento las incongruencias afectan al modo de funcionar y la organización
encuentra dificultades para mantener su posición dentro del sector.

El tipo de diagnóstico analítico presentado anteriormente está dirigido principalmente a una

organización total, pero igualmente podría aplicarse a una unidad o subdivisión de la
organización si tenemos en cuenta el punto de partida de Lawrence y Lorsch sobre la
necesidad de la apropiada diferenciación e integración. El análisis a este nivel identificará
los patrones o modelos de relaciones necesarios para tratar con varios subentornos,
mostrando la diferenciación e integración requerida. Sin embargo, en estos análisis ha de
tenerse mucho cuidado de asegurarse que los requerimientos de las partes no asumen una
prioridad mayor que las del todo. Por ejemplo, en organizaciones donde la innovación está
a la orden del día y además es la base de la supervivencia, el diseño y la gestión de las
subunidades debe acomodarse la primera tarea de innovación y no al revés.

Nuestra discusión demuestra cómo la teoría de la dependencia y una comprensión de la

dependencia de las necesidades organizacionales puede ofrecer las bases de un análisis
detallado. El análisis nos ayuda a describir patrones minuciosos de las relaciones
organizacionales y nos muestra posibles soluciones a los problemas. Por ejemplo, el
desarrollo de la organización en la situación (D) debería intentar aumentar la alineación de
relaciones, persuadiendo a la dirección cambiar a la configuración (C). Este cambio de
estrategia organizacional repercutirá en los demás frentes (estrategia, tecnología,-estructura
de la organización, estilo de dirección, etc.). Podría conllevar también un intento de
modificación de la cultura de la organización, es decir, el sistema de creencias y prácticas
que sostiene la organización en su ineficaz configuración actual.

La tarea del cambio organizacional con éxito depende de variables específicas en la

alineación, así que la organización pueda cumplir los retos y oportunidades presentados por
el entorno. En la naturaleza observamos que los organismos están dotados con un
armonioso patrón o modelo de relaciones internas y externas como resultado de la
evolución. En las organizaciones, sin embargo, el grado de armonía interno y de
competición con el entorno es un producto de las decisiones, acciones y omisiones
humanas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia producción y en personal,
establecer ideas y métodos para la alta dirección, información inadecuada, la dificultad de
restructuración de la tecnología y el personal en plantas con fuerza sindical, la fuerza de la
tradición, barreras legales y fiscales y otras muchas circunstancias y factores pueden hacer
imposible los cambios en las organizaciones oportuna y eficientemente. Encarados con las
nuevas clases de competición o circunstancias del entorno, todas las industrias o tipos de
organizaciones vienen y van. Las grandes y tradicionales factorías del acero pueden oponer
poco a los competidores avanzados tecnológicamente. Los grandes almacenes pueden dar
camino a las tiendas especializadas en los centros comerciales. Las minas de carbón y las
compañías petrolíferas pueden dar camino a las empresas de promoción de la energía solar.
Las burocracias pueden dar camino a las firmas más flexibles orientadas al proyecto. En la
visión de los ecologistas, la habilidad de obtener un recurso y desbancar a un competidor es
lo importante y a lo largo del camino, la relativa superioridad está siendo capaz de dominar
recursos aplicables a todo el conjunto de la población de la organización. Mientras una
particular habilidad o eficiencia de la fábrica de acero o de los grandes almacenes puede
mantener fuera a nuevas formas de competición, a lo largo del tiempo pueden extinguirse
como resultado de los cambios del entorno para los que están mal equipados.

Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: a) la importancia de las
limitaciones de los recursos en la conformación del crecimiento, desarrollo y declinación de
las organizaciones, y b) el papel de las innovaciones con éxito en la conformación de las
nuevas especies de organización. Una conciencia de la estructura cambiante de los recursos
críticos y modelos de dependencias de recursos pueden hacer importantes contribuciones a
nuestra comprensión del éxito y podes de diferentes organizaciones. Y el modo en que las
nuevas poblaciones de organizaciones puedan aparecer a través de diseminación de
innovaciones o nuevas prácticas (como sucedió en Silicon Valley con el fenómeno de los
ordenadores) explicarán mucho la estructura cambiante de la industria.

