DIRECCIÓN GENERAL

MODULO 1
CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Visión, misión y valores
Guillermo y Gustavo son hermanos y socios (hace casi 20 años). Juntos crearon y desarrollaron la empresa que hoy
conducen, Alarmas Sociedad Anónima (S. A.). Conocieron juntos el negocio, se capacitaron y se formaron hasta llegar a
ser referentes en el mercado por su calidad de servicio y asesoramiento. A pesar de que no es la empresa más grande del
mercado, sí es la de mayor reconocimiento en calidad del servicio.
Con la crisis del 2001, se encontraban ambos sin trabajo y decidieron apostar al desarrollo de este negocio. Guillermo
venía de trabajar muchos años en la empresa líder del mercado en alarmas, conocía las exigencias de los clientes y la
actividad y sabía que es un negocio que se relaciona directamente con la inseguridad y la crisis social (a mayor
inseguridad, mayor sería la demanda).
Luego de varias reuniones y de analizar los riesgos y la situación económica y política del país, decidieron abrir ellos su
propia empresa de instalación, comercialización y mantenimiento de alarmas, ya que sabían del tema, pues uno de ellos
era técnico y el otro, un experimentado comercial y contaban con una gran red de contactos.
En un principio, comenzaron ofreciendo sus productos a familiares y amigos cercanos, que ya les venían demandando
informalmente sus servicios. Cuando estuvieron más seguros, comenzaron a llamar a empresas y pymes locales. La
respuesta que encontraron superó plenamente sus expectativas, tanto que para los meses siguientes tuvieron que
empezar a contratar personal para poder atender la demanda. Desde entonces, el crecimiento fue constante, año a año
duplicaban (e incluso en algunos años triplicaron) la facturación respecto del año anterior. Los hermanos transitaron con
éxito la crisis del 2009 y aprendieron del negocio y el mercado. Actualmente, saben y tienen claridad de porqué los
reconocen: porque brindan un servicio exitoso.
Los clientes los recomendaban unos a otros; todos coincidían en que (los hermanos) eran honestos, el servicio era de
primera calidad y además brindaban un excelente asesoramiento. Así fue como Alarmas S. A. en poco tiempo empezó a
ser reconocida en el mercado como una empresa honesta, de calidad de servicio y un sobresaliente servicio técnico tanto
en el asesoramiento como luego de la compra.
Las recomendaciones de boca en boca crecieron, lo que aumentó así la cantidad de clientes. Entre ellos, se encontraban
las principales empresas de la provincia de córdoba y las filiales que tenían en el interior, y una gran cantidad de familias
en barrios de diferentes lugares y zonas de ciudad de Córdoba. En los últimos años, han incorporado un nuevo grupo de
clientes, las familias de barrios cerrados que demandan sus sistemas de monitoreo, alarmas y cámaras.
La empresa sigue creciendo; a la crisis actual la están sintiendo principalmente en temas financieros, pero su demanda
crece. Hay algunos cambios y rotación en los tipos de servicio que se solicitan, pero las ventas son superiores a las del
último año, ya que poseen un 20 % más de clientes que el año anterior.
La empresa atiende y recibe todos los pedidos de clientes actuales y nuevos sin distinguir ni analizar la posibilidad de
hacerlo, y esto los lleva a tener una gran cantidad de servicios, equipos, zonas y tipos de clientes diferentes, que generan
conflictos en el funcionamiento interno, lo que afecta la calidad del servicio brindado.
Los socios están preocupados, saben que su negocio puede crecer aún más, pero no están de acuerdo con el camino por
seguir: mientras que Guillermo quiere ordenarse para seguir creciendo, Gustavo quiere aprovechar al máximo la
situación actual y potenciar las ventas lo más posible, antes de que las nuevas tecnologías empiecen a impactar y la
situación política y económica pueda perjudicarlos, ya que el 50 % de los productos que instalan son importados.
¿Qué les sugerirías? ¿Cuál crees que es el camino indicado? ¿Puede afectar al negocio un cambio en el Gobierno?
¿Cuántas de las pymes argentinas estarán viviendo una situación similar? ¿Serán muchos los sectores que tengan una
oportunidad en la crisis actual? ¿Cuáles imaginas que son los sectores que hoy podrían estar viviendo un crecimiento
en sus ventas? ¿Puede Alarmas S. A. seguir creciendo con la situación actual de la empresa? ¿Qué sucederá si por el
crecimiento sigue afectando su prestación de servicio y baja la calidad? ¿Puede responder a los nuevos clientes con las
variables que le permitieron lograr su reconocimiento? ¿Cuánto tiempo más podrán gestionarse sin un plan?
¿Podríamos decir que hoy se están gestionando?
Hoy no podemos pensar empresas o negocios que no posean un plan estratégico de respaldo, pues la turbulencia de los
mercados, la incertidumbre y la inestabilidad hoy más que nunca demandan la necesidad de definir con exactitud qué
quiere lograrse, qué hacer en el mercado, a quién dirigirnos y principalmente cómo distinguirnos.
El punto está en que los procesos de planificación tradicionales no son consistentes para las realidades y los mercados
actuales, donde el cambio es una variable constante y permanente y los escenarios futuros ya no pueden estimarse a diez
años como antes.
Para profundizar sobre esto, puedes ver el siguiente artículo: ANTE LA TURBULENCIA MAS EMPATIA Y MENOS
REGLAS.pdf
La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el plan estratégico, el objetivo del
mismo es la visión y la misión organizacional.
Planificar es tomar decisiones por adelanto de lo que se quiere a futuro
En el caso de la empresa Alarmas S. A., como vimos al inicio, estos objetivos no están definidos (como sucede en muchas
empresas), sino que los resultados que alcanzaron surgieron de acciones reactivas a distintas situaciones de mercado, del
conocimiento de uno de los socios, de la red de contacto del otro, de un entorno que promovió la necesidad de sus
servicios, etcétera. Sin embargo, esta situación no puede mantenerse y la necesidad de un plan estratégico que marque
el rumbo del negocio y el desempeño organizacional son indispensables para poder responder al mercado. La realidad
actual del país y del mundo en general está exigiendo a las empresas un plan estratégico que determine y encause los
lineamientos del plan y guíe la implementación del mismo.
Tal y como plantean Mintzberg y Quinn en su libro, El proceso estratégico (1997), los cambios en el entorno han sido
tantos y tan constantes que hoy estamos frente a mercados que se caracterizan por:
 Sobredimensionados de oferta.
 Consumidores profesionalizados.
 Límites diluidos.
 Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de los clientes.
 El comportamiento de los clientes varía.
 Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente, eligen y cubren sus necesidades de distinta manera.
Estas y muchas otras son algunas de las características que han generado la necesidad imperiosa de planificar y dirigir los
negocios estratégicamente.
Puedes profundizar algunos de estos cambios en los siguientes artículos, donde podrás ver el impacto que la tecnología
ha generado en distintos sectores y cómo la inteligencia artificial se está sumando a negocios, lo que genera cambios de
paradigmas.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN LOS NEGOCIOS.pdf
Últimas innovaciones sobre robótica y transformación.pdf
El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una organización; es un sistema interconectado de
objetivos y metas que se vinculan entre sí y en diferentes niveles de la organización con el propósito de alimentar y
desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. Es por ello que muchos autores se refieren a este tema como una
cadena de fines y medios donde el disparador es la visión o la misión de la empresa. Este es el objetivo fundamental de la
organización y el que guía y conduce el resto de los objetivos.
Figura 1: Sistema de planificación
La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se planifica desde el inicio de la ciencia, solo que el
propósito y enfoque del plan es lo que ha ido cambiando, adaptándose para dar respuesta a las necesidades del entorno.
La planificación, como indican Hermida, Serra y Kastika (2005) pasó de un proceso proferente a un proceso prospectivo.
PLANIFICACIÓN PROFERENTE
Implica planificar considerando estimaciones sobre los resultados de los pasos. Supone que el futuro será como fue el
pasado.

PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los pasos y las secuencias de acciones necesarias para
alcanzarlo.

En el caso de la empresa Alarmas S. A., el punto de partida que deberían definir los socios es qué quieren ser como
empresa en el futuro y cuál es la imagen y la identidad de la empresa que quieren ser. Respondiendo estas preguntas,
estarán iniciando el proceso de planificación estratégica.
Según la información del caso, ¿qué tipo de planificación hacían en Alarmas S. A.?
Algunos aspectos propios de la planificación:
 Nace con un objetivo.
