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R E V : M A R C H 1 9 , 2018

A Y ELET I S R A
E L I J I LL A V ER Y

Predicción de los gustos de los consumidores con Big

Data en Gap
En enero de 2017, Art Peck, consejero delegado y MBA de la HBS del 79, se esforzaba por dar un giro a
Gap Inc. tras dos años de descenso de las ventas en un entorno en el que muchos minoristas de tiendas
físicas estaban bajo presión. Peck asumió el cargo de consejero delegado en febrero de 2015, después de
haber sido presidente de Crecimiento, Innovación y Digital, cuando imaginó e implementó la estrategia
digital de Gap utilizando un enfoque analítico. (Véase el currículum de Peck en el Anexo 1.) Los
problemas de Gap no eran nuevos para Peck; la empresa llevaba luchando por recuperar su equilibrio
desde el año 2000.
Una de las formas en que esperaba mejorar las operaciones era eliminar el puesto de director creativo
para cada una de las marcas de moda de la empresa y sustituirlo por un ecosistema creativo más
colectivo alimentado por la aportación de big data. Los directores creativos eran los visionarios de una
marca de moda, que actuaban como guardianes de su imagen y proporcionaban su inspiración gustativa
y su manantial de ideas. Estos diseñadores, como Karl Lagerfeld para Chanel y Christopher Bailey para
Burberry, establecían una dirección de diseño para cada línea, creaban un pequeño número de piezas de
inspiración y supervisaban y aprobaban los diseños de otros productos de la línea. Su visión personal
establecía y reforzaba el aspecto, la sensación, el tono y el espíritu de la marca.
Sin embargo, Peck se mostró crítico con la cantidad de poder que se concentraba en una sola persona.
Durante su mandato, muchos directores creativos con experiencia en diseño de primera categoría habían
pasado por la empresa sin dejar una huella significativa que impulsara las ventas. Peck calificó a los
directores creativos de "falsos mesías "1 y 2reflexionó: "Hemos pasado por muchos, y cada uno ha sido
proclamado como el próximo salvador " . En lugar de apostar por el futuro del próximo salvador,
sustituyó a los directores creativos por un proceso descentralizado y colectivo que ya no requería la
aprobación de un director creativo. En lugar de confiar en la visión artística de una sola persona, Peck
empujó a la empresa a utilizar la extracción de big data obtenida de Google Analyticsa, Google Trendsb,
las redes sociales y las propias bases de datos de ventas y clientes de la empresa como columna vertebral
para informar del surtido de la siguiente temporada. Así, las ideas podrían surgir en cualquier lugar,
incluso de los proveedores externos de Gap, y ya no tendrían que ser examinadas por un director creativo
que actuara como maestro de la colección. Una vez que se detectaba una tendencia, podía incorporarse
inmediata y simultáneamente a las tres marcas de la empresa, llegando a las tiendas en un plazo3 de tres
meses. "Ahora hay ciencia y arte, y pueden unirse [en este nuevo proceso]", proclamó Peck. Con la
eliminación de sus directores creativos, estaba alterando el delicado equilibrio entre creatividad y
comercialización, entre diseñadores y comerciantes, que existía en la mayoría de las marcas de moda y
que había sustentado los ciclos de moda de Gap Inc. durante décadas.

a Google Analytics es un servicio de análisis web de Google que rastrea, mide y reporta el tráfico del sitio web para obtener

información de los clientes.

b Google Trends es un servicio que muestra la frecuencia con la que se introducen determinados términos de búsqueda en Google en

diferentes regiones del mundo.

La profesora Ayelet Israeli y la profesora titular Jill Avery prepararon este caso. Este caso se desarrolló a partir de fuentes publicadas. La financiación
para el desarrollo de este caso fue proporcionada por Harvard Business School y no por la empresa. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como
base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir de aval, fuente de datos primarios o ilustración de una gestión eficaz o ineficaz.
Copyright © 2017, 2018 Presidente y miembros del Colegio de Harvard. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1-
800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o vaya a www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser
digitalizada, fotocopiada o reproducida, publicada o transmitida de otra manera, sin el permiso de Harvard Business School.

