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Rol directivo y gestión del cambio. Poder y liderazgo en la micropolítica
institucional. FERNANDO ONETTO
1.- Micropolítica Institucional: ¿Qué entiendes por
micropolítica institucional según Onetto? ¿Cómo influye en la
toma de decisiones en una escuela?
Según Onetto, la micropolítica institucional se refiere a las dinámicas de poder y las
relaciones informales que existen dentro de una escuela. No se trata simplemente de
una diferencia cuantitativa entre la macropolítica (que abarca las políticas educativas a
gran escala) y la micropolítica, sino que hay una diferencia cualitativa ligada a las
características específicas del entorno escolar. Onetto sostiene que la estructura
organizativa formal de una escuela (como el organigrama) no refleja de manera precisa
la distribución real del poder y la toma de decisiones dentro de la institución.
La micropolítica implica que las decisiones no son solo el resultado de las normas y
regulaciones formales, sino que también están influenciadas por factores como la
cultura escolar, las costumbres y las relaciones interpersonales entre los actores
involucrados (docentes, directores, no docentes, padres y alumnos). Esto significa que,
en la práctica, las decisiones pueden ser desafiadas o negociadas a través de alianzas y
dinámicas de poder que se desarrollan en el día a día de la escuela.
Además, Onetto menciona que la micropolítica reconoce la escuela como un campo de
lucha, donde los conflictos pueden surgir a partir de insatisfacciones o injusticias. Estos
conflictos pueden llevar a buscar cambios que promuevan condiciones más dignas y
éticas dentro del entorno escolar. Así, la micropolítica institucional influye en la toma
de decisiones al destacar que las decisiones no son meramente técnicas o
administrativas, sino que están siempre insertas en un entramado de relaciones de
poder y conflictos que deben ser gestionados por el director y otros actores de la
comunidad educativa.
En resumen, la micropolítica institucional es fundamental para entender cómo se
toman decisiones en una escuela, ya que revela la complejidad de las interacciones
humanas y las dinámicas de poder que afectan la gestión educativa.
2.- Dinámicas de Poder: ¿Cómo describirías las dinámicas de
poder en una institución educativa? ¿Qué estrategias
propondrías para manejarlas eficazmente?
Las dinámicas de poder en una institución educativa son complejas y multifacéticas. En
general, se pueden describir como un entramado de relaciones y negociaciones entre
diversos actores: docentes, no docentes, familias y, en niveles superiores, los propios
estudiantes. Este poder no está centralizado, sino que se distribuye y se disputa entre
los diferentes grupos, lo que genera una realidad en la que el director debe navegar
constantemente.
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Una característica importante de estas dinámicas es que el director se encuentra bajo
la presión del poder estatal y las políticas educativas, que a su vez influyen en la
gestión interna de la escuela. Esta presión puede crear tensiones que afectan la toma
de decisiones y el clima institucional. Además, la micropolítica juega un papel vital, ya
que las relaciones informales y las alianzas dentro de la escuela pueden influir en cómo
se toman las decisiones y cómo se implementan las políticas.
Para manejar eficazmente estas dinámicas de poder, se pueden proponer varias
estrategias:
1. Fomentar un liderazgo colaborativo: Un buen líder educativo debe ser capaz de
distribuir el poder y generar confianza entre todos los actores de la comunidad
educativa. Esto implica abrir espacios para la discusión y la participación, donde todos
se sientan escuchados y valorados.
2. Construir una comunicación efectiva: Generar canales de comunicación que sean
bidireccionales y que permitan a los miembros de la comunidad educativa expresar sus
inquietudes y propuestas. Esto ayudará a reducir tensiones y a construir un clima de
confianza.
3. Identificar y comprender los intereses de los actores: Realizar un inventario de los
intereses de los diferentes actores en la escuela es fundamental para comprender
cómo se distribuye el poder y cuáles son las dinámicas subyacentes. Esto permitirá al
director anticipar conflictos y gestionar las expectativas.
4. Promover la convivencia democrática: Establecer normas y prácticas que fomenten
un clima de convivencia democrática, donde se respete la diversidad de opiniones y se
trabaje de manera conjunta hacia los objetivos institucionales.
5. Desarrollar habilidades de mediación y negociación: El director debe estar
preparado para actuar como mediador en situaciones de conflicto, utilizando
habilidades de negociación que permitan encontrar soluciones que beneficien a todos
los involucrados.
En conclusión, las dinámicas de poder en una institución educativa son complejas y
requieren de un enfoque estratégico que contemple la participación de todos los
actores y la construcción de un ambiente colaborativo. Al implementar estas
estrategias, el director puede gestionar eficazmente las tensiones y fomentar un clima
institucional más saludable y productivo.
