Aplicaciones de uso
y casos de éxito
El entorno digital en los procesos
CONTENIDO
1. Introducción
2. Camino de la transformación digital
3. Proyectando la transformación digital
4. Cómo triunfar en la transformación digital
5. Resumen
6. Bibliografía
Aplicaciones de uso y casos de éxito | 3
Introducción • Uso de las tecnologías: aborda la actitud de una
empresa hacia las nuevas tecnologías, así como
La transformación digital es un cambio con una gran su capacidad de explotarlas. La empresa debe
cantidad de variables que vuelven complejo su desarrollo, decidir si se convierte en un líder del mercado en
por lo cual las empresas deben establecer procesos términos de uso de tecnología con la capacidad
claros que permitan facilitar su implementación e incluir de crear sus propios estándares tecnológicos, o
la transformación digital como concepto central del plan si prefiere recurrir a estándares ya establecidos y
estratégico de la empresa. Por otro lado, la planificación ve las tecnologías como un medio para cumplir las
estratégica hace referencia al proceso de definir una operaciones comerciales.
serie de actividades y asignación de recursos para el • Cambios en la creación de valor: se refiere al
alcance de un objetivo empresarial. impacto de las estrategias de transformación digital
en las cadenas de valor de las empresas, es decir,
Es importante recordar que la digitalización trae consigo cómo impactan las nuevas actividades digitales al
muchos beneficios que van desde la forma como se negocio actual, los cambios ofrecen oportunidades
interactúa con los clientes, pasando por innovaciones para enriquecer la propuesta actual de productos
en la cadena de valor y, por su puesto, impactando la y servicios, pero a menudo van acompañadas de
rentabilidad y márgenes de la operación, lo anterior otras necesidades tecnológicas y nuevos riesgos.
combinado con el plan de desarrollo organizacional de
• Cambios estructurales: se refieren a variaciones
largo plazo hace necesario coordinar estrategias para
en la configuración organizativa de una empresa,
organizar y priorizar los muchos hilos independientes de
especialmente en lo que respecta a la ubicación
la transformación digital.
de las nuevas actividades digitales dentro de las
Existen varias estrategias ya planteadas para gestionar estructuras corporativas.
la transformación digital y generalmente se centran en la • Aspectos financieros: este hace referencia a la
infraestructura de la tecnología dentro de la organización, capacidad de la empresa para financiar un esfuerzo
con un impacto limitado para impulsar las innovaciones de transformación digital. Los aspectos financieros
en el desarrollo empresarial, ya que restringe las son tanto un motor como una fuerza limitante para
oportunidades centradas en el producto y en el cliente la transformación.
que surgen de las nuevas tecnologías digitales, que a
menudo cruzan las fronteras de la empresa. Además de las dimensiones a tener en cuenta por la
complejidad de la transformación digital, es importante
Entonces vale la pena revisar una estrategia con una asignar responsabilidades claras a las personas capaces
perspectiva centrada en el negocio, enfocando los de desarrollarlas y con la experiencia suficiente. El
esfuerzos en la transformación de productos, procesos y apoyo de la alta dirección es esencial a lo largo de todo
aspectos organizativos debido a las nuevas tecnologías el proceso de transformación, ya que las estrategias
con mayor alcance explícitamente en actividades afectan a toda la empresa y, por lo tanto, su ejecución
digitales en la interfaz con los clientes o totalmente del puede dar lugar a la resistencia de diferentes áreas de
lado de ellos, como las tecnologías digitales como parte la empresa.
de los productos para el usuario final.
A continuación, se presenta el desarrollo de una empresa
También en el momento de la formulación de las por su transformación digital en 6 etapas:
estrategias no solo basta con describir las oportunidades
y negocios futuros, sino además precisar las actividades 1. Negocio tradicional
transformadoras sobre cómo formular, implementar y
evaluar las estrategias para llegar a estos futuros, un 2. Presente y activos
plan que ayude a la empresa a gobernar y adaptar estas 3. Emprendimiento interno
transformaciones. Independiente del sector se pueden
agrupar cuatro dimensiones a revisar siempre en una 4. Estrategia
estrategia de transformación digital: 5. Convergencia
6. Innovación y adaptación (figura 1)
Aplicaciones de uso y casos de éxito | 4
Etapas de la tranformación
digital
6
Innovación
y
5 adaptación
Convergencia
4
Estratégia
3
Emprendimiento
interno
2
Presente y
1 activos
Negocio
tradicional
Figura 1. Etapas de la transformación digital.
