ArDIn.

Arte, Diseño e Ingeniería

e-ISSN: 2254-8319

DOI: 10.20868/ardin.2021.10.4530

Proceso de desarrollo de nuevos juguetes e identificación de

retos para la industria: estudio de casos en empresas jugueteras
españolas

The process of developing new toys and identifying challenges for

the industry: case studies in Spanish toy companies

Clara Blasco López

AIJU, Instituto Tecnológico de producto infantil y ocio.
Avda. de la Industria, 23 03440 Ibi, Alicante. España.
Teléfono: 963391376 / 965554475
ORCiD: 0000-0001-5311-2653
[email protected]

María Costa Ferrer

AIJU, Instituto Tecnológico de producto infantil y ocio.

Avda. de la Industria, 23 03440 Ibi, Alicante. España.
Teléfono: 963391376/ 965554475
ORCiD: 0000-0003-3874-4382
[email protected]

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2021, 10, 122-173
122 ISSN: 2254-8319
 Beatriz García Prósper

Departamento de Dibujo, Universitat Politècnica de València, Valencia, España.

Universitat Politècnica de València. Departamento de Dibujo.
Camino de Vera, s/n 46022 Valencia. Edificio 3N
Teléfono 963877460 / Ext. 74640
ORCiD: 0000-0002-8805-9394
[email protected]

Recibido / Received: 28/12/2020

Aprobado / Approved: 27/01/2021

Resumen

Las empresas jugueteras requieren una revisión de los procesos de diseño para mantener
la competitividad en el escenario actual, ya que la reducción de la demanda de juguetes
convierte a la innovación en la clave para asegurar su sostenibilidad en el mercado. El
artículo incorpora una revisión documental del estado del arte de la industria juguetera en
Europa y, en particular en España; los retos a los que se enfrenta el sector y las
metodologías de diseño y procesos de desarrollo de nuevos juguetes. Se realiza un estudio
de casos en dieciocho empresas jugueteras españolas, elaborado a partir de entrevistas en
profundidad semi-estructuradas, que permite definir en detalle las seis fases del proceso
de diseño en el contexto real. Los resultados muestran los problemas a los que se
enfrentan los equipos de diseño especialmente en las tres primeras fases (ideación, diseño
y prototipado), por la necesidad constante de novedades y los time to market cada vez
más ajustados. El carácter MIPYME de las empresas, la deslocalización de la producción y
los constantes cambios en las etapas de validación de los diseños señalan la importancia
de incorporar en la industria nuevos modelos de gestión del diseño ágiles y flexibles, que
favorezcan la innovación ajustándose a la realidad cambiante de la demanda.

Palabras clave: juguete; diseño; proceso; DNP; metodología; investigación; industria.

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2021, 10, 122-173
123 ISSN: 2254-8319
Blasco-López, C., Costa-Ferrer, M., García-Prósper, B. (2020). Proceso de desarrollo de
nuevos juguetes e identificación de retos para la industria: estudio de casos en empresas
jugueteras españolas. ArDIn. Arte, Diseño e Ingeniería, 10, 122-173.

Sumario: 1. Introducción. 2. Revisión del estado del arte. 2.1. La industria del juguete y
el mercado español 2.2. Los retos de la industria juguetera española. 2.3. Metodologías de
diseño y procesos de desarrollo de nuevos juguetes. 3. Definición del problema. 4.
Metodología. 4.1. Selección de los casos. 4.2. Métodos e instrumentos. 4.3. Trabajo de
campo. 4.4. Análisis e interpretación de la información. 4.5. Elaboración de los resultados
y validación. 5. Resultados obtenidos. 5.1. Proceso de diseño en la industria juguetera
española. 5.1.1. Consideraciones previas. 5.1.2. Fase 1: ideación. 5.1.3. Fase 2: diseño.
5.1.4. Fase 3: prototipado. 5.1.5. Fase 4: desarrollo de producto. 5.1.6. Fase 5: ingeniería
de producción. 5.1.7. Fase 6: producción. 5.2. Tiempos de desarrollo en la industria
juguetera española. 5.3. Agentes validadores en los procesos de diseño en la industria
juguetera española. 5.3.1. Distribución. 5.3.2. Presentación en ferias sectoriales. 5.3.3.
Muestras en el showroom de las empresas. 5.3.4. Datos económicos de mercado. 5.3.5.
Observación en el punto de venta (store-check). 5.3.6. Investigación con usuarios. 6.
Discusión.7. Conclusiones. 8. Agradecimientos. Referencias.

Abstract

Toy companies need to review their design processes to maintain competitiveness in the
current environment, as the reduction in toy demand makes innovation key to ensuring
their sustainability in the market. This article contains a documentary review of the state
of the art of the toy industry in Europe, and particularly in Spain, of the challenges facing
the sector, and of the design methodologies and development processes for new toys. A
case study is carried out with eighteen Spanish toy companies, based on semi-structured
in-depth interviews, enabling a detailed definition of the six phases of the design process
in a real-world context. The results reveal the problems faced by design teams, especially
in the first three phases (ideation, design and prototyping), due to the constant need for
novelties and the increasingly tight time to market. The MSME nature of the companies,
the relocation of production, and the constant changes in the design validation stages
point to the importance of incorporating new agile and flexible design management
models in the industry, which promote innovation by adjusting to the changing reality of
demand.

Keywords: toy; design; process; NPD; methodology; research; industry.

Blasco-López, C., Costa-Ferrer, M., García-Prósper, B. (2020). The process of developing

new toys and identifying challenges for the industry: case studies in Spanish toy
companies. ArDIn. Arte, Diseño e Ingeniería, 10, 122-173.

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 1. Introducción

El proceso de diseño de juguetes es diferente al diseño de otros productos en

tanto que la propia industria y el mismo target al que se dirige precisa de
consideraciones distintas a cuando se diseña para los adultos (Lv & Peng, 2010;
Tvedt, 2016). La literatura previa y la propia experiencia de las autoras en el
campo de la gestión del diseño de juguetes y la investigación dirigida a la
creación de productos infantiles (Blasco-López, 2020; Costa et al., 2017; García
Prósper & Rodrigo Franco, 2010, 2013) conduce a afirmar que, si bien se describe
de manera más extensa el desarrollo de un nuevo juguete desde una perspectiva
industrial y comercial (ECSIP Consortium, 2013; Michalitsi-Psarrou et al., 2019;
Yew Wong et al., 2005) el proceso de desarrollo de nuevos juguetes precisa de
una caracterización completa desde la perspectiva de diseño, con el objetivo
último de conseguir procesos de innovación más eficaces y exitosos. La presente
investigación está dirigida a analizar y caracterizar el proceso de diseño de
juguetes en la industria española y detectar áreas de mejora. El objetivo de la
investigación tiene carácter descriptivo y exploratorio: busca analizar cómo es el
proceso de diseño en el contexto real de la industria juguetera española, en un
área que no cuenta con un marco teórico totalmente definido. Para ello, primero
se ha realizado una revisión documental de la situación de la industria juguetera.
Seguidamente, se ha recopilado de la literatura las metodologías, procesos y
buenas prácticas existentes para el desarrollo de nuevos juguetes; desde los
orígenes de la investigación en este campo, que se ha podido establecer en el
año 2004, hasta la actualidad. Abordada esta primera parte de la investigación,
se ha llevado a cabo un estudio de casos múltiples con dieciocho empresas
jugueteras españolas.

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 2. Revisión del estado del arte

2.1. La industria del juguete y el mercado español

El mercado mundial del juguete facturó 90000 millones de dólares

(aproximadamente 79000 millones de Euros) en 2018, lo que supuso un 1% más
respecto al año anterior, distribuyéndose de la siguiente manera por continente:
América del Norte facturó 31,5 millones de Euros; Europa, 25,3 millones de
Euros; Asia, 27,4 millones de Euros; América del Sur, 3,3 millones de Euros;
África, 2,8 millones de Euros y Oceanía, 1,8 millones de Euros; datos reflejados
en el informe de mercado de la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes i
(AEFJ, 2019).

El último informe presentado por la TIEii señala que el sector del juguete
europeo está formado por 5600 empresas, de las cuales el 99% son PYMES
(pequeñas y medianas empresas); muchas de ellas cuentan con menos de 10
empleados. El sector del juguete juega un rol fundamental en el tejido
económico europeo: genera un total de 60000 puestos de trabajo directo y
1300000 trabajos indirectos. La industria del juguete es muy dinámica,
experimenta una intensa competencia en innovación y precios (Yew Wong et al.,
2005) y tiene una alta rotación: 1 de cada 3 juguetes que se introducen en el
mercado anualmente son nuevos desarrollos (TIE, 2017b). En tanto al comercio
internacional en la UE28, las exportaciones en 2019 representaron el 88,62% y las
importaciones, el 33,03% (AEFJ, 2019).

Tabla 1. Tipología de empresas jugueteras y facturación por tamaño en España, datos año
2018. Fuente: AEFJ 2019.

Tipología de empresa N.º empresas Empleo directo Facturación (€)

Microempresa 91 305 34884854
Pequeña empresa 114 1350 283018978
Mediana empresa 36 1997 607581571
Gran empresa 8 1192 668824844
Total general 249 4844 1594310247

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 Según los últimos datos de la AEFJ, España es el quinto mayor mercado
juguetero en la UE -por detrás de Reino unido, Francia, Alemania e Italia- con
unas ventas anuales de casi 1.600 millones de Euros. Representa la puesta en el
mercado de cerca de 60 millones de juguetes (TIE, 2017a). El censo de
fabricantes jugueteros en 2018 estaba constituido por 249 empresas jugueteras.
Estas empresas ocupan directamente a más de 4800 personas y más de 20000 de
forma indirecta, no incluyendo en este colectivo a empresas del subsector
auxiliar del juguete –que bien participan en la fabricación de componentes o en
la realización de algunas fases del proceso- cuyo empleo duplica esa cifra. En
cuanto al tamaño de empresas jugueteras en España, el 97% son MIPYMES (micro,
pequeña y mediana empresas), sostienen 3652 puestos de trabajo, generan más
del 75% de los puestos de trabajo directos y abarcan el 58% de la facturación
(AEFJ, 2019), tal y como se muestra en la Tabla 1.

El 65% de las empresas exporta parte de su producción fuera de España

(Irastorza Vaca, 2018), hecho clave para un país con una población envejecida y
para favorecer la desestacionalización de las ventas, puesto que el sector en
España es particularmente estacionario; siete de cada 10 juguetes se venden
durante las navidades (TIE, 2017a).