Sin embargo, mientras hay mucho por dominar de la visión de los ecologistas, muchos
teóricos de la organización creen que es demasiado determinista una teoría que proporciona
una explicación satisfactoria de cómo las organizaciones se desenvuelven realmente. Por
ejemplo, si aceptamos de cara el valor de la teoría que el entorno selecciona las
organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga no importará lo que los directores
y tomadores de decisión hagan. Aun cuando firmas eficientes y con éxito que se adaptaron
a su entorno son susceptibles de fracasar como resultado de los cambios del entorno que
influyen en la estructura de sus recursos. No sorprende por tanto que la visión de los
ecologistas haya sido ampliamente criticada por haber infravalorado la importancia de una
opción estratégica de la dirección de la organización. A pesar de las presiones inertes, una
organización debe ser capaz de transformarse por sí misma de una clase de organización en
otra. Mientras las pequeñas organizaciones pueden caer víctimas de las fuerzas de sus
entornos, las grandes organizaciones son más resistentes. Su habilidad de dominar vastos
recursos a menudo les amortigua de los cambios del entorno desastrosos, dándoles tiempo
para reorganizarse a sí mismas y salir de la trampa que podría haber eliminado a otros
competidores menos robustos.

La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la adaptación generada por

la teoría de la dependencia. Como resultado, la visión de la evolución organizacional tiende
a ser unilateral, dando énfasis a la escasez de los recursos y la competición que es donde
descansan los fundamentos de la selección. e ignorando el hecho de que los recursos
pueden ser abundantes y autorrenovables y que los organismos colaboran tanto como
compiten. Cuando estos aspectos negativos de los ecologistas se traen a consideración,
entonces surge una visión más equilibrada de la ecología de la organización.

ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS COMPARTIDOS

Las ideas de la ecología y de la teoría de la dependencia ven a las organizaciones como

existiendo en un estado de tensión y fuerza con sus entornos o ambientes; ambas dando por
sentado que organizaciones y entornos son fenómenos separados. Bajo la influencia de las
modernas teorías sobre sistemas esta clase de presunción tiene una creciente crítica. Las
organizaciones, como los organismos, no son entidades discretas aun cuando a veces es
conveniente pensar que así sean; no viven aislados ni son autosuficientes, es más, existen
como elementos de un complejo ecosistema.

Muchos biólogos ahora creen que es el ecosistema entero el que lo desarrolló todo y que el
proceso de evolución puede comprenderse realmente sólo como un nivel de la ecología
total. Esto tiene implicaciones importantes porque sugiere que los organismos no
evolucionan por adaptación a los cambios del entorno o como un resultado de la selección
de los organismos que han de sobrevivir. Sugiere que la evolución es siempre la evolución
de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y sus entornos. Es el modelo y
no sólo las partes separadas que lo componen. O como Kenneth Boulding ha escrito, la
evolución implica la supervivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del
más adaptado.

Cuando intentamos comprender la ecología de las organizaciones con esta perspectiva en la

mente, surge la necesidad de comprender que las organizaciones y sus entornos van en el
mismo carro del modelo de cocreación, donde cada uno produce al otro. Como en la
naturaleza el entorno de un organismo se compone de otros organismos, el entorno
organizacional está en gran medida compuesto por otras organizaciones. Y una vez
reconocido esto, comienza a estar claro que la organización es en principio capaz de influir
en la naturaleza de su entorno. Son capaces de jugar un rol activo en la formación de su
futuro, especialmente cuando actúan de común acuerdo con otras organizaciones.

Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como en la naturaleza, que

colaboración es sinónimo de competición. Las organizaciones de la misma industria
frecuentemente van juntas baje el paraguas del gremio o de las asociaciones profesionales
para colaborar en asuntos relacionados con intereses comunes, por ejemplo, fijar precios,
acuerdos para mantener áreas de competición y de mercados, etc. La compañía líder en EE.
UU., Tobacco Trust, presenta un chocante ejemplo de cooperación, en la investigación de
la relación entre el tabaco y el cáncer, entre firmas que normalmente estan enzarzadas en
una fiera competencia. Otro ejemplo está en la asociación de fabricantes de automóviles,
donde firmas como General Motors y Toyota están presentes. Otros ejemplos de relaciones
de colaboración entre firmas de diferentes sectores o de diferentes partes de la misma
industria son muy comunes.