Camino de la • Trabajar en nuevas corrientes de creación de valor,
igualmente, promover las ideas antes que las
transformación digital tareas.
Etapa 1: Negocio tradicional Etapa 2: Presente y activos
Aquí las empresas se encuentran en evolución gracias
En este momento las empresas son adversas al cambio
a agentes de cambio que reconocen las oportunidades
y la cultura organizacional no facilita la creatividad.
digitales y se esfuerzan en liderar experimentos en sus
El principal reto de esta etapa es que los líderes
áreas de responsabilidad, logrando romper barreras
organizacionales desarrollen la capacidad para proponer
preexistentes y generando relevancia e impacto
y gestionar efectivamente el cambio.
para eventualmente convertirse en programas de
Las empresas contemplan el cambio y el crecimiento transformación digital más formales y de mayor
como parte del plan estratégico, en estos la parte digital credibilidad.
es mínima o no es reconocida porque se enfoca el
Sin embargo, la adopción o aceptación de estas
cambio de una manera pragmática, así mismo, implica
iniciativas dependerá de varios factores, de acuerdo con
costos y transformaciones internas, sin tener en escena
las características demográficas y psicológicas de los
que implementarlas y explotándolas pueden agregar
grupos adoptadores existentes en las organizaciones.
valor a su funcionamiento. Se considera la inversión de
Beal y Bohlen sugieren la siguiente agrupación:
los recursos principalmente en lo siguiente:
• Innovadores: aquellos más educados, prósperos y
• Sensibilizar a la organización sobre la relevancia
orientados al riesgo
de la transformación digital, promover los valores
antes que la jerarquía. • Adoptantes tempranos: jóvenes, educados con
tendencia a ser líderes comunitarios menos
• Automatizar los sistemas de legado o de gestión de
prósperos.
conocimiento para aumentar la eficiencia y liberar
recursos, igualmente, promover la flexibilidad antes • Mayoría temprana: conservadores pero abiertos a
que la rigidez. nuevas ideas, activa en la comunidad e influencia
para los vecinos
• Contratar la combinación adecuada de personas
con habilidades que abarquen tanto el pensamiento • Mayoría tardía: menos educada, bastante
empresarial como los desafíos de la tecnología, conservadora y menos socialmente activa
igualmente, promover la agilidad y no la formalidad. • Rezagado: muy conservadores, pequeñas granjas y
• Entrenar la organización para proporcionar la capitales, más antiguos y menos educados
capacidad de llevar a cabo la transformación
digital, igualmente, promover alternativas antes que
las órdenes.
Aplicaciones de uso y casos de éxito | 5
La adopción digital está ligada a la educación digital, • Crear una hoja de ruta: las empresas deben invertir
para que la empresa avance en este tema, se sugiere para en tecnología audaz y modelos de negocios ágiles.
cada categoría de adoptantes una fase de educación • Enlazar los esfuerzos de la transformación digital
digital y unas posibles acciones a tomar: con cada uno de los objetivos del negocio: los
agentes deben tener un objetivo comercial claro.
• Buscar adoptantes tempranos: investigar quienes
pueden mostrar interés genuino en ser formados. • Establecer metas e hitos: los esfuerzos deben estar
vinculados al retorno de la inversión, los agentes de
• Referenciación de tendencias: identificar de qué
cambio deben tener claro cuáles son los objetivos
se está hablando con más frecuencia y cómo esto
financieros y operacionales de la empresa.
está conectado a algo útil que proporciona una
solución real. • Compartir y democratizar la ideación: promover
la generación de ideas desde cualquier área de la
• Difundir en eventos y mostrar buenas prácticas:
organización y no solo del nivel ejecutivo.
organizar espacios donde se puedan llevar a cabo
entrenamientos, incluir en estos casos exitosos o • Capitalizar sus “súper poderes” inherentes:
destacados de adopción digital. transmitir la pasión y experiencia de los agentes de
cambio en toda la organización.
• Unirse a redes educativas u organizaciones pares:
agremiarse para compartir y colaborar con base en lo Etapa 4: estrategias
positivo y potencial de la adopción digital (figura 2).
