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Lo que hace a un ejecutivo efectivo

porPedroF.Drucker

UN EJECUTIVO EFICAZ NO NOnecesita ser un líder en el sentido en que el término

ahora se usa más comúnmente. Harry Truman no tenía ni un gramo de carisma, por
ejemplo, pero se encontraba entre los directores ejecutivos más eficaces de la
historia de Estados Unidos. Del mismo modo, algunos de los mejores directores
ejecutivos de empresas y organizaciones sin fines de lucro con los que he trabajado
durante una carrera de consultoría de 65 años no eran líderes estereotípicos. Estaban
por todo el mapa en términos de sus personalidades, actitudes, valores, fortalezas y
debilidades. Iban desde extrovertidos hasta casi solitarios, desde tolerantes hasta
controladores, desde generosos hasta parsimoniosos.
Lo que los hizo a todos efectivos es que siguieron las mismas ocho prácticas:

•Ellos preguntaron, "¿Qué hay que hacer?"

•Preguntaron: "¿Qué es lo correcto para la empresa?"
•Desarrollaron planes de acción.
•Asumieron la responsabilidad de las decisiones.
•Asumieron la responsabilidad de comunicarse.
•Se centraron en las oportunidades más que en los problemas.
•Dirigieron reuniones productivas.
•Pensaron y dijeron "nosotros" en lugar de "yo".
 Las dos primeras prácticas les dieron el conocimiento que necesitaban.
Los siguientes cuatro les ayudaron a convertir este conocimiento en acción
efectiva. Los dos últimos aseguraron que toda la organización se sintiera
responsable y responsable.
Obtenga el conocimiento que
necesita

La primera práctica es preguntar qué se necesita hacer. Tenga en cuenta que

la pregunta no es "¿Qué quiero hacer?" Preguntar qué se debe hacer y tomar
la pregunta en serio es crucial para el éxito gerencial. Si no se hace esta
pregunta, incluso el ejecutivo más capaz será ineficaz.
Cuando Truman asumió la presidencia en 1945, sabía exactamente lo que
quería hacer: completar las reformas económicas y sociales del New Deal de
Roosevelt, que habían sido aplazadas por la Segunda Guerra Mundial. Sin
embargo, tan pronto como preguntó qué había que hacer, Truman se dio
cuenta de que los asuntos exteriores tenían prioridad absoluta. Organizó su
jornada laboral para que comenzara con tutorías sobre política exterior por
parte de los secretarios de Estado y de Defensa. Como resultado, se convirtió
en el presidente más efectivo en asuntos exteriores que haya conocido Estados
Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan
Marshall, desencadenó 50 años de crecimiento económico mundial.
De manera similar, Jack Welch se dio cuenta de que lo que había que
hacer en General Electric cuando asumió el cargo de director ejecutivo no era
la expansión en el extranjero que quería lanzar. Se estaba deshaciendo de los
negocios de GE que, sin importar lo rentables que fueran, no podían ser el
número uno o el número dos en sus industrias.
La respuesta a la pregunta "¿Qué hay que hacer?" casi siempre contiene
más de una tarea urgente. Pero los ejecutivos efectivos no se fragmentan. Se
concentran en una tareasien todo lo posible.Sise encuentran entre esas
personas, una minoría considerable, que trabajan mejor con un cambio de
ritmoensu jornada laboral, eligen dos tareas. Nunca me he encontrado con un
ejecutivo que siga siendo eficaz mientras aborda más de dos tareas a la vez.
Por lo tanto, después de preguntar qué se debe hacer, el ejecutivo eficaz
establece prioridades y se apega a ellas. Para un CEO, la tarea prioritaria
puede ser redefinir la misión de la empresa. Para un jefe de unidad, podría
estar redefiniendo la relación de la unidad con la sede. Otras tareas, por
importantes o atractivas que sean, se posponen. Sin embargo, después de
completar la tarea de máxima prioridad original, el ejecutivo restablece las
prioridades en lugar de pasar al número dos de la lista original. Él pregunta,
'¿Qué se debe hacer ahora?' Esto generalmente resulta en
prioridades nuevas y diferentes.
 Idea en
Breve

¿Te preocupa no ser un líder nato? ¿Que te falta carisma, los talentos
adecuados o algún otro ingrediente secreto? No es necesario: el liderazgo
no se trata de personalidad o talento. De hecho, los mejores líderes
exhiben personalidades, actitudes, valores y fortalezas muy diferentes:
son extrovertidos o solitarios, tolerantes o controladores, generosos o
parsimoniosos, orientados a los números oa la visión.
Entonces, ¿qué tienen en común los líderes efectivos? obtienen el
derecho
cosas hechas, de la manera correcta, siguiendo ocho reglas
simples:

•Pregunte qué hay que hacer.

•Pregunte qué es lo correcto para la empresa.
•Desarrollar planes de acción.
•Asumir la responsabilidad de las decisiones.
•Asumir la responsabilidad de comunicar.
•Concéntrese en las oportunidades, no en los problemas.
•Organice reuniones productivas.
•Piense y diga "Nosotros", no"1".

