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Administración Organizaciones
Objeto de estudio

Consiste en coordinar y supervisar las

actividades de las organizaciones para
lograr que éstas alcancen sus objetivos de
forma eficaz y eficiente.

Eficacia Logro de los objetivos o fines

Eficiencia Las Organizaciones Logro de objetivos con el uso de los recursos con poco desperdicio
de medios, es decir a los fines de obtener el máximo beneficio con el menor costo.

La eficiencia de una organización se suele medir mediante la Productividad

Grado de utilización efectiva de cada

elemento de producción.

La productividad global relaciona el volumen de producción obtenido con el conjunto de todos los factores
empleados para conseguirlo.

Productividad global = Producto obtenido (bienes y servicios)

Materias primas + mano de obra + capital + energía + tecnología

La productividad parcial relaciona el volumen de producción obtenido con la cantidad de sólo un factor
productivo que se ha empleado para conseguirlo. Este factor por regla general suele ser la mano de obra.

¿Cómo aumentar la productividad?

Factores que inciden en la productividad

o Proceso de producción: elección del tipo de proceso, equipos, tecnología, etc.

o Desempeño del puesto de trabajo: habilidades de los empleados, experiencia, conocimiento,
motivación, etc.
o Calidad del producto. Preocuparse por prevenir errores, por reducir defectos y los desperdicios.
 Funciones de la administración 2

o Planear consiste en especificar los objetivos que deben alcanzarse, así como establecer y jerarquizar
anticipadamente las estrategias y las acciones que deben tomarse para lograr tales objetivos.
o Organizar consiste en dividir, ordenar, coordinar el trabajo y las relaciones de los recursos que son
necesarios para alcanzar los objetivos de la organización.
o Dirigir es estimular a los miembros de la organización para que desempeñen su actividad con altos
niveles de rendimientos.
o Control consiste en dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme a lo
planeado.

La administración es una función universal, porque ha de ejercerse en todas las

organizaciones del mundo. La administración es necesaria en las organizaciones de
todo tipo (lucrativas o no lucrativas) y tamaño (grandes o pequeñas) y en todas las
áreas de trabajo (fabricación, marketing, recursos humanos, contabilidad, etc.). En
todas las organizaciones los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar.

El gerente es el responsable de coordinar y supervisar el trabajo de otras personas para que se logren
los objetivos de la organización.

Habilidades de los gerentes

o Las habilidades técnicas hacen referencia al conocimiento específico del trabajo y de las técnicas
necesarias para realizar competentemente tareas laborales.
o Las habilidades conceptuales son las que los gerentes utilizan para desarrollar ideas, conceptos y
teorías y en general para abordar situaciones abstractas y complejas.
o Las habilidades humanas hacen referencia a la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto
de manera individual como en grupo.
Las Organizaciones 3
Introducción
Las organizaciones desempeñan un papel fundamental en toda sociedad, son las encargadas de producir
bienes y servicios. La administración es la ciencia que se ocupa de cómo se emplean, coordinan y supervisan
los recursos de la organización para que se alcancen de forma eficaz y eficiente los objetivos fijados. Las
funciones de la administración: son la planeación, la organización, la dirección y el control. Las capacidades
que debe poseer un buen gerente para gestionar de forma apropiada una organización es muy variada. A partir
de los cometidos básicos de la administración puede esbozarse un modelo que ofrezca la imagen del directivo
ideal. Tradicionalmente, las teorías han oscilado entre dos polos, por un lado, están los defensores del gerente
y por otro los que defienden la figura del líder. Cada estilo de dirección tiene sus ventajas y a cada fase en el
desarrollo de la organización corresponde una forma ideal de gestión.
Organizaciones
Toda sociedad necesita de organizaciones que implementen proyectos que superen las posibilidades aisladas
de cada individuo. Desde la antigüedad el hombre ha creado organizaciones como: el ejército, las asociaciones
de pescadores o los gremios de la Edad Media. El tipo de organización más frecuente es la empresa, que es
una organización que compra o contrata factores y los transforma para producir bienes o servicios que vende
en el mercado.
La organización, concebida como un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito
específico, adopta una amplia variedad de formas. Existe una gran diversidad de ejemplos de una organización:
una organización no gubernamental (ONG), un restaurante o grandes empresas como Google o Facebook. Los
elementos en común de cualquier organización se pueden concretar en los siguientes puntos:
o Todas tienen un propósito definido, generalmente expresado a través de objetivos que la organización
espera cumplir.
o Cada organización está formada por personas que realizan el trabajo necesario para que la
organización logre sus metas.
o Toda organización crea una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo
de forma muy variada. En unos casos, con base en acuerdos laborales rígidos y en otros, recurriendo
a acuerdos muy flexibles.

Las organizaciones son grupos de personas que trabajan juntas de forma coordinada para alcanzar sus objetivos.
Toda organización, a lo largo de su vida, va evolucionando y perfilando una forma de ver las cosas y de actuar, lo
que constituye su cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de principios, creencias básicas y normas no escritas que

comparten los miembros de una organización y que la diferencian de otras.

