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Contabilidad para el control

Eliecer Campos Cárdenas PhD. MBA. CPA.

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 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Discutir el papel y las limitaciones de los presupuestos para la

evaluación y el control del desempeño

Realizar análisis de desviaciones y discutir las posibles

razones de dichas desviaciones

Explicar la naturaleza, la función y las limitaciones del cálculo del

costo estándar

Discutir las cuestiones que deben tenerse en cuenta al diseñar

un sistema eficaz de control presupuestario

Discutir los problemas de comportamiento relacionados con el

uso de presupuestos y variaciones para monitorear el
desempeño
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 El proceso de control presupuestario

Preparar el presupuesto

Realizar y recopilar información sobre el rendimiento

real

Identificar las desviaciones entre el rendimiento

planificado (presupuestado) y el real

Responder a las variaciones entre el rendimiento

planificado y el real y ejercer control

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 Control de retroalimentación

Recopilar
Preparar el información sobre
Realizar el rendimiento
presupuesto
real

Ajustar Ajustar Retroalimentación

Compare el rendimiento real

con el presupuesto y tome
medidas en caso de
desviaciones

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 Control de avance

Identifique las
Preparar los
desviaciones entre el
Preparar el datos del
presupuesto y el
presupuesto resultado real
resultado real

Ajustar Ajustar

Evaluar los resultados y

tomar medidas sobre
las desviaciones

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 Presupuestos flexibles
Se puede hacer una comparación más válida entre el presupuesto
(utilizando las cifras ajustadas a la realidad) y los resultados reales.

Presupuesto Presupuesto Real

original flexible

Producción y ventas) 1,000 und. 900 und. 900 und.

$ $ $
Ventas 100,000 90,000 92,000
Materias primas (40,000) ($36,000) ($36,900)
(36,000m) (37,000 m)
Mano de obra (20,000) ($18,000) ($17,500)
(2,250 hr) (2,150 hr)
Costos indirectos (20,000) (20,000) (20,700)
Utilidad bruta 20,000 16,000 16,900

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 Presupuestos flexibles
Presupuesto Variacion por el Presupuesto Variacion en Resultados
original volumen flexible precios y costos reales
Produccion y ventas en unidades 1.000,00 100,00 900,00 900,00 900,00
Ventas en dólares 100.000,00 - 10.000,00 90.000,00 2.000,00 92.000,00
Precio por unidad 100,00 100,00 100,00 2,22 102,22
Costos
Materias primas
Metros por unidad 40,00 40,00 40,00 - 1,11 41,11
Total metros 40.000,00 4.000,00 36.000,00 - 1.000,00 37.000,00
Costo por metro $1,00 $1,00 $1,00 $0,0027 $0,9973
Costo total de materias primas $ 40.000,00 $ 4.000,00 $ 36.000,00 -$ 900,00 $ 36.900,00
Mano de obras
Horas por unidad 2,50 2,50 2,50 0,11 2,39
Total horas 2.500,00 250,00 2.250,00 100,00 2.150,00
Costo por hora $ 8,00 $ 8,00 8,00 - 0,1395 $ 8,1395
Costo total de MOD 20.000,00 2.000,00 18.000,00 500,00 17.500,00
Costos indirectos 20.000,00 - 20.000,00 - 700,00 20.700,00
Costo total de produccion y venta 80.000,00 6.000,00 74.000,00 - 1.100,00 75.100,00
Utilidad bruta 20.000,00 - 4.000,00 16.000,00 900,00 16.900,00

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Relación entre la utilidad presupuestada y la real

Utilidad presupuestada

más

Todas las desviaciones favorables

menos

Todas las desviaciones adversas

Igual

Utilidad real

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 Desviaciones de las ventas

Diferencia entre la utilidad del presupuesto

Desviación en el original y la utilidad que se muestra en el
volumen de presupuesto flexible
ventas

Diferencia entre las ventas reales y las ventas

Desviación en mostradas en el presupuesto flexible
el precio de
venta

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 Desviación en las ventas

Desviaciones de ventas

Variación en el volumen Variación en el precio

Diferencia entre Diferencia entre el

presupuesto original y presupuesto flexible y las
presupuesto flexible cifras reales

$1000,000 − $90,000 = $10,000 $90,000 − $92,000 = $2,000

(Adversa) (Favorable)

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 Desviaciones en las materia prima