En este momento los agentes de cambio han logrado
Etapa 3: emprendimiento interno transmitir la necesidad de cambio con el apoyo de
ejecutivos clave y cuentan con la atención de los altos
En este momento se genera la necesidad de actualizar
cargos de la empresa. El enfoque de la empresa frente
la experiencia del cliente, los agentes de cambio crean
a la transformación digital se refina mediante objetivos
un frente común para llevar a cabo una experimentación
específicos a corto y largo plazo que requieren cambios
e innovación sincronizada, liderando cada uno en
y producen resultados claves.
su área, pero cooperando entre sí. Se promueve el
emprendimiento interno para aprovechar el potencial de En ese sentido, es posible que se pueda ubicar en uno de
todos y cada uno de los miembros de la organización. los siguientes momentos de la colaboración y el trabajo
bajo la adopción digital (figura 4):
El éxito de esta etapa está en brindar valor e impulsar
nuevos aprendizajes y experiencias, Brian Solis plantea • Transformadores digitales experimentados:
10 estrategias para que los agentes de cambio impulsen dominan el arte de la gestión del cambio a lo largo
la transformación digital en una empresa (figura 3): del tiempo, en su posición de liderazgo sirven de
puente entre grupos del nivel ejecutivo y otras
• Adherirse al hecho: los agentes de cambio deben
partes interesadas.
buscar a otros como ellos para que las iniciativas
de cambio se soporten en toda la organización. • Abogados digitales de la innovación: son personas
que no necesariamente cuentan con la experiencia
• Organizar con otros agentes de cambio:
pero si con la pasión por las innovaciones digitales
combatir en equipo la resistencia al cambio y la
que difunden activamente con la palabra sobre su
aversión al riesgo, alineando las estrategias para
potencial al equipo de trabajo.
romper paradigmas e influir positivamente a la
transformación digital. • Ejecutivos digitales: tienen la tarea de encabezar
esfuerzos digitales en roles, grupos o unidades de
• Aprender hablar el idioma: los agentes de cambio
negocios específicos y están motivados a ampliar
deben tener la capacidad de no solo dominar los
sus ideas y esfuerzos dentro de su esfera de
términos técnicos de la transformación digital,
influencia.
sino además poder comunicarse tanto a nivel
ejecutivo como operativo para poder traducir las • Líderes de aspiración: saben que su experiencia,
innovaciones en el contexto del trabajo diario y la puede ser productiva y beneficiosa para el resto de
ganancia de valor para la empresa. la organización, aprenden a moverse mejor en las
relaciones corporativas y adquieren experiencia en
• Hacer aliados: formar equipos de trabajo aliados
el arte de administrar y gestionar para reunir apoyo
en toda la empresa es importante para poder
y colaborar con otros.
contar con un grupo multidisciplinario en cada
comité directivo que promueva el cambio en la
organización.
• Diferir la alfabetización digital: los agentes
de cambio deben promover que todos en la
organización puedan ser capaces de ayudar
a avanzar en la transformación digital siendo
“educadores”.
Aplicaciones de uso y casos de éxito | 6
CURVA DE 100
INNOVACIÓN
La difusión de las innovaciones según
Rogers (1962)
Cuota de mercado %
75
50
25
0
Innovadores Primeros Mayoria Mayoria Rezagados
2,5 % seguidores precoz tardía 16 %
13,5 % 34 % 34 %
Adoptantes de la nueva tecnología en suceción Cuota de mercado/nivel de saturación
Figura 2. Curva de adaptación digital. Basado en: Roges, E. M. (1962).
1.
Adherirse al
hecho de ser un
catalizador.
8. 2.
Democratizar la Organizarse con
ideación. otros agentes de
cambio.
7.
La
travesía 3.
Establecer del agente Hacer aliados.
métricas e hitos.
de cambio
6.
4.
Enlazar los
esfuerzos de Diferir la
transformación digital a 5.
alfabetización
objetivos de negocios
Crear una digital.
e individuos.
hoja de ruta
detransformación
digital.
Figura 3. La travesía del agente de cambio.
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Transformadores
Abogados digitales Ejecutivos digitales Líderes de
digitales
de la innovación aspiración
experimentados
Figura 4. Roles de liderazgo para la transformación digital.