Algunas firmas cultivan una especie de "dirección conjunta" para crear en cierta medida
unos controles y toma de decisiones compartidos, asociándose en empresas para compartir
la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los proveedores para conseguir algo
similar a una integración vertical de producción y participando en numerosas asociaciones
informales de tipo laboral. Igualmente, en algunas ocasiones, establecen organizaciones
informales para asociar firmas que tienen problemas similares o líneas de desarrollo
parecidas. Por ejemplo en los servicios de financiación de las industrias no es raro que los
bancos, las financieras, las aseguradoras, etc. creen una nueva organización para ofrecer sus
servicios en conjunto al nivel que exige la industria. Similares desarrollos se observan
igualmente en otras muchas áreas.

Una perspectiva ecológica que recalque la colaboración hará una importante contribución a
cómo comprender y gestionar el mundo de la organización. Bajo la influencia de
interpretaciones de evolución que se inclinan por la supervivencia del más adaptado, se
presenta la competición como la regla básica de la vida organizacional. Influidos por una
interpretación más ecológica acentuando la supervivencia de los adaptados, la ética de la
colaboración recibe una mayor atención.

Numerosos sociólogos, dirigidos por Eric Trist, han comenzado ahora a desarrollar esta
visión de la organización ecológica, investigando la posibilidad de desarrollar nuevos
modelos de relaciones interorganizacionales que puedan ayudar a conformar el futuro de un
modo favorable. Creado en la observación de que de éstas relaciones surge una natural
respuesta a la complejidad y turbulencia en el entorno, Trist arguye que deberían ser
animados a ayudar a hacer la turbulencia más manejable. En varios "proyectos de acción"
él y sus colegas han visto desarrollar "organizaciones de referencia", tales como
asociaciones industriales y comités de profesionales, para regular las relaciones entre las
parcelas y los "dominios" de gran base. La idea de tales organizaciones de extenso dominio
es abrazar las relaciones organización-entorno de un conjunto entero de organizaciones
constituyentes, tal que una vez las relaciones externas -por ejemplo, entre firmas inter-
dependientes o competitivas o entre operarios y directivos- ahora, en alguna medida,
empezarán las relaciones internas que están abiertas a la acción colaboradora.
Trist y sus colegas también enfocaron una red informal de aprendizaje que podía generar
comunicación y discusión de dominios extensos, promover apreciaciones comunes de
problemas y asuntos de interés, facilitar la identificación de valores comunes y normas y
quizás la posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los problemas comunes. .
El interés en ambos casos es permitir a la ecología de las relaciones organizacionales
evolucionar y sobrevivir. Justo como los ecologistas naturales están interesados en los
desastrosos efectos de la polución industrial en el medio ambiente, Trist cree que la
ecología organizacional está amenazada por las líneas de acción altamente individualizadas
que tratan de convertir el mundo social en algo completamente inmanejable. El concepto de
ecología organizacional está por tanto encuadrado como una nueva y creativa forma de
pensar y actuar en relación con tales problemas.

VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA ORGANICA

Comenzamos el capítulo invitando a ver las organizaciones como organismos y vamos a

acabar revisando algunas de las ideas centrales de las teorías modernas de la organización.
Esto es porque los más modernos teóricos de la organización han observado la naturaleza'
para entender las organizaciones y la vida organizacional. La ideas identificadas
proporcionan una excelente ilustración de cómo la metáfora puede abrir nuestras mentes a
un novedoso y sistemático modo de pensar; por exploración de los paralelismos entre
organismos y organizaciones en términos de funciones orgánicas, relaciones con el entorno,
relaciones entre las especies y, por último, la ecología, ha sido posible obtener diferentes
teorías y explicaciones que tienen grandes implicaciones prácticas para la organización y la
dirección.

Dadas las ricas y variadas perspectivas así generadas es difícil identificar las ventajas y
limitaciones a aplicar por igual a todas las variantes de la metáfora; sin embargo, hay un
gran número de propiedades comunes.