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SA desde Oct 2022 hasta Abr 2023.
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Big Data en Gap
Peck también estaba considerando la posibilidad de ampliar la distribución en línea vendiendo las
marcas de Gap en Amazon, un minorista en línea. Su anterior cargo en Gap le enseñó la importancia del
comercio electrónico y lo digital, y expresó su opinión de que Gap podría estar en desventaja si no
consideraba la oportunidad de Amazon. Vender en Amazon podría proporcionar datos adicionales sobre
el comportamiento de los clientes para informar la toma de decisiones de Gap. 4

Visión general de la empresa

Gap Inc. fue fundada en 1969 por Donald y Doris Fisher; su hijo, Robert Fisher, era presidente del
consejo de administración en 2017. Gap fue uno de los creadores de la venta minorista especializada, en la
que un minorista se centraba en una categoría de productos concreta en lugar de tener un amplio surtido
y producía sus propios productos de marca propia. Sigue siendo el mayor ejemplo del género, con
135.000 empleados y 3.659 establecimientos minoristas propios y franquiciados en 50 países, que
representan 36,7 millones de pies cuadrados de espacio de venta, y que generaron unas ventas globales
de 15.500 millones de dólares. 5 (Véase también el anexo 9).
Gap Inc. gestionaba cinco marcas: Gap, Banana Republic, Old Navy, Athleta e Intermix, y ha sido
históricamente la autoridad en el estilo casual americano. La marca Gap ofrecía a los consumidores
femeninos y masculinos prendas básicas informales, clásicas, limpias y cómodas -incluyendo vaqueros,
caquis, camisas con botones y camisetas con bolsillos- a precios accesibles. Algunos la calificaron de moda
democrática, "ordinaria, sin pretensiones, discreta, casi de baja estofa", mientras que otros la calificaron de
icónica: "Elevaron los básicos increíbles no sólo a un estatus icónico en términos de ropa, sino también de
espíritu; sentías que había una actitud tan fuerte, tanta energía".6 En 1996, Gap estaba en la cima de su
moda; la actriz Sharon Stone llevó un cuello de tortuga de Gap en la alfombra roja de los Premios de la
Academia.
En 1983, Gap Inc. adquirió Banana Republic, pasando a un nivel superior de precio y calidad. Los
materiales lujosos se combinan con la artesanía detallada para apoyar puntos de precio más caros y atraer
a un consumidor de ingresos más altos. En 1994, Gap Inc. creó una nueva marca, Old Navy, para
competir con los grandes almacenes de descuento y los grandes almacenes como Sears y Target. Old
Navy, que ofrecía "productos imprescindibles para el vestuario" a "precios increíbles", en el marco de una
experiencia de compra divertida, tuvo un éxito inmediato entre las familias y se convirtió en el primer7
minorista en alcanzar los mil millones de dólares en ventas anuales a los cuatro años de su lanzamiento.
Le siguieron dos adquisiciones: Athleta (2008), una marca de ropa de fitness para mujeres, aprovechó el
cambio en la moda femenina de una base basada en los vaqueros a la ropa activa, e Intermix (2012), un
minorista multimarca de ropa femenina de lujo y contemporánea, ofreció a los consumidores los "estilos
más buscados" de una selección cuidadosamente seleccionada de "codiciados diseñadores".
En 1983, Millard "Mickey" Drexler se convirtió en director general de Gap Inc. Durante su mandato,
las ventas pasaron de 480 millones de dólares a 14.000 millones en el año 2000 y la capitalización bursátil
de Gap aumentó hasta los 42.000 millones de dólares. Drexler, descrito como "un ejecutivo visionario que
ayudó a que Gap pasara de ser una bolsa de estilos a una máquina de crear tendencias que hacía que la
ropa sencilla tuviera un aspecto estupendo, incluso elegante",8 fue apodado "el príncipe comerciante" por
su capacidad de detectar tendencias, su instinto de diseño y su destreza en la comercialización. Sin
embargo, tras ser uno de los primeros en predecir el auge de la ropa informal de negocios en la década de
1990, Drexler perdió su toque mágico al intentar inyectar más moda en Gap para atraer a los compradores
más jóvenes que se iban a competidores más modernos. Tras ocho trimestres consecutivos de descenso de
las ventas, Drexler dejó Gap en 2002. Los escritores de moda lo explicaron:
Las empresas de ropa. . . dependen de la visión y el gusto de una sola persona. . . . . Todo
en Gap depende del ojo de Drexler; no es como hacer motores de turbina. Si se equivoca... si
aprueba una línea de ropa con colores que no son los adecuados, las ventas se desploman y
también el precio de las acciones de Gap. Por eso Gap nunca podrá ser realmente como
Coca-Cola: no hay una fórmula de Gap escondida en alguna bóveda; sólo existe Mickey
Drexler. 9