Etapa 5: convergencia Recolector de datos
Es el cambio donde se pone en inicio la transformación y narrador
digital. Nuevos equipos y modelos de negocio son
creados para unificar roles y procesos, mientras se
ajusta la operación para proporcionar una experiencia de Influenciador y
cliente integrada, consciente y unificada. fabricante de casos
La transformación digital se expande más allá de la
experiencia digital y se convierte en relevante a lo largo
de la empresa, moldeando todas las facetas de esta. Por Constructor
eso, es necesario desarrollar en diferentes empleados la de relaciones
capacidad de asumir el reto de navegar en los aspectos
humanos del cambio y movilizarlo. Igualmente, fomentar
la agilidad, infundir confianza y promover la comunicación
y la colaboración en sus organizaciones. A continuación, Campeón
se describen los roles críticos de los agentes de cambio
en la TD (figura 5): Figura 5. Roles críticos de los agentes de cambio.
Cuando la empresa va por esta etapa es posible que se
Proyectando la puedan observar estas características:
transformación digital • Un sistema centralizado multicanal que almacena
datos relevantes sobre los clientes, que han sido
Etapa 6: innovadoras y adaptativas recogidos en las interacciones con él.
• La optimización de la experiencia del cliente ya no
Lo digital ya hace parte del ser de la empresa y a su
solo sucede en el marketing sino que ahora llega a
vez está en una transformación constante a medida
toda la empresa.
que los mercados evolucionan. La estructura de la
empresa es menos jerárquica y tiende a ser más plana, • Todos los empleados tienen el conocimiento
se permite que todos los trabajadores expresen sus necesario para innovar.
ideas y tienen el conocimiento necesario para hacerlo • Los procesos y roles e inversiones se destinarán a
porque el tema digital ya es un requisito esencial para la innovación para acelerar la innovación y detectar
ser parte de la empresa. oportunidades de crecimiento empresarial.
Las métricas también evolucionan para medir el impacto
real del negocio y se optimiza la experiencia del cliente,
reconociendo que esto no es solo una responsabilidad
de marketing sino de toda la empresa.
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Estudio de un caso práctico tomado del informe de Desde septiembre de 2017, los clientes pueden ver
comercio mundial 2018: cómo utiliza Maersk las en tiempo real en qué condiciones se encuentra su
tecnologías digitales para optimizar sus operaciones y carga. Esto permite tomar medidas correctivas si el
reducir costos: contenedor no se está manejando de forma óptima
en alguna de las etapas de la cadena del frío, desde
En 2012, para hacer frente a una competencia cada el correcto enfriamiento de la carga por el proveedor
vez más nutrida, la empresa danesa de transporte antes del transporte hasta la comprobación que tiene
marítimo Maersk unió sus fuerzas con las de Ericsson, que hacer el camionero de que el contenedor está bien
una multinacional sueca dedicada a las redes y las conectado, y después el funcionamiento idóneo durante
telecomunicaciones, con objeto de crear un sistema la travesía oceánica, la correcta manipulación en destino
de gestión de contenedores a distancia en tiempo real y, por último, la entrega al cliente final. Si se producen
llamado RCM para su flota de contenedores refrigerados. anomalías, el transportista informa al cliente y se valoran
Gracias a los dispositivos que se han instalado en unos posibles medidas correctivas. El uso de sensores
300 000 contenedores refrigerados, durante las 24 horas inteligentes y análisis de datos ha permitido a Maersk
del día y los siete días de la semana se transmiten a la ampliar sus actividades, que tradicionalmente estaban
nube virtual privada de Maersk datos con parámetros centradas en el transporte físico de mercancías por
de rendimiento fundamentales, como la temperatura, la todo el mundo, y ahora la empresa también ofrece a sus
fuente de alimentación y la ubicación, que se analizan clientes servicios de asesoramiento de valor añadido.
en tiempo real en las oficinas principales de la empresa.
