Revista Científica del Instituto Iberoamericano de

Desarrollo Empresarial

Director:
Dr. Federico González Santoyo

Editor:
Dra. M. Beatriz Flores Romero

DR 2019
Reserva de Derechos al Uso Exclusivo
No. 04-2018-073111462600-102, ISSN-2683-1562
www.inidem.edu.mx
COMITÉ CIENTÍFICO

Dr. Federico González Santoyo

Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial (INIDEM)-UMSNH- México

Dra. M. Beatriz Flores Romero

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo (FCCA-UMSNH)-México

Dr. Francisco Venegas Martínez

Instituto Politécnico Nacional- IPN (Escuela Superior de Economía)-México

Dr. Jaime Gil Aluja

Real Academia de Ciencias Económicas y Financieras (RACEF) – España

Dra. Ana María Gil Lafuente

Universidad de Barcelona (España)

Dr. Antonio Terceño Gómez

Universidad Rovira i Virgili (España)

Dr. Guisepe Zollo

Universidad Federico II de Napoles (Italia)

Dr. Ricardo Aceves García

Universidad Nacional Autónoma de México (FI-UNAM)

REVISTA CIENTÍFICA DEL INSTITUTO IBEROAMERICANO DE DESARROLLO

EMPRESARIAL, año2, No. 3, Enero-Junio de 2019, es una publicación semestral editada por el
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial, Sidronio Sánchez Pineda # 78. Col. Nueva
Chapultepec. C.P. 58280. Morelia Michoacán Tels. (443) 5065181, 5065182, www.inidem.edu.mx,
Editor Responsable. Dr. Federico González Santoyo. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No.
04-2018-073111462600-102, ISSN-2683-1562, ambos otorgados por el Instituto Nacional de
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SEPOMEX No. En trámite. Impresa por talleres González Impresores, Av. General Santos
Degollado No. 874 A. Colonia Industrial. C.P. 5130, Morelia, Michoacán, se terminó de imprimir
el 28 de junio, con un tiraje de 1000 ejemplares.

Las opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la
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cuando se cite la fuente completa y la dirección electrónica de la publicación.
 Revista Científica del Instituto Iberoamericano
de Desarrollo Empresarial
INDICE
SELECCIÓN DEL COMITÉ DE INTEGRIDAD DE LA AUDITORÍA
SUPERIOR DE MICHOACÁN MEDIANTE UN PROCESO ANALÍTICO
JERÁRQUICO
Zaragoza Ibarra A., Zaragoza-Tapia A., Alfaro-Calderón G.G. 1

MODELO PARA LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Gastélum Valdez J.S., Espitia Moreno I.C. 14

ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO SOBRE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Pinto-López I.N., Montaudon-Tomas C.M. , Gil Lafuente A.M. 41

ANÁLISIS DE INVERSIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA AVÍCOLA

BACHOCO EMPLEANDO LAS NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA
(NIF).
Villaseñor Álvarez, A. 60

MODELO DE UN PLAN ESTRATÉGICO QUE IMPACTA A LA

INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE
TORREÓN, COAHUILA
Francisco Canibe Cruz, Antonio Hernández Rodríguez, Martín Jaramillo Rosales 75

ESTUDIO DEL BIGDATA Y SU APLICACIÓN EN SMART CITIES COMO

CATALIZADOR EN EL FOMENTO DEL TURISMO EN EL PUEBLO MAGICO
DE SALVATIERRA, GUANAJUATO Y SU IMPULSO A SU MONUMENTOS Y
FESTIVIDADES
Luna Medina L., Rueda Chávez R.F., Flores Romero B. 93

IMPACTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA TRADICIONAL EN LAS

EMPRESAS PORCINAS DEL CENTRO DE MÉXICO
Ruy Ortiz-Rodríguez 111

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE INDICADORES: USO LÓGICA DIFUSA

COMPENSATORIA
Sánchez López I., Medina Elizondo M., Del Río Ramírez M.B. 138
 SELECCIÓN DEL COMITÉ DE INTEGRIDAD DE LA AUDITORÍA SUPERIOR DE
MICHOACÁN MEDIANTE UN PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO

Zaragoza Ibarra A.1, Zaragoza-Tapia A.2, Alfaro-Calderón G.G.1

1Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo
2Auditoría Superior de Michoacán

[email protected], [email protected], [email protected]

RESUMEN

A lo largo del tiempo, las entidades gubernamentales del estado de Michoacán se

han enfrentado con la difícil tarea de realizar la toma de decisiones sin la aplicación
de una metodología que les permita eliminar la subjetividad de los decisores en el
proceso. Tal es el caso de la auditoría superior, que enfrenta un gran reto en la
selección del Comité de Integridad Institucional, encargado de regular las faltas
administrativas dentro de la institución. La elección de los individuos que lo
conforman requiere una objetividad absoluta ya que esto resulta un factor
determinante para que dicho comité desempeñe su función de manera adecuada.
Considerando que el proceso de selección requiere la evaluación de un grupo de
candidatos en base una serie de factores diversos, se hace evidente la necesidad de
emplear una metodología de decisión multicriterio. Mediante un proceso analítico
jerárquico, este trabajo busca aportar a la solución del problema, a fin de
proporcionar información clave a los decisores, que permita la integración del
comité de manera objetiva.

PALABRAS CLAVE:

Proceso Analítico Jerárquico, Auditoría Superior de Michoacán, Comité de

Integridad, decisión multicriterio.

1. INTRODUCCIÓN

En el entorno del sector público, los gobiernos se responsabilizan sobre el uso de los
recursos provenientes de la tributación y otras fuentes, para la prestación de servicios a
los ciudadanos. Estas entidades deben rendir cuentas de su gestión y desempeño, así
como del uso de los recursos presupuestales, tanto a quienes se los proporcionan como a
quienes dependen de los servicios prestados, incluyendo a los ciudadanos.

1
La labor de las Entidades de Fiscalización Superior, ayuda a crear las condiciones
adecuadas y a fortalecer las expectativas que requiere un gobierno abierto
desempeñando sus funciones de manera eficaz, eficiente y con ética, de conformidad a
las leyes y demás normativa aplicable.

La fiscalización en el sector público es esencial, ya que proporciona al Poder Legislativo,

a los encargados de la gobernanza y al público en general, información y evaluaciones
relativas a la administración y el desempeño de las políticas, programas u operaciones
gubernamentales. Por consiguiente, es crucial que las actividades de fiscalización sean
configuradas apropiadamente y tengan un valor de mandato adecuado para lograr estos
objetivos.

Del universo de operaciones que maneja la Auditoría Superior de Michoacán, es de gran

importancia el llevar a cabo una reingeniería, todo ello con la finalidad de contar con los
candados normativos y procedimentales para todos aquellos entes que están sujetos a
fiscalización, lo que permitirá, por un lado, saber con certeza que la administración y
ejecución de los recursos públicos se están canalizando de manera correcta a los
proyectos, programas y planes para los que fueron destinados; y por el otro, que a través
de los canales de transparencia la ciudadanía pueda saber con toda certeza que las
autoridades fiscalizadas están siendo revisadas de manera clara y precisa, lo que traerá
como consecuencia reivindicar la confianza de la Institución Fiscalizadora.

En la actualidad las organizaciones públicas aspiran a obtener certificaciones que

puedan traducirse en reconocimiento por la actuación del gobierno y que las
comprometen a una mejora continua. La incorporación de la calidad y la certificación de
procesos en el sector público, puede de alguna manera mejorar los procesos
gubernamentales.

Estos esquemas de mejora continua y certificación son insuficientes cuando la

organización tiene demasiado tiempo sin actualizar sus procesos, sobre todo en los
últimos años en donde el desarrollo tecnológico ha sido de manera exponencial y ha
incrementado la brecha tecnológica y cuando la institución no genera los mecanismos de
control para que el trabajo se desarrolle con Integridad, situación que se ve reflejada en
los procesos de fiscalización de la Auditoría Superior de Michoacán. Bajo estas
condiciones es necesario que la Institución realice un salto cualitativo que le permita
atender de mejor manera los requerimientos de la sociedad. La reingeniería de procesos

2
nos permite de manera rápida alcanzar estos saltos cualitativos y ubicar a la Entidad de
Fiscalización Superior en mejores condiciones comparativas y competitivas.

Por otra parte, a nivel nacional algunos esfuerzos para aumentar la disciplina financiera
y la transparencia, se hacen a través de instrumentos legales como la Ley de Disciplina
Financiera de las Entidades Federativas y los Municipios, que compone el cuaderno
“Disciplina Financiera en las Entidades Federativas y Municipios de México” que la
Comisión Especial de Vigilancia del Gasto y Deuda Pública de Estados y Municipios de
la LXIII Legislatura de la Cámara de Diputados pone a disposición para contribuir a la
gestión basada en resultados y los gobiernos abiertos. (Comisión Especial de Vigilancia
del Gasto y Deuda Púnlica de Estados y Municipios, 2016)

Este tipo de instrumentos, si bien contribuyen al orden y la disciplina, tendría mayor

eficiencia si se vincula con las tecnologías de la información y la ética profesional.

El 31 de diciembre de 2008 fue publicada en el Diario Oficial de la Federación la Ley

General de Contabilidad Gubernamental que, en conjunto con la normatividad emitida
por el Consejo Nacional de Armonización Contable, tiene como objeto establecer los
criterios generales que regirán la Contabilidad Gubernamental y la emisión de
información financiera de los entes públicos, con el fin de lograr su adecuada
armonización, para facilitar el registro y la fiscalización de los activos, pasivos, ingresos,
gastos y en general, contribuir a medir la eficacia, economía y eficiencia del gasto e
ingreso públicos. (Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión, 2018)

En este contexto, la reforma Constitucional publicada el 27 de mayo del 2015,

representa un nuevo paradigma para la administración pública y el ejercicio del gasto,
constituyendo el Sistema Nacional Anticorrupción y el Sistema Nacional de
Fiscalización, como sistemas federales que coordinarán los sistemas de carácter local, en
donde la Auditoría Superior de Michoacán formará parte en el combate a la corrupción
dentro de nuestra Entidad. (López Gonzalez, 2015)

2. MARCO TEÓRICO

En 1825 se promulgó la primera Constitución Política del Estado Libre y Soberano de

Michoacán de Ocampo, pero fue hasta en la Constitución de 1858 donde se da vida a la
“Contaduría General del Estado”, misma que pertenecía al Poder Legislativo, sufriendo
una primera transformación en 1918, denominándose como “Contaduría General de

3
Glosa”, quedando así, hasta el día 31 de marzo del año 2003, a raíz de las reformas
constitucionales del año 2001 a nivel federal, toda vez que se ve la necesidad de adecuar
nuestro marco normativo, aprobándose la Ley de Fiscalización Superior del Estado de
Michoacán, publicada en el Periódico oficial del Estado el 1 abril de 2003, en donde crea
la Auditoría Superior de Michoacán (ASM) como Órgano Técnico del Congreso del
Estado, a partir de ésta fecha, la Ley de Fiscalización Superior ha sufrido
modificaciones intentando armonizar con las reformas a las Leyes Federales. Pero
finalmente en marzo del 2019 se pública una nueva Ley de Fiscalización del Estado de
Michoacán, la cual da la posibilidad de instrumentar condiciones técnicas operativas que
mejoren la eficiencia y la eficacia de la fiscalización. (Congreso de Michoacán de
Ocampo, 2010; XXXVI Legislatura del Estado, 2019)

Dicha transformación originó diferentes necesidades de carácter procedimental, al

establecerse cédulas de actos, hechos u omisiones, pliegos de observaciones y pliegos de
presuntas responsabilidades lo que, sin duda, representó la búsqueda de eficiencia y
eficacia en la administración pública y determinar responsabilidades a los servidores
públicos que incurrieran en faltas administrativas y económicas por debilidades en la
aplicación de los recursos públicos.

Como puede identificarse, a través de los años el proceso de rendición de cuentas ha

mejorado considerablemente, hasta llegar a este nuevo esquema que contempla un
gobierno abierto, con mayor participación ciudadana, transparencia en el manejo de los
recursos públicos y el combate a la corrupción, para enfrentar dichos retos, es
importante identificar las áreas de oportunidad y las oportunidades de mejora, con el
objeto de emprender la transformación que exige el Sistema Nacional de Fiscalización y
su correlación con el Sistema Estatal Anticorrupción.

Para efectos de atender el acuerdo legislativo número 325 de fecha 29 de marzo de 2017,
el planteamiento del problema se delimita en una reingeniería de proceso administrativo
y organizacional, con el cual se atenderá las debilidades en la profesionalización,
políticas de integridad, sistemas de contratación, definición de metas y objetivos
claramente evaluables.

“Las debilidades en el proceso de fiscalización se derivan de una falta de actualización de

los sistemas informáticos, profesionalización de la Auditoría Superior de Michoacán,
falta de aplicación de una política de Integridad e insuficiencia en la plantilla de
personal y nulo marco jurídico procedimental”.

4
Para el desarrollo del trabajo de reingeniería de la Auditoria Superior de Michoacán, se
integró un equipo de trabajo con personal experto de cada una de las áreas que
componen la Institución. Con este equipo se definieron los procesos a los cuales se les
realizará el rediseño, así como las ventajas y consecuencias que se desencadenarán por lo
mismo.

Se realizó un análisis detallado de los procesos que actualmente se realizan en la

organización y se plantearon los pasos que idealmente se deberían de seguir sólo
considerando que el objetivo del proceso debe de ser cumplido eficientemente.

Operativamente las etapas del trabajo se realizaron en las siguientes actividades:

• Identificación del objetivo primordial de rediseño o reingeniería;

• Los objetivos del rediseño;
• Los tipos específicos de mejoramiento deseados;
• Plazos para obtener estas mejoras y costos;
• La selección de los procesos fundamentales;
• Los procesos que requieren rediseño;
• La selección de los líderes de los equipos de trabajo en las diferentes etapas;
• Se elaboró el mapa de procesos;
• Se identificaron los problemas y deficiencias del proceso relacionado
directamente con el objetivo primordial; y,
• Se desarrolló la propuesta final del proceso central y se construyó la propuesta de
implantación.
• Se diseñaron; el Código de Ética y el Manual de Integridad. (Auditoría Superior
de Michoacán, 2018, 2019a)

Es precisamente que en el marco del Manual de Integridad publicado en el mes de

diciembre del 2018 que El Comité de Integridad de la Auditoria Superior de Michoacán
se conforma con personal de la propia institución. Una de las principales condiciones
para ser parte del Comité es no ser parte de la estructura de mando en ninguno de sus
niveles, de ésta manera se busca la imparcialidad en los resolutivos. Otras características
que deben tener los integrantes son Experiencia en la institución, Honestidad,
Compromiso y Conocimientos de normatividad interna. Estás últimas cuatro
características son difíciles de identificar y evaluar, por lo que fue necesario recurrir a la

5
opinión de los expertos dentro de la institución para identificar siete posibles
trabajadores que pudieran reunir las características deseadas. Es en éste punto en donde
se requiere validar si los trabajadores propuestos son los idóneos para participar en el
Comité de Integridad. (Auditoría Superior de Michoacán, 2018, 2019b)

3. METODOLOGÍA

PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO (AHP)

La toma de decisiones multicriterio es uno de los temas más mencionados en

investigación de operaciones y es considerada como el proceso de elegir una alternativa
de entre un conjunto discreto de alternativas bajo muchos criterios (Yusoff, Merigó-
lindahl, West, & Manchester, 2014). Una de las herramientas más utilizadas en este tipo
de decisiones es el Proceso Analítico Jerárquico (AHP). Los campos en los que esta
herramienta ha sido aplicada son bastante diversos e incluyen la planeación, selección
de la mejor alternativa, colocación de recursos, resolución de conflictos, optimización,
entre otros (Vaidya & Kumar, 2006). Este proceso es una aproximación a una decisión
multicriterio en la cual los factores son jerarquizados (Saaty, 2012) . Para establecer
jerarquías, es necesario incluir información suficiente a un nivel relevante, es decir,
representar el problema de la forma más completa posible, pero sin hacerlo tan robusto
que se pierda la sensibilidad al cambio en los elementos, considerando el entorno del
problema, los atributos que contribuyen a la solución, y a los participantes asociados
(Saaty, 2012).

Esta herramienta requiere la opinión de los expertos, ya que se es necesario que de

manera objetiva, se categoricen los niveles de importancia de cada uno de los criterios a
fin de jerarquizarlos (Alfaro-Calderón, Alfaro García, & Rivera-Betancourt, 2019), sin
embargo presenta la ventaja de se realiza mediante la evaluación entre pares, por lo que
únicamente el experto requiere establecer un valor puntual por cada par de
criterios(Gil-Lafuente, Merigó, & Vizuete, 2014). Este valor puntual se asigna mediante
la escala de Saaty, en la cual cada uno de los niveles de importancia se encuentran
categorizados mediante números nones del 1 al 9 (Alfaro-Calderón et al., 2019) (Tabla
1).

6
Tabla 1 Escala de Saaty. Elaboración propia en base a Saaty, 2012

Importancia en escala absoluta Definición

1 Igual importancia
3 Importancia moderada de un sobre otro
5 Importancia fuerte
7 Importancia muy fuerte
9 Importancia extrema

El AHP puede dividirse en tres partes principales: la jerarquización de factores, la

comparación pareada de los elementos dentro de la estructura jerárquica, y la
construcción del ranking prioritario general. Para la comparación pareada se hace uso
de matrices de forma 𝑥𝑖 = [𝑥𝑖𝑗 ]𝑚×𝑚 , donde 𝑥𝑖𝑗 es el valor de la comparación pareada
para los componentes 𝑖 y los componentes 𝑗, para 𝑖, 𝑗 = 1,2, … , 𝑚. La matriz 𝑥𝑖 es
recíproca y reflexiva. (Yusoff et al., 2014)

Para medir el grado de consistencia es necesario calcular el índice de consistencia CI,

para el cual se requiere obtener el promedio de un eigenvector de la matriz.

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 − # 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 (1)

𝐶𝐼 =
2

Posteriormente se calcula la razón de consistencia CR, para la cual se requiere conocer el

valor de consistencia aleatoria CA. Se encuentra establecido por convención que CR<
0.10 para que la comparación pareada se considere consistente (Yusoff et al., 2014).

1.95 ∗ (# 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 − 2) (2)

𝐶𝐴 =
# 𝑑𝑒 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

𝐶𝐼 (3)
𝐶𝑅 =
𝐶𝐴

7
4. APLICACIÓN DEL MODELO Y RESULTADOS

DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE CRITERIOS

Para comenzar con la aplicación del método es necesario establecer los criterios que
serán la base para la toma de decisión. Ya que el objetivo del Comité de Integridad es
analizar las denuncias de faltas administrativas en el interior de la dependencia, y
establecer una sanción adecuada a la falta, es necesario que los integrantes del comité
sean evaluados de acuerdo a cinco criterios esenciales:

1. No debe ser autoridad

2. Experiencia en la institución
3. Honestidad
4. Compromiso
5. Conocimientos de normatividad interna

Una vez establecidos los criterios se realiza la primera evaluación pareada a fin de
obtener un vector de ponderación. La matriz obtenida mediante la evaluación de los
expertos fue la siguiente:

Tabla 2 Evaluación pareada de criterios contra criterios. Elaboración Propia

C1 C2 C3 C4 C5
C1 1 9 9 9 9
C2 0.11111111 1 1 0.33333333 0.33333333
C3 0.11111111 1 1 1 0.33333333
C4 0.11111111 3 1 1 1
C5 0.11111111 3 3 1 1

Una vez establecida la matriz es necesario calcular su índice de consistencia para

verificar que las relaciones establecidas sean lógicamente correctas. Para ello se calcula
la matriz normalizada, sumando los valores en cada columna y dividiendo el valor de
cada celda entre el valor de la suma total de su columna correspondiente.
Posteriormente se calcula un vector promedio, con el promedio de las celdas de cada fila
(Tabla 3).

8
Tabla 3 Matriz normalizada. Elaboración Propia

C1 C2 C3 C4 C5 Promedio
C1 0.69230769 0.52941176 0.6 0.72972973 0.77142857 0.66457555
C2 0.07692308 0.05882353 0.06666667 0.02702703 0.02857143 0.05160235
C3 0.07692308 0.05882353 0.06666667 0.08108108 0.02857143 0.06241316
C4 0.07692308 0.17647059 0.06666667 0.08108108 0.08571429 0.09737114
C5 0.07692308 0.17647059 0.2 0.08108108 0.08571429 0.12403781

Se calcula un Vector Fila formado por la multiplicación matricial de la matriz original

por el Vector Promedio (Tabla 4). Se calcula un vector de cocientes mediante la división
de cada uno de los valores del Vector Fila por su correspondiente valor en el Vector
Promedio, y se obtiene el promedio de los cocientes para posteriormente utilizarlo en el
cálculo del índice de consistencia CI (

Tabla 5).

Tabla 4 Vector Fila, Cocientes y Cociente Promedio de la matriz de criterios. Elaboración

Propia

Vector Fila Cociente

3.68339559 5.54247832
0.26166021 5.07070383
0.32657431 5.23245937
0.51247087 5.26306736
0.63729718 5.13792689
Promedio 5.24932715

Tabla 5 Índice de consistencia, Consistencia Aleatoria y Razón de Consistencia de la matriz

de criterios. Elaboración Propia

CI 0.12466358
CA 1.17
CR 0.10655007

Puede observarse que, aunque el valor CR es un poco más elevado al .10, sin embargo,
este valor se obtuvo después de hacer una serie reevaluaciones a fin de minimizar la
inconsistencia por lo que, para este caso particular, el valor de .1065 será aceptado para

9
considerar la matriz como consistente. A continuación, se comienza un proceso en el
cual se multiplica la matriz por ella misma y se obtiene su eigenvector. Este proceso se
repite hasta que el eigenvector obtenido en la corrida 𝑖 es igual al obtenido en la 𝑖 − 1.
Cuando esto sucede, se toma el último eigenvector como el Vector Propio de la matriz,
que contiene los valores de jerarquización (Tabla 6).

Tabla 6 Eigenvector de la matriz de criterios. Elaboración propia

Vector
Propio
0.6795
0.0487
0.0606
0.0941
0.1172

EVALUACIÓN DE TRABAJADORES Y RESULTADOS FINALES

Una vez terminada la jerarquización de criterios, se realiza la evaluación pareada de los

trabajadores por cada uno de los criterios, es decir, se evalúa al trabajador 1 contra el
trabajador 2 suponiendo que únicamente se eligieran de acuerdo al primer criterio, y así
sucesivamente con todos los trabajadores y todos los criterios. Al finalizar se obtienen
cinco vectores propios que contienen la jerarquización de los trabajadores para cada
uno de los criterios (Tabla 7). Para este caso de estudio en particular se evaluaron a
siete trabajadores.

Tabla 7 Matriz de eigenvectores. Elaboración propia

VPC1 VPC2 VPC3 VPC4 VPC5

T1 0.2876815 0.09134244 0.22835468 0.09658035 0.09792769
T2 0.2876815 0.0777213 0.13409589 0.09658035 0.09792769
T3 0.11552067 0.17461035 0.10192265 0.25223663 0.09792769
T4 0.11552067 0.0777213 0.1729578 0.18984109 0.03537211
T5 0.05073864 0.14967205 0.14527801 0.11391142 0.09792769
T6 0.02733634 0.32169942 0.03494337 0.13693873 0.30302814
T7 0.11552067 0.10723314 0.1824476 0.11391142 0.26988898

10
Por último, se realiza una multiplicación matricial entre esta matriz compuesta por
eigenvectores y el Vector Propio obtenido en la jerarquización de criterios. Con esto se
obtiene un vector final, que será el que contenga la jerarquización final de los
trabajadores evaluados para conformar el Comité de Integridad de la ASM (Tabla 8).

Tabla 8 Resultados finales. Elaboración Propia

VCF
T1 0.2343
T2 0.2280
T3 0.1284
T4 0.1148
T5 0.0728
T6 0.0847
T7 0.1371
Se observa que, de acuerdo al proceso analítico jerárquico, la jerarquización de los
trabajadores quedará como:

𝑻𝟏 > 𝑻𝟐 > 𝑻𝟕 > 𝑻𝟑 > 𝑻𝟒 > 𝑻𝟔 > 𝑻𝟓

La suma de los valores finales para cada trabajador será siempre igual a 1, por lo que
cada valor final puede ser considerado como un porcentaje. Bajo este concepto es posible
determinar que el puntaje de T1 y T2 son muy cercanos, por lo que se les podría
considerar como un grupo, lo mismo sucede con T7, T3 y T4, cuyos porcentajes se
encuentran entre el 13% y el 11%. Por último, se tienen a T6 y T5 evaluados con las
calificaciones más bajas.

CONCLUSIONES

El proceso analítico jerárquico es una herramienta muy útil para la toma de decisiones
multicriterio, pues ayuda al experto a separar una gran decisión como un conjunto de
decisiones particulares, evaluando a cada uno de los candidatos de acuerdo a un solo
criterio a la vez. Al requerir la intervención de expertos, este proceso considera su
opinión para la evaluación, sin embargo, restringe su poder de decisión. Es importante
mencionar que el proceso de selección del Comité de Integridad de la ASM ya se ha
efectuado por lo que mediante este proceso se obtuvo información importante que
confirmó la decisión de involucrar a algunos de los trabajadores, sin embargo, también
se reflejó la necesidad de realizar algunos cambios, pues existe un candidato que no

11
cumple con el primer criterio, totalmente necesario para poder ser seleccionado. Esta
información se hizo evidente una vez que se llevó a cabo la dinámica de evaluar a los
candidatos por cada uno de los criterios de forma individual, por lo que se concluye que
este proceso no solo ayudó a los tomadores de decisiones dando una jerarquización final
objetiva, sino que contribuyó a que el proceso de pensamiento de los expertos fuera más
claro y permitiera observar detalles más específicos que se pasan por alto al intentar
analizar el problema en base a la totalidad de criterios.

Como restricciones en el proceso es relevante señalar que existieron dificultades en la

construcción de la matriz de criterios, pues al realizar un primer intento de
construcción, esta resultó inconsistente, por lo que fue necesario trabajar más de cerca
con los expertos e incluso tratar de identificar la situación de inconsistencia para
ayudar a resolverla.

Este trabajo muestra la necesidad de utilizar herramientas para la toma de decisiones

dentro de la ASM y de otras entidades de gobierno, que reduzcan la subjetividad en la
toma de decisiones, ya que la mayoría de ellas son multicriterio. Actualmente, se tienen
dos procesos que requieren una herramienta similar, la selección de un integrante del
Comité Ciudadano del Sistema Estatal Anticorrupción, y del Servicio Civil de Carrera,
por lo que la aplicación de esta herramienta para la evaluación de candidatos se
encuentra considerado como trabajo futuro.

12
REFERENCIAS

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13
 MODELO PARA LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Gastélum Valdez J.S., Espitia Moreno I.C.

Universidad Latina de América, México., Universidad Michoacana de San Nicolás de
Hidalgo, México
[email protected], [email protected]
RESUMEN

Con el cambio de paradigma en la forma de hacer negocios, la integración de la

cadena de suministro se ha convertido en una de las actividades fundamentales
de la firma para alcanzar ventajas competitivas. En esta investigación se
desarrolla un modelo de ecuaciones estructurales para determinar cómo influye
la gestión del conocimiento y las tecnologías de la información en la integración
de la cadena de suministro mediante la técnica de mínimos cuadrados parciales.
Los resultados obtenidos muestran que tanto la gestión del conocimiento como
las tecnologías de la información influyen positivamente en la integración de la
cadena de suministro.

PALABRAS CLAVE: Integración de la cadena de suministro, gestión del

conocimiento, tecnologías de la información, SEMPLS.

1. INTRODUCCIÓN

La gestión de la cadena de suministro se ha convertido en una de las actividades

fundamentales para mejorar la competitividad. Una de tantas actividades que en años
recientes ha ganada mucha atención tanto en el ámbito académico como en el
empresarial es la integración de la cadena de suministro.

En el presente artículo se diseña un modelo ecuaciones estructurales con el objetivo de

analizar la influencia que las tecnologías de la información y la gestión del conocimiento
en la integración de la cadena de suministro.

14
Para determinar la influencia se hizo una revisión de la literatura entre cada uno de las
variables y su relación con la integración de la cadena de suministro, que es vista como
una herramienta que ayuda a mejorar la competitividad y ha sido influenciada por los
procesos de globalización. De la misma forma la gestión del conocimiento se relaciona
con la integración de la cadena de suministro al involucrar actividades que traspasan la
frontera de la firma, las actividades de creación, almacenamiento y transferencia del
conocimiento son fundamentales para la integración de la cadena de suministro. Las
tecnologías de la información se vuelven importantes ya que vinculan las firmas que se
encuentran dentro de la cadena de suministro con el uso de diferentes softwares que
facilitan la transmisión de datos.

En la tercera parte se especifica la construcción del modelo y se explica cómo funciona

un modelo de ecuaciones estructurales con la técnica de mínimos cuadrados parciales
(SEMPLS) y se mencionan las hipótesis del trabajo.

En el cuarto apartado se mencionan los resultados obtenidos del cálculo del modelo,
también se realizan las pruebas para comprobar que el modelo de ecuaciones
estructurales cumple con los requerimientos necesarios, además se hace la prueba de
hipótesis y se discuten los resultados encontrados.

En el último apartado se encuentran las conclusiones en las que se obtienen que tanto la
gestión del conocimiento explican a la integración de la cadena de suministro y se dan
ciertas recomendaciones para mejorar la integración.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1. INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Desde su introducción por los consultores de Booz Allen en 1982 (Oliver y Webber,
1992), la cadena de suministro ha atraído una enorme atención como una actividad
relacionada con la competitividad de la firma (LaLonde, 1997). Investigaciones
subsecuentes han desarrollado nuevas escuelas de pensamiento, libros y artículos

15
publicados con el objetivo de incrementar el conocimiento relacionado con la cadena de
suministro y sus diferentes campos de análisis (Stevens, 1989; Stock, 2009).

Durante la década de los años 2000 la forma en que se realizan los negocios, factores
como el desarrollo de nuevas tecnologías, principalmente en la forma de comunicarse y
transmisión de información, el desarrollo de nuevas plataformas para el comercio
electrónico y el fenómeno de la globalización han cambiado la forma de realizar negocios
(Bagchi y Skjoett-Larsen, 2002; Carter, Monzcka, Ragatz y Jennings, 2009).

Dentro de la literatura, la cadena de suministro es vista como una herramienta

competitiva derivada de las presiones y la integración entre clientes y proveedores
(Lambert, Cooper y Pagh, 1997, 1998; Carter et al., 2009), por lo que la integración de la
cadena de suministro se ha convertido en una de las principales actividades para que las
firmas incrementen su competitividad.

La integración de la cadena de suministro tiene su origen en la década de los años 80,

principalmente por la creciente relación entre cliente y proveedor, causada por tres
factores (Awad y Nassar, : (1) Las actividades manufactureras son realizadas en un
contexto global, donde los mercados locales están sujetos a estándares globales; (2) un
estrés constante influye la estructura organizacional y sus actividades de manufacturas;
y (3) el desarrollo de productos y sistemas de producción ambientalmente benignos.

Adicionalmente, Handfield y Nichols (1995) mencionan que la revolución de las

tecnologías de la información, el aumento de los niveles de competencia global y el
desarrollo de nuevas relaciones inter organizacionales han causado que la cadena de
suministro busque integrarse. Factores como la confianza colaboración, compartir
información, compatibilidad de las tecnologías de la información ocasionan que las
firmas de ser entes individuales su conviertan en un eslabón de una cadena de procesos
integrados (Akkermans, Bogerd y Vos, 1999; Power, 2005).

16
Con los factores anteriores, la integración de la cadena de suministro se ha convertido en
una de los principales tópicos dentro de la literatura e investigación relacionada con la
cadena de suministro, así mismo la necesidad de hacer mejores transacciones a un costo
menor en menos tiempo y cumplir con las necesidades del cliente (Gimenez, Van der
Vaart y Van Donk, 2012; Zhang y Huo, 2013).

Existen múltiples definiciones dentro de la literatura para el término de integración de

la cadena de suministro, Flynn, Huo y Zhao (2010, p. 59) mencionan que la integración
de la cadena de suministro es “el grado en el que un manufacturero colabora
estratégicamente con los miembros de la cadena de suministro y gestiona
colaborativamente procesos intra e inter organizacionales. El objetivo es alcanzar flujos
de productos y servicios, información dinero y decisiones de forma eficiente y efectiva
para proveer el máximo valor al cliente a un costo bajo y a alta velocidad”. Por otro
lado, Kwon y Suh (2005, p. 26) mencionan que “es una herramienta estratégica que
busca minimizar los costos operativos y por lo tanto incrementar el valor a los stack-
holders al vincular a todos los participantes del sistema; desde el proveedor del proveedor
a los clientes”. Finalmente, Chen, Daugherty y Landry (2009, p. 26) definen la
integración de la cadena de suministro como “el conjunto de actividades restructuradas
con el objetivo de vincular procesos de negocio relevantes y reducir procesos
redundantes o innecesarios dentro y entre firmas”.

Las definiciones anteriores hacen un fuerte énfasis que, para alcanzar la integración de
la cadena de suministro, es necesaria la colaboración intra e inter firma ya que se pueden
sumar los esfuerzos individuales haciendo una cadena de suministro más fuerte y más
eficiente. También es de suma importancia desarrollar una definición conceptual para
ayudar a desarrollar teorías, indicadores, y las implicaciones tanto en el ámbito
académico, así como de la práctica empírica (Fabbe-Costes y Jahre, 2008; Chen et al.,
2009; Zhang y Huo, 2013).