Diferencia entre el costo real de las materias

Variación total
primas y el presupuesto flexible (Uso
en las materias
presupuestado para la producción real)
primas

Diferencia entre la cantidad real de materiales

directos utilizados y la cantidad según el
Variación
presupuesto flexible (uso presupuestado para la
en uso
producción real). Multiplicado por el costo
directo de material presupuestado por unidad

Diferencia entre el costo real del material

directo utilizado y el costo directo del material
Variacion en
permitido (cantidad real de material utilizado al
precio
costo directo de material presupuestado)

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Variaciones totales, de uso y de precios de los materiales
directos

Variación en uso por

Variación en precio
volumen

(Cantidad real utilizada − cantidad Costo real de los materiales

presupuestada) × costo utilizados - costo
presupuestado por unidad presupuestado

(40,000 − 36,000) × $1 = $4,000 (Adv) $36,900 − $36,000 = $900 (Fav)

Variación total de materias primas

$4,000 (Adv) − $900 (Fav) = $3.100 (Adv)

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 Variacion en mano de obra

Diferencia entre el costo real y el costo según

Variacion total el presupuesto flexible (horas de mano de
obra directas presupuestadas para la
producción real)

Diferencia entre las horas reales y las horas

según el presupuesto flexible (horas de mano
Variacion en
de obra directa presupuestadas para la
eficiencia
producción real). Multiplicado por la tarifa de
mano de obra directa presupuestada por hora

Diferencia entre el costo real de las horas

de MOD y el costo de la MOD permitida
Variación en
(horas de MOD efectivas trabajadas a la
la tasa
tasa de mano de obra presupuestada)

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 Variaciones totales, de eficiencia y de tarifas de la
mano de obra directa para May

Variación en el Variacion en la
volumen de la MOD tasa de MOD

(Horas reales trabajadas − Costo real - costo

horas presupuestadas) × presupuestado de las
tarifa de mano de obra por horas trabajadas
hora

(2,500 − 2,250) × $8 = $2.000 (Fav) $18.000 − $17,500 = $500 (Fav)

Variación total de la mano de obra directa

$2.000 (Fav) + $500 (Fav) = $2.500 (Fav)

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 Variación de gastos indirectos fijos

Diferencia entre los costos

Variacion de indirectos fijos reales y los costos
gastos infirectos fijos del presupuesto
indirectos fijos flexible (y el original)

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 Causas de las variaciones
Volumen de ventas
• Mal rendimiento del personal de ventas.
• Deterioro de las condiciones del mercado entre el momento en
que se presupuestó y la realidad
• Falta de bienes o servicios para vender como consecuencia de
algún problema de producción.
Precio de venta
• Mal rendimiento del personal de ventas.
• Deterioro de las condiciones del mercado entre el momento en
que se fijó el presupuesto y el acontecimiento real

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 Causas de las variaciones:
Utilización de materias primas
• Desempeño deficiente del personal del departamento de
producción, lo que provoca un alto índice de desechos.
• Materiales de calidad inferior, que provocan altos índices de
rechazo.
• Maquinaria defectuosa, que provoca altos índices de rechazo.
Precio de los materiales directos
• Mal rendimiento del personal del departamento de compras.
• Utilización de material de calidad superior a la prevista.
• Cambio de las condiciones del mercado entre el momento en
que se presupuestó y la realidad
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 Causas de las variaciones:
Eficiencia de la mano de obra
• Mala supervisión.
• Un trabajador poco cualificado tarda más en hacer el trabajo de
lo previsto para un trabajador más cualificado.
• Materiales de baja calidad, que provocan altos niveles de
desechos y pérdida de tiempo de trabajo.
• Problemas con el cliente al que se presta el servicio.
• Problemas con la maquinaria, que provocan la pérdida de tiempo
de trabajo.
• Problemas de suministro de materiales que impiden a los
trabajadores continuar con la producción.
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 Causas de las variaciones:
Tasa de mano de obra
• Mala actuación del departamento de recursos humanos.
• Utilización de una categoría de trabajadores superior a la
prevista.
• Cambio en las condiciones del mercado laboral entre el
momento en que se presupuestó y la realidad
Gastos generales fijos
• Mala supervisión de los gastos generales.
• Aumento general de los costos de los gastos generales no tenido
en cuenta en el presupuesto.