 Implica decisiones a futuro.
 Surge de un proceso.
 Los mercados actuales requieren procesos de planificación prospectiva.
  Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden contemplarse a diez años como se hacía antes, sino que es
necesario proyectar de tres a cinco años.
 No hay un único proceso, sino que existen varias propuestas de diversos autores, pero genéricamente poseen las
siguientes etapas: análisis, formulación, implementación y retroalimentación.
En el siguiente artículo, “Nueve pasos hacia el éxito”, podrás analizar un proceso de planificación estratégica con sus
etapas detalladas. 9 PASOS HACIA EL EXITO.pdf
Para Alarmas S. A., entonces, el punto de partida será definir qué quieren ser y esto implicará determinar la visión y la
misión de la organización:
 La visión es la razón de ser de la empresa, lo que Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) denomina como perspectiva. Es
el propósito organizacional y responde a la pregunta ¿Qué queremos ser como organización?
 La misión es la otra cara del objetivo estratégico y está vinculada al modo en que se logrará esa visión. La misión
responde a la pregunta ¿Qué haremos para alcanzarlo?
La visión es un objetivo, el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no debería modificarse. En algún punto,
está vinculada a un deseo de ser algo que perseguimos todos los días sin agotarse.
La misión es la que puede cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado.
El objetivo estratégico contiene a la visión y la misión organizacionales.
Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza, porque es una búsqueda
constante, mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse, adaptarse y cambiarse.
Para comprender el propósito de la misión, te invitamos a ver el siguiente video de Eduardo Galeano, donde desde la
literatura e intentando explicar el concepto de utopía, permite visualizar el propósito de la visión organizacional. Esto no
implica de ninguna manera que la visión sea una utopía, sino que, como esta última, pone en movimiento a toda la
organización para alcanzar ese deseo de ser.
Decrecimiento. (30 de agosto de 2012). Eduardo Galeano: ¿Para qué sirve la Utopía? [YouTube]. Recuperado de:
https://www.youtube.com/watch?v=GaRpIBj5xho
Como plantean Robbins, S. y Couter, M. (2015); Kaplan, R. y Norton, D. (2014), la planificación no puede separarse del
control. Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan para verificar. ¿De qué nos serviría realizar
todo el esfuerzo de un proceso de planificación si luego no verificaremos cómo se desarrolla? Por otro lado, ¿qué tipos de
controles podríamos establecer si no existe un plan para seguir o evaluar su desempeño?
En el sistema integrado de planificación y control, podemos ver la relación que hay entre ellos, cómo se afectan y qué
tipos de planes y pasos se desprenden o cada uno implica.
En el nivel estratégico, el objetivo se refiere a la definición de la visión y la misión empresariales, de donde luego surgen
los demás niveles. Cada uno de ellos posee un sentido y un propósito únicos, pero todas forman parte del mismo sistema
y persiguen el mismo fin, es decir, la visión y la misión de la organización.
Figura 2: Sistema integrado de planificación y control
Si tú formaras parte del directorio de Alarmas S. A., ¿qué visión o misión definirías?
Comenzar un proceso de planificación y control estratégico implica un gran desafío, pero no hacerlo es un riesgo mayor,
donde lo que se pone en juego es la vida de la organización.
El siguiente artículo, “Una vacuna para que tu negocio no muera”, muestra una estadística de las razones por las que
fracasan las empresas. UNA VACUNA PARA QUE TU NEGOCIO NO MUERA.pdf
Para profundizar estos conceptos, puedes recurrir al capítulo 8 y 9 del libro de Robbins y Coulter, Administración (12.a
ed.).
CONSIDERACIONES SOBRE LA ESTRATEGIA
¿Qué es una estrategia? ¿Cuál es su alcance? ¿Se definen de antemano o surgen desde la idea de un líder fundador?
¿Cómo es el proceso de su formulación? Estas son algunos de los muchos cuestionamientos más importantes que se
plantean al momento de abordar este tema.
Consideraciones sobre la estrategia
Si retomamos el ejemplo de la empresa Alarmas Sociedad Anónima (S. A.), ¿podría considerarse que esta posee una
estrategia definida? Revisando el caso, esto no es así, puesto que la compañía no tiene claro cuál es su propósito, a qué
mercado apunta ni cuáles son sus clientes objetivo, pareciera ser más bien una empresa que, con una buena idea y con
conocimiento, pudo sobrevivir en un mercado sin establecer un plan formal. Ahora bien, para poder seguir creciendo,
necesita imperiosamente definir su rumbo para poder alinear sus esfuerzos y recursos en relación con este.
Precisar el concepto de estrategia es un gran desafío, ya que hay antas definiciones como autores se dedican al tema; por
ello se lo denomina como un concepto polisémico, a causa de sus múltiples significados.
Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997) presentan cuatro conceptos que definen la estrategia y que engloban la mayoría de las
definiciones, tanto las que se enfocan en definir la estrategia desde los aspectos que son internos a la empresa y las que
están más orientados hacia afuera.
A estos se los conoce como las dimensiones de la estrategia, Mintzberg, H. y Quinn, J. (1997):
 Perspectiva
 Plan
 Posición
 Patrón de comportamiento
 Perspectiva
Esta es una de las dimensiones que posiciona a la empresa en una mirada hacia afuera de la organización. La perspectiva
refleja la manera particular que posee la compañía en su percepción del mundo que la rodea; es la idea de negocio que el
líder tiene sobre su empresa. La perspectiva es consistente con el concepto de visión, ya que no se modifica ni se altera
en el tiempo. Podríamos decir que la perspectiva responde a la pregunta ¿qué organización quiero ser?
Alarmas S. A., como organización o negocio, no tiene definida su perspectiva o visión, y esto es lo que hace que la
empresa actúe en su mercado reactivamente atendiendo y desarrollando sus acciones en función de lo que la demanda
le presenta. En esta situación, el punto de partida es que los socios y líderes fundadores trabajen en definir: ¿qué quieren
de su negocio a su futuro y qué tipo de empresa quieren ser?
Determinar la visión les permitirá ordenar toda su organización por dentro, definir qué hacer y qué no hacer.
Ahora bien, falta también responder por qué quieren ser reconocidos por sus clientes. Esta pregunta presenta la segunda
de las dimensiones de la estrategia, el posicionamiento o la posición.
 Posición
Se refiere al lugar que la organización ocupa en el mercado. Desde esta dimensión, la estrategia es la fuerza mediadora
entre la empresa y el medio ambiente. Es el sitio de la empresa en relación con los competidores y las demás fuerzas del
mercado. Este concepto refleja la mirada del cliente y el valor que él le da a la organización.
En el caso de Alarmas S. A., si bien no posee una estrategia definida y formal, sí ha logrado un posicionamiento en el
mercado, como resultado de su desempeño. Sus clientes la reconocen como una empresa que brinda calidad en servicio,
honestidad y asesoramiento y por ello la eligen. Es importante contemplar y considerar cuáles son las variables por las
que el cliente distingue y elige a esta empresa para poder definir su plan.
 Plan
En este sentido, la estrategia se convierte en la guía para alcanzar una situación deseada. El plan responde al
interrogante: ¿qué haremos para lograr la perspectiva y posicionamiento deseado? Este qué se refiere a los primeros
lineamientos del plan, que luego se convertirán en la base del desarrollo de los planes internos de la organización, en
todos y cada uno de los sectores de la empresa. Cuando definimos el plan, involucramos el concepto de misión que
desarrollamos con anterioridad. Así como la perspectiva es consistente con la visión, el plan lo es con la misión.
Definir el plan estratégico implica formalizar la estrategia, establecer qué se quiere en el futuro, por qué la compañía
desea ser reconocida y qué hará para lograrlo. Cada una de estas perspectivas se refleja en el objetivo estratégico de la
empresa, que es el disparador del plan y del que surgirán todos los demás objetivos de la organización

El plan estratégico incluye a todos los planes específicos de cada una de las áreas funcionales de la empresa. El objetivo
estratégico determina la naturaleza de cada uno de los planes o estrategias funcionales de la empresa. Por ello, si no hay
un objetivo estratégico claro, se pierde el rumbo de la compañía en el mercado, pues es este el que marca el rumbo y
guía el accionar de la empresa. Teniendo en cuenta cuál es el propósito, la misión y el posicionamiento deseados, cada
uno de los gerentes funcionales de la empresa deberá diseñar su plan (de marketing, recursos humanos, finanzas y
operaciones) para alcanzar el objetivo. La visión y la misión de la empresa son las que guiarán todas y cada una de las
decisiones de la organización, y si alguno de los planes no es eficiente o no alcanza su objetivo, se pondrá en riesgo el
plan estratégico, ya que el éxito de este depende del diseño e implementación exitosa de todos los planes involucrados.
