Visión estratégica

y liderazgo de
responsabilidad
social corporativa
PID_00292978

Josep Maria Canyelles i Pastó

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 4 horas

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Josep Maria Canyelles i Pastó

Universitat Oberta de Catalunya

(UOC).

El encargo y la creación de este recurso de aprendizaje UOC han sido coordinados

por la profesora: Mònica Cerdán Chiscano

Cómo�citar�este�recurso�de�aprendizaje�con�el�estilo�APA:
Canyelles i Pastó, J. M. [Josep Maria]. (2023). Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa (1.ª
ed.) [recurso de aprendizaje textual]. Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC).

Primera edición: febrero 2023

© de esta edición, Fundació Universitat Oberta de Catalunya (FUOC)
Av. Tibidabo, 39-43, 08035 Barcelona
Autoría: Josep Maria Canyelles i Pastó
Producción: FUOC
Todos los derechos reservados

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reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea este eléctrico,
mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
del titular de los derechos.
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Índice

1. Estrategia de responsabilidad social corporativa y

estrategia corporativa responsable: coherencia interna y
alineación............................................................................................. 5
1.1. Contexto ...................................................................................... 5
1.2. Alineación .................................................................................... 6
1.3. Estrategia de RSC y estrategia corporativa responsable .............. 7
1.3.1. Estrategia de RSC ........................................................... 8
1.3.2. Estrategia corporativa responsable ................................ 9
1.4. RSC, estrategia y liderazgo .......................................................... 9

2. Liderazgo y liderazgo responsable................................................ 11

2.1. Características .............................................................................. 12
2.2. Competencias para un liderazgo responsable ............................. 12
2.2.1. La competencia de la integridad ................................... 13
2.2.2. La competencia de la confianza .................................... 14
2.2.3. La competencia de la transparencia .............................. 15
2.3. Implantar el liderazgo responsable ............................................. 16
2.4. De la inteligencia emocional al liderazgo compasivo ................. 17

3. La emergencia de nuevos modelos de estrategia y liderazgo.. 21

3.1. Liderazgo compartido ................................................................. 21
3.1.1. Organizaciones al servicio de la transformación
social .............................................................................. 21
3.1.2. Nuevos modelos para nuevos contextos ....................... 22
3.1.3. Liderar en entornos convulsos ...................................... 24
3.1.4. Gestión de la diversidad ................................................ 25
3.1.5. Gestión del cambio ....................................................... 26
3.2. Empresas con propósito, creación de valor compartido y
activismo empresarial ................................................................. 27
3.2.1. Activismo empresarial ................................................... 28
3.2.2. Liderazgo y estrategia de propósito ............................... 30
3.3. Del capitalismo de accionistas al capitalismo de grupos de
interés .......................................................................................... 30

4. Análisis de casos de estrategia y liderazgo................................. 33

4.1. El caso de Jack Welch y General Electric .................................... 33
4.2. El caso de Paul Polman y Unilever ............................................. 35
4.3. El caso de Josep Santacreu y DKV Seguros ................................. 37
4.4. Ideas clave de los casos anteriores .............................................. 39
4.5. Lecciones del sector social .......................................................... 40

Resumen....................................................................................................... 43
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Bibliografía................................................................................................. 45
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1. Estrategia de responsabilidad social corporativa

y estrategia corporativa responsable: coherencia
interna y alineación

La responsabilidad social corporativa (RSC) como enfoque de gestión moderno

que tiene un sentido comprensivo de toda la organización, y, por ello, desvin-
culado de modelos más colaterales como la filantropía, nace de manera inten-
samente conectada a la estrategia�empresarial.

1.1. Contexto

En la mayor parte del siglo XX, algunas empresas realizaron prácticas de con-
tribución a la sociedad que podían venir dadas por un paternalismo deriva-
do de los valores familiares de la propiedad o por un interés en posicionar la
marca utilizando canales distintos a los habituales. Serían ejemplos del primer
caso las actividades culturales en las colonias industriales, o la colaboración
filantrópica en fines sociales o, en el segundo caso, el patrocinio de eventos
sociales o el marketing con causa.

Por lo tanto, se trataba de prácticas colaterales a la dinámica organizacional,

a lo sumo de carácter departamental. Y todo ello sin entrar a considerar que
en algunos casos pudiera haber una base profundamente ética, como el mo-
vimiento de los cuáqueros en Estados Unidos o, por el contrario, una orienta-
ción meramente comunicativa y de limpieza de la imagen (greenwashing).

Siendo este el marco conocido prevalente durante décadas e incluso coexis-

tente hoy en día, no era previsible que en el devenir del tiempo este tipo de
acciones colaterales pasaran a estar conectadas con la estrategia de la empresa.
Por ello, se podría defender que hablamos de algo nuevo, que aprovecha prác-
ticas concretas previas, pero que en su causa, finalidad e incluso en su cómo
ya se trata de algo diferenciado.

En los años noventa del siglo XX, empieza a tomar fuerza una presión social
creciente ante retos sociales o ambientales, entre otros. Pero parecería incon-
cebible que solamente la capacidad de influencia de las ONG actuara de in-
ductor de algo tan disruptivo y de lógica interna de la empresa.

Es oportuno, en el marco de esta asignatura y para conducir la reflexión, ad- Sentido estratégico
vertir que en ese final de siglo se produce un renacer�del�sentido�estratégico.
La diferenciación ante un mo-
Y más oportuno aún, destacar que esos nuevos conceptos de estrategia vienen delo generalizado de bajos
marcados por el advenimiento de una economía aceleradamente basada en precios por la fase expansiva
de la globalización de las cade-
activos�intangibles. nas de provisión es un ejemplo
de sentido estratégico.
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Es en ese contexto donde se desarrollan nuevos modelos de gestión estraté-

gica, que intentan captar para la estrategia empresarial ese nuevo paradigma
emergente a partir de las implicaciones de la gestión de activos cada vez más
intangibles. Podríamos ahondar en lo que significa el paso de una economía
industrial a una economía del conocimiento, pero para centrarnos en lo que
nos interesa ahora quedémonos con una lección: mientras que en un modelo
típicamente industrial cada activo crea valor por sí mismo (una máquina, una
línea de producción, etc.), en los modelos más intangibles cada activo crea
valor en función de cómo se combina (el talento de las personas, la percepción
de la marca, etc.).

1.2. Alineación

Y esa seguramente fue la clave: el paso a una economía más basada en los
activos intangibles, que finalmente llevó a considerar algo jurídico como es
una empresa a algo con alma, como sugiere el concepto de empresa ciudadana
o ciudadanía corporativa.

En la nueva manera de concebir la estrategia empresarial era fundamental la

relación�entre�todas�las�partes�de�la�organización: desde recursos humanos
no se podrá captar el mejor talento si los procesos productivos constituyen
una amenaza para el medio ambiente; desde marketing no se podrá ganar la
complicidad plena de la clientela y la sociedad, si a pesar de hacer las cosas
razonablemente bien, no hay un sentido de propósito, etc. Estas correlaciones
explican el sentido estratégico que la RSC gana a partir de los años noventa
del siglo pasado y de manera creciente en nuestros días.

Entre otros muchos modelos, el que ha tenido mayor impacto nace en 1992,
cuando se publica «The Balanced Scorecard: measures that drive performance»
de los profesores Robert Kaplan y David Norton (1992) a partir del cual se
desarrollan los cuadros de mando integrales.

Los cuadros�de�mando�integrales se basan en todo el conocimiento

existente en el campo de la gestión, pero aportan un enfoque innova-
dor: las distintas perspectivas en las que podemos proyectar la estrategia
deben estar claramente alineadas en una relación de causa-efecto.

Y esos mismos autores, en ese momento aún inicial en lo que sería la RSC,
sitúan este enfoque de gestión en uno de los pocos ítems que debe componer
un mapa estratégico.
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Figura 1. Modelo estándar de mapa estratégico

Fuente: elaboración propia a partir de Kaplan y Norton (1992)

Figura 1

Los cuatro procesos de la perspectiva interna en los que una empresa debe ser excelente
muestran en la cuarta columna los procesos reguladores y sociales, es decir, lo que poste-
riormente se denominaría compliance y responsabilidad social. El hecho de que se encuen-
tren en la última posición debe entenderse en el sentido de que son los procesos que
crean más valor en el largo plazo. La alineación implica que los objetivos de la perspec-
tiva inferior y superiores deben ser coherentes y mostrar una relación de causa-efecto.
También cabe indicar que la RSC puede estar en cualquier posición del mapa y afectar así
al resto de los objetivos, pero que el lugar indicado por los autores se refiere propiamente
a la gestión de la RSC.

Se podrá defender que es una evolución de prácticas preexistentes, se podrá

argumentar que se trataba de una reacción a cambios en la sociedad, se podrá
criticar que luego se convirtió en una moda y que muchas compañías lo hacían
mecánicamente y sin convicción. Pero lo que es relevante, lo que nos interesa
en esta asignatura, lo que supone un cambio de modelo, lo que nos lleva hoy
a hablar de estrategia responsable y de liderazgo responsable se desarrolla en
ese contexto.

1.3. Estrategia de RSC y estrategia corporativa responsable

Hemos situado la RSC en el corazón de la estrategia corporativa de la empresa.

Ahora debemos introducir un matiz oportuno para diferenciar dos enfoques
cuando juntamos ambos conceptos, RSC y estrategia. Una cosa es la estrategia
de�RSC y la otra es la estrategia�corporativa�responsable. Vamos a establecer
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la diferencia no sin antes aclarar que puede parecer forzada o contradictoria,

pero nos remitimos a la realidad, la praxis en el desarrollo de este enfoque de
gestión en muchas organizaciones. Por lo tanto, queremos destacar que no es
ni mucho menos un tema menor, y ante el cual debemos estar precavidos.

Figura 2. Retroalimentación entre las estrategias

Fuente: elaboración propia

1.3.1. Estrategia de RSC

Habitualmente, se destaca que una organización debería tener un plan� de Estrategia de RSC
RSC. Es un buen deseo, especialmente si por plan entendemos algo más con-
La estrategia de RSC implica-
sistente que una mera relación de acciones que llevar a cabo. Incluso dispo- ría, por ejemplo, tener una po-
niendo de presupuesto, temporalización, asignación de responsabilidades, ese lítica de RSC o que el enfoque
de RSC esté inscrito dentro de
plan puede ser frágil y descompensado si no desarrolla y no se enmarca en las otras políticas corporativas,
como podría ser la de recursos
una estrategia�de�RSC. humanos o compras.

La estrategia de RSC, para ser realista y consecuente, debería abordar

todas las áreas y niveles y hacerlo de manera coherente, alineada.

La persona que dirija la RSC se podrá sentir satisfecha de tener una suma de
acciones y medidas que se interrelacionan coherentemente, cubriendo toda
la organización y bajo una política que le confiere autoridad. Pero desde otra
visión, más corporativa, se podría cuestionar si ese despliegue en RSC alcanza
lo que sería necesario para ser considerada una empresa plenamente compro-
metida y a la vez minimizar riesgos reputacionales o de litigios. Por ello, dis-
poner de una estrategia de RSC es necesario, y tiene sentido denominarla en
estos términos, pero no es suficiente.
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1.3.2. Estrategia corporativa responsable

El reto en términos de máximo compromiso sería que la propia estrategia cor-

porativa estuviera imbuida de responsabilidad�social. Y para marcar la dife-
rencia con la mera estrategia de RSC, en esta aproximación deberemos demos-
trar cómo la susodicha estrategia de RSC apoya la estrategia corporativa, cómo
la ayuda a desarrollarse, a hacerla más robusta, más fiable. Dicho de otra ma-
nera, una RSC que pretenda contribuir a la estrategia corporativa no debería
ni ser meramente una relación de acciones ni expresarse como constricciones,
como limitaciones a la actividad de la empresa, indicando qué es lo que no
se puede hacer.

En este sentido, el director o directora de RSC debería ser un agente de cambio

para la organización. A la vez –y para ello–, debería mostrar su contribución al
éxito de la estrategia corporativa. Si este actor queda en su despacho desarro-
llando un gran plan de RSC, pero los otros actores no le reconocen su apor-
tación a la estrategia corporativa, difícilmente va a tener la legitimidad para
actuar como agente de cambio y su papel será más valorado como limitador
de lo que no se puede hacer, que como constructor de visión sobre lo que se
debería hacer.

