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CAPÍTULO 4 El proceso de adquisiciones 127

CAPÍTULO 5 CAPÍTULO

El proceso de cumplimiento

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de completar este capítulo podrás:

1. Describa los niveles organizacionales asociados con el cumplimiento

proceso.

2. Enumere y explique los datos maestros asociados al cumplimiento.

proceso.

3. Identificar los pasos clave en el proceso de cumplimiento y los datos, documentos

e información asociados con cada paso.

4. Analice el papel del proceso de gestión de crédito en el cumplimiento.

5. Utilizar eficazmente SAP® ERP para ejecutar los pasos clave en el cumplimiento
proceso de ment.

6. Explique cómo y por qué el cumplimiento se integra con otros

procesos.

7. Utilice SAP ERP para extraer información significativa sobre el proceso de

cumplimiento.

El proceso, presentado en el Capítulo 1, se reproduce en la Figura 5­1. El

GBI actualmente
procesoutiliza un proceso
comienza cuandomuy
GBIsimple para
recibe completar
la orden los pedidos
de compra de cliente,
de un los clientes. Este
la cual
valida y autoriza mediante una orden de venta. El almacén prepara y envía el envío, tras
lo cual el departamento de contabilidad emite una factura. El proceso finaliza cuando GBI
recibe el pago del cliente.
Este sencillo proceso ha funcionado bien para GBI hasta la fecha. Sin embargo, dado el
rápido crecimiento de GBI, la empresa desea utilizar el nuevo sistema ERP adquirido para optimizar
su proceso de tramitación de pedidos. En concreto, busca que el proceso sea más eficiente, más
fácil de usar y más transparente, controlando el estado de cada pedido en cada etapa. Además,
desea incorporar otras actividades relacionadas con las ventas, como la captación de clientes
potenciales y la respuesta a consultas, en el nuevo proceso.

127
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128 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Figura 5­1: Un proceso de cumplimiento básico

En este capítulo, analizamos el proceso de cumplimiento en detalle, con especial atención

a cómo un sistema ERP lo soporta. Comenzamos identificando los niveles organizativos clave y
los datos maestros relacionados con el proceso.
A continuación, examinamos los pasos del proceso en detalle y explicamos cómo se integra el
cumplimiento con otros procesos. Concluimos analizando los diversos informes relacionados con
el cumplimiento. A diferencia del capítulo anterior, este no incluye una sección dedicada a
conceptos clave. Esto se debe a que los conceptos básicos asociados con el cumplimiento, como
el movimiento de mercancías, ya se han abordado en capítulos anteriores.

Para ilustrar los diversos conceptos y pasos del proceso, utilizaremos el siguiente escenario
a lo largo del capítulo. Rocky Mountain Bikes (RMB), cliente de GBI con sede en Denver, Colorado,
ha realizado un pedido de 40 bicicletas de paseo de lujo plateadas y 100 camisetas que planea
vender en dos eventos de carreras en Colorado Springs, uno el 15 de mayo y el otro el 20 de junio.
Dado que las bicicletas representan un gasto considerable de inventario y almacenamiento, RMB
desea que GBI las entregue directamente en la sede de la carrera unos días antes de cada una.
Además, RMB prevé que la carrera de mayo atraerá a un público mucho mayor, por lo que espera
vender más bicicletas y camisetas en esa carrera. Por lo tanto, ha solicitado que GBI entregue 30
bicicletas el 10 de mayo y las 10 restantes el 10 de junio. Sin embargo, quiere que GBI entregue
las 100 camisetas en mayo para poder vender la mayor cantidad posible en la primera carrera y
luego vender las restantes en la segunda. A diferencia de las bicicletas, las camisetas son
relativamente económicas y fáciles de guardar entre carreras.

DATOS ORGANIZATIVOS
Varios elementos organizativos son esenciales para el proceso de cumplimiento. Estos son el
cliente, la empresa, el área de ventas, la planta, el almacén, el punto de envío y el área de control
de crédito. Tres de ellos (área de ventas, punto de envío y área de control de crédito) son exclusivos
del proceso de cumplimiento. Un área de ventas es una combinación de otros tres elementos
organizativos (organización de ventas, canal de distribución y división) que también son exclusivos
del proceso de cumplimiento. En esta sección, analizamos todos estos elementos organizativos.

Algunos elementos, a saber, el cliente, el código de la empresa, la planta y la ubicación de

almacenamiento, también son relevantes para otros procesos y se han analizado en
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Datos organizacionales 129

Capítulos anteriores. En esta sección, hemos incluido un análisis de las ubicaciones de planta y
almacenamiento en relación específica con el cumplimiento. No es necesario analizar el código del
cliente ni de la empresa.

ORGANIZACIÓN DE VENTAS

Una empresa (código de empresa) se divide en varias organizaciones de ventas, cada una de las
cuales es responsable de la venta y distribución de bienes y servicios para un área geográfica
particular, como un mercado regional o nacional.
En concreto, una organización de ventas es:

• Responsable de negociar los términos y condiciones de venta para ese

mercado.

• Responsable ante los clientes con respecto a la responsabilidad y los derechos de

recurso en caso de disputas.

• El máximo nivel de agregación en los informes de ventas. Es decir, los datos de ventas
pueden resumirse hasta el nivel de la organización de ventas.

Una sociedad debe tener al menos una organización de ventas, aunque puede tener varias.
Esta última opción es adecuada si los procesos de ventas difieren considerablemente entre las
distintas organizaciones, por ejemplo, para gestionar las diferencias regionales en prácticas y
costumbres. En otros casos, una empresa podría utilizar varias organizaciones de ventas
simplemente para garantizar la gestión del área geográfica cubierta. Si bien una empresa puede
incluir varias organizaciones de ventas, cada una puede pertenecer a una sola sociedad.