17
2.2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

La gestión del conocimiento se considera como un recurso estratégico para alcanzar una
ventaja competitiva sostenida (Hult et al., 2004) siempre y cuando el conocimiento
cumpla con ciertos criterios basados en la teoría basada en los recursos (Resoure-Based
View), debe de ser (1) valioso, es decir que el conocimiento deba de crear outputs valiosos
para los clientes; (2) raro, el conocimiento no es frecuente y no hay algún medio para
sustituirlo; (3) inimitable, el conocimiento no puede ser copiado o si se puede imitar este
es complicado o costoso; y (4) no sustituible, cuando el conocimiento no puede ser
sustituido por algún otro recurso (Barney, 1991; Hult et al., 2005).

La gestión de la cadena de suministro involucra el desarrollo de actividades que

traspasan las fronteras de la firma, Hult et al. (2004) argumenta que las firmas que
cooperan, crean y usan mejor el conocimiento deben de superar a quienes no lo hacen.
La gestión del conocimiento dentro de la cadena de suministro es una de las actividades
más complejas al involucrar acciones que se encuentran por fuera de los límites de la
firma y establecer acuerdos entre las firmas participantes no es sencillo.

En este sentido, Hult et al. (2004) recomienda que la memoria de la firma, actividades
de adquisición de conocimiento, distribución de la información afectan positivamente
los resultados de la cadena de suministro, así mismo, la creación del conocimiento
también afecta los resultados de la cadena. El conocimiento y su correcta coordinación
dentro de la cadena de suministro afecta el funcionamiento de cada una de las firmas
participantes (Hansen, 2002).

Utilizando la lógica del Resource-Based View (RBV) Craighead, Hult y Ketchen (2009)
identificaron ocho elementos importantes en la formación del conocimiento y en el
desempeño de la firma: memoria tácita, accesibilidad, calidad, uso, intensidad, respuesta
y capacidad de aprendizaje.

18
Los académicos han identificado que existe un vacío importante con la relación entre la
cadena de suministro y la gestión del conocimiento (Croom, Romano y Giannakis, 2000)
por lo que también representan una oportunidad por lo que cualquier aportación nueva
entre la gestión del conocimiento y su relación con la integración de la cadena de
suministro es bienvenida (Hult et al., 2005).

La importancia de la gestión del conocimiento dentro de la cadena de suministro implica

tres fases donde se unifica e integra el conocimiento: la primera fase, es donde el
conocimiento es vicario por lo que se genera una transferencia de entre los miembros de
la cadena de suministro. La segunda fase, se considera que hay un aprendizaje
experimental, tiende a incrementar el conocimiento y la competencia de la cadena de
suministro. La fase 3 existe una explotación interna mientras que hay una exploración
externa donde se busca incrementar el desempeño de la cadena de suministro en el largo
plazo (Done, 2011).

Con la creación del conocimiento en la cadena de suministro, la literatura empírica

incluye aspectos como una imagen de la firma mejorada, la satisfacción del cliente y del
empleado (Coulson-Thomas, 2004), también es necesario que los miembros de la cadena
estén comprometidos en procesos interconectados para compartir información y la
creación de plataformas para la creación de nuevo conocimiento (Malhotra, Gosain y El
Sawy, 2005).

Por otro lado, Lin y Wu (2005) sugiere que para crear conocimiento dentro de las
organizaciones se deben de establecer relaciones colaborativas tanto con clientes como
con proveedores. De forma similar Weck (2006) se enfocan en la importancia de la
gestión en la relación con el cliente, desarrollo de investigación conjunta y proyectos de
desarrollo, donde el intercambio de conocimiento especializado, la definición de roles y
responsabilidades son factores críticos para la creación de conocimiento inter-firma.

Con relación a los repositorios del conocimiento dentro de la cadena de suministro,

Walsh y Unsong (1991) mencionan que hay 5 formas de repositorios del conocimiento, el
individuo, la cultura, procesos formales y sistemas y las estructuras y actividades

19
externas. Las revisiones empíricas han demostrado que una orientación estratégica
hacia el conocimiento tiene efectos directos con la retención y almacenamiento del
conocimiento (Nelson y McCann, 2010). Kong et al. (2011) mencionan que el
departamento de recursos humanos de las firmas junto con prácticas relacionadas con la
innovación y aprendizaje juega un rol preponderante en el almacenamiento del
conocimiento generado dentro de la cadena de suministro.

Con la transferencia de y la ejecución del conocimiento Hadaya y Cassivi (2009)

explican que los flujos de información, materiales y de dinero se vuelve conocimiento
que las firmas pueden explotar para optimizar la integración de la cadena de suministro.
La información propiamente contextualizada se convierte en conocimiento que es
transferido cuando las demás firmas reaccionan y utilizan dicha información para
mejorar los procesos intra e inter firma (Ke y Wei, 2007; Hadaya y Cassivi, 2009). La
transferencia del conocimiento dentro de la cadena de suministro se considera cuando la
información permite a los miembros orquestar la operación de la cadena y obtener
ventajas competitivas, la ausencia de transferencia de conocimiento es considera como
un factor de fracaso en la gestión de la cadena de suministro (Ke y Wei, 2007).

La transferencia de conocimiento crea valor a los clientes y proveedores en una cadena

de suministro, Myers y Cheung (2008) consideran que la transferencia de conocimiento
está influenciada por la estructura de mercado y las similitudes entre clientes y
proveedores. Wang et al. (2008) desarrollaron una perspectiva enfocada en el
aprendizaje y construyeron un modelo efectivo para la transferencia de conocimiento
entre los miembros de la cadena de suministro, destacando que el aprendizaje conjunto
de los miembros incrementa la competitividad de la cadena y sus miembros.

Con relación al modelo mencionado anteriormente, la transferencia de conocimiento

inicial entre los miembros de la cadena de suministro ocurre en forma de conocimiento
explícito, conforme el conocimiento evoluciona a capacidades funcionales por la curva
de aprendizaje, el conocimiento implícito incrementa (Kogut y Zander, 1992) por lo que
la comunicación activa entre firmas es una actividad clave para desarrollar
conocimiento dentro de la cadena de suministro (Done, 2011).

20
La gestión del conocimiento y la cadena de suministro puede ocasionar que una se
desempeñe mejor que otras por lo que las actividades relacionadas con la creación,
almacenamiento y transferencia de conocimiento dentro de la cadena de suministro son
vitales para las firmas (Hult et al., 2004).

2.3. TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN E INTEGRACIÓN DE LA

CADENA DE SUMINISTRO

El uso de las tecnologías de la información (TI) dentro de las cadenas de suministro se

ha ido incrementando con el desarrollo de tecnologías integradas durante la década de
los años 80, principalmente en el diseño de software, hardware y conectividad. Los
principales desarrollos han sido en el uso de códigos de barras en sistemas logísticos, el
uso de Intercambio de Datos Electrónicos (EDI), el uso de Planeación de
Requerimientos de Materiales (MRP), el uso de ERP, así como el uso de herramientas
de internet y correo electrónico entre los miembros de la cadena de suministro (Miraz,
Habib y Molla, 2016).

Simichi-Levi, Kaminsky y Simichi-Levi (2003) mencionan que los objetivos básicos de

utilizar tecnologías de la información dentro de la cadena de suministro son proveer
información y visibilidad, proveer un simple punto de contacto de información, tomar
decisiones basadas en la información total de la cadena de suministro y facilitar la
colaboración con los demás miembros.

El uso de las tecnologías de la información pueden ser fuentes de ventajas competitivas

para las firmas y para las cadenas de suministro (Benjamin et al., 1984; Porter y Millar,
1985). De forma particular, Porter y Millar (1985) argumentan que las TI pueden
modificar las estructuras y reglas de competencia, crean ventajas competitivas y nuevas
oportunidades de negocio. Con relación a la cadena de suministro las TI son esenciales
para alcanzar obtener una ventaja competitiva al facilitar una planeación centralizada,
pero con operaciones descentralizadas (Bowersox, Closs y Cooper, 2002). También,
Tripathy, Chakraborty y Lee (2016) encontraron que las TI son elementos clave para las
firmas para ejecutar de manera efectiva actividades dentro de la cadena de suministro y
obtener una ventaja competitiva.

21
Las ventajas competitivas que las firmas obtienen de forma individual, pueden verse
reflejadas en la cadena de suministro, por ejemplo, Levary (2000) sugiere que las TI
proveen una reducción del tiempo e inventarios, minimización del “efecto látigo” y hay
una mejora de los canales de distribución. De forma similar, Prajogo y Olhager (2012)
identifican tres beneficios: (1) las TI permite a las firmas incrementar el volumen y la
complejidad de la información que necesita ser comunicada entre los miembros; (2) las
TI permite la comunicación en tiempo real de la información para todos los miembros de
la cadena, como niveles de inventarios, estados de entrega, planificación de la
producción, generando que las firmas gestionen y controlen sus actividades dentro de la
cadena de suministro; y (3) las TI facilitan la alineación de los pronósticos y
planificación de las operaciones entre las firmas mejorando la coordinación inter firma.

Con relación a los efectos de la relación entre la integración de la cadena de suministro y

las tecnologías de la información, Prajogo y Olhager (2012) encontraron que las
capacidades tecnológicas de las firmas relacionadas con las TI y la forma en que
comparten la información influyen positivamente en las operaciones de la cadena de
suministro. El uso de las TI para el intercambio de la información es fundamental para
mejorar la integración de la cadena de suministro y sus beneficios (Vanpoucke, Vereecke
y Muylle, 2017).

También Wu, Chaung y Hsu (2014) encontraron que la confianza, el compromiso y la

reciprocidad y el poder son el soporte para que las firmas compartan información con los
demás miembros de la cadena de suministro. Del mismo modo, Cai, Huang, Liu y Liang
(2016) investigaron factores como la colaboración y la responsabilidad entre los
miembros de la cadena de suministro, encontrando que la colaboración influye de forma
positiva la responsabilidad y las TI sirven como moderadores de las relaciones por lo
tienen un rol importante en la integración de la cadena de suministro.

Otra investigación que investiga la relación entre las TI y la integración de la cadena de

suministro fue desarrollada por Gonzalvez et al. (2015) donde investigaron el impacto de
los sistemas de información, el desempeño de la firma y la integración de la cadena de
suministro, sus resultados muestran que las capacidades de TI son importantes para el
desempeño de la firma, pero las TI no mejoran el desempeño de la firma. Con relación a
las TI y la integración de la cadena de suministro, solo mejora el desempeño cuando los

22
clientes y proveedores están conectados directamente pero no influye en mejorar el
desempeño de toda la cadena de suministro.

Para terminar con la relación entre las TI y la integración de la cadena de suministro,

Narasimhan y Kim (2001) identificaron cuatro factores fundamentales para la
utilización de las TI en la integración de la cadena de suministro: (1) soporte de la
infraestructura, (2) la gestión de la creación de valor, (3) la gestión de las operaciones
logísticas y (4) la gestión total de la cadena de suministro.

3. METODO

Para el desarrollo de la siguiente investigación se realizó un Modelo de Ecuaciones

Estructurales (MEE). Los MEE son técnicas estadísticas ampliamente utilizadas en las
ciencias sociales y en las ciencias del comportamiento (Hox y Bechger, 1998). Estos
modelos son considerados como técnicas de análisis multivariantes de segunda
generación (Fornell y Bookstein, 1982) caracterizándose por vincular los datos con la
teoría científica tanto de forma abstracta como empírica donde se analiza de forma
simultanea múltiples variables medidas indirectamente a través de un conjunto de
indicadores.

El desarrollo formal de los MEE está íntimamente relacionado con los trabajos de
Jöreskog y Wold, teniendo cada uno de ellos diferentes perspectivas y técnicas de
estimación, por un lado, Jöreskog mediante el estudio de las covarianzas, siendo el
método más popular, mientras que por el otro lado Wold (1966) introdujo la idea de los
mínimos cuadrados parciales mediante el algoritmo NILES (Nonlinear Iterative Least
Squares).

El uso de los MEE ofrece los siguientes beneficios (Bagozzi y Yi, 2012):

• Provee una función integrativa bajo un solo método.

• Ayuda a precisar mejor las hipótesis y la operacionalización de constructos.

23
 • De forma frecuente aporta nuevas hipótesis que en un momento no estaban
consideradas y abre sugerencias para investigaciones futuras.
• Son útiles en investigaciones experimentales, por encuestas, estudios
longitudinales y transversales.
El análisis de mediante los modelos de ecuaciones estructurales pueden realizarse
mediante dos enfoques:

• Análsis de Covariazas (CB): la estimación de los coeficientes se realiza ajustando

la matriz de covarianzas, implicando grandes cantidades de datos muestrales y
condiciones rigidas de normalidad de los datos. La estimación se realiza mediante
Máxima Verosimilitud o Mínimos Cuadrados Generalizados con el uso de
LISREL, AMOS, EQS o R.
• Análisis de varianzas basados en componentes (PLS): estima los coeficientes con
el método de Mínimos Cuadrados Parciales, arrojando resultados igual de fiables
que el método de covarianzas, pero sin las fuertes restricciones relacionadas con
el tamaño muestral y la distribución.

Para el desarrollo de esta investigación se eligió el uso de un modelo basado en

componentes (PLS), al tratarse de un modelo exploratorio, así mismo las condiciones
requeridas para la medición de las variables como el tamaño muestral y las condiciones
de normalidad no son tan exigentes como en los modelos basados en covarianzas
(Sanchéz-Infante, 2017; Chin et al., 2003).

La técnica de análisis de PLS permite al investigador estimar modelos complejos con

múltiples constructos, indicadores y senderos sin la imposición de supuestos complicados
de relacionados con la información con la que se va a trabajar. Los modelos SEMPLS
(Structural Equation Modeling Partial Least Squares por sus siglas en inglés) hacen
énfasis en la predicción y el diseño del modelo busca ofrecer explicaciones predictivas
(Hair, Risher, Sarsted y Ringle, 2018).

24
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO

La integración de la cadena de suministro es un tema que ha atraído una gran atención

tanto del ámbito académico, así como del empresarial (Gimenez et al., 2012; Zhang y
Huo, 2013). Esta importancia radica ya que la integración de la cadena de suministro
involucra dos factores fundamentales, por un lado, involucra un aspecto estratégico y
por otro lado, involucra un aspecto operacional y que ambos factores afectan de forma
directa la competitiva de las organizaciones (Lambert et al., 1998; Frohlich y
Westbrook, 2001; Bagchi y Skjoett-Larsen, 2002).

En este trabajo tiene como objetivo analizar de que manera la gestión del conocimiento
y las tecnologías de la información influyen en la integración de la cadena de suministro.
Por lo cual se diseñó el siguiente modelo:

Figura 1. Modelo para la integración de la cadena de suministro.

Fuente: elaboración propia.

25
Con base en la literatura revisada, el modelo plantea que la gestión del conocimiento
influye de forma positiva en la integración de la cadena de suministro (H1), también,
que las tecnologías de la información influyen positivamente en la integración de la
cadena de suministro (H2) y finalmente las tecnologías influyen positivamente en la
gestión del conocimiento (H3).

Para la medición del modelo estructural se utilizó el Software SmartPLS versión 3.2.8
(Ringle, Wende y Becker, 2015). Los datos utilizados para la medición del modelo
fueron obtenidos con la elaboración de instrumento de recolección de información
utilizando una escala tipo Likert de 5 puntos que fue aplicado mediante un censo a 48
empresas de la industria aeroespacial del estado de Querétaro, México.

Para la estimación los modelos de ecuaciones estructurales con el método de mínimos

cuadrados parciales (SEMPLS) primero estima los coeficientes de cada uno de los
senderos de forma que logra maximizar la varianza explicada los constructos (Hair et
al., 2017) por lo que se crea una matriz con los datos que se van a utilizar para correr el
algoritmo en las columnas se muestran los indicadores utilizados, y en las filas se
muestran las observaciones. Los indicadores son utilizados como datos puros para
estimar cada uno de los diferentes constructos.

En una segunda fase el algoritmo calcula los escores de los constructos para estimar las
regresiones en el modelo de sendero y se obtienen los parámetros de todas las relaciones
en los modelos de medición, es decir las cargas y los pesos, junto con los coeficientes de
los senderos y el valor del R2 de las variables latentes.

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN DEL MODELO

Los resultados obtenidos del modelo diseñado se presentan en dos partes, la primera
incluye los resultados del modelo reflectivo, es decir, como los indicadores afectan a los
constructos de cada una de las variables dependientes y en la segunda parte, se analizan

26
los resultados del modelo estructural, donde las se analizan la influencia que cada una de
las variables dependientes afecta a la independiente.

En el análisis de los resultados del modelo reflectivo se analizan las cargas de cada uno
de los indicadores hacia cada uno de los constructos, como se muestra en la figura 2.

Figura 2. Cargas de los indicadores

Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Con base en Hair et al. (2018) se recomienda que los indicadores tengan una carga
superior a 0.708, ya que esto indica que el indicador explica más de un 50% la varianza
del indicador, por lo que dicho indicador es confiable. De los indicadores utilizados en el

27
modelo los indicadores SCI_1, TIC_9, GC_1 y GC_6 no cumplen con el criterio de arrojar
cargas superiores a 0.708, al ser una escala de medición nueva es común encontrar
valores inferiores cuando se trata de ciencias sociales.

El segundo componente del modelo de ecuaciones estructurales a analizar es la

evaluación de fiabilidad de consistencia de los constructos (Hair et al., 2018, Hair et al.,
2017). Esta evaluación se divide en dos partes, la primera involucra la fiabilidad interna
medida con el indicador tradicional que es el alfa de Cronbach, que se basa en las
intercorrelaciones de los indicadores observados. El indicador que mide la fiabilidad
interna en los modelos SEMPLS es la fiabilidad compuesta, este indicador toma en
cuenta las diferentes cargas de los variables. Los valores de fiabilidad toman valores
entre 0 y 1, los valores entre 0.60 y 0.70 son aceptables en estudios exploratorios, valores
entre 0.70 y 0.90 son altamente satisfactorios, mientras que valores superiores a 0.90 y
definitivamente superiores a 0.95 no son deseados, esto debido a que indican que los
indicadores son redundantes y reducen la validez del constructo (Diamantopoulous et
al., 2012, Hair et al., 2018).

La segunda parte del análisis de la fiabilidad del constructo involucra la fiabilidad

convergente. La fiabilidad convergente es la medida en la cual el constructo converge
para explicar la varianza de sus indicadores (Hair et al., 2017). El coeficiente AVE
(Average Variance Extracted) mide esta fiabilidad cuyos valores mínimos aceptados
deben de ser de 0.50 o superiores indicando que el constructo explica el 50 por ciento o
más de la varianza de los indicadores que componen el constructo (Hair et al., 2018).

La tabla 1 muestra los resultados de fiabilidad del constructo, en los cuales se

encontraron que todos los constructos desarrollados tienen valores superiores a 0.70
mínimo requerido e inferiores a 0.90 por lo que se consideran óptimos en tanto en el Alfa
de Cronbach como la fiabilidad compuesta. Con el valor de AVE también los tres
constructos son superiores al 0.5 mínimo necesario.

28
 Tabla 1. Resultados de fiabilidad de los constructos

Alfa de Fiabilidad
Varianza
Cronbach compuestaextraída
media
(AVE)
Conocimiento 0.765 0.844 0.523
ICS 0.845 0.886 0.565
TI 0.867 0.898 0.559
Fuente: elaboración propia con base en resultados del modelo.

La última fase del análisis de resultados del modelo reflectivo, es la validez

discriminante que es la medida en la que un constructo es empíricamente distinto de
otros constructos dentro del modelo estructural. El coeficiente para medir la validez
discriminante es la ratio Monotrait-Heterotrait (HTMT) que es la media de los valores
de las correlaciones entre los constructos relativos a la media geométrica de las
correlaciones promedio de los indicadores que miden el mismo constructo (Henseler et
al. 2014). El valor HTMT, es un valor estimado de lo que la correlación entre dos
constructos realmente sería, si fueran perfectamente medidos. Los valores aceptados
para determinar que no existe un problema de validez discriminante deben de ser
inferiores a 0.90 (Hair et al., 2018).

La tabla 2 muestra los resultados del coeficiente HTMT, los resultados encontrados
arrojan que los valores de las correlaciones entre todos los constructos son inferiores a
0.90, por lo que el modelo diseñado no presente problema alguno de

Tabla 2. Resultados del coeficiente HTMT

Conocimiento ICS TI
Conocimiento
ICS 0.804
TI 0.889 0.761
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados.

29
La segunda parte del análisis de resultados, es la evaluación del modelo estructural. Este
paso involucra el reporte de los coeficientes de las relaciones entre los constructos, se
debe de estimar el valor VIF del modelo, así como examinar el valor R2 de los
constructos y por último estimar la significancia del modelo mediante la técnica de
Bootstraping para obtener la prueba de hipótesis.

El primer análisis es el cálculo del valor VIF de los constructos para determinar que no
se tenga algún problema de colinealidad, se espera que los valores VIF sean inferiores a
3, cuando son superiores indica que hay un problema de colinealidad en el modelo
(Becker et al., 2015) y se sugiere el uso de modelos estructurales de segundo orden. La
tabla 3 muestra los resultados de los valore VIF en la cual se observa que no se tiene
problema de colinealidad ya que todos los valores son inferiores a 3.

Tabla 3. Valores VIF

Conocimiento ICS
Conocimiento 2.179
ICS
TI 1 2.179
Fuente: elaboración propia con base en los resultados

Después de determinar si el modelo no presenta problema de colinealidad se debe de

explicar el valor de los coeficientes de las relaciones entre los senderos, también
conocidos como coeficientes path, estos coeficientes muestran las relaciones hipotéticas
entre los constructos y pueden tomar valores entre +1 y -1, mientras más cercano a 1 es
mayor la relación entre los constructos y viceversa.

30
 Figura 3. Cargas de los coeficientes de sendero

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados.

Las cargas de los coeficientes de sendero se observan en la figura 3 donde la relación más
fuerte se encuentra entre las tecnologías de la información y la gestión del conocimiento
con un valor de 0.736, mientras que la relación más débil es entre la gestión del
conocimiento y la integración de la cadena de suministro con un valor de 0.336,
mientras que la relación entre tecnologías de la información y la integración de la
cadena de suministro el valor fue de 0.675, por lo que las tecnologías de la información
son importantes para la gestión del conocimiento así como para la integración de la
cadena de suministro.

El coeficiente de determinación (R2) es una medida del poder predictivo del modelo,
muestra la cantidad de varianza del constructo endógeno explicado por los constructos
exógenos vinculados. Este coeficiente tiene un rango entre 0 y 1, mientras más cercano a
1 más alto es su nivel predictivo, sin embargo, esto depende de la complejidad del
modelo y el área del conocimiento en la que se desarrolle el modelo, por lo que valores de
0.75 son substanciales, valores de 0.50 son moderados y 0.25 (Hair et al., 2018).

31
La tabla 4 muestra los valores del coeficiente R2 para este modelo, destacando que el
constructo de las tecnologías de la información predice en 0.541 al constructo de la
gestión del conocimiento, mientras que la gestión del conocimiento y las tecnologías de
la información predicen a la integración de la cadena de suministro en un 0.508. En
ambos casos se encuentra que los constructos exógenos tienen efectos moderados en el
constructo endógeno que buscan predecir. En algunas ocasiones los investigadores
reportan el R2 ajustados principalmente cuando los modelos son más complejos e
involucran una regresión múltiple (Hair et al., 2018).

Figura 4. Coeficientes de determinación R2 y R2 ajustado

R R
cuadrado cuadrado
ajustada
Conocimiento 0.541 0.531
ICS 0.508 0.486
Fuente: elaboración propia con base en los resultados.

Por último, se debe de determinar si el modelo es significativo estadísticamente, esto se

realiza mediante la técnica de Boostrapping donde se utilizó la configuración de
parámetros recomendada por Hair et al. (2017): sin cambio de signo, 5000 submuestras,
bootstrapping completo, en la configuración avanzada se eligió, bootsrapping con sesgo
corregido y acelerado (Bca), prueba de dos colas a un nivel de significancia del 5%.

Al nivel de significancia de 0.05, se determina que todas las relaciones dentro del modelo
son significativas ya que todos los valores t fueron superiores al 1.96 mínimo necesario.

32
 Figura 4. Resultados de Bootstrapping

Fuente: Elaboración propia con base en los resultados.

El resultado del bootstrapping, también sirve para realizar la prueba de hipótesis. Se

planteó que la gestión del conocimiento influye de forma positiva en la integración de la
cadena de suministro (H1), también, que las tecnologías de la información influyen
positivamente en la integración de la cadena de suministro (H2) y finalmente las
tecnologías influyen positivamente en la gestión del conocimiento (H3).

Las tres hipótesis se aceptan ya que los valores path de las relaciones entre el constructo
gestión de conocimiento e integración de la cadena de suministro es positiva y aunque su
efecto es moderado, la gestión del conocimiento influye en la integración de la cadena de
suministro, por lo que los grupos de empresas que estén dentro de la cadena de
suministro y deseen incrementar su integración deben de desarrollar estrategias en las

33
que puedan realizar investigación conjunta, crear equipos multidisciplinarios y
multifirmas mediante alianzas estratégicas o joint-ventures donde se mejore la
cooperación.

Con relación a la segunda hipótesis, las tecnologías de la información afectan de forma

positiva a la integración de la cadena de suministro, también tienen signo positivo por lo
que la hipótesis es aceptada. En este sentido las tecnologías de la información se
consideran que son la herramienta que permite tener informados a los miembros de la
cadena de suministro, por lo que las TI deban de ser compatibles y tener una interfaz
sencilla de utilizar.

La última hipótesis establecida involucra la relación entre las tecnologías de la

información y la gestión del conocimiento donde también la relación es positiva y es una
relación fuerte. Esto se debe a que las TI permiten que el conocimiento se transfiera y se
almacene de forma más sencilla entre los diferentes miembros. También las TI permiten
mediante interfaces conectadas la creación de conocimiento de una forma más sencilla.

5. CONCLUSIONES

Con el cambio de paradigma en la forma de hacer negocios, el tener una relación más
cercana con clientes y proveedores se ha convertido en una de las principales estrategias
que las firmas han adoptado para alcanzar ventajas competitivas y reducir costos
operativos, el diseño de este modelo analiza como la gestión del conocimiento y las
tecnologías de la información se relacionan con la integración del conocimiento.

Para determinar la relación entre las variables seleccionadas se diseñó un modelo de

ecuaciones estructurales que es una técnica distinta a las utilizadas tradicionalmente y
que durante los últimos años se ha convertido en una herramienta popular en ciencias
sociales y administrativas que son los modelos de ecuaciones estructurales. Al ser un
modelo que no ha sido investigado previamente se considera como una relación
explorativa por lo que la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS) se ajusta
perfectamente a esta investigación.

34
Con el modelo desarrollado se analizó como la gestión del conocimiento y las tecnologías
de la investigación influyen en la integración de la cadena de suministro, con base en los
resultados encontrados se demostró que ambas variables dependientes influyen en la
integración de la cadena de suministro al explicar en un siendo más importante las
tecnologías de la investigación y posteriormente la gestión del conocimiento.

Dentro de las tecnologías de la información, las capacitaciones continuas a los

empleados, el desarrollo y adquisición de TI, los datos generados y almacenados por las
TI, se consideran que son los factores que mayor influyen y por lo que las empresas
deben de buscar fortalecer para mejorar la integración de la cadena de suministro.

Con la gestión del conocimiento la adquisición y generación de nuevos conocimientos

con el objetivo de mejorar el desempeño de la cadena de suministro, el contar con
herramientas que permitan proteger, codificar y almacenar los conocimientos generados
y utilizados por la organización, así como tener disponible el conocimiento en manuales
e intranet, son las actividades que mayor importancia tienen con relación a la
integración de la cadena de suministro.

Finalmente, las actividades que mayor importancia tienen en la integración de la cadena

de suministro es fortalecer la relación cliente proveedor, es decir que las firmas dentro de
la cadena de suministro deben de buscar generar estrategias como alianzas estratégicas,
diseñar empresas joint ventures o mediante redes de negocios. Otro factor, relacionado
es que el desarrollar nuevas estrategias la confianza también mejora y por lo tanto la
integración de la cadena de suministro. Por ultimo se destaca el factor de la
comunicación y de ahí la importancia de las TI ya que mientras mejor sea la
comunicación interfirmas mayor será la integración de la cadena de suministro.

35
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40
 ANÁLISIS BIBLIOMÉTRICO SOBRE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

Pinto-López I.N., Montaudon-Tomas C.M. , Gil Lafuente A.M.

UPAEP Universidad (México), Universidad de Barcelona (Spain)
[email protected], [email protected],[email protected]

RESUMEN

La bibliometría permite estudiar la actividad científica a través de analizar artículos

científicos y aplicar métodos estadísticos y matemáticos a libros y otros medios de
comunicación. El objetivo de este artículo es realizar un análisis bibliométrico a la
actividad científica generada en el campo de la competitividad empresarial. Se analizan
diversos indicadores bibliométricos incluyendo las citas y el h-index. Se utiliza también
el software VOSviewer para realizar mapas bibliométricos en las principales tendencias
en esta área. El artículo considera el análisis de revistas especializadas, artículos,
autores, organizaciones y países.

KEYWORDS: Business competitiveness, organizational competitiveness, análisis

bibliométrico, VOSviewer,

1. INTRODUCCIÓN
La competitividad en el entorno global impulsa la productividad, ésta tiene un impacto
importante al determinar el crecimiento económico a largo plazo, y aunque hay que
balancear entre la prosperidad económica y los objetivos ambientales y sociales, el
aumento de la productividad es una condición previa y necesaria para un mayor
progreso social (Martínez y Arce, 2018).

La Organización para el Comercio y Desarrollo Económico (OCDE) define la

competitividad como el grado en que un país puede, bajo condiciones de mercado libre
y justo, producir productos y servicios que pasan el test de los mercados
internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y expande los ingresos reales
de su pueblo a largo plazo (OECD, 2013; Ketels, 2016). El Foro Económico Mundial
define la competitividad como las instituciones, políticas y otros factores que impulsan
la productividad (Martínez y Arce, 2018).

41
De acuerdo a datos del Informe de Competitividad Global 2018, los países líderes en
este año son: Estados Unidos, Singapur, Alemania, Suiza, Japón, Holanda, Hong
Kong, Reino Unido, Suecia y Dinamarca; en el caso de América Latina, Chile se
encuentra en el lugar 33, México en el 45 y Uruguay en el 53.

La productividad y la competitividad son elementos cruciales también para las

organizaciones, para alcanzarlos definen diferentes objetivos estratégicos (Sánchez,
et.al., 2010). Michael Porter como pionero en estos conceptos define la competitividad
empresarial y nacional como la capacidad para sostener e incrementar la participación
en los mercados internacionales, con una elevación paralela de nivel de vida de la
población. En el entorno de la empresa la capacidad competitiva de ésta está
determinada por elementos como, la infraestructura, los mercados financieros, la
sofisticación de los consumidores, la estructura productiva nacional, la tasa y
estructura de las inversiones, la infraestructura científica y tecnológica y otros
elementos no menos importantes como la educación, las instituciones y la cultura
(Suñol, 2006).

Ante la relevancia que tiene para las organizaciones la competitividad se hace

importante conocer los avances que desde la comunidad científica se generan en este
tópico. Una metodología que permite analizar y cuantificar la producción científica en
una determinada área de conocimiento se refiere al análisis bibliométrico.

La bibliometría es una rama de la cienciometría que permite estudiar la actividad

científica, su unidad de análisis es el artículo científico, se define como, la aplicación de
métodos estadísticos y matemáticos a libros y otros medios de comunicación (Pritchar,
1969; Romaní, 2011; Pinto-López y Malcón-Cervera, 2018).

En el análisis bibliométrico se utilizan procesos matemáticos y métodos estadísticos a

toda fuente escrita que esté basada en las facetas de la comunicación y que considere los
elementos tales como autores, título de la publicación, tipo de documento, idioma,
resumen y palabras claves o descriptores (Solano, E., et.al., 2009; Romaní, 2011; Pinto-
López y Malcón-Cervera, 2018).

El análisis bibliométrico permite evaluar el impacto o influencia en calidad o

rendimiento (performance) de las publicaciones científicas a través de indicadores
bibliométricos, éstos indicadores analizan, publicaciones, citas y fuentes de información
que incluyen artículos, journals, autores, instituciones, idiomas y países dentro de una
línea específica de investigación (Blanco-Mesa, et.al., 2017). VOSviewer es una
aplicación de software que permite realizar análisis bibliométrico y generar información

42
relacionada con co-autoría, acoplamiento bibliográfico y co-citaciones en mapas
bibliométricos (Cobo, et.al., 2011).

La presente investigación tiene por objetivo realizar un análisis bibliométrico para

identificar la investigación científica publicada sobre competitividad empresarial. Se
analizan dos conceptos “business competitiveness” y “organizational competitiveness”
en diversos indicadores bibliométricos incluyendo las citas y el h-index. Se utiliza
también el software VOSviewer para realizar mapas bibliométricos en las principales
tendencias en esta área. El artículo considera el análisis de revistas, artículos, autores,
organizaciones y países.

2. METODOLOGÍA
Web of Science (WoS) contiene información sobre investigación multidisciplinaria de
alta calidad publicada en revistas líderes mundiales en las ciencias, ciencias sociales,
artes y humanidades; identifica e indexa las publicaciones más importantes además de
proporcionar información bibliográfica, permite evaluar, analizar el rendimiento y la
calidad científica de la investigación (Cheng, et.al., 2012). Esta base de datos incluye
muchas otras bases de datos, en este estudio, se considera la colección principal de WoS.
Esta base de datos incluye artículos científicos de todas las áreas de las ciencias y más de
15,000 revistas especializadas y 50,000,000 artículos clasificados en alrededor de 251
categorías y 151 áreas de investigación (Blanco-Mesa, et.al., 2017).

Scimago Journal & Country Rank es un portal que incluye las revistas y los indicadores
científicos a partir de la información contenida en la base de datos Scopus (Elsevier),
éstos indicadores se utilizan para evaluar y analizar las publicaciones científicas
(SCImago, 2019).