Una manera de garantizar que el conjunto de la estrategia corporativa tenga

que quedar imbuido por un enfoque de RSC se da cuando se produce una de-
cisión�formal del consejo de administración o el máximo órgano de decisión
de la organización para orientarse a un propósito superior y a la creación�de
valor�compartido.

Ved también

Desarrollaremos la orientación a un propósito superior y a la creación de valores en el

apartado «La emergencia de nuevos modelos de estrategia y liderazgo». De manera similar
a esta distinción, resaltaremos también el matiz entre liderazgo, liderazgo de la RSC y
liderazgo socialmente responsable.

1.4. RSC, estrategia y liderazgo

A continuación, abordaremos el liderazgo y la estrategia, que son la parte cen-

tral del módulo. Vamos a situar en primer lugar el punto de encuentro.

La estrategia es un marco para la toma de decisiones que permite de

manera razonada elegir un camino entre varios para cumplir con la mi-
sión y llegar a la visión que la organización se ha marcado.

1) Pero ¿cómo conseguimos que las personas de la organización sientan y vi-

van intensamente el reto de una visión y se impliquen e integren lo que se
desprende de una estrategia para avanzar en el camino?
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2) ¿Y cómo conseguimos en un contexto de cambio permanente que la estra-

tegia mantenga su validez y vigor?

Para estas dos preguntas abiertas, proponemos tres respuestas:

1) A través del liderazgo, como mecanismo de influencia social que permite

orientar la forma de actuar de las personas y los grupos para que incorporen
entusiasmo hacia el logro de los retos. Se basa en un conjunto de habilidades
directivas y sociales de las que se dispone, eleva las miradas hacia lo estratégico
y convierte los procesos de delegación en actos de empoderamiento para sacar
lo mejor de las personas y los equipos.

2) Por medio de la dirección�estratégica, como sistema de formulación, adap-

tación e implantación constante de la estrategia que permita integrar la visión
y el pilotaje en la misma función directiva dando respuesta adaptativa inme-
diata a los cambios de contexto y entorno.

3) A través de la responsabilidad�social, como enfoque de gestión y redefi-

nición del modelo de empresa que permite dar sentido al compromiso de las
personas y equipos, y como ejercicio de diálogo abierto y permanente con el
entorno que permite que la empresa sea un actor en la creación de valor com-
partido para su ecosistema, su esfera de influencia.

Figura 3. RSC, estrategia y liderazgo

Fuente: elaboración propia

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2. Liderazgo y liderazgo responsable

Todas las definiciones de liderazgo se refieren de alguna manera a la capacidad

de una persona directiva de ejercer influencia sobre un grupo de individuos
para que se impliquen y hagan posibles los objetivos establecidos.

John P. Kotter, en su obra The leadership factor (1988), aporta una definición Referencia bibliográfica
más amplia y ambiciosa, y establece que el liderazgo se caracteriza por:
J. P. [John P.] Kotter. (2003).
Qué hacen los líderes. Deusto.
• Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estra-
tegias necesarias para llevar a cabo la visión.

• Lograr una red de cooperación (network) de recursos humanos, lo cual im-

plica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para con-
vertir la visión en realidad.

De la definición de Kotter interesa que ubica el liderazgo nítidamente en

la estrategia: no es mecánicamente influir para que las cosas se hagan,
sino establecer la visión y los cauces para conseguirla, además de la red
de cooperación, lo que sitúa el modelo en un contexto más propio de
los entornos del conocimiento y de la gestión de intangibles.

Y es que para hablar de liderazgo�responsable tenemos que diferenciar entre

modelos distintos, en concreto:

1)�Liderazgo�transaccional, por el que los directivos motivan a los subordi-

nados con un premio o un castigo, de lo que resulta una negociación para
establecer expectativas mutuas y así modular el comportamiento.

2)�Liderazgo�transformacional, con el que se trata de conseguir el compro-

miso y se aumenta la capacidad colectiva de adaptación, resolución de proble-
mas y mejora del desempeño. Los líderes son carismáticos e inspiradores.

En el caso de Kotter (1996), además, se vincula a la gestión�del�cambio, y para

ello propone un proceso para implementar el liderazgo:

1) Crear un sentimiento de urgencia.

2) Formar una coalición fuerte para dirigir el proceso.
3) Crear una visión apropiada.
4) Comunicar ampliamente la visión.
5) Dar empoderamiento (empowerment) a los empleados para actuar sobre la
visión.
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6) Producir éxitos a corto plazo.

7) Generar ímpetu y utilizarlo para afrontar los problemas más complejos.
8) Institucionalizar la nueva conducta en la cultura de la organización.

2.1. Características

Igual que hemos matizado entre estrategia de RSC y estrategia corporativa so-
cialmente responsable, ahora debemos hacerlo entre liderazgo y liderazgo
socialmente�responsable, y nos hemos permitido demostrarlo gráficamente
como una oposición, ya que hoy en día es muy probable que un liderazgo que
no incluya los principios y valores propios de la RSC en la práctica se oponga
a este. De hecho, la mayoría de los modelos que van apareciendo de lideraz-
go efectivo y orientado a resultados hoy en día se basan en este paradigma, y
han ido perdiendo prestigio y aceptación aquellos que, por ejemplo, se basan
en pasar por encima de la dignidad de las personas, como algunos modelos
comerciales que pedían resultados a costa de quemar los equipos.

Figura 4. Liderazgo frente a liderazgo socialmente responsable

Fuente: elaboración propia

2.2. Competencias para un liderazgo responsable

Daniel Goleman (2002) propone dieciocho competencias agrupadas en cuatro

dimensiones, desarrolladas en la tabla 1.

Tabla 1. Competencias del liderazgo responsable

Dimensión Competencia

Conocimiento�de�uno�mismo 1) Autoconciencia emocional

2) Autovaloración
3) Autoconfianza

Autogestión 4) Autocontrol
5) Transparencia
6) Adaptabilidad
7) Logro
8) Iniciativa
9) Optimismo

Conciencia�social 10) Empatía

11) Conciencia organizativa
12) Servicio

Fuente: elaboración propia a partir de Goleman et al. (2002)

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Dimensión Competencia

Gestión�de�las�relaciones 13) Inspiración

14) Influencia
15) Desarrollar a los demás
16) Catalizar los cambios
17) Gestión de conflictos
18) Trabajo en equipo

Fuente: elaboración propia a partir de Goleman et al. (2002)

Todas las competencias son coherentes con un modelo de responsabilidad so-

cial, y es que ciertamente el liderazgo, al menos en el modelo teórico, ha evo-
lucionado hacia lo que se entiende por RSC. Incluso la dimensión del autoco-
nocimiento supone que una persona que no tenga un excelente conocimiento
de sí mismo no conseguirá la excelencia en el liderazgo.

Para hacer un enfoque de RSC, proponemos dos competencias que Goleman

no cita específicamente y que son centrales en la responsabilidad social: in-
tegridad y confianza. Además, detallaremos alguna reflexión más sobre la
transparencia.

2.2.1. La competencia de la integridad

Esta competencia desarrolla una elevada integridad y honestidad. El líder evita

decir una cosa y hacer otra, actúa en consecuencia con lo que dice, cumple
sus promesas y compromisos, es un modelo de los valores básicos, lidera con
el ejemplo.

Mejorando este punto, el Diccionario de Competencias Alabart: Comportamientos

Clave y Excelencia Organizacional de Alabart et al. (2008) está formado por ocho
competencias, la primera de las cuales es precisamente la integridad:

1) Integridad
2) Compromiso con el aprendizaje
3) Comunicación interpersonal
4) Impulso por la excelencia
5) Orientación al cliente
6) Orientación a los resultados
7) Respuesta al cambio
8) Trabajo en equipo

Desarrollo de la competencia de la integridad por Alabart

Integridad: capacidad de armonizar honestamente las palabras y los sentimientos con

los pensamientos y los actos, con la única aspiración de hacer el bien a los demás, sin
la menor malicia ni deseo de engañarlos, de aprovecharse de ellos, de manipularlos ni
de controlarlos; revisando constantemente el propio desempeño a medida que se lucha
por la congruencia.

1)�Nivel�1�(todo�el�personal):�integridad
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a) Mantiene las promesas y satisface las expectativas. La integridad personal genera con-
fianza.

b) Comportamientos:

• Cumple las promesas que hace a los demás.

• Expresa aquello que piensa y siente incluso cuando el mensaje puede que no sea
precisamente bien recibido por los demás.
• No critica (es leal) a quienes no están presentes.
• Dice la verdad.
• Asume la responsabilidad de sus acciones y errores, no culpa a los demás.

2)�Nivel�2�(mandos�intermedios):�confrontación�compasiva

a) Reconoce y afronta fallas de integridad, pero en un contexto de auténtico tacto, preo-

cupación y calidez hacia las personas.

b) Comportamientos:

• Hace frente inmediata y apropiadamente a comportamientos inapropiados en los

demás.
• Admite abiertamente los errores y las faltas.
• Trata a los demás de manera justa.
• Está dispuesto y agradece sinceramente recibir retroalimentación en relación con su
comportamiento hacia los demás.
• Da o comparte el mérito con quien realmente le corresponde.

3)�Nivel�3�(alta�dirección):�responsabilidad�social

a) Se esfuerza por equilibrar y satisfacer las expectativas de todos los grupos de interés
de la organización.

b) Comportamientos:

• Es un modelo para los demás de demostración de los valores de la organización.

• Defiende sin transigir aquello que considera que es correcto y necesario, aunque no
sea popular.
• Trabaja para el bienestar de la organización y de la comunidad en general.
• Contesta las preguntas de buena gana y comparte sus pensamientos, sentimientos
y razones fundamentales para que los demás puedan entender sus posiciones perso-
nales.
• Se puede confiar en él o ella a la hora de mantener información confidencial.

2.2.2. La competencia de la confianza

Una de las ventajas competitivas de la RSC se basa en la confianza. Ya sea un Gestión de la RSC y
consumidor que compra en un supermercado, ya sean dos empresas a punto confianza

de cerrar un trato, la confianza es un acelerador porque disipa las dudas y, en En la medida en que una pyme
consecuencia, limita los costes de transacción. de un país lejano tenga una
gestión intensa de la RSC, la
confiabilidad aumentará y los
tiempos requeridos para cons-
Stephen Covey (2011) se refiere a la «economía de la confianza» y establece truir la relación disminuirán. Y
lo mismo en lo que respecta a
una fórmula: la confianza siempre determina dos resultados: la rapidez y el la relación entre personas den-
coste. Al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan tro de una organización. Si an-
te una propuesta de cambio
los costes. Por el contrario, cuando se incrementa la confianza, también se interno sabemos que podemos
confiar porque la organización
incrementa la rapidez y se reducen los costes. siempre ha cumplido su pala-
bra, se van a limitar las inercias
contrarias al cambio fruto del
temor y la desconfianza.
La confianza es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía
global.
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Según Covey, la confianza se puede construir, y para ello propone cinco olas
trabajando «desde dentro hacia fuera»:

1)�Confianza�en�sí�mismo: fortaleciendo la credibilidad, cumpliendo los com-

promisos y haciendo lo que decimos.

2)�Confianza�relacional: trabajando la conducta coherente.

3)�Confianza�organizacional: trabajando el alineamiento para generar con-

fianza en todo tipo de organizaciones.

4)�Confianza�del�mercado: trabajando la reputación y comprende la marca

de la empresa, así como la marca personal.

5)�Confianza�de�la�sociedad: trabajando la contribución y comprende la crea-

ción de valor para otros y para la sociedad en general.

2.2.3. La competencia de la transparencia

La transparencia es un principio central en la RSC, y difícilmente vamos a

conseguir una organización transparente si no forma parte de las actitudes y
competencias de las personas y equipos.

La transparencia forma parte de una cultura de la sinceridad y la ho-

nestidad, sin la cual va a ser inviable crear confianza y generar impli-
cación en las personas. Por ello, el liderazgo responsable tiene un pilar
en la transparencia.