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Big Data en Gap

Le siguieron dos consejeros delegados, pero no lograron recuperar el éxito de Gap en lo que el New
York Times denominó "una notable caída para una cadena que en su día parecía dictar la forma de vestir
de Estados Unidos".10 (Véase el anexo 2 para las ventas y los ingresos netos desde la salida a bolsa de Gap
en 1976 hasta 2016).
Cada temporada, Gap producía cientos de productos únicos, cada uno de los cuales se ofrecía en una
variedad de colores y tamaños. Mientras que el sitio web de la empresa ofrecía normalmente todo el
surtido de productos, cada tienda física, con una superficie media de 10.000 pies cuadrados11 , estaba un
poco limitada debido a las restricciones de espacio y ofrecía un subconjunto cuidadosamente
seleccionado de la línea de productos. El surtido de Gap en cada una de sus categorías principales (mujer,
hombre, niño y bebé) constaba de dos tipos de productos: básicos con estilos que perduraban a lo largo de
las temporadas y artículos más avanzados que captaban el espíritu de una temporada concreta. Los
directores creativos influían en toda la línea de productos, pero su toque se dejaba sentir sobre todo en el
último grupo, en el que se buscaba más innovación en la moda.

Digital y Big Data en Gap Inc.

Como Presidente de Crecimiento, Innovación y Digital, Art Peck invirtió mucho en capacidades
digitales para hacer frente al cambio de los consumidores hacia la compra omnicanal, centrándose en
disolver el muro entre los canales físicos y digitales. Observó: "Nuestros clientes son omnicanal hoy en
día y eso es una realidad fundamental. Muchos de nuestros clientes comienzan su viaje con nuestras
marcas en su teléfono y lo terminan en nuestras tiendas. Muchos de nuestros clientes comienzan su viaje
con nuestras marcas en nuestras tiendas y lo terminan en su teléfono".12 Digitalizó todo el inventario de
productos de la empresa e introdujo servicios de venta al por menor, como "reservar en la tienda",
"encontrar en la tienda" y "enviar desde la tienda", que facilitaban a los clientes la búsqueda, la compra y
la recepción de sus artículos sin problemas en todos los canales.
Peck promovió la toma de decisiones basada en los datos e impulsó a su equipo a utilizar los big data
para conocer mejor los comportamientos de los clientes y, de este modo, ofrecerles una mejor experiencia.
"Se habla mucho de big data; para mí, el big data y la personalización se centran en un resultado de
relevancia. En eso estamos trabajando", explicó. 13 A medida que la empresa se adentraba en el mundo
digital, Peck empujaba a sus directivos a probar y perfeccionar continuamente sus nuevas funciones
mientras escuchaba a los clientes a través de sus iniciativas de "voz del cliente", que hacían un
seguimiento de los comentarios y el uso de los clientes. Se produjo un hallazgo sorprendente: "A pesar de
la enorme popularidad de las compras, no sólo en línea, sino también a través de los teléfonos inteligentes
y las tabletas, el 80% de los clientes de Gap Inc. seguía prefiriendo visitar una tienda para probarse la
ropa".14 Como resultado, Gap estaba trabajando con Google y Avametric para desarrollar una aplicación
de realidad aumentada que permitiera a los compradores probar diferentes looks con el fin de mejorar
sus experiencias de compra en línea y móvil.
La toma de decisiones basada en datos requiere que los clientes sean rastreables, y Peck lamentó que
los clientes fueran identificables en línea pero anónimos cuando compraban en una tienda. Buscó la
manera de que los clientes optaran por identificarse cuando compraban en una tienda. Lo explicó:
Es una oportunidad para poner en práctica nuestras capacidades de personalización y la
relevancia de la personalización en un entorno de tienda. . . . En la actualidad, el 60% de las
personas que visitan el sitio web son reconocidas como visitantes únicos, lo que permite a
Gap personalizar experiencias basadas en aspectos como el historial de navegación y de
compras. De este modo, se obtienen datos como la conversión, el tiempo de permanencia en
el sitio web o el porcentaje de clics.
que se autoidentifiquen y nos digan quiénes son al principio de la experiencia de compra. Lo
hacen en la web, pero no en nuestras tiendas. Si vienen a nuestras tiendas hoy, no les
reconoceremos hasta que se presenten, si es que les reconocemos entonces. Se trata de
ofrecer la oportunidad
que se autoidentifiquen para que la empresa pueda crear un conjunto de 15experiencias
mucho más relevante en comparación con cuando compran de forma anónima.

