UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS (986)

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, la gran mayoría de los negocios desarrollan sus actividades

mediante la planificación estratégica, aunque con diferentes grados de sofisticación
y formalidad. Ésta en apariencia es eminentemente simple: Analizar el presente con
la finalidad de proyectar el futuro, establecer la dirección de la empresa y seguir los
pasos para el logro de la misión. La verdad es que se trata de un proceso con un
alto nivel de complejidad que exige considerar sistemáticamente factores externos
a la organización, analizarlos y medirlos con su capacidad.

Por su naturaleza, la planificación en un ambiente de incertidumbre, sobre

todo en economías hiperinflacionarias: no se puede asegurar que las condiciones
internas y externas, políticas, económicas y sociales, serán iguales en el corto,
mediano o largo plazo; por consiguiente, sólo se puede realizar pronósticos, cuyo
fin es anticipar las posibles situaciones a futuro.

Ahora bien, el ramo ferretero ha sido en el pasado un sector muy competitivo

y en la actualidad se ha convertido en un sector en franco deterioro, a consecuencia
de variables exógenas de índole político y económica que le afectan de manera
frontal, por lo que hacer una revisión de las estrategias competitivas de la empresa
Gracialit C.A. aporta un claro marco para la adopción de las decisiones más
certeras, donde se debe analizar las ventajas y desventajas que conlleva cada una
de las Rutas a seguir, y de los efectos que pueden desembocar producto de su
implantación. Der ahí la importancia de adoptar medidas que aumenten la eficiencia
en cuanto a costos de llevar el negocio, servicio rápido a los clientes, calidad de los
bienes, fomento de la competencia interna de sus empleados.

Entender lo que pasa en lo empresa, lo que nos hace más fuerte, producto
de la experiencia y de la investigación, representan elementos que ponen en
nuestras manos información valiosa y enriquecedora, sobre todo en un sector tan
complicado como el ferretero, información que va a permitir tomar acciones de
carácter competitivo que buscan dar en el blanco en relación a lo que demanda el
mercado, para lograr ser líderes de este sector de la economía. Además de servir
de base para futuras mejoras o cambios en las estrategias competitivas producto
de la dinámica económica a los que están sometidos los mercados, cambios que
hacen necesario la aplicación de nuevas estrategias para garantizar el crecimiento
del negocio.

Por otra parte, la compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una
mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las
fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas:
elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior
a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación
geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de
la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una
compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja
competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o
defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado.
En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Entonces el punto centrar debe ser diseñar líneas estratégicas que hagan
más competitiva a la empresa Gracialit C.A. con el fin de tener un mejor
posicionamiento en el mercado que permita hacer frente a la competencia, ser de
la preferencia del consumidor, sortear las dificultades propias del mal momento
económico que vive el país y políticas gubernamentales desacertadas, y lo más
importante que aun, una influencia positiva en los volúmenes de ventas. Por lo cual
se busca presentar una ventaja competitiva mediante eficiencia, calidad e
innovación. Dicha estrategia deberá partir de un análisis del entorno,
específicamente de los competidores, que le permita conocer las fortalezas y
debilidades de éstos, y partir de allí, realizar el planteamiento que lleve a la empresa
al objetivo previsto.
1. Objetivos de la investigación

El objetivo de la presente investigación es analizar las estrategias que viene

aplicando la empresa en los últimos años para hacer frente a las necesidades del
entorno y de sus propias entrañas, y poder formular estrategias competitivas de cara
al futuro de la empresa.

Se pretende identificar los elementos claves de esta área del sector comercio
relacionados con la compra y venta de los bienes, calidad del servicio prestado,
imposiciones gubernamentales, evaluarlas frentes a otras empresas del rubro
ferretero, identificando sus ventajas y posición competitiva, así como establecer
estrategias que permitan su desarrollo.

2. Importancia de la estrategia empresarial

Por décadas quienes lideran el mundo de los empresariales y de los negocios

han visto en la aplicación de una buena estrategia un factor diferenciador del éxito.
Tal es así que directivos, académicos y consultores han buscado de manera
incansable una estrategia ganadora, capaz de alcanzar los más anhelados sueños
de una empresa. Esa meta no ha sido alcanzada, dando lugar al desarrollo de varias
escuelas del pensamiento estratégico, tal y como describen Henry Mintzberg (1998)
donde estudiosos y expertos tienen opiniones y concepciones muy distintas de la
estrategia y ni siquiera se ponen de acuerdo sobre su definición. Incluso el papel de
la estrategia se ha puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro
entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, vuelve ineficaz una
estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.

En contraposición, hay quienes opinan lo contrario. Por ejemplo, Porter (1985),

una verdadera autoridad en el tema de estrategia, afirma que la estrategia nunca ha
sido tan importante. Alcanzar las aspiraciones de un negocio, llevarla a la práctica,
pasa en primer lugar por el establecimiento de objetivos estratégicos, pero vas allá.
Es más, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaración
sobre cómo van a alcanzarse esos objetivos. ¿Qué productos vamos a ofrecer? ¿En
qué mercados? ¿A qué tipo de clientes? ¿Se ajustan las capacidades de nuestros
trabajadores a la gama de servicios a ofrecer?

Además, las preguntas anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta

la situación de la competencia. Si una empresa compite con otra por los escasos
recursos de los compradores, ésta deberá presentar ventajas específicas frente a
sus competidores, para convencer al comprador de que compre sus productos o
servicios.

Ser diferente es lo que garantiza la existencia de la empresa. Crear esta

diferenciación es lo que muchos autores ven como el núcleo verdadero de la
estrategia, en concreto Tracy y Wiersema (1999) opinan que para que una empresa
pueda tener éxito, debe definir para los clientes utilidades únicas y que nadie más
ofrezca en un determinado mercado. En la economía actual existen incontables
posibilidades de ser diferente.