Aunque los argumentos en pro de la transparencia puedan parecer obvios, y

más hoy en día con las redes sociales, la cultura contraria está aún muy presen-
te: la que considera que retener la información es poder. Pero, como se destaca
en Transparencia. Cómo los líderes forjan una cultura de la sinceridad (Bennis et
al., 2008) hay otras causas, como el efecto�resplandor, por el que algunos su-
bordinados se sienten inhibidos a la hora de comunicar ciertas verdades esen-
ciales pero incómodas a directivos valorados como semidioses, poderosos y
distantes. Por ello, es responsabilidad de los líderes reflexionar sobre lo recep-
tivos que se muestran. Otra causa puede estar en la propia cultura corporativa
o incluso del colectivo profesional.

Covey propone una conducta de crear�transparencia:

© FUOC • PID_00292978 16 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

«Esta conducta consiste en ser abierto, veraz y sincero, y en decir la verdad de modo
que la gente lo pueda comprobar. Se basa en los principios de honestidad, franqueza,
integridad y autenticidad. Lo contrario es ocultar, tapar, esconder. El falseamiento es la
ilusión; equivale a fingir, «parecer» más que “ser”, hacer que las cosas se muestren de
manera diferente a como realmente son. Las empresas transparentes constantemente re-
velan relaciones, intereses y conflictos por adelantado para que todo sea siempre público
y nadie pueda poner en duda la agenda. Sobre todo cuando la confianza es baja, la gente
no confía en lo que no puede ver. Haciendo públicas las cosas, aseguras a la gente que
no hay nada que esconder» (Covey, 2011).

Y el mismo autor propone otra conducta complementaria de practicar�la�ren- Rendición de cuentas

dición�de�cuentas:
Es necesario destacar que ren-
dición de cuentas traduce de
«Esta práctica de la rendición de cuentas presenta dos dimensiones básicas. La primera manera imperfecta el concep-
consiste en mantenerse responsable; la segunda, en mantener responsables a los demás. to inglés de accountability, más
Los líderes que generan confianza hacen ambas cosas. Esta conducta se centra en los amplio y complejo, ya que
principios de la responsabilidad máxima, la responsabilidad, la obligación y la propiedad. parte de adquirir la responsabi-
lidad y mantenerla, y a la vez
Lo contrario de esta conducta es no aceptar la responsabilidad, no admitir las cosas, y
implica una interacción más
decir “no es culpa mía”. Su falseamiento consiste en señalar y responsabilizar a los demás intensa con los grupos de inte-
para decir “es culpa suya”». rés que la mera transparencia.

2.3. Implantar el liderazgo responsable

Implantar un liderazgo responsable puede sugerirse como el mejor inicio para

un despliegue de la responsabilidad social. Hay otras maneras de iniciar el ca-
mino, pero esta sería la más cargada de autenticidad. Pero a menudo, implan-
tar de manera sistemática y generalizada un modelo de liderazgo responsable
requerirá que previamente exista un marco�de�RSC:

• Una política de RSC.

• Una estrategia de RSC.
• Una comprensión del sentido que la RSC tiene en el modelo de empresa.

De otra manera, existe el riesgo de que los pasos hacia un liderazgo responsa-
ble sean interpretados como una opción más personal que corporativa, más
buenista que estratégica, meramente ética y no orientada a resultados.

Siguiendo a Enric Brull, en su cuaderno La gestión del liderazgo (2011), la me-

todología para implantar el liderazgo se basaría en estas fases:

1)�Definir�el�perfil�de�liderazgo: definir el perfil incluye definir las compe-

tencias.

2)�Implantar�el�liderazgo: implantar el liderazgo implica poner en práctica

los comportamientos específicos.

3)�Evaluar�el�liderazgo: como en todo proceso de mejora continua, sería ne-

cesario revisar el liderazgo, que se puede hacer con modelos de test existentes,
evaluación 360º, encuestas de clima y satisfacción, revisión de quejas y suge-
rencias, etc.
© FUOC • PID_00292978 17 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

4)�Mejorar�el�liderazgo: se pueden introducir mejoras por medio de planes

personales que incluyan desde las autocorrecciones y la formación hasta el
coaching.

2.4. De la inteligencia emocional al liderazgo compasivo

Para un observador que desconozca el sentido empresarial y estratégico de la

RSC, este enfoque de gestión le puede sonar a buenismo, es decir, a actuar con
buena fe, con buenas intenciones, procurar ser bueno, en un sentido entre
naif e insensato, al margen de la lógica de los negocios e incluso con riesgo
para esta. Por supuesto que la RSC no es buenismo. Pero también es cierto
que, en la medida en que una empresa se va posicionando en RSC y su cultura
va mutando hacia la integración en las interacciones internas, se pueden dar
situaciones con abordajes dudosos.

Por ejemplo, ¿qué sucede si las necesidades de producción y organización re-

quieren cerrar una planta o la automatización de procesos hace innecesaria
una parte de la plantilla? Sería buenismo considerar que por el hecho de ha-
berse manifestado como una empresa socialmente responsable no se pueda
abordar ningún cambio tal que pueda ser necesario para la viabilidad o com-
petitividad de la compañía. Por otro lado, sería socialmente irresponsable aco-
meter un despido sin haber calibrado el impacto causado y haber indagado
en soluciones alternativas.

Veamos estas dos situaciones que afectaban a personas del equipo en una em-
presa grande y una pyme.

Caso Danone

En 1994, Danone España disponía de seis centros productivos y debía afrontar el cie-
rre de una de las plantas por razones de previsión de mercado y costes de las inver-
siones de modernización de plantas. Tras un análisis pormenorizado, se optó por la
planta de Ultzama (Navarra), teniendo en cuenta no solo razones de negocio, sino el
menor impacto en el entorno y la capacidad de encontrar nuevos empleos para las
personas afectadas. Con anticipación suficiente se dialogó con los agentes y se ela-
boró un plan social para los trabajadores y un plan industrial para el valle de Ultza-
ma, de manera que finalmente los puestos de trabajo creados fueron superiores a los
destruidos. El comportamiento corporativo de Danone ante el cierre de esta planta
ha sido objeto de estudio y ha sido un referente de modelo socialmente responsable,
y permite apreciar que un enfoque RSC no es limitador de lo que la empresa debía
hacer, sino que condiciona la manera de llevarlo a cabo, con lo que años después se
denominaría crear valor compartido, para todos los grupos de interés afectados.
© FUOC • PID_00292978 18 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Caso KH Lloreda

Con una plantilla de 85 personas y un proceso de internacionalización en marcha,

la empresa fabricante de productos de limpieza líderes como KH7 y Zas se planteó la
construcción de un almacén logístico completamente automatizado que no requería
personal. Era una decisión absolutamente estratégica para estar en condiciones de
dar respuesta efectiva a puntas de demanda por parte de los grandes clientes que
estaban ganando por Europa. 11 personas de almacén pasaron a ser prescindibles
y una decisión habitual hubiera sido el despido. La solución buenista impediría la
mejora de productividad y podría invitar a una pérdida de estímulos. Anticiparon la
decisión y comunicaron que quien se quisiera reciclar tendría posibilidades en otras
áreas de la empresa, y a quien no quisiera hacer el esfuerzo se le ayudaría a recolocarse
en otras empresas de la zona. El resultado fue mitad y mitad.

El enfoque socialmente responsable no implica inmovilidad, sino una

manera distinta de abordar los retos, con sensibilidad, con diálogo con
los grupos de interés, con voluntad de crear�valor�compartido.

Actualmente, con el aumento de situaciones en las que las decisiones pue-

den parecer controvertidas respecto al enfoque de RSC, se habla de liderazgo
compasivo, una expresión que intencionadamente muestra algo de oxímo-
ron: ¿puede un liderazgo al que se le piden resultados ser a la vez empático
y sentir compasión?

Y es que hoy en día se quedan cortas o desconectadas de la realidad las aproxi-

maciones al liderazgo que solo nos hablan de la manera de influir en las per-
sonas para que den lo mejor de sí mismas. Goleman lo enriquece introducien-
do la necesidad de aplicar la inteligencia�emocional. Y cada vez más autores
se refieren a la gestión de las emociones, la empatía o el agradecimiento. En
unos lustros hemos pasado de poner el foco en la técnica sobre cómo delegar
de manera correcta en el marco de una dirección por objetivos a un enfoque
mucho más sutil, como crear un entorno satisfactorio de agradecimiento.

Cuando hoy se habla de compasión se hace en el sentido de «sentir con» y,

por tanto, más similar a lo empático que al sentido coloquial que podemos
dar a la compasión. Se podría simplificar en la voluntad de ser amable, en
oposición a un amplio abanico de actitudes que pueden ir desde la indiferen-
cia al autoritarismo. Antes se podía no tomar en consideración esta actitud
porque lo importante era el resultado, mientras que ahora se considera que
difícilmente conseguiremos el resultado sin la actitud.
© FUOC • PID_00292978 19 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Cualidades del líder compasivo

• Empatía para inspirar.
• Aprender de las personas que lo rodean.
• Mostrar generosidad y mentalidad abierta.
• Sentido de la abundancia, de superación, de progreso.
• Positividad, enfoque optimista.

Venimos de una cultura industrial y de cadenas de montaje donde un resulta-

do del ensamblaje de dos piezas no sabía de las vivencias internas de la orga-
nización y las emociones de las personas. Pero estamos en una sociedad del
conocimiento en la que los resultados cada vez más son un reflejo del sentido
de adhesión de las personas al propósito corporativo. La calidad se ve merma-
da sin gestión de las emociones.

La excelencia nos lleva a la gestión de la responsabilidad social, en este

caso hacia los públicos internos, y modelos como el marco europeo de
excelencia EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad)
fueron pioneros en la integración plena de la responsabilidad social.

Por supuesto, no va a ser fácil que una persona con un estilo de dirección, de
liderazgo y de comunicación determinado vaya a cambiar de un día por otro,
porque esas actitudes normalmente van relacionadas con una personalidad
determinada, aunque también con una falta de recursos personales para abor-
dar las relaciones de otra manera. Si se trata de un líder narcisista, difícilmente
va a cambiar, si no se producen factores de alto impacto.

Pero más allá de la magnitud del reto en cada persona con funciones directivas,
hay algo más estructural: la organización entra en aspectos que a menudo eran
obviados mientras no se elevaran a conflicto. Es decir, ya no importa solo el
resultado del trabajo, sino también la manera como se obtiene.

Una empresa que gestione la responsabilidad social debe considerar la

manera en la que se gestionan los equipos, el estilo de liderazgo, y debe
hacerlo preventivamente, dentro de una política, como un estilo�cor-
porativo y no como algo que cada persona lleva a cabo desde su per-
sonalidad.

Vemos, pues, que la responsabilidad social no es solamente algo integral de la

organización, sino que debe estar integrada en todas las políticas, los procesos
y los procedimientos. Lo vemos ahora respecto al liderazgo como lo podría-
© FUOC • PID_00292978 20 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

mos ver respecto a cualquier detalle del funcionamiento corporativo. Precisa-

mente, siendo un enfoque de gestión tan transversal y tan capilar, provocaría
un colapso si se pretendiera imponer un modelo tal en un periodo acelerado.
La implantación de la RSC requiere tiempo para la evolución y maduración,
debe asentarse en la cultura de la organización, tiene que abordar las incohe-
rencias y especialmente los silos de resistencia (áreas que quedan al margen
de esos valores) y, en lo que aquí nos afecta, tiene que dar la oportunidad a
las personas de alinearse.
© FUOC • PID_00292978 21 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

3. La emergencia de nuevos modelos de estrategia y

liderazgo

El modelo clásico de liderazgo se centra en el líder individual. Tradicionalmen-

te, se ha considerado que la mejor manera de resolver la función del liderazgo
en una organización es disponer de una persona dotada de la autoridad para
desarrollar la dirección y el liderazgo.

3.1. Liderazgo compartido

Intentando un enfoque distinto, que no hable tanto del líder sino del lideraz-
go, en los últimos años, ya entrados en el siglo XXI, ha empezado a tomar con-
sistencia referirse al liderazgo colectivo. Si el reto es romper modelos jerárqui-
cos tradicionales y poner el foco en los resultados, y además con la tendencia
apuntada a la gestión de las emociones, no parece fuera de lugar explorar algo
tan novedoso como compartir el poder y fomentar el liderazgo a lo largo de
la organización, como una red�de�liderazgo.