Las organizaciones de ventas de GBI se muestran en la Figura 5­2. Como indica la figura, GBI EE.
UU. cuenta con dos organizaciones de ventas, una para el este y otra para el oeste de EE. UU. GBI
Alemania también cuenta con dos organizaciones de ventas, una para el norte y otra para el sur.

Figura 5­2: Organizaciones de ventas de GBI

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130 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Procesos de negocio en la práctica 5.1: Estructura

organizativa de Intel

Intel Corporation cuenta con seis grupos operativos independientes que Las organizaciones cuentan con dos canales de distribución: directo y
fabrican productos, cada uno de los cuales opera cuatro organizaciones de revendedor. Por lo tanto, existen 48 combinaciones a través de las
de ventas: Asia­Pacífico, América, Europa y Japón. Intel ubica sus cuales Intel vende sus productos a sus clientes a nivel mundial.
organizaciones de ventas cerca de sus principales grupos de clientes.
Fuente: informes de la empresa Intel.
Cada una de las 24 organizaciones de ventas...

CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Un canal de distribución (CD) es el medio por el cual una empresa entrega sus bienes y servicios a
sus clientes. Los canales típicos son la venta al por mayor, la venta al por menor y las ventas en línea
(por internet). Así como una empresa puede tener múltiples organizaciones de ventas, también
puede tener múltiples CD. Cada canal tiene sus propias estrategias, enfoques y limitaciones para
hacer llegar los bienes y servicios al cliente.
Más específicamente, cada canal tiene sus propias responsabilidades, sistemas de precios, plantas
desde las que se realizan los envíos y otras características. Por ejemplo, un canal mayorista tiene
las siguientes características (entre otras):

• No incluye impuestos sobre las ventas en el cálculo de precios (en los Estados Unidos)
Estados).

• Requiere un volumen mínimo de compra y ofrece volumen

descuentos.

• Puede designar una o más plantas específicas desde las cuales se realizan las entregas.
hecho.

Además, los informes se pueden consolidar a nivel de centro de distribución. Es decir, las
estadísticas se pueden resumir y agregar según los canales de distribución. Una organización de
ventas debe tener al menos un canal de distribución, aunque puede tener más de uno. Además, un
canal de distribución se puede asignar a varias organizaciones de ventas.

Dado que GBI es una organización manufacturera, históricamente ha vendido sus productos
a través del canal mayorista. Sus clientes son minoristas que, a su vez, venden los productos a los
consumidores finales. Sin embargo, recientemente, GBI ha comenzado a vender directamente a los
clientes finales a través de internet. Si bien cualquiera puede acceder al sitio web de GBI para
comprar una bicicleta, factores como la complejidad de los impuestos, los costos de envío y los
aranceles de importación dificultan enormemente la operación de un canal global de ventas por
internet. Por lo tanto, GBI gestiona conjuntamente los canales de venta mayorista e internet a nivel
nacional, como se ilustra en la Figura 5­3. Esta política garantiza que la organización de ventas que
envía el producto al cliente sea el grupo que mejor conoce la legislación fiscal de esa región.

Tenga en cuenta que, aunque las cuatro organizaciones de ventas identificadas en la Figura
5­3 participan en ventas al por mayor, solo dos participan en ventas por Internet.
La organización de ventas del oeste de EE. UU. gestiona las ventas por internet para todo Estados
Unidos, y la del norte de Alemania gestiona las ventas por internet para toda Alemania. Si GBI
incursionara en las ventas minoristas más adelante, crearía un nuevo canal —el minorista— para
gestionar estas ventas, ya que las estrategias de venta minorista, como precios, cantidades
mínimas e impuestos, serán diferentes a las de los otros dos canales.
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Datos organizacionales 131

Figura 5­3: Canales de distribución de GBI en EE. UU.

Una combinación única de organización de ventas y canal de distribución se

denomina cadena de distribución. Algunos datos maestros, como el maestro de materiales
y las condiciones de precios, se mantienen a nivel de la cadena de distribución.

Procesos de negocio en la práctica 5.2: Canales de distribución en

Apple

Apple Inc. es un buen ejemplo de una empresa que utiliza múltiples Cuando no es viable para Apple establecer una tienda minorista
canales de distribución. Apple vende sus productos a través de su en una zona con una sólida base de consumidores potenciales, la
tienda en línea (Internet), sus tiendas Apple (venta minorista) y empresa debe asociarse con otro minorista para revender sus
minoristas externos (venta mayorista). productos. Si bien este acuerdo elimina muchos de los costos de venta
Apple utiliza cada uno de estos canales para resolver diferentes minorista identificados anteriormente para Apple, también reduce su
problemas dentro del proceso de cumplimiento. beneficio unitario, ya que Apple ahora debe compartir sus ingresos por
Dado que Apple prioriza la experiencia de compra del cliente, ventas con el distribuidor.

intenta establecer una tienda propia o una tienda de consumo La venta minorista en línea elimina gran parte de los costos
masivo en cada mercado principal. Esta política garantiza que la asociados con la operación de tiendas físicas. Además, dado que el
mayoría de los consumidores en la mayoría de los países canal en línea vende directamente a los consumidores, Apple no
desarrollados vivan a poca distancia de una tienda que venda tiene que compartir sus ganancias con un distribuidor.
productos Apple. Sin embargo, dado que los minoristas en línea venden a diversas
Si bien las tiendas físicas ofrecen la mejor oportunidad para ubicaciones en todo el mundo, deben asumir gastos de envío,
que los consumidores examinen los productos antes de comprarlos, impuestos y costos de importación que el canal minorista no tiene
mantener una extensa red de tiendas físicas conlleva muchos que asumir. Además, deben invertir en la infraestructura técnica
gastos importantes, como bienes raíces, impuestos locales y que sustenta un sitio web global de venta minorista en línea. Las
personal. Por lo tanto, Apple evalúa cuidadosamente las nuevas operaciones de venta minorista en línea de Apple, incluyendo la
ubicaciones de sus tiendas, basándose principalmente en la Apple Store e iTunes, se basan en SAP ERP.
demografía local de los consumidores con mayor probabilidad de
compra. Fuente: informes de la empresa Apple.
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132 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