Según Henderson (1989), “Lo que diferencia a los competidores puede ser el
precio, la forma de venta, la posibilidad de suministro (...) o la cercanía geográfica
(...). Puesto que las empresas pueden combinar estos factores de forma múltiple,
existen numerosas posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia
ventaja, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus
competidores”.

Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultáneamente

todas las posibilidades existentes de la diferenciación. Existe el peligro de perder el
propio perfil al intentar ofrecer cuantas más características de diferenciación
posibles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para
nadie. La necesidad de disponer de una selección con un enfoque claro de
elementos de diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia.

Porter (1985) describe una estrategia como “la creación de una posición de
mercado única y con contenido que incluya una serie de actividades empresariales
diferenciadoras”. Pero todavía hay más, Porter (1985) lanza un segundo mensaje
de advertencia: “la estrategia no es eficacia operativa”. La eficacia empresarial tal y
como la define Porter (1985) consiste en “realizar actividades comparables mejor
que la competencia”.

Es necesario mejorar constantemente la eficacia empresarial para poder trabajar

con una rentabilidad superior a la media. Mas, sin embargo, esto por sí solo tampoco
es suficiente. Sólo unas pocas empresas han conseguido imponerse con éxito a sus

competidores por un tiempo prolongado y tan sólo gracias a su eficiencia

empresarial. Probablemente esto se deba a que los mejores procedimientos de
actuación se difunden rápidamente.

Los competidores son capaces de copiar rápidamente métodos de gestión,

técnicas nuevas o formas sobresalientes para el cumplimiento de las necesidades
de los clientes, así en opinión de Porter (1985): “La eficacia empresarial se ha
incrementado a lo largo del último decenio de una forma impresionante y, sin
embargo, son muchas las empresas que sufren la disminución del rendimiento”.

A modo de conclusión y continuando con las ideas de Porter (1985) podemos

afirmar que: “estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una
empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado”.
Continúa diciendo Porter (1985) que: “la diferenciación surge de las actividades que
se elijan y de cómo se lleven a cabo”.

Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las estrategias fallidas: en

la mayoría de los casos (en torno al 70%), el verdadero problema no es la mala
estrategia, sino la mala ejecución. Este hecho pone de manifiesto la importancia no
sólo de los procesos de definición de la estrategia, sino también, y esto es casi más
importante, la forma de llevar dicha estrategia a la práctica, convirtiendo la estrategia
en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una organización.
3. Análisis de la Industria

Michael Porter; autor del libro “Competitive Strategy: Techniques for

analyzing Industries and Competitors”, Sugiere que la formulación de una estrategia
necesita la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis del
ambiente externo, atendiendo tanto al tipo de competencia dentro de una industria
y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, como la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de negociación
de los proveedores, compradores o clientes.

La intensidad de la competencia en una industria no es asunto de

coincidencia ni de mala suerte. Por el contrario, ella tiene arraigo en la estructura
económica de una industria, que está fuera de control de los competidores. El
estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas competitivas
básicas: 1) la amenaza de nuevos competidores; 2) el peligro de productos o
servicios sustitutivos; 3) el poder negociador de los proveedores; 4) la capacidad
negociadora de los compradores y; 5) la rivalidad entre firmas existentes. La
fortaleza colectiva de estas fuerzas determina el potencial de utilidad de la industria.
No todas las industrias poseen el mismo potencial. Su potencial de ganancias difiere
en la forma en que son diferentes sus fortalezas.

El objetivo del análisis competitivo en una organización o unidad empresarial

es encontrar una posición desde la cual la empresa se pueda defender de estas
fuerzas competitivas o desde la cual pueda influir en ellas para cambiarlas a su
favor. Debido a que la fuerza colectiva de las fuerzas competitivas es posible que
sea experimentada de forma dolorosa por todos los competidores, la clave para
desarrollar estrategias consiste en hurgar bajo la superficie y analizar las fuentes de
cada una. El conocimiento de estas fuentes de presión competitiva dará claridad
sobre las fortalezas y debilidades críticas de la empresa, animará su posición en la
industria, aclarará las áreas en las cuales se requerirán variaciones estratégicas que
rindan las mejores ganancias y hará resaltar las áreas en que la industria promete
ofrecer el mayor significado en cuanto a amenazas y oportunidades.
Se sugieren tres estrategias potencialmente efectivas para afrontar las cinco
fuerzas competitivas y así derrotar a otros competidores en una industria: 1)
liderazgo general en costos; 2) diferenciación y; 3) enfoque. A veces una empresa
puede llevar a cabo un enfoque como su objetivo principal, aunque esto rara vez es
imposible. La primera estrategia, liderazgo general en costos, requiere la
construcción de instalaciones eficientes, una vigorosa reducción de costos con base
a la experiencia, estricto control de costos y gastos generales, evitar cuentas de
clientes marginales y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo,
servicios, fuerza de ventas, publicidad, entre otras. La segunda estrategia, la
diferenciación, requiere la creación de algo único e inigualable con el producto o
servicio de la empresa, tal como un servicio superior a la clientela, tecnología
superior o una mejor red de distribución. La estrategia genérica final consiste en
concentrarse en un grupo particular de compradores, en una región geográfica, o
en un segmento de una línea de productos. Toda esta estrategia de enfoque se
basa en servir bien alguna meta particular, y toda política funcional se desarrolla
teniendo en cuenta este propósito.

El análisis de los competidores significa identificar y evaluar las fortalezas,

debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias
de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información competitiva es
esencial para realizar una estrategia efectiva. Una de las interrogantes que una
organización puede formular es: ¿Quiénes son nuestros competidores importantes?