3.1.1. Organizaciones al servicio de la transformación social

Más que las sociedades mercantiles, algunas organizaciones no lucrativas

(ONL) han apostado por explorar en el terreno del liderazgo colectivo, y quizá
la aventura ha sido más fácilmente apoyada porque la búsqueda de más efica-
cia por esos caminos venía avalada a la vez por una mayor coherencia�con
los�valores�propios.

No obstante, si han podido romper con éxito con el modelo tradicional, ha

sido por la orientación no solo corporativa sino colectiva a un propósito, ese
sentido�misional asumido por las personas del equipo que ha facilitado que
la dirección formal no se sitúe en la cúspide de una jerarquía, sino más bien en
el centro de una red de personas comprometidas con la transformación social.

Y debemos insistir en la búsqueda de una mayor eficacia por un motivo: las ONL y liderazgo colectivo
organizaciones orientadas a abordar retos sociales y, en general, a mejorar el
Algunas ONL han avanzado en
mundo tienen ante sí un reto no solo enorme sino de alta complejidad. An- un liderazgo colectivo por:
te ello, muchas organizaciones pueden mostrarse satisfechas si creen que ya • Coherencia de los valores
propios.
hacen lo que pueden con su contribución, pero otras con más sentido de im- • Fuerte cultura y sentido mi-
sional compartido.
pacto van a comprender las causas multifactoriales del problema y a generar • Complejidad de los retos.
alianzas para asegurar que su acción va a tener la máxima efectividad posible. • Orientación a la transfor-
mación social.
Por ello, van a tener que generar y gestionar múltiples alianzas, en un mode- • Generación de impacto.
lo organizacional basado en la inteligencia�distribuida y lo que llamamos el
liderazgo�colectivo.
© FUOC • PID_00292978 22 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

A lo largo de los últimos lustros hemos asistido a una incorporación de buenas

prácticas de unos sectores a otros. Igual que podríamos referirnos al aprendi-
zaje en gestión de valores, en orientación al propósito, en desarrollo de com-
petencias por medio del voluntariado corporativo, etc., también en este caso
podemos observar modelos en los que el�sector�no�lucrativo�se�ha�lanzado
antes�a�experimentar y donde ahora vemos empresas mercantiles tomando
aprendizajes.

Incorporación de buenas prácticas entre sectores

El sector público y el tercer sector han incorporado modelos de gestión del sector mer-
cantil. También el sector privado ha indagado en los modelos no lucrativos para com-
prender e incorporar modelos de creación de valor que le resultaban lejanos, aunque se
intuían valiosos para la nueva cultura y orientación hacia la gestión de intangibles y la
responsabilidad social.

3.1.2. Nuevos modelos para nuevos contextos

En los modelos jerárquicos, la libertad como capacidad humana es puesta al

servicio de un proyecto común, asumiendo que organizarse limita el ejercicio
de la libertad personal. El modelo más común entre las organizaciones pro-
ductivas se ha basado en condicionar esa libertad para que hagan un uso muy
limitado de esta, hasta el punto de no pensar más allá de las tareas encomen-
dadas, sacrificando el potencial de los individuos.

En contextos distintos, esta orientación puede no ser la más efectiva, y hoy

observamos que la libertad de acción se convierte en una ventaja�competiti-
va, especialmente cuando:

• Aumenta la complejidad y hay que sacar provecho de todo el potencial

intelectual y de compromiso.

• El contexto pierde estabilidad y los cambios continuos requieren una in-

teligencia distribuida.

• La diversidad social se manifiesta creciente y la organización requiere no

quedar por detrás de la sociedad a la que pretende servir.

• Los valores sociales evolucionan y las personas aspiran a una mayor auto-
rrealización.

• Las decisiones se deben tomar con mayor celeridad y desde la posición

más cercana.

En Liderazgo de libertades: Libertazgo, Sergi González, Francesc Beltri y Anna Ru-

bí (2005) proponen un modelo de liderazgo�con�más�libertad, que defiende
que solo desde el ejercicio de la libertad individual es posible aspirar al desa-
rrollo de las personas y organizaciones de forma óptima, para lo cual se debe
socializar el liderazgo. Se trata de un enfoque no focalizado en la figura y fun-
© FUOC • PID_00292978 23 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

ción del líder, para hacer frente a los nuevos retos de complejidad, diversidad,
flexibilidad, organización en red, de transformaciones rápidas y de crecientes
expectativas de autorrealización personal y de responsabilidad social, ya que
todas ellas requieren un reenfoque profundo y alternativo en la concepción y
mirada de un liderazgo basado en el líder.

En la misma línea, Francisco Longo (2008) propone un liderazgo�distribui-

do, que sitúa como algo propio de los nuevos contextos de la sociedad del
conocimiento, en los que es habitual encargar algo que en la organización no
sabemos cómo hacer y lo que estamos haciendo no es un proceso de delega-
ción tradicional, sino una invitación a liderar un proyecto. Con o sin encargo
previo, hay personas que crean valor más allá de los conocimientos o de la
voluntad expresa de la autoridad delegante. Así, el liderazgo distribuido es un
activador de talentos.

Abordar el paso hacia una mayor libertad en la toma de decisiones no está

exento de riesgos, aunque en estos nuevos contextos mayores pueden ser los
riesgos de permanecer anclados en una cultura organizacional propia de otros
tiempos. No obstante, el paso no es simple ni inmediato, sino que se han de
crear las condiciones para el cambio:

• Esta libertad tiene que ir acompañada de una alineación�estratégica. Los

nuevos modelos de gestión de la estrategia nacidos en los años noventa
del siglo XX, como los citados mapas estratégicos, se basan en la represen-
tación gráfica y la simplicidad, entre otros motivos, porque requieren ser
comprendidos por la inmensa mayor parte de los equipos: una estrategia
que no es compartida por cada persona no se va a poder llevar a cabo.

• Y esta alineación estratégica requerida también incluye compartir�los�va-

lores. En el paso de la dirección por objetivos a la dirección por valores
no se pierde la capacidad de delegar y situar objetivos, pero se hace de tal
manera que las personas dispongan de mayor capacidad de decisión, que
su responsabilidad sea real.

Gracias a estar alineadas con los valores y con la estrategia�de�la�orga-

nización, las personas tendrán mayor capacidad de tomar decisiones
de manera autónoma sin poner en riesgo una lógica corporativa que ya
no queda solo en manos de una cúpula líder.

No abordar el cambio desde unas técnicas que permitan conferir visión estra-
tégica, delegar empoderando y situar los límites axiológicos para la toma de
decisiones puede ser altamente contraproducente, ya que:
© FUOC • PID_00292978 24 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

• Las decisiones podrán no estar alineadas y causar impactos negativos en

la empresa y en los grupos de interés, lo que puede llevar a un comporta-
miento corporativo errático.

• Las personas vivirán con estrés la toma de decisiones por no tener un mar-
co sólido donde anclar la deliberación y donde ganar seguridad.

• La cultura y los valores organizacionales sufrirán tensión, ya que un mo-

delo de estas características solo es viable en un contexto cultural prepa-
rado y en el que la libertad se entienda como un valor básico.

Estos aprendizajes son fundamentales para la implantación de un modelo de

responsabilidad social. Si intentamos desarrollar una organización que sea res-
ponsable sin responsabilizar a las personas, será como poner la guinda a un
pastel inconsistente.

3.1.3. Liderar en entornos convulsos

El contexto en el que operan nuestras organizaciones se está volviendo cada

vez más difícil de predecir, como consecuencia de la aceleración del tiempo,
la compresión del espacio, el incremento de actores con intereses diversos o la
distorsión en la comprensión de la realidad. No es fácil liderar en un contex-
to de cambios permanentes, de globalización, de conflictos simultáneos o de
exceso de información y noticias falsas (fake news).

El entorno VUCA, por su sigla en inglés, se refiere precisamente al aumento

de la volatilidad, incertidumbre (uncertainty), complejidad y ambigüedad
(Wikipedia), y ya hace referencia a los sistemas ecológicos, sociales, políticos
y económicos actuales.

Este contexto aconseja un modelo de liderazgo�distribuido, que sume capa-

cidades, que saque lo mejor de los equipos y que genere máxima implicación
al proyecto. También la gestión de los países aconseja modelos de gobernanza
que sumen capacidades de los distintos grupos de interés. De alguna manera,
los contextos de mayor predictibilidad soportaban mejor un liderazgo uniper-
sonal, porque el entorno no exigía lo máximo de las organizaciones.

Incluso para una pyme, el liderazgo debe asumir este contexto tan determi-
nante, ya que una empresa en plena actividad hoy tiene buenas perspectivas
y mañana no existe. Las recientes crisis o la pandemia lo han evidenciado.

• La volatilidad nos dificulta planificar a largo plazo, pero no excluye que

desde el liderazgo se formule una visión y que se refuerce el pensamiento
estratégico colectivo para generar rápidas adaptaciones.

• La incertidumbre nos dificulta reaccionar de manera efectiva, dado que

la información, a pesar de ser abundante, no es fiable, viene condiciona-
© FUOC • PID_00292978 25 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

da por informaciones falsas y estereotipos, etc. La inteligencia distribuida

permite disponer de más puntos de interacción con el entorno y más ca-
lidad de la información.

• La complejidad supone que un problema tiene causas diversas, que a la

vez se interrelacionan con otros eventos, lo que dificulta comprender los
resortes para actuar efectivamente. Asimismo, más personas ejerciendo li-
derazgo añade complejidad, pero a la vez los procesos participativos ali-
mentan una visión más rica y menos dada a errores de simplificación.

• La ambigüedad nos dificulta procesar e interpretar la información, genera

dispersión de esfuerzos y disminuye la capacidad de la estrategia de crear
impacto a largo plazo. Un trabajo en red consciente del reto puede mejo-
rar la conversión de la información en conocimiento organizacional y en
acción.

La capacidad para ejercer el liderazgo en un contexto VUCA requiere una com-

prensión de las circunstancias políticas, técnicas y económicas de la realidad
en la que se desenvuelve la actividad de las personas, y contribuye a la soste-
nibilidad en un mundo complejo.

3.1.4. Gestión de la diversidad

Un factor que también ha venido a condicionar el modelo de liderazgo es la Contextos de estabilidad

diversidad creciente en nuestras sociedades y, por ello, en las organizaciones.
Décadas atrás, en contextos de
estabilidad y donde la interna-
A medida que ha aumentado la movilidad de las personas, que una parte de cionalización no había experi-
mentado el salto actual, en ge-
las empresas se ha globalizado y que las personas han dejado de tener miedo a neral se vivía en sociedades en
las que la mayoría de las per-
mostrar su diversidad y defender sus derechos, la complejidad para gestionar sonas compartían un origen
próximo, lo que equivalía a
una organización se ha incrementado enormemente. una misma cultura, lengua, re-
ligión, costumbres, etc.

Pero esta mayor diversidad y la complejidad que conlleva no es algo negativo

para la organización, es simplemente un reto. Y forma parte de una realidad
positiva, que es la autorrealización de las personas y los colectivos. Además, las
organizaciones sienten que su responsabilidad social las hace estar al lado de
la gestión de la diversidad, sin menoscabo de las normas legales que obligan y
del interés comercial que pueda derivarse por el hecho de operar en sociedades
diversas a las que es normal tender a parecerse.

En los últimos años, han aparecido iniciativas diversas para favorecer la inclu- Enlace recomendado
sión de la gestión de la diversidad en las empresas, como puede ser el Charter
Podéis consultar el Charter
de la Diversidad. de la Diversidad en el enlace
siguiente:
https://
fundaciondiversidad.com/
carta-de-la-diversidad
© FUOC • PID_00292978 26 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Es importante que una gestión socialmente responsable de la diversidad

no se limite a la formalización o a la incorporación de algunas buenas
prácticas, sino que todo ello venga promovido desde el liderazgo.

Un liderazgo actual socialmente responsable no puede actuar con mera acep-

tación de esa realidad que crece en diversidad, sino que debe asegurar las con-
diciones favorables en los equipos para que las personas sean respetadas y para
que esa diversidad pueda generar los mejores resultados. Una diversidad que
reste o una diversidad que sume es una disyuntiva que forma parte de la res-
ponsabilidad del liderazgo. Un liderazgo compartido y también marcado por la
diversidad asegurará una gestión óptima del reto y evitará posibles aproxima-
ciones formalmente impecables, pero en el fondo con dejes de paternalismo.