Tabla 2. Número de empresas, empleo directo y facturación por Comunidad autónoma en

España, datos año 2018. Fuente: AEFJ 2019.

Comunidad autónoma N.º empresas Empleo directo Facturación (€)

Aragón 7 125 51243386
Cataluña 73 1345 560120585
Comunidad Valenciana 97 2009 582963791
Madrid 40 811 302358135
Murcia 9 264 36850139
País Vasco 5 92 42000000
Resto CCAA 18 198 18819211
Total 249 4844 1594310247

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 El informe publicado por ECSIP Consortium para la Comisión Europea
(Consortium, 2013) señala a España como una de las regiones principales de
producción de juegos y juguetes tradicionales en Europa y focaliza su actividad
en las regiones de Cataluña y Comunidad Valenciana. La mayor concentración
productiva se produce en la Comunidad Valenciana (Valencia y Alicante),
agrupando hasta el 46,47% de los trabajadores del sector del juguete en España y
un 36,6% de la facturación sobre el total del sector (Tabla 2). Concretamente, la
producción se concentra en el llamado Valle del Juguete, formado por los
municipios alicantinos de Ibi, Onil, Biar, Tibi y Castalla. Aquí se reúne el 90% de
las empresas y el 60% del empleo en el sector del juguete en la Comunidad
Valenciana (Hervas-Oliver, Sempere-Ripoll, et al., 2018).

2.2. Los retos de la industria juguetera española.

La industria juguetera española se mantiene en un crecimiento sostenido. No
obstante, más allá de los retos que suponen las propias características intrínsecas
del sector juguetero, éste se enfrenta a diversas realidades que reducen la
demanda de juguetes y las perspectivas de crecimiento del mercado español. Por
un lado, el envejecimiento de la población en Europa sigue su tendencia al alza
desde 2010, mientras que las tasas de natalidad a la baja muestran índices de
fecundidad de 1,55 hijos por mujer en 2018 en Europa, dato que se acentúa en
España con solo 1,26 hijos por mujer (Eurostat, 2020). Además, se verifica el
hecho de que los niños y niñas maduran a una edad más temprana lo que, de
acuerdo con (Van Lotringen International, 2005) acorta el periodo de juego con
juguetes, traduciéndose en una disminución de la cuota de mercado para el
juguete. Esta realidad se suma al aumento en las preferencias infantiles por los
videojuegos y los dispositivos electrónicos como tabletas y móviles inteligentes
para fines de entretenimiento. Los datos de mercado reflejan un creciente
mercado de los videojuegos y cómo los niños optan cada vez a una edad más
temprana por videojuegos en detrimento de juegos y juguetes tradicionales
(Euromonitor, 2020). ¿Cómo pueden permanecer competitivas ante estos desafíos
del mercado las MIPYMES del sector juguetero español?

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 La innovación es el mecanismo a partir del cual las empresas crean valor
(Conselleria de Economía Sostenible, 2018). El Plan Estratégico de la Industria
Valenciana 2018-2023 (PEIV) indica la limitación de la capacidad innovadora de
las empresas jugueteras y propone entre sus líneas de actuación generar y
desarrollar un nuevo modelo de innovación en diseño que: fomente la innovación
de producto y la innovación en el ámbito de la organización a través de la gestión
ágil y flexible; permita a las empresas ser competitivas en términos de
flexibilidad y eficiencia, a través de la implementación de herramientas de
mejora continua, mejore las estructuras formales internas de I+D+i y de los
sistemas de vigilancia competitiva; y optimice la gestión de la innovación,
favoreciendo la transferencia del conocimiento y la realización de estudios para
conocer al consumidor y las tendencias cambiantes del mercado. Además, la
complejidad de los procesos innovadores y la dimensión reducida de las empresas
jugueteras requiere una concepción sistémica, no individual, de la innovación.
Por ello, también es necesario que los nuevos modelos de innovación para el
sector juguetero consideren la colaboración con entidades que ofrezcan servicios
de innovación, y establecer con ellas un sistema de orientación y asesoramiento
permanente en el tiempo (Hervas-Oliver, Boronat-Moll, et al., 2018; Hervas-
Oliver, Sempere-Ripoll, et al., 2018).

2.3. Metodologías de diseño y procesos de desarrollo de nuevos juguetes

Un estudio realizado por la Comisión Europea sobre la competitividad del
sector juguetero en Europa señala la escasez de información cuantitativa sobre el
proceso de desarrollo de los juguetes (Consortium, 2013). Y es que el diseño de
juguetes como área de investigación del diseño aún es escasa (Heljakka, 2019) y,
de acuerdo con R. Q. K. Fernandes et al. (2017) resulta además limitada y
generalista, lo que supone que se haya convertido en una de las barreras para
mejorar el diseño de juguetes. Incluso se señala la inexistencia de metodologías
enfocadas al diseño de este tipo de productos (S. A. Fernandes & Coelho, 2013).
El proceso de diseño se convierte, por tanto, en un área que necesita ser
investigada (Tvedt, 2016).

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 No obstante, sí se encuentran autores en las últimas décadas que han
desarrollado metodologías de diseño que introducen la investigación en la
industria juguetera, evolucionado hacia una concepción centrada en el
conocimiento del usuario motivada por la aparición del Diseño centrado en el
usuario y abandonando la perspectiva centrada en el producto (Leal & Briede,
2015). Así, García Prósper & Songel (2004) presentan los principales factores de
innovación para el sector y propone un modelo de innovación donde el análisis
del entorno externo -factores socioculturales-, del entorno propio del sector y el
de la empresa, constituyen el punto de partida para identificar oportunidades
que conduzcan a conceptos innovadores para su posterior evaluación y desarrollo
del producto. Taborda et al. (2012) proponen a la industria juguetera el marco
de referencia i8TM en el que en sus 8 fases -inspiración, conocimiento, ideación,
imaginación, iteración, implementación e impacto para la innovación-, recorre
los estadios del proceso de diseño y plantea diferentes herramientas para
avanzar en el proceso. Fernandes & Coelho (2013) desarrollan una metodología
en 8 pasos basada en un proceso de diseño sistemático, que pone énfasis en el
conocimiento del desarrollo evolutivo psicosocial y emocional de la población
infantil como punto de partida y hoja de ruta para diseñar juguetes. Su
propuesta recorre los conceptos de documentación previa, ejercicio creativo,
elaboración de prototipos, evaluación periódica, ejercicios de iteración y
preparación técnica para distribuir y comercializar el juguete. Tvedt (2016)
establece una metodología en tres pasos - idear, implementar, testar-, que
considera como primer paso la investigación de diseño, orientada a obtener un
entendimiento sólido del problema a través de la práctica de la recogida de las
consideraciones y pensamientos de los padres, entre otras. Posteriormente
propone la construcción de prototipos físicos para adquirir conocimiento sobre
las cualidades espaciales del objeto y finalmente los test con usuarios para
conocer cómo interactúan con el producto diseñado. Michalitsi-Psarrou et al.
(2019) desarrollan un modelo de desarrollo de juguetes co-creativo
principalmente con usuarios finales, y colaborativo, donde la empresa trabaja de
manera conjunta con inventores, FabLabs y expertos en infancia, mercado y

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seguridad. Las etapas del proceso de desarrollo del juguete hasta su puesta en el
mercado se resumen en las fases de inmersión, definición conceptual, diseño,
prototipado, pre-producción, validación y comercialización.

En el ámbito empresarial, la empresa juguetera Lego publica en 2007 su

metodología “Design for Business (D4B)”, un modelo de innovación que conecta y
alinea el ejercicio creativo con la estrategia corporativa a través del diseño, un
enfoque centrado en el consumidor y una mayor colaboración entre los equipos.
El proceso de diseño es la parte más importante del modelo y se define en una
primera etapa de prototipado –que a su vez se divide en la secuencia de
exploración, desarrollo y validación- y en una segunda etapa de fabricación (Al
Awartani et al., 2012). En el mismo año, la empresa Mattel, si bien no revela su
metodología, anuncia su transformación hacia un enfoque centrado en la marca,
donde la innovación reside en el pensamiento del diseño y se focaliza en el
consumidor, abandonando así su enfoque anterior centrado en el producto
(Langsworthy, 2017). La empresa de productos de primera infancia Moodelli
describe su proceso de creación con las fases de idea, concepto, análisis de la
viabilidad técnica y de gestión, desarrollo de prototipos, test de producto y
mercado, evaluación de los procesos anteriores, viabilidad del proyecto,
inclusión en el plan estratégico y, por último, ejecución y timing (V.V.A.A.,
2013). Las fases de diseño que recoge el concurso TOY challenge organizado por
The Catherine B. Reynolds Foundation son: lluvia de ideas, investigación,
desarrollo de ideas, creación de un dibujo para el preliminar y prototipo para
finales, prueba y evaluación, comunicación y rediseño (Sirinterlikci et al., 2009).
La empresa norteamericana de diseño de juguetes Design Innovation, Inc.
desarrolla su proceso de trabajo bajo los epígrafes de investigación,
brainstorming, diseño/ ideación, maquetas, prototipado, ingeniería preliminar,
escultura, modelos y producción (Design Innovation Inc., 2020).

Las propuestas de los autores y empresas anteriores establecen en sus

metodologías un camino a modo de guía con pautas para abordar las distintas
fases del proceso creativo de diseño de un juguete. En cambio, otros autores se

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centran en caracterizar momentos concretos del proceso creativo del diseño de
juguetes o proponer herramientas facilitadoras. Fernandes et al. (2017)
describen las prácticas que acomete el diseñador durante el proceso de diseño.
Kudrowitz & Wallace (2010) proponen, para el momento concreto del desarrollo
conceptual de juguetes, las herramientas gráficas “Play pyramid” y “escalas
móviles” encaminadas a clasificar conceptos de juguetes, y comunicar e idear
nuevos conceptos de juguetes respectivamente. El enfoque de las metodologías
de diseño propuestas por otros autores no se centra en cómo abordar el proceso,
sino que establecen requerimientos iniciales y consideraciones para abordar el
proceso creativo del diseño de los juguetes. Así, Lv & Peng (2010) proponen 7
prácticas que hacen hincapié en la experiencia del usuario infantil y Heljakka
(2019) señala las dimensiones que otorgan valor en el diseño de juguetes, así
como los aspectos sobre los que deben reflexionar los diseñadores para proyectar
un juguete. En la amplia literatura referente al estudio de los factores críticos de
éxito (FCE) en el desarrollo de nuevos productos (DNP), Sun & Wing (2005) es el
único artículo encontrado que identifica y categoriza FCE para la industria
juguetera, en su caso de Hong Kong, donde para cada una de las fases del
proceso de diseño de juguetes indica los factores más relevantes. Fuera del
ámbito académico, finalmente, la empresa italiana de diseño Idkid recoge en su
llamado “ABC y D del diseño de juguetes” 4 reglas básicas del diseño de juguetes
que titula como “fracción de un segundo”, “ser juguetón”, “comunicar
emociones” y “no sobrecargar” (Idkid, 2020). Si bien todas estas aportaciones
ofrecen información parcial del proceso y no constituyen metodologías de
innovación, sí son claves para definir los requerimientos sobre los que deben
construirse.