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 Grado de importancia que se concede a la
presupuestación flexible
Moderadamente
No es importante importante
40%
27%

Importante
33%

Source: Taken from information appearing in Abdel-Kader, M. and Luther, R. (2004) An Empirical Investigation of the Evolution of Management Accounting Practices, Working paper
no. 04/06, University of Essex, October.
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 Frecuencia de uso de los presupuestos flexibles

% 1 = Nunca
30
5 = Muy a menudo
29
25

23
20
19
15 16
13
10 44
8

0
1 2 3 4 5
Escala

Source: Taken from information appearing in Abdel-Kader, M. and Luther, R. (2004) An Empirical Investigation of the Evolution of Management Accounting Practices, Working paper
no. 04/06, University of Essex, October.

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 Análisis de desviaciones y tamaño de la empresa

Pequeño Mediano Grande Muy grande

%
80

60

40

20

0
< 50 50–250 250–10,000 > 10,000
Empleados Empleados Empleados Empleados
Source: Figure adapted from CIMA (2009) Management Accounting Tools for Today and Tomorrow, p. 12.

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Establecimiento de estándares

¿Quién establece los estándares?

¿Cómo se recopila la información?

¿Qué tipo de estándares se deben utilizar?

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Dos tipos de estándares

Estándares ideales

Estándares prácticos

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 El efecto de la curva de aprendizaje

Tiempo empleado por unidad de

producción

Unidades acumuladas de producción

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Problemas con la aplicación del costeo estandar

Los estándares pueden quedar obsoletas

rápidamente

Factores fuera del control del gerente pueden afectar

una desviación

Dificultad para delimitar las responsabilidades de

gestión

No hay incentivo para lograr más allá del estándar

Los estándares pueden crear incentivos perversos

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 Costeo estándar y tamaño de la empresa

% Pequeña Mediana Grande Muy grande

60

45

30

15

0
< 50 50–250 251–10,000 > 10,000
Empleados Empleados Empleados Empleados

Source: Figure adapted from CIMA (2009) Management Accounting Tools for Today and Tomorrow, p. 12.

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 La popularidad de los estándares en la práctica

Esándares
utilizados

Materias 30 (100%)
primas

Mano de obra 26 (87%)

Gastos
20 (67%)
indirectos

0 25 50 75 100
%
Source: Figure based on information in Dugdale, D., Jones, C. and Green, S. (2006) Contemporary Management Accounting Practices in UK Manufacturing, CIMA Research
Publication, Vol. 1, Number 13.

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 Hacer efectivo el control presupuestario

Actitud seria hacia el sistema

Demarcación clara entre las esferas de responsabilidad de la

dirección

Objetivos presupuestarios que son desafiantes pero alcanzables

Rutinas establecidas de recopilación, análisis y presentación de

informes de datos

Informes dirigidos a gestores individuales

Períodos de presentación de informes bastante cortos

Informes de desviaciones puntuales

Medidas adoptadas para volver a controlar las operaciones

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Cuestiones de comportamiento del control
presupuestario

Los presupuestos pueden mejorar la satisfacción y el

rendimiento laboral

Los objetivos presupuestarios exigentes, pero

alcanzables, pueden motivar más que los menos exigentes

Los objetivos exigentes poco realistas pueden afectar

negativamente el desempeño de los gerentes

La participación de los directivos en el establecimiento de

sus objetivos puede mejorar la motivación y el rendimiento

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Relación entre el nivel de desempeño y el grado percibido
de dificultad presupuestaria

Alto
Rendimiento

Nivel de dificultad
Bajo óptimo

Bajo Grado de dificultad presupuestaria Difícil

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 Diferentes enfoques para ejercer el control
Control directo Control indirecto

Control de resultados Control personal

Comparación posterior a la Autocontrol a través de una
ejecución de los resultados cuidadosa selección de los
reales con los planificados empleados y su formación

Ejercer el
control
Control cultural
Control de acciones
Control a través de una
Observación física y/o cultura empresarial que
autorización restrictiva fomente las acciones
adecuadas

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 Resumen
Control mediante presupuestos
• Los presupuestos pueden actuar como un sistema de control
tanto de retroalimentación como de realimentación hacia el
futuro
• Para ejercer el control, los presupuestos pueden ajustarse al
volumen real de producción, es decir elaborar el presupuesto
flexible.

