Nuevas maneras de trabajar
Como vimos en la sección introductoria, el trabajo remoto no es un fenómeno
nuevo, y muchas empresas han estado avanzando durante las primeras dos
décadas de este siglo en su implementación. Sin embargo, la pandemia del
COVID-19 obligó a muchas empresas que nunca habían considerado esta
posibilidad a implementar formas de trabajar fuera de la oficina.
Modalidades de trabajo remoto
El realizar trabajo desde fuera de la oficina no es un fenómeno estrictamente
nuevo. Como mencionamos, se han implementado formas de trabajo remoto
desde la década de los 1970.
A continuación, vamos a definir las maneras principales por las cuales las
personas pueden trabajar desde fuera del lugar habitual de labores (Bui, 1996):
Teletrabajo: consiste en cualquier arreglo, soportado por tecnologías de la información
y comunicación, que permita que el trabajador pueda trabajar desde casa por una
proporción considerable de tiempo.
Oficinas satélite: estas son oficinas que se encuentran lejos de la oficina principal y
que reúnen a números pequeños de trabajadores que, usualmente, hacen la misma
función. En estos casos, lo típico es que el líder o supervisor se encuentra en la oficina
principal lejos de los trabajadores.
Centros de cotrabajo: estos son similares a las oficinas satélite, pero reúnen
trabajadores de organizaciones diversas. La administración de la oficina y los recursos
compartidos, como servicios de alimentación, redes e internet, mantenimiento y
limpieza, están a cargo de una organización distinta a la de los trabajadores que allí
laboran.
Trabajadores móviles: son aquellos que hacen gran parte de su trabajo en el lugar de
trabajo del cliente. Comúnmente son vendedores y consultores, y muchas veces son
llamados «guerreros de la pista» (road warriors) porque pasan mucho tiempo viajando.
Adaptación a una nueva realidad
El número de trabajadores que cambió su lugar habitual de labores se duplicó a
raíz de la pandemia del COVID-19 en los Estados Unidos de 25 en el período
2017-18 a 50 % (Guyot y Sawhill, 2020). En Europa esta cifra aumentó de 30 a
80 % (Partridge, 2020).
Esta crisis ha obligado a las empresas a adaptarse rápidamente a una nueva
realidad implementando herramientas de tecnología para permitir que sus
trabajadores siguieran colaborando en la nueva situación. Sin embargo, una
investigación del Instituto Becker Friedman estima que solo un tercio de los
trabajos se puede hacer desde casa (Dingel y Neiman, 2020).
Los trabajadores en general prefieren estos arreglos flexibles de trabajo. Tanto
en los Estados Unidos (Mas y Pallais, 2017) como en China (He, Neumark y
Weng, 2021) los trabajadores se muestran dispuestos a ganar menos dinero a
cambio de la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto.
¿Funciona el trabajo remoto?
La conectividad que permiten las tecnologías de la información y comunicación,
y que facilitan la existencia de estas formas de trabajo remoto, producen
algunos beneficios aparentes. Por un lado, las compañías deben dedicar
menos recursos a tener y mantener oficinas físicas y, por otro, las comunidades
se benefician con un menor impacto ambiental consecuencia de la menor
cantidad de viajes. Pero, además, durante los primeros veinte años del siglo se
han hecho sobre los efectos y resultados del trabajo remoto, aunque este era
todavía localizado. La pandemia del COVID-19 creó un laboratorio natural
enorme para validar estos resultados.
Efectos del teletrabajo sobre el trabajo individual
No todos los trabajos y no todas las tareas pueden ejecutarse de manera
remota. Hay tareas, como la preparación de reportes, que pueden realizarse
desde casa y en las que la ausencia de interrupciones de colegas o de
reuniones pueden hacer que la persona sea más productiva.
Hay otras tareas que involucran interacción con otros, especialmente donde la
comunicación no verbal es importante, donde la distancia o la intermediación
de una pantalla, que se realizan mejor en persona. En esta discusión, hay que
tomar en cuenta que los arreglos de teletrabajo no necesariamente implican
trabajar fuera de la oficina el 100 % del tiempo.
Una investigación encontró que los teletrabajadores que tienen trabajos
complejos que no requieren mucha interacción con otras personas son más
productivos, pero que en ningún caso las consecuencias del teletrabajo fueron
negativas para la productividad (Golden y Gajendran, 2019).
Aunque no todos los trabajos se pueden realizar desde fuera de la oficina, el
trabajo remoto incrementa la satisfacción laboral. Los trabajadores remotos
muestran satisfacción con su arreglo de trabajo y solo el 9 % quisiera trabajar todo
el tiempo en la oficina, mientras que el 68 % quisieran ir a la oficina entre uno y
cuatro días por semana (Leadership IQ, 2020). Asimismo, las investigaciones
muestran que el teletrabajo mejora la retención de trabajadores por parte de la
empresa (Guyot y Sawhill, 2020).