En el artículo “Big data hecho negocio”, podrás ver cómo una idea se convirtió en un negocio basado en la visión, posición
y plan. BIG DATA HECHO NEGOCIO.pdf
En el caso de la empresa Alarmas S. A., se visualiza con claridad que la empresa viene trabajando de manera reactiva en
el mercado, con logros y reconocimiento de sus clientes, pero sin un rumbo claro y definido, situación que le será de
máxima prioridad si quiere encausar sus esfuerzos y delinear su plan estratégico. Si la empresa define su visión y su
misión, todos sabrán a dónde dirigir sus esfuerzos, qué buscar en el mercado y hacia dónde dirigir sus esfuerzos y
decisiones, lo que les permitirá ordenarse y prepararse para afrontar la demanda creciente enfocándose en sus clientes
objetivo.
La definición de la estrategia es responsabilidad de la alta dirección, y muchas veces es difícil transmitirla al resto de la
organización; por ello, surge siempre la necesidad de definir los valores que permiten enseñarla, comunicarla y
encausarla en todas las ares y decisiones organizacionales. Con esto, surge la cuarta perspectiva de la estrategia, el
patrón.
 Patrón
Como plantean Mintzberg y Quinn (1997), la estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la organización, no en
tecnicismos o en frases hechas, sino por el contrario, debe transmitirse como un modo de actuar, un patrón dentro del
comportamiento organizacional, que sugiere la definición de valores que sustenten la visión, la misión y el
posicionamiento deseado. Es con estos valores que las personas aprenderán la estrategia y el deber ser de la
organización.
En el siguiente artículo, “Una estrategia de negocios basada en los valores éticos”, podrás ver el caso de una empresa que
basó su plan estratégico en el desarrollo de valores éticos. UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS BASADA EN LOS VALORES
ETICOS.pdf
En el siguiente artículo, “El proceso de cocreación de valor”, podrás ver cómo la definición de valores permite dar forma e
implementar la estrategia. El proceso de cocreacion de valores.pdf

Retomando el caso de la empresa Alarmas S. A., si bien esta no posee una visión y una misión definidas, sí se visualiza un
posicionamiento valorado por sus clientes, que es la calidad del servicio brindado, su honestidad y el asesoramiento. Si
luego del análisis estratégico que la empresa haga para definir su visión y su misión desean seguir manteniendo el
posicionamiento logrado, este debería reflejarse en los valores de la empresa, es decir, sus valores deberían estar
vinculados a esto. ¿Qué valores definirías para Alarmas S. A. en esta situación?
Como puede verse, cada una de estas perspectivas posee un enfoque diferente: el plan es la cadena de fines, objetivos y
metas que se desprenden de la visión (objetivo estratégico) con el propósito de alcanzar la posición buscada; por su
parte, el patrón es el modelo de comportamiento esperado, los valores organizacionales definidos para lograr el plan
estratégico. Estas dos perspectivas poseen un enfoque de la estrategia hacia adentro de la empresa.
La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su entorno y mercado. La perspectiva es la
visión deseada de la organización, (esto es, qué quiere lograr como empresa en el mercado), mientras que el
posicionamiento busca ubicarse en el mercado, pero desde la perspectiva del consumidor (es decir, qué lugar quiere
ocupar en el mercado y cómo quiere ser reconocida en este). Perspectiva y posición, muestran la mirada externa de la
estrategia.
Los conceptos anteriores fueron presentados en un sentido lógico, pero esto no quiere decir que siempre se desarrollen
de esta manera. Hay veces que el patrón de comportamiento de una organización termina generando ciertos planes o
estrategias, mientras que, en otras, es la estrategia la que determina los valores, los planes y el posicionamiento.
La intención no es debatir sobre este vínculo de influencia, sino solo presentar la realidad para poder comprender qué es
una estrategia y hasta dónde llega su alcance o impacto.
Ahora, es necesario destacar de dónde surge la definición de la estrategia, ya que esta es el resultado de un proceso que
involucra:
 Los deseos de los fundadores.
 El entorno de donde surgen oportunidades y amenazas
 Las competencias distintivas de la empresa, sus habilidades, capacidades, los aspectos por mejorar y las variables
por las que se diferenciaran de la competencia.
En este proceso que implica un análisis estratégico, la empresa define y formula cuál será su estrategia, esta estrategia es
una estrategia deliberada porque está planeada y formalizada. En este proceso no debe menospreciarse el rol del
fundador, ya que es él, el primer visionario que se atrevió a desarrollar una idea de negocio diferente.
Tal es el caso de la empresa Alarmas S. A., que apareció por la unión de dos socios con conocimiento de la actividad, con
vínculos que les permitieron iniciarla y con la recomendación de boca en boca por hacer las cosas superando las
expectativas del cliente. Surgieron así, pero su negocio ya no puede seguir creciendo si no asume un proceso de
profesionalización y formalización que les permita ordenar sus esfuerzos, anticiparse al mercado y ofrecer un servicio de
calidad a los clientes en los que se enfoque.
Supongamos que la empresa te contrata para realizar el plan estratégico, ¿cómo iniciarías este proceso?, ¿cuál sería el
punto de partida? ¿Cómo analizarías el entorno (macro y micro)? ¿Qué oportunidades y amenazas crees que hay hoy en
el mercado para esta empresa? ¿En qué sector la ubicarías? ¿Cómo lo analizarías? ¿Cuál es la influencia de la
competencia, los clientes, los proveedores y los sustitutos en este sector? ¿Qué oportunidades y amenazas surgen de
integrar este análisis? ¿Cuáles son los hechos o las premisas que determinan el macroentorno y el sector que esta
empresa podría aprovechar? ¿Cuáles son los hechos o las premisas que debería considerar la empresa para resguardar su
situación? ¿Cómo estas situaciones combinadas con las capacidades de la empresa pueden potenciarse?
Figura 2: Proceso estratégico

No es propósito de esta materia desarrollar en profundidad estos temas, pero sí es necesario resaltar que la estrategia de
la empresa surge de este proceso y la dirección no solo define la estrategia y el rumbo de la compañía, sino que
desarrolla el plan de implementación de esta, la estructura, la cultura y el sistema de control del desempeño. Es en este
punto donde nos detendremos.
La empresa debe definir su estrategia de negocio en este proceso, pero una vez que la dirección estableció qué hará y
cuál es el norte y la dirección, todo el resto de la organización, desde el lugar en el que esté, deberá desarrollar sus
decisiones y sus acciones en congruencia con ese plan.
Las estrategias pueden clasificarse de diversa manera:
Estrategia deliberada: Es la estrategia que se diseñó y planifico, la que está establecida y formalizada en el plan.
Estrategia emergente: Es la que surge en el proceso de implementación de la estrategia con el propósito de reencausar el
plan. Recordemos que la estrategia sucede en el futuro y puede haber variables o situaciones que no se den como fueron
previstas y esto implica una maniobra para reencausar el plan.
Estrategia resultante: Es la estrategia que efectivamente sucedió e implemento. Entre el diseño estratégico y la
implementación estratégica hay un gran desafío, que implica que el plan se dé la manera planificada, pero en esa
planificación intervienen tantas variables futuras que muchas de ellas pueden cambiar (desde las personas que no se
sumaron al proceso de cambio y no asumieron los objetivos como era previsto, hasta la reacción del consumidor o
competencia de modo diferente al que fue estipulado). Según Mintzberg, H. y Quinn, J. B. (1997) cualquier cambio en la
implementación afectará al plan, requiriendo, según el desvío un mayor o menor ajuste
Figura 3: Estrategias deliberadas, emergentes y realizadas
Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles: corporativas, de negocios, competitivas y funcionales.
Figura 4: Niveles de la estrategia

Estrategias corporativas
Son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen más de un negocio o más de una unidad estratégica de
negocios donde lo que definen es qué vínculo o relación tendrán estos.
Las estrategias corporativas pueden clasificarse en las siguientes categorías:
 Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios. La diversificación relacionada se lleva a
cabo cuando una empresa decide tener todos sus negocios en relación con una misma actividad (Walt Disney,
por ejemplo). Por su parte, la diversificación no relacionada se presenta cuando las distintas unidades estrategica
que posee la empresa están en diferentes sectores o mercados y no mantienen relación entre ellos.
 Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide desarrollar diferentes negocios, pero
estos son desarrollados en función de su proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución
(vertical hacia adelante). La integración horizontal significa que la empresa crece adquiriendo a su competencia.
Figura 5: Tipos de estrategias corporativas
Estrategias de negocios
Estas corresponden a aquellas que asume cada empresa para el desarrollo del negocio.
Porter, M. (1985) se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado, y clasifica las estrategias de la siguiente
manera:
 Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, ya sea marcado por la innovación, la calidad, el
diseño y otros.
 Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del sector.
 Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se dirige; si se dirigirá al mercado total, a un segmento o
a un nicho.
Figura 6: Estrategias de Porter

Las estrategias de crecimiento como muestra Robbins, S. y Couter, M. (2015) se basan es establecer como crecerá la
empresa:
 Penetración
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 ·Diversificación
Figura 7: Matriz producto mercado
Estrategias Competitivas
Hermida, J Serra, R y Kastika, E (2005) presentan las estrategias de Ries y Trout (1986); estas son las estrategias que la
empresa desarrolla para enfrentar a la competencia, que se clasifican en ofensivas y defensivas.
Las ofensivas:
 Ataque frontal: requiere de gran cantidad de recursos de respaldo, ya que implica atacar al líder con su misma
estrategia
 Ataque lateral: consiste en enfocarse en un sector o propuesta donde el líder no pueda responder utilizando
pocos recursos.
 Guerra relámpago: implica entrar sorpresivamente en un nuevo sector, con el propósito de quitar capacidad de
respuesta al líder
 Minidupla: es una estrategia que no se sugiere, ya que no posee ni recursos ni estrategia que permitan retar al
líder.
Figura 8: Estrategias competitivas

Cuando una empresa diseña su plan estratégico, el punto de partida es el objetivo estratégico (qué se quiere ser como
organización) respondiendo y abarcando cada una de las perspectivas de Mintzberg y Quinn.
Por ejemplo, en el desarrollo del plan estratégico, podría ser que la empresa Alarmas S. A. defina:
Visión: Ser la empresa referente en confiabilidad y calidad en soluciones de seguridad.
Misión: Ofrecer sistemas de seguridad con honestidad y compromiso, asesorando a nuestros clientes de la mejor manera
en relación con su necesidad.
Posicionamiento: Ser reconocida en el mercado por la calidad del servicio y asesoramiento brindados.
Patrón: Los valores de la empresa: compromiso, servicio y honestidad
Objetivo estratégico: Alcanzar un 25 % de participación en el sector y desarrollar nuevos mercados sin perder la calidad,
el asesoramiento y la confiabilidad del servicio brindado en los próximos tres años.
Este objetivo se correspondería a una estrategia de diferenciación y desarrollo de mercado. Puede considerarse como
objetivo, porque cumple con los requerimientos básicos.
Figura 9: Objetivos

Lo importante es determinar qué hará la empresa y qué quiere para el desarrollo de negocio. Luego de ese objetivo
central, surgirán todos los objetivos de la empresa y será la dirección estratégica la que guiará, coordinará y alineará a la
organización hacia este objetivo deseado.
La estrategia marca el rumbo del negocio y guía a la empresa y a las personas hacia el propósito organizacional. No
importa qué tipo de organización sea, si quiere sobrevivir en los mercados actuales, requerirá de una estrategia
claramente definida.
En el siguiente artículo, “Decisiones estratégicas en épocas de crisis”, podrás ver otros tipos de estrategias. Decisiones
estrategicas en epocas de crisis.pdf
Para poder medir un objetivo, es necesario establecer cuándo, cómo y en cuánto tiempo se medirá.
DISEÑO DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
¿Cuál es el rumbo definido para la empresa? ¿Qué es lo que la empresa desea para su futuro? ¿Por qué quiere
distinguirse en el mercado? ¿Cuáles serán las variables por las que se diferenciará de la competencia? ¿Cuáles son los
planes específicos para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿Cuál es el plan de implementación? ¿Qué objetivos son los
definidos?
El plan estratégico es el que marca el rumbo de la organización, da sentido al negocio y delinea los límites de la acción de
una empresa.
De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas organizacionales necesarios
para alcanzar la visión y la misión de la empresa. Se genera de este modo una red de objetivos vinculados e
interconectados que permitirán alcanzar el objetivo deseado y si alguno de los planes u objetivos falla, fracasará el
resultado final.
La empresa Alarmas Sociedad Anónima (S. A.) decidió realizar por primera vez su plan estratégico, formalizarlo,
comunicarlo y basarse en él para el desarrollo de su crecimiento. La Dirección de la empresa, en la última reunión de
directorio, definió los siguientes objetivos como bases estratégicas de su plan:
 Desarrollar un plan de crecimiento para abordar nuevos mercados.
 Profesionalizar y formalizar el sistema de gestión.
 Analizar el mercado y definir el público objetivo.
 Realizar inversiones siempre y cuando no generen una deuda de financiamiento muy grande para la empresa.
 Desarrollar en la empresa los sistemas y los productos necesarios para la comercialización.
 Capacitar al personal y motivarlo.
¿Qué piensas sobre este plan? ¿Crees que será acertado para el momento del mercado? ¿Cómo hará la empresa para
evaluar si se alcanzó o no el objetivo? ¿Cuándo crees que es el horizonte de análisis en el que se debe evaluar este plan?
¿Qué entiendes por profesionalizar y formalizar? ¿Qué entiendes por crecimiento? ¿Cómo lo medirías? ¿Que implica una
gran deuda de financiamiento? ¿Que serán los productos y los sistemas necesarios? ¿Cómo medirá la empresa si el
personal está capacitado y motivado?, ¿capacitado en qué?, ¿motivado para qué?
¿Son objetivos los planteados anteriormente?
La planificación, como menciona Robbins, S. y Couter, M. (2015), es un proceso que implica la toma de decisiones por
adelantado; en ella, se define y se decide que se hará en el futuro para alcanzar esa situación deseada. Todo plan surge
con la definición de un objetivo.
Objetivo: es una situación deseada a futuro acompañado por las acciones necesarias para alcanzarlo.
Para definir los objetivos, Robbins, S. y Couter, M. (2015), en su libro Administración, sugiere considerar algunos
aspectos:
 Deben ser expresados en infinitivo.
 Deben mostrar un propósito.
 Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño.
 Debe ser claro el plazo objetivo.
Todas estas características pueden resumirse en la siguiente expresión: solo podremos gestionar lo que se mida.
El objetivo estratégico representa el propósito de la organización. De alguna manera, podríamos decir que responde a la
pregunta: ¿qué quiero lograr, para cuándo y cómo lo mediré?
Si definimos que el objetivo de la empresa es crecer, ¿es claro nuestro propósito?: ¿Crecer en qué? ¿En unidades
producidas? ¿En facturación? ¿En unidades vendidas? ¿En nuevos clientes? ¿En recompra de clientes actuales? ¿En
mayor cantidad de empleados? ¿En cuánto queremos crecer? ¿Para cuándo? ¿Será igual crecer en un 15 % de facturación
que en un 15 % de rentabilidad? ¿Será lo mismo lograr este objetivo en los próximos dos meses que en el próximo año?
Figura 1: Ejemplo de objetivo estratégico

Los objetivos funcionales se desprenden del objetivo estratégico, por lo que son como peldaños que nos permitirán
alcanzar el objetivo central.
Ejemplo de objetivos funcionales
 Aumentar la rentabilidad en un 15 % en el próximo semestre.
 Aumentar la cantidad de nuevos clientes en un 10 % para el próximo semestre.
 Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes actuales en un 25 % respecto del año anterior.
 Lograr aumentar en nivel de producción en un 15 % en relación con el año anterior.
 Mejorar el clima interno en un 15 % respecto del año anterior.
 Lograr producir el 70 % de los productos con materiales 100 % reciclables en los próximos 18 meses.
Los objetivos funcionales surgirán de las necesidades de la empresa de ajustar o adaptar las áreas al plan estratégico.
Se puede medir lo cualitativo y lo cuantitativo, por lo que solo debemos saber qué queremos lograr para poder definir
qué computaremos y de qué manera lo haremos. Esto se realizará a través de indicadores.
Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la organización; representan valores
relativos que muestran la situación evaluada considerando el todo que las contiene.