Tipos de organizaciones
Los criterios más frecuentes para clasificar empresas son el sector económico en el que actúan, la propiedad
del capital, el ámbito geográfico en el que desarrollan su actividad, el tamaño y la forma jurídica que
adoptan.
Clasificación
A. Según el sector económico en el que actúan.
Un sector económico está integrado por un grupo de empresas que llevan a cabo una actividad
homogénea, lo que permite clasificar a las empresas según el sector en el que están encuadradas. Los
principales tipos de empresas según los sectores económicos son los siguientes:
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Empresas del sector primario: comprende empresas que realizan actividades relacionadas con la
obtención directa de los recursos naturales, sin someterlos a transformación o elaboración; esto es, la
agricultura, ganadería, pesca y minería y actividades extractivas, de petróleo y gas.
Empresas del sector secundario o de transformación: incluye empresas que realizan una función
transformadora de los recursos naturales y materias primas. Las actividades desarrolladas en este
sector se agrupan en las dos siguientes categorías:
Construcción: incluye empresas que se dedican a la construcción de viviendas o
infraestructuras.
Industria: engloba a empresas que se dedican a actividades transformadoras o industriales en
sectores tales como el automovilístico, el energético, el de bienes de consumo, el farmacéutico
(laboratorios y empresas químicas), equipos informáticos y las empresas siderúrgicas,
metalúrgicas y aeronáuticas.
Empresas comerciales y de servicio: las empresas comerciales son las que se dedican a la venta de
artículos sin transformarlos o modificarlos, como por ejemplo los supermercados, los grandes
almacenes o las tiendas de moda. Éstas pueden ser mayoristas; venden a gran escala; minorista;
venden al por menor, al cliente final y comisionistas; venden lo que es propiedad de un tercero a
comisión. Las empresas de servicios, no ofrecen un bien tangible que el cliente pueda adquirir, sino
que venden una actividad por la que el cliente está dispuesto a pagar un precio que cubre alguna
necesidad. Incluyen entre otras, las financieras (bancos), las compañías de seguros, las empresas de
transporte, de hotelería y turismo, de telecomunicaciones y servicios informáticos, las inmobiliarias,
las relacionadas con la salud entre otras.
B. Según la propiedad del capital
Las empresas se pueden clasificar en:
Empresas privadas: su capital proviene mayoritariamente de los particulares, es decir, de una sola
persona (un solo dueño) o de muchas personas (sociedad, cooperativa) que invierten su dinero en estas
empresas. Pueden ser organizadas y controladas por los mismos propietarios particulares, o ceder su
organización y gestión a terceras personas contratadas (alta dirección), reservándose en todo caso el
control sobre dicha gestión.
Empresas públicas: el capital proviene mayoritariamente del Estado, bien sea una entidad Municipal,
Provincial y Nacional. Están controladas por el Estado o por cualquier otra entidad de carácter público.
Su finalidad es el bien público y su actividad suele consistir en la prestación de un servicio público, como
puede ser el caso de una empresa municipal de aguas.
Empresas mixtas: la propiedad y la gestión están compartidas entre el Estado y los particulares.
C. Según el ámbito geográfico en el que actúan
Según el ámbito geográfico en el que se desempeñan, su actuación, las empresas se clasifican en:
Locales: son aquellas empresas que limitan su actividad a la zona geográfica en la que se han
localizado.
Nacionales: son aquellas empresas que limitan el desempeño de su actividad al mercado nacional.
Suelen ser empresas de tamaño mediano o que están en una fase inicial de su proceso de crecimiento.
Multinacionales: son empresas que llevan a cabo su actividad en diversos países a través de
sociedades jurídicamente independientes ubicadas en el país donde desarrollan su actividad y con una
amplia capacidad y autonomía para tomar decisiones, y adaptarse lo más posible a las necesidades de
su mercado – aunque siempre dentro del marco general que impone la matriz – o, a través de filiales
dependientes de la empresa matriz, bajo criterios unificados en términos de estrategia de negocios y
políticas empresariales.
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D. Según su tamaño
No existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa, si bien los indicadores más
frecuentemente utilizados son el número de trabajadores, el volumen de ventas o el capital de la
empresa. Si se utiliza el número de trabajadores como criterio, las empresas pueden clasificarse como
sigue:

Microempresa: si tiene 10 o menos trabajadores.

Pequeña empresa: si tiene entre 11 y 49 trabajadores.
Mediana empresa: si tiene entre 50 y 199 trabajadores.
Gran empresa: si tiene más de 200 trabajadores.
E. Según la forma jurídica
Las formas jurídicas que pueden adoptar las organizaciones en la República Argentina se agrupan en dos
grandes categorías, el empresario individual y las formas asociativas. Éstas, a su vez, pueden ser tres tipos:
civiles, comerciales y formas asociativas solidarias.
Empresario individual.
Se conoce como empresario individual a las empresas que legalmente tienen la misma personería que su
propietario, de ahí que éstas tengan personería física.
El empresario individual realiza en nombre propio y a través de su empresa la actividad empresarial. Por tanto,
cuando la empresa actúa es el empresario el que personalmente se compromete, tanto para disfrutar de los
éxitos de sus decisiones como para asumir los riesgos que de ellas se deriven. Si la empresa adquiere bienes,
es el empresario quien los está adquiriendo, y si la empresa asume deudas, es el propio empresario quien se
está endeudando.
El empresario individual asume una responsabilidad ilimitada, pues ha de responder con todo su patrimonio
personal (su casa, su dinero en el banco y todas sus propiedades) de las obligaciones que su empresa contraiga,
pues es él mismo quien las está contrayendo, ya que no hay distinción entre su patrimonio personal y el de su
negocio.
Esta forma jurídica de empresa es la más rápida, barata y sencilla de crear, pero sólo sería recomendable para
empresas de muy pequeño tamaño.
Formas jurídicas asociativas
Una forma jurídica asociativa se constituye cuando dos o más personas con capacidad jurídica deciden unir sus
voluntades y esfuerzos para organizarse colectivamente con la finalidad de realizar un objeto común y llevar a
cabo acciones utilizando la organización corporativa que han creado.
Las formas jurídicas asociativas se agrupan en tres grandes categorías:
o Civiles (fundaciones)
o Comerciales (Sociedad Colectiva. Sociedad capitalista y de industria. Sociedad de Responsabilidad
Limitada. Sociedad Anónima)
o Solidarias (Cooperativas)

Actividades
1) Investigar las siguientes organizaciones Ternium y Banco Santander. Identifique y describa en un escrito el
tipo de bienes o servicios que dichas organizaciones producen y argumente por qué se trata de un servicio o
un bien. Deduzca el impacto que tienen éstos en la sociedad y lo que sucedería si dejaran de producirse.

2) Elabore una reflexión sobre cómo la administración puede influir en la eficiencia y eficacia de una
organización.
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3) Ejemplifique para una organización, cómo cada uno de los determinantes de la productividad pueden
incrementarla o disminuirla.

4) ¿Por qué es importante la administración desde un taller o pequeña empresa hasta una organización
como Coca Cola? Fundamentar respuesta

5) Identificar las siguientes actividades económica a que sector pertenecen (Primario, secundario o terciario)

1) Industrias manufactureras.
2) Agricultura, ganadería, silvicultura y pesca.
3) Construcción
4) Actividades inmobiliarias
5) Suministro de electricidad y gas.
6) Información y comunicaciones.
7) Explotación de minas y canteras.
8) Gestión de desechos y contaminación.
9) Actividades profesionales, científicas y técnicas.
10) Enseñanza.
11) Actividades de atención de la salud humana.
12) Comercio al por mayor y al por menor.
13) Transporte y almacenamiento.
14) Actividades de alojamiento y comidas
15) Suministro de agua.
16) Actividades financieras y de seguros

6) Completar el siguiente cuadro.