3. Definición del problema

Algunos autores han descrito prácticas diversas, procedimientos y

metodologías utilizadas, pero existe una falta de fuentes que especifiquen y
caractericen la totalidad del proceso de diseño desde una perspectiva global y

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práctica. El presente estudio busca cubrir el vacío existente en la literatura
respecto a cómo se desarrolla el proceso de diseño para la generación de nuevos
juguetes en la actualidad. El objetivo principal es detectar los retos a los que se
enfrenta la industria para construir modelos de innovación más eficientes y
exitosos para la industria del juguete. Con este propósito, este estudio busca
responder a las siguientes preguntas de investigación: ¿cómo se produce el diseño
de un nuevo juguete en las empresas actuales?, ¿existen similitudes entre los
procesos de diseño de las empresas?, ¿qué variables determinan las semejanzas y
diferencias en estos procesos?, ¿depende de la categoría o tipología de juguete a
diseñar?, ¿cómo influye la deslocalización en el proceso de diseño?, ¿cuáles son
los problemas específicos y las características de los procesos de diseño en la
industria juguetera española?, ¿qué agentes o condicionantes influyen en el
proceso de diseño?

4. Metodología

Para el objetivo exploratorio y descriptivo de esta investigación, se ha

empleado la metodología de estudios de casos (Figura 1) ya que, de acuerdo con
Yin (1994), el estudio de casos es adecuado cuando el conocimiento previo
disponible sobre un tema concreto es limitado y requiere una investigación en
profundidad sobre el fenómeno en su propio entorno. A pesar de que el estudio
de casos no incluye la estadística ni la cuantificación, sí permite la
generalización a una teoría más amplia a partir de un conjunto concreto de
resultados: el fin es comprender la interacción entre las distintas partes de un
sistema, y sus características, para que el análisis pueda ser aplicado de manera
genérica (Hartley, 1994).

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 Figura 1. Metodología. Autoría: elaboración propia.

4.1. Selección de los casos

La selección de las empresas para el estudio de casos comienza con la

consulta del directorio público de empresas jugueteras asociadas a AIJU, el
Instituto Tecnológico de producto infantil y ocio iii. La información financiera de
las empresas se obtiene a través de la base de datos SABI. Una primera selección
se decide atendiendo a las variables que se recogen en la Tabla 3: tipología de
empresa, categoría de juguete, público objetivo, ámbito geográfico de la
empresa, localización de la producción, necesidad de desarrollar moldes y
tamaño de empresa.

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 Tabla 3. Descripción de las variables para la selección de la muestra.

Variable Descripción
Tipología de Fabricantes de juguetes dirigidos al público infantil. Se
empresa desestiman las empresas que únicamente desarrollan actividades
de distribución, importación o de industria auxiliar
Categoría de Empresas cuyos productos representan las categorías de juguetes
juguete que se diseñan en España.
Público objetivo Niños y niñas entre 0 y 12 años.
Ámbito geográfico España.
Producción En España, en Asia o producción mixta (parte de la producción en
España y otra parte deslocalizada en un país asiático).
Moldes Requerimiento de inversión y desarrollo de moldes: Sí, No.
Tamaño de Microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y gran
empresa empresa.

A través de AIJU, se contactan 30 empresas que fabrican productos para el

mass market, es lo que se entiende como “canal tradicional comercial” (gift
toys); en contraste a lo que se llama en el sector “canal educativo” (specialty
toys), que tiene unas características específicas de productos más cercanos a
libros o recursos escolares, con menos peso de la moda y menor venta en
unidades que el juguete que se vende en su mayor parte en campaña como
regalo de navidad.

Se les contacta por correo electrónico, explicando el motivo del estudio e

invitándolas a participar. Acceden a la investigación 21 empresas. De estas se
hace una selección final de acuerdo con las necesidades propias de un estudio de
casos múltiples: el objetivo es que el conjunto de casos analizados sea
representativo del sector juguetero español. La gestión de localización y
selección de los casos dura 3 semanas.

Las empresas seleccionadas para el estudio de casos se presentan en la Tabla

4. Finalmente, se entrevista a 18 empresas españolas fabricantes de juguetes, 15
localizadas en la Comunidad Valenciana y 3 en Cataluña. 4 empresas son
fabricantes de muñecas, 3de juguetes electrónicos, 2 de imitación hogar y

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entorno, 2 de juegos de mesa y puzles, 1 de musicales, 1 de figuras de acción y
playsets, 1 de vehículos, 1 de juguetes primera infancia, 1 de peluches, 1 de
juegos de construcción y 1 de juguetes deportivos y actividades al aire libre.
Todas desarrollan sus tareas de diseño en España. En tanto al core target al que
se dirigen, 3 empresas centran su actividad en el tramo 0-3 años, 8 empresas en
el tramo 4-6 años, 5 empresas en el tramo 7-9 años y 2 empresas en el tramo 10-
12años. El tamaño de empresa se define a partir de la facturación y el número de
empleados.4 empresas son microempresas, 8 son pequeñas, 5 medianas y 1
grande. En tanto a su trayectoria, 3 empresas tienen menos de diez años, 5
empresas tienen entre once y treinta y cinco años, 4 empresas tienen entre
treinta y seis y cincuenta años y 6 empresas están más de cincuenta años en el
mercado. Respecto al lugar donde se realiza el proceso de diseño, las 18
empresas lo realizan en España; no obstante, 10 empresas fabrican en España, 3
producen todos sus productos en China y, las 5 empresas restantes, aunque
tienen la mayor parte de su producción en Asia, siguen fabricando alguna línea
de producto en España. La mayor parte de las empresas (16 empresas) precisan
de moldes para la fabricación de sus juguetes (materiales plásticos); 2 de ellas no
los requieren, por tratarse de juegos de mesa y puzles (utilizan cartón y madera
en sus diseños).

Tabla 4. Descripción de la muestra en el estudio de casos.

Público
Requiere Lugar de Ámbito Tamaño de
Empresa Categoría objetivo
moldes fabricación geográfico empresa
(años)

Empresa Barcelona,
Electrónicos 4-6 Sí China Mediana
1 (piloto) Cataluña

Empresa Valencia,
2 Electrónicos 4-6 Sí China Comunidad Microempresa
Valenciana
Empresa
Barcelona,
3 Electrónicos 7-9 Sí China/España Microempresa
Cataluña
Alicante,
Empresa
Musicales 4-6 Sí China/España Comunidad Pequeña
4
Valenciana
Empresa
Juegos de España Barcelona,
5 10-12 No Mediana
mesa y puzles Cataluña

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2021, 10, 122-173
136 ISSN: 2254-8319
 Tabla 4. Descripción de la muestra en el estudio de casos.

Público
Requiere Lugar de Ámbito Tamaño de
Empresa Categoría objetivo
moldes fabricación geográfico empresa
(años)
Empresa Figuras de Alicante,
6 acción y 4-6 Sí China Comunidad Grande
playsets Valenciana
Empresa Alicante,
7 Vehículos 4-6 Sí España Comunidad Mediana
Valenciana
Alicante,
Empresa Primera
0-3 Sí China/España Comunidad Mediana
8 infancia
Valenciana
Empresa Valencia,
9 Muñecas 4-6 Sí España Comunidad Pequeña
Valenciana
Empresa Alicante,
Juegos de
10 10-12 No España Comunidad Pequeña
mesa y puzles
Valenciana
Empresa Alicante,
11 Peluches 0-3 Sí España Comunidad Microempresa
Valenciana
Empresa Alicante,
12 Construcción 4-6 Sí España Comunidad Microempresa
Valenciana
Empresa Deportivos y Alicante,
13 de actividades 7-9 Sí España Comunidad Pequeña
al aire libre Valenciana
Empresa Alicante,
14 Muñecas 7-9 Sí España Comunidad Pequeña
Valenciana
Empresa Imitación al Alicante,
China/España
15 hogar y 4-6 Sí Comunidad Pequeña
entorno Valenciana
Empresa Alicante,
16 Muñecas 7-9 Sí España Comunidad Pequeña
Valenciana
Empresa Imitación al Alicante,
17 hogar y 0-3 Sí China/España Comunidad Mediana
entorno Valenciana
Empresa Alicante,
18 Muñecas 7-9 Sí España Comunidad Pequeña
Valenciana

4.2. Métodos e instrumentos

El estudio de casos se aborda con la confección de un guion de entrevista en

profundidad semi estructurada y el diseño de un cuestionario, a partir del estudio
documental previo. El objetivo es conocer aspectos concretos sobre la gestión
del proceso de diseño de juguetes y detectar problemáticas en las empresas en
dicho proceso. La información se registra en anotaciones manuscritas y en
algunos casos, con fotografías.

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137 ISSN: 2254-8319
 4.3. Trabajo de campo

El estudio de casos se realiza a los equipos de diseño y directivos de las

empresas, en una visita a cada una de las sedes de las empresas que se ubican en
la Comunidad Valenciana, y en una reunión telemática en las catalanas. La virtud
de la presencialidad permite conocer su realidad de forma práctica, y entablar
una relación más estrecha para solicitar información adicional a posteriori. La
primera empresa entrevistada (Empresa 1) actúa como piloto y sirve para
depurar el guion de la entrevista y el cuestionario final para las empresas
restantes. El trabajo de campo se realiza entre octubre de 2019 y enero de 2020.