Establecer cuáles son los competidores importantes no es siempre es fácil,

pues muchas empresas tienen varias divisiones que compiten en diferentes
industrias. Con frecuencia muchas empresas no suministran información sobre
ventas y utilidades a nivel de división. Además, muchas organizaciones son de
propiedad privada y no publican información financiera alguna o de mercadeo. A
pesar de esto, la información financiera con respecto a los competidores
importantes en industrias particulares se puede hallar en varias publicaciones.
Cuando una organización ha identificado a sus competidores más
importantes, el paso siguiente para realizar un análisis competitivo consiste en
elaborar cuestionarios específicos. Entre mas información y conocimientos pueda
obtener una empresa sobre sus competidores más cercanos, mayor probabilidad
habrá de que formule y ejecute estrategias efectivas. Las debilidades de los
competidores importantes pueden representar oportunidades externas. Igualmente,
las fortalezas de los competidores peligrosos pueden significar amenazas claves.
En resumen, al realizar un análisis de caso de política empresarial, se debe estudiar
cuidadosamente los competidores de la organización.

Entre las interrogantes más sobresalientes que debe contener el cuestionario

analítico, están:

1. ¿Cuáles son las fortalezas de nuestros competidores más sobresalientes?

2. ¿Cuáles son sus mayores debilidades?

3. ¿Cuáles son las estrategias, metas y objetivos de nuestros competidores más

importantes?

4. ¿Cuál será la respuesta más probable de nuestros competidores importantes

con respecto a las actuales tendencias económicas, sociales, culturales,
demográficas, geográficas, políticas, tecnológicas y gubernamentales que
afectan la industria?

5. ¿Qué tan vulnerables son nuestros competidores más importantes a nuestras

estrategias empresariales alternativas?

6. ¿Qué tan vulnerables son nuestras estrategias alternativas a sufrir el

contraataque exitoso de la competencia?

7. ¿Cuál es la relación de nuestros productos con respecto a los de nuestros

competidores más importantes?

8. ¿Hasta que punto entran a la industria nuevas empresas y viejas?

9. ¿Qué factores claves han conducido a la actual posición competitiva en la
industria?

10.¿Cómo han cambiado las posiciones de los competidores en la industria en los

últimos años?¿Por qué han variado dichas posiciones en esta forma?

11.¿Cuál es la naturaleza de las relaciones de proveedor y distribuidor en esta

industria?
12.¿Hasta qué punto productos y servicios sustitutivos podrían ser una amenaza
para los competidores en esta industria?

4. Competitividad de las empresas

Existe una visión tradicionalista, fundamentado en argumentos teóricos, que
piensa que las ventajas de las que goza son en parte del privilegio de ser el primer
competidor que entra en juego en un mercado. Así, como consecuencia directa de
llevar a cabo una estrategia pionera, una empresa puede conseguir una ventaja en
costes y/o diferenciación respecto a las que desarrollen una estrategia seguidora.
Una entrada anterior permite lograr economías de escala antes de que otras
empresas lleguen al mercado. También permite obtener un mayor volumen de
producción acumulada, reduciéndose los costes unitarios por el efecto experiencia.

Además, las inversiones anticipadas en capacidad refuerzan el compromiso de

la empresa con el nuevo producto o tecnología, lo que afianza su reputación en el
mercado e incrementa el riesgo para los seguidores. Por todo ello, parece lógico
que muchos estudios hayan constatado la existencia de ventajas derivadas de ese
acceso temprano, mostrando un efecto significativo y duradero del momento de
entrada en la cuota de mercado.

Contrario a la visión tradicionalista, está la de estudiosos del tema, que piensa

que las ventajas competitivas asociadas a los seguidores son tan relevantes como
las atribuidas a los pioneros de un sector o negocio, al punto que se han encontrado
casos en los que existe una relación de negatividad entre el orden de entrada y los
resultados, lo que pone en duda la relación positiva e incondicional entre la
estrategia pionera y el éxito del mercado.

Como consecuencia del cuestionamiento del paradigma tradicional, han

aparecido nuevos planteamientos para analizar la relación entre ambas variables.
Por una parte, un primer enfoque rechaza que la experiencia del pionero se traduzca
en una ventaja competitiva sostenible en determinados contextos de elevada
incertidumbre tecnológica o altas tasas de crecimiento. Por otra parte, hay una
influyente línea de investigación que mantiene que el éxito de una estrategia pionera
estará condicionado por los recursos y capacidades de la empresa. Entre los
aportes de los diversos enfoques estén:

Influencia del entorno sectorial

Conforme a los planteamientos de la economía, la estructura de un sector

condiciona a las estrategias o conductas seguidas por las empresas del mismo y
éstas, a su vez, afectan a los resultados (Porter, 1985). Por lo tanto, el entorno
tendrá una influencia en el impacto de la estrategia pionera sobre la consecución y
mantenimiento de ventajas competitivas. En pocas palabras, hay dos variables a las
que se tiene que prestar atención, ellas son el dinamismo y el crecimiento del
mercado.

Respecto a la variable dinamismo, cuanto mayor dinamismo se observa en el

sector, mayores serán las posibilidades de obtener resultados superiores como
consecuencia de una estrategia seguidora. La generación y mantenimiento de
ventajas sostenibles por parte de los pioneros depende de la evolución de las
condiciones ambientales. Los pioneros se enfrentan a una situación de
incertidumbre, generada por el nivel de inestabilidad de la demanda y de la
tecnología. Esta inestabilidad en el entorno puede ocasionar una inadecuada
interpretación de la evolución del mercado y unas estimaciones equivocadas de la
demanda. Las empresas pioneras no conocen diversas variables que son
relevantes para tomar decisiones, como el tamaño potencial del mercado, los
factores que determinan el nivel y la rapidez de crecimiento, cómo va a quedar
segmentado el mercado, cuáles son las cadenas de suministro más adecuadas cuál
va a ser la reacción de los competidores de mercados afines. Lo que supone una
desventaja al no predecir los cambios. En ambientes tan cambiantes la ventaja de
las empresas seguidoras puede ser mayor que las pioneras, ya que incursionan al
mercado con un mayor conocimiento del mismo, con una mayor madures de
información vital para afrontar mejor las nuevas condiciones del entorno y sin lo
costos en los que incurren los pioneros. Hay dos cosas que se pueden resaltar,
primero, que, si los factores claves para lograr el éxito son muy cambiantes, las
empresas seguidoras podrían aprovechar esta posición de desventaja de las
empresas pioneras y obtener resultados favorables por un tiempo prolongado.
Segundo, un ambiente de estabilidad de los factores claves, una entrada temprana
de nuevas empresas sería favorable para estas.