Para el desarrollo de este estudio, se consideran los artículos científicos almacenados en

el repositorio de datos WoS de Thompson Reuters a los tópicos “business
competitiveness” y “organizational competitiveness” en el periodo que comprende de
1975 a 2018. Los tipos de documentos considerados en el análisis son: article, letter,
review, early access, book chapter and proceedings papers. Se hace uso también del
repositorio de datos Scimago Journal & Country Rank para identificar el h-index de las
revistas especializadas.

43
3. RESULTADOS
Los datos fueron recabados en la WoS y SCImago el 24 y 25 de septiembre de 2019 y los
resultados obtenidos en cada uno de los indicadores bibliométricos analizados se
presentan en los siguientes apartados.

a. Número de artículos publicados

Las coincidencias encontradas para los tópicos “business competitiveness” y
“organizational competitiveness” fueron 267 de los cuales 76 se reportan de acceso
abierto. La distribución de los artículos publicados se muestra en la Figura 1,
destacando que, se ha dado un crecimiento importante en las publicaciones
principalmente en la última década. De 2010 a la fecha se ha generado el 77.15% del
total de publicaciones. Actualmente se publican alrededor de 40 artículos por año.

40
35
30
25
20
15
10
5
0
2004

2007

2010
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

2005
2006

2008
2009

2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018

Figura 1. Número de publicaciones anuales en WoS desde 1991

b. Estructura general de las citaciones

Uno de los indicadores que muestra la relevancia de las publicaciones es el número de
citas. Los términos analizados reportan un promedio de citas por elemento de 14.37, los
artículos han sido citados 3,922 veces en 3,811 artículos. El artículo más citado es de
Ford, et.al., (1994) con 511 citas seguido de Gunasekaran y Ngai, (2004) con 427 citas.

44
La Tabla 1 presenta la estructura general de las citaciones, se destaca que, más de la
mitad de los artículos han recibido de 0 a 4 citas y cuatro artículos se encuentran por
arriba de las 100 citas. Dentro de este análisis, resulta interesante analizar el h-index,
para el conjunto de artículos en este estudio el h-index es de 31.

Tabla 1. Estructura general de las citaciones

Número de citas Número de %

artículos Artículos
≥ 100 4 1.46%
≥ 50 15 5.55%
≥ 10 57 20.87%
≥ 5 36 13.18%
<5 161 58.97%
Fuente: Elaboración propia con datos de WoS 2019

De 1992 a 2019 los artículos en “business competitiveness” y “organizational

competitiveness” han sido citados 5,150 veces, la distribución de las citas por año se
presenta en la Figura 2. Se destaca que, el 84.75% del total de citas se ha generado en la
última década.

800
700
600
500
400
300
200
100
0
2004

2009

2014
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003

2005
2006
2007
2008

2010
2011
2012
2013

2015
2016
2017
2018

Figura 2. Número de publicaciones anuales en WoS desde 1992

c. Los 20 artículos más sobresalientes

45
Un indicador bibliométrico importante corresponde al análisis de los principales
artículos científicos. Una forma para analizarlo es a través del número de veces que han
sido citados, el número de citas es un indicador que muestra la relevancia y popularidad
de un artículo en un área de la ciencia.

La Tabla 2 muestra los 20 artículos más citados en la investigación de “business

competitiveness” y “organizational competitiveness” ordenados de acuerdo al número
de citas. Se incluye además información de autores, revistas especializadas, año de
publicación, total de citas, así como el promedio de citas por año de cada uno de los
artículos.

Tabla 2. Los 20 artículos más citados

R Título Autor Revista YP TCCitas

por
año
1 Ethical Decision-Making – A Ford, RC., JBE 1994 511 20.44
review of the empirical Richardson, WD.
literature
2 Information systems in supply Gunasekaran, A; EJOR 2004 427 28.46
chain integration and Ngai, EWT
management
3 Responsive supply chain: A Gunasekaran, OIJMS 2008 307 27.90
competitive strategy in a Angappa; Lai,
networked economy Kee-Hung; Cheng,
T. C. Edwin
4 Sustainable supply Ageron, Blandine; IJPE 2012 272 38.85
management: An empirical Gunasekaran,
study Angappa;
Spalanzani, Alain
5 Build-to-order supply chain Gunasekaran, A; JOM 2005 254 18.14
management: a literature Ngai, EWT
review and framework for
development
6 Performance measures and Gunasekaran, IJPR 2007 238 19.83
metrics in logistics and supply Angappa; Kobu,
chain management: a review Bulent
of recent literature (1995-
2004) for research and
applications
7 Obesity and shift work: Antunes, L. C.; NRR 2010 179 19.88
chronobiological aspects Levandovski, R.;

46
 Dantas, G.;
Caumo, W.;
Hidalgo, M. P.
8 Implementing industrial Gibbs, D; Deutz, G 2005 102 7.28
ecology? Planning for eco- P
industrial parks in the USA
9 Sustainable construction Tan, Yongtao; HI 2011 98 12.25
practice and contractors' Shen, Liyin; Yao,
competitiveness: A Hong
preliminary study
10 A model for performance Talluri, S; Sarkis, IJPR 2002 96 5.64
monitoring of suppliers J.
11 Environmental strategies and Fraj, Elena; TM 2015 86 21.5
organizational Matute, Jorge;
competitiveness in the hotel Melero, Iguacel
industry: The role of learning
and innovation as
determinants of
environmental success
12 Agility drivers, enablers and Vazquez-Bustelo, IJOPM 2007 81 6.75
outcomes - Empirical test of Daniel; Avella,
an integrated agile Lucia; Fernandez,
manufacturing model Esteban
13 Industrial ecology and eco- Gibbs, D; Deutz, RS 2005 79 5.64
industrial development: A P; Proctor, A.
potential paradigm for local
and regional development?
14 Integrated QFD-MCDM Yazdani, Morteza; JCP 2017 74 37
framework for green supplier Chatterjee,
selection Prasenjit;
Zavadskas,
Edmundas
Kazimieras;
Hashemkhani
Zolfani, Sarfaraz
15 Knowledge based decision Yim, NH; Kim, ESA 2004 73 4.86
making on higher level SH; Kim, HW;
strategic concerns: system Kwahk, KY.
dynamics approach
16 Value of Information Wong, Christina JMIS 2011 68 8.5
Integration to Supply Chain W. Y.; Lai, Kee-
Management: Roles of Hung; Cheng, T.

47
 Internal and External C. E.
Contingencies
17 Flexible work bundles and Stavrou, ET. JOB 2005 66 4.71
organizational
competitiveness: a cross-
national study of the
European work context
18 Knowledge management in Gunasekaran, A.; IJPR 2007 61 5.08
21st century manufacturing Ngai, E. W. T.
19 Performance measures and Gunasekaran, IJPE 2015 59 14.75
metrics in outsourcing Angappa; Irani,
decisions: A review for Zahir; Choy,
research and applications King-Lun; Filippi,
Lionel;
Papadopoulos,
Thanos
20 Performance measurement Gunasekaran, A; T 2005 59 4.21
and costing system in new Williams, HJ;
enterprise McGaughey, RE.
Fuente: Elaboración propia con base en WoS 2019. YP: Año de publicción; TC: Total de
citas; JBE: Journal of Business Ethics, EJOR: European Journal of Management
Science, OIJMS: Omega-International Journal of Management Science, IJPE:
International Journal of Production Economics, JOM: Journal of Operations
Management, IJPR: International Journal of Production Research, NRR: Nutrition
Research Reviews, G: Geoforum, HI: Habitat International, TM: Tourism
Management, IJOPM: International Journal of Operations & Production Management,
RS: Regional Studies; JCP: Journal of Cleaner Production, ESA: Expert Systems with
Applications, JMIS: Journal of Management Information Systems, JOB: Journal of
Organizational Behavior, T: Technovation.

Otro indicador importante a analizar corresponde a la estructura de los documentos

publicados. La Figura 3 muestra la influencia de las conexiones-red existentes al
analizar las co-citaciones. En el mapa la incidencia y la importancia del trabajo de
autores como Gunasekaran, Porter, Nonaka, Hair y la Comisión Europea es evidente,
todos éstos autores son localizados en los círculos más grandes como los principales
impulsores de este tópico. A partir de ellos múltiples investigaciones han sido
desarrolladas en diversas áreas del conocimiento. Se identifican 5 clústeres y las
interrelaciones del trabajo colaborativo con el mismo clúster y con diferentes clústeres.

48
Figura 3. Mapa bibliométrico de la relación co-citaciones – artículos con a threshold of
46 y las 1000 conexiones más representativas.

d. Palabras clave
La Figura 4 muestra el mapa bibliométrico con las relaciones de proximidad de las
palabras clave. Se identifican 13 clústeres que además de las palabras competitiveness,
business competitiveness y organizational competitiveness refiere palabras como
knowledge management, innovation, organizational performance, job satisfaction, e-
government, entre otras.

49
Figura 4. Mapa bibliométrico de la relación co-ocurrencia – palabras clave con a
threshold of 99 y las 1000 conexiones más representativas.

e. Los 10 autores más relevantes

La Tabla 3 muestra los 10 autores más productivos e influyentes en “business
competitiveness” y “organizational competitiveness”. Esta tabla está organizada
considerando el total de publicaciones (TP) por autor. En cuanto al número de
publicaciones el autor con mayor cantidad es Guanasekaran seguido de Ngai y Shen. En
cuanto al total de citas, los autores más destacados son Guanasekaran seguido de Ngai y
Cheng. Se destaca en los primeros lugares una participación importante de autores
asiáticos.

50
 Tabla 3. Los 10 autores más productivos

Rank Author TP TC TC/TP AC H-

index
1 Guanasekaran, 13 1807 139 1678 12
A.
2 Ngai, EWT. 6 831 138.5 803 6
3 Shen, LY. 4 133 33.2 127 3
4 Tan, YT. 3 132 44 126 3
5 Teo, TSH. 3 95 31.6 93 3
6 Avella, L. 2 88 44 88 2
7 Chang, YH. 2 12 6 12 1
8 Cheng, TCE. 2 375 187.5 373 2
9 Chuang, SP. 2 22 11 21 2
10 Cooke, FL. 2 19 9.5 18 2
Fuente: Elaboración propia con base en WoS 2019. TP: Total publicaciones; TC: Total
citas; AC: Total de artículos en que se cita

En la Figura 5 se observa el mapa bibliométrico que muestra la conexión existente entre

autores. Se identifican 5 clústeres, los autores más representativos de los clústeres son:
Gunasekaran, Shen, Chuang, Avella, Teo.

51
 Figura 5. Mapa de autores con un threshold de 713 y las 1000 conexiones más
representativas

f. Las 10 revistas especializadas más relevantes

La investigación sobre “business competitiveness” y “organizational competitiveness”
es publicada en una diversidad de revistas. Algunas de éstas son muy específicas en el
tópico y otros son multidisciplinarias. La Tabla 4 presenta la lista de las 10 principales
revistas ordenadas en función del total de publicaciones (TP). En cuanto al número de
publicaciones las revistas más destacadas son, International Journal of Production
Economics seguida de International Journal of Production Research y Journal of
Cleaner Production. En cuanto al H-index las más destacadas son, Expert Systems with

52
Applications, seguida de International Journal of Production Economics y Journal of
Cleaner Production.

Tabla 4. Las 10 revistas especializadas más productivas

Rank Journal TP TC TC/TP H-

index
1 IJPE 10 489 48.9 155
2 IJPR 7 493 70.42 115
3 JCP 5 126 25.2 150
4 ESA 4 55 13.75 162
5 IMDS 4 89 22.25 88
6 JBE 4 543 135.75 147
7 DSS 3 37 9.25 127
8 IJMP 3 5 1.66 -
9 JC 3 6 2 -
10 JME 3 29 9.66 55
Fuente: Elaboración propia con base en WoS 2019. H-index obtenido de Scimago 2019.
TP: Total number of publications; TC: Total number of citations; IJPE: International
Journal of Production Economics; IJPR: International Journal of Production
Research; JCP: Journal of Cleaner Production; ESA: Expert Systems with
Applications; IMDS: Industrial Management Data System; JBE: Journal of Business
Ethics; DSS: Decision Support Systems; IJMP: Independent Journal of Management
Production; JC: Journal of Competitiveness; JME: Journal of Management in
Engineering. – H-index no encontrado en SCImago.

Con el objetivo de identificar la estructura de las revistas en esta área de investigación,

se analizan las citas y como éstas se conectan con otras. El análisis está enfocado en el
bibcoup con un threshold de a lo más 20 citaciones por artículo. En la Figura 6 el mapa
bibliométrico con las conexiones por bibcoup son presentadas, muestra las conexiones
entre las revistas y la influencia de éstas en este campo de investigación. Se identifican
18 grupos y las interrelaciones ente ellos.

53
Figura 6. Mapa bibliométrico de la relación acoplamiento bibliográfico - revistas con un
threshold 214

g. Las 10 organizaciones más relevantes

Un indicador bibliométrico relevante se refiere a identificar el impacto de las
organizaciones en el tópico de estudio. La Tabla 5 presenta la lista de las 10 principales
organizaciones ordenadas en función del total de publicaciones (TP). Como puede
observarse, la mayoría de las organizaciones son universidades en diversas regiones del
mundo.

54
 Tabla 5. Las 10 organizaciones más productivas

Rank Organizations TP TC TC/TP

1 Hong Kong Polytechnic 16 1428 89.25
University
2 National Taiwan University of 6 97 16.16
Science Technology
3 National University of 5 170 34
Singapore
4 Universidad Federal de Santa 4 2 0.5
Catarina UFSC
5 Bucharest University of 3 23 7.66
Economic Studies
6 Centre National de la 3 60 20
Recherche Scientifique CNRS
7 City University of Hong Kong 3 12 4
8 Communaute Universite 3 331 110.33
Grenoble Alpes
9 I Shou University 3 14 4.66
10 National Cheng Kung 3 29 9.66
University
Fuente: Elaboración propia con base en WoS 2019. TP: Total publicaciones; TC: Total
citas

La Figura 7 muestra el mapa bibliométrico donde se ubican las conexiones que se han
generado por co-citación. Se identifican 7 grupos y sus correlaciones.

55
 Figura 7. Mapa bibliométrico de organizaciones con un threshold de 52

h. Las 10 organizaciones más relevantes

La Figura 8 muestra la distribución global de países / territorios con publicaciones en
“business competitiveness” y “organizational competitiveness”. Como puede
observarse la publicación sobre estos tópicos atrae la atención principalmente de países
como Estados Unidos, España, Taiwán y China.

56
 Figura 8. Distribución global de países / territorios

La Tabla 6 muestra información más detallada de los 10 países / territorios más

productivos ordenada en función del total de publicaciones. La Figura 9 muestra el
mapa bibliométrico en la relación cita – país, se identifican 8 grupos correlacionados
cuyos países principales son: USA, España, Taiwán y China.

Tabla 6. Los países / territorios más productivos

Rank Country/ TP
territories
1 USA 40
2 Spain 28
3 Taiwan 28
4 Peoples R 26
China
5 England 24
6 Brazil 17
7 Australia 13
8 Ecuador 10
9 India 9
10 South Korea 9
Fuente: Elaboración propia con base en WoS 2019. TP: Total publicaciones

57
 Figura 9. Mapa bibliométrico países / territorios con un threshold de 61

CONCLUSIONES

El análisis bibliométrico realizado a los conceptos “business competitiveness” y

“organizational competitiveness” muestra la relevancia que la competitividad
empresarial tiene para la comunidad científica. Se destaca que el número de
publicaciones y el número de citas ha tenido un crecimiento constante principalmente en
la última década, en la que se ha generado el 77.15% del total de publicaciones y el
84.75% del total de citas.
De igual manera se identifica información relevante a través diversos mapas
bibliométricos que muestran las redes generadas en el análisis de co-citaciones, co-
ocurrencias, palabras clave, co-autores y acoplamiento bibliográfico.
Este panorama global permite a los interesados conocer a fondo el impacto de la
competitividad empresarial al hacer tangible las aportaciones de la ciencia en este
campo de estudio, permite conocer la estructura y dinámica de los diferentes grupos que
producen y consumen los artículos científicos, la información que contienen y las
principales revistas científicas que los publican, permite también identificar la
colaboración entre los científicos, instituciones y países.

58
REFERENCES:

Aiginger, K., Bärenthaler.Sieber, S., Vogel, J. Competitiveness under New Perspectives.

European Commision. (2013).
Aragón, A., Rubio, A., Serna, A., Chablé, J. Estrategia y competitividad empresarial: Un
estudio en las MyPymes de Tabasco. Investigación y Ciencia, vol. 18, no. 47. (2010).
Blanco-Mesa, F., Merigó, JM., Gil-Lafuente, AM. Fuzzy decisión making: A bibliometric-
based review. Journal of Intelligent & Fuzzy Systems, 32(3), 2033-2050, 2017.
Chen, H., Chiang, R., Storey, V. Business Intelligence and Analytics: From Big Data to
Big Impact, Mis Quarterly, vol. 36, no. 4, 1165-1188, 2012.
Cobo, m., López-Herrera, E., Herrera-Viedma, E., Herrera, F. Science mapping software
tolos: Review, analysis, and cooperative study among tools. Journal of the American
Society for Information Science and Technology, vol. 62, 1382-1402, 2011.
Ford, RC., Richardson, WD. Ethical Decision Making – A review of the empirical
literature. Journal of Business Ethics. (1994).
Gunasekaran, A., Ngai, EWT. Information Systems in supply chain integration and
management. European Journal of Management Science. (2004).
Ketels, D. Review of Competitiveness Frameworks. National Competitiveness Council.
Dublin. (2016).
Martínez, O., Arce, R. Informe Global de Competitividad Global 2018. INCAE y
CLACDS. (2018).
Pinto López, IN., Malcón-Cervera, C. Inteligencia de negocios e inteligencia competitiva
como elementos detonadores para la toma de decisión informada: Un análisis bibliométrico.
RIIIT. Revista internacional de investigación e innovación tecnológica, vol. 6, no. 31,
2018.
Pritchard, A. Statistical Bibliography or Bibliometrics. Journal of Documentation, vol.
25, 1969.
Romaní, F. Estudios Bibliométricos como línea de investigación en las ciencias biomédicas:
una aproximación para el pregrado. CIMEL Ciencia e Investigación Médica Estudiantil
Latinoamericana, vol. 16, no. 1, 2011.
SCImago. Scimago Journal and Country Rank. Obtenido de http://www.scimagojr.com/.
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Solano, E., Castellanos, S., López, M., Hernández, J. Bibliometry, an eficcient to assess
the postgraduate scientific activity. Revista Electrónica de las Ciencias Médicas en
Cienfuegos, vol. 7, no.4, 59-62, 2009.
Suñol, S. Aspectos teóricos sobre la competitividad. Ciencia y Sociedad, vol. XXXI, no. 2,
pp. 179-198. (2006).

59
 ANÁLISIS DE INVERSIÓN FINANCIERA EN LA EMPRESA AVÍCOLA
BACHOCO EMPLEANDO LAS NORMAS DE INFORMACIÓN FINANCIERA
(NIF).

Villaseñor Álvarez, A.
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial (INIDEM)-Universidad
Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México.
[email protected]

RESUMÉN
El objetivo del presente estudio fue realizar un análisis de inversión financiera en la
empresa avícola Bachoco empleando las Normas de Información Financiera (NIF).
Material y métodos. Se realizó una revisión y consulta vía internet en la Bolsa Mexicana
de Valores para obtener información de la empresa avícola Industrias Bachoco S.A.B. de
C.V. y subsidiarias para obtener información relativa al desempeño bursátil así como los
estados financieros consolidados. Resultados y Discusión. Se analizó la información
mediante las Normas de Información Financiera a través de la aplicación de fórmulas para
determinar las razones financieras para conocer la factibilidad de inversión en esta
empresa agropecuaria como: Circulante, Ácido, Efectivo, Clientes a proveedores La
empresa avícola Bachoco presenta razones financieras como indicador de circulante
durante los años 2016, 2017 y 2018 con 3.24, 3.06 y 3.28 respectivamente. En lo referente
a Ácido en el mismo periodo, 8,316,286, 9,229,144 y 9,084,944 (Miles de pesos); en lo
que respecta a Efectivo los resultados fueron los siguientes: 6.8, 5.4 y 5.4
respectivamente. Por otra parte, en el indicador de Clientes a proveedores se obtuvo 0.80,
0.77 y 0.67 respectivamente. Se concluye que con base en la NIF y las razones financieras
que presentó la empresa Bachoco en el trienio es una empresa en expansión del sector
agropecuario en México y Estados Unidos de Norteamérica que cotiza en la Bolsa de
Valores de México y es una opción de inversión financiera a través de la adquisición de
las acciones que oferta.

PALABRAS CLAVE: Normas de Información Financiera, Razones financieras.

60
INTRODUCCIÓN
El consumo de productos animales, como es la carne, leche y huevo, tiene una influencia
positiva en el desarrollo de los primeros humanos por proveer una dieta consistente de
alta calidad dietética. Hay evidencia que los primeros humanos consumían carne
alrededor de 2.5 millones de años. Cuando el fuego fue empleado la cocinas alimentos de
calidad en la dieta mejoraron por un incremento de la digestibilidad de los animales y las
plantas. El fuego promovió el secado y ahumado para la preservación de los alimentos
para ser almacenado estos para posteriormente su consumo. Existe evidencia fósil de la
domesticación de los animales iniciando hace 12,000 años. La domesticación de los
cerdos y el ganado inició alrededor de 10,000 años y los borregos y caprinos hace 8,000
años en el medio este (Scanes, 2018). La producción global de carne de cerdo y huevo de
plato ha tenido incrementos de 60.5 y 87.6% respectivamente entre 1991 y 2013.; cerca
de dos veces la tasa de crecimiento de la población humana en el mismo periodo (32.8%).
LA producción de carne de ave ha presentado un incremento del 157.6%; más de cinco
veces que la población humana (Wilhelm, 2017; Scanes, 2018).

El Producto Interno Bruto (PIB) de las actividades primarias en el tercer trimestre del
2019 mostró una tendencia creciente con $614,618 mil millones de pesos con una
variación positiva de 5.4% con respecto del trimestre del año anterior (INEGI, 2019). Las
actividades primarias (Sector Agropecuario) comparándolo al primer semestre de 2019
con el primer semestre de 2018 se registra un aumento del PIB del 3.5% siendo el único
sector que presento un crecimiento en este periodo. Las actividades del sector primario
fueron por un valor de 859,118 mdp, monto que representa el 3.7% del PIB total. Al
interior, la agricultura registró 555,717 mdp, o sea el 64.6%, la Cría y la explotación de
animales contabilizó 256,870 mdp, es decir el 29.8%; en tanto que la pesca, caza y captura
fue por 18,146 mdp, o sea el 2.1% y el aprovechamiento forestal sumó 26,517 mdp con
el 3.1% y los servicios relacionados con las actividades agropecuarias y forestales fue por
1,869 mdp el 0.3% (CEDRSSA, 2019). La economía mexicana ha impulsado su
crecimiento principalmente por las actividades terciarias, relegando a las actividades
primarias a un último lugar de importancia. A pesar de esto, la producción primaria
continua siendo muy importante para el desarrollo de otros sectores, ya que es un fuerte
impulsor de la actividad económica; por ello, este trabajo se enfoca en analizar la

61
contribución del sector pecuario en la economía, destacando sus aportes a la producción
nacional y su relevancia en la demanda intermedia. Se ha identificado que los principales
encadenamientos productivos de las actividades pecuarias se encuentran en su interior,
con una demanda de insumos del 69 % para los sistemas ovino-caprino, 52 % para el
bovino, 46 % para el porcino y el 45 % para el avícola. Las ramas como el cultivo de
oleaginosas y cereales siguen representando una proporción importante en su esquema de
insumos. En lo que se refiere al multiplicador del producto, la explotación avícola (2.28)
y la explotación porcina (2.24) fueron impulsores del desarrollo económico, debido al
apalancamiento que representan para otros sectores de la economía, como oleaginosas,
cereales y elaboración de alimentos para animales como los principales (Sosa, et al.,
2017). El sector avícola en el país presenta un dinamismo positivo históricamente y la
población mexicana es una de los principales consumidoras de carne de ave en el mundo,
situándose en el quinto lugar con 33 kg per cápita durante el año 2018. México es el
mayor consumidor per cápita de huevo en el mundo; factores como las enfermedades
crónicas asociadas al sobrepeso y a la obesidad, y las tendencias hacia una alimentación
sana y natural, han impactado en la disminución del consumo de huevo genérico,
reduciendo así la rentabilidad del negocio del pequeño y mediano productor de huevo. La
estrategia económica para mantener la rentabilidad es producir un huevo diferenciado
para el mercado nacional (Mendoza, et al., 2016). El huevo es un alimento primordial en
la dieta del mexicano, es una fuente de proteína de excelente calidad, superior a la de la
leche y la carne (Torre, et al., 2012).

Industrias Bachoco es líder en la industria avícola en México y una de las empresas

avícolas más grande a nivel mundial. La Compañía se fundó en 1952, e inició su
cotización en la Bolsa Mexicana de Valores y el New York Exchange en 1997. Las
oficinas Corporativas se ubican en Celaya, México. Bachoco está integrado
verticalmente, sus principales líneas de negocio son: pollo, huevo, alimento balanceado,
cerdo, y productos de valor agregado de pavo y de res. Cuenta con más de mil
instalaciones organizadas en 9 complejos productivos y 64 centros de distribución en
México y un complejo productivo en Estados Unidos. Actualmente genera más de 25,000
empleos directos y en el 2011, reportó ingresos por $27,735 millones de pesos. Bachoco
cuenta con las Calificaciones: “AA(MEX)” que significa muy alta calidad crediticia y fue

62
otorgada por Fitch México, S.A. de C.V.; y “HR AA+” que significa que la Emisora o la
Emisión son de alta calidad crediticia y fue otorgada por HR Ratings de México, S.A. de
C.V. (Bachoco, 2013). Se estimo que el grupo Bachoco para el año de 2008 estaba
rankeada en el lugar número 30 de las 500 empresas principales en ventas de alimentos
bebidas y tabaco con ventas superiores a 18, 208.8 millones de pesos (Vázquez, 2015).
En Julio de 2013, la empresa Bachoco compro en Estados Unidos a la empresa Morris
Hatchery, Inc. (Granjas reproductoras de aves) adquirió el 100% de los activos de la
empresa en 10 millones de dólares, las empresas multinacionales de economías
emergentes (EMEs) se han expandido de forma notable en el transcurso de pocos años y
han logrado posicionarse en nichos de mercado específicos de la economía tal es el caso
de esta empresa avícola de clase mundial y el surgimiento de las empresas
multinacionales mexicanas y los primeros destinos de su inversión así como las
estrategias implementadas para poder penetrar los mercados internacionales (Basave,
2016). El problema de seleccionar la fuente de financiamiento más adecuada debe ser
resuelto independientemente de la utilización que se le den a los fondos obtenidos, y se
debe basar en los méritos de cada fuente, esto es, la fuente seleccionada debe ser aquella
de menor costo y al mismo tiempo aquella que represente el menor riesgo para la empresa
(Bachoco, 2019).
De la información obtenida del Informe Anual 2017. Industrias Bachoco, S.A.B. de C.V
a través del portal de la Bolsa Mexicana de Valores se puede analizar la información
plasmada en el documento, tal es el caso del mercado accionario que reflejo lo siguiente
en este lapso, los títulos representativos del capital de la Compañía mostraron un
comportamiento positivo en la Bolsa Mexicana de Valores durante el año 2017, con un
incremento anual en su precio del 10.5%. El precio de las acciones de Bachoco al cierre
del año 2016 fue de $84.75 y al cierre del 2017 fue de $93.62 por acción. El precio
máximo de las acciones ocurrió el 2 de Octubre con un valor de $102.00 pesos. Por lo
que respecta a los Certificados Bursátiles, la tasa TIIE a 28 días, terminó el año 2016 con
un valor de 6.1066%, con incrementos durante el 2017 para terminar en 7.6241%, su valor
máximo ocurrió el 28 de Diciembre en 7.6250% (Bachoco, 2019).
En lo referente a los factores de riesgo la Compañía participa en la industria avícola,
principalmente en los mercados de México y de Estados Unidos, por lo tanto, su
desempeño depende, entre otros factores, de las condiciones económicas prevalecientes

63
en esos países, y particularmente en México. La exposición de riesgo de la Compañía
relacionada con las condiciones económicas incluye riesgos relacionados con el
desempeño económico, tasas de cambio, tasas de interés, así como otros eventos políticos,
económicos y sociales que pueden afectar negativamente el desempeño de la Compañía
y pueden resultar en una menor demanda y menor precio real de nuestros productos. En
caso de que la economía mexicana o estadounidense experimentarán una alta tasa de
inflación, recesión o desaceleración económica, es posible que los consumidores no
puedan comprar los productos como siempre, especialmente en México, donde estos
factores tienen un impacto directo en los consumidores y, como consecuencia, las
ganancias pueden verse afectadas negativamente. Las altas tasas de interés en México o
en los EUA podrían afectar negativamente los costos y ganancias debido al impacto que
esos cambios tienen en los instrumentos de deuda de tasa variable; por otro lado, puede
beneficiar el interés que se gana en el saldo de caja. Históricamente, México ha tenido, y
puede continuar teniendo, altas tasas de interés reales y nominales. Una fuerte variación
en las tasas de cambio entre el peso y el dólar podría afectar negativamente nuestros
resultados financieros, ya que las ventas se realizan, en mayor proporción, en pesos y un
gran porcentaje de las compras de materias primas se realizan en dólares (Bachoco, 2019).
Con relación a los riesgos relacionados con Bachoco y la Industria Avícola en México y
en Estados Unidos, así como la avicultura en otros países, ha pasado por periodos cíclicos
con precios y rentabilidades altas, seguida por la sobreproducción, lo que lleva a períodos
de precios y rentabilidad bajos. Los mercados en los que Bachoco participa están sujetos
a la volatilidad con respecto a la oferta, que afecta directamente los precios, debido a que
la industria avícola en México y Estados Unidos, al igual que en otros países, se
caracteriza por una disminución a largo plazo en los precios del pollo en términos reales.
Bachoco no puede asegurar que la ciclicidad futura y el exceso de oferta así como una
contracción en los precios reales no afectarán negativamente sus resultados financieros
(Bachoco, 2019).
En lo referente a los aspectos sanitarios, las operaciones de Bachoco en México y los
EE.UU. se basan en la crianza de animales y procesamiento de carne, lo cual está sujeto
a riesgos sanitarios. Dada la naturaleza del negocio de Bachoco en México y Estados
Unidos, que incluye la crianza de animales vivos, y el procesamiento de cárnicos, la
Compañía está sujeta a riesgos tales como: brotes de enfermedades propias de éstos y

64
contaminación de sus productos. Estos cierres podrían afectar los precios de exportación
y como consecuencia los resultados financieros de la Compañía. Las aves y cerdos vivos,
son susceptibles a diversas enfermedades, incluyendo sin limitar diversos tipos de gripe,
que pueden repercutir en tasas de mortalidad mayores afectando las ganancias y los
resultados financieros. Estos cierres podrían afectar nuestros precios de exportación y
como consecuencia los resultados financieros de la Compañía. Los cárnicos que se
procesan en Bachoco, así como el huevo que comercializa, están expuestos a sufrir cierta
contaminación durante su proceso o distribución. La contaminación durante el proceso,
podría afectar a un mayor número de productos y por lo tanto podría tener un impacto
significativo en los resultados (Bachoco, 2019).
Principales Inversiones de Capital, en los últimos tres ejercicios la Compañía ha
financiado con recursos propios sus inversiones de capital, entre las que destacan: En
2017 las inversiones de capital fueron de $3,513.4 millones, principalmente utilizados
para los planes de crecimiento orgánico y para financiar parte de adquisiciones descritas
anteriormente. En 2016 las inversiones de capital fueron de $2,459.7 millones, para
continuar con la implementación de proyectos para ser más eficientes y para romper
cuellos de botella, de esa manera incrementar la producción, en algunos de los centros de
producción. Por ejemplo, para incrementar la capacidad de reproductoras y la capacidad
de proceso posterior en la península de Yucatán, la capacidad de producción de huevo
para plato en la región sureste y la capacidad de incubadoras en la región norte. En 2015,
las inversiones de capital fueron de $1,824.5 millones, principalmente enfocadas a
proyectos de crecimiento orgánico, rompiendo cuellos de botella en los procesos, así
como proyectos de productividad en la cadena de producción, así como la adquisición de
los activos de Morris Hatchery Inc. en Georgia. En 2014 las inversiones de capital
ascendieron a $1,241.1 millones, con proyectos destinados principalmente a aliviar
algunos cuellos de botella en diversos procesos productivos, así como mejoras en la
productividad tanto en las operaciones de México como en las de Estados Unidos
(Bachoco, 2019). Las inversiones de capital en el 2013 totalizaron $587.4 millones, y
fueron utilizados principalmente en proyectos de productividad en granjas de pollo,
adecuaciones en plantas procesadoras de aves, incremento en producción de huevo,
compra de sistemas adicionales de tecnología e información, reemplazo de parte del
equipo de transporte, de acuerdo con el plan de reposición de la compañía. En 2012, las

65
inversiones de capital totalizaron $951.8 millones, las cuales fueron utilizadas
principalmente en equipo de transporte, finalizar proyectos de crecimiento, e implementar
nuevos proyectos de productividad en todas las operaciones de Bachoco en México y
Estados Unidos (Bachoco).

Por lo que respecta a los canales de comercialización internacional, México es el destino

principal de las exportaciones de pollo de Estados Unidos, las cuales se han incrementado
de 204.1 mil toneladas en 2008 a un aproximado de 517.2 mil toneladas en 2017. En 2016
en particular, las importaciones de pollo se incrementaron 2.9% cuando se compara contra
2016. Este incremento es debido a una reducción de precio en productos provenientes de
Estados Unidos y a una mayor participación de Brasil. Las importaciones de pollo en
México también se han incrementado debido al incremento en el volumen de productos
provenientes de otros países principalmente de Sudamérica. La subsidiaria de Bachoco
en Estados Unidos exporta productos de pollo a diversos países; China y México, entre
otros, por lo que está sujeta a las distintas regulaciones que se apliquen cada uno de estos
países (Bachoco, 2019).