Usando la disciplina para aplicar estas reglas, obtiene el conocimiento

que necesita para tomar decisiones inteligentes, convertir ese
conocimiento en acción efectiva y garantizar la responsabilidad en toda
su organización.

Para referirme nuevamente al CEO más conocido de Estados Unidos: cada

cinco años, según su autobiografía, Jack Welch se preguntaba: "¿Qué se debe
hacer¿ahora?"Y cada vez, se le ocurrió una prioridad nueva y diferente.
Pero Welch también pensó en otro tema antes de decidir dónde concentrar
sus esfuerzos durante los próximos cinco años. Se preguntó cuál de las dos o
tres tareas que encabezaban la lista estaba mejor capacitado para emprender.
Luego se concentró en esa tarea; los demás los delegó.
Ejecutivos efectivosintentarpara concentrarse en los trabajos que harán
especialmente bien. Ellos
Sepa que las empresas se desempeñan si la alta dirección se desempeña, y no
lo hacen si no lo hace.
Idea en la
práctica

Obtenga el conocimiento que

necesita

Pregunte qué hay que hacer. Cuando Jack Welch hizo esta pregunta
mientras asumía el cargo de director ejecutivo de General Electric, se dio
cuenta de que abandonar los negocios de GE que no podían ser el
primero o el segundo en sus industrias era esencial, no la expansión en el
extranjero que había querido lanzar. Una vez que sepa lo que debe hacer,
identifique las tareas en las que es mejor, concentrándose en una a la vez.
Después de completar una tarea, restablezca las prioridades en función de
las nuevas realidades.

Pregunte qué es lo correcto para la empresa. No se preocupe por lo que

es mejor para los propietarios, inversores, empleados o clientes.
Decisiones adecuadas para suempresason, en última instancia, correctos
para todas las partes interesadas.

Convierta su conocimiento en acción Desarrolle planes de acción. Diseñe

planes que especifiquenresultados deseadosyrestricciones(¿El curso de
acción es legal y compatible con la misión, los valores y las políticas de
la empresa?). Incluirpuntos de facturaciónyimplicaciones sobre cómo
pasará su tiempo.Yrevisarplanes para reflejar nuevas oportunidades.

Asumir la responsabilidad de las decisiones. Asegúrese de que cada

decisión especifique quién es responsable de llevarla a cabo, cuándo
debe implementarse, quién se verá afectado por ella y quién debe ser
informado. Revisar regularmente las decisiones, especialmente
contrataciones y promociones. Esto le permite corregir las malas
decisiones antes de causar un daño real.
Asumir la responsabilidad de comunicar. Obtener información de los
superiores,
 subordinados y compañeros en sus planes de acción. Hágale saber a cada
uno qué información necesita para hacer el trabajo. Prestar la misma
atención a las necesidades de información de los compañeros y
superiores.

Concéntrese en las oportunidades, no en los problemas. Obtienes

resultados explotando oportunidades, no resolviendo problemas.
Identifique los cambios dentro y fuera de su organización (nuevas
tecnologías, innovaciones de productos, nuevas estructuras de mercado),
preguntándose "¿Cómo podemos aprovechar este cambio para beneficiar
a nuestra empresa?" Luego, combine a sus mejores personas con las
mejores oportunidades.

Garantice la responsabilidad de toda la empresa Realice

reuniones productivas. Articular el propósito de cada reunión
(¿Hacer un anuncio? ¿Entregar un informe?). Terminar la reunión
una vez cumplido el propósito. Haga un seguimiento con
comunicaciones breves que resuman la discusión, explicando
nuevas asignaciones de trabajo y plazos para completarlas. El
legendario dominio del CEO de General Motors, Alfred Sloan,
en el seguimiento de reuniones ayudó a asegurar el dominio de la
industria de GM a mediados del siglo XX.

Piensa y di "nosotros", no "yo". Su autoridad proviene de la confianza de

su organización en usted. Para obtener los mejores resultados, considere
siempre las necesidades y oportunidades de su organización antes que las
suyas propias.

La segunda práctica de los ejecutivos efectivos, tan importante como la

primera, es preguntarse: "¿Es esto lo correcto para la empresa?" No preguntan
si es correcto para los propietarios, el precio de las acciones, los empleados o
los ejecutivos. Por supuesto que saben que los accionistas, los empleados y los
ejecutivos son grupos importantes que deben apoyar una decisión, o al menos
aceptarla, para que la elección sea efectiva. Saben que el precio de las
acciones es importante no solo para los accionistas sino también para la
empresa, ya que la relación precio/beneficio determina el costo del capital.
Pero también saben que una decisión que no es correcta para la empresa, en
última instancia, no lo será para ninguna de las partes interesadas.
 Esta segunda práctica es especialmente importante para los ejecutivos de
empresas familiares o familiares, la mayoría de las empresas en todos los
países.
-particularmente cuando están tomando decisiones sobre las
personas. En la empresa familiar exitosa, un pariente es promovido
solo si él o ella es mediblemente superior a todos los no parientes en
el mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, todos los altos directivos
(excepto el contralor y el abogado) eran miembros de la familia en
los primeros años cuando la empresa funcionaba como una empresa
familiar. Todos los descendientes varones de los fundadores tenían
derecho a puestos de nivel de entrada en la empresa. Más allá del
nivel de entrada, un miembro de la familia obtenía un ascenso solo
si un panel compuesto principalmente por gerentes que no eran de
la familia juzgaban que la persona era superior en capacidad y
desempeño a todos los demás empleados del mismo nivel. La
misma regla se observó durante un siglo.enla exitosa empresa familiar
británica J. Lyons&Company (ahora parte de un importante conglomerado)
cuando dominaba las industrias hotelera y de servicio de comidas británicas.
Preguntar "¿Qué es lo correcto para la empresa?" no garantiza que el
se tomará la decisión correcta. Incluso el ejecutivo más brillante es humano y,
por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero el hecho de no hacer la
pregunta virtualmente garantiza laequivocadodecisión.
escribir un plan de
acción