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Big Data en Gap

Gap desarrolló programas de correo electrónico para proporcionar mensajes relevantes y

personalizados a los consumidores. Éstos incluían reglas y condiciones que, cuando se ejecutaban a través
de una serie de algoritmos, activaban un correo electrónico a determinados consumidores. Por ejemplo, si
un consumidor abandonaba su cesta, se le enviaba un correo electrónico para recordarle los productos
que había olvidado. Si era el cumpleaños de un consumidor, se le ofrecía una felicitación personalizada y
una promoción. Gap también utilizó la personalización en sus esfuerzos de "geosniffing", un término
utilizado para describir la capacidad de una empresa para determinar la ubicación física de determinados
consumidores y enviarles información localizada relevante en tiempo real. La información obtenida del
análisis de los clics permitió a Gap llegar a los consumidores que habían visitado uno de sus sitios web,
con mensajes personalizados basados en lo que habían buscado previamente, o entregar una página de
destino diferente basada en el historial de navegación del consumidor y/o la dirección IP. Peck reconoció
la importancia de permitir a los clientes optar por este tipo de seguimiento digital. "La empresa camina
cuidadosamente por la línea que separa la personalización de la experiencia de un cliente de una manera
que sea relevante y útil sin que se sienta incómodo. La privacidad es una gran preocupación para
nosotros", declaró.
La gestión del cierre de tiendas de bajo rendimiento (200 en 2011, 175 en 2015 y 75 en 2016) fue otro
ámbito en el que Gap utilizó la toma de decisiones basada en datos. La empresa utilizó la recopilación de
información de la actividad de navegación en línea de los consumidores y su participación en las
plataformas de medios sociales para ayudar a entender por qué los consumidores no estaban comprando
tanto en las tiendas físicas de Gap. Peck proclamó:
Las visitas a los buenos centros comerciales no han descendido, pero sí el número de
visitas a las tiendas dentro de un centro comercial, lo que me indica que la gente planifica
sus visitas a las tiendas en función de su compromiso con la marca, a menudo expresado en
un smartphone. Yo diría que nadie ha averiguado cómo es exactamente la expresión
emocional, holística y aspiracional de una marca cuando
aparece en este dispositivo ahora mismo. 16
Este conocimiento le llevó a desarrollar las plataformas digitales y móviles de comercio electrónico de
Gap para impulsar la participación de los clientes. Según Fast Company, Peck tenía a los desarrolladores
de Silicon Valley "acampados en las tiendas de Gap, Banana Republic 17y Old Navy, incorporando al
código los comentarios de los clientes y los vendedores en tiempo real". El rendimiento de Peck y su
naturaleza analítica fueron clave para su selección como CEO.