Organización Según la Según el Según su Según la Según el
propiedad ámbito tamaño forma sector
del capital geográfico en jurídica económico en
el que actúan el que actúan
Coca Cola

EVHSA

Seguros San
Cristóbal
Dexter

Samsung
7) Cultura organizacional 7
La empresa COS S.L. se dedica a la venta de productos de alimentación. Está ubicada en una zona costera del
Levante español y cuenta con tres establecimientos (supermercados) atendidos por cien trabajadores. Cada
vez que se selecciona a un nuevo trabajador o trabajadora, se le entrega un documento en el que constan
como datos signi ficativos los siguientes:
Los trabajadores deberán llevar siempre el uniforme distin tivo de la empresa.
Cuando atiendan a los clientes deberán seguir las siguientes
guntarle amablemente qué desea.
Su aspecto personal debe estar bien cuidado y aseado.
Cuando vean a un cliente por los pasillos buscando algo, deberán dejar de hacer lo que están haciendo y
preguntarle si pueden ayudarle en algo.
lo más rápido posible.
Identifica los rasgos básicos de la cultura de esta empresa.

8) Juan López es un empresario individual que tiene una empresa dedicada a la venta de muebles
de cocina. Comenzó su actividad laboral hace nueve años, durante los cinco primeros el negocio fue muy
rentable y exitoso pero desde hace cuatro tiene pérdidas constantes.
Juan pidió varios créditos por importe de 2400 000 pesos para pagar a sus proveedores y no ha podido
devolverlos, por lo que su banco ha tramitado un proceso que ha provocado que le embarguen sus
propiedades. Juan está casado en régi men de gananciales con María Gómez y poseen un piso
propiedad de ambos.
Señala si podrían embargar a Juan el piso propiedad de los cónyuges por las deudas que Juan ha
contraído como empresario.
Los elementos de las organizaciones 8

Capital Humano El Patrimonio

La Organización

La Estructura El Entorno

Elementos de la organización
Este capítulo presenta los distintos elementos que componen una organización. Se estudian diferentes
modelos de análisis de los elementos que integran el entorno. Estos análisis son herramientas eficaces para
estudiar el impacto de cambios en el entorno sobre el desempeño de la organización.
Se analizan los elementos que integran tanto el entorno específico como el entorno general, así como sus
consecuencias sobre la gestión de los gerentes. En este sentido se evalúa la incertidumbre ambiental, derivada
del grado del cambio y de la complejidad del entorno. También se analizan las relaciones con los distintos
grupos de interés y se evidencia la importancia de establecer un marco adecuado de relaciones con dichos
grupos. Una buena gestión de estas relaciones es fundamental para alcanzar el éxito en una organización
moderna.
Las organizaciones están formadas por elementos, y a su vez, son un elemento del entorno del que forman
parte. El entorno influye en el que desarrolla su actividad.
Para poder desarrollar su actividad, las organizaciones cuentas con una serie de elementos. Así, para producir
bienes y servicios, las organizaciones combinan los siguientes elementos: elementos humanos o capital
humano, el patrimonio, la estructura y el entorno.

Elementos humanos
El capital humano lo forman todas aquellas personas que se relacionan con la organización, ya sea desde
dentro o fuera de ella. El capital humano se divide en tres grupos: socios – propietarios, gerentes y empleados.
Socios o propietarios del capital. Son los propietarios de la organización, los que han realizado la
inversión de capital inicial necesaria para poner en marcha la actividad o los que han invertido en ella
en un momento posterior. Los propietarios del capital serán los más interesados en que la organización
sea eficiente y rentable para que el dinero que invirtieron produzca utilidades.
Gerentes o administradores. Son los encargados de dirigir y administrar la organización. La motivación
de este grupo del capital humano será el salario, el poder, el prestigio y la continuidad en su puesto.
Empleados. Aportan su trabajo físico y sus conocimientos específicos para desarrollar las tareas
necesarias para la actividad de la organización. Los empleados son la fuerza de trabajo, sin ellos no se
podrían llevar a cabo todas las tareas que las organizaciones deben realizar. Sus principales
preocupaciones son el salario, las prestaciones sociales, las condiciones laborales y la formación
profesional.
A las motivaciones mencionadas para cada grupo hay que añadir algunas comunes a todos ellos, intrínsecas a
la esencia humana, como es la necesidad de sentirse valorados en su puesto de trabajo o respetados a nivel
profesional como personal.
Patrimonio 9
En términos contables, el patrimonio de una organización está formado por todos los bienes, derechos y
obligaciones. Se distinguen tres categorías en el patrimonio de una organización: elementos materiales,
elementos inmateriales y recursos financieros.
Elementos materiales. Son los bienes económicos tangibles de la organización como la maquinaria,
los equipos, los edificios o los productos terminados.
Elementos inmateriales. Son los que se conoce como activos intangibles, esto es, elementos como las
marcas, las patentes o las aplicaciones informáticas. El “Know-how” o conocimiento adquirido y
acumulado por la organización sobre cómo desarrollar su actividad.
Recursos financieros. Son el conjunto de derechos y obligaciones que la organización posee por haber
concedido o recibido créditos u otras disposiciones de capital con que cuente la organización.

Estructura
La estructura de la organización determina cómo están combinados los elementos del capital humano y el
patrimonio para obtener un máximo beneficio y eficiencia productiva. La estructura organizacional detalla las
tareas, deberes y responsabilidades de cada persona y elemento, facilitando la labor de la dirección.

Entorno
La organización también depende del entorno o ambiente externo en el que se desenvuelve y con el que
interactúa en su actividad económica. El entorno de una organización comprende todos los factores ajenos a
ella como entidad, pero que inciden en su actuación. Es un hecho que las organizaciones no son ajenas a lo
que sucede en el entorno en que se desenvuelven. Por ello, la organización debe conocer sus características,
los factores que le influyen y tomar las decisiones en base a ello, ya que su éxito se ve ligado a cómo se adapte
a su entorno.
Las organizaciones siempre han de tener en cuenta todo un conjunto de factores que condicionan su
desempeño, tales como la estrategia de los competidores, las leyes vigentes que le son de aplicación, la fase
del ciclo en que se encuentra la economía, los gustos de sus clientes, las modas o el precio de las materias
primas que necesita para producir. En resumen, estos factores podrían definirse como todo aquello que la
organización no puede controlar, pero que influye en su actividad y en la toma de decisiones. El entorno o
ambiente externo, se puede distinguir entre el entorno específico y el entorno general.

Entorno de la organización
La organización no es un sistema cerrado y por ello interactúa con su entorno. El entorno de una organización
está formado por el conjunto de factores y fuerzas externas que influyen en la actividad de la organización.
Según el grado de influencia sobre la organización de estos factores, se distinguen dos entornos de influencia:
el entorno específico y el entorno general.