Igualmente, las personas que trabajan de manera remota pueden experimentar
menos estrés y agotamiento. El no tener que trasladarse al centro de labores,
especialmente en ciudades con mucho tráfico y para personas que viven lejos
de la oficina, permite a la persona ahorrarse ese tiempo, que puede ser de
varias horas diarias.
Sin embargo, un reto para los teletrabajadores es que los límites entre la vida
personal y laboral tienden a desdibujarse. Los asuntos personales se mezclan
en las ocupaciones laborales, y las obligaciones laborales muchas veces se
extienden más allá de una jornada laboral típica, haciendo que la persona
sienta que nunca se desconecta del trabajo (Abrams, 2019).
Esto puede ser visto positivamente por la empresa, que lo interpreta como
mayor compromiso al trabajo, pero puede producir agotamiento en el trabajador
al reducir el equilibrio entre la vida personal y laboral (Sandoval et al., 2021).
En todos los casos, debemos tener en cuenta que hay diferencias individuales
y en la naturaleza de los trabajos. Los resultados que se muestran en los
párrafos precedentes cambiarán dependiendo de las tareas y de características
personales como el grado de optimismo y resiliencia de la persona (Leadership
IQ, 2020). La productividad y el bienestar no están aseguradas y es posible
encontrar procrastinación y falta de autodisciplina en el trabajo.
Efectos del teletrabajo sobre el trabajo interpersonal
Con respecto a los aspectos interpersonales y sociales del trabajo, uno de los
problemas más citados es el del aislamiento social de los compañeros de
trabajo (Guyot y Sawhill, 2020; Intelligence IQ, 2020) y menos oportunidades
de compartir información e ideas (Abrams, 2019).
También se ha reportado, que la comunicación interpersonal es menos efectiva
cuando las personas están alejadas físicamente (Wang et al., 2020). Para los
trabajadores del conocimiento es importante mantener una comunicación fluida
y las señales no verbales (tono de voz, gestos) pueden perderse a través de
una cámara. Además, se pierde oportunidades de comunicación más
informales que se producen cuando las personas se encuentran en los pasillos,
o cuando uno pasa por la oficina de alguien para hacer una pregunta rápida.
Esas comunicaciones no son solo útiles para el trabajo, sino que además
contribuyen a mantener relaciones sociales cercanas con los compañeros y a
promover la confianza, importante para el funcionamiento del trabajo conjunto
(Clancy, 2020).
Liderando cuando estamos lejos
Tradicionalmente, las empresas han tenido como una métrica de desempaño el
número de horas trabajadas en el lugar de labores. Si ya en general esta no es
una buena métrica en general, lo es menos aun cuando los trabajadores están
fuera de la oficina y las empresas deberán adoptar enfoques diferentes más
que juzgar el trabajo por cuán ocupado está el trabajador o cuántas horas
trabaja (Abrams, 2019).
Las nuevas modalidades de trabajo remoto han provocado el surgimiento de un
nuevo concepto en liderazgo. El liderazgo electrónico, o e-leadership como un
proceso de influencia social a través de medios avanzados de tecnología de la
información (Esguerra y Contreras, 2016). Esto quiere decir que los procesos,
relaciones, y estrategias para influir sobre equipos de trabajo deben adaptarse
a estos nuevos medios de comunicación.
El correo electrónico, una buena herramienta de comunicación en general,
presenta limitaciones para el trabajo de equipos virtuales, pues no se
complementa con interacciones cara a cara. Los servicios de mensajería o chat
ofrecen una manera más fluida de mantener comunicación con el equipo. Los
retos de liderar equipos virtuales se complejizan no solo por la presencia de
una cámara sino también por la presencia de interacciones sincrónicas (al
mismo tiempo) como asincrónicas (que se emiten y reciben en momentos
diferentes).
Al igual que en el caso de equipos presenciales, el liderazgo democrático y
participativo contribuye a la efectividad del equipo, y se debe mantener la
transparencia en los procesos de toma de decisiones (Abrams, 2020).
Asimismo, la gestión virtual por objetivos mejora el compromiso del equipo.
Retos y oportunidades para el manejo del trabajo remoto
Hay seis retos y oportunidades del trabajo remoto que el líder debe enfrentar
(Segura, 2020):
Asegurar que el equipo tenga las herramientas de trabajo correctas. A veces, los
miembros del equipo no tienen los equipos necesarios para el trabajo remoto. Se debe
asegurar que las personas tengan los recursos necesarios e identificar alternativas
para brindar acceso a estos. Además, se debe asegurar que todos los miembros del
equipo están capacitados para usar las herramientas de comunicación necesarias.