Hay indicadores de distintos tipos y naturaleza, e incluso en ocasiones la empresa deberá diseñar el indicador que le
permita medir lo que quiere gestionar. No podremos gestionar la empresa, ni su desempeño, sino se cuenta con las
herramientas necesarias para medirlo.
Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera; son tan variados como el
desempeño mismo del negocio.
Algunos ejemplos de ellos:
 Tasa de crecimiento del mercado.
 Nivel de rentabilidad actual en relación con el año anterior.
 Nivel de liquidez actual en relación con el nivel esperado.
 Cantidad de reclamos actuales de nuevos clientes sobre la cantidad de reclamos totales.
 Tiempo de entrega promedio del último trimestre.
 Nivel de productividad actual versus la productividad del periodo anterior.
 Capacidad instalada de la planta.
 Nivel de formación de los recursos humanos.
 Ausentismo promedio.
 Nivel de rotación de la mano de obra.
 Satisfacción del cliente.
 Etcétera.
Se sugiere ver los siguientes artículos donde se presenta la importancia de medir la gestión y la necesidad de indicadores
o KPI ( key performance indicator) para hacerlo: CON QUE NIVEL DE SATISFACCION SE GETSIONAN LOS NEGOCIOS.pdf
METRICAS VS KPI.pdf
Estos son solo algunos ejemplos de las posibles métricas e indicadores que una empresa puede utilizar para medir y
evaluar el desempeño de su plan estratégico. Lo que se quiera y defina como propósito de medición dependerá del
objetivo planteado, pero deberá estar determinado e incorporado en cada objetivo, así como deberá estar definido su
responsable y la frecuencia de medición.
El plan contempla un análisis prospectivo y define los objetivos y las metas por lograr en el futuro para alcanzar esa
posición deseada y buscada.
El plan supone la definición de todos y cada uno de los objetivos estratégicos deseados para toda la empresa y sus áreas
fundamentales. Sobre el plan estratégico, cada gerente o responsable puede saber qué se espera de él o a dónde debe
llegar, cuál es el momento, cuál es el resultado que debe generar y cuáles son los indicadores con los que podrá medir la
evolución y el resultado de su función.
Ahora bien, mientras planificamos, podríamos decir que estamos en un presente delineando un futuro. ¿Cómo sabremos
si nuestro plan va bien o si es acertado? ¿todas las variables previstas están respondiendo cómo se previó? En tu
experiencia, ¿has realizado planes? ¿Te han resultado siempre tal cual los planificaste? ¿Tuviste variaciones o cambios?
¿Cómo pudiste medir el logro de tu plan? ¿Cuál es el costo o impacto de los desvíos? ¿Tiene sentido planificar y asumir el
esfuerzo y la exigencia que requiere si luego no revisamos cómo estamos?
El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y valorar el desempeño de la
organización, a verificar que lo ejecutado e implementado esté sucediendo como fue planificado. El control le da sentido
al plan, ya que sin él la planificación pierde todo propósito. ¿De qué nos servirá planificar, si luego no contemplaremos el
desempeño? Por otro lado, el control solo puede existir si hay un plan que verificar.
La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que mutuamente se alimentan y retroalimentan
por medio de la información que arrojan los indicadores de medición.
Figura 2: Sistema integrado de planificación y control
El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:
 Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planeado.
 Detectar si hay desviaciones.
 Identificar los responsables y corregir los errores
Es por medio del control que el plan puede volver a encausarse frente a un desvío.
Supongamos que somos los responsables del área comercial de la empresa, cuyo propósito es reposicionar la marca y
aumentar la participación en el mercado en un 20 % en el próximo año. Como generantes comerciales, nos competen
directamente las acciones vinculadas al reposicionamiento de la marca, definir qué haremos y cómo lo haremos, de qué
modo y de qué manera llegaremos a ese 20 % más de nuevos clientes (si les ofreceremos nuevos productos o los
productos actuales con algunas mejoras, por ejemplo). Como especialistas de esta función, será nuestra tarea definir el
plan comercial que permitirá alcanzar un 20 % más de clientes en los próximos 12 meses.
El punto de partida será analizar la cantidad de clientes actuales; supongamos que son 1920, por lo que un 20 % más
conllevará incorporar 384 nuevos clientes en los próximos 12 meses, lo que implica (contemplando un consumo sin
estacionalidad) 32 nuevos clientes por mes.
El indicador de medición para analizar este objetivo es la cantidad de nuevos clientes por mes en comparación con la
cantidad de clientes mensuales objetivo. Si, por ejemplo, el primer mes se incorporaron 32 clientes, si a ese valor no lo
comparamos con el valor esperado, solo será un dato, pero no podremos evaluar cómo se encuentra el desempeño del
plan en relación con el objetivo. Pero si, en cambio, lo comparamos con el objetivo esperado, veremos que estamos bien
encaminados.
¿Qué pasa si el nivel de nuevos clientes mensuales alcanzado fue de 20? ¿Cómo está la empresa? En términos relativos,
¿cuán lejos está de su objetivo deseado? ¿Es mucho o poco que falten 12 clientes del valor objetivo? El objetivo se
alcanzó en un 62,5 %. Si este es el primer mes de implementación, ¿será lo mismo que si el nivel de desvío acumulado al
mes 10 es del 50 %? ¿Cuál es la capacidad de maniobra o de reajuste de la empresa?
Como vimos en el ejemplo anterior, el control, el alcance, el diseño de sistema de control y la frecuencia de control que
definamos será lo que permitirá gestionar y maniobrar el plan y su implementación para alcanzar el objetivo.
Si intentaremos definir qué es el control, veremos que hay tantas definiciones como autores hallemos, incluso nos
encontraremos frente a una evolución del concepto. En un primer momento, en el siglo pasado, el control se centraba
específicamente en los valores económicos o financieros que establecían si la empresa ganaba o perdía dinero. Este
concepto de control es ineficiente para poder medir la gestión de las organizaciones contemporáneas, ya que la realidad
de estas ha cambiado de manera significativa y requieren de un sistema de control integral, tal y como plantean Kaplan,
R. y Norton, D. (2014).
Esta concepción es la esencia del control de gestión, un modelo integral y sistémico que contempla la medición y el
seguimiento del accionar de la empresa en su totalidad.
El control de gestión va más allá del control unidimensional o basado en el presupuesto. El control presupuestario o
administrativo supone un sistema donde la organización puede visualizar, analizar y gestionar la multiplicidad de
indicadores que le permitirán dar cuenta de su situación. Esto significa que la empresa puede saber cómo está su
situación con los clientes, con sus empleados, con los procesos de trabajo internos, con los objetivos de mercado, con la
capacidad de desarrollo, etcétera, es decir, con todas y cada una de las dimensiones en las que se desagrega el plan
estratégico en su proceso de implementación.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014), en la década de los noventa, definieron el concepto de cuadro de mando integral (CMI),
que es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la organización y sus principales objetivos con el
propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su situación deseada.
Las organizaciones son sistemas abiertos, sociales y dinámicos; esto quiere decir que influyen y se ven afectadas por el
entorno, están constituidas por personas que se vinculan y desarrollan y están en permanente evolución y adaptación.
Estas características y estos desafíos, sumados a la particularidad de los entornos actuales, demandan a las empresas
gestionar sobre un sistema de planificación y control que permita dar respuesta a todas las directrices involucradas.
El CMI podría considerarse como la otra cara del plan estratégico de la empresa, aquella que se centra en los indicadores
o factores de medición (cuantitativos o cualitativos) que permitirán dar cuenta del desarrollo de la empresa, del
desempeño de su plan y de su situación de mercado. Kaplan, R. y Norton, D. (2014) en su libro El cuadro de mando
integral, plantean este desafío y proponen la herramienta como solución integral para lograr un sistema de control
integrado al plan estratégico y consistente con la realidad de la compañía, es decir, con la gran mayoría de los desafíos
que atraviesan las empresas hoy.
Pensar en conducir una empresa en la actualidad, mirando únicamente los indicadores económicos o financieros y
perdiendo de vista el mercado y los clientes, es un riesgo muy alto que las empresas no deberían correr. Los negocios
deben entenderse desde una perspectiva de mercado, donde el propósito es lograr atraer y fidelizar un grupo de clientes;
esta situación será la que generará la rentabilidad deseada. Esta situación es un tema de enfoque, el que, al cambiar la
mira y visualizar al cliente y su necesidad, permite generar con él un vínculo permanente y eficiente.