Entorno específico
El entorno específico de una organización está formado por el conjunto de factores que influyen directamente
en ella según sus características, su actividad, o el mercado e industria al que pertenece. El conjunto de factores
que forman el entorno específico de una organización es único para cada una y será muy parecido entre
empresas del mismo sector.
Los directivos de una organización deben realizar un análisis constante de todo su entorno, pero especialmente
de su entorno específico, que es el que tiene una influencia más directa en ella y sobre el que a su vez la
empresa puede incidir más directamente. Además, los factores que integran el entorno específico de cada
organización sufren cambios a medida que el entorno general o la organización evolucionan. El buen gestor
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estará preparado y sabrá adaptarse a ellos. La organización debe estar alerta para asimilar los cambios que el
entorno experimente, el grado de conocimiento del entorno y la flexibilidad para adaptarse a él serán clave
para el éxito de cualquier organización.
Los factores del entorno específico más destacables son:
Los clientes. Representan el colectivo al que la empresa debe satisfacer con sus productos y servicios.
Dado que la razón de ser de toda empresa es satisfacer las necesidades de los clientes que utilizan sus
productos, las empresas deben tratar de satisfacer las preferencias de los consumidores y su actividad
estará condicionada por los cambios en los gustos de los clientes.

Los proveedores. Las organizaciones dependen de los suministros que compran a os proveedores. El
suministro debe ser constante y seguro. Sin un flujo estable de materias primas, las empresas tendrán
dificultades para atender sus pedidos, perdiendo tiempo, dinero y clientes. Por ello una de las
funciones de los gestores está relacionada con la logística y la gestión de sus proveedores y de sus
existencias.

Los competidores. Todas las organizaciones se tienen que enfrentar a la competencia. La competencia
supone siempre una gran amenaza para las organizaciones. Las estrategias de los competidores
influirán en las decisiones de la organización. Entre las teorías que se ocupan de estudiar la relación
entre los competidores cabe destacar la teoría de juegos.
Un mercado en el que, por sus características y el reducido número de empresas competidoras, son
frecuentes los planteamientos estratégicos en los que cada empresa actúa pensando en lo que harán
sus competidores es el de la telefonía móvil. Así vemos cómo entre las compañías de telefonía móvil,
las decisiones de unos influyen directamente en las decisiones de otros.

Las entidades financieras. Todas las organizaciones dependen de las líneas de créditos dependen de
las líneas de crédito, préstamos y otros servicios financieros que ofrecen las entidades financieras. Sin
ellas sería muy difícil que una empresa pudiera gestionar bien sus recursos y atender a todas sus
obligaciones económicas. Las empresas y las entidades financieras mantienen una estrecha relación
en la que ambos han de cuidar sus intereses y encontrar las mejores condiciones en los acuerdos que
firmen.

Los agentes externos. Además, las organizaciones se relacionan con un gran número de agentes
externos a ellas con las que mantienen relaciones y que pueden influir en su toma de decisiones.
También se conocen como grupos de presión y se caracterizan por defender intereses especiales.
Ejemplos de estos grupos son las organizaciones sindicales, los grupos ecologistas.

Entorno general
El entorno general está compuesto por todos los factores y fuerzas ajenas a la organización que condicionan
su actuación, aunque no la influya directamente. El entorno general incluye factores de carácter más general
que el entorno específico, como la evolución de la economía, de la demografía o la normativa. El entorno
general no es único para cada organización, sino que, por su naturaleza, su impacto será similar para un gran
número de organizaciones.
Los elementos que integran el entorno general pueden agruparse en:

Factores político-legales. La actitud intervencionista de los gobiernos ante los asuntos económicos o
el tipo de regulación de los temas del medio ambiente, son ejemplos de cómo los factores políticos
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condicionan el marco en el que desempeñan su actividad las empresas. En un análisis más detallado,
estos factores político-legales pueden concretarse en los puntos siguientes:
o La situación política del país. Las organizaciones necesitan planificar su actividad, estimar sus ingresos,
asegurar sus factores productivos, definir sus presupuestos, etc. Por todo ello, un entorno estable
siempre será preferido a uno inestable, ya que podría suponer una amenaza para la actividad. En
algunos países, la inestabilidad política es el freno más importante para la actividad empresarial. De
hecho, en algunos casos se habla de estados fallidos, como puede ser el caso de Sudán.
o Las políticas adoptadas por otros países. En un mundo globalizado, donde un producto puede estar
fabricado con materia prima de Sudamérica, elaborado en Asia y distribuido en Europa, las políticas
adoptadas por otros países cobran cada vez más importancia en la gestión de la organización. Las
organizaciones internacionales, como la OMC (Organización Mundial del Comercio) tratan de que en
el comercio internacional se respeten normas que permitan el libre tráfico de mercancías.
o La educación y la formación profesional. Disponer de personal calificado es fundamental para
cualquier organización. El nivel de formación de la población de un país estará ligado al programa
educativo existente en dicho país, sus ayudas al estudio y la eficacia de su sistema educativo.

Factores económicos. Estos factores son los condicionantes de tipo económico que inciden sobre la
actividad empresarial. Entre ellos cabe destacar los siguientes:
o La situación de la coyuntura macroeconómica. Las condiciones económicas, esto es, la situación de
coyuntura económica es algo que incide en todas las organizaciones, pues los ingresos de los
consumidores y la inversión de las empresas serán muy distintos según que la economía esté en una
fase expansiva o contractiva del ciclo.
o El nivel de desarrollo. El nivel de desarrollo de la zona determina las infraestructuras y recursos
disponibles para las empresas que allí se asientan. La red de comunicaciones (carreteras, puertos y
aeropuertos), el poder adquisitivo de los consumidores o las necesidades de la población cambiarán
según el nivel de desarrollo del área en el que se encuentre la organización.
o La disponibilidad de materias primas. La disponibilidad de recursos energéticos, productos agrícolas
u otros suministrados necesarios para producir, puede ser decisiva para la localización de las empresas
en unas zonas u otras, lo que incidirá sobre la actividad económica y empresarial.
o La disponibilidad de mano de obra calificada. El capital humano es un factor fundamental para toda
organización. En función de la actividad que desarrolle la organización, sus empleados requerirán una
formación determinada, que en ocasiones puede ser difícil de encontrar en determinados países. Un
país que en los últimos años se ha caracterizado por la pérdida de capital humano, concretada en una
importante fuga de cerebros es Venezuela. Este proceso contribuye a explicar que las empresas
asentadas en dicho país tengan problemas para contratar personal calificado.
o El tipo de mercado. El tipo de mercado supone un factor determinante, ya que las decisiones de la
organización siempre estarán condicionadas por la competencia y su posición en el mercado. La
estrategia de una organización cambia si se encuentra en un mercado de competencia perfecta, un
oligopolio o si disfruta una situación de monopolio en la que no tendría que competir con otras
empresas.
o El nivel de impuestos. El Estado de cada país recauda impuestos por diversas vías, y una de ellas es a
través de las actividades económicas que desempeñan las empresas. Estos impuestos suponen un
importante costo para las organizaciones, por lo que éstas tendrán muy en cuenta la política fiscal del
país en el que se encuentren y en sus decisiones de localización considerarán las diferencias existentes
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entre los distintos sistemas impositivos. En general un nivel de impuestos alto tiende a desmotivar la
actividad empresarial, mientras que políticas fiscales más laxas atraen más capital e inversiones.
o La legislación. El marco legal condiciona fuertemente la actividad empresarial y determina el poder de
atracción de los distintos países. Contar con una legislación transparente y estable supone un aspecto
que las organizaciones valoran positivamente, mientras que un marco legislativo intervencionista y
poco transparente desanima la inversión internacional.