4.4. Análisis e interpretación de la información

El análisis de los datos comienza cuando se completa el estudio de campo. La

información recolectada se tabula en base a un conjunto de categorías definidas
previamente y que guardan relación con la definición del problema. Para esta
tarea se emplea Microsoft Excel. Se asigna a cada categoría un segmento de
información. A medida que se avanza, se redefinen las categorías, a fin de que
sean excluyentes. Las conclusiones se obtienen en un proceso de identificación
de patrones tras la categorización de la información. Primero, dentro de cada
caso para identificar patrones propios y posteriormente entre ellos, para buscar
similitudes y particularidades.

4.5. Elaboración de los resultados y validación

En el estudio de casos es importante combinar diversos procedimientos de

recogida de información, citas y referencias, así como contar con una revisión de
los resultados preliminares de la investigación por parte de un grupo de expertos
en la materia (Yin, 1994). Siguiendo dicha recomendación, se evalúa la solidez de
las conclusiones de la investigación primaria – recogidas en la Figura 1 como
“conclusiones (A)” – contrastándola con la información obtenida en la revisión de

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documentación de artículos científicos y divulgativos, publicaciones, revistas
sectoriales y la consulta de bases de datos. Estos datos existentes complementan
la investigación primaria cuando es necesario obtener una imagen más clara y
detallada de las características del proceso de diseño en el sector juguetero.
Para reducir al mínimo las falsas interpretaciones, un panel de 4 expertos con
experiencia en el sector juguetero europeo siguiendo el método Delphi evalúa los
resultados preliminares. Sus correcciones, matizaciones y sugerencias se
implementan, obteniendo los siguientes resultados.

5. Resultados obtenidos

Los resultados muestran los retos a los que se enfrentan los equipos de diseño
en el desarrollo de nuevos juguetes y que se concentran en las primeras fases del
desarrollo como consecuencia directa de la necesidad constante de novedades y
los time to market cada vez más ajustados en el sector. El primer bloque de
resultados describe el proceso creativo del DNP en la industria juguetera
española, la información se articula en las 6 fases obtenidas tras la investigación
con las empresas: (1) ideación, (2) diseño, (3) prototipado, (4) desarrollo del
producto (5) ingeniería de producción y (6) producción. La secuencia de las fases
y los nombres empleados se representan a modo esquemático en la Tabla 5 y son
reflejo de la realidad de las empresas jugueteras españolas. El segundo bloque
describe los tiempos de desarrollo en la industria juguetera española. El tercer
bloque describe las prácticas y agentes que influyen en los procesos de validación
de nuevos desarrollos en la industria del juguete.

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 Tabla 5. Fases y etapas en el proceso de desarrollo de nuevos juguetes.

Fase Nombre de la fase Etapas

1 Ideación 1.1. Elaboración del briefing de diseño
1.2. Identificación de la idea y propuestas de conceptos
(concept board)
1.3. Selección de conceptos
2 Diseño 2.1. Diseño formal del producto
2.2. Valoración del diseño formal
2.2.1. Validación interna
2.2.2. Validación con usuarios
2.3. Diseño final
3 Prototipado 3.1. Construcción del prototipo
3.2. Validación del prototipo
3.2.1. Validación interna
3.2.2. Validación con usuarios
3.2.3. Validación con la distribución
4 Desarrollo del 4.1. Desarrollo de la ingeniería CAD
producto 4.2. Oficina técnica: desglose del producto
4.3. Gestión de proveedores y desarrollo del utillaje
5 Ingeniería de 5.1. Fabricación de pre-serie
producción 5.2. Validación del producto
6 Producción Producción

5.1. Proceso de diseño en la industria juguetera española

5.1.1. Consideraciones previas

La industria juguetera española contempla estos tres tipos de audiencia: el

usuario, el comprador y el cliente. El usuario es el público objetivo destinatario
del uso del juguete, es decir, el niño a o la niña; en la industria juguetera recibe
el nombre de target. El comprador es la persona que adquiere el producto, que
no necesariamente es el usuario ni la persona que decida la compra de éste. Por
ejemplo, en el juguete para el mass market, con normalidad es el padre o la
madre. Por último, el cliente es la distribución. La distribución queda

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configurada por los establecimientos tradicionales de tiendas de juegos y
juguetes, las cadenas nacionales, los supermercados, grandes almacenes, tiendas
de regalo o venta por catálogo o Internet (García Prósper & Songel, 2004).

La mayoría de las empresas jugueteras gestionan en su cartera de producto

varias marcas. Cada marca, está formada por diferentes líneas de producto que,
a su vez, están formadas por productos. Denominan “colección” al conjunto de
productos novedosos, de una o varias líneas de producto, que se desarrollan para
una campaña en un año determinado (Figura 2).

MARCA

Línea de producto 1 Línea de producto 2 Línea de producto n

Producto 1.1 Novedad 1.1 Producto 2.1 Novedad 2.1 Producto n.1 Novedad n.1

Producto 1.2 Novedad 1.2 Producto 2.2 Novedad 2.2 Producto n.2 Novedad n.2

Producto 1.3 Novedad 1.3 Producto 2.n Novedad 2.3 Producto n.n

Producto 1.n Novedad 1.n Novedad 2.4

Novedad 2.n

Productos actuales Colección productos para permanente Colección productos para campaña

Figura 2. Configuración de una marca y sus productos. Autoría: elaboración propia.

En el sector juguetero se diferencian dos momentos en las ventas de los

productos: productos de permanente y productos de campaña. Los primeros son
aquellos que se distribuyen y venden durante todo el año mientras que los
segundos son aquellos que se desarrollan para su venta en la campaña de
navidad. En cada uno de estos casos, las estrategias de producto, comunicación y
producción son diferentes.

Cuando se crea una marca, su permanencia esperada depende de su éxito en

el mercado, pero en el juguete puede oscilar entre 5-7 años (marcas de moda,

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por ejemplo, Bratz, Monster High, Furby o Tamagotchi, con curvas de
crecimiento en ventas muy altas y luego caídas bruscas) y 30-50 años (marcas
históricas, por ejemplo, Monopoly, Twister, Barbie o Rubik, con curvas que se
mantienen en un nivel medio estable de ventas durante muchos años). En
cambio, un producto o línea de productos se proyecta para un tiempo o campaña
determinada. El tiempo medio de un juguete en el mercado es de 1-3 años, por
la propia estrategia de marca o por dictamen de la distribución (trade). Por otra
parte, el número medio de productos dentro de una marca existente puede
oscilar entre uno y cuarenta, según la tipología de producto y la estrategia de
marca definida para ella. Independientemente de ello, la pauta general en el
sector juguetero es poner en el mercado una alta cantidad de productos
novedosos en cada colección. Este hecho resulta clave ya que afecta a la forma
en que los equipos abordan el diseño de un nuevo juguete, en tanto que articula
la gestión del diseño (por ejemplo, el tiempo y recursos destinados a tareas
iniciales de investigación) y la duración total del DNP.

Por otra parte, se identifican los siguientes retos en los procesos de diseño de
las empresas jugueteras españolas: (1) la creación de una nueva marca y/o nueva
línea de producto, (2) la creación de un nuevo producto o varios productos
dentro de una línea y marca ya existente, (3) la creación de una nueva línea y
marca totalmente disruptiva en la empresa, (4) el refresh de un producto o línea
de producto o (5) el refresh de una marca (Tabla 6).

Tabla 6. Clasificación de los retos de diseño en las empresas jugueteras españolas.

Reto de diseño Descripción

1 Creación de una nueva marca y/o nueva línea de producto.
2 Creación de un nuevo producto o varios productos dentro de una
línea y marca ya existente.

3 Creación de una nueva línea y marca totalmente disruptiva.

4 Refresh de producto o línea de producto.
5 Refresh de una marca (actualizándola o pivotando su estrategia).

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 Los resultados muestran que la mayor parte de las empresas jugueteras siguen
las siguientes fases en el DNP, con las particularidades que se describen a
continuación:

5.1.2. Fase 1: ideación

La fase de ideación se inicia con el planteamiento de uno de los 5 retos de
diseño y comprende la investigación y generación de los primeros conceptos. Se
identifican tres etapas en esta fase: (a) elaboración del briefing de diseño, (b)
identificación de la ideas y propuesta de conceptos (concept board) y (c)
selección de conceptos. Esta fase finaliza cuando se seleccionan los conceptos
para su posterior diseño.

a. Elaboración del briefing de diseño

El briefing de diseño es un documento descriptivo resultado del ejercicio

estratégico que recoge los requerimientos base de la nueva colección, línea o
producto; se emplea para generar conceptos. Cada año, la elaboración del
briefing se inicia tras la campaña de navidad en el caso de que la producción sea
nacional (10 empresas), mientras que se elabora con anterioridad si la
producción está deslocalizada (8 empresas). La responsabilidad de la elaboración
del briefing recae en el departamento de marketing; dirección también participa
y lo valida. Aun así, en la mayor parte de las empresas analizadas también
participa el director de diseño. Dirección y marketing diseñan la estrategia de
producto; toman la decisión del reto de diseño (Tabla 6) a abordar para la nueva
colección:

“Estudian si hay que tener en cartera más producto propio o externo, si conviene
alimentar la línea de peluches o muñecas, qué líneas necesitan un refresh o en
cuáles hay que crear nuevas referencias y qué rango de precios falta por cubrir en
el mercado”.

La información que manejan para elaborar el briefing es: dirección

estratégica de la marca, datos económicos de su categoría de producto en la
campaña anterior, análisis de la cartera de producto para determinar cómo

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evolucionar las marcas, tendencias del mercado y estudio de la competencia,
entre otros.

Tras el análisis de las respuestas de las 18 empresas, se observa que proponen

que el briefing de diseño incluya: reto de diseño, storytelling, valor de marca,
perfil del target, perfil del comprador, tipología de juguete a desarrollar,
parámetros de calidad, P.V.P, y el tipo de campaña a la que está destinado (de
venta permanente para todo el año o para la campaña de navidad), histórico de
ventas en la empresa y en la competencia, presentaciones visuales con ejemplos
de los productos más vendidos o productos que tiene la competencia para ese
mismo target. No obstante, en ningún caso las empresas reciben briefings tan
completos. Todas las empresas (18 empresas) disponen de un briefing que
incluye: P.V.P, perfil del target (edad y género) y campaña: “Queremos lanzar
un muñeco disruptivo para niñas de 5-8 años que sea un concepto innovador,
mecánico y que cueste 50€”. El resto de los elementos del briefing dependen del
tamaño de la empresa, de su gestión del diseño y del reto de diseño planteado.
El briefing es el punto de partida del equipo de diseño:

el briefing que recibimos nos lleva a deducir requerimientos de diseño de forma

indirecta puesto que, si el target al que se dirige es alto, la figura de acción
tendrá que diseñarse articulada para que sea atractiva (…). Si las nuevas
referencias que nos piden desarrollar son para venta en permanente, el P.V.P
será menor que en campaña, por lo que el juguete tendrá que atraer la compra
por impulso a un precio reducido y esto nos lleva a desarrollar figuras básicas. En
cambio, si las referencias son para la campaña de navidad, el P.V.P será más
alto, la compra más meditada; podremos desarrollar playsets con más accesorios
e incluso nuevos moldes.