DIVISIÓN

La mayoría de las empresas consolidan materiales y servicios con características similares

dentro de una unidad denominada división. Normalmente, cada división está asociada a la
línea de productos de la empresa. Un producto o material solo puede asignarse a una
división. Cada división puede implementar sus propias estrategias de ventas, como acuerdos
de precios con los clientes. Además, es posible agregar informes a nivel de división.
Una organización de ventas debe tener al menos una división. Una división puede
estar asignada a varias organizaciones de ventas, y una organización de ventas puede
incluir varias divisiones.
GBI cuenta actualmente con dos divisiones: la de bicicletas y la de accesorios. Cabe
recordar que, según el capítulo 2, la lista de materiales de GBI incluye diferentes tipos. Los
productos terminados (es decir, las bicicletas) son gestionados por la división de bicicletas,
mientras que los productos comerciales (como los cascos) son gestionados por la división
de accesorios. En el futuro, si GBI se expande a otras líneas de productos, como las
patinetas, creará divisiones adicionales. Las divisiones de GBI US y GBI DE se ilustran en
las Figuras 5­4 y 5­5, respectivamente.

Figura 5­4: Divisiones de GBI en EE. UU.

Procesos de negocio en la práctica 5.3: Múltiples

divisiones en una importante empresa editorial
John Wiley & Sons, la editorial de este libro de texto, Revistas y libros. Si bien los productos físicos (libros/
cuenta con tres divisiones principales que atienden a revistas) y las regiones geográficas son similares en las
diferentes mercados de lectura en todo el mundo. Wiley tres divisiones, el público, los autores y los canales de
publica libros de texto universitarios a través de la división distribución varían considerablemente. Wiley ha
de Educación Superior. La división Profesional/Comercial descubierto que, al agrupar sus marcas y a los empleados
contiene las series For Dummies, Frommer's, Betty responsables de su éxito en tres divisiones, pueden lograr
Crocker, CliffsNotes y Webster's Dictionaries, así como mayores sinergias y operar con mayor eficiencia.
otras marcas populares. La tercera división de Wiley es la
división Científica, Técnica, Médica y Académica (STMS),
la mayor editorial mundial de libros profesionales y académicos.
Fuente: Informes de la empresa John Wiley & Sons.
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Datos organizacionales 133

Figura 5­5: Divisiones de GBI DE

ÁREA DE VENTAS

Un área de ventas es una combinación única de organización de ventas, canal de

distribución y división. En otras palabras, define el centro de distribución que una organización
de ventas utiliza para vender los productos asociados a una división específica. Un área de
ventas solo puede asignarse a una sociedad. Todos los documentos asociados con el
proceso de cumplimiento, como cotizaciones y listas de empaque, pertenecen a un área de ventas.
La Figura 5­6 ilustra las seis áreas de ventas de GBI US. Por ejemplo, un área de
ventas (UE00WHBI) es responsable de la venta de productos de la división de bicicletas
para la organización de ventas del este de EE. UU. a través del canal mayorista. Esta área
de ventas se destaca en la figura. Una segunda área de ventas (UW00WHAS) gestiona la
venta de productos de la división de accesorios para la organización de ventas del oeste de
EE. UU. a través del canal mayorista. Como tercer ejemplo, el área de ventas UW00INBI
gestiona la venta de productos de la división de bicicletas para...

Procesos de negocio en la práctica 5.4: La estructura de ventas

en Apple

Como comentamos en un ejemplo anterior, Apple vende sus planificar sus estrategias de ventas por producto a nivel
productos a través de una combinación de tiendas en línea, mundial, prestando especial atención a las características
tiendas minoristas Apple y tiendas de revendedores. Apple únicas de ambos canales (minorista, online, revendedor) y del
cuenta con varias divisiones de hardware, incluyendo cliente (educación, gobierno, empresa y consumidor).
computadoras Mac, iPods, iPhones, servidores y accesorios. Esta estrategia generalmente se refleja en una matriz, que
Apple también opera varias áreas de ventas para diferentes permite a Apple identificar oportunidades y gestionar sus
esfuerzos de ventas globales de manera efectiva.
tipos de clientes, como educación, gobierno, empresas y consumidores.
Cada uno de estos segmentos de clientes tiene necesidades
únicas y requiere un enfoque de ventas distintivo, aunque
compren los mismos productos. Por lo tanto, Apple debe Fuente: informes de la empresa Apple.
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134 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Figura 5­6: Áreas de venta de GBI

Organización de ventas en el oeste de EE. UU. a través de internet. La empresa alemana también cuenta con
seis áreas de venta. Sin embargo, no se muestran en la figura.

PLANTA

En capítulos anteriores, hemos analizado las plantas en el contexto de otros procesos. En el proceso de
cumplimiento, una planta de entrega es una instalación desde la cual la empresa entrega productos y servicios
a sus clientes. En el caso de los productos, una planta suele ser una instalación de fabricación o
almacenamiento. En el caso de los servicios, puede ser simplemente una oficina. Una planta puede estar
asignada a más de una cadena de distribución. Recordemos que una cadena de distribución es una
combinación única de organización de ventas y canal de distribución. A la inversa, una cadena de distribución
puede estar asociada a más de una planta.