Factores sociales. El entorno social en el que se desarrollan su actividad las organizaciones tiene una
incidencia notable sobre el desempeño de las mismas. Así, centrándonos en los aspectos más destacados
cabe señalar:
o El nivel educativo. El nivel educativo influye no sólo en la formación del capital humano de un
entorno, sino que también condiciona las preferencias y hábitos de consumo de la población.
o Los gustos. Los gustos de la sociedad y sus tendencias incidirán en las decisiones de las
organizaciones, pues en definitiva las empresas deben orientarse a tratar de satisfacer las
necesidades de los individuos.
o El carácter más o menos ahorrativo de la población. Éste es un aspecto que deben tener en cuenta
los gerentes, pues no todas las sociedades tienen los mismos patrones de consumo. En sociedades
muy consumistas, la cantidad y la composición de los bienes y los servicios demandados por los
individuos difiere respecto a lo requerido por sociedades menos consumistas. Paralelamente,
buena parte de los recursos económicos de las organizaciones provienen del ahorro de las familias,
de forma que, si la sociedad no es muy ahorrativa, las organizaciones tendrán más dificultades
para financiarse.
o La actitud ante el trabajo. La forma como se concibe el trabajo difiere de unas sociedades a otras,
y esto es algo que incide en el comportamiento de las organizaciones. La actitud de la sociedad
ante el trabajo influye en el desempeño general de los empleados y en su motivación para trabajar.
Por ejemplo, en sociedades con una gran cultura de trabajo y del esfuerzo, como en el caso de
Japón, los trabajadores disfrutan de pocos días de vacaciones al año, mientras que en otras
regiones, como por ejemplo Europa, el período medio de vacaciones al año puede ser de tres a
cuatro veces superior al japonés. Generalmente se valora más a aquellos que conllevan un mayor
componente intelectual, desprestigiando a aquellos más mecánicos. Estas connotaciones sociales
hacen que los individuos tiendan a rechazar ciertos empleos, y esto es algo que las organizaciones
deben tener en cuenta.
o La discriminación por razones de sexo o raza. La discriminación es algo frecuente en muchas
sociedades y las organizaciones deben tenerla en cuenta y tratar de evitarla.

Factores tecnológicos. El progreso tecnológico no es un procedimiento mecánico, consistente

simplemente en encontrar mejores productos y procesos. Para introducir innovaciones tecnológicas
es necesario crear un entorno apropiado y fomentar en el seno de las organizaciones la convicción de
que es necesario investigar e innovar. Pero además de un espíritu predispuesto a la investigación, hay
que dotarse con los medios necesarios para que esta sea efectiva.
Cuando las investigaciones son rentables, puede deberse a que las nuevas técnicas productivas
permitan abaratar los productos e incrementar su calidad, o a que se lanzan al mercado productos
innovadores que generan una nueva demanda. Además, son un factor importante de competitividad
entre empresas y entre países. Este factor se aprecia en unos sectores más que en otros, como el de
la electrónica. Sin embargo, sus efectos abarcan todo el tejido productivo.
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Características del entorno
Según las características de los factores del ambiente externo de la organización, se pueden realizar distintas
clasificaciones del entorno.
o Entornos estables y dinámicos
Un entorno estable se produce cuando los factores del entorno apenas cambian con el tiempo o los
cambios resultan fáciles de predecir. La organización operará en un entorno dinámico cuando está en
constante evolución y cambio, de forma que la incertidumbre es la nota característica y no se puede
determinar cuándo o cómo va a cambiar el entorno.
o Entornos hostiles y munificentes
Un entorno hostil se caracteriza por el fuerte impacto negativo de los factores del entorno en la
organización. Las empresas tratan de huir de entornos hostiles derivados, por ejemplo, de una
competencia muy fuerte o de una regulación restrictiva y cambiante. Todo lo contrario, ocurre en
entornos favorables, que no solamente no influyen negativamente en las organizaciones, sino que
tienen la capacidad de apoyar o contribuir al desempeño de la organización, a estos los denominamos
entornos munificentes.

Actividades
1) Crucigrama
1) O________
2) _R_________
3) G______
4) ______A__
5) _ _N _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
6) _I______ ________
7) _______Z_____
8) ________ ___A___
9) C___________
10) __I__________
11) _________O
12) ______N___

1) Describen aquello que se desea lograr

2) Organizaciones que tienen a su cargo abastecer a otras personas u organizaciones aquellos
bienes y servicios que aplican en la realización de sus actividades.
3) Ambiente que afecta a todas las organizaciones en una sociedad.
4) Asociación profesional voluntaria, de personas que se dedican a la misma actividad, profesión u
oficio, o sea que pertenecen al mismo gremio, con el objetivo de la defensa y promoción de sus
intereses profesionales.
5) Empresas que transforman la materia prima en productos intermedios o finales.
6) Característica de las organizaciones.
7) Proceso de interdependencia económica entre los estados del mundo, debido al aumento de la
libertad y rapidez de los intercambios y la extensión de los mercados internacionales.
8) Principal recurso de la organización utilizado para el desarrollo de sus actividades.
9) Conjunto de empresas que se dedican a brindar un mismo producto o servicio en el mismo
mercado.
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10) Empresas que se encuentran a cargo de una sola persona que llevará a cabo actividades de tipo
comercial o profesional.
11) Ambiente que afecta a la organización en forma más directa.
12) Para el logro de objetivos o metas, deberá utilizarse la menor cantidad posible de recursos,
manteniendo un alto nivel de calidad y cantidad

2) Imaginar una empresa automotriz que cuenta con representantes de los tres grupos del capital
humano (propietarios – Gerentes – Empleados). Fundamentar la importancia del capital humano
como elemento de la organización, ejemplificar la función de cada uno y cómo participan en ella.
¿Qué factores reconocen que pueden influir en el capital humano para que realice bien su función?