Una vez definido y acordado el briefing, el equipo de marketing y/o el

director de diseño lo pone en común con el resto del equipo de diseño.

En esta fase del proceso se identifican dos problemas principales. El primero,

que los equipos de diseño reciben briefings muy abiertos y, a su juicio,
incompletos, por lo que en muchos casos son los diseñadores quienes acaban

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cerrando el briefing: “En el equipo (de diseño) denominamos la guerra del
briefing a este momento”. El segundo problema detectado está relacionado con
la gestión conjunta del conocimiento entre el departamento de marketing y
diseño: “El flow de la comunicación no es ágil, a veces llegan mails
contradictorios”, así como la dilatación de los tiempos en su comunicación:
“Tardan mucho en cerrar el briefing definitivo y luego tenemos que correr para
presentar los conceptos”.

b. Identificación de la idea y propuesta de conceptos (concept board)

Las ideas pueden provenir de (1) inventores, (2) estudios de diseño y

consultorías subcontratadas, (3) la propia empresa o, (4) una combinación de
ellas. La figura del inventor es común en el sector juguetero (García Prósper &
Songel, 2004; Ortí, 2019; The Toy Association, 2018). Los inventores presentan a
las empresas (8 empresas) sus ideas, que la empresa valora siguiendo los mismos
pasos que si se trata de una idea interna. La subcontratación de estudios de
diseño y consultorías para la fase de ideación se realiza para obtener nuevas
propuestas de juego o identificar huecos de mercado. Las razones expresadas por
6 de las empresas que subcontratan a estos equipos de diseños son que no
cuentan con la experiencia dentro de la empresa o bien porque buscan soluciones
“llave en mano”; así ahorran tiempo: “No disponemos de mucho tiempo para dar
con ideas para desarrollar”. Las ideas dentro de la empresa pueden provenir de
cualquier departamento. Una idea puede ser simplemente el hallazgo un material
funcional o una nueva tecnología con potencial de aplicación en el juguete
(Figura 3). En tanto al desarrollo de estas ideas, se inicia cuando el equipo de
diseño recibe el briefing definitivo. En este momento el equipo de diseño lleva a
cabo su propia investigación, que profundiza en aspectos de diseño, para crear su
material propio de inspiración. Si bien durante todo el año recaban
documentación de múltiples fuentes, ahora la centran en el objetivo específico
del briefing. Entre otras prácticas, analizan Pinterest, Instagram, realizan store-
check y productos de sectores afines al juguete a desarrollar. Por ejemplo, las
empresas que fabrican triciclos y muñecos bebé se fijan en las tendencias del

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sector de la puericultura, mientras las que fabrican muñecas maniquí se fijan en
las tendencias de moda (ropa y complementos) o peluquería.

Figura 3. Ejemplo de una tecnología presentada como idea para desarrollar el concepto de
juguete. Autoría: Innoarea Design Consulting S.L. e IGD Grupo de Investigación y Gestión
del Diseño de la Universitat Politècnica de València.

La deconstrucción del briefing de diseño y los resultados de la investigación

propia de los equipos de diseño conducen a la concreción de los primeros
conceptos de las ideas (Figura 4). Solo 2 empresas trabajan en reuniones creativas
personas del equipo de diseño y de marketing. Se proponen una lista de ideas a
nivel de frases en línea con los requerimientos del briefing: “Voy a hacer un
muñeco que vuela”. En muchas ocasiones, la presentación de las ideas se realiza
de manera informal y sin apoyarlas con referencias visuales, pero seis empresas
señalan realizar concept boards con bocetos sencillos del concepto, explicaciones
en texto, representación de una escena del juego, etc., que se convierte de guía
para el equipo a la hora de abordar el diseño:

Se trata de un panel que combina notas escritas con dibujos, fotomontajes, etc.
del concepto: se muestra un boceto del personaje donde se intuye la estética y
posibles materiales, cómo se activa el juguete, cómo el niño lo tira hacia arriba y

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 baja el muñeco planeando, la escala... y se incluye también por ejemplo un
dibujo de una caja con ventana y con try-me, por ejemplo.

La presentación de las ideas difiere en las empresas según la categoría de

producto y del nivel de desarrollo necesario para entender la propuesta. En tanto
a los métodos y técnicas de creatividad que emplean, solo una empresa de las 18
entrevistadas expresa trabajar con modelos de innovación y técnicas de
creatividad. En este caso, afirma haber participado en talleres de Design
Thinking con la participación de los perfiles de diseño, marketing y comercial,
donde un moderador guía al equipo en el desarrollo de nuevos conceptos a través
de diferentes técnicas de creatividad y focalizando en el usuario final. También
comparte su participación en workshops de innovación donde los acompañan
desde el desarrollo del concepto hasta la construcción del prototipo. Por otra
parte, la técnica Brainstorming se nombra en 3 empresas, pero como palabra
concepto que resume el momento de desarrollar ideas, no porque lleven a cabo
esta práctica con rigor. Por otra parte, se identifica que 1 empresa utiliza el
método How Might We...?, sin ser consciente de ello y utilizándolo sin rigor.

Figura 4. Ejemplo de primer concepto de una idea. Autoría: Innoarea Design Consulting
S.L. e IGD Grupo de Investigación y Gestión del Diseño de la Universitat Politècnica de
València.

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 En esta fase del proceso se identifica un problema común en todas las
empresas analizadas: el poco tiempo del que disponen para realizar estas tareas
de investigación, debido a los ritmos de trabajo: “El ritmo de las colecciones y el
hecho de que se solapen entre ellas hace que no haya tiempo para hacer
research”. En este sentido, se identifican dos prácticas en dos de las empresas
jugueteras para contrarrestar esta realidad. La primera práctica es abordar los
proyectos con equipos multidisciplinares -perfiles de marketing, ingeniería,
diseño industrial y diseño gráfico- que trabajan juntos durante todo el proyecto.
Este enfoque motiva y compromete; y agiliza la comunicación y el flujo de ideas.
La segunda práctica es disponer de un departamento de innovación y un
departamento de diseño que trabajen conjuntamente, pero con roles
diferenciados. El departamento de innovación se dedica exclusivamente a buscar
nuevas funcionalidades en los materiales, procesos productivos, etc. para
generar ideas, aunque sean poco trabajadas, mientras que el departamento de
diseño, junto a marketing, se encarga de seleccionar las que tienen mayor
potencial para transformarlas en conceptos de juguetes. Este enfoque permite
que el ritmo de trabajo más reflexivo que requiere la investigación no interfiera
en los tiempos dinámicos de la generación de ideas y conceptos.

c. Selección de conceptos

Estas ideas, traducidas en conceptos y presentadas en los concept boards, son

las que se presentan para su selección.

En primer lugar, el propio equipo que ha creado las ideas selecciona las que a
su juicio tienen mayor potencial. Seguidamente, el jefe de diseño las presenta y
defiende ante un comité de evaluación multidepartamental, normalmente
compuesto por dirección, los responsables de marketing y de comercial (para
valorar el potencial de mercado) pero también los responsables de ingeniería y
calidad (para valorar la viabilidad técnica). Dos empresas señalan que el filtrado
se realiza en tres fases: primero los técnicos de marketing y diseño, luego el
director de innovación y, por último, dirección. El filtrado se basa en criterios de
potencial de mercado (valoración de dirección, marketing y comercial) viabilidad

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técnica, viabilidad económica y de alineación con la estrategia de la empresa.
Tras la decisión, se comunica al equipo de diseño los conceptos seleccionados
para su desarrollo.

5.1.3. Fase 2: diseño

La fase de diseño responde a la concreción de ese primer concepto/
preconcepto en una propuesta física y lúdica concreta. Es el estadio intermedio
entre un concepto y su futuro prototipo. Se identifican tres etapas en esta fase:
(a) diseño formal del producto, (b) valoración del diseño formal y (c) diseño
final. Esta fase finaliza cuando el diseño final se aprueba.

a. Diseño formal del producto

Los equipos de diseño elaboran un diseño de la forma, del look & feel (diseño
formal “looks like”) ya considerando criterios funcionales, formales, estéticos,
de usabilidad, de ergonomía e industriales: “Se diseña el juguete pensando en su
viabilidad para la fabricación y se define la estética, formas, curvas, tamaño,
ergonomía y usabilidad del juguete. Se muestra un primer volumen formal”. El
material que se desarrolla puede ser un dibujo a mano en 3D, render en 3D o un
prototipo volumétrico solo de la forma (Figura 5), no funcional (prototipo “looks
like”); que puede fabricarse por mecanizado (por ejemplo, con espumas de
poliuretano) o por impresión 3D (por ejemplo, con la técnica de
estereolitografía).

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 Figura 5. Ejemplo de diseño formal de un juguete. Autoría: Innoarea Design Consulting
S.L. e IGD Grupo de Investigación y Gestión del Diseño de la Universitat Politècnica de
València.

b. Valoración del diseño formal

Se identifican dos vías de evaluación: la validación interna y la validación con

usuarios.

La validación interna de los diseños formales la realiza el equipo de diseño de

la empresa. Todas las empresas (18 empresas) realizan esta validación. En este
caso, un prototipo volumétrico permite identificar problemas que en un dibujo a
mano en 3D o render 3D no quedan representados relacionados con el
funcionamiento del juguete, la usabilidad y la ergonomía. Por ejemplo,
comprobar si hay interferencias en los elementos móviles o si los tamaños de los
accesorios o los botones de los juguetes son adecuados para que el target pueda
manipularlos.

La validación con usuarios de los diseños formales se realiza a través de una

subcontratación externa a una empresa de investigación de mercados o
internamente con sus propios medios. Independientemente de ello, el objetivo es

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recoger feedback de los potenciales usuarios finales del producto para valorar
aspectos relacionados con la estética, los aspectos más valorados y el valor de
juego percibido: “¿Qué personaje gusta más, el A o el B?, ¿qué complementos son
básicos y cuáles prescindibles?, ¿la funcionalidad “x” aporta valor de juego?”.
Los equipos de diseño entrevistados señalan que las claves que ayudan en la
toma de decisiones son: conocer los puntos fuertes y débiles de la propuesta (14
empresas), si genera petición infantil y movilización a la compra frente a la
competencia (8 empresas), si existen frenos adultos (4 empresas) y la estimación
de precio (3 empresas).