Velar por la seguridad de la información. Si la ciberseguridad ha sido ya una
preocupación en los últimos años, con el advenimiento del trabajo remoto de manera
más generalizada, hay que trabajar con los departamentos de tecnología de la
información para que la información se mantenga segura. Debe haber un
entendimiento de todos los miembros de las mejores prácticas para salvaguardar la
integridad de la información.
Fijar políticas para la operación del equipo. Al igual que para los equipos presenciales,
los miembros del grupo deben conocer las reglas de trabajo. No se debe asumir que
las reglas serán iguales que las que se mantenía en el ambiente presencial, y es
necesario que los equipos consideren reglas específicas para estas modalidades de
trabajo. Por ejemplo, en este contexto, se hacen más críticas las reglas con respecto a
las expectativas de conexión, horas de trabajo y tiempos de respuesta.
Comunicación con partes externas al equipo de trabajo. La comunicación con
otras partes de la empresa, clientes y proveedores debe ser abierta y oportuna,
para lo cual se recomienda acordar esquemas de trabajo entre el equipo y
estas contrapartes. Se puede encontrar maneras más productivas y eficientes
de colaboración si se plantea el tema explícitamente.
Gestión del trabajo del equipo. Especialmente se recomienda tener esquemas
de seguimiento y soporte a los miembros del equipo. Estos protocolos deben
ser explicitados y se puede establecer reuniones diarias con el equipo. En este
sentido, el soporte al equipo por parte del líder no solo debe estar centrado en
los productos del trabajo, sino en el proceso y bienestar de los miembros.
Mantener la unión y compromiso del equipo. No todos los miembros del equipo
experimentarán el trabajo remoto de la misma manera. El líder debe ser
receptivo a las necesidades individuales y dar apoyo para lidiar con las
circunstancias que pudieran ocurrir. Organizar reuniones informales también es
importante para lograr una mayor cohesión de los grupos. En Google, por
ejemplo, algunos grupos remotos comparten la hora de almuerzo juntos para
fomentar la socialización, mientras que otros dejan permanentemente una
ventana de chat abierta para simular estar trabajando en el mismo espacio
físico (Clancy, 2020). Estos sistemas de grupo aumentan la colaboración y
reducen la sensación de aislamiento (Esguerre y Contreras, 2016).
Organizando el trabajo remoto
Todo parece indicar que el trabajo remoto está aquí para quedarse. Un reporte
del Boston Consulting Group indica que en general las empresas esperan que
el 40% de sus trabajadores continuarán utilizando algún modelo de trabajo
remoto (Kaufman et al., 2020).
Trabajo remoto no necesariamente implica que los colaboradores deban trabajar
desde fuera de la oficina el 100 % del tiempo sino, más bien, que estos puedan
gozar de la flexibilidad de opciones. Arreglos parciales pueden aprovechar los
beneficios de una mayor satisfacción y productividad, manteniendo los beneficios
de la interacción social que se obtiene del encuentro presencial con otros. En este
sentido, las investigaciones señalan que los espacios de cotrabajo contribuyen con
esto.
Cada trabajo requiere una evaluación particular con respecto a cuánto tiempo
conviene pasar fuera de la oficina. Se debe considerar el grado de contacto
que se necesita con los clientes presencialmente, la necesidad de equipo
especializado que no económico trasladar fuera de la oficina, el grado de
supervisión requerido por la tarea. Los trabajos que requieren más
colaboración con otros, o donde la innovación es especialmente importante, se
beneficiarán de una mayor proporción del tiempo en la oficina.
Otra consideración importante es determinar quién determina cuáles son los
días de la semana en que las personas estarán ausentes. El dejar esta
decisión solo en manos de los trabajadores implica el riesgo de que los
miembros del mismo equipo no se puedan encontrar al mismo tiempo en la
oficina. También se puede considerar sostener reuniones híbridas, con
personas dentro de la oficina y personas conectadas de manera remota. Los
supervisores, sin embargo, deberán contar con los momentos necesarios para
poder encontrarse físicamente con los miembros de sus equipos para
proporcionar feedback, coaching y soporte.
El movimiento hacia el trabajo remoto ha ayudado a que las empresas cambien
sus sistemas de evaluación de desempeño de la presencia física y las horas de
trabajo a los resultados. Deberán instituirse con ello, nuevas maneras de
evaluar asensos y bonos de manera que los colaboradores que trabajan menos
en la oficina tengan las mismas oportunidades. La productividad es solo un
elemento del desempeño y los departamentos de recursos humanos deberán
generar nuevos y mejores criterios de desempeño que se adapten mejor a
estas nuevas maneras de trabajar.