3.1.5. Gestión del cambio

El cambio es parte del entorno empresarial, pero aun así a muchos directores y
directoras les asusta. Para lo que aquí nos ocupa, el cambio también es parte de
la RSC. Sin�cambio�no�hay�RSC. Y es que metodológicamente la RSC requiere
comprender cuál es el contexto ético o de sostenibilidad de una organización
para desarrollar los cambios adaptativos necesarios. En un enfoque profundo
de RSC, además, no se trataría de hacer algunas correcciones para tratar de
cumplir con los requerimientos, sino realmente tratar de cambiar el modelo
de empresa, sus valores, su estrategia, su condición ciudadana.

Sociocracia y holocracia

La jerarquía tradicional ha quedado obsoleta y no permite que las personas y los equipos
den lo mejor de sí mismos. Para ello, a parte de la evolución del liderazgo, se han desa-
rrollado modelos como la sociocracia, la holocracia, las organizaciones Teal, la redarquía,
el sistema operativo dual, etc. Veamos, por más conocidos, los dos primeros:

1) La sociocracia: se refiere a un modo de toma de decisiones y de gobierno que permite

a una organización, cualquiera que sea su tamaño –desde una familia a un país–, com-
portarse como un organismo vivo, así como autoorganizarse y autocorregirse. Su funda-
mento moderno se basa en las teorías�sistémicas. El objetivo más importante es el de
desarrollar la coparticipación y corresponsabilidad de los actores, otorgando poder a la
inteligencia colectiva al servicio del éxito de la organización (Wikipedia). El método de
organización sociocrático reposa en cuatro reglas simples:

a) La toma�de�decisión�por�consentimiento, cuando no hay objeciones, de las decisio-

nes políticas, no las operacionales.

b) El círculo, para tomar decisiones políticas o resolver problemas específicos, con sus
propias reglas de funcionamiento sobre el principio de consentimiento de sus miembros.
Cada círculo debe tener en cuenta las necesidades de los círculos superiores y de los círcu-
los inferiores. El círculo de más alto nivel corresponde al consejo de administración y
debe representar el contexto económico, social y cultural de la organización.

c) El doble� enlace entre cada círculo y su círculo superior para hacer subir y bajar la
información.

d) La elección�sin�candidato.

2) La holocracia: es una concreción diseñada para las organizaciones y es un sistema de

organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en lugar de
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ser establecidas por una jerarquía de gestión. Actualmente, empresas tanto «con» como
«sin» ánimo de lucro la han adoptado (Fundació Factor Humà, 2014).

a) La holocracia es altamente compatible con la teoría de los grupos de interés (stakeholder

theory), en la medida en que su estructura directiva permite que múltiples partes intere-
sadas sean representadas en el gobierno de una organización y para que múltiples orga-
nizaciones con intereses compartidos puedan estar vinculados gubernamentalmente.

b) Algunos han descrito el paradigma autoridad de la holocracia como completamente

opuesto a la de la jerarquía de gestión tradicional; en lugar de tener permiso para actuar
o innovar, la holocracia da amplia autoridad para tomar cualquier acción necesaria para
realizar el trabajo de los roles, a menos que se restrinja a través de las políticas del Go-
bierno o incluya el uso de algunos activos de la organización (dinero, propiedad intelec-
tual, etc.). La holocracia está, por lo tanto, muy sesgada por la acción e innovación: se
basa por defecto en la autonomía y la libertad, y luego utiliza los procesos internos para
limitar la autonomía cuando su uso de una manera específica resulta ser perjudicial.

3.2. Empresas con propósito, creación de valor compartido y

activismo empresarial

En pocos años, la responsabilidad social ha llegado a lo más alto de las corpo-

raciones y entre grandes líderes se ha generalizado la opinión de que no es
suficiente con hacer las cosas bien, sino que cada empresa debería desarrollar
un sentido de propósito empresarial. El contexto viene condicionado por la
emergencia climática, los enormes retos sociales, la presión de la clientela y la
sociedad en general y la propia lógica empresarial.

El propósito empresarial, según el modelo EFQM, cumple la función de:

• Explicar por qué su actividad es importante.

• Establecer las bases para crear y proporcionar valor a los grupos de interés.

• Proporcionar un marco de referencia en el que asume la responsabilidad

de su contribución y el impacto en el ecosistema en el que opera.

El concepto de propósito�empresarial va ligado al de crear�valor�com-

partido, es decir, orientarse a crear simultáneamente valor económico
y valor social o, dicho de otra forma, valor para todos los grupos de
interés.

Crear valor para todos los grupos de interés implica que a la hora de tomar
las decisiones una organización no puede limitarse a tener en cuenta solo uno
de ellos, como serían los accionistas o la propiedad en el caso de las empresas
convencionales.

Dado que el propósito supone un compromiso corporativo de primer nivel,

tomado por el máximo órgano de gobierno, con carácter permanente y con
voluntad de impacto, no se queda en una declaración, sino que se concreta en
políticas y acciones específicas para hacerlo tangible.
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Klaus Schwab, fundador y presidente ejecutivo del Foro Económico Mundial,

en ¿Qué tipo de capitalismo queremos? (2019) considera que para avanzar en el
desarrollo de empresas con propósito, estas deben o deberían:

• Orientarse a la «creación de valor compartido», mejorando los objetivos

«ambientales, sociales y de gobernanza» y habiendo establecido paráme-
tros de medida.

• Ajustar la remuneración en los niveles ejecutivos, ya que desde la década

de 1970 el salario de los ejecutivos se ha disparado para «alinear» a los
directivos con los accionistas. En el nuevo modelo de las partes interesadas,
el salario debería estar alineado con la creación de valor compartido a largo
plazo.

• Comprender que han alcanzado un tamaño tal que se han convertido en

una parte interesada de nuestro futuro común. Obviamente, la empresa
debe aprovechar sus competencias básicas, su espíritu empresarial y sus
habilidades, pero también debe trabajar con otras partes interesadas para
mejorar�el�estado�del�mundo. Ese debería ser su fin último.

Hasta ahora, las materias que más habitualmente las empresas han focaliza- Compromiso con el
do en sus propósitos se situarían en los retos climáticos y ambientales, o en territorio

materia social, de derechos humanos, igualdad, diversidad, etc. Pero algunas El propósito empresarial, en
empresas han visto la oportunidad de adquirir un compromiso en materias de tanto que nueva fórmula de
sintetizar la RSE desde un com-
vinculación con la comunidad, entre estas la lengua. promiso de impacto y creación
de valor compartido, supone
una oportunidad para algunas
empresas de focalizar la vin-
3.2.1. Activismo empresarial culación con el territorio y es-
pecíficamente el compromiso
con la lengua.
En los últimos años, algunas empresas han empezado a hacer lo que se llama
activismo empresarial, tomando posición pública sobre asuntos de interés gene-
ral al margen de su actividad de negocio, entendiendo que las grandes marcas
no pueden permanecer al margen de los temas que preocupan a la sociedad.
La empresa pasa a convertirse explícitamente y de manera intencionada en
promotora de valores sociales.

Aunque supongan entrar en una dimensión prepolítica, forma parte del com-
promiso de responsabilidad hacia la sociedad, ya que son aspectos con un
componente ético, al tiempo que la empresa entiende que debe contribuir a
hacer suyos los valores emergentes, aunque no estén suficientemente genera-
lizados, como una forma de generar influencia social, adelantarse a valores que
experimentarán un crecimiento, y asegurar una complicidad con segmentos
sociales sensibles.
© FUOC • PID_00292978 29 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Si bien pueden perderse clientes, se cree que se obtendrán más y, sobre todo,
que serán más comprometidos con la empresa. Obviamente, no sería reco-
mendable que una empresa sin sentido de propósito y sin una gestión robusta
de la RSE iniciara este camino, ya que supondría un riesgo.

El activismo supone un acto de liderazgo�social: la empresa se suma a

coliderar el proceso de transformación social, contribuye a normalizar
y a acelerar la implantación de valores emergentes que son necesarios
para una sociedad sana, para un modelo de desarrollo sostenible.

• Pero ¿puede suponer riesgos el hecho de que una empresa emita unos men-
sajes hacia el exterior sin una correlación de esos valores en el interior?

• ¿Puede haber un liderazgo social sin las bases asentadas de un liderazgo

interno en aspectos de valores que afectan a la transformación social hacia
el desarrollo sostenible?

Las materias del activismo empresarial pueden ser muchísimas, y van a ser
más a medida que las empresas quieran diferenciarse y no caer en el saco de
los espacios comunes.

Activismo empresarial

A continuación, mostramos ejemplos muy diversos de empresas que han lanzado cam-
pañas de comunicación, ya sea por las redes sociales o con anuncios en televisión, y
además los vinculamos a algunos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la
Agenda 2030 de Naciones Unidas:

• Dove mostrando cuerpos de mujeres reales no sometidos a los cánones de moda y

distintas edades (ODS 5): <https://www.youtube.com/watch?v=IBe8IZzKxJk>

• Benetton mostrando modelos con una gran diversidad (ODS 10): <https://
www.youtube.com/watch?v=16hUiPv0vpw>

• Parlem telecomunicacions explicitando un compromiso con la lengua catalana (ODS

11.4): <https://www.youtube.com/watch?v=6kbJedZQDdY>

• Estrella Damm posicionándose contra los plásticos y su impacto en el mar (ODS 14):
<https://www.youtube.com/watch?v=gINHW2YopcA>

• Empresas norteamericanas mojándose contra el muro de México (ODS 16).

• Empresa de todo el mundo posicionándose con #blackmatters con motivo del homi-
cidio de George Floyd (ODS 16).

Por supuesto, no está al mismo nivel de análisis la empresa que puntualmente

publica un tuit de apoyo a la campaña #blackmatters, sumándose a una ex-
presión por parte de muchas personas y organizaciones, que la empresa que
realmente lidera y se la juega.

1) El caso de la empresa que hace activismo empresarial puntualmente indica

que algo está cambiando, porque tiempo atrás se hubiera entendido que esa
no era una función de la empresa y que esta debía permanecer al margen.
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Igualmente puede conllevar riesgos si –incluso internamente– se les retrae el

porqué de un compromiso en alguna materia y no en otras, cuando se ha
funcionado de manera improvisada.

2) Para las empresas que lo hacen como un acto consciente e intencionado, el

activismo empresarial, como toma de posición pública con voluntad de hacer
avanzar en valores y comportamientos sociales, supone una oportunidad de
mostrarse como un actor comprometido, una empresa ciudadana e incluso
establecer compromiso con materias no tan «fáciles» como lo ambiental, y
focalizar la vinculación con el territorio.

3.2.2. Liderazgo y estrategia de propósito

Los modelos de dirección han ido evolucionando, de la dirección por instruc-

ciones y funciones a la dirección por objetivos. Y para corregir los malos usos
de la dirección por objetivos, se desarrollaron modelos como la dirección por
valores, con otras derivadas como la dirección por misiones o por visiones.

Figura 5. Evolución de los modelos de dirección

Fuente: elaboración propia

Al margen de la especificidad que cada modelo pueda introducir, la idea de Modelo de dirección
dirección�por�valores se basa en un modelo que permita el máximo rendi-
Hoy en día solo es concebible
miento cada vez menos basado en un control de desconfianza y más en res- un modelo de dirección por
ponsabilizar y desarrollar los espacios de libertad creativa. instrucciones en situaciones de
emergencia o de cuenta atrás,
donde puede ser convenien-
te una autoridad que ejerza el
3.3. Del capitalismo de accionistas al capitalismo de grupos de control directo. Y la dirección
por funciones, que en cierta
interés manera niega el liderazgo ya
que cada cual debe cumplir
con lo que está predetermina-
El paso corporativo que puede hacer que una empresa pase a guiarse por un do en su función, es más pro-
pia de la función pública.
propósito tiene un correlato más amplio, si lo observamos desde el punto de
vista del conjunto del mundo empresarial o del sistema económico en su con-
junto, y así lo defienden importantes líderes empresariales: habría que pasar
del capitalismo de accionistas al capitalismo de grupos de interés. Estaríamos
ante la expresión de un sistema económico de base capitalista, pero con unas
características diferenciales.
© FUOC • PID_00292978 31 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Figura 6. Del capitalismo de accionistas al capitalismo de grupos de interés

Fuente: elaboración propia

El capitalismo�de�accionistas ha sido el modelo predominante durante nues-

tra historia económica más reciente, y muy especialmente desde la década de
1970. Un modelo basado en las sociedades anónimas y miles de inversores,
que crecía como antagonista del capitalismo de Estado, propio de otro régi-
men, y además en un contexto de guerra fría que dificultaba pensar en mo-
delos distintos.