Una de las más importantes ventajas de la metáfora reside en el énfasis dado al

entendimiento de las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente. La teoría
mecanicista examinada en el Capítulo 2 más o menos ignoraba el rol del entorno, tratando
las organizaciones como relativamente sistemas cerrados que podían ser diseñados como
tan claramente estaba definida la estructura de las partes. En contraste, las ideas
consideradas en este capítulo acentúan que las organizaciones son sistemas abiertos y las
comprendemos mejor como procesos progresivos que como simple colección de partes.
Empleando la imagen de un organismo en constante relación con su entorno, hemos
incitado a tener una visión abierta y flexible de la organización.

Lo que nos lleva a la segunda ventaja de la metáfora: la dirección de organizaciones puede

aumentarse generalmente a través de una sistemática atención a las necesidades que deben
ser satisfechas para que la organización sobreviva. La metáfora pone el énfasis en el
objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cualquier organización. Lo que contrasta
con el punto de vista clásico en cuanto a los objetivos operacionales, esta reorientación
ofrece a la dirección una gran flexibilidad, ya que si la supervivencia se ve como la
orientación principal, los objetivos operacionales están enmarcados en un proceso más
básico y perdurable. El acento en el empleo y adquisición de recursos también ayuda a
poner énfasis que el proceso de organización es mucho más fundamental y amplio que la
tarea de lograr objetivos específicos.

El enfoque de las "necesidades" también nos anima a ver las organizaciones como procesos
interactivos que han de estar tan equilibrados internamente como con su relación con el
entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organización (estrategia, estructura,
tecnología, dirección) como subsistemas con necesidades vitales que deben satisfacerse de
una forma mutuamente aceptable, de otro modo la salud del sistema entero sufre.
Imaginemos un sistema sociotécnico donde las necesidades humanas alcalizan las
características especificadas en la jerarquía de Maslow y además una tecnología de
producción en serie rutinaria y aburrida. El resultado es un trabajo humano alineante y
aburrido donde el juego, la broma y el sabotaje surgen como medio de ganarse el amor
propio. La áspera interacción entre subsistemas en este caso es, posiblemente, la que
produce la tensión actual entre operarios y directivos, el alto absentismo, la baja calidad de
los productos y una mala imagen de organización. El método sociotécnico sugiere para
acomodar y equilibrar las necesidades básicas, una gestión estratégica que pueda crear
armonía y un entorno de trabajo productivo.

La tercera ventaja principal de la metáfora es poder identificar las distintas especies de

organización, estando alertados del hecho de que en una organización siempre tenemos un
abanico de opciones. Las ideas relacionadas con las formas de organización matricial y
orgánica y las investigaciones mostrando cómo la organización efectiva es contingente o
depende de las circunstancias del entorno, recalcan a los directivos y analistas de las
organizaciones que siempre hay opciones y que la calidad de la organización depende de la
calidad de la opción. Pensar a sí favorece la adopción de la perspectiva ecologista mucho
más que la postura pesimista de que esta opción nunca debe tenerse en cuenta, ya que a fin
de cuentas las fuerzas del entorno tienen la última palabra en la determinación del destino
de una organización, la visión de la dependencia aporta una mayor flexibilidad de estudio.
Una cuarta ventaja de esta metáfora es que recalca la virtud de la forma orgánica de la
organización en los procesos innovadores. Podría llegar a ser una exageración sugerir que
la organización mecanicista no es innovadora pero se acerca bastante. Las ideas observadas
en este capítulo tienden a decir que si la innovación es prioritaria entonces las formas de
organización flexibles, dinámicas, matriciales y orgánicas serán superiores a las de formas
mecanicistas y burocráticas.

Otra ventaja obvia de la metáfora reside en su contribución a la teoría y práctica del

desarrollo organizacional especialmente a través de la formulación de la dependencia. La
metáfora tiene un impacto sobre la teoría y práctica de la estrategia corporativa, la cual en
su mayor parte ahora enfoca un logro a la apropiada adaptación entre la organización y el
entorno.

Finalmente, la metáfora tiene una importante contribución a través del foco "ecológico" y
las relaciones interorganizacionales. Los investigadores adoptando la visión ecologista han
reforzado la idea de que una teoría de relaciones interorganizacionales es necesaria si
estamos comprendiendo cómo el mundo de la organización se desenvuelve actualmente. Y
si los ecologistas organizacionales están en lo cierto, puede ser necesaria también crear
nuevas formas de relaciones interorganizacionales para tratar con los entornos complejos
que deben encarar las organizaciones actuales.