Además del uso de sensores inteligentes e inteligencia
El sistema que lleva en funcionamiento desde mediados artificial, en enero de 2018, Maersk anunció la creación
de 2015, permite a Maersk hacer el seguimiento de de una plataforma de digitalización del comercio
sus contenedores y vigilar su rendimiento, estén donde mundial basada en las cadenas de bloques, en
estén. Según información facilitada por Maersk, antes cooperación con la empresa estadounidense IBM.
de la introducción del sistema RCM, aproximadamente el La plataforma, denominada TradeLens, se inauguró
60 % de las reclamaciones relacionadas con la carga se oficialmente en agosto de 2018. Su finalidad es
debían a contenedores que funcionaban mal, deficiencias interconectar a las distintas partes que intervienen
en la gestión por los proveedores de los períodos sin en el comercio internacional con objeto de reducir los
suministro eléctrico y configuraciones erróneas de las costos de documentación, comprobación, tramitación y
temperaturas. El sistema también se puede emplear coordinación que conlleva el transporte transfronterizo.
para detectar averías, lo que permite realizar más deprisa Según datos de Maersk, hasta un quinto del total del
las reparaciones y reduce la necesidad de inspeccionar costo del traslado de un contenedor puede corresponder
manualmente los equipos. Más recientemente, Maersk se a documentación y trámites burocráticos.
ha fijado como objetivo utilizar el análisis de macrodatos
para realizar intervenciones de mantenimiento predictivo
a fin de evitar averías. Cómo triunfar en la
El sistema RCM también ha permitido a Maersk transformación digital
agilizar los procesos de inspección física previa a la
expedición de los contenedores para la exportación. Para triunfar en la transformación digital a continuación
Antes de introducirse el sistema RCM, había que llevar se mencionarán las siguientes buenas prácticas en todo
a cabo exhaustivas y costosas inspecciones de todos el proceso (figura 7):
los contenedores. Al emplear sensores inteligentes,
Adicionalmente sugerir las siguientes cuatro
se puede saber exactamente en qué condiciones se
estrategias para cambiar la mentalidad y la conducta
encuentra cada contenedor, y esta información sirve para
de los empleados en la empresa y facilitar el éxito de la
determinar qué tipo de inspección se necesita antes de
transformación digital:
su expedición para la exportación. Si el contenedor está
funcionando como es debido, solo se lleva a cabo una • Fomentar el entendimiento: socializar y evaluar la
inspección visual rápida antes de la expedición. comprensión que los empleados están teniendo
sobre lo que la empresa espera de ellos y dejar
Es lo que ocurre actualmente con el 70 % de los
claridad en las metas.
contenedores, aproximadamente, y esto supone que los
plazos se reducen, los activos se utilizan mejor y Maersk • Reforzar con formalidad: celebrar abiertamente
consigue ahorros operativos. Los ahorros generados por las ideas y los cambios, apoyando el desarrollo de
el sistema RCM han llevado a Maersk a hacer extensivo nuevas ideas.
el sistema de vigilancia, con carácter experimental, a • Desarrollar habilidades: fomentar el desarrollo de
otros tipos de contenedores (figura 6). nuevas habilidades y comportamientos.
• Modelo de roles: mostrar compromiso de los
altos mandos y personas influyentes para evitar
resistencia al cambio y promover el comportamiento
de innovación.
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SITUACIÓN FUTURO
ACTUAL
Digitalización del comercio mundial
Autoridad Consignatario
Exportador Autoridad Autoridad Transitario
Exportador Camionero Ferrocarril Transitario Consignatario
Terminal Autoridad Autoridad Transportista Terminal Autoridad Autoridad Transportista
Exportadores Transitarios Puertos y terminales Transportistas marítimos Autoridades Gestión del transporte Importados
Sistemas de
Sistomas internos Sistemas de comunidad portuaria; Sistemas Sistemas de gestión de la cadena
visibilidad de la
de logística sistemas operativos de la terminal de aduanas cadena se suministro de suministro y el transporte
PLATAFORMA ABIERTA
Figura 6. El proyecto Maersk-IBM de plataforma para el comercio mundial.
Liderazgo y estrategia
Cultura organizacional
Digitalizar la experiencia
del usuario.
Construir una
plataforma digital.
Automatización
del servicio
Figura 7. Buenas prácticas en el proceso de TD.