El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión de la empresa y le permite a la
organización lograr la posición buscada.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014) se refieren a la operativización de la estrategia, es decir, trasformar la estrategia en
términos operativos y, de este modo, poder realizar un seguimiento de la situación de la empresa.
Kaplan, R. y Norton, D. (2014) fueron innovadores en considerar al cliente en la misma dimensión que los accionistas.
Recordemos que, en el siglo y en las décadas pasados, nos referíamos al éxito de una empresa solo contemplando su
rentabilidad; no obstante, hoy esta visión ya ha sido ampliamente superada y se reconoce y gestiona buscando dar
respuesta al accionista, al cliente (interno y externo) y a la sociedad. Esta última variable no está desarrollada ni
contemplada específicamente, pero se la considera dentro del entorno.
Figura 3: Objetivos organizacionales de la perspectiva actual
Accionistas y clientes poseen objetivos diferentes, y la empresa debe tener la habilidad de dar respuesta a ambos; los
accionistas buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los clientes buscan la satisfacción de la necesidad
que los lleva a adquirir el producto o servicio.
No debemos perder de vista que estamos en mercados con exceso de oferta y con gran incidencia de la tecnología, que
lleva a clientes formados, exigentes y cada vez más demandantes. Ahora bien, ¿qué pasaría si nuestra empresa no logra
satisfacer al consumidor? Supongamos que los productos o servicios que ofrecemos en el mercado no cubren las
expectativas del cliente, ¿este posee opciones para poder cubrir sus expectativas? ¿Qué pasa si no nos elige y no nos
compra? ¿Cuánto tiempo puede estar la empresa sin ser elegida por el consumidor? ¿Dónde se reflejará esta situación?
La primera cuenta que se verá afectada es Ingreso por Ventas en el Estado de Resultados, es decir, si nuestro cliente no
es leal y no nos elige, porque hay un competidor directo, indirecto o sustituto que lo hace mejor que nosotros, ¿qué
pasará con nuestros resultados?, ¿tendremos rentabilidad?
Este es el principal cambio que propone el CMI, que trata de incluir la perspectiva del cliente dentro del resultado
generado por la empresa, y es en función de ella que la organización se organiza, trabaja y se predispone a generar los
resultados esperados.
En otras palabras, el CMI propone una herramienta integral y sistémica que incorpora al accionista, al cliente y el
funcionamiento interno, con el propósito de poder medir el avance del plan estratégico.
Como remarcan los Kaplan, R. y Norton, D. (2014) en su libro El cuadro de mando integral, si no se puede medir, tampoco
se puede gestionar. Suponer que un plan no requiere seguimiento es dejar la visión y la misión en un estadio de deseo o
sueño. No poder demostrar o evaluar dónde se está o en qué situación se encuentra la empresa es correr el riesgo de
desaparecer.
El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que permiten dar cuenta, desde diferente lugar, de la
situación y del avance del plan. Estas dimensiones son:
 La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el desempeño integral de la organización.
 La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados a las valoraciones del cliente frente a nuestro
producto o servicio.
 La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno de la empresa y en el nivel de
eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente a las dos anteriores.
  La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad que la empresa posee para dar
respuesta y entregar valor a sus clientes y accionistas.
Figura 4: Perspectivas del CMI

Cada una de las perspectivas mira el plan desde un lugar específico, pero siempre considerando que este es un sistema
que mantiene y posee interrelación. Todas deben estar integradas y vinculadas entre sí respecto de la estrategia de la
empresa. Cada una de estas dimensiones contiene y conjuga los diversos indicadores vinculados en los objetivos de la
compañía. Según el negocio o la actividad que desempeñe la empresa y la estrategia que desarrolle, puede que alguna
tome más sentido que otra, pero todas deben considerarse.
Siguiendo a los autores antes mencionados y fundadores del modelo, el CMI permite a la empresa:
1. Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles organizacionales.
2. Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la situación de los objetivos
organizacionales.
3. Sirve como una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y reajustar la estrategia.
4. Promueve y permite el feedback y la retroalimentación de la información dentro de la organización
5. El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los indicadores necesarios que
permitirán medir el avance del plan: no podremos gestionar sin medir, como tampoco seremos capaces de
evaluar sin planificación ni control.
Figura 5: Sistema integrado de planificación y control estratégico
Para profundizar sobre estos temas, puedes ver el siguiente artículo, “El cuadro de mando integral y su aplicación en un
escenario de crisis económica y financiera”, que explica la importancia del CMI en épocas de crisis. El cuadro de mando
integral y su aplicación en un escenario de crisis económica y financiera.pdf
En el siguiente artículo, “La implantación de un sistema de inteligencia de negocio”, podrás ver cómo el sistema de
información se vuelve vital en el proceso de toma de decisiones organizacionales y cómo el CMI nutre a este. La
implantación de un sistema de inteligencia de negocio..pdf
PERSPECTIVAS DEL CMI
El cuadro de mando integral (CMI) constituye un sistema de control de gestión integral, alimentado por indicadores
financieros y no financieros (cuantitativos y cualitativos) que permiten evaluar, medir y accionar sobre el desempeño de
la organización en relación con su plan estratégico.
Perspectivas del CMI
Kaplan y Norton (2014) establecen que el punto de partida en el diseño del CMI es la definición de la situación estratégica
de la empresa, ya que es la estrategia la que marcará el rumbo del negocio y del plan.
Del objetivo estratégico de la empresa surgirá el resto de los objetivos organizacionales; por ello, es de suma importancia
acordar cuál es el propósito del plan estratégico y cómo y cuándo se lo medirá.
El CMI es un sistema integrado de gestión que mide la evolución del plan estratégico y les permite a todos los
involucrados en el proceso conocer la situación. Por ese motivo, muchos autores lo consideran un modelo de
seguimiento, adaptación y aprendizaje en relación con el desempeño de la organización en su mercado.
Si bien el CMI presenta indicadores que son comunes a todas las organizaciones (como pueden ser la rentabilidad, el
rendimiento sobre las inversiones, la fidelidad de los clientes, la satisfacción del cliente, la participación de mercado, la
productividad, la calidad brindada, el costo de producción, la disponibilidad del sistema de información, el clima interno,
etc.), cada empresa, según cuál sea el desafío que asuma, deberá diseñar y definir los indicadores necesarios para medir
el desempeño del plan estratégico.
Como se desarrolló anteriormente, el punto de partida es la definición del plan estratégico. Veamos un ejemplo:
supongamos que la empresa familiar Carrocerías Sociedad Anónima (S. A.), con más de 50 años en el mercado, luego de
un crecimiento exponencial en la última década, ha decidido establecer un plan de reordenamiento y puesta a punto
para poder seguir creciendo. Si bien los últimos años fueron históricos por los niveles de venta, producción, nuevos
productos y nuevos clientes, también lo fueron en el nivel de conflictos internos, problemas de comunicación, rotación
de personal y clima interno. Por tales motivos, los dueños contrataron a un profesional para que asuma la dirección de la
empresa, por lo que, por primera vez, luego de 50 años, la compañía tendría un gerente general que no es miembro de la
familia y que no solo conoce del mercado, sino que además es profesional y especialista en el tema. Luego de un arduo
diagnóstico para el que se contrató una consultora con el fin de valorar los temas de mercado y competencia, la Gerencia,
en acuerdo con la Dirección, determinó el nuevo rumbo de la empresa.
El punto de partida fue definir y formalizar la estrategia de la empresa. Si bien tenían claro qué querían para su negocio,
nunca la habían definido. En este primer paso, lo que se acordó fue:
 que la empresa seguiría creciendo aprovechando las oportunidades que hoy se le presentan en el mercado local;
 que la rentabilidad neta objetivo será un 25 % más de la actual (12 %);
 que buscarán generar mayor liquidez con el desarrollo de clientes privados (actualmente, el 75 % de la
facturación es generado por el cliente público);
 que nunca se sacrificaría la calidad y la innovación de sus propuestas;
 que se analizará y se trabajará sobre los procesos claves para disminuir el tiempo de respuesta al cliente;
 que se trabajará con la gente para alcanzar un clima interno del 90 % de plena satisfacción con la empresa.
Sobre estos ejes es que se definieron los siguientes objetivos:
 Penetrar el mercado local para alcanzar una participación de mercado del 40 % en el segmento privado (familias y
empresas) en los próximos dos años.
 Crecer un 50 % en el segmento de clientes privados para el próximo año.
 Alcanzar para el próximo cierre de ejercicio una rentabilidad neta del 15 %.