3) ¿Qué entiendes por fuga de celebros? ¿Cómo influye en las empresas de nuestro país?

4) Elabore una lista con ejemplos de elementos materiales, inmateriales y recursos financieros que
tendrían una organización que se dedica a la producción de celulares.
¿Podrías asegurar que todas las empresas disponen de un patrimonio? Fundamentar.

5) Crucigrama. Confeccionar las referencias

1) Agentes externos
2) productividad
3) elementos humanos
4) factores económicos
5) planear
6) cultura organizacional
7) Sector secundario
8) entorno hostil
9) controlar
10) órganos reguladores
11) factores sociales
12) elementos Inmateriales
13) entorno
14) Gerente
 15
6) Seleccionar una empresa reconocida a nivel mundial y realizar un cuadro con los distintos
factores del entorno específico y general.
Entorno General
Empresa Factores políticos - Factores económicos Factores sociales Factores
legales tecnológicos

Entorno Específico

Empresa Proveedores Competidores Clientes Entidades Agentes

Financieras externos
Modelos de análisis de los factores del entorno. 16
Análisis DAFO
El análisis DAFO es un método para evaluar la situación de la organización en su entorno y poder definir cuáles
son sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La situación de la organización, así como sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, vendrán determinadas fundamentalmente por su entorno
especifico y por las características propias de la organización. Este análisis puede ayudar a identificar la
estrategia adecuada para aprovechar las oportunidades y obtener así el máximo rendimiento de las fortalezas,
y a su vez intentar minimizar los riesgos derivados de las debilidades y amenazas que afronta la organización.

Debilidades y fortalezas propias de la organización

Las debilidades y las fortalezas son consecuencia de los elementos propios de la organización y no de su
entorno. Para identificarlas se ha de realizar un análisis de los recursos y capacidades de la misma. Este análisis
debe contemplar una amplia diversidad de factores relativos a la producción, la eficiencia, la productividad, el
marketing, la financiación o la estructura de la organización.

Debilidades. Se consideran los puntos débiles de la organización. Entorpecen su capacidad de desarrollo y el

logro de la eficiencia. Un ejemplo seria la falta de experiencia en un sector o actividad o la falta de tecnología
actualizada. Constituyen un riesgo que debe ser conocido y controlado.

Fortalezas. Son los puntos fuertes o ventajas competitivas de la organización. Ejemplos de fortalezas puede
ser su cartera de clientes, sus recursos, etc., todo ello puede servir para explotar oportunidades y desarrollar
su organización.

Amenazas y oportunidades derivadas del entorno

Ante las amenazas y oportunidades, la organización debe estar preparada para aprovechar las oportunidades
y esquivar los riesgos. Para ello la organización debe conocer bien estas amenazas y oportunidades, y ser
flexible para adaptarse a cada situación. Las amenazas y oportunidades se derivas de la legislación, la política,
las condiciones económicas, demográficas y todos los factores que definen el entorno.

Amenazas. Son factores del entorno que pueden impedir el desarrollo de la organización, poner en peligro su
posición competitiva o suponer cualquier otro riesgo para sus ingresos y rentabilidad. Un ejemplo sería una
caída de consumo derivado de un aumento del desempleo.

Oportunidades. Se derivan de todo factor externo que pueda generar una ventaja para la organización, ayudar
a su rentabilidad o posición competitiva, o que pueda beneficiar a su crecimiento o ingresos esperados. Un
ejemplo sería, para una empresa de turismo, el incremento de la población de tercera edad con alto poder
adquisitivo.

Posibles estrategias a seguir.

Las estrategias que la organización podrá adoptar son defensiva, ofensiva, de supervivencia o de reorientación.
Defensiva. La empresa debe estar preparada para enfrentarse a las amenazas mediante estrategias defensivas.
Si su producto o servicio no se considera líder, ha de resaltar lo que le diferencia de la competencia. Si se reduce
su cuota de mercado ha de buscar clientes que le resulten más rentables y protegerlos.
Ofensiva. Para sacar provecho de sus fortalezas, la empresa debe adoptar una estrategia de
crecimiento. Cuando las fortalezas son reconocidas por sus clientes, es posible atacar a la
competencia incidiendo en las ventajas propias. Cuando el mercado está maduro y por tanto no se
espera que vaya a crecer el número de nuevos clientes, es posible tratar de “robar” clientes a la
competencia lanzando nuevos productos o servicios.
 17
Supervivencia. En ocasiones la empresa se deberá enfrentar a amenazas externas sin las fuerzas
internas necesarias para luchar contra la competencia en condiciones de igualdad. En estas
circunstancias es aconsejable buscar soluciones innovadoras que le permitan a la empresa ganar
tiempo y poder sobrevivir.
Reorientación. En determinadas circunstancias aparecen oportunidades que se podrían aprovechar,
pero la empresa carece de la preparación adecuada. Será necesario, por tanto, cambiar de política o
de producto o servicio porque los actuales no están dando los resultados esperados. La empresa
deberá reorientar su negocio a nuevos productos y servicios para los que disponga de la preparación
adecuada.