Algunas veces se ha dicho que un modo de ver es "no ver". Ahora que la imagen orgánica
de organización ha establecido sus potentes credenciales, es difícil ver cómo las teorías
clásicas pueden haber prestado tan poca atención a la influencia del entorno. Y es difícil de
ver como pudieron creer que habría unos principios uniformes de dirección valederos para
una aplicación universal. Sin embargo, el mundo organizacional es mucho más simple. El
surgir de la importancia de la metáfora orgánica es en muchos aspectos un producto de los
tiempos de transformación que han socavado la eficacia de la organización burocrática. Los
teóricos de la organización no sólo descubrieron la metáfora orgánica, sino que además
necesitaron ponerla al día en su desarrollo y, como hemos visto, han explotado sus
perspectivas de numerosas formas.

La metáfora también tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales asociadas con la
forma básica de ver lo que incita la metáfora. La primera de ellas es el hecho de que hemos
aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un modo demasiado concreto.
Sabemos que los organismos viven en el mundo natural con unas propiedades materiales
que determinan la vida y bienestar de sus habitantes, podemos ver, tocar y sentir este
mundo. La naturaleza se presenta a sí misma como objetiva y real en todos los aspectos.
Pero esta imagen se rompe cuando se aplica a la sociedad y la organización, porque esta
última y su entorno pueden, en algún sentido, comprenderse como fenómenos sociales.
Como se discutirá con más detalle en el capítulo 5, las organizaciones son el producto de
muchas ideas, visiones, normas y creencias, tal que una una forma y estructura es mucho
más frágil y provisional que cualquier estructura material de un organismo.
Verdaderamente hay muchos aspectos materiales de la organización, tales como el país, las
empresas, las máquinas y el dinero. Ya que las organizaciones dependen fundamentalmente
para vivir -en la forma de una estructura para desarrollar una actividad-en las acciones
creativas del ser humano. El entorno organizacional puede verse también como un producto
de la creatividad humana, ya que está conformado por medio de las acciones de los
individuos, los grupos y las organizaciones que lo pueblan.

En vista de esto puede decirse que es engañoso sugerir que las organizaciones necesitan
"adaptarse" a su entorno como lo hacen las teorías de la dependencia o que el entorno
"selecciona" las organizaciones que han de sobrevivir como abogan las teorías ecologistas.
Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organizaciones y sus miembros dependientes
de fuerzas del mundo exterior más que de reconocer que son agentes activos operando con
otros en la construcción del mundo. La visión de la selección natural de la evolución
organizacional en particular da a la organización individual poca influencia en la lucha por
la supervivencia. Esta visión socava el poder de la organización y sus miembros a ayudarse
para construir su propio futuro. La organización, a diferencia de los organismos, tienen la
misma oportunidad, tanto si compiten como si colaboran. Mientras acordamos que una
organización actuando aisladamente puede tener poco impacto en su entorno, y de aquí que
el entorno presenta a sí mismo como externo y real en sus efectos, es totalmente una
materia cuando consideramos la provisionalidad de la organización, colaborando en la
consecución de intereses pluralistas para configurar el entorno que desean. Algunos
ecologistas organizacionales han comprendido ya la importancia de este punto, sobre el
cual hablaremos más en el Capítulo 8.

Una segunda limitación de la metáfora orgánica descansa en la presunción de "unidad

funcional". Si vemos los organismos en el mundo natural encontraremos que están
caracterizados por una interdependencia funcional donde cada elemento bajo circunstancias
normales trabaja para todos los otros elementos. Así, en el cuerpo humano la sangre, el
corazón, o los pulmones, los brazos y las piernas trabajan juntos para conservar la actividad
de todo el cuerpo, el sistema está unificado y comparte una vida y futuro común. Las
circunstancias en que un elemento sabotea el trabajo del conjunto (un ataque de apendicitis
o de corazón poniendo el peligro la vida) son excepcionales y potencialmente patológicos.
Si observamos la mayoría de las organizaciones, sin embargo, encontraremos que las veces
en que sus diferentes elementos operan con el grado de armonía discutido anteriormente
son generalmente más ocasionales que normales. Muchas organizaciones no están
unificadas funcionalmente como los organismos. Los diferentes elementos de una
organización generalmente son capaces de vivir su vida separadamente, cosa que a menudo
hacen. Mientras la organización "puede" en ocasiones estar altamente unificada con su
personal trabajando en los diferentes departamentos desinteresados de la organización
como un todo, en otras ocasiones el personal se caracteriza por el cisma y el conflicto.