En el caso de la variable ritmo de crecimiento, donde el mercado está en franco

crecimiento lo sensato es seguir la estrategia pionera, aprovechado los bajos niveles
de incertidumbre, de ahí que las reacciones de entrada a los mercados en
crecimiento sean más agresivas.

Todo lo dicho en las líneas anteriores deja claro que las ventajas asociadas a
las estrategias pioneras no representan ninguna garantía en ambientes económicos
tan dinámicos y de crecimiento acelerado.

Importancia de los recursos y capacidades

Según Grant (1998), el que ocupa inicialmente una posición estratégica tendrá
acceso a recursos y capacidades que para el seguidor serían difíciles de conseguir.
Los pioneros pueden acumular recursos valiosos difíciles de imitar, aprovechando
la consecución de un determinado período de liderazgo. Así, los rivales se
enfrentarán a dificultades para replicar el stock de recursos heterogéneos, con
ambigüedad causal en su proceso, que sustentan la ventaja competitiva de la
empresa. Las barreras de entrada basadas en la consecución de recursos y
capacidades superiores ofrecen a los pioneros la posibilidad de actuar en una
situación de monopolio temporal que les permite obtener ventajas competitivas e
influir en el desarrollo del mercado para que sean sostenibles.

Es obvio que las empresas pioneras cuentan con más tiempo para establecer
una posición que les permita imponer su estándar tecnológico. Ahora bien, la
literatura ha resaltado otros tres recursos o capacidades que afectan de forma
positiva a los resultados obtenidos por la empresa pionera: la localización, el control
de la cadena de suministro y la capacidad de aprendizaje sobre los elementos clave
del sector.
 En primer lugar, el innovador puede localizarse en el lugar que considere más
adecuado desde el punto de vista de los mercados y otros factores y de esta forma,
aprovechar en exclusiva durante un periodo de tiempo de las ventajas que le otorga
la ubicación elegida. Además, el primero en entrar puede disfrutar de barreras
institucionales, obteniendo una relación privilegiada con los gobiernos y otras
entidades relevantes.

El pionero goza de más grados de libertad para construir una red de cooperación
con socios tecnológicos, proveedores, distribuidores y clientes que suponga una
barrera a la imitación, ya que excluye a los competidores que no forman parte del
acuerdo, impidiéndoles acceder a la tecnología desarrollada y a los recursos
complementarios necesarios para su explotación.

En tercer y último lugar, las empresas que optan por entrar primero pueden
desarrollar determinadas capacidades dinámicas de aprendizaje para el sector en
cuestión. Su experiencia les facilita la identificación de las oportunidades que ofrece
esa actividad, permitiéndoles una reacción más rápida que la de empresas sin
experiencia previa.

Para que la estrategia pionera sea efectiva desde una perspectiva dinámica,
tiene que generar recursos y capacidades suficientes para hacer viable la estrategia
futura. Asimismo, la estrategia futura se desarrollará a partir de la estrategia pasada,
sobre la base de conocimiento acumulado, sus recursos idiosincrásicos y la
identificación de las características del sector.
5. Estructura organizacional de la empresa
Contar con una estructura organizacional que se acople a las necesidades de la
empresa es fundamental para la puesta en marcha de las estrategias de la misma,
de ahí la importancia de crear, utilizar y combinar la estructura organizacional de
manera cónsona con las aspiraciones del negocio, para que este sea exitoso.
La estructura organizacional asigna a los empleados tareas y papeles
específicos de creación de valor y especifica la forma en que las labores se deben
vincular en una forma que sean capas de incrementar la eficiencia, la calidad, la
innovación y la aptitud de sensibilidad ante los clientes, las capacidades que crean
una ventaja competitiva.
Una estructura bien diseñada, ajustada a las necesidades de la empresa,
permite coordinar e integrar de manera efectiva los esfuerzos de los empleados en
los distintos niveles, llámese, corporativo, de negocios y funcional, puestos y
unidades de negocios, de manera que operen juntos en una forma que permitan
llevar a cabo las distintas estrategias que son parte del modelo de negocio de la
empresa.
Ahora pensar que la estructura de la organización por si sola es capaz de
proporcionar los incentivos necesarios para impulsar a los empleados a lograr los
resultados esperados sería ingenuo. Por lo que hace falta un sistema de control y
una cultura organizacional. El sistema de control permite a los administradores
lograr que los trabajadores realicen un trabajo eficiente, de calidad, donde la
innovación y aptitud de sensibilidad hacia el cliente están presentes. Donde la
retroalimentación es partes de esa mejora continua que es necesaria para reforzar
el modelo de negocios.
El otro aspecto a tomar en cuenta es la cultura organizacional, que nos otra cosa
que los valores, normas, creencias y aptitudes compartidos por las personas y los
grupos que integran la organización y que controlan la forma de interacción dentro
y fuera de la misma. En pocas palabras es la forma en que los empleados hacen su
trabajo, influenciados por los empleados de mayor jerarquía.
La terna estructura organizacional, control y cultura organizacional son
elementos inseparables que deben formar parte del ADN de cual organización, a fin
de motivar y coordinar a sus miembros para alcanzar las tan ansiadas ventajas
competitivas que toda empresa quiere.
En el caso de la empresa Gracialit C.A. se puede decir que su diseño
organizacional es eficaz, en sintonía con su tamaño, volumen de operaciones, tipo
de actividad comercial que realiza, donde las funciones de cada área de trabajo
están agrupadas de forma tal que permiten lograr su cometido, además de existir
una autoridad de cada área o unidad de la empresa que garantiza el cumplimiento
e las tareas asignadas en el tiempo y espacio indicado, con lo que ha alcanzado
una ventaja sobre sus competidores y por ende una rentabilidad superior a ellos.
Siendo específicos la empresa cuenta con una estructura jerárquica plana, con
pocos niveles de autoridad, acorde al tamaño de la empresa y con las operaciones
de compra y ventas de bienes propios del medio ferretero, facilidad de manejo del
personal y atención de sus clientes. Tener pocos niveles jerárquicos no solo le ha
representado menos costos operativos sino menor empleo de tiempo para que las
decisiones fluyan de los niveles superiores a los inferiores y viceversa, con lo que
los interesados se enteran más rápido de un resultado u orden. Contar con una
estructura plana le ha valido para competir con costos más bajos, prestar un mejor
servicio, tener un mejor control de la situación, existe una interacción más directa
con los jefes, al punto que se les puede preguntar cara a cara si dieron una orden
determinada.
Esta forma de organización descentraliza confiere parte de las
responsabilidades hacia los niveles más bajos, de manera tal que sean ellos los
responsables de encontrar formas de desempeñarse mejor en su puesto de trabajo.