En la Figura 5­7, la planta 1 realiza entregas solo para la cadena de distribución 1 y la planta 3 solo
para la cadena de distribución 3. Por el contrario, la planta 2 realiza entregas para las tres cadenas de distribución.
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Datos organizacionales 135

cadenas. Vistas desde una perspectiva diferente, las cadenas de distribución 1 y 3 utilizan dos plantas
para entregar materiales a sus clientes, mientras que la cadena de distribución 2 utiliza solo una.

Recordemos del Capítulo 2 que GBI tiene tres plantas en Estados Unidos y dos en Alemania. En
Estados Unidos, la planta de Dallas es la única planta de fabricación.

Figura 5­7: Plantas

sitio, mientras que las plantas de San Diego y Miami sirven como centros de distribución.
Los productos terminados se envían desde la planta de Dallas a las otras dos instalaciones según sea
necesario. En cambio, los proveedores envían los productos comercializables directamente a los dos
centros de distribución regionales. La planta de Dallas no mantiene inventario de productos
comercializables. Normalmente, la planta de Miami entrega productos a clientes del este de Estados
Unidos y la de San Diego a clientes del oeste.
Sin embargo, la planta de Dallas sirve como centro de desbordamiento para las otras dos plantas
y puede enviar productos terminados a cualquier parte del país, según sea necesario. En Alemania,
la planta de Heidelberg envía a ubicaciones en el sur y la de Hamburgo a ubicaciones en el norte.

PUNTO DE ENVÍO

Un punto de envío es una ubicación en una planta desde donde se envían los envíos salientes. Puede
ser una ubicación física, como un muelle de carga, una estación ferroviaria o una sala de correo. También
puede ser un grupo designado de empleados que, por ejemplo, gestionan envíos urgentes o especiales.
Un punto de envío está asociado a una o más plantas, y cada planta puede tener más de un punto de
envío. Una planta debe tener al menos un punto de envío desde el cual procesar los envíos, aunque este
no tiene que estar ubicado físicamente dentro de la planta.

La Figura 5­8 diagrama un escenario en el que varias plantas acceden a un punto de envío. La
figura representa el campus de una empresa que incluye una fábrica y dos almacenes, todos ellos plantas.
Cabe destacar que la única planta que cuenta con un punto de envío es el almacén ubicado junto a la
recepción.
Por lo tanto, todos los materiales de la fábrica y de la instalación de almacenamiento principal deben
trasladarse primero a estas instalaciones y luego enviarse a sus destinos.
En contraste, la Figura 5­9 ilustra un escenario en el que varias plantas comparten tres puntos de
envío. La instalación de almacenamiento n.° 1 tiene un punto de envío y la instalación n.° 3 tiene dos. La
instalación de almacenamiento n.° 2 no tiene ninguno, por lo que utiliza los puntos de envío ubicados en el
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136 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Figura 5­8: Punto de envío compartido

Figura 5­9: Múltiples puntos de envío

Otras plantas. En el almacén n.º 3, uno de los puntos de envío gestiona las entregas normales,
mientras que el otro se reserva para entregas exprés o que requieren un manejo especial.

En GBI, cada una de las cinco plantas cuenta con un único punto de envío. Todas las
entregas a los clientes se envían desde una de estas ubicaciones. Cada punto de envío es un
muelle de carga, una instalación a la que los camiones pueden retroceder para su carga.
La Figura 5­10 ilustra un muelle de carga. Otras instalaciones que pueden funcionar como puntos
de embarque incluyen las estaciones ferroviarias (Figura 5­11) y los astilleros o puertos (Figura 5­12).
En el caso de un depósito ferroviario, los vagones se llevan hasta las instalaciones y se cargan.
Cuando la instalación de almacenamiento está situada junto a una vía fluvial, un astillero cumple la
misma función.
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Datos organizacionales 137

Figura 5­10: Muelle de carga como punto de embarque. ©iStockphoto

Figura 5­11: Depósito ferroviario como punto de embarque. ©iStockphoto

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138 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Figura 5­12: Puerto como punto de embarque. ©iStockphoto

ÁREA DE CONTROL DE CRÉDITO

Un área de control de crédito es un nivel organizativo responsable del crédito de los clientes.
Específicamente, determina la solvencia de los clientes, establece límites de crédito y
supervisa y gestiona la concesión de crédito a los clientes. Una empresa puede optar por
gestionar el crédito de forma centralizada o descentralizada. En un sistema centralizado, una
única área de control de crédito gestiona el crédito de los clientes de todas las sociedades
de la empresa. Esta disposición es especialmente útil si los clientes realizan negocios con
varias sociedades dentro de la empresa. A modo de ejemplo, la Figura 5­13 ilustra un modelo
centralizado que GBI emplea para los clientes que compran bicicletas y accesorios tanto de
GBI US como de GBI DE. En tales casos, GBI gestiona...

Figura 5­13: Área de control de crédito centralizado

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Datos maestros 139

límite de crédito a nivel de empresa, lo que significa que asigna todos los códigos de empresa a un
área de control de crédito.
En cambio, una empresa que utiliza un modelo descentralizado mantiene múltiples áreas
de control de crédito, cada una de las cuales gestiona el crédito de una o más empresas dentro
de la empresa. Por ejemplo, en el escenario hipotético ilustrado en la Figura 5­14, GBI tiene dos
áreas de control de crédito: una para todas las empresas de Norteamérica (GBI EE. UU., GBI
Canadá y GBI México) y otra para todas las empresas de Europa (GBI Alemania y GBI Gran
Bretaña). Si GBI expandiera sus operaciones a la región Asia­Pacífico, probablemente crearía
una tercera área de control de crédito para supervisar el crédito de los clientes de esas
empresas. Sin embargo, incluso utilizando un enfoque descentralizado, es posible —y prudente
—
Establecer límites de crédito para clientes a nivel empresarial y para cada área de control de
crédito. Esta política garantiza que los clientes que compran a empresas pertenecientes a
diferentes áreas de control de crédito (p. ej., GBI US y GBI DE en la Figura 5­14) no excedan
los límites de crédito de toda la empresa.