En esta etapa del proceso se identifica un problema común en todas las

empresas analizadas (especialmente en las cinco empresas que subcontratan
estudios con usuarios asiduamente): es la falta de tiempo para validar los diseños
formales con estudios de usuarios: “Cada vez tenemos menos tiempo de hacer
test con usuarios por lo que acabamos en muchos casos haciendo un test “de
andar por casa” con familiares".

c. Diseño final

Los resultados de la validación interna como de la validación con usuarios

conducen a la identificación de fallos y mejoras que guían a nuevas iteraciones
del diseño. Con todo ello se realiza el diseño final del juguete que suele ser en
las empresas jugueteras españolas un diseño 3D en sistema CAD, que incluye ya
los elementos de ingeniería: “Si tiene que llevar un mecanismo o función se
muestra en el diseño final cómo va, y eso puede modificar las formas que se han
diseñado anteriormente”. En esta fase, con el diseño final se realiza una primera
aproximación a costes. Una vez aprobado este diseño se pasa a la fase de
prototipado.

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 5.1.4. Fase 3: prototipado

La fase de prototipo responde a la elaboración del prototipo funcional. Se

identifican dos etapas: (a) construcción del prototipo y (b) validación del
prototipo.

a. Construcción del prototipo

El prototipo funcional representa el funcionamiento del juguete (prototipo

“Works like”) y tiene como objetivo ser objeto de validación desde distintas
perspectivas (Figura 6). Su construcción se inicia tras la aprobación del diseño y
puede realizarse con proveedores españoles o asiáticos. La elección del proceso
de fabricación del prototipo funcional está condicionada por la categoría del
juguete, por el proceso de fabricación en producción y el material final del
juguete. Por ejemplo, si el producto diseñado previsiblemente requerirá moldes,
primero se desarrolla el CAD y, a continuación, se imprime un prototipo rápido
en impresión 3D, si bien aún no es una práctica totalmente extendida en el
sector. En cambio, si el producto es de textil, se realiza el patronaje y se
confecciona con tejidos similares a los finales. En el caso de producto sean papel
o cartón, se realizan prototipos funcionales con máquinas de impresión.

Figura 6. Ejemplos de prototipos funcionales de juguete. Autoría: Innoarea Design

Consulting S.L. e IGD Grupo de Investigación y Gestión del Diseño de la Universitat
Politècnica de València.

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 b. Validación del prototipo

Se identifican tres vías de evaluación del prototipo funcional: la validación

interna, la validación con usuarios y la validación con la distribución. Primero se
realiza la validación interna si bien, en ocasiones, es la validación con usuarios lo
primero que se aborda (en el caso de abordarse). Todas las empresas (18
empresas) realizan la validación con la distribución en último lugar.

La validación interna tiene como objetivo último ajustar la viabilidad

económica del juguete. Todas las empresas (18 empresas) lo llevan a cabo. El
equipo de diseño presenta el o los prototipos funcionales a dirección, marketing
y comercial, acompañado de un análisis de la viabilidad técnica (por ejemplo,
alternativas en el proceso de fabricación si las hubiera) y la viabilidad económica
(análisis de costes en base a histórico, cálculo de la inversión, retorno de
beneficio, cálculo de las unidades de venta estimadas (forecast) y el plan de
marketing). El coste del juguete y los tiempos de ejecución son las variables
clave en la toma de decisiones. La petición de cambios más comunes atiende a la
reducción de costes, cambios estéticos, cambios de material para adecuarlo al
proceso de fabricación, incorporación de piezas o rediseño.

La validación con usuarios del prototipo se realiza a través de una

subcontratación externa a una empresa de investigación de mercados o
internamente con sus propios medios. Independientemente de ello, el objetivo es
recoger feedback de los potenciales usuarios finales del producto para valorar
aspecto como la comprensión y atractivo del producto, la jugabilidad de la
propuesta de juego, la usabilidad, la preferencia o la comunicación en el envase.
También se puede realizar un análisis comparativo frente la competencia.

La validación con la distribución se realiza principalmente en las ferias

sectoriales y en los showrooms de las empresas jugueteras (consultar apartado
5.3.). Todas las empresas (18 empresas) la realizan. A modo de ejemplo, los
comentarios habituales sobre los prototipos funcionales son: “Es demasiado
caro”, “no le llames así al producto porque no se va a vender”, “no me interesa
este tipo de producto porque todavía me queda en stock juegos similares de la

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competencia y hasta que no se acaben no voy a poner en el lineal otro juego”.
Parte de los resultados de la validación interna y la validación de usuarios sirven
previamente para definir el argumento comercial y para defender los prototipos
de diseño en esta etapa ante la distribución: “En valoraciones con niños, hemos
visto que es mejor que la competencia por esto y por lo otro”. Todas las
empresas (18 empresas) se ven obligadas a tener en cuenta las opiniones de la
distribución, que acaba determinando qué productos deben seguir
desarrollándose y cuáles no.

Los resultados de la validación interna, la validación con usuarios y la

validación con la distribución conducen nuevas iteraciones del diseño hasta llegar
a la propuesta final.

5.1.5. Fase 4: desarrollo del producto

La fase del desarrollo del producto comprende todas aquellas tareas

encaminadas a obtener los requerimientos necesarios para su fabricación. Se
identifican tres etapas: (a) desarrollo de la ingeniería CAD, (b) oficina técnica:
desglose del producto y (c) gestión de proveedores y desarrollo del utillaje. Las
dos primeras etapas, suceden simultáneamente.

a. Desarrollo de la ingeniería CAD

En este momento del proceso se diseña en detalle del juguete garantizando su

total viabilidad técnica a la hora de la producción. Por ejemplo, se definen los
ángulos de desmoldeo, se diseñan las nervaduras para conseguir un espesor
constante en las piezas de plástico, se incorporan los mecanismos o se ajusta la
cantidad de materia prima a utilizar para que cumpla con los costes y los
requisitos de seguridad.

Se diferencian dos tipos de prácticas en tanto a cómo abordan el desarrollo de

la ingeniería: las que íntegramente de hacen de forma digital (11 empresas) y las
que complementan procedimientos tradicionales de modelado (7 empresas). En
el primer caso, se desarrolla la ingeniería directamente en un programa CAD
paramétrico, entre ellos, Unigraphics, Solidworks o Solidedge y FreeForm, Zbrush

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o Blender, cuando trabajan formas más orgánicas (por ejemplo, los rostros de las
muñecas). En el segundo caso, donde los fabricantes de muñecas son un claro
ejemplo, se precisa de un escultor para que modele en barro (u otras pastas de
modelar) la escultura. Una vez aprobada la propuesta, se realiza la digitalización
3D del modelo. Posteriormente, se realiza un prototipo de cera donde el escultor
hace los últimos retoques y, a partir de ese modelo, se fabrican con moldes por
electrodeposición (técnica ampliamente extendida).

b. Oficina técnica: desglose del producto

Una vez el juguete está diseñado en CAD, se realiza los planos técnicos (Figura
7) y explosionado del producto (break down). El explosionado atomiza el juguete
en todas sus componentes. Así se identifica qué elementos del juguete requieren
moldes (y se define la ficha técnica para diseñarlos), qué se fabrica con material
textil y qué piezas hay que adquirir (tornillería, ejes, baterías, muelles, etc.).
Este es un ejercicio clave en el proceso de desarrollo de un juguete porque
determina sus costes definitivos.

Figura 7. Ejemplo de plano técnico de un juguete. Autoría: Innoarea Design Consulting S.L.
e IGD Grupo de Investigación y Gestión del Diseño de la Universitat Politècnica de
València.

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 c. Gestión de proveedores y desarrollo del utillaje

La tarea de gestión de proveedores y desarrollo del utillaje se realiza en

paralelo. La gestión de proveedores comprende la localización de los proveedores
de todos los componentes y la selección de aquellos que se ajustan a los costes y
estándares definidos. El desarrollo del utillaje comprende el diseño y la
fabricación del molde y resto de utillaje. Las empresas que disponen de un taller
de matricería propio pueden plantearse hacer un molde-prototipo para hacer una
serie corta de 100 unidades de producto final, y ponerlo en el mercado para
testar el mercado y según la aceptación del producto, rehacer el molde final. En
el caso de las empresas que no tienen matricería propia, la gestión de su
desarrollo se realiza con un proveedor y se trata como tal.

5.1.6. Fase 5: ingeniería de producción

La fase de ingeniería de producción comprende la prueba y rectificación del
utillaje. Se distinguen dos etapas: (a) fabricación de pre-serie, y (b) validación
del producto. Esta fase finaliza cuando los moldes y/o utillaje están aprobados
para la producción del juguete.

a. Fabricación de pre-serie

Tras el diseño del utillaje, el siguiente paso es su aprobación; se ajustarán los

parámetros del procesado para cumplir con las especificaciones del producto.
Para ello, se fabrica una primera muestra de la producción, que se denomina
pre-serie. Una pre-serie es una tirada corta de 10 ejemplares del juguete a
producir.

Se diferencian dos posibles escenarios: que el producto no requiera moldes o

sí requiera moldes. En el caso de que no requerir moldes, esta fase no se aborda.
En el caso de que el producto sí requiera moldes, en esta fase, antesala de la
producción, se diseña y fabrica el utillaje necesario para la fabricación masiva
del juguete. La duración de esta tarea dependerá de la ubicación geográfica
donde se aglutinen las tareas de diseño, fabricación y rectificación del molde.

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 La fabricación de pre-series tiene como objetivo detectar errores en el
proceso de fabricación y funcionamiento del juguete. El ingeniero de producción
es el encargado de ensamblar manualmente la serie corta fabricada del juguete
con las piezas solicitadas a los moldistas y proveedores.

b. Validación del producto

La tirada corta fabricada se valida internamente por los departamentos

de ingeniería y calidad. Si hay algún error, se corrige el diseño de los moldes y/o
utillaje. Por otra parte, la posibilidad de realizar ensayos de seguridad con la
preserie sirve a las empresas para adelantarse y corroborar en esta etapa que el
producto fabricado es seguro. Si todo funciona correctamente, se pasa la fase de
producción.