Los ejecutivos son hacedores; ejecutan. El conocimiento es inútil para los

ejecutivos hasta que se ha traducido en hechos. Pero antes de entrar en acción,
el ejecutivo necesita planificar su curso. Necesita pensar en los resultados
deseados, las restricciones probables, las revisiones futuras, los puntos de
control y las implicaciones de cómo empleará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados preguntando: "¿Qué
contribuciones debe esperar la empresa de mí durante los próximos 18 meses
a dos años? ¿A qué resultados me comprometo? ¿Con qué plazos?" Luego
considera las restricciones a la acción: "¿Es este curso de acción ético? ¿Es
aceptable dentro de la organización? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión,
los valores y las políticas de la organización?" Las respuestas afirmativas no
garantizan que la acción sea efectiva. Pero violar estas restricciones
seguramente lo hará incorrecto e ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones más que un
compromiso.Élno debe convertirse en una camisa de fuerza.Éldebe revisarse
con frecuencia, porque cada éxito crea nuevas oportunidades. Lo mismo
ocurre con cada fracaso. Lo mismo ocurre con los cambios en el entorno
empresarial, en el mercado y especialmente en las personas dentro de la
empresa: todos estos cambios exigen que se revise el plan. Un plan escrito
debe anticipar la necesidad de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para comparar los
resultados con las expectativas. Los ejecutivos efectivos suelen incorporar dos
controles de este tipo en sus planes de acción. El primer cheque llega a la
mitad del período de tiempo del plan; por ejemplo, a los nueve meses. El
segundo ocurre al final, antes de que se elabore el siguiente plan de acción.
Finalmente, el plan de acción tiene que convertirse en la base para la
gestión del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso más escaso y más
preciado de un ejecutivo. Y organizaciones, ya sean agencias
gubernamentales, empresas u organizaciones sin fines de lucro
-son inherentemente derrochadores de tiempo. El
plan de acción resultará inútil a menos que sea
permitió determinar cómo el ejecutivo emplea su tiempo.
Napoleón supuestamente dijo que ninguna batalla exitosa siguió su plan.
Sin embargo, Napoleón también planeó cada una de sus batallas, mucho más
meticulosamente que cualquier general anterior. Sin un plan de acción, el
ejecutivo se convierte en prisionero de los acontecimientos. Y sin registros
para reexaminar el plan a medida que se desarrollan los eventos, el ejecutivo
no tiene forma de saber qué eventos realmente importan y cuáles son solo
ruido.
Act
o

Cuando traducen los planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial
atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en
lugar de los problemas) y las reuniones. Consideraré estos uno a la vez.
Asumir la responsabilidad de las decisiones

No se ha tomado una decisión hasta que la gente sepa:

•el nombre de la persona responsable de llevarlo a cabo;

•la fecha límite;
•los nombres de las personas que se verán afectadas por la decisión y
por lo tanto, debe conocerlo, comprenderlo y aprobarlo, o al menos no
oponerse fuertemente a él, y
•los nombres de las personas que deban ser informadas de la decisión,
aunque no se vean directamente afectadas por ella.