La metáfora orgánica ha tenido su impacto sutil en nuestro pensamiento general para

alentarnos a creer que la unidad y armonía dé los organismos pueden lograrse en la vida
organizacional. Tendemos por lo general a igualar bienestar organizacional con un estado
de unidad donde todos colaboran juntos. Este estilo de pensamiento nos lleva a ver la
"política" y otras actividades con intereses propios como características anormales y
disfuncionales que deberían desterrarse de la organización saludable. Como será patente en
el Capítulo 6, donde examinaremos la organización como sistema político, el énfasis sobre
la unidad más que un conflicto con el estado normal de la organización puede ser una
debilidad de la metáfora orgánica. Los que favorecieron la metáfora ahora han empezado a
reconocer esta debilidad poniendo más atención en el rol del poder en la organización, pero
raramente han ido tanto como para abandonar el ideal de la unidad funcional. Hay buenas
razones para esto, ya que la idea de que las organizaciones pueden trabajar como unidades
funcionales es popular, particularmente entre los directivos encargados, con la tarea de
mantener unidas varias organizaciones juntas.

El punto anterior nos trae para considerar la última limitación de la metáfora orgánica: el
peligro de que la metáfora se convierta en una ideología. Esto siempre es un problema
aplicado a lo social donde las imágenes o teorías vengan a servir como guías para
conformar la práctica. Hemos visto ya el impacto de la metáfora mecanicista en la Teoría
Clásica de la Dirección: la idea de que la organización es como una máquina sienta las
bases de la idea de que debe funcionar como una máquina. Con la metáfora orgánica este
debe toma numerosas formas. Por ejemplo, el hecho de que los organismos estén
funcionalmente integrados puede fácilmente sentar la base de la idea de que las
organizaciones deberían ser del mismo modo. Muchos de los desarrollos organizacionales
intentan conseguir este ideal encontrando formas de integración individual y
organizacional, p. e., diseñando trabajos que permitan al personal satisfacer sus necesidades
personales a través de la organización. Mientras la dirección científica de Frederick Taylor
ofrecía una ideología basada en la idea de que la "eficacia y la productividad es el interés de
todos" las ideologías basadas en el "desarrollo por objetivos" tienden a subrayar que
podemos vivir plenamente si satisfacemos nuestras necesidades personales a través de los
dispositivos sociales de la organización hasta llegar a ser el "hombre-organización" o la
"mujer-organización". El personal se convierte en un recurso a ser desarrollado en lugar de
seres humanos valiosos por sí mismos con derecho a elegir y proyectar su propio futuro.
Esta visión dirige la atención a los valores que fundamentan muchos desarrollos
organizacionales y por implicación a los valores asociados con el empleo de la metáfora
órganica como base teórica.

Otra dimensión ideológica importante de algunas de las teorías discutidas en este capítulo
encuentran su eslabón con la filosofía social del siglo xix, p.e., la visión ecológica de la
organización revive la ideología social del darwinismo, recalcando que la vida social está
basada en las leyes de la naturaleza y que sólo el más adaptado puede sobrevivir. El
darwinismo social surge como una ideología soportando el primitivo desarrollo del
capitalismo en las pequeñas empresas que competían por sobrevivir en un mercado abierto
y libre.

La visión ecologista de la organización en efecto desarrolla una ideología equivalente para

los tiempos actuales, manteniendo en alto un espejo al mundo organizacional y sugiriendo
que la vista que se percibe refleja una ley de la naturaleza. En efecto, la ley natural se
invoca para legitimizar las organizaciones de la sociedad. Obviamente hay un peligro real
al hacer esto, porque cuando hacemos el paralelo entre naturaleza y sociedad demasiado
seriamente, fallamos al ver que el ser humano en principio tiene en gran medida influencia
y elección sobre lo que el mundo pueda ser.