5.1.7. Fase 6: producción

La fase de producción responde a la fabricación masiva del producto. Las dos
variables que determinan la producción de un juguete en las empresas españolas
son: si precisa o no de utillaje, y si la fabricación se realiza en España o en
China. Los procesos de fabricación más extendidos en el sector juguetero español
se relacionan con la transformación de plástico y son inyección, extrusión-
soplado y rotomoldeo. Tras la producción, se lleva a cabo las tareas de
ensamblaje de los componentes; también de pintura y colocación de accesorios
en el caso que se precise. Por último, el juguete es envasado.

5.2. Tiempos de desarrollo en la industria juguetera española.

Los factores que condicionan los tiempos de desarrollo en la industria

juguetera española son 3: el tipo de reto de diseño que se plantee, el
requerimiento o no de moldes y la localización de la fabricación.

A cada tipo de reto de diseño se le asocia unos ritmos de trabajo, dedicación

y enfoque diferentes. Por ejemplo, los retos de diseño 1 y 5 (“creación de una
nueva marca y/ o nueva línea de producto” y “refresh de un producto”,

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respectivamente) tienen ciclos muy cortos mientras que el reto de diseño 3
(“creación de una nueva línea y marca totalmente disruptiva”) precisa de
tiempos más dilatados.

La duración media para la creación de un juguete o de una nueva colección

para el mass market en las empresas españolas con fabricación en España es
de 7-8 meses, desde el inicio de la primera etapa (fase de ideación) hasta la
colocación del producto en el punto de venta. Así, tras conocer lo que ocurre en
una campaña de navidad, a final de diciembre o primera semana de enero, las
empresas inician el proceso de DNP con la fase de ideación. Finaliza en el mes de
septiembre, con los productos implantados en la tienda, para empezar a vender
al cliente (trade) en octubre, y así estar preparadas las tiendas para la campaña
de navidad (noviembre, diciembre y 1ª semana enero). Este el timing habitual de
las empresas que fabrican en España (10 empresas), considerando las 6 fases del
proceso descritas en la sección 5 de esta investigación. No obstante, puede
reducirse a 4-5 meses en aquellas empresas que no requieren moldes para la
producción (2 empresas). En cambio, si la producción está deslocalizada en un
país asiático (3-8 empresas), los tiempos para las empresas jugueteras se
duplican, pasando a ser de 15-18 meses, hecho que implica fabricar los juguetes
para la siguiente campaña de navidad sin conocer datos de mercado de la
campaña anterior. Además, mientras están terminando la ingeniería de la
siguiente colección tienen que trabajar en la fase de ideación de la próxima. Esta
realidad desencadena problemas de ajuste, de cambios de última hora y de
repentinos reenfoques de los productos de la colección que se está desarrollando
que obliga a que los tiempos tengan que ser mucho más reducidos.

Las decisiones tomadas en las fases 1,2 y 3 del proceso de desarrollo de un

nuevo juguete son claves para las empresas que tiene la fabricación
deslocalizada en un país asiático porque una vez abordan la fase 4, ya no hay
cabida para cambios o modificaciones en el diseño del juguete. En cambio, si se
fabrica en España, tras las pre-series, se pueden plantear cambios y modificar el
diseño para la producción final.

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 5.3. Agentes validadores en los procesos de diseño en la industria
juguetera española

Cada hito en el proceso de creación de un juguete se valida internamente,

pero también intervienen otros agentes. Las empresas entrevistadas realizan las
siguientes prácticas o utilizan los siguientes canales para validar sus conceptos,
diseños y/o prototipos: consulta a la distribución (trade), presentación en ferias
sectoriales, muestras en los showrooms de las empresas, la observación en el
punto de venta (técnica denominada en el sector como store-check) e
investigación con usuarios.

5.3.1. Distribución.
Todas las empresas (18 empresas) afirman consultar a la distribución, en
reuniones con la dirección y los comerciales de la empresa. Las empresas
jugueteras españolas siguen considerando a la distribución como su primer
cliente, el cual toma un papel relevante en la toma de decisiones sobre qué
juguetes en fase de desarrollo deben seguir evolucionándose y cuáles no. En este
sentido, la distribución desempeña un rol validador clave en esta industria.
Tradicionalmente, la distribución toma las decisiones en base a su experiencia e
histórico de ventas, hecho que supone grandes barreras a productos con
propuestas diferenciales, que llegan a considerarse arriesgados al no existir
referencias previas.

5.3.2. Presentación en ferias sectoriales.

Todas las empresas entrevistadas (18 empresas) acuden anualmente como
expositores a alguna de las ferias internacionales de juguete. Si bien es cierto
que el intercambio de información entre las empresas y sus clientes de la
distribución se produce durante todo el año, las ferias sectoriales son citas
señaladas que sirven para sondear la aceptación que tendrá el producto en el
mercado. 18 empresas acuden a Spielwarenmesse (Núremberg, Alemania), 8
empresas a la feria regional Juguetes Pre-show (Alicante, España), 2 a Toy Fair
New York (Nueva York, Estados Unidos), 2 a HKTDC Hong Kong Toys & Games Fair

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(Hong Kong, China) y 1 a Kind + Jugend (Colonia, Alemania). En tanto a ferias
más específicas, 1 empresa acude al Mobile World Congress (España) por su
cartera de productos de propuestas conectadas, 1 a IWA Outdoors Classics
(Núremberg, Alemania) por su dedicación a juguetes deportivos y de actividades
al aire libre, 2 a Distoy London (Londres, Reino Unido) por su perfil educativo y 2
a SPIEL (Essen, Alemania) por su dedicación a juegos de mesa. Las empresas
presentan sus novedades principalmente con muestras industrializadas (pre-
series), con prototipos funcionales, maquetas en impresión 3D o cartón. El grado
de desarrollo del juguete y el tipo de categoría de juguete influye a la hora de
elegir la técnica de representación. Los compradores de las tiendas mayoristas y
minoristas que visitan la exposición trasladan sus apreciaciones sobre el atractivo
del juguete en base a su histórico de ventas, adecuación al público objetivo de
sus tiendas, adecuación del precio, problemas que identifican y propuestas de
mejora de los productos. La información la recoge principalmente la figura del
comercial o de dirección. En algunas empresas (microempresas), estos roles se
concentran en una misma persona, principalmente en el director. Al acabar la
feria, esta información se traslada a los equipos de diseño para que puedan hacer
las correcciones oportunas o considerar los comentarios en acciones futuras de
diseño. Los resultados de la feria también contribuyen a seleccionar las
referencias que se fabricarán, estimar las unidades a fabricar (forecast) y hacer
el aprovisionamiento de materia prima.

5.3.3. Muestras en el showroom de las empresas

La totalidad de las empresas (18 empresas) cuentan con un showroom en la
propia empresa en el que se presentan prototipos a los clientes (distribución o
trade). El equipo de ventas de la empresa muestra a dichos clientes las
novedades. Las visitas suceden en los meses de febrero-marzo. Estos clientes
seleccionan los prototipos que pasarán o no a la siguiente fase de desarrollo de
producto. Las variables que determinan esta selección no siempre se relacionan
con las características del propio diseño, sino que también intervienen las
condiciones comerciales, el apoyo de marketing en el producto por parte de la

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empresa (previsión de spot en televisión, apariciones en YouTube y Redes
Sociales), situación de stock de productos similares en el año anterior, y el precio
del producto. En conclusión, todas las empresas señalan que más que la intención
de compra del usuario final es muy frecuente que se validen y seleccionen los
productos atendiendo a estos aspectos comerciales.

5.3.4. Datos económicos de mercado

Por otra parte, doce empresas identifican los resultados de las ventas en el
mercado como un medio de validación, datos de venta por categoría de juguete
que ofrecen las revistas sectoriales y la AEFJ. La empresa de investigación de
mercados The NPD Group ofrece al sector datos de venta de juguetes a partir del
análisis de las transacciones realizadas en los principales distribuidores; estos
datos pormenorizados sobre ventas de productos concretos, en unidades y en
valor, son considerados una herramienta muy valiosa para la toma de decisiones.
No obstante, solo 3 empresas adquieren estos datos específicos en su categoría
de producto. Los departamentos de marketing analizan también esta información
para: tomar decisiones de inversión en campañas publicitarias; como indicador
de éxito o fracaso de un producto o para abordar acciones correctivas en las
campañas de marketing. En cambio, los equipos de diseño trabajan esta
información para identificar en los productos más vendidos, claves de diseño -
aspectos funcionales, formales y estéticos- que puedan estar requiriendo los
compradores en su categoría de producto, así como medio validador de que el
diseño está alineado con el mercado.

5.3.5. Observación en el punto de venta (store-check)

Es una práctica habitual para 10 empresas visitar directamente los
establecimientos de la distribución donde se venden sus productos (store-check).
Este ejercicio empático les sirve para ponerse en situación del consumidor,
entender a qué se enfrenta el consumidor en el lineal; comparar los productos
propios con la competencia, revisión de precios, tamaño del envase, percepción
de valor; todo ellos respecto a la competencia. También para revisar cómo se ha

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ejecutado la implantación de las colecciones en el punto de venta y finalmente
para ver las reacciones directas ante sus productos en una situación real. Toda
esta información les permite validar la idea, pensar alternativas, validar precios,
etc.

5.3.6. Investigación con usuarios

La investigación de usuario se considera una fuente de información muy
importante para las empresas jugueteras. Se emplea en las fases de diseño y/o
de prototipado. La totalidad de las empresas (18 empresas) admite su práctica, si
bien no todas ni en todas las ocasiones la realizan de forma metódica, organizada
o profesionalizada. Se identifican dos comportamientos con relación a la
investigación de usuarios: la contratación de estos servicios a empresas
consultoras especializadas en investigación infantil (5 empresas lo realizan con
asiduidad) y/o la realización de estudios “caseros” con usuarios, con sus propios
recursos (13 empresas). En este último caso, optan por realizar estudios con
niños y niñas de su círculo cercano, por ejemplo, de los familiares del personal
trabajador de la empresa.

Las razones que empujan a no contratar estudios con usuarios pasan por
considerar esta práctica como una inversión económica que no pueden permitirse
dentro de sus empresas y, especialmente como un ejercicio que haría aumentar
los tiempos de desarrollo de los juguetes (time to market).