Figura 5­14: Áreas de control de crédito descentralizadas

DATOS MAESTROS
En el capítulo 4, analizamos el maestro de materiales, las condiciones de precio y las condiciones
de producción desde la perspectiva de las compras. En esta sección, exploraremos estos datos
maestros en relación con el cumplimiento. Además, analizaremos los datos maestros relevantes
únicamente para el cumplimiento, como el maestro de clientes, el registro de información de
clientes y materiales, y el registro maestro de gestión de crédito.

MATERIAL MAESTRO

Los elementos organizativos clave para el cumplimiento para los cuales se definen los datos
maestros de materiales son el cliente, la organización de ventas, el canal de distribución y la planta.
Recuerde que los datos maestros de materiales se agrupan en vistas, cada una relevante para
uno o más procesos y definida para niveles organizativos específicos. Las tres vistas relevantes
para el cumplimiento son datos básicos, datos de la organización de ventas y datos de la planta
de ventas.
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140 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Los datos básicos, relevantes para todos los procesos, se definen a nivel de cliente. Los
datos de la organización de ventas se definen para combinaciones de organizaciones de ventas
y canales de distribución. Ejemplos de datos de la organización de ventas son la planta de
entrega, las unidades de venta y las cantidades mínimas. La planta de entrega es la planta
preferida desde la que se realizan las entregas para la organización de ventas y el canal de
distribución en particular. Las unidades de venta son las unidades de medida, como cajas de
cartón, barriles, contenedores, cajas, palés y cajones, en las que se venden los materiales. Las
cantidades incluyen las cantidades mínimas de pedido y las cantidades de entrega. Además, está
disponible un enlace a las condiciones de precios (que se analizan más adelante). Debido a que
los datos se definen para cada combinación de organización de ventas y centro de distribución,
cada centro de distribución puede tener diferentes valores para estos datos para respaldar
diferentes estrategias de venta. Los datos de la planta de ventas proporcionan detalles sobre
cómo se enviará el material desde esa planta. Algunos ejemplos son los requisitos de transporte
específicos (p. ej., refrigeración) y los métodos de carga del material (p. ej., una carretilla manual,
una carretilla elevadora o una grúa). Tenga en cuenta que es necesario definir los materiales
para cada combinación de organización de ventas y canal de distribución, así como para cada
planta si los datos difieren. Con frecuencia, los datos de los materiales no varían entre plantas o
canales de distribución.

Demo 5.1: Revisar el maestro de materiales

MAESTRO DE CLIENTES

Los datos maestros de clientes incluyen la información necesaria para realizar negocios con los
clientes y ejecutar transacciones específicamente relacionadas con el proceso de cumplimiento.
Los datos del maestro de clientes se dividen en tres segmentos:
Datos generales, datos contables y datos del área de ventas. Las relaciones entre estos tres
segmentos y los dos departamentos de una organización responsables de estos datos (contabilidad
y ventas) se muestran en la Figura 5­15.
Los datos generales se definen a nivel de cliente. Son válidos para todas las áreas de
venta y sociedades del cliente. Ejemplos de datos generales son el nombre, la dirección y el
número de cuenta del cliente. Los datos contables son específicos de...

Figura 5­15: Segmentos de datos maestros de clientes

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Datos maestros 141

Una sociedad e incluir datos como las condiciones de pago y la cuenta de conciliación en el
libro mayor. Recordemos del capítulo 3 que (1) las cuentas de clientes son cuentas auxiliares,
(2) las cuentas auxiliares están vinculadas al libro mayor mediante cuentas de conciliación, y
(3) la cuenta de cuentas por cobrar se utiliza normalmente como cuenta de conciliación para
los clientes. El departamento de contabilidad suele completar esta parte de los datos maestros
de clientes. Datos del área de ventas.
Son específicos de un área de ventas en particular, que, como se explicó anteriormente en
este capítulo, se compone de una organización de ventas, un canal de distribución y una
división. Los datos del área de ventas se relacionan con las funciones de ventas, envíos,
facturación y socios. Algunos ejemplos son la oficina de ventas y la moneda en la que se realiza
la transacción. Los datos de envío especifican la planta de entrega preferida, las prioridades y
los métodos. También definen las tolerancias de entrega y las políticas para gestionar las
entregas parciales. Los datos de facturación incluyen las condiciones de facturación y la información fiscal.
Si un cliente es atendido por múltiples áreas de ventas, entonces los datos deben ser
definidos por separado para cada área de ventas. Este arreglo permite a una compañía aplicar
diferentes términos y condiciones para diferentes áreas. La Figura 5­16 ilustra este enfoque
para un cliente hipotético con oficinas tanto en Estados Unidos como en Alemania. El cliente
compra materiales de las compañías de GBI de EE. UU. y Alemania. Los datos generales para
el cliente aplican a ambas compañías de GBI—es decir, la empresa de GBI que es representada
por el cliente. Sin embargo, los datos contables para el cliente deben ser definidos por
separado para cada compañía de GBI. Recuerde que un dato en el registro maestro del cliente
es la cuenta de conciliación, la cual se basa en el plan de cuentas. Si GBI US y GBI DE usan
diferentes planes de cuentas, entonces pueden tener diferentes números de cuenta de
conciliación. Además, las monedas y los datos relacionados con impuestos también son
diferentes. Por lo tanto, los datos contables son diferentes para cada país (código de compañía).

Finalmente, el cliente compra materiales para sus instalaciones en todo Estados Unidos.
Por lo tanto, trabaja con ambas organizaciones de ventas estadounidenses (UE00 y UW00).
Además, el cliente compra exclusivamente al por mayor.
Por lo tanto, los datos maestros de este cliente deben definirse para dos áreas de ventas en
Estados Unidos UE00WH BI y UW00WHBI (ver Figura 5­16).