El modelo de las cinco fuerzas de Porter

Nuevos competidores
Amenazas de nuevos
Ingresos al sector

Poder de negociación Competidores Poder de negociación

Proveedores Rivalidad entre los Compradores

competidores existentes competidores

Amenaza de productos
Productos Sustitutos o servicios sustitutos
competidores

Toda empresa debe enfrentarse a los rigores de la competencia, por lo que es imprescindible
realizar un análisis que brinde información sobre su situación en relación con las variables de su
entorno. A partir de la elaboración de un diagnóstico se podrán determinar cuáles son las
estrategias competitivas adecuadas que deben plantearse.
Según Porter, la competencia es el conjunto de empresas que se dedican a brindar un mismo producto o
servicio en el mismo mercado. Define a la estrategia competitiva como el camino o los cursos de acción que
una empresa se propone seguir en el mediano o largo plazo a fin de alcanzar sus objetivos previamente
planteados. Dichas acciones están orientadas a superar los resultados que se desean obtener con respecto a
los que pretende lograr la competencia.
En el gráfico, analiza cinco fuerzas ubicadas en forma de cruz. A estos cinco factores externos se los denomina
“fuerzas” por el impacto que produce en la empresa cualquier acontecimiento o suceso que ocurra con ellos.
Análisis vertical del modelo. 18
En el centro de la cruz se encuentra el sector al que pertenece la empresa que se está analizando. Esta fuerza
comprende a la empresa en cuestión y todas las otras que sean oferentes de los mismos productos, es decir,
competidores directos. La segunda fuerza son los productos sustitutos. Este grupo está compuesto por aquellas
empresas que ofrecen productos diferentes pero que satisfacen la misma demanda, convirtiéndose así en
competencia indirecta. Este tipo de competencia no es fácil de identificar, pero puede quitarle clientes a la
empresa.
Ejemplo: en el caso de un cine, mientras que el resto de los cines representan la competencia directa, las
empresas que ofrecen productos o servicios sustitutos son el teatro, la televisión por cable, la televisión por
satélite y los videoclubes.
En el extremo superior de la cruz, se encuentran los competidores potenciales. Son aquellas empresas que, si
bien en el momento de realizar el análisis no son competencia, pueden convertirse en competidores
ingresando al sector y tratando de obtener una participación en el mercado. Si esto ocurriera, la amenaza
estaría dada por el ingreso de una nueva empresa que lleva al resto de las empresas del mismo rubro a bajar
sus precios y su rentabilidad.
Barreras de entrada y salida para los competidores potenciales al sector
Según M. Porter, las empresas que integran un determinado sector deben protegerse contra el ingreso de
nuevos competidores operando de manera tal de asegurarse barreras de ingreso y egresos que las sitúen en
una posición de privilegio.
Las barreras de entrada son los factores que deben considerarse al ingresar en un mercado, ya que representan
una limitación para entrar en él: requerimiento de capital, reglamentaciones y normativas legales,
conocimiento del producto y la industria, etc.
Las barreras de salida son los factores que deben considerarse al egresar de un mercado, ya que representan
una limitación para salir de éste:
- los costos para vender los activos especializados (Ej: si son maquinarias sofisticadas, serán pocos los
candidatos a comprarlas ya usadas)
- las barreras emocionales (las restricciones que cada uno tenga para abandonar una empresa)
- reglamentaciones legales, etc.
El análisis de las barreras representa una herramienta importante para decidir el ingreso de una empresa a un
nuevo mercado, dado que indicará cuán costoso resultaría tomar dicha decisión. Debe tenerse en cuenta que
no sólo hay que considerar su costo monetario, sino también su costo en tiempo y esfuerzo.
Tanto las barreras de entrada como las de salida, se clasifican en altas o bajas.
Ejemplo: empresa dedicada a la venta mayorista de golosinas, se puede observar que la inserción de otras
empresas en el sector es sencilla, porque sus barreras de entrada y salida son bajas
Las barreras de entrada son bajas debido a que:
- no es necesaria la especialización del producto
- no se requiere gran capital de inversión inicial.
- Los costos fijos de entrada son simplemente costos de depósito.
Las barreras de salida son bajas debido a que:
- no requiere la venta de bienes o activos especializados
- las relaciones con proveedores y clientes minoristas no requieren alianzas estratégicas desarrolladas
con dificultad de discontinuar la operación.
Ejemplo: empresa automotriz, la competencia es generalmente estable, con pocos competidores potenciales
ya que su barrera de entrada es alta.
Las barreras de entrada son altas debido a que:
 19
- se requiere una diferenciación y especialización de los productos. Es decir, poseer alto conocimiento
de la industria automotriz y fabricar automotores con características singulares que los diferencien de
los producidos por la competencia, de manera tal que los consumidores los prefieran.
- El capital para instalar una planta automotriz es considerable debido a que se requiere maquinaria
específica, predios para instalar la planta fabril y personal con habilidades y conocimientos específicos.
- Impuestos altos.
Las barreras de salida son altas debido a que:
- las dificultades para deshacerse de las maquinarias especializadas
- altos costos de despido de operarios
Análisis horizontal del modelo
Al realizar el análisis horizontal del modelo, es necesario identificar el poder de negociación de los compradores
/clientes, que representa una amenaza competitiva. Esto es así debido a que éstos pueden afectar el nivel de
rentabilidad de la empresa mediante la exigencia de una baja en los precios o una mejora en la calidad. La
situación se torna más compleja cuando los clientes son pocos o si existen muchas empresas que pueden
ofrecerles el mismo producto, ya que ambos casos implican que la empresa en análisis tiene poco poder de
negociación.
Una situación similar ocurre en el caso de los proveedores, quienes en caso de ser pocos para numerosas
empresas, pueden tomar el poder de negociación al subir los precios de los insumos requeridos para el negocio
de la empresa o bajar su calidad.

Estrategias Genéricas (Michael Porter)

Objetivo estratégico (segmento de mercado elegido por la empresa)
Ventaja estratégica (forma en que el cliente percibe el producto o servicio ofrecido)
Combinando estos elementos definimos tres estrategias genéricas:
Diferenciación Liderazgo en costos Enfoque o alta segmentación