6. Discusión

Esta investigación expone nuevos condicionantes que influyen en el proceso

de diseño. De acuerdo con Lv & Peng (2010) y Tvedt (2016), el proceso de diseño
de juguetes es diferente a cualquier otro proceso, pero no solo porque se dirige a
un público totalmente diferente sino porque implica agentes validadores que
intervienen de forma reiterada en las etapas del proceso dificultando la
aplicación secuencial de las metodologías de diseño habituales.

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 Con el hallazgo de que al sector juguetero que fabrica productos para el mass
market se le requieren ciclos de tiempo más cortos para el desarrollo de
juguetes, corroboramos que hay una necesidad de innovación en el ámbito de la
organización de los procesos a través de la gestión ágil y flexible, como se indica
en el Plan Estratégico de la Industria Valenciana 2018-2023 (PEIV), no obstante,
además se ha podido identificar las razones por las que son necesarios estas
nuevas metodologías en las primeras fases del proceso de diseño.

Las aportaciones de Hervas-Oliver, Boronat-Moll, et al. (2018) y Hervas-Oliver,

Sempere-Ripoll, et al. (2018) afirman la necesidad de una colaboración de los
equipos de diseño con entidades externas a la empresa, que ofrezcan servicios de
innovación con sistemas de asesoramiento permanentes en el tiempo, para ir
aportando soluciones de forma rápida. (Michalitsi-Psarrou et al., 2019) también
subraya la importancia de generar entornos colaborativos para el proceso de
diseño. Las aproximaciones de estos autores se consolidan tras los resultados de
esta investigación como una solución eficaz que agilizará los procesos. No
obstante, para que suponga un avance y no genere barreras de entrada en la
dinámica de las empresas jugueteras, debe articularse de forma que encaje en
las etapas de los procesos iniciales de creación de un juguete con niveles de
concreción ajustados a cada tipología de empresa.

Por otro lado, la realización de este estudio presenta una limitación que
condiciona los resultados obtenidos. La metodología de estudio de casos, que
implica una muestra pequeña y un análisis no estadístico, supone que los
resultados obtenidos no tengan carácter cuantitativo.

En síntesis, se puede afirmar que se alcanzó el objetivo del estudio en la

medida en que se pudo identificar los retos a los que se enfrenta la industria
juguetera MIPYME española en el desarrollo de nuevos juguetes para el mass
market (gift toys) desde la perspectiva de la práctica del diseño.

Sin embargo, si bien en la literatura se recogen metodologías para el diseño

de juguetes (S. A. Fernandes & Coelho, 2013; García Prósper & Songel, 2004;
Michalitsi-Psarrou et al., 2019; Taborda et al., 2012; Tvedt, 2016), los

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163 ISSN: 2254-8319
condicionantes en el sector juguetero español son tan diversos que una propuesta
de caracterización específica a una realidad concreta (por ejemplo, empresas
únicamente fabricantes de muñecas, empresas que únicamente fabrican con
madera), podría identificar nuevos retos que atender. Por el mismo, se considera
necesario también replicar el estudio con empresas del sector que diseñen para
el canal educativo (specialty toy).

Por último, Internet ha supuesto un cambio de paradigma en la distribución de

productos, al brindar una vía de comunicación directa entre las empresas
jugueteras y los usuarios y/o compradores, sin la dependencia de figuras
intermedias como la distribución con alto poder de decisión en la selección de
juguetes a desarrollar. Por este motivo, otra posible línea de investigación futura
sería identificar si este cambio de paradigma supone un cambio en la
estructuración del proceso de diseño que brinde la posibilidad de reducir el time
to market.

7. Conclusiones

El sector juguetero es muy heterogéneo en tanto a la gran diversidad de

categorías de juguete, subsegmentos en sus categorías y circunstancias en su
desarrollo. No obstante, la presente investigación identifica 6 fases comunes en
todos los procesos de desarrollo de nuevos juguetes para el mass market en las
empresas MIPYME del sector juguetero en España, siendo estas: (1) ideación, (2)
diseño, (3) prototipado, (4) desarrollo de producto, (5) ingeniería de la
producción y (6) producción. A su vez, estas fases cumplen con un denominador
común en cuanto a las acciones que se llevan a cabo en cada fase y que se
describen en la investigación como “etapas” (Tabla 5). No se ha identificado que
las fases de DNP juguetero planteadas varíen dependiendo de la categoría de
juguete, si bien sí difieren algunas particularidades intrínsecas de cada una
como, por ejemplo, la construcción del prototipo formal o el proceso de
fabricación del juguete.

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 Aunque las fases del desarrollo del proceso de diseño en los juguetes se
mantienen íntegras en todas las empresas analizadas, las etapas sí se ven
alteradas: toman más relevancia, se ejecutan o no y los tiempos invertidos son
diferentes. El proceso de diseño queda directamente influenciado por las
siguientes decisiones:

(1) El reto de diseño que se plantee en el nuevo desarrollo (Tabla 6) conduce

a que el proceso se configure de distinta forma: potenciando o
eliminando etapas o dedicándole más recursos o tiempo. En la creación
de un nuevo producto o varios productos dentro de una línea y marca ya
existente (reto 2), el enfoque del desarrollo necesita desarrollarse en el
mínimo tiempo posible. En el refresh de un producto o línea de producto,
se puede prescindir de la fase de ideación (fase 1), mientras que para la
creación de una nueva línea y marca totalmente disruptiva (reto 3), las
fases 1, 2,3, especialmente la primera, se dilatan en el tiempo.

(2) La inversión y desarrollo en moldes. La necesidad o no necesidad de

diseñar y fabricar moldes para la producción, determina que los tiempos
totales del desarrollo de un juguete sean mayores en el caso de
requerirlos que en el caso de no hacerlo.

(3) La localización de la producción. Los tiempos de desarrollo de un nuevo

juguete se ve directamente influenciado por si la producción es nacional
o está deslocalizada en un país asiático: los tiempos de desarrollo pasan
de ser 7-8 meses cuando la fabricación es en España a 15-18 meses
cuando la fabricación está deslocalizada en un país asiático.

El hecho de que las fases de ingeniería de producción y producción (fases 5 y

6) precisen de la mayoría del tiempo del desarrollo de un nuevo juguete,

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desencadena las siguientes consecuencias, que afectan directamente al proceso
de diseño de un nuevo juguete:

(1) El tiempo que se invierte en ideación, diseño y prototipado (fases 1, 2 y

3) se reduce, para así poder cumplir con los plazos de fabricación y
entrega de nuevas colecciones en el mercado. La situación es
significativamente crítica en las empresas que requieren moldes y su
fabricación está deslocalizada en un país asiático, puesto que las nuevas
colecciones se diseñan con 18 meses de antelación y con la
incertidumbre de no conocer ni resultados previos de ventas ni cambios
del mercado a tan largo plazo.

(2) La dedicación a tareas de investigación en diseño por parte de los

equipos de diseño para la siguiente campaña se reduce, no solo porque el
tiempo que pueden dedicarle es menor, sino porque además esta tarea
convive con cambios de última hora en la ingeniería de la colección de la
campaña.

(3) La posibilidad de validar los diseños o prototipos con investigación de

usuarios realizada por empresas especializadas se reduce o anula porque
no pueden incluir esta práctica en sus tiempos tan ajustados. Como
alternativa, en el mejor de los casos, la realizan con sus propios medios
de manera informal.

Por lo tanto, queda demostrado que los tiempos que requieren las actividades
de ingeniería de producción (fase 5) y producción (fase 6) condiciona
significativamente la ejecución de las tareas con carácter de investigación (fase
1) y creatividad (fase 2 y fase 3).
Por otra parte, se observa que existen factores en el juguete para el mass
market, hasta ahora no identificados, que condicionan la puesta en el mercado

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de propuestas de juguete innovadoras. Destacan los siguientes factores
determinantes:

(1) La exigencia constante de novedades, aún en detrimento de su calidad,

debido a los ciclos de vida cortos del producto en el mercado y a la
demanda de la distribución.

(2) La incapacidad de gestionar la investigación para el diseño en la primera

etapa del proceso de diseño, por la falta de tiempo para desarrollar esta
tarea. Como solución aparece la subcontratación de soluciones “llave en
mano”.

(3) El poder prescriptivo de la distribución, que determina en la fase de

prototipado qué juguetes y cuáles no deben desarrollarse, de acuerdo
con aspectos comerciales, ajustes y condiciones pactadas, más que por la
intención de compra del comprador o usuario final (niños y familias).

A modo de conclusión, se puede afirmar que las empresas MIPYME de juguetes

para el mass market en España precisan de soluciones en su proceso de
desarrollo cuyo eje central gire en torno a la reducción de tiempos, así lo exige
la necesidad de novedades, la oportunidad de seguir modas infantiles o sociales y
la deslocalización de la producción.

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 8. Agradecimientos

Las autoras agradecen la participación de las empresas jugueteras que han

formado parte de este estudio de casos y la dedicación del grupo de expertos que
ha evaluado el informe de resultados de investigación preliminar. Igualmente,
agradecen a Innoarea Design Consulting S.L. y a los autores miembros del IGD
Grupo de Investigación y Gestión del Diseño de la Universitat Politècnica de
València: Gabriel Songel, Beatriz García Prósper, Patricia Rodrigo Franco,
Francisco Gaspar y José Miguel Abarca, las imágenes que ilustran los resultados
del proceso de diseño de un nuevo juguete. Esta investigación ha estado apoyada
por el Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE), número de
expediente IMDEEA/2019/50.

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iLa Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ) se funda en 1967 como

organización representativa de las empresas del sector juguetero en España. Su
finalidad es representar y defender de manera colectiva los intereses generales de
la industria juguetera española (www.aefj.es).
iiToy Industries of Europe (TIE) es la asociación que representa al sector juguetero a nivel
europeo. Sus acciones están encaminadas a priorizar la seguridad de los juguetes
que se producen, promover prácticas y una legislación justa, reducir las barreras al
comercio y fomentar la sostenibilidad medioambiental, entre otros.
(www.toyindustries.eu).
iii El Instituto Tecnológico de producto infantil y ocio (AIJU) se funda en 1985 en España
como centro dedicado a la investigación y el desarrollo tecnológico dentro de las
actividades relacionadas con la fabricación juguetera y sus productos afines y
auxiliares. Esta asociación sin ánimo de lucro tiene como objetivo asesorar a las
empresas en la optimización e innovación en el proceso de creación y desarrollo de
productos para la infancia, desde la idea hasta su llegada al mercado (www.aiju.es).

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