Figura 5­16: Múltiples definiciones de un cliente

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142 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

En cambio, el cliente en Alemania opera únicamente en el norte del país y compra exclusivamente
por internet. Por lo tanto, solo se define un conjunto de datos de área de ventas para ese cliente.

Los clientes pueden desempeñar diferentes roles o funciones de socio en el proceso de

cumplimiento. Las cuatro funciones de socio requeridas son la parte vendedora, la parte de envío,
la parte de facturación y el pagador. Un cliente puede desempeñar los cuatro roles, o cada rol
puede ser desempeñado por un cliente diferente. El cliente que envía el pedido es la parte
vendedora. Este es el tipo principal de socio comercial. El pedido puede indicar que los materiales
deben enviarse a una ubicación diferente o que la factura debe enviarse a otra persona. Estas son
las funciones de la parte de envío y la parte de facturación , respectivamente. Por ejemplo, el
cliente puede solicitar que el material se envíe a uno de sus clientes. En este caso, la parte que
realmente recibe el envío se considera la parte de envío. Sin embargo, la factura se enviará al
cliente que ordenó los materiales, es decir, la parte de facturación. Alternativamente, la parte de
facturación puede ser otra empresa que procesa las facturas para el cliente. Como otro ejemplo,
una gran empresa puede estar compuesta por varias empresas, como franquicias. La sede central,
la parte vendedora, puede realizar un pedido con instrucciones para entregar los materiales a
numerosas franquicias, las partes receptoras del envío. La factura puede enviarse a la sede central,
que también actúa como la parte facturadora. Finalmente, el pago puede externalizarse a otra
empresa, que será la pagadora de la factura.

GBI US tiene 12 clientes y GBI DE tiene 7. Estos clientes se listan en la Figura 5­17. Se
proporcionan detalles adicionales de los datos maestros de cada cliente en el Apéndice 5A. Rocky
Mountain Bikes (RMB), el cliente utilizado en nuestro ejemplo, se encuentra en Denver, Colorado,
y por lo tanto recibe servicio a través de la organización de ventas de GBI para el oeste de EE. UU.
Además, RMB compra a través del canal mayorista. Por lo tanto, está asociado con el área de
ventas compuesta por la organización de ventas para el oeste de EE. UU. (UW00), el canal de
distribución mayorista (WH) y la división de bicicletas (BI) (consulte la Figura 5­6). Además, dado
que RMB es una empresa pequeña, sus funciones asociadas suelen estar todas ubicadas en la
misma dirección. Sin embargo, no es raro que RMB solicite que los materiales se envíen
directamente a diversos eventos de carreras o a sus clientes minoristas. En nuestro ejemplo, RMB
ha solicitado que los materiales se entreguen en su stand en la sede de la carrera en Colorado
Springs, no en su oficina central en Denver. En este caso, RMB es el vendedor, el facturador y el
pagador, pero el destinatario del envío es la sede de la carrera. Finalmente, dado que los materiales
se entregarán en Colorado, se entregarán desde la planta de San Diego.

Figura 5­17: Clientes de GBI

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Datos maestros 143

Demo 5.2: Revisar el maestro de clientes

REGISTRO DE INFORMACIÓN (INFO) SOBRE MATERIALES DEL CLIENTE

Un registro de información de cliente­material se compone de datos maestros específicos de un cliente y un

material. A diferencia de los datos de un maestro de materiales, que se aplican a todos los clientes, y de los datos
de un maestro de clientes, que se aplican a todas las compras realizadas por un cliente en particular, los datos
de un registro de información de cliente­material se refieren a las compras de un material específico por parte de
un cliente específico.
Algunos datos de un registro de información de material de cliente no se encuentran en ningún otro lugar.

Un ejemplo es el número de material del cliente, que cruza el número de material de la empresa con los números
de material del cliente. La Figura 5­18 muestra algunos ejemplos de números de material utilizados por GBI y su
cliente RMB. Los números de material de RMB se registran como número de material del cliente en el registro
info. Esta comparación de números de material permite al cliente realizar un pedido basándose en sus números

de material internos, que el registro info traduce a los números de material de la empresa. Recuerde que la
mayoría de los clientes también cuentan con sistemas empresariales que gestionan su proceso de compras. Por
lo tanto, el número de material del cliente es el vínculo entre los datos maestros del vendedor y del comprador.

Figura 5­18: Números de material de RMB y GBI

En ciertos casos, los datos de un registro de información de cliente­material prevalecen sobre los de otros
datos maestros, como el maestro de materiales y el maestro de clientes. Por ejemplo, las preferencias
relacionadas con el envío, como el centro de entrega, las tolerancias y las entregas parciales, incluidas en el
maestro de clientes, se aplican a todos los materiales adquiridos por el cliente. Sin embargo, si estas preferencias
varían según el material, se incluyen en el registro de información de cliente­material. Por ejemplo, si las entregas
se realizan normalmente a un centro específico, pero las entregas de un material en particular deben enviarse a
otro, esta preferencia se registra en el registro de información de cliente­material para ese material, no en el
maestro de clientes.