Organigrama según los departamento

Organigrama según departamentos [Figura 1].

6. Rol del presupuesto en la estrategia y ventaja competitiva.
Como ya se había mencionado, una empresa tiene ventajas competitivas sobre
sus competidores, si sus ventas y utilidades están por encima de la media del sector
industrial en el que se desenvuelve; en este sentido, la planificación y control integral
de utilidades o presupuesto, se percibe como un proceso cuyo fin es coadyuvar a la
administración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de
planificar y controlar. El modelo de Planificación y Control de Utilidades comprende:
1) el desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la
empresa; 2) la especificación de las metas de la compañía; 3) el desarrollo de un
plan estratégico de utilidades de largo alcance; 4) la especificación de un plan táctico
de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones,
departamentos, proyectos); 5) el establecimiento de un sistema de informes
periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas, y 6) el
desarrollo de procedimientos de seguimiento.
La base para el plan estratégico de utilidades (que normalmente se extiende a
tres, cinco o diez años en el futuro) abarca los objetivos generales, las metas
generales las premisas de planificación y las estrategias de la empresa tal como las
ha desarrollado la alta administración. El plan táctico (corto plazo) de utilidades,
puede tomarse, de hecho, como el primer año del plan estratégico de utilidades. Es
el plan detallado para la empresa (en su conjunto) , y para cada una de sus áreas
de responsabilidad.
Un programa de Planificación y Control de Utilidades ayuda a la administración
a ejecutar su función de control suministrando metas y normas realistas que son
puestas en marcha y que después se comparan con los resultados reales para medir
el desempeño. De acuerdo con el programa, esta medición del desempeño se
extiende desde el más elevado nivel organizacional descendiendo hasta el nivel
más bajo de la empresa.
Algunas de las repercusiones importantes de la Planificación y Control de
Utilidades sobre el comportamiento con el énfasis en desarrollar el reforzamiento
positivo, mejorar la motivación, desarrollar metas, enfrentar los efectos de la presión
presupuestaria, resolver los problemas derivados de las holguras del presupuesto
para el control.

7. Los presupuestos dentro del proceso de administración estratégica.

Se puede definir la administración estratégica como el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos.
La administración estratégica puede englobarse en tres palabras claves:
1. Misión.
2. Estrategias.
3. Objetivos.
Misión. Cualquier compañía, grande o pequeña, necesita de una misión y un
propósito, por el cual fue creada. Cada empresa tiene una misión única, la cual debe
ser comunicada a toda la organización desde su creación, tanto gerentes como
empleados deben estar enterados de esa misión para saber que actitud deben
tomar.
Estrategias. Es necesario que la organización que se quiera implementar la
administración estratégica tenga las siguientes características:
Debe existir una persona con conductas, conocimientos o habilidades
específicas, al que se le conoce como estratega. Dicha persona debe tomar la
responsabilidad de decidir que estrategia, de entre las formuladas, se va a
implementar. Estos estrategas (que pueden ser gerentes, presidentes, directores,
entre otros) frecuentemente se valen únicamente de la intuición para tomar
decisiones importantes, lo que algunas veces resulta benéfico para la empresa; pero
en algunas ocasiones resulta desastroso ya que no tienen bases firmes; por eso, lo
más recomendable es valerse de ese razonamiento pero complementado con un
análisis cualitativo y cuantitativo de toda la información disponible para tomar dichas
decisiones.
Al momento de formular la estrategia es necesario estar conscientes de los
cambios externos, las amenazas y oportunidades que se puedan presentar tanto a
favor como en contra de la empresa. Igualmente, es importante hacer un balance
de nuestras fuerzas y debilidades, las cuales pueden ser una herramienta clave para
seguir en el mercado.
Estas fuerzas y debilidades pueden ser controlables por la compañía para
tener manejo absoluto de ellas, por lo que puede ser la mejor estrategia en relación
con la competencia. Otro punto importante es que para que la administración
estratégica funcione debe haber una comprensión absoluta y un compromiso
completo de toda la organización; de otra manera no se alcanzará el objetivo de la
misma.
El proceso de formulación, implementación y evaluación de la estrategia debe
ser dinámico y continuo dado que puede haber factores externos o internos que
modifiquen las estrategias iniciales y necesiten de un cambio ya sea de forma o de
fondo.
Objetivos. Una vez definida la misión, deben plantearse objetivos a corto y
a largo plazos para poder cumplir con esa misión. Estos objetivos deben ser
formulados, implementados y evaluados por todos los niveles de la organización, y
deben ser un reto para la empresa, pero sobre todo ser reales. Es importante
resaltar que tanto gerentes como empleados deben involucrarse en este proceso
para tener un panorama completo y global del funcionamiento de la empresa.
Es en este punto donde el planteamiento de objetivos a corto y a largo plazos
se involucra directamente al presupuesto para decidir si el objetivo puede ser viable
o no, dependiendo de las cifras que se manejen al momento de implantarse. La
dirección de la empresa deberá informar anualmente a los gerentes de los objetivos
del siguiente año. A su vez, los gerentes deberán determinar sus objetivos
departamentales para ser congruentes con los objetivos de la empresa.
8. Premisas y pronósticos de planeación.
Uno de los pasos esenciales de una planificación efectiva y coordinada es la
elaboración de premisas, o el establecimiento y acuerdo entre gerentes y
planificadores para emplear supuestos congruentes y críticos en los planes que
consideran. Las premisas de planificación se definen como el ambiente anticipado
en el que se espera que los planes operen; incluyen supuestos o pronósticos de las
condiciones futuras y conocidas que afectarán la operación de los planes. Ejemplos
de estas son las políticas vigentes y los planes de la compañía existentes que
controlan la naturaleza básica de los planes de soporte.