El desarrollo siguiente de Porter consiste en una matriz que tiene como base fundamental el mismo esquema
de las anteriores: un eje vinculado con el mercado, que este caso estará definido por los clientes actuales,
efectivos, de la empresa, o más exactamente, por la percepción de estos clientes respecto del servicio o el
producto ofrecidos por la firma y la ventaja estratégica que obtiene la organización de esta percepción.
El otro eje se refiere a aspectos internos de la organización que definen a qué mercado o a que segmento de
mercado está orientada o quiere venderle, es decir, a quién eligió como mercado objetivo; en otras palabras,
lo que Porter llama objetivo estratégico.
Los motivos que encuentra Porter acerca de la decisión de compra de un cliente son básicamente dos:
o El producto es más barato, o bien
o El producto es el mejor.
Se trata claramente de percepciones de los clientes respecto del bien ofrecido. Percepciones que, para
promover una decisión de compra, deben encuadrarse en una de las dos posibilidades que ya señalamos: la
mejor calidad o el menor precio en el mercado. Estas percepciones, ya sea en uno u otro sentido, son
consideradas la ventaja estratégica de la empresa.
Como ya dijimos, la matriz se apoya sobre las percepciones de los clientes. Lo que la empresa tiene que hacer
es seguir trabajando para fortalecer esa percepción de tal manera de asegurarse de seguir siendo los mejores
de acuerdo con los parámetros que el cliente use y, por ende, que este continúe comprándole.
 20
El otro eje de la matriz está referido al mercado o al segmento de mercado que fue elegido por la organización
como objetivo. Esta es una decisión interna y previa de la organización que obedece a sus habilidades
distintivas y que la matriz registra como dato.
La correcta elección del objetivo estratégico de una empresa es un paso muy importante en su posibilidad de
éxito. Pongamos, por ejemplo, un caso inverso. Si una empresa como Mercedes Benz quiere vender un
producto y elige orientarse hacia un segmento que no quiere o que no puede ser parte de su mercado, su
objetivo está equivocado y esa elección va a redundar en pérdidas para la empresa. Todo recurso orientado en
esa dirección constituye un error.
Lo que se afirma es que la organización, a partir de sus habilidades distintivas, debe elegir el segmento del
mercado al que quiere ofrecer sus productos, independientemente de las necesidades potenciales de otros
segmentos.
Quedan así definidos los dos ejes de la matriz: objetivo estratégico (el mercado al que la empresa se orienta)
y ventaja estratégica (la forma en la que el cliente percibe el producto o servicio ofrecido).
Combinados los elementos de ventaja estratégica y de objetivo estratégico, se conforma una matriz que define
tres estrategias genéricas.
Si los productos de la empresa son percibidos como portadores de atributos distintos (ventaja estratégica)
respecto de los de sus competidores, y su objetivo estratégico es dirigirse a todo el mercado, la empresa aplica
una estrategia de diferenciación. Esta estrategia permite independizarse de la variable costos y precios, ya
que, si un producto es claramente diferencial para un segmento, es probable que los consumidores a los que
está destinado estén dispuestos a pagar algún precio mayor por él.
Si, en cambio, la empresa es percibida como la más barata, y el objetivo estratégico es llegar a todo el mercado,
la estrategia será de liderazgo en costos. La empresa no ofrecer un servicio extra o características más
refinadas, sino básicamente un buen producto competitivo dentro de su sector. Una empresa líder en costos
debe organizar toda la cadena de valor de manera eficiente. Esta organización le permitirá alcanzar márgenes
de ganancia superiores a través de una eficiente asignación de costos.
La otra posibilidad es dirigirse a un nicho del mercado, definiendo lo que se llama una estrategia de enfoque.
En este caso se trata de elegir un grupo de clientes y concentrarse en ellos. La clave en este tipo de estrategia
es encontrar dicho grupo y conocer sus necesidades particulares.
Ahora bien, una estrategia de enfoque es, por definición, una estrategia en la que no existen los competidores.
Buscar un nicho es ubicar un segmento del mercado en el que un producto o una empresa puedan accionar
casi en soledad: un grupo con necesidades inusuales o por algún motivo no satisfechas por la oferta. Por lo
tanto, el eje de la percepción de la cliente basada en la opción “mejor o más barato” se neutraliza. En una
estrategia de enfoque, el producto aspira a posicionarse como único, por lo tanto, no es mejor ni más barato
que otro. Es por eso que hablamos de tres estrategias genéricas y no de cuatro.
En el caso de que la empresa decida orientarse a todo el mercado, puede hacerlo por dos vías diferentes:
o Intentar llegar a todo el mercado con un producto único.
o Intentar llegar con varios productos a varios segmentos diferentes, con el objetivo de cubrir todo el
mercado.
Un ejemplo de producto único es el azúcar. La segunda posibilidad puede ejemplificarse con el caso de las
compañías automotrices, que fabrican distintos modelos dirigidos a diferentes segmentos de la población.
Por el momento estamos tratando el tema de estrategias de empresa y no de estrategias de producto. Es
importante recalcar que las empresas a partir de su concepción global de la organización, no deben elegir
diferentes estrategias genéricas, como sería optar por el liderazgo en costos respecto de un producto y por la
diferenciación respecto de otro, porque correrían el riesgo de confundir al cliente. El único caso en el que esta
combinación es posible se da cuando la empresa fabrica productos con diferentes marcas.
Actividades 21
A) Identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
1) Desarrollo de nuevos productos por nuevas demandas en el mercado
2) Control sobre las ventas
3) Presencia de competidores con productos de baja calidad y alto precio.
4) Altos márgenes de utilidad debido a una elevada demanda
5) Producto, calidad y confiabilidad del producto
6) Clientes que requieren nuevos productos
7) Mejor desempeño del producto, comparado con los competidores.
8) Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto.
9) Experiencia y capacidad del personal de ventas
10) Capacidad de entrega directa.
11) Posibilidad de ventas al exterior
12) Mejoras continuas a los productos/servicios.
13) Facilidad en la colocación de franquicias.
14) Disponibilidad de instalaciones actuales para mayores ventas.
15) Clientes no satisfechos con los servicios ofrecidos.
16) Alianzas estratégicas
17) Presupuesto limitado de promoción
18) Poca experiencia en el mercado directo
19) Legislación cambiante
20) Imposibilidad de proveer a clientes en el exterior
21) Necesidad de mayor fuerza de ventas.
22) Efectos ambientales que beneficien a los competidores
23) Escaso personal de promoción
24) Falta de nuevos desarrollos de productos/servicios
25) Demanda de mercado muy estacional.
26) Reacción negativa de la demanda por la publicidad
27) Presentación obsoleta de productos
28) Falta de capacitación del personal.
29) Equipo gerencial insuficiente
30) Grandes competidores del exterior

B) Estrategias genéricas.
Unir con flechas.
Comercios de productos alimenticios agregaron
el servicio de delivery (las primeras empresas
que implementaron este canal se vieron beneficiadas ALTA SEGMENTACION
y es así que fueron rápidamente imitadas).

Empresa automotriz en la cual uno de sus productos LIDERAZGO EN COSTOS

está dirigido a un consumidor de alto poder adquisitivo.

Cadena de supermercados cuyo eslogan dice: DIFERENCIACION

“el precio más bajo” logran de sus proveedores
grandes descuentos en sus compras para poder
trasladarlos a los precios de venta de sus productos.
c) Caso Mimisa 22
Para acercar a la realidad las implicaciones del análisis DAFO vamos a recurrir a un caso practico tomando
como referencia la organización ficticia “Mimisa”
Mimisa es una organización pequeña, formada por un grupo de jóvenes amigos que desarrolla productos
informáticos. El personal está muy motivado, pero aún le falta experiencia en el sector, que está dominado
por organizaciones mas grandes. La situación económica es buena, el crédito se consigue fácilmente y los
servicios informáticos son muy demandados, pues el mercado está en expansión.
Identificar fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.
¿Cuál sería la estrategia adecuada?

Negativo Positivo

Interno

Externo

D) Seleccionar un Proyecto sobre la carrera elegida u oficio. Objetivo: impulsar el trabajo en forma autónoma
Puntos a desarrollar (fundamentar con teoría cada uno). Análisis FODA: Mínimo cinco de cada una. Análisis
vertical y horizontal del Modelo de las cinco fuerzas. Estrategias Genéricas ¿Cuál sería la estrategia que
utilizarías?

Bibliografía: Teoría de las Organizaciones. Mochón Francisco; Mochón María del Carmen; Sáez
Mochón, Marta, 2015, Alfaomega Grupo Editor Argentino, Ciudad Autónoma de Buenos Aires.