Un número extraordinario de decisiones organizacionales fWlen problemas

porque estas bases no están cubiertas. Uno de mis clientes, hace 30 años,
perdió su posición de liderazgo en el mercado japonés de rápido crecimiento
porque la empresa, después de decidir entrar en una empresa conjunta con un
nuevo socio japonés, nunca aclaró quién debía informar a los agentes de
compras que el socio definió sus especificaciones en metros y kilogramos en
lugar de pies y libras, y nadie nunca transmitió esa información.
Es tan importante revisar las decisiones periódicamente, en un momento
acordado de antemano, como tomarlas con cuidado en primer lugar. De esa
manera, una mala decisión puede corregirse antes de que cause un daño real.
Estas revisiones pueden abarcar cualquier cosa, desde los resultados hasta las
suposiciones que sustentan la decisión.
Tal revisión es especialmente importante para la más crucial y más difícil
de todas las decisiones, las relacionadas con la contratación o promoción de
personas. Los estudios de decisiones sobre las personas muestran que solo un
tercio de tales eleccionesdoblarpara ser verdaderamente exitoso. Es probable
que un tercio sean empates, ni éxitos ni fracasos absolutos. Y un tercio son
fracasos, puros y simples. Los ejecutivos efectivos saben esto y verifican (de
seis a nueve meses después) los resultados de sus decisiones de
personal.Siencuentran que una decisión no ha tenido el efecto deseado
resultados, no concluyen que la persona no ha actuado. Concluyen, en
cambio, que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien
administrada, se entiende que las personas que fracasan en un nuevo trabajo,
especialmente después de una promoción, pueden no ser las culpables.
Los ejecutivos también le deben a la organización ya sus compañeros de
trabajo no tolerar a las personas que no rinden en los puestos
importantes.ÉlPuede que no sea culpa de los empleados que tengan un bajo
rendimiento, pero aun así, tienen que ser eliminados. A las personas que han
fracasado en un nuevo trabajo se les debe dar la opción de volver a un trabajo
con su nivel y salario anteriores. Esta opción rara vez se ejerce; tales personas,
por regla general, se van voluntariamente, al menos cuando sus empleadores
son empresas estadounidenses. Pero la mera existencia de la opción puede
tener un efecto poderoso, alentando a las personas a dejar trabajos seguros y
cómodos y aceptar nuevas asignaciones riesgosas. El desempeño de la
organización depende de la disposición de los empleados a correr tales
riesgos.
Una revisión sistemática de decisiones también puede ser una herramienta
poderosa para el autodesarrollo. Comparar los resultados de una decisión con
sus expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son sus puntos fuertes, dónde
necesitan mejorar y dónde les falta conocimiento o información. Les muestra
sus prejuicios. Muy a menudo les muestra que sus decisiones no produjeron
resultados porque no pusieron a las personas adecuadas en el trabajo. Asignar
a las mejores personas a los puestos correctos es un trabajo crucial y difícil
que muchos ejecutivos pasan por alto, en parte porque las mejores personas ya
están demasiado ocupadas. La revisión sistemática de decisiones también
muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, particularmente las áreas en
las que simplemente son incompetentes. En estas áreas, los ejecutivos
inteligentes no toman decisiones ni realizan acciones. Ellos delegan. Todo el
mundo tiene tales áreas; allá'
La mayoría de las discusiones sobre la toma de decisiones asumen que
solo los altos ejecutivos toman decisiones o que solo importan las decisiones
de los altos ejecutivos. Este es un error peligroso. Las decisiones se toman en
todos los niveles de la organización, comenzando con los colaboradores
profesionales individuales y los supervisores de primera línea. Estas
decisiones aparentemente de bajo nivel son extremadamente importantes en
una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores
del conocimiento saben más sobre sus áreas de especialización (por ejemplo,
contabilidad fiscal) que nadie, por lo que es probable que sus decisiones
tengan un impacto en toda la empresa. Tomar buenas decisiones es una
habilidad crucial en todos los niveles. Debe enseñarse explícitamente a todos
en las organizaciones que se basan en el conocimiento.
Asumir la responsabilidad de comunicar

Los ejecutivos efectivos se aseguran de que se entiendan tanto sus planes de

acción como sus necesidades de información. Específicamente, esto significa
que comparten sus planes y solicitan comentarios de todos sus colegas:
superiores, subordinados y compañeros. Al mismo tiempo, permiten que cada
persona sepa qué información necesitará para realizar el trabajo. El flujo de
información del subordinado al jefe suele ser lo que más atención recibe. Pero
los ejecutivos deben prestar la misma atención a las necesidades de
información de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clásico de 1938 de Chester Barnard Las
funciones del ejecutivo,que las organizaciones se mantienen unidas por la
información más que por la propiedad o el mando. Aún así, demasiados
ejecutivos se comportan como si la información y su flujo fueran el trabajo del
especialista en información, por ejemplo, el contador. Como resultado,
obtienen una enorme cantidad de datos que no necesitan y no pueden usar,
pero poca de la información que necesitan. La mejor manera de evitar este
problema es que cada ejecutivo identifique la información que necesita, la
solicite y siga presionando hasta que la obtenga.
Centrarse en las
oportunidades

Los buenos ejecutivos se enfocan en las oportunidades más que en los

problemas. Por supuesto, hay que solucionar los problemas; no deben barrerse
debajo de la alfombra. Pero la resolución de problemas, por necesaria que sea,
no produce resultados. Previene daños. Aprovechar las oportunidades produce
resultados.
Sobre todo, los ejecutivos efectivos tratan el cambio como una
oportunidad y no como una amenaza. Observan sistemáticamente los
cambios, dentro y fuera de la corporación, y preguntan: "¿Cómo podemos
aprovechar este cambio como una oportunidad para nuestra empresa?"
Específicamente, los ejecutivos analizan estas siete situaciones en busca de
oportunidades:

•un éxito o fracaso inesperado en su propia empresa, en una empresa

competidora o en la industria;
•una brecha entre lo que es y lo que podría ser en un mercado, proceso,
producto o servicio (por ejemplo, en el siglo XIX, la industria papelera
se concentraba en el 10% de cada árbol que se convertía en pulpa de
madera y desatendía totalmente las posibilidades en el el 90% restante,
que se convirtió en residuo);
•innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la
empresa o su industria;
•cambios en la estructura de la industria y la estructura del mercado;
•demografía;
•cambios en la mentalidad, los valores, la percepción, el estado de ánimo o
el significado; y
•nuevo conocimiento o una nueva tecnología.