Debe distinguirse entre los pronósticos que son premisas de planificación y

los que se traducen en expectativas futuras, casi siempre en términos financieros
de planes reales elaborados. Por ejemplo un pronóstico para determinar las
condiciones futuras de las empresas, el volumen de ventas o el ambiente político,
proporciona premisas sobre las cuales desarrollar planes; y un pronóstico de los
costos o ingresos de una nueva inversión de capital traduce un programa de
planificación de expectativas futuras. En el primer caso, el pronóstico es un
prerrequisito de la planificación; en el segundo, es el resultado de la misma. Al
mismo tiempo, los propios planes y los pronósticos de sus efectos futuros a menudo
se convierten en premisas para otros planes.

9. Indicadores de éxito
Los indicadores son decisiones estratégicas y medidas de desempeño que
considera cada organización para las áreas de finanzas, ventas, recursos humanos,
tecnología y cualquier otra área que necesite ser medida en cuanto a su desempeño
para lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Los indicadores financieros miden el resultado de las empresas financieramente;
sin embargo estas medidas no son suficientes para reflejar el valor creado o
destruido de la empresa, estas mediciones por lo general sirven e referencia al
negocio para conocer el estatus financiero de cierto periodo de la organización en
base a ciertas proyección. Mientras que los indicadores de clientes están
relacionados con las necesidades y los niveles de satisfacción del cliente, como
satisfacción, frecuencia de la distribución de retroalimentación del cliente, etc.
Por otro lado conseguimos los indicadores de procesos internos los cuales
destacan la ejecución de la estrategia excelencia en la organización, estos pueden
ser muy variados según las necesidades que consideren los ejecutivos al momento
de plantearlos; así mismo encontramos los indicadores de aprendizaje y desarrollo
del talento humano que facilitan a la organización cuantificar el rendimiento de su
recurso humano para ofrecerle un ambiente de mejoras y aprendizaje que pueda
beneficiar a la organización. Algunos indicadores que podría considerar utilizar la
empresa Gracialit C.A se puede observar en el siguiente cuadro:

INDICADORES OBJETIVOS MEDIR

Mejorar la atención al cliente ➢ Amabilidad
➢ Tiempo de
Atención al cliente constituye incrementar grandes
Respuesta
beneficios para la empresa.
➢ Variedad de

Posicionarse como la empresa producto

Productos ➢ Calidad de
más competitiva
producto
➢ Precios
Dar a conocer la empresa y los ➢ Medios utilizados
Publicidad ➢ Tiempo vs
productos que ofrece
Resultado
Brindar facilidades de pago ya ➢ Rentabilidad de
que en ocasiones en las que el cada forma
Formas de Pago cliente requiere el material con
rapidez y no cuenta con el
efectivo disponible
Ofrecer comodidad a los clientes ➢ Distancia entre la
y proveedores, al momento de empresa y
adquirir o de suministrar los compradores
Ubicación
➢ Distancia entre la
productos.
empresa y
proveedores

Cuadro Resumen de Indicadores [Cuadro 1]

10.Distribución de responsabilidades
Gerencia: se encargará de dirigir y planear las estrategias globales para una
adecuada toma de decisiones en consonancia con la misión, visión, valores de la
empresa y objetivos de la empresa.
Departamento de ventas: conformado por el coordinador, facturador y
vendedores. El coordinador es el responsable de las políticas de ventas,
administración de las mismas, de capacitar al personal del departamento, controlar
la gestión de los vendedores, presentar informes sobre las ventas, formular los
objetivos, políticas, estrategias y presupuestos. El facturador, se encarga de hacer
seguimiento a los planes estratégicos en relación a tener precios competitivos y
calidad óptima. Los vendedores, son los encargados de asesorar al cliente, para
lograr que este adquiera el producto.
Departamento de administración y contabilidad: conformada por el administrador
y contador, quienes son los responsables de tomar decisiones financieras,
planeación, toma de decisiones, mantener organizado el sistema contable, analizar
los pronósticos financieros, preparar los planes y presupuestos, con los que se
busca alcanzar resultados positivos para la empresa encargado de mantener una
buena relación y clima laboral, y realizar evaluaciones de desempeño al personal.
Departamento de procura: conformada por el coordinador de compra y jefe de
almacén. Son los encargados de controlar indicadores de gestión para cumplir con
los objetivos presupuestado para los niveles de compra y almacenamientos de los
productos que estará disponibles para las ventas (planear, dirigir, organizar y
controlar las actividades necesarias desde la compra hasta la salida e almacén).

11.Ventajas competitivas

La ventaja competitiva es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras

compañías competidoras. Una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus
competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del sector
industrial en el que se desempeña (Porter, 1985).