 Invertir anualmente en innovación y calidad en los procesos internos el 1 % del resultado neto final.
 Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta al cliente privado para finales del semestre.
 Alcanzar un nivel del 90 % de satisfacción entre muy bueno y excelente respecto del clima interno de la empresa
para el próximo año.
A modo de ejemplo, estos son solo algunos de los posibles objetivos que la firma podría perseguir en su propósito de
expansión en el mercado, enfocándose en clientes privados principalmente, cuidando la calidad y la innovación de sus
productos y mejorando la rentabilidad y la satisfacción del cliente externo e interno. Como puede verse, el objetivo
estratégico determina la naturaleza, el plazo y el impacto del resto de los objetivos.
Todos y cada uno de estos objetivos son importantes para que la empresa logre su objetivo estratégico, pero cada uno,
según sea su naturaleza, se enfoca en diferentes especificidades y funciones; por ello, el CMI considera cuatro
perspectivas en las que pueden incluirse, vincularse y agruparse los indicadores según su naturaleza.
Para poder abordar en detalle el desafío que implica cada perspectiva del CMI, desglosaremos las perspectivas, para
poder estudiar, analizar y comprender cada una de ellas en profundidad, para luego poder contemplar la integración
total. Recordemos que el CMI es un sistema integral de control de gestión. Solo para comprender cada dimensión es que
las analizaremos por separado.
Estas perspectivas son:
 Financiera, que mide los resultados de la empresa.
 Clientes, que mide la satisfacción y lealtad del cliente.
 Procesos internos, que se enfoca en los procesos que permiten brindar el producto o servicio.
 Aprendizaje, que mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro de la empresa.
Figura 1: Cuadro de mando integral
Perspectiva financiera
En esta, medimos puntualmente los resultados alcanzados por la organización. Quizá de todas las perspectivas es la más
relacionada con el sistema de control tradicional que basaba la gestión en el control presupuestario.
El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva financiera, los indicadores que se definan para cada objetivo
deberían permitir mostrar la situación económica y financiera de la empresa, su rentabilidad, su margen, etcétera. Por
supuesto que esta situación cambiará según cuál sea el momento y el desafío de la compañía, puesto que los objetivos
financieros están afectados por la situación de la empresa. En etapas de desarrollo y crecimiento, el ente requiere invertir
para alcanzar su posición y esto lleva a menor rentabilidad que cuando la empresa ya está posicionada.
Los ingresos por ventas o las ventas de la compañía son el disparador de esta perspectiva y un reflejo inmediato, a la vez,
del desempeño de la empresa en el mercado en relación con los clientes. Si los clientes no nos valoran o no nos eligen, las
ventas caen, y esto pone en riesgo el resultado final de la empresa.
Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos que puedan mostrar:
 Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos.
 Una disminución de los costos y una mejora en la productividad.
 La utilización de los activos y las inversiones.
 El riesgo.
Por ejemplo, los objetivos que la empresa defina en relación con estos temas serán indicadores que afectarán esta
perspectiva:
 Aumentar la rentabilidad de los accionistas a un 15 % en el próximo año.
 Reinvertir anualmente el 10 % de los resultados netos de la empresa.
 Disminuir el costo financiero por inversiones en un 25 % para el próximo año.
Kaplan y Norton, en su libro Cuadro de mando integral (2014), establecen que los indicadores de esta perspectiva deben
estar vinculados con los demás objetivos e indicadores que se desarrollen en las otras dimensiones; es decir, si la
empresa es eficiente en su desempeño en el mercado y sus procesos internos, los indicadores financieros deberían
reflejar esta situación.
En el siguiente artículo, podrás profundizar sobre los desafíos de brindar la información necesaria para presupuestar y
gestionar el plan estratégico. PERFORMANCE MANAGEMENT.pdf
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en el mercado y, desde la visión del cliente, contempla cuáles son los segmentos en que opera
la empresa, el nivel de satisfacción que hay, el posicionamiento de la compañía, el valor agregado, etcétera.
En relación con esta perspectiva, el foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre su
gestión:
 La cantidad de clientes.
 El nivel de satisfacción.
 La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etcétera.
En esta perspectiva, es quizá donde la empresa más claramente puede ver su estrategia en el mercado, dado que aquí
contemplamos el valor percibido que se ofrece, el precio del producto o servicio, la calidad, los atributos, etcétera. Todos
los factores determinados por la estrategia de mercado que la empresa desarrolle no serán los mismos indicadores por
considerar si la empresa está ofreciendo el precio como valor agregado en el mercado (como por ejemplo, Wal-Mart) o si
el valor ofrecido es la innovación (como puede ser el caso de Apple). Cada una de estas posiciones generan valores
diferentes en los clientes: mientras que unos se guían por el precio, otros lo hacen por la diferenciación.
Cada estrategia marca el rumbo y el posicionamiento deseados para el cliente y de esto dependerá cuáles son los
indicadores que debamos gestionar.
Por ejemplo, los objetivos vinculados a esta perspectiva podrían ser:
 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente un 15 % para el próximo año.
 Penetrar el mercado para alcanzar el 35 % de participación en el año.
 Disminuir la rotación de clientes en un 10 % para el próximo año.
 Aumentar la participación de mercado al 15 % en el segmento clientes particulares para el cierre del ejercicio.
Como vemos, la estrategia que desempeñe la empresa marcará el tiempo y la naturaleza de los indicadores que debamos
considerar para poder medir esta perspectiva.
En los siguientes artículos, podrás profundizar sobre la importancia de la administración estratégica de los clientes y
sobre la necesidad de enfocarse en gestionar las experiencias del cliente. Gestión estratégica de cliente.pdf La
transformación digital y la experiencia del cliente son los dos factores que van a cambiar la gestión empresarial.pdf
La experiencia del cliente_ el próximo campo de batalla para las empresas argentinas.pdf
Perspectiva de los procesos internos
Las organizaciones son sistemas que se definen e interrelacionan en función del objetivo estratégico. Este involucra los
objetivos vinculados a los accionistas y a los clientes.
Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la naturaleza del negocio, establece las políticas y marca el
accionar de toda la compañía. Es imposible pensar o gestionar exitosamente una empresa que no esté alineada a su plan
estratégico.
La estrategia marca la trayectoria del negocio. Este camino o posición deseada se ve implementada por el
funcionamiento interno de la organización. Son los subsistemas de la organización los que operativizan el plan, los que lo
bajan y lo implementan. En este proceso, la dirección juega un papel determinante. Por un lado, es la que logra llegar a la
gente, comunicar el plan y alinear los equipos; por el otro, es la que diseña el conjunto de los procesos internos
organizacionales que darán soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito esperado.
Pensemos en una empresa como Airbnb: ¿qué ofrece?, ¿qué beneficio brinda a sus clientes?, ¿quiénes la eligen?, ¿qué es
lo revolucionario en su concepto?, ¿cómo logra lo que hace? Si hacemos este ejercicio con otros negocios o marcas
conocidas, encontraremos siempre que por detrás de la idea de negocio hay un sistema de procesos integrados internos
a la organización que permiten alcanzar el plan. Estos procesos son los que operativizan la estrategia y que, junto a las
personas que trabajan en la empresa, logran implementar la visión y la misión de la compañía.
Este es el sentido de esta perspectiva del CMI: una vez que sabemos cuáles son los desafíos financieros y la perspectiva
de los clientes, el propósito siguiente es establecer el sistema de procesos integrados que permitan a la organización
alcanzar esa posición deseada.
Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por procesos, que supone y concibe a la
organización como un sistema integrado de recursos, personas y funciones que interactúan y operan en relación con un
resultado esperado (el resultado del proceso). Esta visión es superadora de la visión funcional que divide a la empresa en
áreas claves según su conocimiento o saberes (marketing, recursos humanos, finanzas, administración, etc.). En la visión
por procesos, se analiza la empresa según el resultado final que deba generar este, independientemente de las áreas
involucradas.