Los ejecutivos efectivos también se aseguran de que los problemas no

abrumen las oportunidades. En la mayoría de las empresas, la primera página
del informe de gestión mensual enumera los problemas clave. Es mucho más
inteligente enumerar las oportunidades en la primera página y dejar los
problemas para la segunda página. A menos que haya una verdadera
catástrofe, los problemas no se discuten en las reuniones de gestión hasta que
las oportunidades han sido analizadas y tratadas adecuadamente.
 La dotación de personal es otro aspecto importante de centrarse en las
oportunidades. Los ejecutivos efectivos ponen a sus mejores personas en las
oportunidades en lugar de en los problemas. Una forma de contratar personal
para las oportunidades es pedir a cada miembro del grupo de gestión que
prepare dos listas cada seis meses: una lista de oportunidades para toda la
empresa y una lista de las personas con mejor desempeño en toda la empresa.
Estos se discuten, luego se fusionan en dos listas maestras, y las mejores
personas se combinan con las mejores oportunidades. En Japón, por cierto,
este enfrentamiento se considera una tarea importante de recursos
humanos.enuna gran corporación o departamento gubernamental; esa práctica
es una de las fortalezas clave de los negocios japoneses.
Haga que las reuniones
sean productivas

El ejecutivo no gubernamental más visible, poderoso y, posiblemente, eficaz

en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los años posteriores no
era un hombre de negocios. Era el cardenal Francis Spellman, jefe de la
Arquidiócesis Católica Romana de Nueva York y asesor de varios presidentes
de Estados Unidos. Cuando Spellman se hizo cargo, la diócesis estaba en
bancarrota y totalmente desmoralizada. Su sucesor heredó la posición de
liderazgo en la iglesia católica estadounidense. Spellman solía decir que
durante sus horas de vigilia estaba solo solo dos veces al día, durante 25
minutos cada vez: cuando decía misa en su capilla privada después de
levantarse por la mañana y cuando decía sus oraciones vespertinas antes de
acostarse. De lo contrario, siempre estaba con la gente en una reunión,
comenzando en el desayuno con una organización católica y terminando en la
cena con otra.
Los altos ejecutivos no están tan encarcelados como el arzobispo de una
importante diócesis católica. Pero cada estudio de la jornada laboral ejecutiva
ha encontrado que incluso los ejecutivos jóvenes y los profesionales están con
otras personas, es decir, en una reunión de algún tipo, más de la mitad de cada
día laboral. Las únicas excepciones son unos pocos investigadores senior.
Incluso una conversación con una sola persona es una reunión. Por lo tanto,
para que sean efectivos, los ejecutivos deben hacer que las reuniones sean
productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo
en lugar de sesiones de toros.
La clave para llevar a cabo una reunión eficaz es decidir de antemano qué
tipo
de encuentro será. Diferentes tipos de reuniones requieren diferentes formas
de preparación y diferentes resultados.

Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un

comunicado de prensa.Para que esto sea productivo, un miembro tiene que
preparar un borrador de antemano. Al final de la reunión, un miembro
designado previamente debe asumir la responsabilidad de difundir el texto
final.

Una reunión para hacer un anuncio, por ejemplo, un cambio

organizacional.Esta reunión debe limitarse a la
anuncio y una discusión al respecto.

Una reunión en la que un miembro informa. Nada más que el informe

debe ser discutido.

Una reunión en la que varios otodoinforme de los miembros. O no debe

haber discusión en absoluto o la discusión debe limitarse a preguntas de
aclaración. Alternativamente, para cada informe podría haber una breve
discusión en la que todos los participantes pueden hacer preguntas. Sieste es
el formato, los informes deben distribuirse a todos los participantes mucho
antes de la reunión. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un
tiempo preestablecido, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunión para informar al ejecutivo convocante. El ejecutivo debe

escuchar y hacer preguntas. Él o ella debe resumir pero no hacer una
presentación.

Una reunión cuya única función es permitir que los participantes estén en
presencia del ejecutivo. Los desayunos y cenas del cardenal Spellman eran de
ese tipo. No hay manera de hacer que estas reuniones sean productivas. Son
las penas de rango. Los altos ejecutivos son efectivos en la medida en que
pueden evitar que dichas reuniones invadan sus días de trabajo. Spellman, por
ejemplo, fue efectivo en gran parte porque limitó tales reuniones al desayuno
y la cena y mantuvo el resto de su jornada laboral libre de ellas.

Hacer que una reunión sea productiva requiere mucha autodisciplina.