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Resumen Etapa 3: emprendimiento interno
En este momento se genera la necesidad de actualizar
La transformación digital es un cambio con una gran
la experiencia del cliente, los agentes de cambio crean
cantidad de variables que vuelven complejo su desarrollo,
un frente común para llevar a cabo una experimentación
por lo cual las empresas deben establecer procesos
e innovación sincronizada, liderando cada uno en
claros que permitan facilitar su implementación e incluir
su área, pero cooperando entre sí. Se promueve el
la transformación digital como concepto central del plan
emprendimiento interno para aprovechar el potencial de
estratégico de la empresa. Independiente del sector, se
todos y cada uno de los miembros de la organización.
pueden agrupar cuatro dimensiones a revisar siempre en
una estrategia de transformación digital: Etapa 4: estrategias
• Uso de las tecnologías En este momento los agentes de cambio han logrado
• Cambios en la creación de valor transmitir la necesidad de cambio con el apoyo de
• Cambios estructurales ejecutivos clave y cuentan con la atención de los altos
cargos de la empresa. El enfoque de la empresa frente
• Aspectos financieros
a la transformación digital se refina mediante objetivos
específicos a corto y largo plazo que requieren cambios
Además de las dimensiones a tener en cuenta por la
y producen resultados claves.
complejidad de la transformación digital, es importante
asignar responsabilidades claras a las personas capaces Etapa 5: convergencia
de desarrollarlas y con la experiencia suficiente. El
apoyo de la alta dirección es esencial a lo largo de todo Es el cambio donde se pone en inicio la transformación
el proceso de transformación, ya que las estrategias digital. Nuevos equipos y modelos de negocio son
afectan a toda la empresa y, por lo tanto, su ejecución creados para unificar roles y procesos, mientras se
puede dar lugar a la resistencia de diferentes áreas de ajusta la operación para proporcionar una experiencia de
la empresa. cliente integrada, consciente y unificada.
A continuación, se presenta el desarrollo de una empresa
por su transformación digital en 6 etapas: Proyectando la transformación digital
Etapa 6: innovadoras y adaptativas
1. Negocio tradicional
2. Presente y activos Lo digital ya hace parte del ser de la empresa y a su vez
está en una transformación constante a medida que los
3. Emprendimiento interno mercados evolucionan. La estructura de la empresa es
4. Estrategia menos jerárquica y tiende a ser más plana, se permite
que todos los trabajadores expresen sus ideas y tienen
5. Convergencia el conocimiento necesario para hacerlo porque el tema
6. Innovación y adaptación digital ya es un requisito esencial para ser parte de la
empresa.
Camino de la transformación digital
Las métricas también evolucionan para medir el impacto
Etapa 1: Negocio tradicional real del negocio y se optimiza la experiencia del cliente,
reconociendo que esto no es solo una responsabilidad
En este momento las empresas son adversas al cambio de marketing sino de toda la empresa.
y la cultura organizacional no facilita la creatividad.
El principal reto de esta etapa es que los líderes
organizacionales desarrollen la capacidad para proponer Cómo triunfar en la transformación digital
y gestionar efectivamente el cambio. Se pueden sugerir las siguientes cuatro estrategias para
Etapa 2: Presente y activos cambiar la mentalidad y la conducta de los empleados
en la empresa y facilitar el éxito de la transformación
Aquí las empresas se encuentran en evolución gracias digital:
a agentes de cambio que reconocen las oportunidades
digitales y se esfuerzan en liderar experimentos en sus 1. Fomentar el entendimiento.
áreas de responsabilidad, logrando romper barreras 2. Reforzar con formalidad.
preexistentes y generando relevancia e impacto
para eventualmente convertirse en programas de 3. Desarrollar habilidades.
transformación digital más formales y de mayor 4. Modelo de roles.
credibilidad.
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Bibliografía 4. Galvez, J. La cultura generacional y la difusión de
innovación. COLAC, Disponible en: https://www.
1. Matt, C., Hess, T., Benlian, A. (2015). Digital colac.coop/noticias/316/la-cultura-generacional-y-la-
Transformation Strategies, Business & Information difusin-de-innovacin
Systems Engineering, 5. Organización mundial del comercio. (2018). Informe
2. Solis, B. (2016). The Race Against Digital Darwinism: sobre el comercio mundial – El futuro del comercio
Six stages of digital transformation. Altimeter. mundial: Como las tecnologías mundiales están
transformando el comercio mundial.
3. Beal, George., Bohlen, J. (1957). The Diffusion
Process, Agricultural extension service. 6. Murison, M. (2016). Maersk and Ericcson collaborate
for IIoT, Internet of business.