Veamos un ejemplo: centrémonos en el proceso de facturación, ¿quién es “dueño” de la facturación de la empresa?,
¿qué se requiere para facturar?, ¿dónde inicia y acaba dicha tarea?, ¿quién la dispara? Si respondemos estas preguntas,
nos encontramos con que cada venta que haga el área comercial o un vendedor generará la necesidad de una factura
para poder luego cobrarla (otro proceso). ¿Vendedores y administrativos miran igual? Muchas veces nos encontramos
con vendedores que venden sin considerar las exigencias (muchas veces consideradas por ellos trabas) que requiere el
sector administrativo y luego este no pueden completar el proceso, es decir, la facturación y posterior cobranza. Si
pensamos cada una de las acciones que hace la empresa para poder brindar el producto o servicio a sus clientes, nos
encontraremos que esta está conformada por una gran cantidad de procesos (muchas veces transversales) que permiten
alcanzar este resultado. Una venta mal realizada no generará el flujo de ingreso esperado, los que, por ende, terminará
afectando el resultado de la empresa. Lo mismo sucedería sin nos enfocamos en el proceso de entrega. Si el área de
operaciones no logra producir el volumen de unidades vendidas, no podrá entregarse el producto ni tampoco podrá
facturarse o cobrarse.
También podría suceder lo contrario, que el área de producción tenga el producto y que el área comercial posea los
requerimientos administrativos de los clientes para facturar, pero que un cambio de tendencia en el consumo y un nuevo
competidor hagan que la venta no se concrete; en este caso, el problema sería contar con un producto obsoleto que el
cliente dejó de valorar y la empresa no pudo verlo. De este modo, podríamos mostrar múltiples ejemplos que evidencien
la interrelación y el impacto que un proceso posee sobre otro.
Te proponemos lo siguiente: piensa en tu lugar de trabajo, ¿cuál es el proceso que gestionas?, ¿con qué otros procesos se
relaciona? ¿Participas de alguno de los procesos críticos en la generación de valor de la empresa? ¿Quiénes son tus
clientes o proveedores internos?, ¿cómo influyen en tus procesos?
Los siguientes son algunos objetivos e indicadores vinculados a esta perspectiva:
 Disminuir un 50 % el tiempo de respuesta de los reclamos de clientes en el próximo año.
 Analizar los procesos y proponer mejoras que permitan aumentar su eficiencia en un 25 % por semestre.
 Disminuir la cantidad de pedidos no entregados a cero para el próximo bimestre.
La perspectiva de los procesos internos requiere una visión por procesos de la organización, con el propósito de
identificar aquellos que son críticos para generar el valor que la empresa persigue en el mercado, aquel valor por el que
el cliente la elegirá. No hay un proceso crítico, pues la criticidad de cada uno de los procesos o de los roles dependerá de
la posición estratégica buscada. Si una empresa quiere diferenciarse en el mercado por innovación, seguramente los
procesos internos estarán (o deberían estar) preparados para generar innovación.
Cada empresa, según su naturaleza o negocio, posee procesos diferentes. Kaplan y Norton, en su libro Cuadro de mando
integral (2014), identifican tres procesos principales que deben contemplarse:
 Innovación.
 Operaciones.
 Servicio de posventa.
Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas maneras, generar valor, transformar las ideas en
productos o servicios y luego tomar el feedback del consumo del cliente. En esta perspectiva, podremos encontrar todos
aquellos indicadores que nos permitan medir la eficiencia, la calidad y los costos con que opera la organización.
Perspectiva de aprendizaje
Esta perspectiva se desprende de la anterior y lleva a la organización a una concepción moderna, bautizada por Senge
(1995), en su libro La quinta disciplina, como la organización de aprendizaje.
Senge (1995) supone a la organización como un organismo en permanente evolución y dinamismo, donde su éxito o su
fracaso están vinculados con la capacidad de adaptación y aprendizaje que posee la empresa.
En el siguiente artículo, podrás profundizar sobre el concepto de organizaciones inteligentes, e identificar las barreras
más comunes en el aprendizaje organizacional. Innovación.pdf
En esta perspectiva, las personas involucradas en la organización juegan un rol muy importante, ya que son ellas quienes
generan la capacidad de aprendizaje de la organización. Por supuesto que esta será un resultado directo de la dirección y
la conducción de la empresa, puesto que son los líderes quienes promueven y alientan el desarrollo de la organización y
de las personas que en ella se despeñan.
Esta perspectiva es la última que plantea el CMI, pero no por ello la menos importante. Es aquí donde se evalúa la
capacidad de las personas y de la empresa en asumir nuevas metas, objetivos desafiantes e incluso a veces nuevos
paradigmas. Es la perspectiva del aprendizaje la que le permitirá a la empresa medir y desarrollar su capacidad de
adaptación. Recordemos que las organizaciones son sistemas abiertos en permanente interacción con el medio y
requieren, por ello, poder adaptarse.
¿Podemos pensar hoy empresas estáticas?, ¿ajenas al mercado?, ¿que no consideren los impactos tecnológicos?, ¿que
piensen que por años lograrán sobrevivir y mantenerse exitosas haciendo lo mismo?
En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos aquellos indicadores (cuantitativos o cualitativos) que nos
permitan medir esta capacidad de la organización. Kaplan y Norton (2014) plantean que son tres las variables sobre las
que debemos enfocarnos para alcanzar esto:
 Las personas (empleados).
 Los sistemas de información.
 La equiparación de la organización.
En el siguiente artículo, puede verse cómo la gestión del conocimiento guía o promueve el proceso de innovación: La
gestión del conocimiento para la innovación_ bases para un modelo de innovación.pdf
Algunos ejemplos de objetivos sobre esta perspectiva son:
 Disminuir la rotación del personal a 3,7 años para fines del próximo periodo.
 Alcanzar el primer puesto en Great Place to Work el próximo año.
 Aumentar en un 15 % el nivel de satisfacción laboral para el próximo periodo.
El CMI es una herramienta que permite vincular el accionar cotidiano de la organización con su plan estratégico. Como
plantean Hill y Jones (2015), este sirve para llevar un seguimiento de la implementación del proyecto, pues, como ya
sabemos, sin plan, no hay control que sirva, y sin control, no hay plan que valga la pena.
Las cuatro perspectivas del CMI plantean una mirada integral y sistémica de la organización que involucra los objetivos de
los accionistas, la necesidad de los clientes, el funcionamiento y los procesos internos desarrollados para logarlo y la
capacidad de aprendizaje de la empresa. Todas estas perspectivas toman sentido y dirección en función del plan
estratégico; en este sentido, es la estrategia que la organización persigue y desarrolla en el mercado la que marca la
particularidad de cada una de estas perspectivas. No hay una más importante que otra, porque, al ser un sistema, son
todas necesarias y están relacionadas.
En cada una de estas perspectivas, lo importante es encontrar el indicador que permita medir aquel factor o aspecto
crítico para la concreción del plan.
Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, y la cantidad y la naturaleza de estos dependerán del plan
estratégico de la empresa.
A continuación, a modo de ejemplo, presentamos un gráfico que muestra cómo cada perspectiva, desde su objetivo e
indicador, incide en las demás y en el resultado final esperado. Cabe aclarar que la imagen está realizada a modo de
ejemplo, en la que están indicados los propósitos de cada perspectiva, pero no están expresados como objetivos, ya que
no poseen plazo.
Figura 2: Ejemplo del impacto de los objetivos y los indicadores entre perspectivas. Mapa estratégico
CMI con objetivos e indicadores de medición
Tabla 1: Ejemplo de CMI con objetivos e indicadores de medición
Si la empresa logra sus objetivos en la perspectiva del aprendizaje, contará con personas más comprometidas y capaces.
Esto se traducirá en los niveles productivos y en las propuestas de mejoras, que le permitirán a la empresa alcanzar
mayores y mejores niveles de producción, que podrán colocarse en el mercado (siempre y cuando el producto cumpla las
expectativas del cliente), generará mayor participación de mercado y reflejará un incremento en las ventas. Si la gestión
de procesos interna fue adecuada, se podrán obtener mejores niveles de productividad y optimizar costos, por ende, se
podrá conseguir mayor rentabilidad para el accionista. Dichos resultados deberían reflejarse en reinversiones en la
empresa para retroalimentar el ciclo.
La planificación y el control, según lo planteado por Robbins y Couter (2015), son un proceso continuo e integrado que
contiene los objetivos del plan y la ejecución, el seguimiento y los ajustes de este.
No sabremos cómo estamos gestionando si no podemos medirlo, y no tendremos qué medir si no sabemos qué
queremos lograr. Es por esta razón que el CMI es una herramienta muy útil y necesaria p ara la toma de decisión, porque
permite la mirada y la concepción de la organización en su totalidad, identificando las situaciones posibles de desvíos y la
necesidad de tomar una decisión e implementar un plan de ajuste.
Para profundizar estos temas, puedes leer los capítulos 3, 4, 5, 6, 7 y 8 de Kaplan y Norton (2014), Cuadro de mando
Integral.
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