Peck como director general: los dos primeros años

Peck fue nombrado director general en octubre de 2014. Se enfrentó a algunos retos clave:
1. Lento crecimiento en los mercados principales: Gap Inc. compite en la industria mundial de la
confección, que asciende a 3 billones de dólares y representa el 2% del producto interior bruto
(PIB) mundial. Los mercados de Estados Unidos y Canadá representaban más de 340.000 millones
de dólares y se esperaba que crecieran anualmente un 2% hasta 2025.18 Estos dos mercados
representaban el 84% de las ventas de Gap. Los millennials gastaban menos en ropa. Ante los
inversores en una conferencia sobre comercio minorista, Peck afirmó que "no hay tendencias [de
moda] convincentes que impulsen el negocio" y lamentó que se hubiera producido un cambio en
los hábitos19de compra de los consumidores de tal manera que no había necesidad de reponer sus
armarios.
2. La competencia: El panorama de la confección de nivel medio (véase la ilustración 3) estaba

fragmentado y saturado.
3. Auge del comercio electrónico: Los consumidores estaban trasladando sus compras de las tiendas
físicas a los canales online. En Estados Unidos, el 19% de la ropa se vendió a través de canales
online en 2016,20 y en 2015 la ropa se convirtió en la categoría de venta online más vendida,
impulsada por la creciente fuerza de Amazon en el sector de la ropa. Amazon, el mayor minorista
multilínea y multimarca del mundo basado en Internet, iba camino de convertirse en el mayor
vendedor de ropa en Estados Unidos a finales de 2017. A medida que crecían las ventas online, las
marcas no necesitaban el mismo número de escaparates. Las tiendas vacías se alineaban en los
centros comerciales estadounidenses, ya que

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tanto los minoristas especializados como los grandes almacenes se enfrentaron simultáneamente a
la presión de cerrar locales. Gap tenía más de 3.000 tiendas físicas. En 2017, las ventas online de Gap
Inc. superaron los 2.500 millones de dólares.
4. El auge de la moda rápida: Los nuevos competidores, como H&M y Zara, comprimieron las
cadenas de suministro, entregando looks de bajo precio salidos de las pasarelas de la moda de lujo
a las pocas semanas de su presentación. Con un ciclo de producción medio de 10 meses, Gap se
quedó atrás con respecto a competidores como Zara, que podía entregar los productos en las
tiendas en cuatro semanas gracias a su proceso de compra descentralizado y que respondía a los
consumidores, lo que permitía a las tiendas individuales pedir pequeños lotes de productos,
esperar a ver cómo respondían los consumidores y, a continuación, enviar por avión productos
adicionales para reponer el inventario de la tienda en cuestión de días. La velocidad y el ritmo del
ciclo de la moda eran vertiginosos, con nuevos estilos 21que aparecían en las tiendas semanalmente
en un ciclo de moda que se renovaba constantemente.
5. Descuentos fuertes y frecuentes: La ropa se convirtió en un producto cada vez más básico, ya que
los consumidores consideraban la oferta de moda rápida de menor calidad como algo desechable,
lo que provocó la necesidad de precios bajos y grandes descuentos. Los analistas del sector
minorista estaban preocupados por el exceso de promoción de precios en Gap, donde los
descuentos del 40% eran habituales.
6. El tamaño y la ubicuidad de Gap estaban pasando de ser un activo a un pasivo: Los consumidores
que buscaban una identidad única se alejaban de la oferta clásica de Gap.
Ante estos retos, Peck creía que el surtido de productos era clave y que el modelo de Gap para
seleccionar el surtido adecuado estaba fallando. El mercado parecía estar de acuerdo. En enero de 2015,
un analista del sector minorista comentaba: "Van de un lado a otro entre un poco de tendencia, un poco
de euro, un poco de tira, lo que sea. Te da dolor de cabeza Llevan una década rediseñando la ropa porque
hay una falta total de claridad
alrededor22de para quién están diseñando. ¿Quién crees que es su comprador? Creo que depende de la
semana". La marca insignia estaba luchando por encontrar su lugar, encajada en el incómodo medio
entre las marcas de valor y las marcas premium de la competencia (véase el Gráfico 4). Los
consumidores, sobre todo los millennials, se enfriaban con las marcas de Gap (véanse los Anexos 5 y 6
para las descripciones de las marcas y los Anexos 7 y 8 para las consideraciones de las marcas).
Aunque Peck sabía que se enfrentaba a un problema de hace 15 años que no podía solucionarse de la
noche a la mañana, los resultados de 2015 y 2016 fueron decepcionantes. (Las ventas comparablesc habían
disminuido durante ocho trimestres, antes de crecer un 2% en el cuarto trimestre de 2016, lo que supuso
un descenso del 2% en las ventas del año, a pesar de un aumento del 4% en los dólaresd
gastos de marketing. La
capitalización bursátil de Gap Inc. había descendido a 9.200 millones de y el consejo de
administración buscaba soluciones a largo plazo.