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 Resumen
Analisis de las variaciones
• Las variaciones pueden ser favorables o desfavorables en función de que
supongan un aumento o una disminución del resultado presupuestado.
• El resultado presupuestado más todas las desviaciones favorables menos
todas las desviaciones desfavorables es igual al resultado real.
• Desviaciones calculadas habitualmente:
• Desviación del volumen de ventas = diferencia entre el presupuesto
original y las cifras de resultado del presupuesto flexible.
• Desviación del precio de venta = diferencia entre los ingresos por ventas
reales y el volumen real al precio de venta normal_

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 Resumen
Analisis de las variaciones
• Desviación total de materiales directos = diferencia entre el costo real de
materiales directos y el costo de materiales directos según el presupuesto flexible.
• Desviación de la utilización de materiales directos = diferencia entre la utilización
real y la utilización presupuestada, para el volumen real de producción,
multiplicada por el costo estándar de los materiales
• Desviación del precio de los materiales directos = diferencia entre el costo real de
los materiales y la utilización real multiplicada por el costo estándar de los
materiales.
• Desviación total de la mano de obra directa = diferencia entre el coste real de la
mano de obra directa y el coste de la mano de obra directa según el presupuesto
flexible.

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 Resumen
Analisis de las variaciones
• Desviación de la eficiencia de la mano de obra directa = diferencia entre el tiempo
de mano de obra real y el tiempo presupuestado, para el volumen real de
producción, multiplicado por la tasa de mano de obra estándar.
• Desviación de la tasa de mano de obra directa = diferencia entre el costo real de la
mano de obra y el tiempo de mano de obra real multiplicado por la tasa de mano
de obra estándar.
• Desviación de gastos generales fijos = diferencia entre el gasto real y el
presupuestado en gastos generales fijos.
• Normalmente, las desviaciones significativas y/o persistentes deben investigarse
para determinar su causa. Sin embargo, deben considerarse los costos y beneficios
de investigar las desviaciones.
• La compensación de desviaciones favorables con desviaciones adversas vinculadas
no debe aceptarse automáticamente.
• No todas las actividades pueden controlarse de forma útil mediante el análisis de
desviaciones tradicional.
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 Resumen
Costeo estándar
• Los estándares son cantidades físicas y valores financieros
presupuestados para una unidad de entradas y salidas.
• Existen dos tipos de normas: normas ideales y normas prácticas.
• La información necesaria para desarrollar estándares puede obtenerse
analizando la tarea o utilizando datos anteriores.
• Suele haber un efecto de curva de aprendizaje: las tareas rutinarias se
realizan más rápidamente con la experiencia.
• Las normas pueden ser útiles a la hora de proporcionar datos para medir
los ingresos, tomar decisiones sobre precios, abastecerse de productos y
medir la eficiencia.
• Los estándares tienen sus limitaciones, sobre todo en los entornos de
fabricación modernos; sin embargo, se siguen utilizando ampliamente..

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 Resumen
Control presupuestario efectivo
• Un buen control presupuestario requiere el establecimiento de sistemas y rutinas
que garanticen, entre otras cosas, una clara distinción entre las áreas de
responsabilidad de cada gestor, la presentación de informes sobre las
desviaciones de forma rápida, frecuente y pertinente, y el compromiso de la alta
dirección.
• Hay aspectos del control relacionados con el comportamiento, como el estilo de
gestión, la participación en la elaboración del presupuesto y el incumplimiento de
los objetivos presupuestarios, que deben ser tenidos en cuenta por los altos
directivos.
• La opinión de que el control presupuestario ahoga la iniciativa no está bien
fundamentada.

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 Resumen
Tipos de control administrativo
• Se han identificado cuatro tipos de control de gestión:
• Control de resultados, en el que se fijan objetivos (a menudo, financieros) y se
comparan los resultados reales. El control presupuestario, mediante el análisis de
desviaciones, es un buen ejemplo de control de resultados.
• El control de la acción, en el que el control se ejerce durante la ejecución
mediante la supervisión física y las restricciones (por ejemplo, sobre los niveles de
gasto permitidos) integradas en el sistema.
• Control del personal, es el autocontrol, ejercido por el personal pertinente. Esto
requiere una cuidadosa selección del personal apoyada por la formación, etc.
Normalmente, sólo se controla de esta manera a los miembros del personal que
son adecuados, en términos de habilidades y aptitudes.
• Control cultural, en el que la cultura de la empresa proporciona el marco en el que
los empleados de alto nivel se gestionan a sí mismos y entre sí.
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