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar

2. única

3. posible de mantener

4. netamente superior a la competencia

5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja
competitiva:

• Orientación al cliente, valor de la vida del cliente

• Cualidad superior del producto

• Contratos de distribución de largo período

• Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

• Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

• Posesión de patentes y copyright

• Monopolio protegido por el gobierno

• Equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay

quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas
competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única
ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta y sea
tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin importar lo que pueda
ocurrir.

12.Estructura del sector ferretero al que pertenece la empresa (análisis de las

cinco fuerzas)
Se hace uso del esquema de las cinco fuerzas de Porter (1985) para analizar la
estructura del sector.
Amenaza de nuevos competidores potenciales
En el ramo de ferreterías existen variables como la cantidad de inversión
inicial para adquisición de inventarios, adecuación de instalaciones, adquisición de
transporte de carga, las barreras de entrada o salida y la posición de la competencia,
las cuales determinan en gran medida la dificultad o facilidad de entrada de nuevos
competidores al mercado.
 Tal vez el factor más determinante para entrar en esta área del sector
comercio es la cantidad de capital inicial a ser infectado para poder poner en marcha
el negocio, debido a los altos costos de los materiales, como consecuencia de la
hiperinflación que sufre la economía y venezolana, sumado a que la mayoría de la
mercancía es importada y la misma se encuentra indexada al precio del dólar,
haciendo aún más sombría la situación. Tan bien cabe resaltar la recesión
económica del país, contrayendo la actividad comercial, debido al bajo poder de
compra de las personas y empresas, haciendo lento el retorno de la inversión por
las bajas ventas. Todos estos son aspectos que hacen de este sector poco atractivo
para la mayoría, alejando a nuevos competidores por los riesgos inherentes a los
que se exponen.
Otra barrera de entrada es la dificultad para quienes quieren arriesgarse y
adentrarse en este negocio, es el difícil acceso a las fuentes de financiamiento, tanto
de la banca pública y privada, al no considerar a este sector de la economía como
prioritario en estos momentos de coyuntura económica, prefiriendo destinar las
carteras de créditos a otros sectores con mayor urgencia. A lo que se puede agregar
la cantidad de requisitos, trámites engorrosos y lo irrisorio de los montos aprobados
que resultan por mucho insuficientes.
También se tiene un mostro al que no se puede enfrentar como es el Estado,
quien destina cuantiosos recursos para la adquisición directa de materiales de la
construcción y afines a proveedores, para el desarrollo de obras como la misión
vivienda, haciendo aún más vulnerable al sector ferretero, al no ser una opción para
proveer materiales destinados a la construcción de obras financiadas por Estado.
Aunado a la presión económica a la que está sometida el país, está la presión
que ejercen los competidores más longevos del negocio, quienes tiene un mayor
experiencia y conocimientos del mercado, mejor relación con los proveedores,
ventaja que les permite ofrecer mejores precios, haciendo más difícil aun la entrada
y consolidación de nuevos competidores en un sector en franco deterioro.
Poder de negociación de los proveedores
En un mercado tan diezmado como el ferretero, en donde cada día son
menos los actores, no es de extrañar que la pauta la marquen las empresas
proveedoras de mercancías. Al ser menor el número de ferreterías y el volumen de
sus operaciones comerciales, difícilmente puedan lograr condiciones favorables
frente a sus proveedores en lo que respecta a los precios de las mercancías,
apertura de créditos a 60 o 90 días, descuentos por pronto pago, entre otros. Un
elemento Todos estos son aspectos que colocan a la empresa en una posición difícil
frente a sus proveedores, con pocas posibilidades de lograr condiciones favorables.
Poder de negociación de los clientes
El poder de los clientes para lograr mejores precios es casi nulo, y su
explicación es fácil, el bajo volumen de las comprar que estos realizan, en cuanto a
los montos y frecuencia, debido a su poco poder adquisitivo. Salvo algunas
excepciones de clientes que se han mantenido fieles a la marca por años y que
siempre hacen sus comprar en este establecimiento, como empresas contratistas
del sector construcción y empresarios el campo, quienes invierten volúmenes
importantes de dinero para mantener sus respectivas actividades económicas.
Estos reciben descuentos por los altos volúmenes de comprar y apertura de líneas
de créditos.
Amenazas de empresas sustitutas
El ramo ferretero es por excelencia el encargado proveer de diferentes tipos
de bienes a industrias, empresas, sector construcción y el hogar, por lo que en futuro
cercano no se vislumbra que otras empresas del sector comercio trate de
incursionar en este mercado tan complicado a causas de los problemas económicos
del país, que han contraído la actividad de la mayoría de las empresas, haciendo
más difícil que empresas ajenas a este sector, se adentren en un negocio que le
puede resultar desconocido, significando una gran desventaja frente a competidores
que conocen el terreno.
Por lo que en el corto y mediano plazo no debemos temer a que otros
incursionen en la comercialización de bienes que comercializa el sector ferretero,
como puede ser el caso de tiendas por departamento que pueden destinar un área
a este tipo de productos, aunque con menos variedad y aun precio no tan atractivo.
Rivalidad con otras empresas
La reducción del sector ferretero, la existencia de pocas ferreterías de gran
tamaño, donde la mayoría de las ferreterías son de tamaño más reducido y que
tiene problemas para mantenerse a flote, financiar sus operaciones y que de por si
es una proeza seguir en el negocio, no van a ser competencia para una empresa
como Gracialit C.A que cuenta con una vasta experiencia, con personal capacitado
en estos menesteres, capital acumulado de años de fructuosas ganancias,
excelencia en la rapidez de entrega a domicilio y con precios pocos pueden ofrecer.
Todos estos factores hacen difícil de superar a esta empresa.
13.Estrategias competitivas
La estrategia competitiva se define como el conjunto de acciones ofensivas y
defensivas que se ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa frente al
resto de los competidores que se traduzca en la consecución de una ventaja
competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad. Estrategia de
liderazgo en costes De este modo, la estrategia competitiva se convierte en la forma
o medio para alcanzar la ventaja competitiva
La ventaja competitiva se define como un conjunto de características
diferenciadoras respecto de los competidores que permiten conseguir una posición
relativa superior para competir, así como, una rentabilidad superior.
Porter (1985) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo en costes,
diferenciación y especialización) que una empresa o sector puede utilizar para hacer
frente a las cinco fuerzas y conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las
estrategias genéricas de Porter (1985) tiene el potencial de permitir a una empresa
superar los resultados de sus rivales dentro del mismo sector.
✓ La primera de las estrategias de Porter es la estrategia de liderazgo en
costes, que está basada en la creación de una posición de bajo coste en
relación con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa
debe manejar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y debe también
estar dispuesta a reducir costes en todas las partes de las mismas. La
empresa bajo estudio en un esfuerzo para atraer a nuevos clientes y
mantener a sus clientes habituales, está al tanto de los precios del mercado,
a fin de ofrecer precios más bajos que la competencia para que el cliente
este satisfecho con la compra del bien, tenga la posibilidad de comprar una
 mayor cantidad de productos y abarate su inversión. Con lo que la empresa
aumenta su flujo de ventas y el de sus utilidades.
✓ Por otro lado, Porter presenta la estrategia de diferenciación como segunda
alternativa, la elección de esta estrategia requiere que la empresa o sector
cree productos y/o servicios únicos, y que estén valorados como diferentes
por el mercado. El éxito reside en los atributos que no son el precio y por lo
que el consumidor estará dispuesto a pagar un sobreprecio. La empresa
Gracialit C.A aplica una serie de estrategias de diferenciación que la
distancian de sus competidores en cuanto al trato con el cliente, al capacitar
a cada persona que ingresa a la empresa en lo referente a relaciones
humanas, con lo que la atención hacia el cliente es de primera, es tratado
con amabilidad, dándole respuesta rápida a sus necesidades, la atención es
personalizada como si fuera una persona que conociera de siempre,
convirtiendo su estadía en el establecimiento en una experiencia agradable
con lo que segura volverá nuevamente. Otro punto a favor de la empresa
Gracialit C.A es la rapidez de las entregas a domicilio, la cual en términos
tiempo tiene la reputación de ser la más rápida, y estos es gracias a la
ubicación estratégica de los depósitos de mercancías en las inmediaciones
de la ferretería y que se cuenta con su propia línea de transporte para que el
cliente pueda disponer de la mercancía en el momento. También se hace
uso de tecnologías de la información y comunicación, a través de internet,
para comercializar sus productos en las redes sociales y sitios web de venta
de mercancías, lo que le permite llegar a regiones a los que sus competidores
más cercanos.
✓ Finalmente, la tercera definida por Porter es la estrategia de especialización.
En este caso, la sociedad debe concentrar sus esfuerzos en gamas de
productos, grupos de compradores o mercados geográficos objetivos más
limitados. La especialización está basada en un estrecho ámbito competitivo
dentro de un sector. Una empresa que sigue una estrategia de
especialización selecciona un segmento o grupo de empresas y diseña su
estrategia para servirlos a medida. El especialista consigue ventajas
 competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos. La esencia de
la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que
es diferente al resto del sector. Existe una evidente especialización o enfoque
de la empresa Gracialit C.A ya que parte de su atención está centrada en
sector de la construcción, el cual le ha dejados grandes dividendos en el
pasado, de ahí la importancia de centrar sus esfuerzos en la inversión en
materiales de la construcción.
CONCLUSIONES