La estrategia de producto de Peck: Big Data dentro, directores creativos fuera

Incluso antes de convertirse en director general, Peck se mostraba escéptico con los directores
creativos de Gap. Los directores creativos eran creadores de gustos, con formación clásica en diseño y
utilizando su ojo, actitud y personalidad únicos para dar forma a la moda del futuro. Como árbitros del
gusto, daban legitimidad y credibilidad a las nuevas tendencias con su sello de23aprobación. "El director
creativo es Dios", proclamaba un importante ejecutivo de una marca de moda. En lugar de percibir o
detectar las tendencias existentes, los directores creativos las imaginaban y las hacían nacer. Daniel
Marks, director creativo de The Communications Store, dijo: "Los directores creativos están ahí para
aportar la magia a las marcas y al producto, y la magia a la experiencia del consumidor. Son los
prestidigitadores de esa increíble
La sensación que tenemos cuando compramos algo en una tienda 24o por Internet que realmente no
necesitamos o que no sabíamos que necesitábamos hasta que lo vimos". Sin ellos, una empresa arriesga su
activo de marca. El consultor en comercio minorista Garret Bennett
c Las ventas comparables incluyen los resultados de las tiendas propias y las ventas a través de canales online. Una tienda se incluye
en los cálculos cuando ha sido operada por la empresa durante al menos un año.
d A 31 de enero de 2017.

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Big Data en Gap

declaró: "Sabías lo que representaba Gap cuando lo dirigía Mickey Drexler Cuando no tienes una
Si no hay un visionario creativo al frente de una empresa, no se puede25establecer un aspecto coherente a
lo largo de un periodo de tiempo y reforzar el propósito de una marca".
Una de las primeras medidas de Peck cuando fue nombrado presidente de Gap North America en
2011 fue despedir al jefe de diseño de Gap, Patrick Robinson. Robinson, que había diseñado para Giorgio
Armani, Perry Ellis y Paco Rabanne, dirigió el equipo de diseño de 2007 a 2011. Era un conocedor de la
moda, amigo de Anna Wintour, la editora jefe de Vogue, y un poco famoso él mismo, dando consejos en
Glamour y Teen Vogue. Estaba entusiasmado con su nuevo papel en Gap: "Teníamos que redefinir todos
esos clásicos americanos para
hoy. No para hace 15 años. Ni para hace 10 años".26
Después de que los diseños de Robinson no dieran en el blanco, culpó a la mala ejecución de los
comerciantes de la empresa. En comparación con los directores creativos, los comerciantes, o
merchandisers, en la industria de la moda estaban más cerca del mercado, con una orientación más
comercial. Eran los responsables de seleccionar los productos para elaborar un surtido coherente para
cada tienda con el fin de llegar a un determinado consumidor objetivo en una posición de precio concreta.
Peck explicó la diferencia: "La labor del diseño es impulsar la creatividad y la del merchandising es
contrarrestarla con una orientación comercial".27 Los comerciantes respondían al mercado, mientras que
los directores creativos lo dirigían. La directora de merchandising de Gap, Michelle DeMartini, explicó:
"Yo represento al consumidor, y [el director creativo] representa el futuro. Y a veces eso crea un conflicto
sobre los riesgos que queremos asumir".28
La sustituta de Robinson, Rebekka Bay, fue contratada en 2012 tras el éxito de su lanzamiento de Cos,
una marca moderna y de alto nivel diseñada para H&M, un minorista líder en moda rápida. El equipo de
Gap tenía grandes esperanzas de que Bay aportara su estética minimalista escandinava y su comprensión
de la moda rápida. Bay era una diseñadora tradicional, que se guiaba por su instinto más que por los
estudios de mercado. Steve Sunnucks, Presidente Global de la marca Gap, estaba entusiasmado con lo
que ella podía ofrecer: "Su gran habilidad es que, aunque es una diseñadora de formación, su experiencia
en la predicción de tendencias le permite tener una visión mucho más amplia y pensar en la marca, el
producto y la experiencia del cliente de forma holística "29. Bay dijo: "Me intriga el proceso de la moda, la
mente colectiva, cómo de repente todos tenemos un gusto por las mismas cosas "30. Explicó su enfoque
como jefa de 160 diseñadores en Gap: "Mi papel es equilibrar la creatividad y la comercialidad. El buen
diseño no tiene tanto que ver con el gusto como con la integridad. Hay que poner límites,
y sólo puedes -y soy un poco rígido en esto- trabajar dentro de ellas. Primero, diseñas la pieza más
icónica. Luego puedes crear una versión de temporada de la misma. Si alguien va a ir más allá, tengo que
aceptarlo". 31
En enero de 2015, cuando Peck asumió su cargo de director general, despidió a Bay, juzgando que su
estética de diseño -sin adornos, sencilla, estructurada con un ajuste holgado y ultramoderno y una paleta
de colores gris y negro sombría- no era coherente con la marca optimista de Gap. Bay lo veía de otro
modo: "Gap no es una empresa dirigida por el diseño y, por tanto, yo tenía muy poco que decir sobre lo
que acababa en la tienda".32
En Banana Republic, la directora creativa Marissa Webb, propietaria de su propia marca de moda
homónima, fue contratada en abril de 2014 para aprovechar su sensibilidad y credibilidad entre los
consumidores más jóvenes. Peck se mostró decepcionada por su primer esfuerzo, y dijo: "Ha tenido un
par de impactos muy positivos en términos de restablecer cierta credibilidad de la moda para la marca,
pero no lo hicimos 100% bien La paleta de colores era bastante...".
stark [S ]e sigue trabajando para comprar un surtido que sea a la vez comercial y orientado a la moda".33
Webb
dejó el cargo en octubre de 2015 tras solo 18 meses de trabajo.
Ni Bay ni Webb fueron sustituidos. En su lugar, la solución de Peck fue eliminar el puesto de director
creativo y repartir la responsabilidad del diseño de las líneas de temporada de la marca a un equipo de
colaboración informado por datos concretos. Formuló su enfoque en lo que denominó Producto 3.0
(detallado a continuación). En una conferencia de inversores, explicó su decisión:

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 Predicción de los gustos de los consumidores con 517-115
Big Data en Gap
Necesitamos un gran diseño. Necesitamos un gran talento creativo. Pero necesitamos que
ese talento forme parte de un equipo de gran colaboración cada temporada. . . . Donde nos
hemos equivocado a menudo como empresa es cuando hemos puesto la carga de dirigir
estas marcas temporada tras temporada sobre los hombros de un individuo inspirado. Ese
no es el modelo de éxito,
de escala global que requieren un equipo de alta colaboración para tener éxito. 34
Dos antiguos empleados expresaron su desaprobación. "Sin un punto de vista distinto, te conviertes en
alguien como todos los demás",35dijo Todd Oldham, un empleado de la empresa.
director creativo de Old Navy. "No hay muchos minoristas con más recursos que Gap para crear la
próxima tendenciaEn este entorno minorista, hay que hacer apuestas arriesgadas para tener siquiera una
oportunidad", dijo Rajiv
Malik, Vicepresidente de Operaciones Globales de Producto de Gap. Los analistas del sector minorista se
mostraron escépticos. "No hay realmente ninguna dirección de la modaAhora mismo, son un barco sin
capitán", dijo uno. 36 Otros mencionaron a Zara,
que parecía ser la única marca de moda que no contaba con diseñadores creativos y, en cambio, utilizaba
con éxito un modelo colaborativo, descentralizado y basado en datos. 37