De acuerdo a la Unión Nacional de Avicultores (UNA), México es uno de los diez

productores más importantes a nivel mundial. La UNA estima que en el 2017, en México
se produjeron 3,383.3 miles de toneladas de pollo, con un consumo per-cápita de 32.2
kilogramos al año, lo que representa un crecimiento de 1.6% si se compara con el
consumo per-cápita en 2016 de 31.7 kilogramos al año (Bachoco, 2019).

Las estadísticas del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA), el pollo es

la proteína de mayor consumo en EE.UU., y se vende principalmente en cortes (más del
85%), congelado y con valor agregado. El corte de mayor consumo es la pechuga, seguida
por las alas y la pierna y muslo en una menor porción. De acuerdo con la USDA, Estados
Unidos es el mayor productor de pollo a nivel mundial, la producción anual de pollo se
estima en 18.9 millones de toneladas. El consumo per cápita en Estados Unidos es
también uno de los más altos a nivel mundial, se estima que es de alrededor de 41.3
Kilogramos (aproximadamente 91.0 libras) (Bachoco, 2019).

66
De acuerdo a información de la UNA, la industria del huevo en México es más
fragmentada que la industria de pollo. De acuerdo con la UNA en 2017 la producción de
huevo en México se estima en 2,718.5 millones de toneladas, un decremento de 1.7%
comparada con la producción de 2016. México tiene el consumo per cápita de huevo más
alto a nivel mundial. La UNA estima que el consumo per cápita para el 2017 fue de 22.8
kilogramos, comparado con un consumo de 23.5 kilogramos en 2016. La UNA estima
que el huevo es una de las proteínas de más bajo costo en México. Bachoco estima que
es el segundo mayor productor de huevo en México. Bachoco estima una participación
de mercado de 5.1% en 2017. Bachoco vende huevo café y huevo blanco. La Compañía
estima que es el productor más grande de huevo café y el mayor comercializador de huevo
con marca en México (Bachoco, 2019). Finalmente, en el caso de México, la función de
emisión de normas de información financiera la comenzó el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos (IMCP) a través de la Comisión de Principios de Contabilidad (CPC)
en 1974. A partir de junio de 2004, es el Consejo Mexicano de Normas de Información
Financiera (CINIF) quien tiene dicha función, además de que busca la homologación con
los estándares internacionales (IFRS), por lo que las NIF permiten tomar decisiones en
los cambios en las utilidades contables reportadas afectan el valor de la firma a través de
cambios en el precio de la acción (Vázquez, 2013). Para tal efecto, se emplean las razones
financieras que son medidas aritméticas que establecen una relación entre dos o más
partidas de los estados financieros y permiten la toma de decisiones para la inversión de
capital en una empresa. El analista debe organizar la información, aplicar los métodos y
técnicas de análisis y, finalmente, analizar e interpretar los datos para emitir una opinión
acerca de la situación financiera y de los resultados de operación del flujo de efectivo de
la empresa. La opinión que emita el analista deberá estar basada en información
cualitativa y cuantitativa (Ochoa y Saldivar, 2012). El objetivo del presente estudios fue
realizar un análisis de inversión financiera en la empresa avícola Bachoco empleando las
Normas de Información Financiera (NIF).

MATERIAL Y MÉTODOS
Se realizó una revisión y consulta vía internet en la Bolsa Mexicana de Valores para
obtener información de la empresa avícola Industrias Bachoco S.A.B. de C.V. y
subsidiarias para obtener información relativa al desempeño bursátil así como los estados

67
financieros consolidados. Se analizó la información mediante las Normas de Información
Financiera a través de la aplicación de fórmulas para determinar las razones financieras
para conocer la factibilidad de inversión en esta empresa agropecuaria como: Circulante,
Ácido, Efectivo, Clientes a proveedores.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Las bases para las Decisiones de Financiamiento o Inversión dependerán de los beneficios
que en el largo plazo una empresa puede lograr, dependen en gran parte de la forma en
que los siguientes problemas son resueltos:

1) Selección de fuentes de financiamiento adecuadas,

2) Racionamiento del capital obtenido entre las diferentes propuestas de inversión
disponibles.
Las dos decisiones anteriores deben manejarse en forma separada. La selección de
propuestas de inversión debe basarse en los méritos financieros de cada propuesta,
independientemente de la fuente o costo de la fuente con que se financia cada propuesta
(Bachoco, 2019).

Se analizó el informe de los auditores independientes al Consejo de Administración y

Accionistas de Industrias Bachoco S.A.B. de C.V. y Subsidiarias publicado en la página
de internet de la Bolsa Mexicana de Valores empleando la información de los Estados
consolidados de Situación Financiera al 31 de 2018, 2017 y 2016 empleando para el
análisis las fórmulas de las razones financieras siguientes:

• Circulante: Activo circulante/pasivo circulante.

• Ácido: (Activo circulante-inventario/pasivo circulante.
• Efectivo: (Activo disponible/pasivo circulante.
• Clientes a proveedores: Cuentas por cobrar a clientes/cuentas por pagar a
proveedores.

68
Se aplicaron las fórmulas para determinar las razones financieras descritas anteriormente
arrojando los siguientes resultados según la metodología aplicada por Ochoa y Saldivar
(2012).

Cuadro 1. Circulante en los años 2016, 2017 y 2018 de la empresa Bachoco (Miles de
pesos).
Año Activo circulante Pasivo circulante Resultado
2016 26,930,355 9,084,944 3.24
2017 28,225,033 9,229,144 3.06
2018 29,774,996 8,316,286 3.28

El año 2018 mostró un mayor indicé con 3.28, lo que indica que un resultado positivo y
por lo tanto, la empresa cuenta con los activos suficientes para cubrir sus deudas a corto
plazo. Los resultados positivos son un buen indicador de la empresa, Entre más alto sea
el resultado, tendrá mayor capacidad para pagar sus obligaciones, el nivel óptimo de
solvencia es de 1.5. Al respecto (Ochoa y Saldivar, 2012) mencionan que una mala
administración de los flujos de efectivo, derivada de las decisiones de operación y
financiamiento a corto plazo, puede tener un impacto importante en los costos de la
empresa. Por un lado, tener inversiones excesivas en renglones como inventarios o
efectivo implica un costo de oportunidad, pero, por otro, también se tienen costos cuando
no hay activos suficientes para responder a las demandas de los clientes o de los
acreedores. Y en el ciclo de operaciones de una empresa, los patrones de entrada y salida
del efectivo son inciertos y generalmente las entradas no están sincronizadas con las
salidas. El pago por la compra de materiales no ocurre al mismo tiempo que el cobro por
la venta del producto; el cobro a los clientes puede ser más tarde y en menor cantidad de
lo que fue programado. En este contexto, se habla del ciclo operativo y del ciclo operativo
neto, también conocido como ciclo de efectivo. Por otra parte, La liquidez de una empresa
se mide haciendo un estudio de la situación de corto plazo. Los acreedores y proveedores
que proporcionan créditos a corto plazo tienen interés particular en la situación inmediata,
ya que ellos esperan que con el activo circulante se les paguen sus adeudos. Este análisis
también es de interés para los acreedores de largo plazo, ya que los adeudos que se tienen

69
con ellos se pagarán en varios periodos consecutivos de corto plazo y ellos desean conocer
la capacidad de la empresa para cumplir con esta obligación (Ochoa y Saldivar, 2012).
Por lo que respecta a la razón financiera denominada Ácido en el Cuadro 2 se presentan
los resultados.

Cuadro 2. Resultado del análisis de ácido de la empresa Bachoco.

Años Activo circulante Inventarios Pasivo circulante Resultados

2016 26,930,355 3,970,688 8,316,286 14,643,381
2017 28,225,033 4,727,333 9,229,144 14,268,556
2018 25,199,400 4,575,596 9,084,944 16,114,456

Como se observa, el año 2018 presenta una mejor solvencia económica, pero excluyendo
los inventarios, para las empresas de servicios el valor entre este indicador y el de
solvencia, existe una baja diferencia debido a la poca cantidad de inventarios que se
maneja en las empresas de servicios.
En lo referente a los resultados del Efectivo se observan en el Cuadro 3 los comparativos
de los tres años del análisis.

Cuadro 3. Resultados del análisis del Efectivo de la empresa Bachoco.

Año Activo disponible Pasivo circulante Resultado
2016 56,728 9,084,944 6.8
2017 49,523 9,229,144 5.4
2018 49,068 8,316,286 5.4

A este respecto (Ochoa y Saldivar, 2012) mencionan que el flujo de efectivo es

denominado también “flujo de caja”. Trata los ingresos y gastos solamente como flujo
de efectivo entrante y saliente. El flujo de efectivo es necesario para satisfacer las
obligaciones y adquirir los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos
de cualquier empresa. Con esta razón, se analiza el éxito con que la empresa está
generando efectivo, en relación con cada peso vendido. Constituye el monto de efectivo
generado o requerido como consecuencia de las operaciones de la entidad. El análisis de

70
la estructura de capital se refiere a las diferentes fuentes de fondos que existen para
financiar las operaciones de una empresa. El significado de la estructura de capital se
deriva de la diferencia entre la deuda y el capital contable. Cada empresa debe poseer una
cantidad razonable de capital con el fi n de disminuir el riesgo al que está expuesta, y es
obligación del administrador financiero monitorear y prevenir una posible
descapitalización, es decir, que sus pasivos no excedan al capital. el acreedor prefiere
invertir en una empresa que posea tanto capital como sea posible, con el fin de protegerse
contra posibles pérdidas en tiempos de adversidad. Entre menos capital posea una
empresa, es decir, entre mayor sea la contribución de fondos por parte del acreedor, su
riesgo de pérdidas es mayor.

Finalmente, en el Cuadro 4 se presentan los resultados de clientes a proveedores durante

el periodo de análisis.

Cuadro 4. Análisis de clientes a proveedores de la empresa Bachoco.

Año Cuentas por cobrar a Ventas a pagar a Resultado
clientes proveedores
2016 3,629,144 4,545,177 0.80
2017 3,626,878 4,740,366 0.77
2018 3,486,354 5,196,347 0.67

Como se puede observar, el año de 2016, fue superior en términos del pago a proveedores
debido a las características de producción y de las políticas de la empresa con relación a
los plazos de pago de sus clientes. Es importante que su empresa divulgue sus valores por
la cadena de proveedores, empresas asociadas, empresas subcontratadas y clientes. Del
mismo modo, se puede adoptar como criterio de selección de socios la exigencia de que
los empleados de los servicios contratados a terceros tengan condiciones de trabajo
semejantes a las de nuestros propios empleados. Hay que evitar asociarse a empresas u
organizaciones en las cuales exista degradación de las condiciones de trabajo. Por otra
parte, (Ochoa y Saldivar, 2012) describen que la empresa no tendrá problemas de liquidez,
ya que el efectivo enviado a producción regresa, aparentemente de manera automática, a

71
caja y el ciclo se repite indefinidamente. Sin embargo, como el ciclo no se da de manera
automática en todos los casos, el administrador debe cuidar aspectos como los siguientes:
• El tiempo de entrega de los proveedores.
• El tiempo que toma realizar el proceso de producción.
• El tiempo requerido para efectuar las ventas.
• El tiempo necesario para realizar la cobranza.
• El tiempo que el proveedor concede como periodo de crédito.
• El tiempo que los otros acreedores conceden de plazo, tanto para el pago de
intereses como para el de principal.

Además, el administrador deberá cuidar que no existan retrasos en la conversión de los

activos: inventario-producción-venta-cobranza, ya que un retraso fuera de control puede
ocasionar problemas de pago a los acreedores. Otro punto importante que se debe tomar
en cuenta es el de la forma en que son financiados los activos fijos. Si éstos son
financiados con recursos aportados por los accionistas o por créditos de largo plazo, la
empresa debe contar con tiempo suficiente para recuperar el efectivo invertido en ellos.
En el caso de financiamiento a corto plazo, es muy probable que la empresa tenga
problemas de pago debido a que el valor de los activos es difícil de recuperar en el corto
plazo. Considerando todo lo anterior, la empresa tendrá liquidez cuando pueda convertir
sus activos dentro de los tiempos planeados, y generar así el efectivo suficiente para hacer
frente con oportunidad a sus compromisos operativos y financieros.

CONCLUSIONES
La empresa avícola Bachoco presenta razones financieras como indicador de circulante
durante los años 2016, 2017 y 2018 con 3.24, 3.06 y 3.28 respectivamente. En lo referente
a Ácido en el mismo periodo, 8,316,286, 9,229,144 y 9,084,944 (Miles de pesos); en lo
que respecta a Efectivo los resultados fueron los siguiente: 6.8, 5.4 y 5.4 respectivamente.
Por otra parte, en el indicador de Clientes a proveedores se obtuvo 0.80, 0.77 y 0.67
respectivamente. Se concluye que con base en la NIF y las razones financieras que
presentó la empresa Bachoco en el trienio es una empresa en expansión del sector
agropecuario en México y Estados Unidos de Norteamérica que cotiza en la Bolsa

72
Mexicana de Valores y es una opción de inversión financiera a través de la adquisición
de las acciones que oferta en el mercado accionario.

REFERENCIAS

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Competencia. Comunicado interno.
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administración y accionistas de industrias Bachoco y subsidiarias. pp. 1-103.
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“catch up” tecnológico. Economía Informa, 399:3-15.Vázquez Q., N. (2013). Impacto de
las Normas de Información Financiera en la relevancia de la información financiera en
México. Contaduría y Administración, 58(2):61-89.
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Consulta:http://www.cedrssa.gob.mx/post_el_-n-sector_agropecuario_en_el_pib-n-_-
segundo_trimestre_de_2019-_.htm
INEGI (2019). Producto Interno Bruto por actividad económica. Consulta:
https://www.inegi.org.mx/temas/pib/
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Toukhsati. Elsevier.
Scanes,C.G. (2018). Chapter 4: Animals. In: the Food System in Animal and Human
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73
Torre, M. M.; Fonseca, P. M. y Quintana, L. J. 2012. El huevo mitos, realidades y
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Vázquez, R. (2015). Concentración empresarial y cambio estructural: alimentos, bebidas
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Wilhelm, W. (2017). Chapter 1: Dynamics and Patterns of Global Poultry-Meat
Production. In: Poultry Quality Evaluation. Edited by Massimiliano Petracci and Cécile
Berri. Elsevier.

74
 MODELO DE UN PLAN ESTRATÉGICO QUE IMPACTA A LA
INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS DE SERVICIOS DE
TORREÓN, COAHUILA.

Francisco Canibe Cruz, Antonio Hernández Rodríguez, Martín Jaramillo Rosales

Universidad Autónoma de Coahuila; México
[email protected], [email protected], [email protected]

Resumen
La actividad exportadora es una parte de innovación para el crecimiento de las empresas, países de primer
mundo, continúan en un ritmo ascendente hacia su internacionalización mientras que los países en vía de
desarrollo continúan con lento crecimiento (Vázquez, 2014). La metodología empleada en la investigación es
de carácter descriptivo con un enfoque mixto que articula métodos cuantitativos y cualitativos en base a un
instrumento implementado por medio de encuestas directas y personalizadas a 97 empresarios o
gerentes/directores de Pymes, con el siguiente objetivo de investigación: validar los factores que inciden en un
plan estratégico de innovación para la internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón; Coahuila, en
base a los siguientes elementos: al compromiso y convicción de parte de la administración, capacidad financiera,
consolidación empresarial (producción, producto/servicio con diseño y estructura nueva, personal que tenga
experiencia, consolidar su marca, utilizar herramientas de marketing), la empresa debe emprender labores de
investigación y desarrollo, iniciar proceso de exportación, obtener alianzas estratégicas, contar con tecnología
y eliminar barreras. Los resultados muestran que de 97 empresas encuestadas, un 72 % realizan ventas
internacionales, con lo cual se confirma el creciente interés de parte de la administración por llegar a mercados
internacionales.

Palabras claves: Innovación, Internacionalización, Pymes.

Abstract
The export activity is a part of innovation for the growth of companies, countries of the first world, they continue
in an ascending rhythm towards their internationalization while the developing countries continue with slow
growth (Vázquez, 2014). The methodology used in the research is descriptive with a mixed approach that
articulates quantitative and qualitative methods based on an instrument implemented through direct and
personalized surveys to 97 entrepreneurs or managers / directors of SMEs, with the following research
objective: validate / elaborate / design a strategic innovation plan for the internationalization of service SMEs
in Torreón; Coahuila, based on the following elements: commitment and conviction on the part of the
administration, financial capacity, business consolidation (production, product / service with new design and
structure, personnel with experience, consolidate their brand, use marketing tools) , the company must

75
undertake research and development, start export process, obtain strategic alliances, have technology and
eliminate barriers. The results show that out of 97 companies surveyed, 72% make international sales, which
confirms the growing interest of the administration to reach international markets.
Keywords: Innovation, Internationalization, SMEs.

Introducción
Actualmente las condiciones económicas globales, nacionales y regionales han generado la necesidad de diseñar
estrategias que mejoren la capacidad competitiva y productiva de las empresas PYME. (Canibe, et al, 2016,
p.1582-1583)

A la economía mexicana le urge que las pequeñas y medianas empresas ingresen a un esquema de
internacionalización, que sólo será posible con la colaboración de autoridades y empresarios para crear un nuevo
modelo que integre un proceso de maduración y desarrollo de capacidades suficientes mediante la constante
capacitación y asesoría, y así adquiera el tamaño adecuado para que cada empresa de este segmento pueda
aventurarse en los mercados internacionales de Estados Unidos; Centro y Sudamérica; Europa y Asia, según el
análisis de sus necesidades.(Landaverde, 2015)

En la actividad exportadora es una parte de innovación para el crecimiento de las empresas, países de primer
mundo, continúan en un ritmo ascendente hacia su internacionalización mientras que los países en vía de
desarrollo continúan con lento crecimiento (Vázquez, 2014). La pregunta básica que debe hacerse un
empresario que quiera internacionalizar su empresa es: ¿dónde quiero estar y dónde quiero ver mi empresa
dentro de 5 años aproximadamente? (Pardina, 2015). La globalización de los negocios, la competencia
empresarial, las alianzas estratégicas y el desarrollo en los sistemas de información, entre otros, condicionan la
necesidad por parte de las empresas de internacionalizarse de manera más temprana y rápida que en el pasado.
(Armenteros, Molina y González, 2014).

En la actualidad las empresas Pymes se encuentran inmersas en una espiral demasiado competitiva, por
consiguiente necesitan desarrollar actividades internas y externas que suplan la carencia de un plan estratégico,
la cual tiene como consecuencias, el retardo o eliminación del proceso de internacionalización. Lo anterior
requiere procesos y técnicas de dirección eficientes de innovación para obtener los resultados esperados por la
empresa, por lo tanto, es importante identificar los factores de crecimiento que más beneficiaran las Pymes.
Considerando invariablemente que toda actividad externa e interna de mejora se traducirá en un plan estratégico
propio de la empresa.

El objetivo de esta investigación es: validar los factores que inciden en un plan estratégico de innovación para
la internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón, Coahuila, en base a los siguientes elementos: al
compromiso y convicción de parte de la administración, capacidad financiera, consolidación empresarial
(producción, producto/servicio con diseño y estructura nueva, personal que tenga experiencia, consolidar su

76
marca, utilizar herramientas de marketing), la empresa debe emprender labores de investigación y desarrollo,
iniciar proceso de exportación, obtener alianzas estratégicas, contar con tecnología y eliminar barreras.

El interés de la internacionalización y la innovación de ¿Cómo hacerlo?, por lo tanto, depende de este plan
estratégico que emane de las respuestas obtenidas de las 97 empresas Pyme de servicio encuestadas en la ciudad
de Torreón, Coahuila.

Este artículo se encuentra estructurado de la siguiente manera: como primer punto se analiza el contexto en que
se encuentran las Pymes en su entorno internacional, nacional y en específico de la ciudad Torreón, Coahuila.
Posteriormente, se sustenta la revisión teórica necesaria de las 8 variables que componen el objetivo general
consideradas para integrar el plan estratégico. En un tercer punto, se presenta toda la parte metodológica de la
investigación, así como las características de la muestra. Por último, se realizó un análisis de los resultados y
se exponen las principales conclusiones alcanzadas para determinar los factores que integraran el plan
estratégico de internacionalización de las Pymes de servicios de Torreón, Coahuila.

Marco teórico
Una de las mayores dificultades con las que se ha encontrado la literatura económica y de marketing es la de
ofrecer una definición precisa sobre la innovación (Scarone, 2005). Para Armenteros y Reyna (2014), “la
innovación es un complejo proceso tecnológico, sociológico y económico, que implica una intrincada trama de
interacciones, tanto en el interior de la empresa como en la empresa y sus entornos económicos, técnicos,
competitiva y social”

En el manual de Oslo (2005), define a la innovación como la implementación de una nueva o significativa
mejora de producto (bien o servicio) o proceso, un nuevo método de marketing, o de un nuevo método
organizacional en prácticas de negocios, organización del lugar de trabajo o relaciones externas.

En cuanto a la definición de plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que
pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Tomando en cuenta sus puntos débiles y fuertes,
asentando sus objetivos entre sus trabajadores y socios. Esta programación se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión
excelente. (Guía práctica de innovación, 2018)

Además, este consiste en desarrollar una serie de etapas o procesos tales como: fijación de objetivos, análisis
de la situación, consideración de alternativas, implementación y evaluación. (Van Kirk & Noonan, 1982) citado
por (Rocca, Garía y Duréndez, 2016), acompañadas de estrategias que favorecerán al cumplimiento de
objetivos y metas establecidas por la administración. En conclusión, plantear la misión y visión de la empresa
influye positivamente en el rendimiento del negocio (Sandada, 2014) citado por (Rocca, et al, 2016).

77
Con respecto a las 8 variables consideradas para diseñar un plan estratégico, se muestra la siguiente literatura.
Con relación a la variable compromiso y convicción de parte de la administración, El desempeño de toda
empresa debe estar encaminado a una excelencia empresarial, derivada de una gestión administrativa de
excelencia. (Oyarce, 2013, p.59). Y para que se pueda desarrollar esta excelencia Rocca, Garía y Duréndez
(2016) mencionan algunas características de las personas encargadas de la administración de una empresa:
encuentran la atención sobre sus productos y servicios, la habilidad de liderazgo y toma de decisiones, tener
una edad mediana, una educación formal y a su vez haber adquirido una formación, competencias y orientación
empresarial hacia donde quiere llevar su empresa. Con respecto a la capacidad financiera las empresas Pymes
requieren una planeación estratégica financiera apoyadas en indicadores financieros (índices de liquidez,
endeudamiento, razón de cobertura de intereses) que ayuden a tomar decisiones financieras más acertadas.
Según la NIF A-3, (2015), “necesidades de los usuarios y objetivos de los estados financieros” en su objetivo
menciona lo siguiente: “esta norma tiene como finalidad identificar las necesidades de los usuarios y establecer
con base en las mismas, los objetivos de los estados financieros de las entidades; así como las características y
limitaciones de los estados financieros”. Sin embrago, Saavedra y Bustamante (2013), mencionan que, el
problema de financiamiento de la Pyme se traduce en la falta de acceso a fuentes de financiamiento.

Otra de las variables involucradas es producción y/o servicios, para Dolfsma (2004) citado por Amores (2015)
considera que la gestión de la innovación en las empresas de servicios, existen tres aspectos clave:

➢ La naturaleza ad hoc de la innovación y la dificultad de seleccionar los proyectos de innovación. Es

una estructura orgánica y hasta cierto punto descentralizado en la que el comportamiento es informal
y la interrelación de los trabajadores del núcleo operativo es directa. (Arbaiza, 2014).
➢ La necesidad del Control de calidad y la estandarización de la organización de la innovación.
➢ La complejidad en la apropiabilidad de los resultados.
Así mismo, se tomá en cuenta la variable utilizar herramientas de marketing. La mercadotecnia en la era de la
globalización, cumple una función prioritaria en desempeño, desarrollo y crecimiento de las empresas
Mipymes, ya que el marketing mide y anticipa las necesidades y deseos de un grupo de clientes y responde con
un flujo de satisfactores y servicios (Mullinns, Orville, Harper & Larreche, 2005). Por lo cual resulta imposible
pensar que una empresa no tenga diseñado una estrategia de marketing para dar a conocer sus
productos/servicios, y así negar la oportunidad a su producto/servicio de competir con las demás marcas.

La siguiente variable dentro de la literatura es “Emprender labores de investigación y desarrollo como

innovación”, la teoría tradicional de la empresa basa el desarrollo de la innovación en los factores internos de
la empresa y su capacidad para generar recursos innovadores (Knight, 1967). Por ejemplo, la existencia de
científicos e ingenieros y un fuerte liderazgo proporcionados por un director o fundador de alto nivel educativo
han demostrado tener una alta incidencia en la actividad innovadora (Le Blanc, et al., 1997; Hoffman, et al.,
1998) citado por Fernández (2012). Además, al estar más cerca del mercado puede tener más capacidad de

78
respuesta a las necesidades de los clientes, lo que facilita la innovación (Lloyd-Reason, Muller, & Wall, 2002),
citados por Fernández (2012).

El elemento principal del artículo es Iniciar el proceso de exportación (Internacionalización) con consolidación
en el mercado interno como innovación, por lo cual se menciona el informe sobre el comercio mundial 2016,
que dio a conocer algunas pautas de internacionalización de las Pymes, además, elaboró diferentes modelos
teóricos y tipologías de gestión empresarial.

Dentro de estas menciona las siguientes: el enfoque gradual tradicional, concepto “internacionales desde el
principio, la orientación internacional adquirida ulteriormente, la participación de las cadenas de valor
mundiales, las conexiones del interior al exterior, repatriadoras y regionales desde el principio.

Antes de mencionar algunos conceptos para internacionalizar una empresa mencionaremos las 4 formas en que
el GATS (Acuerdo General sobre Comercio de Servicios) unificó los criterios sobre los modos de provisión de
servicios:

➢ Comercio transfronterizo (Modo 1): Es el servicio que se presta desde el territorio del
proveedor hacia y territorio del consumidor, sin desplazamiento de personas, la realización
de una consultoría, o el software que se envía vía internet, o una transferencia bancaria de
dinero al exterior.
➢ Consumo en el extranjero (Modo 2)
El consumidor se desplaza y lo adquiere en el territorio del proveedor.
Es el consumo del turismo en servicios como hospedaje, alimentación, recreación, etc.
➢ Presencia comercial (Modo 3)
Es el servicio prestado por un proveedor de servicios de un miembro mediante la presencia
comercial en el territorio de cualquier otro miembro.
➢ Presencia física de personas naturales (Modo 4)
Consiste en el desplazamiento de personas de un país a otro para prestar un servicio. Ejemplo: Contador Público
que viaja E.U.A a dar cursos de actualización.

El enfoque gradual tradicional. Comienzan su internacionalización mediante las siguientes actividades:

Exportaciones esporádicas, acuerdos con intermediarios y distribuidores independientes que les permitan
adquirir la información necesaria para exportar a los mercados internacionales, establecer sus propias sucursales
de venta en el extranjero, establecer instalaciones de producción en otros países (Johansson & Vahlne, 1977),
la orientación internacional desde que se crea la empresa (“born global”).

El concepto “internacionales desde el principio”. Se aplica a las Pymes centradas en la tecnología y los
conocimientos en general, son nuevas empresas muy tecnológicas de mercados especializados capaces de

79
iniciar su proceso de internacionalización desde el momento en que se crean o en las primeras fases de su
desarrollo (Moen, 1999).

La orientación internacional adquirida ulteriormente (“born-again global”). Se refiere a los diferentes tipos de
empresas Pymes que deciden adoptar formas de internacionalización más comprometidas a raíz de un
acontecimiento concreto.

La participación en las cadenas de valor mundiales. Consisten en un conjunto de tareas o actividades

interrelacionadas que hacen posible el diseño, la producción, la comercialización, el transporte y la asistencia
posventa de un producto o servicio.

Las denominadas “conexiones del interior al exterior”. Se refieren a las Pymes que empiezan su proceso de
internacionalización mediante operaciones internacionales en el interior. (Korhonen et al., 1996), en un
principio importan mercancías, materia prima o componentes para su proceso productivo, y por el mismo
conocimiento que les dio esta actividad, posteriormente inician operaciones de exportación directas con
aquellos que ya tienen alguna relación comercial.

Las repatriadoras. Son las que después de haber fracasado o logrado un éxito limitado en los mercados
internacionales, deciden retirarse de las operaciones en el exterior, abandonar los mercados internacionales y
volver a atender únicamente sus mercados nacionales. Regionales desde el principio. Logran exportar sus
productos a los países vecinos, pero no consiguen ampliar sus compromisos de internacionalización a otros
mercados o participar en actividades de internacionalización muy comprometidas, tales como las IED
(Smolarski, & Wilner, 2005).

La innovación tecnológica se considera, por muy diversos autores como uno de los pilares básicos de la
competitividad de la empresa. (Bueno y Morcillo, 1994; Álvarez y García, 1996; Camelo et al., 1999; Alonso
y Méndez, 2000; Molina y Conca, 2000) citados por (Medina, García y Ballina, 2011).

En el sentido de la innovación tecnológica según su aplicación suelen dividirse en los siguientes tipos:
Tecnología de proceso, de producto, de equipo, de operación. Y para que la empresa desarrolle innovación
tecnológica primero tiene que conocer el tipo de tecnología que aplicará (Solano, 2010).

Metodología

La metodología empleada será de carácter descriptivo con un enfoque mixto que articula métodos cuantitativos
y cualitativos en base a un instrumento implementado por medio de encuestas directas y personalizadas
proporcionado por FAEDPYME (Fundación para el análisis estratégico y desarrollo de la pequeña y mediana

80
empresa para Iberoamérica) especifica las necesidades y los beneficios de adoptar y adaptar la innovación como
impulso de internacionalización.

Diseño general de la muestra

El diseño general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado en poblaciones
finitas. La estratificación se ha realizado considerando los 4 bloques determinados en la encuesta utilizada,
realizando una agregación en los sectores representativos tales como: hotelería y restaurantes, servicios de
ingeniería y consultoría, servicios de tecnología y comercio al por mayor. Los anteriores conceptos cada uno
corresponden a los 4 modos de internacionalización de una empresa de servicios según el Acuerdo General
sobre Comercio de Servicios (AGCS) de 1995. El universo “población” de las empresas de servicios es de N=
3,628, con un nivel de confianza de 95% con un margen de error del 5%. Para establecer muestras estratificadas
finitas, se obtuvieron datos provenientes del INEGI a través del DENUE Y SCIAN de los 4 sectores antes
mencionados obteniendo un universo de 121 entidades económicas y un tamaño de la muestra de n=92, el cual
representa un 76.85% de cobertura en la población total. Sin embargo, se realizaron 10 encuestas extras para
suplir aquellas que tuvieran deficiencias o no estuvieran completamente contestadas, en tal situación se quedó
un remanente de 4 encuestas que se tomó la decisión de considerarlas para un total 97 encuestas.

En la tabla 1 se muestra la estratificación de las empresas de servicios según el personal ocupado. Y en la tabla
2 puede observarse la distribución de la población, así como el tamaño de la muestra. El número de empresas
de la población, para los sectores y tamaños especificados, se ha obtenido de la estadística “Unidades
económicas que operaron en 2014 del sector privado del Censo económico 2014 elaborado por el INEGI.

Tabla 1. Estratificación de la empresa de servicios.

Número de personas ocupadas
Tamaño de la empresa
Servicios

Micro 1 a 10

Pequeña 11 a 50

Mediana 51 a 100
Elaboración propia. Fuente INEGI (ENAPROCE 2015).

81
Tabla 2. Población y muestra representativa de sectores de servicios.
Sectores de Servicios Población PESO Muestra

Hoteles y Restaurantes 90 74.38% 69

Comercio por mayor 6 4.96% 5

Servicios de Ingeniería 15 12.40% 12

Tecnología 10 8.26% 8

TOTAL 121 100.00% 93

Elaboración propia. Fuente DENUE - INEGI 2016

En la tabla 2 se muestra el total de las empresas que se elevan a 121 de las cuales 74.38% corresponden a
restaurantes y hoteles, un 4.96% de comercio al por mayor, un 12.40% a servicios de ingeniería y por último
8.26% a tecnología. De esta forma el total de encuestas realizadas ascendió a n=93. En la misma tabla 2 también
se muestra la composición final de la muestra, donde el sector “turismo, hostelería y restaurantes” tiene el mayor
número de empresas encuestadas. Recalcar que la muestra final fue de 97 encuestas.

Resultados

En función del objetivo planteado en la presente investigación respecto a la internacionalización de las empresas
de servicios de la ciudad de Torreón, Coahuila, los resultados obtenidos fueron los siguientes. En cuanto a la
variable del inicio de exportaciones por parte de la administración para adoptar procesos de innovación en su
empresa se presenta la siguiente información:

Tabla 3. Estadísticos sobre la variable inicio de exportaciones de parte de la

administración para adoptar procesos de innovación.
No Si Total

Indique si su empresa realizó ventas a mercados internacionales en

27 70 97
2017.
Elaboración propia.

82
En la tabla 3, se observa que los factores de comercio exterior en la organización, con respuesta a la variable
“ventas realizadas a mercados internacionales” mostró los siguientes resultados sólo 27 de los 97 gerentes
mencionan no tener ventas a clientes o mercados internacionales, es decir, un 28% de los encuestados se
concentran en el segmento de mercado local. En contra parte, la tabla muestra que 70 de los negocios, ya están
realizando exportaciones de sus servicios, equivalente a un 82%, con lo cual denota un interés creciente por
parte de la administración en tomar decisiones favorables para emprender escenarios de innovación en la
organización.