Los registros de información de materiales del cliente de RMB también indican que RMB prefiere que las
bicicletas se envíen por transporte terrestre especial (camión) debido al peso y tamaño de las cajas. En cambio,
la empresa solicita que GBI envíe las camisetas por transporte aéreo estándar (FedEx o UPS en 2 días).
Finalmente, los registros de información indican que RMB aceptará entregas parciales de camisetas, pero no de
bicicletas, ya que las camisetas tienen un plazo de entrega muy corto y se pueden reordenar rápidamente si es
necesario.
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144 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Demo 5.3: Revisar el registro de información del cliente y el material

CONDICIONES DE PRECIOS

Las condiciones de precios son datos maestros que las empresas utilizan para
determinar los precios de venta de sus productos. Las empresas crean condiciones para
diversos componentes del precio final de venta, como precios brutos, descuentos, fletes,
recargos e impuestos. Las condiciones pueden ser importes fijos, porcentajes o basarse
en una escala móvil, y pueden ser independientes o relativas a otras condiciones. Por
ejemplo, el precio de un producto puede ser específico del material e independiente del
cliente, lo que significa que el vendedor cobra el mismo precio a todos sus clientes.
Como alternativa, el precio puede ser específico para cada cliente, en cuyo caso la
empresa cobra precios distintos a cada cliente, quizás basándose en acuerdos entre la
empresa y el cliente. De igual forma, los descuentos pueden ser uniformes o basarse en
la cantidad o el valor de la compra. Por ejemplo, GBI ofrece un 10% de descuento para
compras de entre 100 y 500 unidades y un 20% de descuento para compras de más de
500 unidades. El flete generalmente se basa en el peso del envío y puede eximirse
para compras superiores a una cantidad predeterminada. Por lo tanto, el precio final
para el cliente depende de numerosas variables o está condicionado por ellas.

Dado que se definen numerosas condiciones para un producto, una empresa debe contar
con un procedimiento para determinar cuáles se aplican a un pedido de cliente en particular. Este
procedimiento, denominado técnica de condiciones, consiste en identificar los tipos de condiciones
disponibles (precio bruto, precio específico del cliente, descuentos, flete, recargos, etc.) y determinar
cuáles se aplican a las circunstancias particulares del pedido.

Recordemos que, en nuestro ejemplo, RMB desea comprar 40 bicicletas y 100

camisetas. Las bicicletas no tienen descuento, por lo que GBI cobrará el precio estándar
de $2,800 por bicicleta. Sin embargo, las camisetas tienen un descuento del 10%, por
lo que el precio será de $27 por camiseta, una reducción del precio estándar de $30.

Demo 5.4: Revisar las condiciones de precios

CONDICIONES DE SALIDA

Se deben comunicar a los clientes una variedad de resultados que se generan durante
el proceso de cumplimiento, como cotizaciones, confirmaciones y facturas.
Los datos necesarios para realizar esta tarea se incluyen en las condiciones de salida.
La técnica de condiciones empleada para determinar el precio también se utiliza para
determinar cómo se comunican los resultados del proceso al cliente.
Las condiciones de salida se definen por separado para los diferentes tipos de
salida (presupuestos, facturas, etc.). Los datos del maestro de condiciones incluyen el
medio de salida (p. ej., impresión, fax, EDI), la función del socio (p. ej., comprador,
destinatario) y el tiempo de transmisión (p. ej., inmediata o periódica mediante un programa).
RMB prefiere recibir la confirmación del pedido por correo electrónico en un plazo
de 4 horas tras la aceptación o el envío. También prefiere recibir facturas en papel.
GBI debe mantener todas estas condiciones de salida en su sistema ERP.
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Proceso 145

REGISTRO MAESTRO DE GESTIÓN DE CRÉDITO

El registro maestro de gestión de crédito es una extensión del registro maestro de clientes que
incluye datos relevantes para la gestión del crédito de dicho cliente. Los datos de este registro se
agrupan en tres segmentos: datos generales, datos del área de control de crédito y una visión
general. El segmento de datos generales incluye datos aplicables a nivel de cliente, es decir, a
través de múltiples áreas de control de crédito.
Ejemplos de datos generales son la dirección, los datos de comunicación y el crédito total otorgado
al cliente en toda la empresa. El segmento del área de control de crédito
Incluye datos aplicables a una única área de control de crédito. Un ejemplo es el crédito otorgado
al cliente por empresas en un área de control de crédito y una categoría de riesgo específicas. La
categoría de riesgo es una clasificación que se utiliza para determinar el riesgo de otorgar crédito
al cliente. Las empresas utilizan esta clasificación para evaluar la probabilidad de que el cliente
pague sus facturas. Finalmente, el segmento de resumen incluye datos clave de los demás
segmentos del registro maestro de crédito.
Las empresas utilizan el segmento de descripción general para acceder a los datos más
importantes que necesitan para tomar decisiones respecto de otorgar crédito a los clientes.

PROCESO
La Figura 5­19 ilustra los pasos del proceso de cumplimiento. El proceso comienza con las
actividades de preventa y concluye con la recepción del pago del cliente. Las actividades de
preventa son opcionales y están diseñadas para identificar y desarrollar las relaciones con los
clientes. Con frecuencia, el proceso comienza con el procesamiento de la orden de venta, que se
activa al recibir la orden de compra de un cliente. Como su nombre indica, el procesamiento de la
orden de venta implica la creación de una orden de venta, un documento interno que se utiliza
para gestionar y dar seguimiento al pedido a medida que avanza en el proceso. Después de que
una empresa crea la orden de venta, prepara un envío.
y lo envía al cliente. El siguiente paso es facturar al cliente los materiales enviados. Finalmente,
la empresa recibe el pago del cliente. Como se puede ver en la Figura 5­19, cada paso implica
varias tareas. Además, dependiendo de las circunstancias, pueden ser necesarios pasos
adicionales, incluyendo actividades que deban ser completadas por otros procesos de la
organización. Tenga en cuenta que en este ejemplo no se ha incluido explícitamente la gestión de
crédito. Supondremos que el cliente tiene suficiente crédito y que el pedido se procesará.