Requiere que los ejecutivos determinen qué tipo de reunión es apropiada y
luego se ciñan a ese formato. También es necesario dar por terminada la
reunión tan pronto como se haya cumplido su propósito específico. Los
buenos ejecutivos no plantean otro tema de discusión. Se resumen y levantan
la sesión.
Un buen seguimiento es tan importante como la reunión misma. El gran
maestro del seguimiento fue Alfred Sloan, el ejecutivo de negocios más
efectivo que he conocido. Sloan, quien dirigió General Motors desde la
década de 1920 hasta la
1950, pasaba la mayor parte de sus seis días laborales a la semana en
reuniones: tres días a la semana en reuniones formales de comités con una
membresía fija, los otros tres días en reuniones ad hoc con ejecutivos
individuales de GM o con un pequeño grupo
de ejecutivos Al comienzo de una reunión formal, Sloan anunció el propósito
de la reunión. Luego escuchó. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba excepto
para aclarar un punto confuso. Al final resumió, agradeció a los participantes
y se fue. Luego, inmediatamente escribió un breve memorándum dirigido a
uno de los asistentes a la reunión. En esa nota, resumió la discusión y sus
conclusiones y detalló cualquier asignación de trabajo decidida en la reunión
(incluida la decisión de realizar otra reunión sobre el tema o para estudiar un
tema). Precisó el plazo y el ejecutivo que se haría cargo de la cesión. Envió
una copia del memorando a todos los que habían estado presentes en la
reunión. Fue a través de estos memorandos, cada uno una pequeña obra
maestra, que Sloan se convirtió en un ejecutivo excepcionalmente eficaz.
Los ejecutivos efectivos saben que cualquier reunión dada es productiva o
total pérdida de
tiempo.
Piensa y di "nosotros"

La práctica final es esta: No pienses ni digas "yo". Piensa y di "nosotros". Los

ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, que no se puede
compartir ni delegar. Pero tienen autoridad solo porque tienen la confianza de
la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades
de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y
oportunidades. Este puede sonar simple; no lo es, pero debe observarse
estrictamente.
Acabamos de revisar ocho prácticas de ejecutivos efectivos. Voy a incluir
una última práctica extra. Este es tan importante que lo elevaré al nivel de una
regla:Escucharprimero,habla el ultimo
Los ejecutivos efectivos difieren ampliamente en sus personalidades,
fortalezas, debilidades, valores y creencias. Todo lo que tienen en común es
que hacen las cosas bien. Algunos nacen efectivos. Pero la demanda es
demasiado grande para ser satisfecha por un talento extraordinario. La eficacia
es una disciplina. Y, como toda disciplina, la eficacia poderser aprendido
ydebeser ganado
Publicado originalmente en junio de 2004.
Reimpresión R0406C
Lo que realmente hacen
los líderes

porJohnPAG.Kott
er

LEADERSIDP ES DIFERENTE A LA GESTIÓN,pero no por las razones que la mayoría

de la gente piensa. El liderazgo no es místico y misterioso. Élno tiene nada
que ver con tener "carisma" u otros rasgos de personalidad exóticos. No es la
provincia de unos pocos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente
mejor que la gestión o un reemplazo para ella.
Bastante, liderazgo y gestión son dos distintivo y
sistemas de acción complementarios. Cada uno tiene su propia función y
actividades características. Ambos son necesarios para el éxito en un entorno
empresarial cada vez más complejo y volátil.
La mayoría de las corporaciones de EE. UU. en la actualidad están
sobregestionadas y subestimadas. Necesitan desarrollar su capacidad para
ejercer el liderazgo. Las corporaciones exitosas no esperan a que lleguen los
líderes. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y las exponen
a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial. De
hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas de
personas pueden desempeñar importantes funciones de liderazgo en una
organización empresarial.
Pero mientras mejoran su capacidad de liderazgo, las empresas deben
recordar que un liderazgo fuerte con una gestión débil no es mejor y, a veces,
es incluso peor que lo contrario. El verdadero desafío es combinar un
liderazgo fuerte y una gestión sólida y usar cada uno para equilibrar al otro.
Por supuesto, no todos pueden ser buenos tanto para liderar como para
administrar. Algunas personas tienen la capacidad de convertirse en
excelentes gerentes pero no en líderes fuertes. Otros tienen un gran potencial
de liderazgo pero, por diversas razones,
tienen gran dificultad para convertirse en gerentes fuertes. Las empresas
inteligentes valoran ambos tipos de personas y trabajan duro para que formen
parte del equipo.
Pero cuando se trata de preparar a las personas para puestos ejecutivos, estas
empresas ignoran con razón la literatura reciente que dice que las personas no
pueden administrarydirigir. Ellosintentarpara desarrollar líderes-gerentes. Una
vez que las empresas entienden la diferencia fundamental entre liderazgo y
gestión, pueden comenzar a preparar a sus mejores empleados para que
proporcionen ambos.
La diferencia entre gestión y liderazgo