Con el capitalismo de accionistas, centenares de millones de personas de todo

el mundo prosperaban a medida que las empresas orientadas a la obtención
de beneficios abrían nuevos mercados y creaban nuevos empleos, y además
permitía un capitalismo popular en la medida en que pequeños ahorradores
se sumaban a la inversión. El concepto de un capitalismo que consideraba que
el principal objetivo de las empresas es la obtención de beneficios se entendía
como algo consustancial a la naturaleza humana.

Hoy en día vivimos las consecuencias de un capitalismo que ha perdido los

límites éticos y de sostenibilidad, con modelos extractivos, y que crea acelera-
damente más desigualdad. El capitalismo de accionistas descuidó el hecho de
que una empresa es un organismo social, además de con fines de lucro. Esto,
sumado a las presiones ejercidas por el sector financiero con respecto a la ob-
tención de resultados a corto plazo, provocó que el capitalismo de accionistas
cada vez estuviera más desconectado de la economía real.

Schwab se inclina por el stakeholder capitalism, el capitalismo�de�las�partes

interesadas. En este modelo –indica–, las empresas son administradoras de la
sociedad, y representa la respuesta más acertada a los desafíos sociales y am-
bientales de nuestros días. Otros líderes y organizaciones empresariales se han
posicionado en este sentido; entre estas destaca el caso de la Business Round-
table de Estados Unidos, el grupo de presión más influyente de América, que se
ha mostrado particularmente a favor del capitalismo de las partes interesadas.
© FUOC • PID_00292978 32 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Resumen

1) La responsabilidad social requiere, como se ha dicho, una responsabilización de las

personas del equipo. No es un requisito formal, pero la práctica muestra que finalmente
una empresa que gestione la RSC bajo un modelo que no empodere a su personal supone
una falta de coherencia que dificulta progresar hacia la excelencia.

2) Si, además, la RSC se formula con un propósito empresarial, también sería incoherente
y no aceptable que ese propósito fuera una declaración formal, más comunicativa que
una voluntad real, y que no formara parte de la estrategia corporativa y, por ello, del
modelo de gestión y liderazgo.

3) Por lo que respecta a la estrategia, el propósito debe marcar el conjunto de su formu-

lación, y debe modular las políticas, ya sean de recursos humanos, de compras, de mar-
keting, etc. La toma de decisiones en la empresa debería quedar condicionada por los va-
lores corporativos y el sentido de propósito. Además, como ya hacen las empresas reco-
nocidas con propósito, deberían tener un plan específico para cumplir con ese propósito
durante el periodo que se determine. Lo habitual es definir algunas acciones de impacto,
que pueden ser externas o referirse a cambios internos, que se van a llevar a cabo en los
próximos tres años, durante los cuales se rendirá cuentas del progreso.

4) Y, en consecuencia, no tendría lugar un liderazgo convencional en ese modelo de

empresa.

5) Finalmente, gestionar la RSC es gestionar la complejidad. Esa gestión de la complejidad

suele suponer que una acción impacte en objetivos distintos, y eso no es simple para
una mentalidad que esté acostumbrada a un objetivo único: «se espera de esta acción
comercial un retorno de x, y no quiero saber ni cómo lo haces». Ahora una acción puede
tener objetivos económicos a la vez que sociales, vinculados a valores y principios, a las
sensibilidades de los grupos de interés, al cumplimiento del propósito.
© FUOC • PID_00292978 33 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

4. Análisis de casos de estrategia y liderazgo

Veamos unos casos de estrategia y liderazgo en la materia: los líderes de dos

compañías multinacionales de grandes dimensiones y que transformaron sus
organizaciones, uno a finales de siglo XX y el otro a comienzos del siglo XXI,

con un liderazgo efectivo y con un sentido de la responsabilidad diferente por

las distintas épocas, pero no por ello sin sentido de integridad.

Dado que nos referimos no solo a la estrategia sino también al liderazgo, he-
mos elegido intencionadamente unos casos en los que el liderazgo ha sido
fundamental, y desde esta perspectiva referenciamos el caso. Para no quedar-
nos en modelos industriales, también haremos referencia a una empresa de
seguros y al sector social.

4.1. El caso de Jack Welch y General Electric

Jack Welch (Slater, 2004) fue presidente y director ejecutivo de General Elec-
tric (GE) y nos resulta interesante porque está considerado uno de los mayores
líderes empresariales, ya que influyó en generaciones de líderes empresariales.
Mereció el reconocimiento de ejecutivo�del�siglo� XX por la revista Fortune y
es reconocido como el «campeón» de la eficiencia corporativa. Welch trabajó
durante toda la década de los ochenta para hacer de GE una compañía diná-
mica y competitiva: concibió la idea de reestructuración empresarial, depuró
la burocracia y los niveles de mando, e innovó en métodos de eficiencia, in-
cluso cuando la empresa obtenía buenos resultados.

Los 411.000 empleados se redujeron a 270.000, en lo que reconoció como

parte más difícil de su trabajo. Lo apodaron «Neutron Jack», en alusión a la
bomba de neutrones que elimina a las personas, pero deja los edificios en pie.
Todos los años, Welch despedía al 10 % de los gerentes con peores resultados,
mientras que premiaba al 20 % mejor con bonos salariales y stock-options. Era
el precio para tener una compañía ágil, con una comunicación interna más
corta entre niveles y de alto rendimiento. En su periodo, entre 1981 y 2001,
la facturación de GE se quintuplicó, desde los 26.000 millones a los 130.000
millones.

El paso siguiente se orientó a implicar a las personas que quedaron en una

organización más simple y orientada a resultados. Después de tal reestructu-
ración, Welch comprendió que debía hacerlas sentir no como piezas de un
engranaje sobrecalentado sino como propietarias de la empresa. Para ello, di-
señó una estrategia para forjar una organización sin fronteras, donde todas
las personas incorporaran creatividad. Work Out pretendía fomentar, captar y
poner en práctica las buenas ideas sin tener en cuenta dónde surgieran.
© FUOC • PID_00292978 34 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

La manera de implicar de modo entusiasta era dotar a las personas y a los equi-
pos de mayor libertad y responsabilidad, superando el modelo tradicional,
en el que correspondía a los directores mejorar la productividad indicando a
sus subordinados lo que tenían que realizar, de manera que estos lo hacían
exactamente tal y como se lo habían ordenado. En el nuevo modelo, la res-
ponsabilidad era compartida por todos los hombres y mujeres que trabajaban
en planta. Este proceso de implicación profunda (high involvement) mostraba
que la gente tenía capacidades y predisposición a sentirse parte del proyecto
cuando la dirección no les dictaba su cometido.

Prefería emplear el término líder en lugar del de director, ya que los líderes «ins-
piran con una visión clara sobre cómo se deben hacer las cosas». Los líderes no
dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza
y el respeto. Fomentó líderes transmisores de energía y no de presión, que su-
pieran compartir su visión y entusiasmo. El gran descubrimiento, en sus pro-
pias palabras, era que «tal vez el predecesor estaba trabajando al 100 % o al 120
%, pero si esa persona no hablaba con el equipo, no intercambiaba ideas. En
consecuencia, el equipo en su conjunto estaba funcionando al 65 %. Pero el
nuevo director está logrando un rendimiento del 90 % o 100 % sobre el total».

Welch tenía una orientación a crear valor haciendo las cosas bien y no con
modelos especulativos: consideraba que, si la empresa apostaba por los valores
adecuados, las cuentas saldrían bien por sí solas.

«Todo mi trabajo son las personas. No puedo diseñar un motor. Tengo que apostar por
las personas. No soy como Andy Grove de Intel, que sabe fabricar un chip. Sé que no
podría añadir nada nuevo a un frigorífico. Los consejeros delegados de las empresas au-
tomovilísticas son hombres que saben de coches, por tanto, revisan sus productos... Yo
no me meto en temas de electrodomésticos, ni en realizar políticas de precios para plás-
ticos. Más bien soy un coach. Me ocupo mucho más de las personas y de realizar adqui-
siciones» (Welch).

Según Welch, un líder debe articular su visión, que es la que produce la energía
que recarga el corazón y la mente de las personas y pone en marcha esa gran
máquina que es la empresa. Por ello, decía que nunca es suficiente comunicar
una visión varias veces, sino que hay que repetirla hasta la saciedad.

La Carta�a�los�Accionistas era un acontecimiento. La referencia a los resul-

tados económicos era breve, a menudo para indicar que la empresa tuvo el
mejor año de su historia, y rápidamente pasar a explicar de manera detallada
el modo como esto había sido posible, los valores y la cultura de la empresa, lo
que el propio Welch denominaba la «materia�blanda» (soft stuff), es decir, la
dimensión más intangible. Prefería hablar de valores, no de números, y ma-
nifestaba que le importaban más las personas que las cifras. Años después im-
plantó Six Sigma como sistema de mejora de la calidad, no sin antes observar
grandes temores por si un sistema tan centralizado podía chocar con la cultura
y los valores que habían construido.
© FUOC • PID_00292978 35 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

4.2. El caso de Paul Polman y Unilever

Paul Polman fue el CEO de Unilever CEO entre 2009 y 2018, liderando el ca-
mino en políticas éticas y de sostenibilidad durante un periodo en el que la
compañía cosechó un gran éxito. Polman había trabajado 27 años en la com-
petencia, pero se desvinculó de esta por la falta de meritocracia en la promo-
ción.

Tras asumir su cargo, de inmediato anunció su objetivo de duplicar el volumen

de negocio a la vez que reducir de manera significativa el impacto ambiental,
y comenzó a encaminar su visión con decisiones transcendentales:

• Estrategia renovada de la compañía.

• Nuevo sistema de compensación a largo plazo.

• Supresión de la guía de ganancias de los informes trimestrales; lo que sig-

nificaba que la compañía ya no proporcionaría a sus inversores prediccio-
nes sobre ganancias futuras. La razón de esto fue que iba a enfocar a Uni-
lever hacia el valor a largo plazo.

• Plan de vida sostenible de Unilever, encaminado a diez años, con el que

se han realizado cambios significativos en sostenibilidad, remuneración
justa e inversión de impacto.

• Identificarse como empresa con propósito utilizando el poder del mercado

para ofrecer soluciones concretas a retos sociales y ambientales.

• Búsqueda activa de la cooperación con otras compañías, para implementar

estrategias comerciales sostenibles a largo plazo e impulsar así el cambio
sistémico.

• Ambiciosa visión de Unilever de desacoplar su crecimiento de la huella

ambiental general y aumentar su impacto social positivo.