Con referencia a la tabla 4, se obtuvo 28 empresas de la muestra de 97, todavía no tienen un porcentaje ventas
internacionales, es decir; 0% de clientela extranjera siendo este un porcentaje de 28.9%, también se observa
que 46 gerentes mencionaron tener clientela del exterior entre 1 y 10% para un 47.4%, siendo este rango
porcentual que mayor frecuencia se presenta, seguido del rango de 11 a 20% con una repetición 12 ocasiones,
el rango porcentual 21 a 30% con 8 frecuencias y por último, el rango 31% en adelante con 3 menciones.

Tabla 4. Estadística de ventas internacionales en porcentaje en las empresas de

servicios de Torreón, Coahuila.
Porcentaje de ventas Frecuencia Porcentaje
De 0% 28 28.9

De 1 hasta 10% 46 47.4

De 11 hasta 20% 12 12.4

De 21 hasta 30% 8 8.2

De 31 hasta 100% 3 3.1

Total 97 100.0
Elaboración propia.

Respecto a la tabla 5, se puede observar que las empresas jóvenes son las que tienen la mayor cantidad de ventas
internacionales con 56 entidades, siendo el porcentaje entre 1 a 10%, quien tiene 26 negocios con actividad
internacional, en ese mismo porcentaje las empresas maduras tienen 20 entidades con clientela exterior

83
Tabla 5. Contraste de la variable ventas internacionales respecto a antigüedad de las
empresas de servicios en Torreón, Coahuila.

Antigüedad de las empresas

Porcentaje de ventas internacionales
Jóvenes Maduras Total

De 0% 19 9 28

De 1 hasta 10% 26 20 46

De 11 hasta 20% 7 5 12
Ventas Internacionales
De 21 hasta 30% 3 5 8

De 31 hasta 100% 1 2 3

Total 56 41 97

Elaboración propia.

La tabla 6 muestra cómo está repartido el porcentaje de exportación de los productos y/o servicios que ofrecen
las Pymes de servicios de la ciudad de Torreón, Coahuila, en los subsectores de restaurantes, hotelería, servicios
de ingeniería, servicios técnicos profesionales y comercio al por mayor, según el área geográfica, poniendo de
manifiesto dos situaciones: la primera es que sigue habiendo una gran cantidad de empresas que no tienen
clientela extranjera con un rango de 43 y 87 dando un rango promedio de 65, el cual equivale a un 67% de la
muestra representativa, por lo tanto, el roce internacional de las Pymes se ve obstruido y segundo, la empresa
pequeña es quien mantiene la mayor cantidad de visitas extranjeras, el cual muestra una frecuencia de 39 en el
rango de a 1 a 25 porciento de respuestas de la muestra , siendo en el rango 26 a 51 por ciento en las empresas
de tamaño mediana las que tienen la menor frecuencia de visitas internacional de las empresas con 8 menciones
de 97 posibles de parte de los empresarios.

Tabla 6. Contraste de la variable distribución del porcentaje de exportación de sus

productos y/o servicios según el área geográfica respecto al tamaño de la empresa.
Tamaño de la empresa.

Distribución del porcentaje de exportación de sus Total

Pequeña Mediana
productos y/o servicios según el área geográfica.

84
 De 0% 50 5 55

De 1 a 25% 18 3 21

Unión Europea De 26 a 50% 8 6 14

De 51 a 75% 3 0 3

De 76 a 100% 3 1 4

De 0% 38 5 43

De 1 a 25% 1 1 2

Resto O.C.D.E. De 26 a 50% 15 5 20

De 51 a 75% 13 4 17

De 76 a 100% 13 0 13

De 0% 40 9 49

De 1 a 25% 16 3 19

Iberoamérica De 26 a 50% 15 3 18

De 51 a 75% 3 0 3

De 76 a 100% 8 0 8

De 0% 76 11 87

De 1 a 25% 3 1 4

Resto del Mundo De 26 a 50% 1 1 2

De 51 a 75% 1 1 2

De 76 a 100% 0 1 1

Elaboración propia.

De igual forma es importante observar el comportamiento de esta variable sobre el inicio de las exportaciones
de parte de la administración para adoptar procesos de innovación en su empresa realizando una interacción
con diferentes variables, en particular el contraste del indicador “sí la empresa realizó ventas a mercados
internacionales” con respecto de la variable evaluación de la situación de la empresa de cara a su
internacionalización con sus respectivos factores que nos ayudaran a determinar las ventas a mercados
internacionales.

Tabla 7. Contraste de la variable sí la empresa realizó ventas a mercados

internacionales en 2017 con respecto a la variable evaluación de la situación de la
empresa de cara a su internacionalización.
Indique si su empresa realizó
Factores de evaluación de la situación de la empresa de cara a su
ventas a mercados internacionales
internacionalización
en 2017.

85
 No Si
Desfavorable 3 0

Capacidades tecnológicas Medio 6 6

Favorable 18 64

Desfavorable 2 0

Capital Humano Medio 6 11

Favorable 19 59

Desfavorable 1 0

Experiencia en el mercado nacional Medio 5 13

Favorable 21 57

Desfavorable 2 0

Calidad de los productos Medio 1 4

Favorable 23 67

Desfavorable 2 1

Grado de innovación Medio 4 9

Favorable 21 60

Desfavorable 11 36

Acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras empresas Medio 8 12

Favorable 8 22

Desfavorable 10 33

Capacidades experiencia internacional del equipo directivo Medio 4 13

Favorable 13 24

Desfavorable 3 10

Estructura financiera de la empresa Medio 5 28

Favorable 19 32

Desfavorable 0 8

Sistemas de control gestión calidad financiero Medio 5 27

Favorable 22 35

Elaboración propia.

En la tabla 7, se observa que entre mayor número de empresas tienen ventas internacionales los gerentes o
directores de las mismas sus respuestas manifiestan mayor aceptación a los proceso de la organización en cuanto
a que atienden las capacidades tecnológicas, capital humano, experiencia en el mercado nacional, calidad de
los productos, grado de innovación, acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras empresas

86
extranjeras, capacidades del equipo directivo, estructura financiera y sistemas de control y con ello tomen las
decisiones favorables para emprender escenarios de innovación en la organización, ya que entre 22 y 67 gerentes
mencionan que están de acuerdo en implementar y desarrollar dichas actividades, esto implica que de los 97
gerentes encuestados, en promedio responde favorablemente 45 de ellos, es decir, un 46.39% de la muestra
estudiada, la cual es representativa para el estudio.

Con respecto a esta variable, la cual cada uno de los nueve factores se considera importante para la propuesta
del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las Pymes de Servicios de Torreón, Coahuila.
Se tendrá que plantear las hipótesis correspondientes para poder utilizar la herramienta estadística de la prueba
de Kruskal-Wallis, que permita observar cuál de estos factores será favorable en función de su significancia
para que forme parte de los indicadores que estructurarán dicha propuesta en la presente investigación.

Para tal efecto, es conveniente plantearnos las siguientes hipótesis y hacer el contraste para poder validar los
factores que estructuran la propuesta del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las
Pymes de Servicios de Torreón, Coahuila, dicha pruebas de Kruskal-Wallis formula las siguientes hipótesis
estadísticas:

--------H1---------

Ho: No hay diferencias significativas entre los rangos promedios respecto a la variable de contraste evaluación
de la situación de la empresa de cara a su internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados
internacionales de parte de la administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de
Torreón.

HI: Si hay diferencias significativas entre los rangos promedios respecto a la variable de contraste evaluación
de la situación de la empresa de cara a su internacionalización respecto a la variable de inicio de las
exportaciones de parte de la administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de
Torreón.

--------H2---------

Ho: No hay relación con respecto a la variable de contraste evaluación de la situación de la empresa de cara a
su internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados internacionales de parte de la
administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de Torreón.

HI: Si hay relación con respecto a la variable de contraste evaluación de la situación de la empresa de cara a su
internacionalización respecto a la variable realizó ventas a mercados internacionales de parte de la
administración para adoptar procesos de innovación de las Pymes de Servicios de Torreón.

87
Tabla 8. Contraste de la variable la empresa realizó ventas en mercados internacionales en el
2017 con respecto a la variable evaluación de la situación de la empresa de cara a su
internacionalización.
Indique si su
empresa realizó Kruskal
Chi-Cuadrada
ventas a mercados Wallis
X2
Factores de evaluación de la situación de la empresa de cara internacionales en (K)
a su internacionalización. 2017.

No Si Sig. Sig.

Rango
Capacidades tecnológicas 40.00 52.47 .002 ***0.002
promedio

Rango
Capital humano 43.72 51.04 .096 **0.047
promedio

Rango
Experiencia en el mercado nacional 47.48 49.59 .632 0.269
promedio

Rango
Calidad de los productos 48.33 49.26 .728 0.253
promedio

Rango
Grado de innovación 45.96 50.17 .306 0.293
promedio

Acuerdos de cooperación en el mercado nacional previos con otras Rango

51.26 48.13 .594 0.377
empresas. promedio

Rango
Capacidades experiencia internacional del equipo directivo 53.89 47.11 .250 0.452
promedio

Rango
Estructura financiera de la empresa 57.00 45.91 .054 *0.080
promedio

Rango
Sistemas de control gestión calidad financiero 60.76 44.46 .003 **0.013
promedio

Elaboración propia. Significancia de la prueba de Kruskal-Wallis (***P<0.01, **P<0.05 y *P<0.10) y la de Chi-cuadrada X2 (***P<0.01, **P<0.05 y
*P<0.10).

En la tabla 8, se observa la significancia de cada uno de los factores contrastados por medio de estas pruebas,
donde un total de 4 factores tienen una significancia favorable en cuanto a que si hay diferencias significativas
entre los rangos promedios, además de determinar su relación, por tal, los siguientes factores serán parte de la

88
estructura de la propuesta del Plan Estratégico de Innovación para la Internacionalización de las Pymes de
Servicios de Torreón, “Capacidades tecnológicas”, “Capital Humano”, “Estructura financiera de la empresa” y
“Sistemas de control gestión calidad financiero ”, cada uno de los factores arrojó las siguientes significancias,
P=***0.002, P=*0.096, P=*0.054 y P =***0.003, respectivamente para la prueba de Kruskal Wallis, además
de la significancia obtenida de P=***0.002, P=**0.047, P=*0.080 y P =**0.013, respectivamente con la prueba
de Chi-cuadrada X2, siendo los factores de mayor relevancia para estas pruebas.

Diseño final del plan estratégico

Figura 1. Elaboración propia. Validación de los factores del Plan Estratégico.

Conclusiones

Los resultados obtenidos en la presente investigación permiten dar a conocer el grado de internacionalización
en que se encuentran las PYME del sector de servicios en la ciudad de Torreón, Coahuila, conforme a las
variables estratégicas planteadas en este artículo, que impactan la internacionalización de las empresas.

Partiendo de los resultados, es importante mencionar que la elaboración de esta investigación permitió cumplir
con el objetivo general planteado en este artículo, mediante el contraste de los distintos ítems proporcionados

89
en la encuesta FAEDPYME y las variables planteadas en el objetivo general, con los cuales se pudo
validar/elaborar el plan estratégico que ayudará a las empresas Pymes de servicios de la ciudad de Torreón,
Coahuila con su internacionalización.

El innovar con el diseño de un Plan estratégico para la internacionalización de las empresas de servicios
repercute en una mejor toma de decisiones de parte de la administración, ya que estas últimas se encuentran
soportadas en base a las respuestas propias de los empresarios y herramientas administrativas que los ayuden
en esta importante tarea. Al conocer los factores de éxito proporcionados en esta investigación se resalta la
innovación de servicios y/o productos con ideas originales, procesos de dirección y gestión administrativa de
acuerdo al objetivo de exportar sus servicios. En ese sentido, es importante mencionar que la empresa Pyme le
ayudaría de forma significativa investigar y desarrollar nuevas formas de innovación en sus productos y
servicios. Además, crear alianzas estratégicas de manera horizontal, es decir, con empresas distintas a su
concepto de mercado, también formar coaliciones verticales con compañías que lo ayuden a mejorar o procesar
de modo más innovador su producto y/o servicio, con esta última sugerencia las empresas estarían dando un
paso importante en la satisfacción y gustos de la clientela.

Por último, en relación a la exportación de servicios de los 4 modos mencionados en la investigación, se puede
concluir que las empresas, ya tienen ingresos por ventas internacionales, sin embargo, el porcentaje de las
mismas con respecto a las ventas totales resulta mínimo, ya sea por el tamaño, antigüedad o prestigio de la
empresa. De esta manera podemos confirmar que existe una constante internacionalización de las empresas de
servicios en la ciudad de Torreón, Coahuila, la cual conlleva un mayor clima de confianza entre los empresarios.

90
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92
 ESTUDIO DEL BIGDATA Y SU APLICACIÓN EN SMART CITIES COMO
CATALIZADOR EN EL FOMENTO DEL TURISMO EN EL PUEBLO MAGICO DE
SALVATIERRA, GUANAJUATO Y SU IMPULSO A SU MONUMENTOS Y
FESTIVIDADES.

Luna Medina L., Rueda Chávez R.F., Flores Romero B.

Instituto Tecnológico Superior de Salvatierra
{rurueda, liluna}@itess.edu.mx
Universidad Michoacana de San Nicolas de Hidalgo
[email protected]

RESUMEN
El objetivo de la investigación fue generar un modelo tecnológico incorporando medios de
generación de conocimiento e innovación.
La investigación se realizó mediante un enfoque cualitativo, identificando los factores
preponderantes para el desarrollo turístico de los Pueblos Mágicos y las Smart Cities que
permitió la identificación de los elementos para la construcción del Modelo tecnológico.
Se obtuvo como principales resultados que en México no se han desarrollado ciudades
inteligentes y que los Pueblos Mágicos por sus características tampoco lo han desarrollas,
por lo que se propuso un Modelo Tecnológico como fomento del turismo e impulso a sus
monumentos.

PALABRAS CLAVE: Smartcity, Turismo, Pueblo Mágico

ABSTRACT
The objective of the research was to generate a technological model incorporating
means of generating knowledge and innovation.
The research was carried out through a qualitative approach, identifying the
preponderant factors for the tourist development of the Magical Towns and the
Smart Cities that allowed the identification of the elements for the construction of
the Technological Model.

93
It was obtained as main results that in Mexico smart cities have not been developed
and that the Magical Towns have not developed them due to their characteristics,
so a Technological Model was proposed as a tourism promotion and promotion of
their monuments.
KEYWORDS: Smartcity, Tourism, Magic Town

1. INTRODUCCIÓN

Según un Informe de las Naciones Unidas (ONU), en 205, el 70 por ciento de la

población mundial vivirá en entornos urbanos, lo que supone que las urbes del futuro
tendrán que enfrentarse a grandes retos relativos a la gestión de recursos y la provisión de
servicios tan importantes como la seguridad, el transporte y el abastecimiento de agua y
energía.

La emergencia de nuevas tecnologías esta modificando muchos de los servicios urbanos

clásicos y la forma en la que las instituciones públicas proveen esos servicios. La Smart
City como propuesta urbana trata de ofrecer un marco para explicar y ordenar la
presencia digital en la ciudad al funcionamiento urbano en diferentes niveles (Fernández,
2016).

La Smart City, se presenta no solo como una operativa de transformación material de

la ciudad, sino también como una evaluación del estado actual de los problemas de la
ciudad. La Smart city es la promesa de un urbanismo cuantitativo y empírico sustentado
en el Bigdata (Fernández, 2016).

MARCO TEÓRICO
Smart City
Una “Smart City” es aquella que utiliza los avances tecnológicos como soporte y
herramienta para mejorar la calidad de vida de sus habitantes. Además, tiene presente el

94
concepto de eficiencia energética y sostenibilidad persiguiendo un equilibrio entre el
medio ambiente y el consumo de los recursos naturales. En las ciudades inteligentes los
ciudadanos son una pieza clave en el desarrollo de la ciudad, y las Administraciones
Públicas tienen el objetivo de ofrecer nuevos y mejorados servicios. En otras palabras,
también se puede definir a las “Smart Cities” como aquellas ciudades en las que las
inversiones en capital humano y social, y en infraestructuras de comunicación,
promueven un desarrollo sostenible y una alta calidad de vida, con una gestión de los
recursos adecuada mediante un gobierno participativo. Una ciudad inteligente es un
sistema complejo, un ecosistema en el que intervienen múltiples agentes y en el que
coexisten varios procesos ligados, puede tener en cuenta diferentes ámbitos a través de
los servicios que ofrece. (Gongora, 2014).

Una Smart City son todas aquellas ciudades que usan y fomentan el buen rendimiento
de la tecnología, con el objetivo principal de avanzar en temas como infraestructura,
economía, social y medioambiente (González Martín, 2017).

Una Smart City tiene como principal objetivo “alcanzar una gestión eficiente en todas
las áreas de la ciudad (urbanismo, infraestructuras, transporte, servicios, educación,
sanidad, seguridad pública, energía, etc.), satisfaciendo a la vez las necesidades de la urbe
y de sus ciudadanos” ( Cebrián, y otros, 2012, pág. 16).

En una Smart City se garantizan soluciones innovadoras en diferentes áreas como

movilidad, urbanismo, energía, TICs, sociedad, gobierno y medio ambiente; aportando a
la sostenibilidad como meta (ENEL, 2018).

Una Smart City gira en torno a tener una economía inteligente, movilidad inteligente,
ciudadanía inteligente, y un gobierno inteligente. Todos estos factores bien
implementados con teorías de urbanismo y desarrollo logran mejorar la calidad de vida

95
de los ciudadanos, gracias también al buen uso responsable de los recursos naturales y un
correcto gobierno participativo (ENEL, 2018).

Cuando comienza el proceso de transformación hacia una smart city se busca una serie
de soluciones innovadoras, ya sea haciendo uso de las nuevas tecnologías u otras
herramientas con un enfoque eficiente. Algunos ejemplos que se pueden citar en el ámbito
medioambiental es el desarrollo de la movilidad eléctrica, aplicación de las energías
renovables, medidores inteligentes; mientras que en el ámbito del Gobierno se impulsa la
transparencia y la participación ciudadana para construir un E-Gobierno (ENEL, 2018).

Big Data
El término inglés Big Data hace referencia
a todos aquellos conjuntos de datos cuyo tamaño supera la capacidad de búsqueda,
captura, almacenamiento, gestión, análisis, transferencia, visualización o protección
legal de las herramientas informáticas convencionales. Bajo esa denominación se incluye,
asimismo, a las infraestructuras, soluciones y modelos necesarios para extraer valor de
dichos grupos de información de la manera más económica, rápida y flexible posible para
una toma de decisiones inteligente (Agencia Valenciana de Tecnologías Turísticas, 2015).

El Big Data posibilita el estudio y explotación inteligente de millones de bytes de

información sobre toda clase de fenómenos y actividades -desde las variaciones
atmosféricas hasta los patrones diarios de consumo de un colectivo concreto-, producida,
difundida o almacenada a través de teléfonos móviles, redes sociales o, por ejemplo,
máquinas conectadas al Internet de las cosas (Unión Europea, 2019).

El Big Data permite hallar patrones de comportamiento y tendencias de consumo que,

con métodos y técnicas tradicionales, resultan casi imposibles de detectar. Esta ventaja,
que apoya la elaboración de segmentos de mercado y de estudio particularizados, es
posible gracias a la recolección e integración de datos procedentes de múltiples canales,

96
como tiendas físicas,call centers, dispositivos móviles, comercio electrónico o medios
sociales, entre otros (Agencia Valenciana de Tecnologías Turísticas, 2015).
Una de las grandes oportunidades que el Big Data ofrece a la industria turística se
encuentra en las Smart Cities y, más concretamente, en los llamados destinos
inteligentes. Se trata de territorios dotados de una infraestructura Tecnológica
suficientemente avanzada e integrada para garantizar su desarrollo sostenible y, a la vez,
facilitar la experiencia e interacción entre el territorio y el visitante (Agencia Valenciana
de Tecnologías Turísticas, 2015).

97
Fuente: Informe Destinos turísticos inteligentes. Invat.tur, 2014 Citado por Instituto
Valenciano de Tecnologías Turísticas 2015.

Ciudades inteligentes en México

México se coloca como el país de la región latinoamericana con más ciudades con
características smart. A pesar de que existen iniciativas inteligentes de futuro en varios
núcleos urbanos del país, la Ciudad de México y Monterrey, son las ciudades más
avanzadas en la implementación de nuevas tecnologías y figuran en la lista de Smart
Cities Index de EasyPark y en el Cities in Motion Index de la Escuela de Negocios IESE.

Ciudad de México: El transporte como prioridad

La Ciudad de México cumple con varias condiciones para considerarse una Smart City.
Sus habitantes utilizan a diario varias aplicaciones para facilitar su movilidad por la
ciudad (servicios de viajes compartidos, Uber, Easy, Cabify). A ello, se le suma que es
una de las primeras urbes en implementar el sistema de bicicletas compartidas (ecobici)
para acelerar y descongestionar el tráfico (Johannes, 2019).

La población de la Ciudad de México pasa, de media, 45 días al año usando transporte.

En términos monetarios, esto representa un 40% de sus ingresos, lo que hace de este
tema, una prioridad para los ciudadanos. Optimizar los tiempos de traslado y minimizar
el impacto ambiental que esto conlleva es hoy en día uno de los principales desafíos de la
capital del país (Johannes, 2019).

Además de esto, Ciudad de México es una de las ciudades que más promueve la
creación de edificios verdes e inteligentes.

Monterrey: una ciudad sostenible, incluyente y equilibrada

Muchos expertos destacan de la ciudad de Monterrey su gran potencial para diseñar
acciones integrales, incluso más que la Ciudad de México. Esto es debido a la gran

98
cantidad de recursos de los que dispone, asó como su ubicación geográfica y la
participación e implicación del gobierno, empresas y academia, que convierten
Monterrey en un buen laboratorio para transformarse en una ciudad inteligente
(Johannes, 2019).

Monterrey se integró el Instituto Municipal de Planeación Integral (Implani), con el

fin de elaborar y proponer instrumentos de planificación que contribuyan a un desarrollo
municipal incluyente, transparente, económicamente sostenible, ambientalmente
equilibrado y territorialmente ordenado (Johannes, 2019).

A través de este organismo público, profesionales con distintos backgrounds buscan

mejorar la eliminación de residuos, la iluminación y desarrollar una estrategia de creación
de un ecosistema sostenible donde infraestructuras, servicios y tecnología mejoren las
condiciones de vida de los ciudadanos (Johannes, 2019).
Otra característica importante que coloca a Monterrey un paso adelante hacia la
concepción de ciudades inteligentes, es la digitalización de la administración pública
(Johannes, 2019).

Querétaro, la primera ciudad inteligente de México

Maderas es el proyecto que convertirá́ Querétaro en la primera ciudad inteligente de
México. Maderas se fundó́ en 2013 y se estima que finalice en 2020 (Johannes, 2019).

La vida en esta ciudad se moverá́ al ritmo de Internet, por medio de herramientas

móviles y el uso de energías sostenibles, como la eólica y la solar. Los habitantes tendrán
toda la información en su teléfono móvil, (servicios de transporte, recogida de basura,
luz, gas y agua) y sus casas contarán con sensores especiales para determinar la humedad,
la temperatura y alertar sobre ladrones. Se instalará una red de fibra óptica para
garantizar la conectividad a Internet al 100% (Johannes, 2019).

99
 Actualmente, se están desarrollando unas 100.000 viviendas en unas 400 hectáreas,
además de 20.000 propiedades en la periferia

El Big Data en Tequila dará́ una mejor respuesta al turismo

Bajo el nombre ‘Tequila Inteligente’, el municipio de Tequila está en proceso de
consolidarse como un pueblo inteligente (2020). El gobierno de la localidad tiene previsto
culminar el proceso de digitalización en 2040 (Johannes, 2019).

Las principales iniciativas digitales en Tequila son la innovación en los procesos de

producción del destilado del Agave, la instauración de proyectos y planes de desarrollo
sostenible. También, dar respuesta a la gran actividad turística de la zona, que para este
pueblo de 50.000 habitantes es algo relativamente nuevo. Por ejemplo, el Big Data les
permitirá́ tener estadísticas precisas para planificar mejor las ofertas turísticas
(Johannes, 2019).

Actualmente, Tequila cuenta con puntos inteligentes para orientar al visitante y

sensores de calor para ver la concentración de las personas (Johannes, 2019).

Guadalajara: La Ciudad Creativa Digital

Ciudad Creativa Digital es un proyecto que se desarrolla en la ciudad de Guadalajara
desde 2014 para fomentar las industrias digitales y creativas de la región (Johannes,
2019).

El objetivo de la iniciativa es fortalecer la posición de México dentro de la economía

creativa. A través de este ecosistema propio, se crearán mejores empleos, habrá́ más
ventajas competitivas para la industria y se proporcionarán nuevos espacios que
fomenten la convivencia, el talento y la innovación (Johannes, 2019).

100
 Este sitio contará con 380 hectáreas que albergarán a 50.000 personas y será́ un nodo
global en producción audiovisual, digital e interactiva que dará́ empleo a 10.000
profesionales (Johannes, 2019).

Smart Puebla: una estrategia top-down.

Smart Puebla, es la estrategia del Estado para transformar sus ciudades y territorios
al modelo smart. Con acciones orientadas a mejorar la integración de sus territorios y a
mejorar la calidad de vida de los habitantes a través de la tecnología, la innovación y la
participación ciudadana (Johannes, 2019).

La meta de este proyecto es la creación de políticas públicas que ayuden a disminuir

la brecha de desigualdad social y centrar el desarrollo económico en la innovación
tecnológica (Johannes, 2019).

Importancia del turismo en Guanajuato

La relevancia del turismo en para el Estado de Guanajuato se puede palpar en
diferentes ámbitos, alguno de los puntos relevantes del diagnóstico de la situación del
turismo son:

Guanajuato ha reconocido a la actividad turística como una alternativa para mejorar

las condiciones de vida de la población, generando empleos, contribuyendo a la
distribución de la derrama económica, igualando oportunidades de desarrollo y
favoreciendo la protección y conocimiento de nuestro patrimonio cultural y natural.

El Programa Estatal de Turismo, ha planteado la regionalización turística del

territorio, basada en la caracterización de los activos turísticos locales y regionales
conformados por los bienes históricos artísticos, tradicionales, de belleza natural y
auténticos que en su conjunto forman parte del patrimonio cultural, natural y vivo local

101
con influencia regional y nacional de forma que es indispensable conocer el estado actual
de estos, situación y su dinámica dentro del territorio regional.

Guanajuato se ha mantenido en la 6ta posición dentro del ranking nacional por la

llegada de turistas durante el 2016. Lo que representa una excelente ubicación al estar en
seguida de cuatro entidades federativas que ofrecen destinos de playa y una ciudad que
posee una enorme infraestructura turística la CDMX.

Durante el 2017 se registraron más de 29 millones de visitantes, cifra que representa

una variación positiva del 46 por ciento comparado con 2013.

Guanajuato posee ventajas competitivas asociadas a su ubicación geográfica, un

inventario turístico amplio, capacidad para generar productos turísticos de calidad,
infraestructura carretera sólida y un gran potencial para la conectividad aérea.

El dinamismo del sector turístico se ha reflejado en el personal ocupado en el sector,

de ocupar 143 mil personas en el sector durante el 2013 a ocupar 167.6 mil personas
durante el tercer trimestre de 2017. (Gobierno del Estado de Guanajuato, 2018, p. 45).

Guanajuato es un estado con muchas características que lo hace candidato para

generar desarrollo en sus municipios, principalmente por su localización geográfica en el
centro del país y se puede decir casi estratégica por la accesibilidad con el resto del país.
Es reconocido a nivel mundial por amplia variedad de atractivos, paisajes, riqueza
histórica, natural y arquitectónica. La localización y las características geográficas del
estado de Guanajuato lo hacen ser un territorio con ventajas competitivas, y viable para
el desarrollo. En el estado de Guanajuato se han desarrollado nichos de mercado dirigidos
al turismo de negocios, turismo de salud, turismo cultural, turismo arqueológico y
ecoturismo. Se ha buscado diversificar la oferta turística con rutas como la de zonas

102
arqueológicas; la ruta del vino, la fresa y el tequila y la ruta gastronómica.( Armas y
Arévalo, 2017, p. 525).

Pueblo Mágico
Según Fernández (2015) el Programa Pueblos Mágicos se formula en el año 2000 en los
inicios del gobierno del Partido Acción Nacional con Vicente Fox como Presidente de
México, y empieza su aplicación al año siguiente con el nombramiento de los dos primeros
Pueblos Mágicos: Huasca de Ocampo (en el estado de Hidalgo) y Real del Catorce (San
Luís Potosí).

Para SECTUR (2006) el Programa Pueblos Mágicos basa su estrategia en la

participación comunitaria, su inclusión y permanencia, sus avances y logros serán
resultado del nivel de trabajo que la propia comunidad realice.

El Concepto de Pueblo Mágico se refiere a un pueblo que a través del tiempo y ante la
modernidad, ha conservado, valorado y defendido, su herencia histórica, cultural y
natural; y la manifiesta en diversas expresiones a través de su patrimonio tangible e
intangible. Un Pueblo Mágico es una localidad que tiene atributos únicos, simbólicos,
historias auténticas, hechos trascendentes, cotidianidad, que significa una gran
oportunidad para el aprovechamiento turístico atendiendo a las motivaciones y
necesidades de los viajeros (Sectur, 2014).

Pueblos Mágicos es un Programa de política turística que actúa directamente sobre

las localidades como una marca distintiva del turismo de México, por ello la Secretaría
de Turismo Federal, busca mantenerla en un nivel de respeto y de cumplimiento de sus
reglas de operación, para lograr los objetivos de desarrollo y hacer del turismo en las
localidades una actividad que contribuya a elevar los niveles de bienestar, mantener y
acrecentar el empleo, fomentar y hacer rentable la inversión (Sectur, 2014).

103
 Los Pueblos Mágicos, son localidades que requieren orientarse para fortalecer y
optimizar el aprovechamiento racional de sus recursos y atractivos naturales y
culturales, fortalecer su infraestructura, la calidad de los servicios, la innovación y
desarrollo de sus productos turísticos, el marketing y la tecnificación, en suma acciones
que contribuirán a detonar el crecimiento del mercado turístico (Sectur, 2014).
El objetivo general del programa es fomentar el desarrollo sustentable de las
localidades poseedoras de atributos de singularidad, carácter y autenticidad a través de
la puesta en valor de sus atractivos, representados por una marca de exclusividad y
prestigio teniendo como referencia las motivaciones y necesidades del viajero actual.
(Sectur, 2014).

Para la Secretaria de Turismo (2014) el programa de pueblos mágicos tiene los

siguientes objetivos específicos:
• Estructurar una oferta turística complementaria y diversificada hacía el mercado,
basada fundamentalmente en los atributos histórico – culturales y naturales de las
localidades.
• Aprovechar la singularidad de las localidades para la generación e innovación de los
productos turísticos para diversos segmentos.
• Provocar un mayor gasto en beneficio de la comunidad receptora. • Alcanzar la
excelencia de los servicios turísticos de las localidades. • Profesionalizar el factor humano
de las localidades.
• Fomentar la inversión de los tres niveles de gobierno (federal, estatal y municipal) y del
sector privado.
• Fortalecer la propuesta turística de México.
• Impulsar la consolidación de destinos en crecimiento.
• Apoyar la reconversión de las localidades maduras.
• Constituir al turismo como una herramienta de desarrollo sustentable de las localidades
incorporadas al Programa

104
METODOLOGÍA
Método Científico: para fines de esta investigación se toma el método planeado por
Henández (2003), con la finalidad de que de validez del proceso de la investigación.

Enfoque cualitativo: según Álvarez- Gayou (2012), la investigación cualitativa busca

la subjetividad, y explicar y comprender las interacciones y los significados subjetivos
individuales o grupales.
Tipo de investigación: Exploratoria y tecnológica. Según pacheco (2006), la investigación
exploratoria es aquella que se realiza para familiarizarse con el objeto de estudio poco
conocido o poco estudiado y sobre el cual únicamente hay guías generales o muy vagas.
Y de acuerdo con Pacheco (2006), la investigación tecnológica es aquella que genera un
conocimiento a diseñar o innovar, los instrumentos y las herramientas que el hombre
necesita.

105
RESULTADOS

106
CONCLUSIONES
Las Smart City busca integrar la tecnología en beneficio de los habitantes de un
asentamiento urbano, es necesario que los gobiernos se interesen en el desarrollo la Smart
City, mediante políticas públicas ya que se desarrollan aspectos importantes como la
sustentabilidad, modernización de la infraestructura, la movilidad mediante el uso de
datos para la mejor gestión del servicio. Para el pueblo mágico de Salvatierra se pueden
ir realizando acciones que conduzcan hacia la modernización y que permitan brindar
soluciones efectivas y una mejor experiencia.

Para obtener estos resultados es necesario un trabajo en conjunto de diversos actores

como gobierno, prestadores de servicios y alto grado de compromiso ciudadano.

Salvatierra debe de trabajar en la conectividad, energías renovables, mejorar la

movilidad dentro del municipio, hacer mejoras en la infraestructura, hacer uso del
Bigdata para impulsar el crecimiento y desarrollo turístico del Pueblo Mágico.

En Salvatierra Guanajuato, se necesita aplicar pequeños cambios en sus modelos de

ciudad y así se reduzca la contaminación dentro de esta. También nos ayudara mejorar la
calidad de vida de sus ciudadanos evitando enfermedades a largo plazo.