Con la elaboración de este trabajo se han analizado las estrategias

competitivas que presenta la empresa del sector ferretero Gracialit C.A en la
actualidad y de cara al futuro, en relación a la eficiencia, calidad e innovación de los
bienes y servicios que ofrece a los consumidores, y que le permiten tener bajos
costos y una rentabilidad de la inversión dentro de los márgenes considerados
aceptables, así como un posicionamiento o cota de mercado privilegiada que le
coloque entres los líderes del sector. A los efectos son los resultados obtenidos, es
que se formulan una serie de estrategias competitivas que permitan a la empresa
hacer frente dificultades que presenta el sector como de las oportunidades que nos
brinda.

Se identifican elementos claves de este sector de la economía, en lo que

respecta a la manera más efectiva de comercialización y atención de los clientes,
sus ventajas y posición competitiva, así como las estrategias competitivas que
permitan su desarrollo. Luego del análisis estratégico, se procede a formular la
propuesta de estrategias competitivas con las que la empresa busca ser punta de
lanza del ramo ferretero. Para tal fin se hace uso de las estrategias competitivas de
Porter: liderazgo en costos, diferenciación y especialización.

El modelo de planificación estratégica muestra como funciona el proceso,

identifica sus elementos decisivos e indica como se relacionan entre ellos. Para
cualquier organización es vital desarrollar tipos importantes de estrategias y
políticas en áreas como crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones
públicas, productos o servicios y mercadeo. Las estrategias tienen forma jerárquica
desde el nivel corporativo hasta los niveles de negocio y funcional. Porter identificó
tres estrategias competitivas genéricas relacionadas con el liderazgo en el costo
general, la diferenciación y el enfoque.
Las premisas de planeación son el ambiente anticipado, e incluyen supuestos
o pronósticos a futuro y condiciones conocidas. Recientemente los pronósticos
ambientales han tomado importancia.

Igualmente, los presupuestos son de suma importancia para las empresas,

puesto que a través de ellos se mantiene el plan de operaciones en unos límites
razonables; además, sirven como mecanismo para la revisión de políticas y
estrategias de la empresa y dirigirlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Además la empresa debe considerar pautar buenos indicadores de gestión que
puedan medir que tan eficaz y eficientemente se llevan a cabo las actividades
estratégicas que puedan asegurar el éxito de los objetivos organizaciones para
alcanzar las metas pautadas.
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