La gestión se trata de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas y

procedimientos son en gran medida una respuesta a uno de los desarrollos
más significativos del siglo XX: el surgimiento de grandes organizaciones.
Sin una buena gestión, las empresas complejas tienden a volverse caóticas de
manera que amenazan su propia existencia. Una buena gestión aporta un
grado de orden y consistencia a dimensiones clave como la calidad y la
rentabilidad de los productos.
El liderazgo, por el contrario, se trata de hacer frente al cambio. Parte de la
razón por la que se ha vuelto tan importante en los últimos años es que el
mundo de los negocios se ha vuelto más competitivo y más volátil. Un cambio
tecnológico más rápido, una mayor competencia internacional, la
desregulación de los mercados, el exceso de capacidad en las industrias
intensivas en capital, un cártel petrolero inestable, asaltantes con bonos
chatarra y la demografía cambiante de la fuerza laboral son algunos de los
muchos factores que han contribuido a este cambio. . El resultado neto es que
hacer lo que se hizo ayer, o hacerlo un 5% mejor, ya no es una fórmula para el
éxito. Los cambios importantes son cada vez más necesarios para sobrevivir y
competir con eficacia en este nuevo entorno. Más cambio siempre exige más
liderazgo.
Considere una simple analogía militar: un ejército en tiempo de paz
generalmente puede
sobrevivir con una buena administración y gestión hacia arriba y hacia abajo
en la jerarquía, junto con un buen liderazgo concentrado en lo más alto. Sin
embargo, un ejército en tiempo de guerra necesita un liderazgo competente en
todos los niveles. Nadie ha descubierto aún cómo dirigir a las personas de
manera efectiva en la batalla; deben ser conducidos.
 Idea en
Breve

La verdad a medias más perniciosa sobre el liderazgo es que es sólo una

cuestión de carisma y visión: o lo tienes o no lo tienes. El hecho es que
las habilidades de liderazgo no son innatas. Se pueden adquirir y
perfeccionar. Pero primero hay que apreciar en qué se diferencian de las
habilidades de gestión.

La gestión consiste en hacer frente a complejidad;aporta orden y

previsibilidad a una situación. Pero eso ya no es suficiente: para tener
éxito, las empresas deben poder adaptarse al cambio. El liderazgo,
entonces, se trata de aprender a hacer frente a los rápidoscambiar.

¿Cómo se desarrolla esta

distinción?

•La gestión implica la planificación y el presupuesto. El liderazgo

implica establecer una dirección.
•La gestión implica la organización y la dotación de personal. El
liderazgo implica alinear a las personas.
•La administración proporciona control y resuelve problemas.
Liderazgo
proporciona motivación.

Estas dos funciones diferentes, hacer frente a la complejidad y hacer frente

al cambio, dan forma a las actividades características de la gestión y el
liderazgo. Cada sistema de acción implica decidir qué se debe hacer, crear
redes de personas y relaciones que puedan cumplir una agenda y luego tratar
de garantizar que esas personas realmente hagan el trabajo. Pero cada uno
lleva a cabo estas tres tareas de diferentes maneras.
Las empresas gestionan la complejidad primero porplanificación
yestablecimiento de presupuestos
objetivos o metas para el futuro (generalmente para el próximo mes o año),
estableciendo pasos detallados para lograr esos objetivos y luego asignando
recursos para lograr esos planes. Por el contrario, llevar a una organización a
un cambio constructivo comienza porestableciendo undirección: desarrollar
una visión del futuro (a menudo un futuro lejano) junto con estrategias
para producir los cambios necesarios para lograr esa visión.
La gerencia desarrolla la capacidad para lograr su plan alorganizar y
dotación de personal: creación de una estructura organizativa y un
conjunto de puestos de trabajo para cumplir con los requisitos del plan,
dotar de personal a los puestos de trabajo con personas calificadas,
comunicar el plan a esas personas, delegar la responsabilidad de llevar a
cabo el plan y diseñar sistemas para monitorear la implementación. La
actividad de liderazgo equivalente, sin embargo, es alineando gente.Esto
significa comunicar la nueva dirección a aquellos que pueden crear
coaliciones que entiendan la visión y estén comprometidas con su logro.
Idea en la
práctica

Tanto la gestión como el liderazgo implican decidir qué se debe hacer,

crear redes de personas para lograr la agenda y garantizar que el trabajo
realmente se haga. Su trabajo es complementario, pero cada sistema de
acción realiza las tareas de manera diferente.

1.Planificación y presupuestación versus establecimiento de

dirección.El objetivo de la gestión es la previsibilidad-resultados
ordenados. La función del liderazgo es producir cambios. Establecer la
dirección de ese cambio, por lo tanto, es un trabajo esencial. No hay nada
místico en este trabajo, pero es más inductivo que la planificación y el
presupuesto.ÉlImplica la búsqueda de patrones y relaciones. Y no
produce planes detallados; en cambio, el establecimiento de direcciones
da como resultado visiones y las estrategias generales para realizarlas.

Ejemplo:En industrias maduras, el aumento de la competencia por

lo general frena el crecimiento. Pero en American Express, Lou
Gerstner se opuso a esta tendencia, creando con éxito una visión de
una empresa dinámica.

La nueva dirección que estableció no fue un mero esquema para

llamar la atención.
-fue el resultado de hacer preguntas
fundamentales sobre el mercado y
las fuerzas competitivas.