En 2009, introdujo el Plan�de�vida�sostenible�de�Unilever, un plan para re- Enlace recomendado

forzar el desempeño social, ambiental y económico de la empresa. Los obje-
Podéis consultar el Plan de
tivos incluyeron fortalecer la salud y el bienestar de más de mil millones de vida sostenible de Unilever
personas y reducir la huella ambiental asociada con la producción de sus pro- en el enlace siguiente:
https://www.unilever.com/
ductos, aprovechando los recursos de Unilever y las marcas globales. planet-and-society/

En su opinión:
© FUOC • PID_00292978 36 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

• Las empresas tienen un rol esencial a la hora de contribuir a resolver Enlaces recomendados
desafíos urgentes como el cambio climático, que puede afectar a comu-
Podéis consultar los puntos
nidades enteras, el mayor enriquecimiento de una minoría en contrapo- de vista de Polman en:
sición a la pobreza existente, la inseguridad alimentaria o la desigualdad R. [Rola] Tassabehji. (2019).
Impacto social, capitalismo y
en el acceso a los servicios sanitarios, por poner solo unos ejemplos. Retos vida después de Unilever: una
que a la vez abren grandes oportunidades para el mundo de los negocios. conversación con Paul Polman.
YPO. https://www.ypo.org/
es/2019/04/ social-impact-ca-
• Las empresas no pueden olvidar el porqué de su existencia, que pasa por pitalism-and-life-after-uni-
lever-a-conversation-with-
resolver problemas concretos de la sociedad, sumado a que una compañía paul-polman/
debe poner un propósito�social en el corazón de su negocio. En Unilever McKinsey & Company.
(2009). McKinsey conversa-
estamos situando estos grandes desafíos estructurales en nuestro negocio. tions with global leaders: Paul
Polman of Unilever. McKin-
sey & Company. https://
• La lección de liderazgo es que tienes que sentirte impulsado por un pro- www.mckinsey.de/busi-
ness-functions/strategy-and-
pósito y tener valores. Si tus valores�personales�están�alineados�con�los corporate-finance/our-in-
de�la�empresa, probablemente tendrás más éxito a largo plazo. Si no lo sights/mckinsey-conver-
sations-with-global-lea-
están, o eres un buen actor o tienes doble personalidad. ders-paul-polman-of-unilever
H. [Hans] Steenbergen. (s.
f.). Former CEO of Unile-
• El� sistema� que� deje� a� demasiada� gente� atrás� finalmente� se� rebelará. ver Paul Polman on true lea-
Los chalecos amarillos en las calles de Francia son una manifestación de lo dership. Food Inspiration
Magazine. https://www.
que mucha gente siente en todo el mundo. Ya no podemos simplemente foodinspirationmagazine.com/
int66-sustainable-food-goals/
contar con los Gobiernos. Y no creo que vaya a cambiar en los próximos former-ceo-of-unilever-paul-
diez años. polman-on-true-leadership

• Los líderes empresariales deben ayudar a mover el mercado financiero para

crear�valor�a�más�largo�plazo, para evitar el efecto negativo de las inver-
siones a corto plazo en la salud a largo plazo de las empresas. Necesitamos
pasar de la primacía de los accionistas a un modelo de múltiples partes
interesadas a más largo plazo. Y, de hecho, ese es un modelo cada vez más
rentable. La gente recompensa a las empresas que se comportan y castiga
cada vez más a las que no lo hacen.

• Las empresas no pueden subsistir en sociedades que fracasan y estas no

pueden quedarse al margen del sistema que les da la vida. La sociedad
le da a una empresa el permiso de estar ahí, y por eso la empresa tiene
la obligación�de�participar activamente en esa sociedad. Las compañías
tienen que mostrar qué están haciendo para convertir este mundo en un
lugar mejor. Si lo entienden, tendrán por delante un futuro exitoso. Si no,
tendrán una vida más corta.

Polman, defensor de lo que muchos llaman un capitalismo�consciente o hu-

mano, es el emblema de la bandera medioambiental dentro del mundo cor-
porativo y su ética ha sido reconocida por los más prestigiosos medios en el
ámbito de los negocios. Bajo su liderazgo se transformó Unilever, y la convirtió
en una de las empresas con mejor rendimiento en el sector. Su impulso para
ayudar a definir una nueva era de capitalismo responsable lo distingue como
uno de los líderes empresariales más avanzados de su generación.
© FUOC • PID_00292978 37 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

Después de su paso por Unilever, Polman ha seguido avanzando en sus plan-

teamientos revolucionarios y señala que:

«[L]a sostenibilidad, si bien es un objetivo loable, está lejos de ser suficiente. Cada vez
Lecturas recomendadas
más, las empresas empiezan a entender que uno necesita ser restaurador, reparador y
regenerativo. Y esto es realmente lo que hacen los líderes netos positivos. Los líderes
netos positivos asumen la responsabilidad de su impacto total en el mundo, lideran con Podéis consultar los plantea-
transparencia y se centran en el largo plazo. Apuntan al liderazgo cooperativo, no solo al mientos de Polman más re-
liderazgo competitivo, porque los problemas del mundo son tan inmensos que van más cientes en:
allá del alcance y la capacidad de una sola empresa para solucionarlos» (Polman, 2021). P. [Paul] Polman y A. [An-
drew] Winston. (2021). Net
Positive: How Courageous
Hoy en día, Unilever tiene más de 155.000 empleados y unos ingresos anuales Companies Thrive by Giving
More Than They Take. Har-
de más de 51.000 millones de dólares, pero crear un sentido de propósito es vard Business.
la principal prioridad. La empresa ha puesto a más de 34.000 empleados en Executive Excellence. (2019).
Executive Excellence (156).
un taller interactivo sobre propósito y significado que los ayuda a crear una https://www.eexcellence.es/
declaración de propósito individual que se conecta con el propósito de la em- entrevistas/ con-talento/paul-
polman-ejemplo-de-liderazgo
presa como un todo. Para hacerlo, los empleados profundizan para descubrir
qué los motiva e impulsa sus acciones, que puede ser cualquier cosa, desde
valores personales hasta experiencias pasadas.

Unilever ha declarado el objetivo de desvincular su impacto ambiental de su

crecimiento, al reducir la mitad la huella ambiental de sus productos para
2030; ayudar a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar; y
abastecer todas sus materias primas agrícolas de manera sostenible. En 2019,
anunció que sus factorías en los cinco continentes funcionan con electricidad
de red 100 % renovable, antes de su objetivo para 2020. En 2020, Unilever
prometió convertirse en carbono neutral para 2039.

4.3. El caso de Josep Santacreu y DKV Seguros

Para referenciar un líder más próximo, en activo, y de un sector empresarial

no industrial, presentamos a Josep Santacreu, CEO de DKV Seguros, la filial es-
pañola de Deutsche Krankenversicherung AG, perteneciente al grupo alemán
ERGO y líder europeo en seguros de salud, y que ha transformado la compañía
desde que asumió la dirección en 1997, desarrollando un modelo de RSC de
carácter estratégico que modificó los valores y el modelo de empresa.

Desde su incorporación a DKV Seguros, el Dr. Santacreu ha defendido que la

necesidad de obtener beneficios económicos a través de buenos productos y un
buen servicio es compatible con la búsqueda del beneficio social y medioam-
biental. Este enfoque lo ha llevado a integrar la responsabilidad empresarial
en la estrategia de la compañía, apostando por una visión de sostenibilidad
que tenga en cuenta el impacto económico, social y medioambiental de la
empresa en su relación con sus grupos de interés.

DKV tenía la necesidad de disponer de un contact center, que podía haber sido
propio o contratando el servicio. Pero durante el proceso de reflexión sobre el
primer plan estratégico apareció la idea de integrar a personas con discapaci-
© FUOC • PID_00292978 38 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

dad en un proyecto para unificar la atención telefónica en la compañía. Así,

en el año 2000 ponían en marcha la Fundación Integralia DKV, un proyecto
complejo y alejado de lo que se podía esperar de una compañía.

Anteriormente, ya había habido algún proyecto social, como el de recaudar

fondos para los damnificados por el huracán Mitch de 1998, en Centroaméri-
ca, con la implicación voluntaria de los empleados desde la oficina en horario
de trabajo. En este proyecto, mucho más simple, ya quedaba claro que la im-
plicación corporativa iba a ser intensa y no solo de aportación económica, y
que la involucración de los trabajadores avanzaba en el desarrollo de los valo-
res internos y una cultura organizacional orientada.

Pero Integralia es la joya de la corona. Hoy en día cuenta con más de quinien-
tos empleados. Dos décadas después, este es su proyecto más querido y em-
blemático. Y queda claro su carácter estratégico: no solo se hacía una apues-
ta social, dando acceso al mercado laboral a personas con discapacidad, sino
que se generaba empatía en la atención telefónica a la clientela y un especial
sentido�de�orgullo en toda la compañía. DKV empezaba a marcar el sentido
profundo de su RSC y conectada con el negocio que ha marcado su modelo
de manera pionera.

Si algunas compañías hacían un desarrollo de la RSC de base filantrópica, a

partir de aportaciones, DKV consideró que debía construir alianzas�a�largo
plazo con el sector no lucrativo, en lo que hoy llamaríamos inversiones de im-
pacto y creación de valor compartido. En este sentido, la colaboración con Inter-
món desde 1998 ha sido una de las palancas que ha impulsado su RSC. No se
centraba meramente en aportaciones económicas, sino en sinergias diversas,
como la colaboración del voluntariado corporativo.

La colaboración basada en la construcción de la confianza permitió desarro-

llar, por ejemplo, un modelo de microseguros para personas pobres, y que puso
en práctica en comunidades de Ecuador. Intermón sabía de pobres y DKV de
seguros y finanzas, pero no era habitual compartir conocimientos entre una
ONG y una aseguradora sin que se hubiera producido un encuentro de lideraz-
gos positivos y visionarios, dispuestos a innovar gracias a la confianza creada.

La puesta en marcha del primer grupo de voluntariado de la empresa y el con-

junto de las diversas acciones de RSC reforzó el orgullo de pertenencia, y no
se dudó en inundar la comunicación interna de contenidos de acción social.
Paulatinamente, lo que empezó con proyectos aislados, en cierto modo ro-
mánticos y voluntaristas, se fue encauzando hacia una estrategia de la que la
RSC pasó a ser un eje principal. En total, en estos años, se ha dado apoyo a
doscientas entidades, con un total de más de ocho millones de euros en do-
naciones.
© FUOC • PID_00292978 39 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

La estrategia de RSC implicó que se empezaran a desarrollar proyectos�direc-

tamente�vinculados�al�negocio, hasta el punto de que se refieren a la política
de RSC como negocio responsable para poner el acento en la plena integra-
ción:

• Programa Lenguaje Claro.

• Innovación en producto, póliza vitalicia, Ecofuneral, Ecohogar, etc.
• Sistema de gestión ética, transparencia y rendición de cuentas.
• Pionera en gestión medioambiental: empresa CeroCO2 desde hace diez
años y concienciación con el Observatorio de Salud y Medioambiente.

El nuevo plan estratégico está orientado a contribuir al propósito, respondien- Enlace recomendado
do a las expectativas de sus públicos. El eje estratégico «Crear valor para to-
Podéis consultar los Compro-
dos» es especialmente relevante para impulsar la sostenibilidad, ya que tiene misos de Sostenibilidad ASG
como objetivo lograr que DKV sea un líder empresarial con un modelo de ne- 2025 en el enlace siguiente:
https://dkv.es/corpora-
gocio capaz de crear valor no solo económico sino también ambiental, social tivo/informe-anual/gru-
y de gobernanza, implicando a sus grupos de interés en el propósito y logran- po-dkv#:~:text=de%20traba-
jo%20 transversales.-, com-
do mejorar la reputación de la compañía. La estrategia de Sostenibilidad ASG promisos%202025,-sostenibi-
2025 es el resultado de un proceso de reflexión estratégica participativo para lidad%20ambiental

identificar las expectativas para los públicos clave, que se priorizaron según su
impacto en el negocio y su contribución a los ODS. Este análisis ha permitido
definir la nueva estrategia y los Compromisos�de�Sostenibilidad�ASG�2025.

Algunas de las claves para conseguirlo han sido escuchar y fomentar el diálogo Reconocimiento de DKV
con todos nuestros grupos de interés, crear valor para la sociedad y para la
DKV es una empresa reconoci-
empresa, pensar a largo plazo y fomentar la coherencia. da por su RSC, ocupa el pues-
to 21 entre las empresas con
mejor reputación en España y
El compromiso corporativo intenso y pionero de DKV no se entendería sin la séptima en el ranquin de los
Best Workplaces España 2018,
el liderazgo de Josep Santacreu, quien ha demostrado que es posible compa- en la categoría de organizacio-
nes entre 501 y 5.000 emplea-
ginar una destacada labor directiva con el emprendimiento�social desde la dos.
empresa.