Sin embargo, consideraremos las actividades de gestión de crédito y su impacto con mayor detalle
más adelante en este capítulo.
Durante el proceso de cumplimiento se crean diversos documentos. Como se mencionó
anteriormente, estos se clasifican en documentos de material, documentos de contabilidad
financiera (FI) , documentos de contabilidad de gestión (CO) y documentos de transacción. Cabe
recordar que los documentos pueden imprimirse o existir en formato electrónico. Los datos que
contienen se clasifican en datos organizativos, datos maestros y datos de transacción. Algunos
datos son proporcionados por el usuario, mientras que otros se recuperan automáticamente de los
datos maestros pertinentes y de los documentos de transacción existentes.

Esta descripción general del proceso de cumplimiento está muy simplificada. A

continuación, se detalla cada paso del proceso en términos de sus elementos clave:
desencadenantes, datos, tareas y resultados.
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146 CAPÍTULO 5 El proceso de cumplimiento

Figura 5­19: Pasos del proceso de cumplimiento

ACTIVIDAD DE PREVENTA

La actividad de preventa suele iniciarse mediante una comunicación de un cliente, como una
consulta o una solicitud de presupuesto (RFQ). El resultado es un presupuesto que se envía al
cliente que realiza la consulta. Los elementos clave de esta actividad de consulta y presupuesto
se ilustran en la Figura 5­20. Una consulta es una solicitud de información sobre un posible
pedido que el cliente podría realizar a la empresa.
En nuestro ejemplo, RMB pregunta a GBI si puede entregar 40 bicicletas de paseo plateadas
de lujo y 100 camisetas en las fechas especificadas. De ser así, RMB solicita información sobre
precios, gastos de envío y descuentos. En respuesta, GBI genera un presupuesto y lo envía a
RMB. Un presupuesto es un acuerdo vinculante para vender al cliente productos específicos
con condiciones de entrega y precio claramente definidas.
Debido a que estos términos pueden cambiar, una cotización generalmente incluirá una fecha
de validez, es decir, una fecha hasta la cual la cotización permanece vigente.

Figura 5­20: Elementos de la actividad de preventa

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Proceso 147

Además de enviar cotizaciones en respuesta a consultas, las actividades de

preventa pueden incluir la gestión de contactos de clientes y la creación de acuerdos
marco (explicados en el siguiente párrafo). SAP ERP proporciona algunas capacidades
para rastrear datos pertenecientes a clientes establecidos , como sus preferencias e
historial de compras. Las empresas pueden analizar estos datos para crear estrategias
de marketing y ventas diseñadas para animar a los clientes a realizar pedidos adicionales.
Además, el sistema puede rastrear a los clientes potenciales . Los sistemas ERP suelen
gestionar actividades básicas de preventa. Las empresas utilizan sistemas de gestión de
relaciones con los clientes (CRM), analizados en el Capítulo 2, para gestionar preventas
muy detalladas, canal de ventas, prospectos de ventas y actividades de marketing que
generan una cotización en el sistema ERP. La transferencia entre los procesos de
preventa en un sistema CRM y el proceso de cotización a cobro en el sistema ERP es
un punto de integración crítico para la mayoría de las empresas porque los fallos, como
las oportunidades de venta perdidas, pueden reducir significativamente los ingresos por ventas.
Así como las cotizaciones son acuerdos vinculantes hechos por los vendedores,
los acuerdos marco son acuerdos vinculantes hechos por los clientes para comprar
cantidades o valores específicos de materiales. Un ejemplo es un cliente de GBI que
celebra un acuerdo marco para comprar 1000 bicicletas de paseo estándar durante un
período de seis meses por un precio específico. Alternativamente, el acuerdo puede
especificar el valor en lugar de la cantidad. En este caso, el cliente acepta comprar
bicicletas valoradas en $30 000 durante los próximos seis meses. Estos tipos de acuerdos
marco se denominan contratos. Otra forma de acuerdo marco incluye cronogramas de
entrega específicos. Por ejemplo, un cliente de GBI podría aceptar comprar 1200 bicicletas
durante los próximos seis meses y aceptar la entrega de estas bicicletas en un cronograma
específico. En este caso, el acuerdo se denomina acuerdo de programación.

Datos

Se requieren varios tipos de datos organizativos y maestros para procesar una consulta y
crear un presupuesto. Estos datos se presentan en la Figura 5­21.
Son especialmente importantes los datos relativos al cliente, los materiales y los precios. La entrada
del usuario consiste en el número de cliente, los números de material, las cantidades y las fechas.
El sistema SAP ERP utiliza estos datos para obtener los datos organizativos necesarios, como el
área de ventas, de los diversos datos maestros del sistema. Cabe recordar que el maestro de
materiales y el maestro de clientes están asociados a elementos organizativos específicos. SAP
ERP también utiliza el número de cliente para obtener los datos necesarios del cliente, como su
información de contacto, del maestro de clientes. Finalmente, el sistema utiliza los números de
material para obtener datos de disponibilidad y precios de las condiciones de precio disponibles o
de los registros de información de cliente­material.
El párrafo anterior trata sobre los clientes existentes. Si la consulta proviene de un
cliente nuevo, el sistema no contendrá ni los datos maestros ni el registro de información
de cliente­material para dicho cliente. En tales casos, la empresa debe crear primero los
datos maestros del cliente en el sistema. El registro de información no es esencial, ya que
los datos de precios están disponibles mediante las condiciones de precios.
La cotización puede crearse con o sin referencia a documentos existentes. Si se
crea sin referencia, se deben proporcionar todos los datos necesarios al crearla. Sin
embargo, si se utiliza un documento de referencia, como una consulta, una cotización, un
pedido de venta o un contrato marco previamente creados, los datos de estos documentos
se incluyen automáticamente en la cotización. Estos datos se actualizan según sea
necesario antes de completar la cotización. La Figura 5­22 muestra el proceso de
incorporación de datos existentes a la cotización.