2.Organizar y dotar de personal frente a alinear a las personas. Los

gerentes buscan el ajuste adecuado entre las personas y los trabajos. Este
es esencialmente un problema de diseño: establecer sistemas para
garantizar que los planes se implementen de manera precisa y eficiente.
Los líderes, sin embargo, buscan el ajuste adecuado entre las personas y
la visión. Esto es más un problema de comunicación. Implica lograr que
un gran número de personas, dentro y fuera de la empresa, primero crean
en un futuro alternativo y luego tomen la iniciativa en función de esa
visión compartida.
 3. Controlar actividades y resolver problemas versus motivar e
inspirar. La gerencia se esfuerza por facilitar que las personas
completen los trabajos de rutina día tras día. Pero dado que la alta
energía es esencial para superar las barreras del cambio, los líderes
intentan tocar a las personas en sus niveles más profundos,
despertando en ellos un sentido de pertenencia, idealismo y
autoestima.

Ejemplo:en procter&La división de productos de papel de Gamble,

Richard Nicolosi, subrayó el mensaje de que "cada uno de nosotros
es un líder" al trasladar la responsabilidad a los equipos recién
formados.Unla actitud empresarial echó raíces y las ganancias se
recuperaron.

Finalmente, la gerencia asegura el cumplimiento del plan mediante el

control y la resolución de problemas: el seguimiento de los resultados frente al
plan con cierto detalle, tanto formal como informalmente, por medio de
informes, reuniones y otras herramientas; identificar desviaciones; y luego
planificar y organizar para resolver los problemas. Pero para el liderazgo,
lograr una visión requiere motivar e inspirar, mantener a las personas
moviéndose en la dirección correcta, a pesar de los grandes obstáculos para el
cambio, apelando a las necesidades, valores y emociones humanas básicas
pero a menudo desaprovechadas.
Un examen más detenido de cada una de estas actividades ayudará a
aclarar las habilidades que necesitan los líderes.
Establecer una dirección frente a la planificación y
el presupuesto

Dado que la función del liderazgo es producir cambios, establecer la dirección

de ese cambio es fundamental para el liderazgo. Establecer la dirección nunca
es lo mismo que planificar o incluso planificar a largo plazo, aunque la gente
a menudo los confunde. La planificación es un proceso de gestión, de
naturaleza deductiva y diseñado para producir resultados ordenados, no
cambios. Establecer una dirección es más inductivo. Los líderes recopilan una
amplia gama de datos y buscan patrones, relaciones y vínculos que ayuden a
explicar las cosas. Es más, el aspecto de establecimiento de dirección del
liderazgo no produce planes; crea visión y estrategias. Estos describen un
negocio, tecnología o cultura corporativa en términos de lo que debería ser a
largo plazo y articulan una forma factible de lograr este objetivo.
La mayoría de las discusiones sobre la visión tienen una tendencia a
degenerar en lo místico. La implicación es que una visión es algo misterioso
que los simples mortales, incluso los talentosos, nunca podrían esperar tener.
Pero desarrollar una buena dirección empresarial no es magia. Éles un
proceso difícil, a veces agotador, de recopilación y análisis de información.
Las personas que articulan tales visiones no son magos sino pensadores
estratégicos de base amplia que están dispuestos a correr riesgos.
Alineando personas: Chuck Trowbridge y Bob
Crandall en Eastman Kodak

EASTMAN KODAK ENTRÓ EN LA copiado a principios de la década de

1970, concentrándose en máquinas técnicamente sofisticadas que se
vendían, en promedio, a alrededor de $60,000 cada una. Durante la
próxima década, este negocio creció a casi $ 1 mil millones en
ingresos. Pero los costos eran altos, las ganancias eran difíciles de
encontrar y los problemas estaban en casi todas partes. En 1984,
Kodak tuvo que amortizar 40 millones de dólareseninventario. La
mayoría de la gente de la empresa sabía que había problemas, pero no
podían ponerse de acuerdo sobre cómo resolverlos. Así que en sus
primeros dos meses como director general del nuevo grupo de
productos de copia, establecido en 1984, Chuck Trowbridge se reunió
con casi todas las personas clave dentro de su grupo, así como con
personas de Kodak que podrían ser importantes para el negocio de las
fotocopiadoras.Unárea especialmente crucial fue la organización de
ingeniería y fabricación, encabezada por Bob Crandall.

La visión de Trowbridge y Crandall para la ingeniería y la fabricación

era simple: convertirse en una operación de fabricación de clase
mundial y crear una organización menos burocrática y más
descentralizada. Aún así, este mensaje fue difícil de transmitir porque
era una desviación radical de las comunicaciones anteriores, no solo en
el grupo de productos de copia, sino en la mayor parte de Kodak.
Entonces, Crandall instaló docenas de vehículos para enfatizar la
nueva dirección y alinear a las personas: reuniones semanales con sus
propios 12 informes directos; "foros de productos de copia" mensuales
en los que un empleado diferente de cada uno de sus departamentos se
reunía con él como grupo; discusiones sobre mejoras recientes y
nuevos proyectos para lograr resultados aún mejores; y reuniones
trimestrales de "Estado del Departamento",

Una vez al mes, Crandall y todos los que le reportaban también