3.- Liderazgo y Cambio: ¿Qué enfoque de liderazgo propone
Onetto para gestionar el cambio? ¿Cómo podrías aplicar este
enfoque en tu rol directivo?
Onetto propone un enfoque de liderazgo colaborativo y transformador para gestionar
el cambio en las instituciones educativas. Este enfoque se centra en la importancia de
la participación colectiva y el trabajo en equipo, en lugar de un liderazgo que dependa
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exclusivamente de la figura del director. Se busca construir un ambiente donde todos
los miembros de la comunidad educativa —docentes, directivos, estudiantes y padres
— se sientan incluidos y empoderados para contribuir al proceso de cambio
Este liderazgo colaborativo implica varias acciones clave:
1. Fomentar la participación activa: El director debe crear espacios donde se valore la
voz de cada miembro del equipo y se promueva la co-creación de estrategias y
decisiones. Esto no solo mejora la motivación y el compromiso, sino que también
enriquece el proceso de cambio con diversas perspectivas.
2. Estimular el aprendizaje entre pares: Un liderazgo transformador también implica
promover un ambiente de aprendizaje continuo, donde los docentes se apoyen
mutuamente y compartan buenas prácticas. Esto puede incluir actividades de
observación de clases y retroalimentación constructiva, que ayuden a fortalecer la
práctica pedagógica
3. Adaptar la gestión a las necesidades del contexto: Un buen líder debe ser capaz de
leer las particularidades de su institución y adaptar las estrategias de cambio a las
realidades específicas del equipo y de los estudiantes. Esto requiere un alto grado de
flexibilidad y sensibilidad hacia las necesidades del entorno
4. Construir relaciones de confianza: El director debe trabajar en la construcción de
relaciones basadas en la confianza y la transparencia, lo que facilitará el trabajo
conjunto y la resolución de conflictos que puedan surgir durante el proceso de cambio.
En mi rol directivo en la Dirección General de Escuelas de la provincia de Mendoza,
Argentina, podría aplicar este enfoque de varias maneras:
- Organización de encuentros colaborativos: Fomentar reuniones regulares con todos
los miembros de la comunidad educativa para discutir los objetivos de cambio y las
estrategias a implementar. Esto permitirá que todos se sientan parte del proceso y
contribuirán con sus ideas y sugerencias.
- Capacitación y desarrollo profesional: Implementar programas de desarrollo
profesional que incluyan talleres sobre liderazgo colaborativo y gestión del cambio, de
manera que los docentes adquieran herramientas para participar activamente en la
transformación institucional.
- Implementación de proyectos piloto: Proponer la implementación de proyectos de
cambio a pequeña escala, que permitan experimentar nuevas estrategias y recoger
retroalimentación antes de una implementación más amplia. Esto puede facilitar la
adaptación al cambio y reducir la resistencia.
- Evaluación continua: Establecer mecanismos de evaluación que permitan monitorear
el progreso y hacer ajustes necesarios en las estrategias implementadas, garantizando
que el proceso de cambio sea dinámico y ajustado a las necesidades emergentes del
contexto escolar.
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En resumen, el enfoque de liderazgo colaborativo y transformador propuesto por
Onetto se basa en la participación activa y el aprendizaje colectivo. Al aplicar estas
estrategias en mi rol directivo, puedo contribuir a crear un ambiente que favorezca y
sostenga el cambio educativo en la provincia de Mendoza.
4.- Estudios de Caso: Reflexiona sobre uno de los estudios de
caso presentados por Onetto. ¿Qué aprendiste y cómo puedes
aplicar ese aprendizaje en tu contexto?
Uno de los estudios de caso presentados por Onetto que me llamó la atención es el
que aborda la relación entre los estudiantes y el consejo escolar, donde se evidencia
una situación de conflicto inicial que fue transformada en una oportunidad de
colaboración. Este caso ilustra cómo, a pesar de las diferencias y desacuerdos, es
posible construir un vínculo de apoyo mutuo y colaboración entre los diferentes
actores de la comunidad educativa.