Para finalizar este proyecto, se llegó a la conclusión que con el principio que se basa el
Smart City es un cambio positivo para el desarrollo de la ciudad ya que las mismas
mejoran la calidad de vida de las personas que habitan en el lugar, en todo sentido.
Algunas propuestas para Salvatierra:
1. Promover el uso del transporte público: Una idea para conseguirlo se recomienda
“tarjetas de transporte”. Así́ pues, con la tarjeta y por acumulación de viajes, se podrían
conseguir puntos de descuentos en algunos comercios que quisieran participar en la
iniciativa. Esto también serviría para promocionar esos comercios y darse a conocer. Los

107
ciudadanos y turistas tendrían más motivación por trasladarse de un sitio a otro con el
transporte público.
1. Debe hacer integración tecnológica de sus infraestructuras, suministro energético.
Implementar plataformas electrónicas para hacer uso de los servicios públicos que ofrece
el municipio.
2. Fomentar el uso de cultura básica conforme a los desechos donde se separen todo tipo
de residuos ya sean orgánicos e inorgánicos para tener un mejor control de los desechos
del municipio.
3. Realizar eventos de calidad que se organicen para que los turistas puedan tener una
mejor experiencia y así́ fomentar que regresen a visitar Salvatierra
4. Conforme a hoteles deben de innovarse y poner en práctica el uso de
la tecnología, así́ como ofrecer un servicio completo y sustentable donde los hotelerías
tengan panales solares y plataformas electrónicas para ser más fácil en contacto con el
cliente.
5. También debe de dar manteamiento a las calles y poner un reglamento para las personas
donde todo el que cause un daño intencional o ensucie las calles sean castigado.
6. Se debe de llevar a cabo una campaña donde se imparta que es una Smart city y porque
es importante ser una de ellas esto para fomentar iniciativa y así́ lograr su
implementación.
Todas estas propuestas son ideas a escalas pequeñas, para una mejora integral de la ciudad
como smart city. Esto pondría una gran mejora de todos los aspectos que caracterizan
una smart city y no solo del turismo, acercaría la ciudad de Salvatierra a convertirse en
una ciudad inteligente. Pero, esto sería un proceso del que se debería estudiar a fondo, ya
que se necesita colaboración público-privada y en el que es necesario invertir grandes
cantidades de dinero.

108
REFERENCIAS:

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https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/policies/internet-things

110
IMPACTO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA TRADICIONAL EN LAS EMPRESAS
PORCINAS DEL CENTRO DE MÉXICO

Ruy Ortiz-Rodríguez
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial (INIDEM)- México-UMSNH
[email protected]

RESUMEN

El sector porcícola del centro de México (CM) no enfrenta exitosamente el entorno de

negocios porque operan bajo el esquema de gestión administrativa tradicional (GT).
Aspecto que se corrobora con la importación de 57% de carne de cerdo, sobre todo de
EUA. Por lo que, las firmas de dicho sector requieren remplazar la GT por planeación
estratégica (PE), misma que fue desarrollada por Michael Porter como respuesta
adaptativa a las fuerzas del mercado que generan complejidad e incertidumbre en las
empresas. Para establecer que las firmas del sector porcino del CM operan bajo la GT, se
analizó una empresa de dicha región (n= 12,100 cerdas en producción) que introdujo
biotecnología de punta para maximizar su producción: 7,000 cerdas hiperprolíficas
(CHpr). La productividad de las CHpr se comparó con la productividad de la
biotecnología convencional presente en dicha firma: las restantes 5,100 cerdas prolíficas
(CPr). Se evaluaron las variables tradicionales para medir la productividad de los sistemas
de producción porcina (SPP) en la línea de reproducción, con énfasis en la variable:
lechones destetados, considerados materia prima (MP). Además, se evaluó la tasa de
extracción real (TER) de MP (aporte de esta investigación). La TER de MP mide la
productividad del SPP con mayor precisión. Dicha tasa estableció que, las CHpr no
fueron una estrategia exitosa: la TER de MP fue de 76.4% vs 80.3% TER de MP de CPr.
Someter a las CHpr al esquema de producción utilizado en las CPr evidenció un esquema
GT.

Palabras clave: Teoría de la firma, planeación estratégica, producción de cerdos

111
ABSTRACT

The swine sector of central Mexico (CM) does not successfully confront the business
environment, because they operate under the traditional administrative management
(TM) scheme. This is corroborated by the importation of 57% pork, especially from the
USA. Therefore, firms in this sector require replacing the TM with strategic planning
(SP), which was developed by Michael Porter as an adaptive response to market forces
that generate complexity and uncertainty in the firms. To establish that the swine sector
firms of the CM operate under the TM, a firm from that region (n= 12,100 sows in
production) was analyzed, this firm introduced leading biotechnology to maximize its
production: 7,000 hyperprolific sows (HprS). The productivity of HprS was compared to
the productivity of conventional biotechnology present at that firm: the remaining 5,100
prolific sows (PrS). Traditional variables for measuring productivity of swine production
systems (SPS) were evaluated in the reproduction line with an emphasis on the variable:
weaned piglets, considered matter premium (MP). In addition, the actual extraction rate
(ERA) of MP (research contribution) was evaluated. ERA of MP measures productivity
of SPS with more accurately. That rate established that, HprS were not a successful
strategy: the ERA of MP of 76.4% vs ERA of MP of 80.3% of PrS. Subjecting HprS to
the production scheme used in PrS provided a TM schema.

Keywords: Firm' theory, strategic planning, pig production

Introducción

En la década de los 90´s, se estableció (Nelson, 1994) que las firmas más vulnerables ante
la competencia son aquellas que no adoptan la planeación estratégica (PE) y se mantienen
dentro del esquema tradicional de gestión administrativa. Esquema que, ante la
competencia, centra su éxito en el cambio tecnológico; puesto que asume que la tecnología
es explícita, articulada, imitable, codificable y perfectamente transmisible (Favaro,
2013). Por el contrario, las firmas que operan bajo el esquema de la PE son las que
enfrentan con éxito la competencia, debido a que se basan en la información (pasada y

112
actual), en el aprendizaje, en el desarrollo de capital intelectual y de diseños estructurales
para enfrentar los cambios a futuro en el entorno de negocios (Cano-Pita, 2018). En este
sentido, el principal factor que promueve la evolución de las firmas es la competencia, sin
minimizar los efectos de otros elementos propios del contexto empresarial (Jiménez,
2005).

La competencia entre las firmas genera complejidad y decrece la capacidad de predicción.

Aspectos que obligan a las firmas, desde la gestión empresarial, a enfrentar
sistémicamente la complejidad a través de la generación y gestión de procesos de
innovación con la finalidad de someter a menor riesgo sus recursos escasos (Jiménez, 2005)
y en respuesta adaptativa a un futuro más complejo y menos previsible (Favaro, 2013).
En este contexto, Michael Porter, creador de la PE, determinó que las firmas se enfrentan
a cinco fuerzas que gobiernan el entorno de los negocios: (a) competidores directos; (b)
cadena de proveedores; (c) compradores; (d) sustitutos y, (e) nuevos competidores e
inversionistas emergentes. Fuerzas que generan complejidad e incrementan la
incertidumbre de las firmas (Porter, 2004).

Para que una firma sea exitosa y se adapte rápidamente a un futuro decreciente, desde la
posición administrativa de Michael Porter, esta debe operar a través de la PE, debido a
que esta herramienta proporciona a las firmas mayores posibilidades de éxito al enfrentar
las citadas cinco fuerzas a las que reacciona el entorno de negocios, al proveerlas de
elementos adaptativos a un futuro decreciente y con mayor incertidumbre. Puesto que no
solo se basa en la planeación de largo plazo; sino, además, permite establecer decisiones
sobre efectos duraderos e invariables al recurrir al análisis del contexto externo,
económico, de mercado, social, político, nacional e internacional donde se desenvuelve la
firma (Hernández y Rodríguez, 2011). Es decir, la PE permite a la firma gobernar su
futuro al adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno de negocios (Armstrong,
1982; Ansoff, 1991; Scott, 2013). No obstante, para establecer una estrategia se requiere
de información susceptible de ser analizada y de la cual se generen conclusiones (Ansoff,

113
1991; Miller y Cardinal, 1994; Scott, 2013) en lugar de conjeturas al azar (Armstrong,
1982).

De acuerdo con Armstrong (1982) en el sentido de que la firma no puede utilizar

conjeturas al azar para establecer una estrategia que le permita ser eficiente y
competitiva, en esta investigación se planteó como objetivo evaluar los resultados de una
firma del sector porcino del centro del país que incorporó biotecnología de punta (cerdas
hiperprolíficas) en uno de sus sistemas de producción como estrategia para maximizar su
producción y a través de estos resultados establecer bajo que esquema de gestión
empresarial se tomó dicha decisión.

Para el logro de dicho objetivo la presente investigación comprende seis apartados: los
primeros dos abordan aspectos sobre las firmas del sector porcícola del centro del país y
el uso de la tecnología como elemento central de eficiencia productiva y de reducción de
costos de producción; elementos que prioriza la gestión administrativa tradicional.

El tercer apartado corresponde a materiales y métodos, en donde se hace la descripción

de la firma del sector porcícola del centro del país que fue evaluada. En este apartado,
además de describir la metodología con la que se evaluó a la firma, también se establece
y se describe un nuevo procedimiento matemático (aporte de esta investigación) que mide
la tasa de extracción de materia prima con mayor precisión en un sistema de producción
porcina (SPP)en su línea de reproducción.

En el cuarto apartado, se describen los resultados del análisis estadístico y de los

resultados de la tasa de extracción de materia prima. El quinto apartado, es la discusión
de resultados reproductivos y productivos en la línea de reproducción de los tres SPP, en
donde se hace énfasis en la comparación de resultados entre las cerdas hiperprolíficas y
las prolíficas (consideradas como tecnología convencional) con el objetivo de establecer si
fue o no exitosa la estrategia de introducir cerdas hiperprolíficas a la firma, así como
establecer, a partir de los resultados, bajo que esquema de gestión empresarial se tomó
dicha estrategia: bajo la PE o bajo la GT.

114
El sexto apartado comprende en esencia a las conclusiones.

1. El esquema tradicional de gestión administrativa (tecnología) en las firmas del

sector porcícola de la zona centro de México

Las firmas que privilegian a la tecnología sobre la economía del conocimiento, cambio
organizativo y PE, como pueden ser las firmas del sector pecuario (específicamente las
firmas del centro del país), se encuentran en desventaja competitiva ante las firmas
internacionales, principalmente ante las firmas del sector porcícola de Estados Unidos
(Germán et al., 2012). En escénica, dicha desventaja debe a dos aspectos: el primero, el
contacto cotidiano con investigadores o agentes de firmas que producen tecnología para
el sector porcino (Baxter y Robertson, 1980; FIRA, 1993; FIRA, 1997; Kato y Bello,
2002) y, segundo, las investigaciones sobre la eficiencia productiva de las firmas porcinas
del país, por lo general concluyen que: la herramienta determinante para mejorar la
eficiencia económica es la tecnificación, misma que se manifiesta por medio de múltiples
expresiones (Nava et al., 2009; FIRA, 2016). Sin embargo, el resultado de la incorporación
de tecnología, en dicho sector productivo, es la incapacidad para satisfacer la demanda de
carne de cerdo a su mercado interno (Medina, 2013; Higuera, 2018). Ante esta situación,
el Estado recurre a la importación (57%) de carne de cerdo (Giner et al., 2011; Stephano,
2012), sobre todo, de Estados Unidos (Germán et al., 2012).

El déficit productivo de las firmas del sector porcino del país se debe, en términos
generales, a la menor tasa de extracción (TE) de producto promedio de las firmas porcinas
de México (95.9%) en comparación con la TE de Estados Unidos (158%), aspecto que
explica porque la tasa de penetración de importaciones (TPI) del país es de 37.3%,
mientras que la TPI de Estados Unidos es de 4.2% (Germán et al., 2012). La menor TE
de las firmas porcinas nacionales se debe a varios factores: (1) la continua exposición de
los cerdos a enfermedades1, (2) uso parcial de paquetes tecnológico, (3) esquemas de
producción inadecuados o ejecutados con deficiencias de origen; que en conjunto
evidencian la ineficiente relación entre los componentes hombre-tecnología-cerdo (Ortiz

1
Las enfermedades que enfrenta el sector porcino en México las enfrenta Estados Unidos (Germán et al., 2012)

115
et al., 2015) y (4) centrar sus objetivos en la maximización de los ingresos obtenidos por
unidad producida a través de tecnología para reducir el costo de producción del lechón
(FAO, 2016).

2. La premisa de las firmas del sector porcícola en la toma de decisión para reducir los
costos de producción

En la firma porcina, la materia prima (lechón destetado) para la línea de producción

(destete a finalización) es el indicador que mayor impacto tiene sobre al costo kg-1 de cerdo
producido (Santomá y Pontes, 2011; Boulot et al., 2013) y una de las estrategias para
reducir el costo de producción del lechón destetado (LD) es utilizar cerdas hiperprolíficas
(Boulot et al., 2008; Foxcroft, 2012). Aspecto que es adoptado por las firmas del sector
porcícola del país como elemento central en la toma de decisión para maximizar sus
procesos de producción y hacer frente a la competencia nacional e internacional. Pero,
desde la PE, dicha estrategia tecnológica (cambio de tecnología = cambio de genética en
la empresa porcina = eficiencia productiva) no debe asumirse como determinante y
eficiente, pues posee incertidumbre (se debe contabilizar) e implica costos (Nelson, 1995).

La incorporación de nueva tecnología, como estrategia central de la firma, por sí sola no

garantiza el éxito en la reducción de los costos de producción, se requiere primero, el
análisis interno de la firma: caracterización total de los factores que influyen en sus
resultados en todos sus niveles dentro de su esquema de producción (Favaro, 2013) y
segundo, implementar o fomentar el cambio organizativo a través de la creación de capital
intelectual y el aprendizaje (conocimiento) (Cano-Pita, 2018). Por lo que, el aprendizaje
(Favaro, 2013) y el pensamiento adaptativo (Miller y Cardinal, 1994) son condición
imprescindible, desde el esquema de la PE, para obtener ventajas competitivas. Puesto
que, en estos procesos subyacen el conocimiento tecnológico, la inversión, la habilidad y
el esfuerzo; en síntesis, a la organización en su totalidad (Tarziján, 2003).

3. Materiales y Métodos

116
La empresa porcina analizada se consolido a principios de los 90’s y tiene sus oficinas
centrales en la zona del Bajío michoacano. Esta empresa cuenta con un inventario de
12,100 cerdas en producción, mismas que se distribuyeron en tres sistemas de producción
porcina (SPP) de ciclo completo: SPP 1, n= 7,000 cerdas; SPP 2, n= 2,300 cerdas y SPP
3, n=2,800 cerdas. Los genotipos presentes, en el SPP 1 corresponden a línea genética
hiperprolíficas (30 lechones nacidos vivos/cerda/año2); de reciente introducción a la
empresa, los SPP 2 y 3 cuentan con línea genética para prolificidad y velocidad de
crecimiento (25 lechones nacidos vivos/cerda/año). Dichos SPP están ubicados en
diferentes estados del centro del país y fueron catalogados como sistemas de producción
altamente tecnificados; por lo que, los eventos biológicos (inherentes al cerdo) determinan
los distintos procesos de producción (Esquema 1) y sobre este marco de eventos biológicos
de los cerdos, la empresa manipula, controla y establece las estrategias (tareas, metas y
objetivos) para cada proceso parcial de producción (PPP). La estructura del personal, en
general, para los SPP analizados en la línea de reproducción está determinada por:
gerente, asesor, médico veterinario/SPP, dos jefes de área/SPP más los trabajadores: 30,
15 y 15 trabajadores para el SPP 1, 2 y 3, respectivamente.

En el presente estudio se evaluaron los resultados de los PPP de la línea de reproducción

(Esquema 1). Para ello, se recolectó la información de cada SPP almacenada en un sistema
electrónico (PigChamp®) de captura y procesamiento de registros reproductivos y
productivos de cada SPP. El periodo evaluado fue de 52 semanas (abril de 2018 a marzo
de 2019).

En los tres SPP evaluados se realizaron prácticas reproductivas similares: detección de

estros, esta se realiza dos veces al día (7:00 y 18:00 h) con la ayuda de sementales;
detectado el estro, las cerdas son inseminadas artificialmente (IA) 12 h post-detección del
estro y 12 h después se IA por segunda vez. El diagnóstico de gestación se realiza por
ultrasonido a tiempo real a los 21, 35 y 49 días.

2
Resultado que ofrece la casa genética (DanBred México, 2018)

117
En lo referente a la alimentación de las cerdas en producción, estas después de ser IA y
durante toda la gestación se les ofreció de 2.5 y 3.0 kg de alimento/cerda/día (hembras
primíparas y multíparas, respectivamente). En la fase de lactancia, a las cerdas se les
proporcionó como máximo 7.0 kg/cerda/día a partir de la segunda semana de lactación.
El alimento consumido por las cerdas gestantes y lactantes fue elaborado por la propia
empresa.

118
Esquema 1. Flujo de producción ideal en un sistema de producción porcina establecido a partir de las fases de producción inherentes
a la biología del cerdo

Fuente: Elaboración propia

119
Las variables evaluadas por semana, año y época del año (primavera, verano, otoño e
invierno) en los tres SPP fueron: número de cerdas servidas o inseminadas artificialmente
(CIA), porcentaje de servicios repetidos (PSR) o cerdas no gestantes; porcentaje de cerdas
gestantes (%CG), número de cerdas paridas (CP), número total de lechones nacidos (TN)
y nacidos vivos (NV) por cerda y SPP, porcentaje de mortalidad de lechones pre-destete
(%MPD) y número de lechones destetados (LD), considerados como materia prima. EL
desempeño/semana de las principales variables reproductivas (CIA, PSR y %CG) y
productivas (TN, NV y LD) se clasificó de acuerdo a la siguiente escala:

Producción Inaceptable
Excelente Aceptable Baja Bajo Alto*
Cuando el Cuando el Cuando el Cuando el Cuando el
porcentaje de la porcentaje de la porcentaje de la porcentaje de la porcentaje de la
variable se variable se variable se variable se variable se
encuentra dentro encuentra un encuentra con encuentra 50% encuentra 10% o
de los límites de 10% debajo de un déficit o menos de la más por arriba
la meta o dentro los límites de la mayor a 20% meta o 50% de los límites de
de los meta o 10% de los límites de menos de lo que la meta o 10% o
indicadores menor a los la meta o mayor marcan los más por arriba
teóricos de un indicadores a 20% con indicadores de los
flujo de teóricos de un respecto a los teóricos de un indicadores
producción ideal flujo de indicadores flujo de teóricos de un
producción teóricos de un producción flujo de
ideal flujo de ideal producción ideal
producción
ideal
*=Este incremento, aunque pareciera benéfico para la empresa provoca
embotellamientos dentro de los procesos de producción y ocasiona problemas al sistema
Para aplicar la escala de desempeño, se determinó convertir los valores de cada variable
a analizar en porcentaje, debido a la diferente cantidad de cerdas existente en cada SPP;
dicho porcentaje se obtuvo en función de la meta planteada/variable/semana/SPP. Una
vez establecidas las frecuencias de acuerdo a la clasificación de desempeño se procedió a
analizarlas mediante la prueba de Chi Cuadrado a un α = 0.05 (de la Fuente, 2016), el
estadístico de prueba fue el siguiente:

𝑐 𝑟 2
(𝑜𝑖𝑗 − 𝑒𝑖𝑗 )
𝑋𝑐2 = ∑∑ ∼ 𝑋 2 (𝑟−1)(𝑐−1)
𝑒𝑖𝑗
𝑖=1 𝑗=1

120
 𝑛∘𝑗
Donde 𝑒𝑖𝑗 = 𝑛𝑖∘ × ; 𝑛𝑖∘ = número de observaciones de la muestra i clasificada en las
𝑛∘∘

categorías j; 𝑛∘𝑗 = número total de observaciones en la categoría j extraída desde las r

poblaciones; 𝑛∘∘ = total de observaciones extraídas desde las r poblaciones.

Además, para todos los indicadores mencionados se obtuvieron medias aritméticas a

partir de la siguiente fórmula:
𝑛
1
𝑋̅ = ∑ 𝑎𝑖 = (𝑎𝑖 +. . . +𝑎𝑛 )/𝑛
𝑛
𝑖=1

Donde n=número de observaciones, a=valor de cada observación independiente, esto por

cerda, SPP, semana, año y época del año (primavera, verano, otoño e invierno). Las
diferencias entre SPP y época del año se obtuvieron mediante el procedimiento de medias
de mínimos cuadrados (LsMeans) a un α=0.05 (Faraway, 2006). Para el análisis
estadístico se utilizó el programa estadístico denominado Statistical Analysis System
(SAS, 2000).

Por último, se calculó tasa de extracción (TER) de NT, NV y LD (materia prima) real por
SPP y firma. La TER es una derivación de la tasa de extracción (TE) de producto
terminado y sacrificado (cerdos finalizados) por las firmas del sector porcícola calculado
a través de la relación entre los animales sacrificados en un año y la población porcina
total, expresada en porcentaje (Germán et al., 2012). La diferencia entre TER y la TE es
que en la TER se utiliza la población de NT, NV y LD producida en un año y la meta
anual para cada una de estas variables. La TER ofrece mayor precisión en la evaluación
de la productividad en la línea de reproducción de los SPP en comparación con la variable
NV y %MPD, por lo que se abordara primeramente en los resultados. La TER para las
variables en línea de reproducción para cada SPP o para la firma se calculó a través de
las siguientes formulas:

𝑃𝑂𝑆𝑃𝑃 ∗100
1) 𝐸𝐸𝑃 = 𝑀𝑃𝑆𝑃𝑃

121
Donde: EEP = Eficiencia de Extracción (%) o cantidad obtenida anual de producto en
línea de producción para cada variable del tamaño de camada (TN, NV y materia prima)
por SPP o por la firma; POSPP = producto anual obtenido en cada variable del tamaño de
camada por SPP o por la firma; TLDmSPP = Meta establecida para el TLD en el SPP

𝑀𝑃
2) 𝑀𝑇𝐸 = 𝐷𝑀𝑃𝑆𝑃𝑃 ∗ 100
𝑆𝑃𝑃

Donde: MTE = Meta anual de la tasa de extracción (cantidad obtenida anual de producto
en línea de producción) para cada variable del tamaño de camada (TN, NV y materia
prima) por SPP o por la firma por SPP o la firma; MPSPP = Meta anual establecida para
cada variable del tamaño de camada por SPP o para la firma; DMPSPP = Meta anual
derivada de la MP (dividendo) establecida para cada variable del tamaño de camada por
SPP o para la firma:

𝑀𝑁𝑇
2.1) 𝑀𝑁𝑉𝑇𝐸 = 𝑀𝑁𝑉𝑆𝑃𝑃 ∗ 100;
𝑆𝑃𝑃

𝑀𝑁𝑉𝑆𝑃𝑃
2.2) 𝑀𝐿𝐷𝑇𝐸 = ∗ 100
𝑀𝐿𝐷𝑆𝑃𝑃

Nota: para la MNTTE este es ≈ l00% puesto que:

𝐼𝑐𝑆𝑃𝑃 ∗ 𝑀𝑃𝑁𝑇𝑐
𝑀𝑁𝑇𝑇𝐸 = = 0.1
𝑀𝑁𝑇𝑆𝑃𝑃

Donde: IcSPP = inventario de cerdas en producción por SPP o por firma; MPNTc = meta
promedio de NT por cerda para el SPP o firma; MNT SPP = Meta anual establecida por SPP
o Firma para NT

𝐸𝐸𝑃𝑆𝑃𝑃 ∗100
3) 𝑇𝐸𝑅 = 𝑀𝑇𝐸

Donde: TER = Tasa real de extracción de del producto del SPP o de la firma; EEPSPP =
cantidad obtenida anual de producto en línea de producción para cada variable del
tamaño de camada (TN, NV y materia prima) por SPP o por la firma; MTE = Meta anual
establecida para cada variable del tamaño de camada por SPP o para la firma.

122
Tanto la TER como los resultados del análisis estadístico se utilizaron para determinar el
esquema de gestión empresarial utilizado por la firma evaluada; así, como, para establecer
el proceso de aprendizaje de la firma y su relación con el éxito o no de la incorporación de
nueva tecnología (cerdas hiperprolíficas) en sus PPP dentro de la línea de reproducción
(servicio a destete).

4. Resultados

La TER anual de TN, NV y LD o materia prima (MP) en la línea de reproducción de la

firma evaluada determinó que, el SPP 2 (cerdas prolíficas) mostró mejor comportamiento
productivo: TER de 94.9, 86.9 y 85.6% para TN, NV y MP, respectivamente; ello, en
comparaciones con el SPP 1 (cerdas hiperprolíficas) y el SPP 3 (cerdas prolíficas) (Cuadro
1). En el caso de las TER para las cerdas hiperprolíficas, estas fueron de: 82.4, 78.5 y 76.4%
para TN, NV y MP, respectivamente. Mientras que en SPP 3, las TER fueron: 90.1, 80.9
y 75.0% para TN, NV y MP, respectivamente (Cuadro 1). El promedio de las TER de
extracción entre el SPP 2 y SPP 3 (cerdas prolíficas) fue mayor (92.5, 83.9 y 80.3% para
TN, NV y MP) que lo obtenido por las hiperprolíficas (Cuadro 1). Esto significó, en cerdas
hiperprolíficas, un déficit anual/cerda de 5.3, 5.7 y 5.3 lechones TN, NV y LD,
respectivamente vs cerdas prolíficas: 2.3, 4.1 y 4.2 lechones TN, NV y LD
(promedio/cerda), respectivamente (Cuadro 1).

Cuadro 1. Estimadores de eficiencia de la tasa de extracción anual de los componentes de

la materia prima en línea de reproducción en la firma porcícola
Total de lechones nacidos (NT): vivos, muertos y momias
Ef. de Déficit
Resultad Extracc (%) SPP Cerd
Meta o ión TET TER a
SPP 254583 209846 82.4 100 82.4 17.6 36933 5.3
1
SPP 75833 71977 94.9 100 94.9 5.1 3671 1.6
2
SPP 94792 85372 90.1 100 90.1 9.9 8452 3.0
3
Firma 425208 367195 86.4 100 86.4 13.6 49939 4.1
Tota de lechones nacidos vivos (NV)

123
 SPP 244400 184115 75.3 96.0 78.5 21.5 39585 5.7
1
SPP 72800 60760 83.5 96.0 86.9 13.1 7960 3.5
2
SPP 91000 70693 77.7 96.0 80.9 19.1 13502 4.8
3
Firma 408200 315568 77.3 96.0 80.5 19.5 61536 5.1
Total de lechones destetados (LD): materia prima (MP)
SPP 224848 157978 70.3 92.0 76.4 23.6 37283 5.3
1
SPP 66976 52764 78.8 92.0 85.6 14.4 7598 3.3
2
SPP 83720 57771 69.0 92.0 75.0 2.5 14443 5.2
3
Firma 375544 268513 71.5 92.0 77.7 22.3 59878 4.9

Ef= Eficiencia de Extracción o cantidad (%) anual de NT, NV y materia prima de acuerdo
con el inventario de cerdas en producción; TET = Meta de la tasa de extracción anual de NT,
NV y materia prima; TER = Tasa real de extracción de TN, NV y materia prima.
En cuanto a la TER de la firma, se encontró que esta logró tasas de 86.4, 80.5 y 77.7%
para TN, NV y MP; lo que originó un déficit de materia prima anual de 59,878 LD
anualmente o un déficit de 4.9 LD/año/cerda.

En cuanto al flujo de producción en la línea de reproducción/SPP, se encontró que el

número de CIA en el periodo evaluado (52 semanas) no alcanzó las metas establecidas
(Cuadro 2) para este indicador: (415, 140 y 160 CIA/semana, para el SPP 1, 2 y 3,
respectivamente. El mismo comportamiento se observó en el PSR (Figura 2). Tanto
CIA/SPP como PSR/SPP presentaron una tendencia hacia el incremento (Cuadro 2).

Cuadro 2. Resultados de los eventos reproductivos vs Metas en la etapa de reproducción

por Sistema de Producción Porcina (SPP) de la firma porcícola
Límite Límite
Variable
SPP Meta n Media D.E. inferior superior Mín Máx
1 7000 52 6410.8 637.3 6233.4 6588.2 4627 7112
Inventario: cerdas
2 2300 52 2276.1 34.8 2266.0 2286.2 2198 2361
en producción
3 2800 52 2683.0 113.0 2651.5 2714.4 2475 2874
1 415 52 350.8 61.1 333.8 367.8 188 509
Total de cerdas
2 140 52 121.4 17.1 116.4 126.4 84 162
inseminadas*
3 160 52 147.0 23.2 140.5 153.4 106 252
1 10 52 9.7 2.9 8.9 10.5 5.3 19.2

124
 Servicios 2 10 52 7.5 4.7 6.2 8.9 1.5 23.8
Repetidos (%)* 3 10 52 10.3 10.4 7.4 13.2 0.7 54.9
1 90 52 93.3 2.9 92.5 94.1 85.8 100
Cerdas gestantes
2 90 52 94.5 3.9 93.4 95.7 73.2 99.1
(%)*
3 90 52 95.0 3.5 94.0 96.0 83.8 100
1 336 52 327.4 58.7 311.1 343.8 169 477
Cerdas Paridas* 2 110 52 114.7 16.5 109.9 119.5 80 152
3 134 52 139.9 24.1 133.2 146.6 93 242
1 95 52 88.2 3.8 87.2 89.3 78.1 95.8
Tasa de Parición
2 95 52 86.8 5.4 85.2 88.3 64.1 95.2
(%)*
3 95 52 82.3 7.1 80.3 84.2 55.1 93.8
1 2.5 52 2.4 0.1 2.4 2.5 2.2 2.7
Partos por hembra
2 2.5 52 2.4 0.1 2.4 2.4 2.3 2.5
al año
3 2.5 52 2.3 0.1 2.3 2.4 2.1 2.5
*=La meta es establecida semanalmente; SPP 1= cerdas hiperprolíficas; SPP 2= cerdas
prolíficas; SPP 3= cerdas prolíficas; D.E.= Desviación estándar; E.E. error estándar; Mín=
mínimo; Máx= máximo

El efecto del PSR en cada SPP evaluado se reflejó en un flujo semanal inestable de CP
(169 a 477; 80 a 152 y 93 a 242 CP/semana para el SPP 1, 2 y 3, respectivamente), TLNV
(1,300 a 5,662; 785 a 1,570 y 620 a 1,969 LNV/semana para el SPP 1, SPP 2 y SPP 3,
respectivamente) y TLD (1,200 a 6,142; 349 a 1,719 y 400 a 1,581 LD/semana para el SPP
1, SPP 2 y SPP 3, respectivamente) (Cuadros 2, 3 y 4). Aspecto que no permitió a los SPP
alcanzar las metas establecidas para cada uno de ellos. Así, p. ej., el desempeño de acuerdo
a la clasificación, el número de CIA fue fe aceptable para los tres SPP evaluados, aunque
el SPP 3 mostró que en el 46% de las semanas evaluadas tuvo un comportamiento
excelente en este indicador vs 13.5 y 21.2% en los SPP 1 y SPP 2, respectivamente
(Cuadro 3). Para el caso del CNG, el SPP 1 (cerdas hiperprolíficas) solo logró en 34.6% de
las semanas evaluadas un desempeño excelente vs 63.5 y 59.6% en el SPP 2 y SPP 3,
respectivamente. Para CP, el comportamiento fue aceptable para los tres sistemas
analizados (Cuadro 3)

125
Cuadro 3. Clasificación del desempeño reproductivo semanal de acuerdo al Sistema de
Producción Porcina (SPP) y a las metas establecidas/SPP
Desempeño (%) en No. de cerdas Inseminadas
(CIA) Sig.
Excelent Aceptabl Bajo Inaceptable asintótic
e e a
Rango 93 -108% 87-92% 61-76% 45- >109% (bilateral
60% Pruebas )
SPP1 13.5a 55.8a 21.2a 3.8a 5.8a X2 0.017
SPP2 21.2a 55.8a 17.3a 1.9a 3.8a RV 0.013
SPP3 46.2 a 32.7 b 13.5 a,b -- 7.7 a,b A* 0.002
Total 26.9 48.1 17.3 1.9 5.8 CasosT 156

Desempeño (%) en cerdas no gestantes (CNG) Sig.

Excelent Aceptabl Bajo Inaceptable asintótic
e e a
Rango < 7% 8 -12% 13-17% 18- >23% (bilateral
22% Pruebas )
SPP1 34.6 a 44.2 b 19.2 a,b 1.9a,b -- X2 0.001
SPP2 63.5 a 17.3 a 11.5 a 3.8a 3.8a RV 0.001
SPP3 59.6a,b 15.4a 7.7a 11.5a 5.8a A* 1.000
Total 52.6 25.6 12.8 5.8 3.2 CasosT 156

Desempeño (%) en No. de cerdas paridas (CP) Sig.

Excelent Aceptabl Bajo Inaceptable asintótic
e e a
Rango 91-99% 82-90% 73-81% 64- < 63% (bilateral
72% Pruebas )
SPP1 25.0 a 69.2 a 5.8 a -- -- X 2 0.016
SPP2 21.2 a 67.3 a 9.6 a 1.9 a -- RV 0.010
SPP3 7.7b 63.5a,b 21.2a 7.7a -- A* 0.000
Total 17.9 66.7 12.2 3.2 -- Casos T 156
RV=Razón de verisimilitud; A*=Asociación Lineal por Lineal; Casos =Número de casos
T

a, b denota un subconjunto de clasificación dentro del SPP cuyas proporciones de

columna no difieren de forma significativa entre sí en el nivel .05.
En cuanto al desempeño de la empresa (Total) en los indicadores reproductivos
clasificados como excelente, en CIA su desempeño (93 -108% de CIA con respecto a la
meta/SPP) solo fue en 26.9% de las semanas del periodo evaluado (52 semanas), 52.6%
de las semanas con < 7% de Cerdas no gestantes (CNG) y 17.9% semanas con 91-99% con
respecto a la meta/SPP de CP; No obstante, en CP el porcentaje de semanas consideradas
con despeño aceptable fue de 66.7% vs 12.2% de semanas con desempeño bajo y 3.2% de

126
semanas con desempeño inaceptable; es decir 15.5% del periodo evaluado con semanas
con un porcentaje de parición menor 81% (Cuadro 3).