Josep Santacreu

Promotor de Medicus Mundi en sus inicios profesionales, actualmente es presidente de

la Fundación Integralia DKV, y de Plant for the Planet España. Fue el impulsor y primer
presidente de la asociación Respon.cat, iniciativa para el desarrollo de la RSC en Catalu-
ña. Forma parte del patronato y del consejo asesor de numerosas fundaciones de índo-
le social (Fundació Ulls del Món, Fundación DTI, Oxfam Intermón, Fundación Univer-
so Accesible, etc.). Es también promotor y presidente desde sus inicios de la Fundación
Ship2B, plataforma destinada a promover el emprendimiento social y la inversión de
impacto a través de la creación, aceleración y financiación de proyectos sociales renta-
bles. Ha creado la Fundació Josep Santacreu, que lleva el nombre de su padre, orientada
a la integración social y la cultura, y ArtSingular, que da visibilidad y apoyo a artistas
con diversidad funcional o enfermedad mental. A lo largo de su carrera como consejero
delegado en DKV, ha recibido numerosos premios y reconocimientos.

4.4. Ideas clave de los casos anteriores

En los casos mencionados, hemos apreciado que el adalid de la reestructura-

ción empresarial tenía un modelo de liderazgo de personas absolutamente es-
tratégico y definitorio del modelo de empresa de GE. Cuando en los años no-
© FUOC • PID_00292978 40 Visión estratégica y liderazgo de responsabilidad social corporativa

venta aparecieron los nuevos modelos de gestión de la estrategia, recogieron

experiencias como la de Welch, donde la creación de valor ya se concebía co-
mo la combinación de activos tangibles e intangibles, de la parte más neta-
mente industrial con la gestión de personas. En GE no había en ese momento
un sistema de gestión de la RSC y la gestión ética era reactiva.

• Aunque el método de la dirección� por� objetivos fue creado por Peter

Drucker muchos años atrás, en 1954, pocas empresas habían dado el paso
de implicar a los subordinados en la concreción de los retos. Y dado que,
en muchas ocasiones, la DpO podía dar lugar a excesos o malos usos, las
correcciones se introdujeron vía dirección por valores, o por misiones y
otras derivadas que precisamente ponían más en valor la implicación de
las personas.

• Respecto a la gestión� ética, en esa época era más un enfoque reactivo.

Welch tenía la integridad como un valor de referencia, y cuando se produ-
cía un escándalo su reacción era contundente, con el despido de los auto-
res de la falta, considerando que una sola violación era suficiente, ya que
quien no respeta los valores éticos no merece una segunda oportunidad.
No se había llegado aún a la gestión de la RSC.

• A finales del siglo XX, muchas grandes empresas descubren que la RSC era
estratégica y que debían gestionarla de una manera sistematizada.

Por ejemplo, un caso de éxito como IKEA, también con un liderazgo intenso y una cultura
propia fundamental para el modelo de empresa, basada asimismo en la simplicidad, tuvo
que abordar conflictos importantes e imprevistos en el campo de la responsabilidad social
(productos tóxicos, trabajo infantil, etc.). Fueron lentos para comprender qué sucedía y
para establecer procesos de diálogo con los grupos de interés.

• Hoy en día, el enfoque de RSC ya forma parte de los valores para un nú-
mero creciente de empresas, y no es algo situado meramente en el impacto
ambiental de la producción o en la colaboración filantrópica con la socie-
dad, sino que es todo un enfoque de gestión. Uno de los casos referentes,
DKV Seguros, aborda en los consejos de dirección los resultados numéricos
para centrarse la mayor parte del tiempo en el análisis de los activos in-
tangibles, los indicadores que actúan de inductores de los resultados eco-
nómicos.

4.5. Lecciones del sector social

(1)
En el apartado «La emergencia de nuevos modelos de estrategia y liderazgo», Asesora del Center for Social In-
novation de la Graduate School of
en el que hemos abordado el liderazgo compartido, se ha destacado el papel
Business de Stanford University y
experimental avanzado desarrollado por algunas organizaciones del tercer sec- del Center for the Advancement of
Social Entrepreneurship de la Fu-
tor. Un estudio titulado El núcleo del liderazgo: lecciones del sector social, lleva- qua School of Business de la Duke
University.
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(2)
do a cabo por Heather McLeod Grant1 y Leslie Crutchfield,2 parte del análisis Directora gerente de Ashoka y
cofundadora de la revista Who Ca-
de doce casos para extraer los aprendizajes, de interés para organizaciones de res: The Tool Kit for Social Change.
cualquier sector.

Nota

El núcleo del liderazgo: lecciones del sector social. © Leader to Leader Institute. Este artículo
ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader: H. [Heather] McLeod Grant y L.
[Leslie] Crutchfield (2010). The Hub of Leadership: Lessons from the Social Sector. Har-
vard Deusto business review, (186), 12-19.

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de Biblioteca Universitat Oberta
de Catalunya (UOC) ([email protected]), disponible en: https://www.harvard-
deusto.com. Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cual-
quier consulta, contactad con [email protected].

Ningún director, por sí solo, podría tener una gran repercusión si acaparara
el poder o las relaciones con la información, o si se convirtiera en un cuello
de botella. De hecho, estos grupos pueden desarrollar redes y movimientos
lo suficientemente grandes como para catalizar el cambio social a gran escala
únicamente si distribuyen el poder y permiten que otras personas actúen. A
continuación, describimos algunos de sus secretos para alcanzar el éxito:

• Nombrar un director o directora de operaciones o segundo en la línea de

mando.
• Crear un buen banquillo de personal directivo «de reserva».
• Crear vías de desarrollo profesional al margen de la gestión para los ex-
pertos.
• Retribuir bien a las personas más capacitadas.
• Desarrollar el liderazgo en toda la red.
• Compartir el poder con el consejo de administración.
• Planificar la sucesión y evitar el «síndrome del fundador».

Tom Tierney, fundador de la firma de asesoría sin ánimo de lucro Bridgespan,

afirmaba:

«Para crear un excelente equipo de liderazgo hace falta mucho tiempo y mucho trabajo.
Muchos consejeros delegados de éxito del mundo de la empresa dedican bastante más
de la mitad de su tiempo a cuestiones relacionadas con el personal. Por el contrario, los
directores ejecutivos de las entidades sin ánimo de lucro suelen dedicar la mayor parte
de su tiempo a captar fondos» (Tierney).

Las entidades sin ánimo de lucro de mejor rendimiento:

1) Operan en colaboración y recurren a otras organizaciones e individuos para

conseguir una mayor repercusión de la que podrían obtener en solitario, de
manera que llegar a ser una ONL relevante no depende simplemente de crecer
en dimensión.

2) Tienen capacidad de compartir el liderazgo y permitir que los demás em-

prendan sus propias acciones en pro de una causa. En vez de considerar que los
líderes de las ONL son gestores de empresas, recurriendo a modelos mercanti-
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les, resulta más adecuado observarlos como si fueran el centro de una amplia
red de líderes. Los mejores líderes de entidades sin ánimo de lucro crean otros
líderes, tanto dentro como fuera de sus organizaciones.

A continuación, se ilustra uno de los ejemplos más próximo a los referenciados

en el estudio.

Caso de Suara Cooperativa

Suara es una cooperativa que presta servicios de atención a unas 40.000 personas.
Más concretamente, sus áreas de trabajo son los servicios sociales, la educación y la
formación, el bienestar personal y el empleo y el trabajo. Está integrada por 3.400
profesionales, de los que un millar son socios de trabajo y el resto, por el momento,
asalariados. El 91 % de las personas que trabajan en la cooperativa son mujeres. Suara
nació en 2008 fruto de la fusión de tres cooperativas: CTF, EAS y Escaler. Reciente-
mente han optado por conformar una codirección con un hombre y una mujer.

Uno de los elementos significativos en la gestión de su RSC es el grado de participa-

ción, muy superior al de otras cooperativas de estas dimensiones. Los factores que
han permitido alcanzar el éxito son, entre otros (Valls y Garcia, 2019):

• Capacidad para repensar desde el ensayo-error, no tener miedo a la crítica ni a

los cambios; innovar para mantener el proyecto vivo y hacerlo evolucionar en
consonancia con las necesidades de cada momento.

• Velar por generar confianza y merecerla, como un rasgo fundamental de la parti-

cipación y el trabajo con personas, suministrando información de manera clara y
transparente, dirigiendo de forma relacional y participativa, trabajando conjun-
tamente dirección y consejo rector, empoderando las figuras de proximidad a los
socios para que hagan de referentes.

• Hacer evolucionar la organización hacia formas más matriciales y apostar fuerte

por la participación operativa.

• Invertir en sistemas y herramientas de gestión, información y comunicación que

hagan posible una gestión compartida, así como la autonomía de personas y equi-
pos.

• Dar importancia a la cotidianidad, a los espacios informales, lúdicos y de cono-

cimiento mutuo, es decir, a la participación comunitaria.
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Resumen

1)�La�RSC�nace�estratégica�y�con�liderazgo. El cambio de siglo ha coincidido

con el desarrollo de la responsabilidad social corporativa como enfoque de
gestión empresarial. Su origen en gran medida conecta con el pensamiento
estratégico de empresas con una cultura avanzada y, en no pocos casos, el
liderazgo fue la clave, ya que se trataba de un enfoque disruptivo respecto a los
enfoques a menudo filantrópicos o marketinianos anteriores. No se hubiera
podido conectar a la estrategia corporativa sin un liderazgo que lo impulsara
y lo conectara a las distintas áreas y perspectivas de la empresa.

2)�El�liderazgo�requiere�competencias�responsables. El desarrollo del lide-

razgo en los últimos decenios ha visto cómo se iba alineando con los principios
de la responsabilidad social, y las competencias que hoy se entienden como
más necesarias para ejercer esta función se vinculan con un sentido de RSC.
Sin esta orientación, no se concibe cómo se podría involucrar a las personas
en la organización.

3)�El�liderazgo�compartido�es�un�liderazgo�transformador. Rompiendo la
tradición del liderazgo unipersonal, empieza a valorarse el liderazgo colectivo,
compartiendo poder y fomentando el liderazgo a lo largo de la organización,
como una red de liderazgo y sin perder el foco en los resultados.

4)� Liderar� la� estrategia� en� entornos� complejos. Las personas de nuestros
equipos han cambiado, y también han cambiado las personas de nuestra so-
ciedad. La diversidad creciente, las exigencias emergentes y la gestión del ta-
lento obligan a nuevas aproximaciones, y la RSC precisamente se constituye
como un recurso organizacional para gestionar la complejidad.

5)�La�RSC�pide�gestión�del�cambio. La RSC requiere comprender cuál es el

contexto ético o de sostenibilidad de una organización para desarrollar los
cambios adaptativos necesarios. En un enfoque estratégico y profundo de RSC,
no se trataría de hacer algunas correcciones para tratar de cumplir con los
requerimientos, sino realmente de cambiar el modelo de empresa, sus valores,
su estrategia, su estilo de liderazgo interno y externo, su condición ciudadana.

6)�Nueva�arquitectura�organizacional�para�la�RSC. Buscar la máxima cohe-

rencia y alineación interna de la RSC puede conllevar cambios en las estructu-
ras, si bien este es todavía un campo experimental. Responsabilizar a las per-
sonas para hacer una organización socialmente responsable, pero con distin-
tas posibles estructuras para encontrar la más adecuada al estilo de cada orga-
nización.
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7)�El�propósito�empresarial�como�el�compromiso�más�estratégico�de�RSC.
El concepto de propósito empresarial va ligado al de crear valor compartido.
Ello implica que a la hora de tomar las decisiones una organización no puede
limitarse a tener en cuenta solo a la propiedad, sino también al conjunto de
los grupos de interés.

8)�Contribuir�a�transformar�los�valores�de�la�sociedad. El activismo empre-

sarial supone un paso más, un acto de ciudadanía corporativa, un paso del
liderazgo interno al social para acelerar la adopción de valores éticos y alinea-
dos con el desarrollo sostenible, como una forma de generar influencia social,
adelantarse a valores que experimentarán un crecimiento y asegurar una com-
plicidad con segmentos sociales sensibles.

9)�Cambio�de�sistema�hacia�el�capitalismo�de�grupos�de�interés. En paralelo
a los modelos corporativos de propósito y creación de valor compartido que
algunas empresas emprenden, el sistema económico se debería replantear pa-
ra pasar de un capitalismo de accionistas caduco y que genera grandes disfun-
cionalidades e impactos negativos a un capitalismo de grupos de interés. Eso
es lo que defienden algunos líderes y organizaciones empresariales, haciendo
una llamada a generalizar el modelo.
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