De este estudio de caso, aprendí que los conflictos no siempre deben ser vistos de
manera negativa. En cambio, pueden ser catalizadores para el cambio y la mejora si se
gestionan adecuadamente. La clave radica en reconocer la diversidad de voces y en
fomentar un diálogo constructivo que permita a las partes encontrar puntos en
común. Esto se traduce en la importancia de desarrollar una cultura de respeto y
colaboración dentro de la escuela, donde cada actor se sienta valorado y escuchado,
incluso en situaciones de desacuerdo Aplicando este aprendizaje en mi contexto como
director de escuela en la Dirección General de Escuelas de la provincia de Mendoza,
puedo implementar varias estrategias:
1. Fomentar espacios de diálogo: Crear foros o reuniones regulares donde estudiantes,
docentes y padres puedan expresar sus opiniones y preocupaciones. Esto no solo
facilitará la resolución de conflictos, sino que también fortalecerá la comunidad escolar
al promover la participación activa de todos los actores
2. Capacitación en manejo de conflictos: Proporcionar formación para docentes y
estudiantes sobre habilidades de mediación y resolución de conflictos. Esto les dará
herramientas para abordar desacuerdos de manera constructiva y colaborativa, en
lugar de permitir que se conviertan en situaciones adversas
3. Involucrar a los estudiantes en la toma de decisiones: Promover la participación de
los estudiantes en la elaboración de peticiones y propuestas dirigidas al consejo
escolar, como se muestra en el caso. Esto no solo empodera a los estudiantes, sino que
también les enseña a ser agentes de cambio dentro de su comunidad educativa.
4. Reconocer y valorar las diferencias: Aceptar que en una comunidad educativa
coexisten múltiples perspectivas y que cada una de ellas aporta un valor único.
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Fomentar un ambiente de respeto por la diversidad permitirá que las discusiones sean
más ricas y constructivas
En conclusión, el estudio de caso de Onetto me enseñó la importancia de ver los
conflictos como oportunidades para construir relaciones más sólidas y colaborativas. Al
aplicar este aprendizaje en mi rol como director, puedo contribuir a crear un ambiente
escolar positivo y participativo en la provincia de Mendoza, donde todos los actores se
sientan parte del proceso educativo y de la toma de decisiones.
● Retos Futuros: ¿Cuáles son los principales retos que
identificas en tu institución en términos de micropolítica y
gestión del cambio?
En mi institución, los principales retos en términos de micropolítica y gestión del
cambio se pueden resumir en varios aspectos clave:
1. Resistencia al cambio: Uno de los desafíos más significativos es la resistencia de
algunos miembros del equipo docente frente a nuevas políticas o innovaciones.
Muchos pueden sentirse cómodos con las prácticas habituales y temen que los
cambios alteren la dinámica establecida. Esta resistencia puede ser particularmente
fuerte si los cambios no son percibidos como relevantes o beneficiosos para el
contexto escolar
2. Conflictos de poder: La micropolítica en las escuelas se manifiesta a menudo a través
de luchas de poder entre diferentes grupos. Los docentes pueden tener distintos
intereses y prioridades, lo que puede llevar a conflictos que afectan tanto la
colaboración como la implementación de cambios. Es esencial gestionar estas
dinámicas de poder de manera efectiva para asegurar que todos los actores se sientan
incluidos y valorados en el proceso de cambio
3. Comunicación ineficaz: La falta de canales de comunicación claros y efectivos puede
generar malentendidos y desconfianza entre los miembros de la comunidad educativa.
Cuando la información no fluye adecuadamente, se crean rumores y percepciones
erróneas que pueden obstaculizar la colaboración y el trabajo en equipo.
4. Falta de formación y desarrollo profesional: Muchos docentes pueden no contar con
las herramientas o la formación necesaria para adaptarse a los cambios propuestos. La
ausencia de programas de desarrollo profesional que aborden las nuevas metodologías
o prácticas educativas puede limitar la capacidad del equipo para implementar
cambios de manera efectiva y con confianza
5. Desigualdades en la participación: Las dinámicas de micropolítica pueden llevar a
que algunos grupos tengan más voz que otros en el proceso de toma de decisiones. Es
fundamental asegurar que todas las voces sean escuchadas, especialmente aquellas
que suelen estar subrepresentadas, como los estudiantes o grupos de padres.
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6. Evaluación y retroalimentación: La implementación de cambios sin una evaluación
constante puede llevar a la falta de ajuste en las estrategias. Es importante establecer
mecanismos de seguimiento que permitan realizar ajustes en tiempo real y garantizar
que los cambios estén alineados con las necesidades de la comunidad educativa.
En resumen, la gestión del cambio en mi institución enfrenta retos importantes
relacionados con la resistencia al cambio, las dinámicas de poder, la comunicación, la
formación, la participación y la evaluación. Abordar estos desafíos requiere un
liderazgo que fomente la colaboración, el diálogo abierto y la inclusión de todos los
actores en el proceso de cambio, tal como se refleja en el enfoque de Onetto sobre la
micropolítica y la gestión del cambio en las instituciones educativas.
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