En cuanto al promedio de Total de NV/semana, los resultados fueron como sigue: 3,541
±1,121; 1,174 ±200 y 1,359 ±274 NV, para el SPP 1, SPP 2 y SPP 3, respectivamente
(Cuadro 4); valores inferiores a las metas semanales establecidas para dichos SPP (4,700;
1,400 y 1,750 NV, respectivamente). Promedios producto de la variabilidad de CP/semana
(Cuadro 5) y de los promedios de LNV/cerda/SPP (Cuadro 6).

Cuadro 4. Resultados semanales de los eventos de prolificidad y productividad de las

cerdas vs Metas en la etapa de reproducción por Sistema de Producción
Porcina (SPP)
Límite Límite
Variable
SPP Meta n Media D.E. inferior superior Mín Máx
1 4700 52 3540.7 1121.4 3228.5 3852.9 1300 5662
Total de Lechones
2 1400 52 1173.6 200.1 1115.5 1231.7 785 1570
Nacidos Vivos*
3 1750 52 1359.5 273.7 1283.3 1435.7 620 1969
Promedio de 1 15.0 52 12.4 1.3 12.0 12.8 9 14
Nacidos 2 13.0 52 11.1 0.4 11.0 11.2 10 12
Vivos/camada* 3 13.0 52 11.4 0.9 11.1 11.6 9 13
1 8.0 52 13.3 10.3 10.5 16.2 4 52
Mortalidad Pre-
2 8.0 52 14.3 16.0 9.6 18.9 5 71
destete (%)*
3 8.0 52 17.5 8.0 15.3 19.8 8 44
1 4300 52 3038.0 1245.1 2691.4 3384.7 1200 6142
Total de Lechones
2 1280 52 999.5 320.3 906.5 1092.5 349 1719
Destetados*
3 1600 52 1111.0 245.6 1042.6 1179.4 400 1581
Promedio de 1 13.8 52 10.7 1.8 10.2 11.2 7 13
lechones 2 12.5 52 9.6 1.8 9.1 10.1 3 11
destetados/camada* 3 12.5 52 9.5 1.3 9.1 9.9 5 11
1 30 52 25.6 7.0 23.6 27.5 0 40
Lechones Destetados
2 25 52 22.8 4.6 21.4 24.1 8 27
por cerda por año
3 25 52 21.5 4.5 20.3 22.8 8 29
*=La meta debe alcanzarse semanalmente; SPP 1= cerdas hiperprolíficas; SPP 2= cerdas
prolíficas; SPP 3= cerdas prolíficas; D.E.= Desviación estándar; E.E. error estándar; Mín=
mínimo; Máx= máximo

En relación a LNV/cerda, no se encontró (P >0.05) superioridad de las cerdas

hiperprolíficas (SPP 1) vs cerdas prolíficas (SPP 2 y SPP 3) (Cuadro 6). Mientras que, los
resultados promedio del %MPD en los sistemas analizados fueron iguales (P >0.05) entre
sí (≥ 13.6%) y superiores a la meta establecida (8.0%) (Cuadro 6). Así, la cantidad de

127
LNV/cerda y la mortalidad (%) pre-destete, en esencia, determinaron el resultado final
de la línea de reproducción: número total LD/semana (3,038 ±1245; 999 ±320 y 1,111
±246 LD para el SPP 1, 2 y 3, respectivamente) (Cuadro 4). Resultados estos inferiores a
las metas establecidas para cada SPP (4,300; 1,280 y 1,600 LD totales/emana, para el SPP
1, 2 y 3, respectivamente).

Cuadro 5. Clasificación del desempeño productivo semanal de acuerdo al Sistema de

Producción Porcina (SPP) y a las metas establecidas/SPP
Desempeño (%) en Total de nacidos vivos
(TNV) Sig.
Excelent Aceptabl Bajo Inaceptable asintótic
e e a
Rango >108% 88-107% 68-87% 48- 28-47% (bilatera
62% Pruebas l)
SPP1 7.7a,b 26.9b 30.8b 15.4b 19.2a X2 0.002
SPP2 7.7 a 30.8 a 50.0 a 11.5 a -- RV 0.001
SPP3 3.8 a 21.2 a 46.2 a 26.9 a 1.9 a A* 0.621
Total 6.4 26.3 42.3 17.9 7.1 CasosT 156

Desempeño (%) en Total de lechones destetados

(TLD) Sig.
Excelent Aceptabl Bajo Inaceptable asintótic
e e a
Rango 88-108% 67-87% 46-66% 25- >109% (bilatera
45% Pruebas l)
SPP1 32.7 a 17.3 b 15.4 b 28.8 a 5.8 a,b X 2 0.000
SPP2 21.2 a 32.7 a 26.9 a 7.7 a 11.5 a RV 0.000
SPP3 7.7 a 53.8 c 32.7 b,c 5.8 a,b -- A* 0722
Total 20.5 34.6 25.0 14.1 5.8 CasosT 156
RV=Razón de verisimilitud; A*=Asociación Lineal por Lineal; Casos =Número de casos
T

a, b denota un subconjunto de clasificación dentro del SPP cuyas proporciones de

columna no difieren de forma significativa entre sí en el nivel .05.

En relación al desempeño de TNV, el SPP 1 (Hiperprolíficas) presentó resultados

similares a los SPP 2 y SPP3; la mayor parte de las semanas evaluadas se ubicaron en la
categoría de desempeño aceptable y bajo, aunque el SPP1 presentó 19.2% de las semanas
evaluadas con producción de TNV inaceptable (28-47% de TNV con respecto a la meta)
vs 0.0 y 1.9% encontrado en el SPP2 y SPP3, respectivamente (Cuadro 5).

128
Cuadro 6. Medias de mínimos cuadrados para variables productivas por camada de
acuerdo al Sistema de Producción Porcina (SPP)
SPP 1 SPP 2 SPP 3
(Hiperprolíficas) (Prolíficas) (Prolíficas)
Variable Meta Promedio Meta Promedio ± Meta Promedio Pr <
± ± F
LNV * 15.0 11.9 ±0.28
a 13.0 11.6 ±0.28
a 13.0 11.6 ±0.28 0.8031
a

%MPD ** 8.0 17.0 ±2.00

a 8.0 13.6 ±1.90
a 8.0 16.4a ±1.90 0.0759
LD/C** 13.8 10.0ª ±0.27 12.5 9.7a ±0.27 12.5 9.8a ±0.27 0.8740
CCA 2.5 2.4 ±0.03
a 2.5 2.4 ±0.03
a 2.5 2.3a ±0.03 0.1323
LDCA** 30.0& 24.6a ±0.88 25.0 22.7a ±0.90 25.0 21.8a ±0.85 0.0829
LNV= Nacidos vivos, %MPD= Porcentaje de mortalidad pre-destete; LD/C=Lechones
destetados/cerda; CCA= Camadas cerda año; LDCA= Lechones destetados cerda año;
E.E.=Error estándar; *=Promedio ajustado por nacidos totales; **=Promedio ajustado por
nacidos vivos; &=resultado que ofrece la casa genética (DanBred México, 2018)
Literales a, b indican diferencias (P<0.05) dentro de fila

Para el caso del desempeño de TLD, el SPP 1 logró 32.7% semanas del periodo evaluado
con desempeño excelente (88-108% de TLD con respecto a la meta); pero, 28.8% de las
semanas evaluadas, mostró un desempeño inaceptable/bajo (25-45% de TLD con respecto
a la meta) vs 7.7 y 5.8% encontrado en los SPP 2 y SPP 3, respectivamente (Cuadro 5).
En este mismo sentido, pero con respecto a la productividad de la cerda (LD/cerda/año)
esta fue igual (P >0.05) en los tres SPP evaluados (24.1 ±0.88, 27.1±0.90 y 21.8±0.85
LD/cerda/año) (Cuadro 6). No obstante, la productividad (LD/cerda/año) de las cerdas,
no solo fue afectada por la variabilidad del PSR/semana (P <0.001), el bajo promedio de
NV/cerda (Cuadro 6) y el incremento del %MPD (P <0.001), también fue afectadas por
la época de año (Cuadro 7): en otoño, el PSR se incrementó (P <0.05) y disminuyeron los
partos (P < 0.05); en verano y otoño, el promedio de lechones NV disminuyó (P < 0.05);
en verano e invierno, el %MPD se incrementó (P < 0.05) y el promedio de LD disminuyó
(P < 0.05).

129
Cuadro 7. Medias de mínimos cuadrados para variables reproductivas y productivas del
total de cerdas de la firma porcícola de acuerdo a la época de año
Variab
lPrimavera Verano Otoño Invierno Pr > F
e
PSR 9.4a ±1.74 9.0a ±1.96 15.5b ±2.10 7.9a ±2.07 0.046
CP 84.7 ±1.43
a 87.0 ±1.55
a 79.6 ±1.71
b 86.9 ±1.82
a

(
0.0059
%
)
LNV/C 12.2a ±0.10 11.3b ±0.11 10.8c ±0.13 11.9a ±0.12 <.0001
%MP 11.3 ±1.46
a 17.1 ±1.64
b 13.6 ±1.76
a 20.3b ±1.74
0.0012
D
LD/C 10.5a ±0.23 9.4b ±0.25 9.7a ±0.28 9.5b ±0.27 0.0143
PSR= Porcentaje de servicios repetidos (no gestantes); CP= Cerdas paridas;
LNV/C=Lechones nacidos/camada; %MPD= Porcentaje de mortalidad de lechones pre-
destete; LD/C=Lechones destetados/camada
±=Error Estándar
Literales a, b, c, d diferentes indican diferencias (P<0.05) dentro de fila
5. Discusión

Las firmas del sector porcícola (SP) altamente tecnificadas, son complejas por la infinidad
de interacciones que se dan dentro y fuera del sistema de producción (Ortiz et al., 2015) y
al igual que las firmas de otros sectores productivos, continuamente y desde la gestión
empresarial, deben enfrentar la complejidad a través de la generación de soluciones y
exponer a un menor riesgo sus recursos escasos (Cano-Pita, 2018). En este sentido, se
encontró, en la firma analizada, que en la toma de daciones participan agentes que poseen
marcos tecnológicos, por lo general, incompatibles que debilitan a la firma ante sus
competidores; puesto que analizan y gestionan bajo un esquema reduccionista (Ortiz et
al., 2015) con resultados no siempre exitosos (Germán et al., 2012). Por el contrario, las
firmas que adoptan la PE reconocen la racionalidad limitada del factor humano que toma
decisiones (capacidades, habilidades y conocimientos); pero, utiliza sus experiencias,
aprendizaje, capacidades y habilidades obtenidas en el pasado para aplicarlas en el
presente y adaptarse a su entorno (Favaro, 2013). Aspectos que, de acuerdo a los
resultados de esta investigación, no prevalecieron y coloca a la firma del SP analizada,

130
dentro de las firmas con gestión administrativa tradicional. Aspecto que se analiza a
continuación.

El análisis de los resultados de los SPP pertenecientes a la firma evaluada mostraron el

predominio de la variabilidad en cada proceso parcial de producción (PPP) en la línea de
reproducción (Cuadros 2, 3, 4, 5 y 6) y ello originó flujos productivos inestables y una
producción anual menor (22.3%) de lechones destetados (LD), considerados estos como
materia prima para la línea de producción (Esquema 1): la meta de la gerencia fue una
producción anual de materia prima en la línea de reproducción de 375,544 LD y el
resultado fue un déficit de 59,878 LD/año, pues solo logró una TER de materia prima
(MP) igual a 77.7% vs 92.0% establecido como TET, ello con respecto a la meta de
nacidos vivos (Cuadro 1). Por lo que, para cumplir con la meta establecida de MP para la
firma, esta debería incrementar el número anual de NV de 315,568 a 354,662 lechones y
reducir el %MPD de 8.0% a 7.4%; pero ello implica, incrementar el número anual del
total de nacidos (TN) de 425,208 a 483,221 lechones. Valores obtenidos a partir de la TER
y al déficit de lechones/SPP o por cerda (Cuadro 1).

La imposibilidad de mantener constantes los PPP en los SPP analizados y su impacto

negativo en la firma, ya era reportado desde la década de los 90´s (Dial, 1996; Ortiz, 1999;
Perea, 2003). Aspecto que sugiere: (i) usencia de aprendizaje y creación de rutinas
innovadoras para la eficiencia de la firma y, (ii) operación de procesos de producción bajo
el esquema de gestión empresarial tradicional. Elementos estos que se corroboran con la
decisión, de la firma evaluada, de sustituir hembras prolíficas (tecnología convencional en
los SPP) por hiperprolíficas (tecnología de punta en la actualidad para los SPP) como
estrategia empresarial para maximizar sus procesos de producción y hacer frente a la
competencia nacional e internacional.

El hecho de someter a las cerdas hiperprolíficas (SPP 1) al mismo esquema de producción

que las cerdas prolíficas (SPP 2 y SPP 3) evidenció una gestión administrativa
reduccionista, puesto que, la incorporación de tecnología (cerdas hiperprolíficas) no
permitió a la firma alcanzar los objetivos señalados por Favaro (2013): toda estrategia
debe ser orientada a enfrentarse con éxito a la competencia. Pero para ello, la firma

131
requería primeramente generar la construcción de modelos generales de su
comportamiento (pasado y presente) que le permitiera describir y medir la totalidad de
los factores que influyen en sus resultados en todos sus niveles, antes de ejecutar dicha
estrategia (Cano-Pita, 2018). Puesto que, las cerdas hiperprolíficas (SPP 1), sometidas al
mismo esquema de producción que las prolíficas produjo una TER de MP de 76.4%
(Cuadro 1), tasa similar al del SPP 3 (TER = 75.0%) que obtiene la MP con cerdas
prolíficas e inferior al SPP 2 que también genera su MP con cerdas prolíficas (TER =
85.6%) (Cuadro 1).

Las bajas TER/SPP observadas (Cuadro 1) se debieron a la ineficiencia en la formación de

grupos de CIA y a las fluctuaciones del PSR o cerdas no gestantes post-servicio (Cuadros
2 y 3). Procesos (CIA y PSR) que, de ser estables, otorgaran estabilidad al flujo total de
producción (Stephano, 2012). Es posible que el incremento de CIA/semana fuera una
estrategia, ante el incremento del PSR, para lograr la meta de CP/semana (Cuadro 2) y
ello, supondría aprendizaje. Pero, los resultados establecen que esta rutina fracasó
(Cuadros 2 y 3). En este sentido (creación de rutinas) y desde PE, para que la firma opere
eficientemente necesita de un stock de capital humano (activo complementario) para
aumentar la eficiencia en el desempeño de las actividades de la firma y las ganancias por
coordinarlas internamente (Tarziján, 2003). Sin embargo, existe factores dentro de este
stock que influyen en este objetivo: capacidades, habilidades e idiosincrasia individual y
la relación con el resto de los individuos que conforman dicho recurso. Relaciones que dan
forma al lenguaje interno y a las rutinas particulares de la firma y que tienen por resultado
mejorar o empeorar el desempeño de estas actividades (Kogut y Zander, 1996; Hernández
y Rodríguez, 2011).

De acuerdo con lo referido en el párrafo anterior, el hecho de que no haya existido

diferencia (P >0.05) en LD/cerda (Cuadro 6) en el SPP 1 (hembras hiperprolíficas) vs SPP
2 y SPP 3 (ambos con cerdas prolíficas), ni prevención del efecto de época del año (P
>0.05) sobre %MPD en los SPP analizados (Cuadro 7), sugieren (a) falta de aprendizaje
o rutinas que no contribuyen con la estabilidad (8.0%) o reducción del %MPD y (b) que
la incorporación de nuevas tecnologías en la Firma no es sinónimo de eficiencia productiva

132
(Bello, 2000; Favaro, 2013). Falta de aprendizaje porque ya se ha establecido el efecto de
época sobre %MPD y las otras variables analizadas y dicho efecto, altera los PPP en los
SPP: en verano disminuye el consumo de alimento de las cerdas en lactación y provoca
mayor %MPD; las cerdas expuestas a un menor consumo de alimento, por lo general,
generan incremento en el PSR o disminuye su prolificidad (total de lechones nacidos) (Ek-
Mex et al., 2014).

La principal causa de la variabilidad de los PPP en la mayoría de las firmas del sector
porcino, referida por los expertos (Hernández y Parrish, 2017), se relaciona con el status
sanitario de la piara que conforma cada SPP. Sin embargo, el intenso comercio de cerdos
y productos porcinos entre Estados Unidos y México, provoca que prácticamente se
presentan las mismas enfermedades en ambos países. Enfermedades que provocan: (1)
variabilidad en los PPP, (2) flujos de producción inestable y, (3) menor productividad del
sistema. No obstante, la firma porcina estadounidense es más eficiente (Germán et al.,
2012), porque poseen un esquema gerencial más adecuado (planeación estratégica). Por
lo que, a pesar de que las firmas pertenezcan al mismo ramo (sector porcícola), estas son
heterogéneas y las diferencias en eficiencia y sustentabilidad provienen, principalmente,
de las dificultades de imitación por parte de las otras firmas (Wernerfelt, 1984). Por lo
tanto, la gestión empresarial tradicional, además de imposibilitar el aprendizaje y la
innovación tecnológica, le resta competitividad a la firma analizada ante las firmas
nacionales e internacionales con gestión administrativa basada en la PE (Favaro, 2013).

6. Conclusión.

La incorporación de tecnología es un rasgo característico de la firma del sector porcino del

centro del país para intentar maximizar sus procesos de producción y encubrir su
ineficiencia productiva. Sin embargo, incorporar únicamente tecnología no garantiza que
la firma enfrente con éxito un entorno de negocios cada vez más sofisticado y agresivo.
Para ello requiere transitar del esquema de gestión tradicional al esquema de la planeación
estratégica, mismo que privilegia: (a) el análisis y toma de decisiones bajo el esquema
sistémico, (b) la construcción de modelos generales que permitan describir el

133
comportamiento de la firma en todos sus niveles, (c) el aprendizaje de su recurso humano
y, (c) la ceración de rutinas innovadoras.

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[email protected], [email protected],
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Resumen
La necesidad de procesar información para la toma de decisiones en las empresas y
organizaciones, es cada día más pertinente con el objetivo de aumentar la competitividad,
así como la calidad de productos y servicios. La presente investigación tiene por objetivo
determinar los indicadores que reflejan el logro de los objetivos estratégicos planteados
por una empresa. Se realizó un diagnóstico de los objetivos estratégicos contemplados, así
como los indicadores que en la empresa contemplan para el monitoreo del cumplimiento
de las metas establecidas; Además, se indagó en la percepción del contexto organizacional
por parte de los gerentes de ciertas áreas involucradas en la ejecución de las acciones
pertinentes para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, esto, en función de ver las
condiciones y la vialidad de cumplirlos. El análisis se realizó por medio del programa
computacional Fuzzy Tree Studio, se determinó los indicadores a los que se les debe dar
prioridad para el monitoreo del cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los
indicadores con más pertenencia a los objetivos fueron: Capacitación del personal, % de
reducción de gastos de operación, % anual de incremento de ventas y Capacitación de
personal.
Palabras clave: Objetivos estratégicos, indicadores estratégicos, lógica difusa, Toma de
decisiones, Planeación estratégica.

Abstract
The need to process information for decision making in companies and organizations is
becoming increasingly relevant with the aim of increasing competitiveness, as well as the
quality of products and services. The purpose of this research is to determine the

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importance and weighting of the processes of different areas of an organization for the
fulfillment of strategic objectives. An instrument of the most important processes of an
organization in different areas was developed, as well as the indicators that the company
considers for monitoring compliance with the established goals. In addition, the
perception of the organizational context by the managers of certain areas involved in the
execution of the pertinent actions for the fulfillment of the strategic objectives was
investigated, in order to see the conditions and the viability of meeting them. The analysis
was carried out using the Fuzzy Tree Studio software, determining the processes that
should be given priority for monitoring compliance with the strategic objectives. The
processes most closely related to the objectives were: Utilization of installed capacity in
Area of Planning; Not compliance in the production area and Productivity in real units
in the Production area.
Keywords: Strategic objectives, Strategic processes, Fuzzy logic, Decision making.
Introducción
Le deficiencia en los procesos industriales y organizacionales es considerada como un
problema grave, especialmente para las empresas medianas por lo que el tomar decisiones,
generalmente se hacen en función de tomar diversas medidas para tratar de reducir errores
y contratiempos, así como para optimizar esfuerzos en el aumento de producción y
mejora de entrega de producto o servicios a tiempo. Con el tiempo, las organizaciones
acumulan gran cantidad de información, un activo fundamental cuyo uso de manera
inteligente puede otorgar a una empresa una ventaja competitiva con respecto a otras
organizaciones (Gómez, 2013)

La importancia que pueden tener dentro de los procesos los pequeños cambios, ya sea en
la toma de decisiones o en la instrumentación material de los pasos o en el equipamiento
necesario para la producción de bienes y servicios. Uno de los principales retos del campo
de la administración estratégica ha sido el desarrollo de herramientas que permitan
apoyar el proceso de toma de decisiones estratégicas. estos instrumentos serían entonces
la interfaz entre los marcos teóricos y aquellos esquemas simples de día, diseño, análisis e

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implementación de acciones requeridas por la gerencia de las empresas, permitiendo así
facilitar no sólo la toma de decisiones (Molina & Rivera, 2012). En este sentido, David &
Muñoz (2003) citado por (Ríos, 2013) sostienen que la gestión del conocimiento de la
organización demanda modelos integradores que van más allá de proporcionar
información a los miembros de una organización; es decir que, es importante el
aprendizaje y no sólo la comprensión de información. Este aprendizaje debe estar
directamente relacionado con los modelos tanto de administración como de gestión que se
acomoden a las necesidades y realidades de la organización y que idealmente se
encuentren anclados al proceso de gestión.

El fundamento en una toma de decisión es la condición que se presenta cuando un

individuo está plenamente informado acerca de un problema, conoce soluciones
alternativas y sabe cuáles serán los resultados de cada solución. En función a lo anterior,
cuando se han identificado las soluciones alternativas y los resultados que se esperan de
ellas, resulta relativamente fácil tomar la decisión. Por lo tanto, se limitará a elegir la
solución que producirá el mejor resultado (Franklin, 2010).

Además (Fincowsky, 2011) establece que el riesgo es la condición que impera cuando los
individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de que se presenten
ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y establecer la probabilidad de que cada
solución lleve a un resultado. En general, riesgo significa que el problema y las soluciones
alternativas están en algún punto ubicado entre el extremo de un hecho cierto y el
extremo de uno inusual y ambiguo.

La calidad de la información que se puede tener a disposición acerca de la condición

relevante para la toma de decisiones varía mucho, al igual que el riesgo conlleva tal acción.
La clase, la cantidad y la fiabilidad de la información influyen en el grado de riesgo de la
toma de decisión. (Fincowsky, 2011) basado en el libro que por título lleva Lógica
Empresarial de (Ballou, Muñóz, y de Lemus, 1991) determina que hay dos tipos de toma

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de decisiones en una organización, esto con el fin de que se tome o no una óptima decisión
para determinado problema o estrategia:

• Toma de decisión objetiva. La probabilidad objetiva se refiere a la posibilidad de

que se presente un resultado específico, con fundamento en cifras y hechos
innegables. Estudiar registros del pasado es útil para determinar el probable
resultado de una decisión.
• Toma de decisión subjetiva. La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad,
fundada en un juicio de opinión personal, de que un resultado específico se presente
en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios de opinión, los mismos que
dependen de su intuición, experiencia anterior en situaciones similares, capacidad
técnica y rasgos de personalidad.

Para Stewart y Tansley (2002) citado por (Barbosa Ramírez, Mihi Ramírez, & Noguera
Hidalgo, 2014), la EC del conocimiento se caracteriza por:

• El conocimiento individual y organizacional se constituye cada vez más en el

principal factor del éxito organizacional.
• El término EC es el más adecuado para describir el ambiente económico actual.
• Los dos principales factores en la emergencia de la EC son la globalización y el
desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
• El surgimiento y desarrollo de la EC no está dado por las actividades de las
empresas “punto com”, ni por los cambios en la composición del valor entre
empresas manufactureras y empresas de servicios.
• El contenido, naturaleza y concepción de la producción, han sufrido importantes
transformaciones.
• El crecimiento de la EC tiene importantes implicaciones en el desarrollo del
conocimiento, aprendizaje y formación en el trabajo.

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(Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014) indican cómo la economía del
conocimiento se caracteriza por la incertidumbre y el hecho de que la ventaja competitiva
se obtiene a partir de gestionar el conocimiento. Las organizaciones entonces, si desean
permanecer y ser exitosas, deben crear constantemente nuevo conocimiento
(conocimiento novedoso que conlleve a procesos de innovación), buscar como transferirlo
eficaz y eficientemente a toda la organización, e incorporarlo continuamente a las
tecnologías, productos y servicios, todo esto con fines de encontrar espacios de
diferenciación constante.

Así pues, la EC ha establecido que las empresas deben dar prioridad a diseñar y desarrollar
estrategias a través de las cuales se puedan generar innovación permanentemente. Las
organizaciones tienden a enfocarse en la faceta de la GC, la cual consiste en la renovación
y actualización permanente de equipos y software. Un segundo componente para el
desarrollo de las mencionadas estrategias está dado por la denominada faceta de la GC,
en la cual los esfuerzos se concentran en torno al individuo y cómo lograr que este gestione
la información (esto ligado a temas de interpretación y elección de información útil), cree
y gestione el conocimiento, dado que este se encuentra y surge de las personas en su
interacción con los demás, y no de la simple administración de los sistemas de información
(Chuang, 2004).

A través de alianzas multinacionales las empresas menos desarrolladas encuentran cada

vez más actividades en las que participar como productores o subcontratistas mientras,
que las empresas más desarrolladas se centran más en la información y servicios (Drucker,
1999). Esto último supone la necesidad de exhibir velocidad, Flexibilidad y
adaptabilidad, siendo de importancia crítica el aprendizaje y la gestión del conocimiento
como ventaja competitiva (Eisenhardt, 1989; Jennings y Haughton, 2000; Prusak, 1996;
Uhl-Bien, et al., 2007).

En otras palabras, las empresas deben mantener un rendimiento superior en la Era del
Conocimiento, promoviendo un aprendizaje más rápido (Child & McGrath, 2001)

142
provocando la creación de una serie de retos para las organizaciones y sus líderes
(Barkema, et al, 2002; Schneider, 2002; Uhl-Bien, 2007) en cuanto a la ejecución óptimo
de los procesos en un organización.

Como lo precisa Tansley (2005) y posteriormente re-planteado por el mismo autor y otros
(Tansley, Kirk, & Tietze, 2013), el valor de un trabajador para la organización se
constituye a partir de la idea de que es un ser único, no imitable ni fácilmente
reemplazable, y que además se convierte en un factor de competitividad determinante.
Estos especialistas definen el rumbo de las organizaciones apoyándose en procesos de
retroinformación organizada soportados en los compañeros de trabajo, los clientes y todas
las unida-des jerárquicas de la empresa, bajo esquemas que buscan constantemente las
interrelaciones (Tansley et al., 2013).

En respuesta a esta situación, se observa cómo sólo algunas empresas han empezado a
reconocer en la Gestión del Conocimiento, una vía o medio no sólo para conservar el
aprendizaje, sino también como un mecanismo para evitar la pérdida de conocimiento
organizacional. En este sentido, cobra importancia afirmar como lo anotaron en su
momento Baesley, Boeneisch, & Harden (2014), que “sin continuidad en el conocimiento,
es imposible decir que una organización aprende, porque ninguna organización que pierde
el conocimiento puede mantener las bases necesarias para aprender de sus equivocaciones
y aprovechar sus éxitos” (p.10), cayendo una y otra vez en los yerros del pasado y
colocándose en una clara desventaja competitiva frente a los demás competidores del
mercado.

En la EC la principal fuente de riqueza y productividad es entonces el conocimiento tácito

y explícito; el primero es personal, difícil de comunicar y se encuentra enraizado en el
actuar y la finalidad de la acción que ejecuta el empleado dentro de un determinado
contexto, en tanto que el segundo es el formal y sistemático, y se encuentra disponible en
los sistemas de información

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Koulopoulos y Frappaolo (2000), además de (Nonaka et al., 2014a) precisan que las
organizaciones a medida que van dependiendo del conocimiento interno para ser
productivas y competitivas, su valor se desplaza de los activos tangibles a los intangibles,
definiendo al capital intelectual como la suma total de lo que los trabajadores de una
empresa saben, correspondiendo su valor, por lo menos, al costo en el cual tendría que
incurrir la compañía para volver a crear dicho conocimiento. Los activos intelectuales
corresponden entonces a los conocimientos y saberes que son generados y sistematizados
por los emplea-dos de una compañía, es decir que están codificados. Dentro de estos se
encuentran las propiedades intelectuales como documentos, planos, procedimientos,
proyectos, dibujos, diagramas y códigos, así como el conocimiento patentado de la
empresa (Estrada, Ramos, Sánchez, & Torres, 2013)

La tendencia es que las empresas de cualquier rubro, presten especial atención al proceso
de toma de decisiones que realizan a lo largo de las etapas de administración ejercidas en
los niveles jerárquicos (Thanisch, Nummenmaa, Zhang, & Gort, 2012). El proceso de
planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera funcional
cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las
amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es
capitalizado en el alcance de los objetivos estratégicos de la organización (Olivos,
Carrasco, Flores, Moreno, & Nava, 2015). La cantidad y calidad de la información que las
empresas poseen, cuando se enfrentan al proceso de toma de decisiones, juega un papel
fundamental en la disminución del grado de incertidumbre que generalmente caracteriza
al entorno empresarial.

Base Teórica
Inteligencia Empresarial

(Business Intelligence – BI, por sus siglas en inglés) significa la evolución de las
capacidades de una organización para la generación de conocimiento estratégico de

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manera que este le permita obtener una ventaja competitiva en el mercado (Rausch,
Sheta, & Ayesh, 2013).

Evelson and Norman (2008) Definen a la Inteligencia Empresarial (BI) como “un
conjunto de metodologías, procesos, arquitecturas y tecnologías que transforman los
datos en bruto en información significativa y útil que se usa para permitir una visión
estratégica, táctica y operativa más eficaz y la toma de decisiones”

Doherty (1999) Describe a la BI como “los procesos de transformación de datos primarios

generados por los sistemas de información transaccionales en información útil, a efecto de
recrear un modelo de datos y aplicaciones propias que mejoren el desempeño de la
organización al aprovechar información que facilite la interpretación, análisis,
diagnóstico del estado que guarda la empresa; el descubrimiento de oportunidades y la
toma de decisiones fundamentadas”. BI es una herramienta moderna y de nueva
generación, disponible a los gestores y directores del negocio quienes tienen la necesidad
de analizar el pasado, usar herramientas estadísticas de predicción, y con ello estar un
paso delante de los competidores y mejorar los resultados empresariales. Al fin y al cabo
ese es el objetivo de la tecnología, mejorar el rendimiento y productividad de la
organización.

Estos sistemas trabajan con apoyo de sistemas del tipo procesamiento analítico en línea,
cuyo objetivo es agilizar la consulta de grandes cantidades de datos, o de minería de datos,
que proporcionan información y soporte para tomar una decisión. El apoyo a una decisión
significa ayudar a las personas que trabajan solas o en grupo a reunir inteligencia, generar
alternativas y tomar decisiones. Apoyar el proceso de toma de decisión implica el apoyo
a la estimación, la evaluación y/o la comparación de alternativas.

Los sistemas de apoyo para la toma de decisiones basados en TIC son conocidos como
DSS (por sus siglas en inglés) y son el corazón de la inteligencia empresarial, son sistemas

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de información que apoyan en la toma de decisiones referentes al negocio, en tres niveles
diseño, procesamiento y administración.

De Acuerdo aGörgülü and Pickl (2013) Görgülü y Pickl (2013) y un sistema de apoyo para
la toma de decisiones (IDS por sus siglas en inglés) consiste en un inventario de
información que abarca datos en bruto pero igual de valiosos, además de un ambiente
para la formulación, edición y procesamiento en el contexto de decisiones, y finalmente
una interfaz de usuario para vincular el conocimiento y experiencia del personal
encargado de la toma de las decisiones con el IDS para su interacción. De igual manera,
la interfaz también funciona como un editor, una hoja de trabajo y una pantalla en donde
el IDS y los tomadores de decisiones interactúan.

La minería de datos, comprende varias técnicas en las que se soportan los Sistemas de
Información actualmente, para ello utiliza colecciones de datos reales del negocio y ayuda
a proveer modelos y a modificar la evolución de las estrategias de negocio. Hoy en día, la
minería de datos en la inteligencia empresarial implica una variedad de aplicaciones
orientadas al negocio y se ha convertido en una herramienta indispensable para la
detección de dependencias entre variables de negocio u obteniendo la generación de
relaciones causales, es por ello que se explica a continuación en que consiste y sus
principales técnicas.

Conocimiento en la organización
El trabajo de Arrow (1962) señala que el principal elemento de la tecnología no es la
información, sino el conocimiento, y, por ende, concibe el cambio tecnológico como un
proceso basado en el aprendizaje, especialmente en el aprendizaje por la práctica (learning
by doing).

Se presentan dos campos epistemológicos sobre la naturaleza del conocimiento: una

perspectiva objetivista, donde se parte que el conocimiento puede ser un recurso físico
tangible de la organización (Hislop, 2005). Y otra perspectiva basada en que el

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conocimiento es esencialmente personal e inmerso en las prácticas individuales y
organizacionales (Stenmark, 2001). A la luz de estos enfoques, ubicaremos las definiciones
de conocimiento que a continuación se presentan.Aún cuando la mayoría de las
definiciones son objetivistas (Hislop, 2005), consideramos que la conceptualización de
Davenport (1998) establece con mayor amplitud la universalidad del conocimiento y la
visión de que éste es un recurso de la organización, pero a la vez con un importante
componente personal, por tal razón lo identificamos como lo un enfoque epistemológico
integrado. Por otra parte, en ninguna de las definiciones aparece el término
“organización”, lo que puede entenderse como que el conocimiento no se genera o
comparte exclusivamente en ese lugar.

Tipos de conocimiento en la organización

La importancia de identificar los tipos de conocimiento, en nuestra opinión, permitirá
darle a cada uno el enfoque, utilidad y tratamiento particular que amerite

según su naturaleza y origen, así como cambiar un poco la visión de que el conocimiento
formalmente adquirido y estructurado es el único que existe y que es útil para el logro de
los objetivos de la organización, dejando a un lado las subjetividades, valores e intuiciones
que con frecuencia benefician la toma de decisiones. Las posteriores clasificaciones nos
ayudan a entender un poco más el papel de cada uno en la acción. Por eso consideramos
que muchos autores estudiosos de estos temas insisten en clasificarlos.

Pérez-López (1997) citado por Muñoz-Seca y Riverola, (2001); (Carpente Cadaveira,

2014) clasifica los conocimientos en función de dos dimensiones:

- Conocimiento operativo: está orientado a la resolución de problemas operativos.

Tratan de la realización de operaciones que causan transformaciones elementales.
El conocimiento operativo no considera problemas de aprendizaje interno, ni
interacción con los demás agentes del entorno, la única realidad que cambia es

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 aquella sujeta de la transformación. Algunos conocimientos operativos pueden ser:
confeccionar una chaqueta, operar un torno, entre otros.
- Conocimiento reflexivo: concierne a la forma de pensar o actuar del agente. El
agente usa ese conocimiento para reflexionar sobre sus propios planes de acción,
sus conocimientos y la relación de ambos con los demás agentes que intervienen en
la situación. Por ejemplo, saber negociar, saber conducir una reunión, saber liderar
un grupo, saber diagnosticar.

En cuanto al origen del conocimiento, Pérez-López (1997) citado por Muñoz-Seca y

Riverola, (2001); (Carpente Cadaveira, 2014) consideran tres categorías:

- Conocimiento perceptivo: es el resultado de la acumulación de la experiencia, o

casos, en la memoria histórica (o perceptiva) del agente. Son datos poco organizados
que se acumulan en la memoria por las experiencias que el agente vive. Este
conocimiento puede usarse en la resolución de problemas si se dispone de un
mecanismo de recuperación de casos que permita obtener aquellos casos que son
parecidos a la situación que el agente quiere resolver. A menudo la experiencia que
acumulan los directivos de las empresas es conocimiento perceptivo, una
acumulación de experiencias que no necesariamente están estructuradas. Señalan
los autores que el conocimiento perceptivo y los recuerdos son de mucha utilidad
para experiencias posteriores, pero son difíciles de utilizar en la acción, de catalogar,
compartir y explotar sistemáticamente.
- Conocimiento abstracto: está compuesto tanto de reglas acerca del comportamiento
de los diferentes elementos del problema como por los efectos de diferentes tipos de
acciones sobre la solución de éste. También la mayor parte del conocimiento
científico y tecnológico bien asentado. El conocimiento abstracto contiene modelos
que se pueden aprender de libros o que se pueden transmitir por procedimientos
sencillos. Señalan los autores como ejemplo de conocimiento abstracto la ley de

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 gravitación de Newton (mecánica dinámica), el cálculo de circuitos digitales y las
reglas de pensamiento lógico, entre otros.
- Conocimiento experimental: es el resultado de la inducción sobre los datos del
conocimiento perceptivo La experiencia se resume en una serie de hipótesis, a veces
contradictorias por estar incompletamente enunciadas. El conocimiento
experimental pretende inducir una serie de situaciones, y guiado por principios bien
establecidos en el campo, unas ciertas pautas sobre el efecto de los comportamientos
del agente. A veces estas pautas están incompletas y requieren de interpretación en
cada caso concreto.

Jensen y Meckling (1992) distinguen entre “conocimiento específico” y “conocimiento

general”. Al respecto, los autores hacen énfasis en las implicaciones del uso y transferencia
del conocimiento específico. Para ellos, obtener y utilizar este tipo de conocimiento en la
toma de decisiones requiere que esto se haga de manera descentralizada. Tal situación,
según su punto de vista, crea dos problemas: determinar quién es el más indicado para
tomar decisiones apropiadas y, cómo asegurar que los intereses personales de los agentes
decisores contribuyan a lograr los objetivos de la organización.

Esto es uno de los principales desafíos al que se enfrenta la gc, sobre todo si en la
organización no está presente un ambiente de confianza entre los poseedores del
conocimiento específico y quienes toman las decisiones.

Nonaka y Takeuchi (1995) su ampliamente conocida y aún vigente clasificación del

conocimiento, que sigue siendo una referencia obligada para todo aquel que quiera
investigar y comprender la GC. Para los autores, el conocimiento se clasifica en “tácito”
y “explícito”. El conocimiento tácito es aquel no codificable, cargado de subjetividades,
valores, intuiciones, que se adquiere con la experiencia y no por estudios formales.
Después (Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014b) agregan que el conocimiento
explícito, es aquel escrito en manuales, libros, etc., y se adquiere a través de estudios
formales. (Nonaka et al., 2014b) consideran que la organización debe apoyarse en las

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fortalezas de ambos tipos de conocimiento, por lo tanto proponen lo que ellos denominan
“la espiral de conocimiento” para que éste, ya sea tácito o explícito, pase de individual a
colectivo (organizacional). Partiendo del hecho que la organización es un sistema
complejo y que el proceso de aprendizaje no es lineal, consideramos que los cuatro
procesos no son excluyentes y que pueden darse al mismo tiempo.

Gestión del conocimiento

Seaton y Bresó (2001), sustentándose en Drucker (1968), Nonaka (1991) y Garvin (1993),
plantean que las distintas definiciones de gc pueden agruparse en dos enfoques: El enfoque
organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de la empresa es el
conocimiento; y considera que la primordial tarea de la empresa debe ser la
sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los
conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos
futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que definan sus escenarios
de actuación. Este enfoque ayuda a comprender el propósito que busca la empresa con el
dominio de ciertas disciplinas del conocimiento, facilitando, al mismo tiempo, adoptar los
objetivos y las estrategias necesarios para estimular la creatividad en la gestión de las
políticas de formación de recursos humanos. Esto fomenta la búsqueda de la excelencia
técnica de su personal y el análisis sistemático del aprendizaje organizacional como un
proceso condicionado por la manera como se utilizan los conocimientos para relacionarse
con el entorno.

El enfoque económico o rentable establece que la gc es un proceso mediante el cual las

organizaciones generan riqueza a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos
para generar ventajas competitivas, y, a su vez, la habilidad para crear mayor valor a
partir de pericias medulares de la organización. Este enfoque contribuye a identificar los
recursos disponibles por la organización y ayuda a comprender la relación entre los
conocimientos, las necesidades, los productos y el valor agregado. En él se destaca la
importancia del potencial para generar recursos económicos a través de la GC.

150
La gestión de la información y el conocimiento, las tecnologías, así́ como las personas que
en ello intervienen, existen desde los albores de la humanidad, cuando el hombre en su
afán de comunicación, utilizaba diferentes técnicas para dejar constancia, intercambiar,
transmitir y compartir sucesos y apreciaciones de su quehacer y modo de vida, a través
de pinturas rupestres, papiros y otros soportes. Esto le permitió́ de alguna manera
gestionar información y por ende generar el conocimiento. En la medida en que transcurre
el tiempo, aparecen nuevas formas y tecnologías de intercambio producto del desarrollo
humano (Vidal Ledo & Araña Pérez, 2012).

Ya en el siglo XX, la informática y las telecomunicaciones, que eran en el pasado sectores

bastante diferenciados e implicaban tecnologías distintas han convergido alrededor de
algunas actividades claves, como por ejemplo Internet, la Red de redes, la cual resuelve
la infraestructura necesaria de comunicación, intercambio y bases de desarrollo; el uso
intensivo de la tecnología celular, donde se integran numerosos servicios que antes
estaban independientes, entre otras. Ello modifica los criterios de espacio y tiempo y con
ello se globalizan y agilizan los procesos en las diferentes esferas de la sociedad, brindando
mayor potencialidad, no solo al perfeccionamiento de dichos procesos, sino al intercambio
de información y la generación del conocimiento en las personas (Huaillani-Chavez, Oré-
Carrazco, & Rengifo-García, 2015).

La gestión de la información no es más que el proceso de organizar, evaluar, presentar,

comparar los datos en un determinado contexto, controlando su calidad, de manera que
esta sea veraz, oportuna, significativa, exacta y útil y que esta información esté disponible
en el momento que se le necesite. Ella se encamina al manejo de la información,
documentos, metodologías, informes, publicaciones, soportes y flujos en función de los
objetivos estratégicos de una organización (Huaillani-Chavez et al., 2015).

La gestión del conocimiento, sin embargo, son los procesos y acciones de detección,
selección, organización, filtrado, presentación y uso de la información por parte de los
actores de una organización. Se encamina al manejo de los recursos humanos (capital

151
humano), formados y preparados para obtener el máximo provecho en función de los
objetivos estratégicos de la organización. Es el proceso mediante el cual una organización
emplea su inteligencia colectiva para lograr sus objetivos estratégicos. De ello se deduce
que lo que se gestiona no es el conocimiento, sino las condiciones para que este sea
compartido por las personas que lo poseen (Vidal Ledo & Araña Pérez, 2012).

Lógica difusa

La lógica difusa fue formulada por el matemático e ingeniero Lotfi A. Zadeh, profesor de
la Universidad de California en Berkely, en su trabajo titulado “Fuzzy sets” en 1965 (Lotfi
Asker Zadeh, 1978). Es una disciplina que surgió motivada por el estudio de la vaguedad,
información vaga o de difícil especificación, también permite estudiar y modelar procesos
de toma de decisiones con alto nivel de incertidumbre; pero vaguedad e incertidumbre son
conceptos diferentes, ya que la incertidumbre está asociada al desconocimiento del valor
de una variable mientras que la vaguedad está en relación al conocimiento del valor de
una función (llamada grado de pertenencia) de una variable cuyo valor exacto se conoce.
En otras palabras, la lógica difusa es una técnica de la Inteligencia computacional que
permite trabajar con un alto grado de imprecisión, que trata de copiar la forma en que los
humanos toman decisiones (DNegri & De Vito, 2006).

La lógica difusa se ha demostrado como un enfoque útil para implementar sistemas de

decisión cuando se trata de riesgos. Cuando existen incertidumbres e imprecisiones y son
inevitables, la estrategia difusa proporciona una metodología robusta para lidiar con esa
imprecisión (Zadeh, L.A, 1975 citado por Sánchez, Peñas, & Salvador, 2012). Permite
representar conocimiento común, mayormente de tipo lingüístico cualitativo, en un
lenguaje matemático cuantitativo a través de dos posibles enfoques: la teoría de conjuntos
difusos y funciones de pertenencia asociadas o una generalización de la Lógica de
Predicados (Vanegas, Botero, & Restrepo, 2014)

152
Los Sistemas Expertos son pioneros en la idea de obtener modelos a partir de expresiones
verbales, para que los agentes humanos puedan aplicar su experiencia esencial a
problemas concretos (Espín, Fernández, & González, 2014). La representación del
conocimiento basada en la lógica es aquí un elemento central. Recientemente llamada
Soft-Computing (en inglés). La inteligencia centrada en la toma de decisiones ha sido
abordada por (Y.-M. Wang, Chin, Poon, & Yang, 2009), basada en la Lógica Difusa
(Dubois & Prade, 1985), (Marakas, 2003) y (Moreno Velo, 2013) entre otros. La
imprecisión y la incertidumbre son modeladas por Fuzzy Logic, que ha permitido avances
en el modelado del conocimiento y la toma de decisiones basada en las expresiones
verbales (Lotfi A. Zadeh, 1996), (Klir & Yuan, 1995), (Lotfi A. Zadeh, 1997), (Mendel,
2001) y (Espin, González, Fernández, & Gutiérrez, 2014) entre otros.

La principal ventaja de un enfoque de representación del conocimiento preferencial

basado en la Lógica Difusa, es la oportunidad de utilizar el lenguaje como elemento de
comunicación y modelado en el análisis de la creando un modelo explícito del
conocimiento preferencial; así como utilizar la capacidad de inferencia del marco lógico
para proponer decisiones que reflejen mejor la política de decisión del agente humano
(Espin et al., 2014).

Esa lógica para la toma de decisiones sería, en última instancia, un enfoque funcional que
es explícita en sus predicados, pero las relaciones de preferencia pueden modelarse como
lógicas predicados también. Los axiomas que constituyen la base de esta lógica deben
reunir las verdaderas características de los procesos de toma de decisiones y la forma de
razonar de las personas que intervienen en ellos. Su afinidad con los enfoques que adoptan
un enfoque descriptivo de apoyo a la toma de decisiones debe ser natural. En este sentido,
es posible considerar un enfoque lógico para la toma de decisiones como una tercera
posición que combina componentes normativos y descriptivos. Las lógicas polivalentes,
con su aptitud para tratar la imprecisión y el razonamiento aproximado, permiten

153
modelar propiedades que, aunque razonables, carecen de validez general y por lo tanto no
pueden ser considerados como axiomas.

Las técnicas de inteligencia artificial se inspiran en el funcionamiento del cerebro humano,

que tiene la habilidad de aprender y usar su conocimiento para la toma de decisiones. Los
sistemas de lógica difusa son capaces de tratar la incertidumbre y la información
imprecisa al usar el conocimiento en forma de reglas lingüísticas (A. Plasencia Salgueiro,
2013).

Los sistemas de Lógica Difusa se pueden aplicar a estudios en la administración

estratégica, con el objetivo de ser utilizada como herramientas en la toma de decisiones,
debido a su capacidad de captar y modelar las no linealidades en la relación entre variables
(Díaz & Morillas, 2012). Las ciencias multidisciplinarias son los estudios Objeto de una
disciplina conocida, utilizando variables, conceptos, Resultados y métodos de diferentes
disciplinas. Las Ciencias Interdisciplinarias son estudios sobre una Objeto que no
pertenezca a una disciplina específica, Variables, conceptos, resultados y métodos
derivados de diferentes disciplinas (Espin-Andrade, Gonzalez, Pedrycz, & Fernandez,
2016).

La toma de decisiones en grupo (GDM, por sus siglas en inglés) se utiliza para obtener la
mejor solución o soluciones para un problema dado utilizando las preferencias u opiniones
expresadas por un grupo de tomadores de decisiones (Chen & Hwang, 1992), (Fodor &
Roubens, 2013) y (Pérez, Cabrerizo, Alonso, & Herrera-Viedma, 2014). En tal situación,
cada tomador de decisiones generalmente aborda el proceso de decisión desde un punto de
vista diferente. Sin embargo, la decisión de interés común en obtener un consenso o
acuerdo antes de tomar la decisión. En particular, en una situación de GDM, existe un
conjunto de diferentes alternativas para resolver el problema y un grupo de tomadores de
decisiones que normalmente se ven obligados a expresar sus opiniones sobre las
alternativas por medio de una estructura de preferencias particular (Chiclana, Herrera-
Viedma, & Herrera, 1998) y (Dong, Luo, & Zhang, 2014).

154
Los axiomas que constituyen la base de esta lógica deben recoger las características reales
de los procesos de toma de decisiones y la forma de razonar de las personas. que
intervienen en ellos. Su afinidad con los enfoques que adoptan un enfoque descriptivo de
apoyo a la toma de decisiones debe ser natural. Pero la lógica axiomática el cuerpo
también debe contener elementos de un pensamiento racional. En este sentido, es posible
considerar un enfoque lógico para la toma de decisiones como una tercera posición que
combina componentes normativos y descriptivos. Las lógicas polivalentes, con su aptitud
para tratar la imprecisión y el razonamiento aproximado, permiten modelar propiedades
que, aunque razonables, carecen de validez general y por lo tanto no pueden ser
considerados como axiomas (Chen & Hwang, 1992).

Una forma de aplicar el "Principio de Gradualismo" -propiedad esencial de la Lógica

Difusa- es la definición de lógica en la que los predicados son funciones del universo dentro
del intervalo [0,1], y las operaciones de conjunción, disyunción, negación e implicación se
definen de tal manera que su restricción al dominio [0,1] resulta en lógica booleana.
Diferentes maneras de definir las operaciones y sus propiedades determinan diferentes
lógicas multivalentes que forman parte del Paradigma de la Lógica Difusa.

El modelo de Lógica Difusa conocido como Análisis de Envolvimiento de Datos (DEA)

contempla las evaluaciones imprecisas pueden ser el resultado de información no
cuantificable, incompleta y no disponible. En los últimos años, se ha comprobado que la
teoría de conjuntos difusos es útil como una forma de cuantificar datos imprecisos y vagos
en modelos de DEA. El modelo DEA con datos difusos, llamado modelos "DEA difusos",
puede representar de forma más realista los problemas del mundo real que los modelos
DEA convencionales. Se han desarrollado varios enfoques y están llegando muchos
nuevos para el manejo de datos difusos de entrada y salida en DEA (Bindu, Jagdeep, &
Kumar, 2018).

Al utilizar la lógica difusa compensatoria, permite que los elementos pertenezcan a grupos
con diferentes grados de pertenencia (Díaz & Morillas, 2012). En ese caso, un valor de

155
pertenencia igual o cercano a uno identificaría puntos "básicos" en un clúster, es decir,
que en el análisis, un resultado con un valor cercano a uno, el grado de pertenencia sería
alto, caso contrario los valores cercanos a cero; lo anterior, utilizando la media geométrica
como herramienta estadística.

Lógica difusa compensatoria

Que n sea un operador de negación de[0,1] a[0,1], o un operador estrictamente decreciente

que cumpla n(n(x)=x, n(0)=1 y n(1)=0 cita. De ahora en adelante x = (x1, x2, .... , x3),
y = (y1, y2,... , y3), z = (z1, z2,... , z3) sea cualquier elemento del producto
cartesiano[0,1]n. Un cuarteto de operadores continuos (c, d, o, n), c y d de [0,1]n a [0,1], el
operador o de [0,1]2 a [0,1] y n un operador de negación, constituyen una Lógica Difusa
Compensatoria (CFL) si se cumple el siguiente grupo de axiomas:

(Espin et al., 2014) determinan para este caso delimitado por 𝓡n universal y existencial
estimadores en QAMBCL está definico naturalmente por la conjunción y disyunción,
respectivamente, pasando al caso continuo a través del cálculo integral a partir de las
fórmulas 1 y 2:

156
Definición 1: En el rubro de la lingüística, X representa el conjunto difuso (𝑎%) en
función de las partes de la función µ𝑎 %(𝒙) perteneciente a X. Los números reales son en
un intervalo de [0 a 1]. La partes de la función µ𝑎%(𝒙), reflejan el grado de asociación de
𝒙 en 𝑎% (Lotfi A. Zadeh, 1996).
Los números difusos triangulares utilizados en la investigación están representados por la
siguiente expresión (𝑎1, 𝑎2, 𝑎3… 𝑎m ).

Definición 2: 𝑎% =(𝑎1, 𝑎2, 𝑎3) y b%=(b1, b 2, b 3), son un par de triangular fuzzy numbers.
Según (T.-C. Wang & Lee, 2009), la medición de la distancia función (𝑎%, b%) se
expresarse como:

1
a%, 𝑏% = √(3 [(a1 − 𝑏1)2 + (a2 − 𝑏2)2 + (a3 − 𝑏3)2 ] (1)

Definición 3: 𝑎% es un triangular fuzzy number 𝑎%∝ es definido por:

𝑎%∝ = [(a2 - a1)*∝ +a1, a3 – (a3-a2) ∝] (2)

Definición 4: %=(𝑎1, 𝑎2, 𝑎3) y b%=(b1, b 2, b 3), son un par de triangular fuzzy numbers.
La división de =(𝑎1, 𝑎2, 𝑎3) by b%=(b1, b 2, b 3), se establece de la siguiente manera:

157
a% (𝑎2−𝑎1)𝛼+𝑎1 −(𝑎3−𝑎2)𝛼+𝑎3
= [ −(𝑏3−𝑏1)𝛼+𝑏3 , −(𝑏2−𝑏1)𝛼+𝑏1] (3)
b%
a% 𝑎1 𝑎3
Cuando 𝛼 = 0, b% = [ 𝑏3 , 𝑏1]
a% 𝑎2 𝑎2
Cuando 𝛼 = 1, b% = [ 𝑏2 , 𝑏2] (4)

∴ el conjunto de valores estimados de a%/b% se obtiene como:

a% 𝑎2 𝑎2 𝑎3
=[ , , ]
b% 𝑏3 𝑏2 𝑎1
Definition 5：En el supuesto que 𝑎%=(𝑎1, 𝑎2, 𝑎3) y b%=(b1, b 2, b 3), don número reales y
la distancia entre ellos 𝒹(𝑎%, b%) utiliza la distancia Euclídea (Danielsson, 1980)
El valor estimado por multiplicación es: 𝑎% ⨂ b% = (𝑎1*b1, 𝑎2*b2, 𝑎3*b3)
El valor estimado por adición es: 𝑎% ⨂ b% = (𝑎1+b1, 𝑎2+b2, 𝑎3+b3)
Durante el proceso de cálculo, una ponderación representa la evaluación subjetiva de
expertos sobre un elemento a través de encuestas e investigaciones, y refleja el nivel de
importancia del elemento. Las terminologías lingüísticas pueden dividirse en varios
niveles: muy bajo (VL), bajo (L), intermedio (M), alto (H) y muy alto (VH). Suponiendo
que todas estas terminologías puedan ser desplazadas con números difusos triangulares
que caen en el intervalo de[0,1]. Según algunos documentos (Yang y Hung, 2007), el nivel
，every corresponde a una función de membresía distribuida uniformemente con un
intervalo de 0,30 ó 0,25.

5. Definición 6. Un predicado difuso P es una expresión lingüística (una proposición) con

un grado de verdad µp en el intervalo [0, 1]. Aplica el "principio de gradualismo" que
establece que una proposición puede ser tanto verdadera como falsa, teniendo asignado
algún grado de verdad (o falsedad).

Definición 7. Un predicado difuso simple 𝓢𝓹 es un predicado difuso cuyo grado de verdad

µsp puede ser obtenido por algunas de las siguientes alternativas:

158
 • La aplicación de una función de membresía asociada a un término difuso, a un
variable cuantitativa. Por ejemplo, sp = "Intensidad alta", se asocia a la variable
"intensidad" que se mide en metros y se define el concepto "alta por una función
de membresía sobre la magnitud de la intensidad.
• La asociación de valores discretos en el intervalo [0, 1] a las etiquetas de idioma.
(generalmente adjetivos) de una variable. Por ejemplo: variable "intensidad", y su
etiquetas "alto": µsp = 0,9; "medio": µsp = 0,5; "bajo": µsp = 0,1.
• Determinación del valor real en el intervalo [0, 1] por un experto. Normalmente
es en situaciones de cierta subjetividad en las que hay una variable que no puede
cuantificarse utilizando uno de los dos casos anteriores, por ejemplo,
"Infrastructure is adecuado".

Definición #8. Los predicados compuestos pueden representarse como una estructura de
árbol, teniendo sus nodos asociados por conectivos lógicos (y, o no, implicación, doble
implicación) y las ramas sucesivas relacionadas con predicados de nivel jerárquico inferior
(simple o compuesto). Por supuesto, la raíz del árbol corresponde a un predicado
compuesto principal y las hojas serán simples predicados.

Fuzzy tree Studio (FTS)

Algunas otras especificaciones generales de FTS le permiten trabajar con más de un

proyecto a la vez. Durante el diseño del árbol, el usuario puede ver errores u omisiones
que causan problemas para la futura etapa de evaluación. Hay funciones para deshacer,
rehacer, copiar, cortar y pegar como de costumbre. Además, en el momento del diseño se
proporciona información sobre el árbol: peso, número de nudos de hojas, número de
predicados compuestos, profundidad y ley. Cuando se logra un diseño válido, se muestra
una expresión lingüística para el predicado principal. Tomando la descripción de los nodos
se forman los predicados simples (nodos de hoja) los cuales están destinados a ser
evaluados por los datos. Su grado de verdad puede ser definido por:

159
 - Funciones de membresía (triangular, trapezoidal, gaussiana, sigmoide, en forma
de S, en forma de Z). En este caso, se toma un valor del conjunto de datos y se
evalúa utilizando la función de miembro.
- Etiquetas definidas por el usuario, relacionadas con los diferentes grados de
veracidad. En este caso, el conjunto de datos debe contener la descripción de la
etiqueta (por ejemplo, "grande", "suficiente", "pequeño") y estar asociado a un
valor real previamente definido.
- Valores de usuario. En este caso, el valor se toma directamente del set de datos. Se
supone que algún experto dio el valor de acuerdo a su experiencia. Por ejemplo, se
utiliza en casos como el de "La calidad del suelo es buena", que no puede
cuantificarse mediante una variable numérica.
Los predicados compuestos se caracterizan por un operador lógico (y, o no, implicación,
doble implicación) y se asocian con uno o más predicados simples. Las funciones de
membresía se pueden cambiar cambiando sus parámetros. Además, la forma de la función
se puede mostrar cuando se cambian los parámetros, el usuario puede cambiar la función
interactivamente con el ratón moviendo unos pocos puntos.

Resultados
A continuación, en la Fig. 1 se muestra el diagrama propuesto en el programa Fuzzy Tree
Studio, en el cual se muestra la relación de los resultados del cruce de los objetivos
estratégicos con los indicadores, así como con las consideraciones evidenciadas por los
expertos internos de la empresa donde se realizó el estudio.

Fig. 1. Fuzzy Tree Studio Diagram

160
Se especificó el número y el tipo de variables que intervienen. Posteriormente, se eligió la
modalidad de manipulación de la variable independiente y se tradujo en una intervención
cuasi-experimental (Analysis with Fuzzy Logic). Se seleccionó la muestra, en este caso,
gerente operativo de la empresa en la que se fabricó la empresa. Se planificó el manejo de
los participantes. Se diseñaron instrumentos de recolección. Se convocó un grupo de
enfoque para la recolección de información, integrado por 3 gerentes de área relacionados
con el cumplimiento y monitoreo de los objetivos estratégicos; Producción,
mantenimiento y logística. El esquema de análisis se realizó utilizando el programa
informático Fuzzy Tree Studio. Los archivos de Excel se exportaron al software Fuzzy
Tree Studio. Las matrices importadas de Excel se evaluaron realizando los cálculos
establecidos por el sistema (media geométrica), obteniendo los resultados que se muestran
en el cuerpo de la obra. El sistema de decisión se diseñó como un conjunto de objetivos
estratégicos con sus respectivos indicadores de los mismos utilizados en la empresa
contemplada; toda disposición lingüística conectada por un operador booleano consta de
unos predecesores y de la consecuencia correspondiente. Los antecedentes son variables
lingüísticas que son descritas por términos difusos, y por lo tanto es la variable de salida.

Tabla 01. Importancia de los indicadores para el logro optimo de los objetivos de cada
área de la organización, interviniente en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
la empresa.
Valor difuso
Área Indicadores
calculado
Movilidad de los inventarios 0.808
Suministros Rotación de inventarios 0.790
Rotación de créditos pasivos 0.167
Productividad de mano de obra 0.434
Recursos
Ausentismo 0.456
Humanos
Importancia de salarios 0.750

161
 Indicador de rotación de trabajadores 0.567
Indicador ventas trabajador 0.612
Indicador capital de trabajo 0.434
Estructura Indicador punto de equilibrio 0.634
financiera Punto de equilibrio 0.818
Independencia financiera 0.434
Rentabilidad por producto 0.801
Productos Índice de comercialidad 0.661
y servicios Punto de equilibrio 0.832
Nivel de calidad 0.592

Medios Productividad maquinaria 0.645

de producción Indicador mantenimiento/producción 0.008

Nivel de ventas 0.708

Cartera 0.553
Área Faltantes por despacho 0.938
Comercial Satisfacción del cliente (indicador de reclamos y
0.796
devoluciones)
Calificaciones de proveedores 0.844
Cumplimiento programa de auditorías 0.886
Cumplimiento y seguimiento de acciones correctivas y
0.693
preventivas
Área de
Cumplimiento programa de calibración de instrumentos
Calidad 0.913
y elementos
de control 0.935
Capacitaciones 0.756
Área de Cumplimiento de la producción programada 0.852
Planificación Utilización capacidad instalada 0.996

162
 Eficiencia general 0.676
Eficiencia operativa 0.849
Cantidad de materia prima procesada 0.407
Valor producción en fábrica 0.664
Productividad en unidades reales 0.954
Productividad por empleado 0.814
Área de No conformes 0.982
Producción Costos de producto no conforme 0.636
%Costo no conforme vs. productividad en fábrica 0.785
Tiempos de montaje 0.869
Cumplimiento de solicitudes 0.755
Área de Disponibilidad de maquinaria 0.587
Mantenimiento Mantenibilidad de la planta 0.739
Confiabilidad de la maquinaria 0.639

La Tabla 01 muestra de lado izquierdo el área de la organización que atiende diversos

indicadores presentados en la segunda columna, finalmente, la tercera columna, se
presenta el resultado del análisis de la ponderación de la importancia de los procesos para
el logro de objetivos estratégicos de la organización, por medio de LGD, con el programa
computacional Fuzzy Tree Studio.

A continuación, se presenta el diagrama propuesto realizado en el programa Fuzzy Tree

Studio. En dicho diagrama, muestra la relación de los resultados de cruzar los objetivos
estratégicos con los indicadores, así como con las consideraciones evidenciadas por
expertos internos en la empresa donde se realizó el estudio.

163
 Diagrama 02. Diagrama propuesta en FTS.

Conclusiones

De acuerdo con los resultados del análisis basado en Lógica Difusa Compensatoria, las
oportunidades a priorizar en su aprovechamiento son la existencia de asociaciones entre
los objetivos estratégicos y los indicadores encargados de monitorear los mismo. Los
indicadores que resultaron con más pertenencia, permiten revalorar los objetivos
estratégicos planteados y apuntar esfuerzos para lograrlos, así como diagnosticar la
viabilidad de cumplimiento.

Se recomienda operacionalizar el Modelo propuesto para el crecimiento y éxito

empresarial de las empresas, así como incrementar la muestra de expertos y precisar si
hay más elementos que se puedas contemplar para su análisis.

Se aconseja, seguir la metodología SWOT-OA a manera de profundizar e incrementar los

elementos presentes en las organizaciones con el fin de implementar la Lógica Difusa para
analizar diversas rubros en cuanto a la administración estratégica se refiere.

De acuerdo con los resultados del análisis basado en Lógica Difusa Compensatoria, las
oportunidades a priorizar en su aprovechamiento son la existencia de asociaciones entre
los objetivos estratégicos y los indicadores encargados de monitorear los mismos. Los
indicadores que resultaron con más pertenencia, permiten revalorar los objetivos
estratégicos planteados y apuntar esfuerzos para lograrlos, así como diagnosticar la
viabilidad de cumplimiento.

164
Se recomienda operacionalizar el Modelo propuesto para el crecimiento y éxito
empresarial de las empresas, así como incrementar la muestra de expertos y precisar si
hay más elementos que se puedas contemplar para su análisis.

Se aconseja, seguir la metodología SWOT-OA a manera de profundizar e incrementar los

elementos presentes en las organizaciones con el fin de implementar la Lógica Difusa para
analizar diversos rubros en cuanto a la administración estratégica se refiere.

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170
 INSTRUCCIONES A LOS AUTORES

Requisitos para la representación de trabajos de investigación como posibles

publicaciones en la revista.

• Revista Científica del Instituto Iberoamericano de Desarrollo

Empresarial recibe trabajos de investigación en cualquiera de las áreas o
especialidades de las ciencias sociales (educación, económico- administrativas,
financieras y derecho).
• Los trabajos de investigación que se sometan a Revista Científica del
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial deben ser inéditos.
• Los artículos pueden ser escritos en español o inglés y deben incluir un resumen
en ambos idiomas.
• Los trabajos de investigación que se sometan a Revista Científica del
Instituto Iberoamericano de Desarrollo Empresarial no pueden ser
enviados simultáneamente a otras revistas.
• Los trabajos de investigación se reciben en el editor de texto (Word) en no más
de 15 cuartillas a espacio y medio, incluyendo cuadros y gráficas. Los trabajos
pueden ser enviados al correo electrónico: [email protected]. El tipo de letra
debe ser Bodoni, tamaño 12 puntos, márgenes: superior 3 cm, izquierdo 3 cm,
inferior 3 cm, derecho 3 cm, en hoja tamaño carta.
• La primera página debe contener: a) título del trabajo; b) nombre(s) del (de los)
autor(es); c) institución de adscripción; d) resumen de no más de 200 palabras; e)
pie de página con correo electrónico del autor que recibirá correspondencia.
• Gráficas, cuadros y fórmulas se numerarán consecutivamente.
• La bibliografía debe presentarse al final, de acuerdo con los siguientes ejemplos:

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York.
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Journal of Economic Dynamics and Control, 25 (3), pp. 295-319.
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An Adaptive Learning Approach. Journal of Economic Growth, 2, pp. 185-209.
Duffy, J., and J. Ochs (1999). Fiat Money as a Medium of Exchange: Experimental
Evidence. Working paper, University of Pittsburgh.

• Todo trabajo de investigación que reciba Revista Científica del Instituto

Iberoamericano de Desarrollo Empresarial estará sujeto a la revisión de dos
dictaminadores anónimos. Un dictamen en contra resultará en el rechazo de
publicación. Los resultados de los dictámenes se entregarán a los autores en un
lapso de dos meses, como máximo, después de la recepción del trabajo.
• Recomendable que los trabajos tengan los siguientes apartados: título del
trabajo, resumen (abstract) palabras clave, introducción, definición de problema,
objetivos, hipótesis, desarrollo teórico, análisis de caso si lo incluye, resultados,
conclusiones, recomendaciones y bibliografía.

172