Big Data y análisis predictivo en marketing

Los flujos de datos digitales permitieron a las empresas observar los recorridos de compra de sus
consumidores y recoger un rastro detallado de datos sobre su comportamiento en línea. La extracción de
datos masivos puede dar lugar a muchas ideas útiles para la toma de decisiones de gestión, como la
identificación de los consumidores que son más fieles a las marcas, la asignación de los consumidores a
los productos que podrían preferir, o la predicción de los comportamientos o las características que
podrían causar la pérdida de clientes. Al descubrir patrones de comportamiento de los clientes en el
pasado, las empresas podían desarrollar heurísticos o protocolos basados en algoritmos para personalizar
el trato a los futuros clientes y maximizar la satisfacción y/o la rentabilidad. Permitió el "remarketing" o
"retargeting": cuando las empresas observaban que un visitante concreto había visto un artículo en línea
pero no lo había comprado, podían ofrecer inmediatamente publicidad digital personalizada que
aparecía cuando los clientes navegaban por otros sitios web para incitarles a volver y completar la
compra. A medida que los flujos de datos digitales se hacían más accesibles y robustos, las empresas
exploraban cómo utilizar la minería de datos y el aprendizaje automático para inducir las preferencias de
los consumidores y predecir comportamientos futuros.
Las empresas de comercio electrónico, como Amazon y Netflix, utilizan el análisis predictivo para
extraer datos y generar recomendaciones de productos personalizadas para sus usuarios. Estas
sugerencias se basaban a menudo en datos agregados de otros usuarios, en patrones de uso de usuarios
similares o en el propio historial de compras del usuario o en sus preferencias expresadas, generalmente
recogidas a través de revisiones de compras existentes o de encuestas de preferencias. Los minoristas
fuera de línea utilizaban los historiales de compra, a los que se accedía cuando los clientes pasaban la
tarjeta de fidelidad en la caja, para impulsar algoritmos que determinaban qué consumidores debían
recibir cupones o promociones. Por ejemplo, en 2012, para consternación de su padre, una adolescente
recibió cupones para ropa de bebé de Target. Los algoritmos de datos del minorista habían predicho que
estaba embarazada incluso antes de que ella misma lo supiera. 38
Amazon había patentado recientemente el "envío anticipado". La idea era ir más allá de las meras
recomendaciones a los consumidores y anticiparse, basándose en el comportamiento histórico del
consumidor, al momento en que éste necesitaría un artículo. Utilizando información como los pedidos
anteriores, las búsquedas de productos, las listas de deseos, el contenido de la cesta de la compra, las
devoluciones e incluso el tiempo que el cursor de un usuario de Internet pasa por encima de un artículo,
Amazon enviaría anticipadamente los productos a un centro de distribución cercano al consumidor, en
previsión de la llegada de un pedido. Esto reduciría el tiempo que transcurre entre el pedido39y la
recepción del paquete para disuadir a los consumidores de la necesidad de visitar las tiendas físicas.
Uso de análisis predictivos para el desarrollo de nuevos productos Más allá de hacer
recomendaciones a los espectadores, Netflix utilizó datos para tomar decisiones sobre qué nuevas series y
películas desarrollar. Sin embargo, su

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Big Data en Gap
El consejero delegado, Reed Hastings, advirtió: "Empezamos con los datos, pero la decisión final es
siempre visceral. Es una intuición informada. La ciencia de los datos no es lo suficientemente sofisticada
como para predecir si un producto será un éxito".40 Stitch Fix, un servicio de estilismo en línea que ofrece
una experiencia de compra personalizada mediante la confección de conjuntos para los consumidores en
función de sus preferencias expresadas, agrega todos sus datos de preferencias de los consumidores para
saber qué elementos de la moda son populares y luego utiliza esa información para diseñar sus propios
productos de moda de marca propia.
Algunas empresas utilizaron datos secundarios para anticiparse a las tendencias del mercado. El
gigante de la cosmética L'Oréal Paris analizó los datos de las búsquedas en Google, las redes sociales
(YouTube, Facebook e Instagram) y las revistas de moda para crear un nuevo producto, el kit de
coloración ombré "Hágalo usted mismo", que aprovechaba la tendencia del ombré, cada vez más popular.
El fabricante de zumo de arándanos Ocean Spray utilizó los flujos de Twitter para desvelar los sabores
que los consumidores asociaban tradicionalmente con los arándanos para informar sobre nuevas
combinaciones de sabores.

Predicción de las preferencias de los consumidores

Predecir los futuros gustos de los consumidores en materia de moda era una propuesta difícil. Los
métodos tradicionales de investigación de mercado, como las encuestas, los grupos de discusión y las
entrevistas, suelen ser inadecuados, ya que los consumidores son notoriamente incapaces de predecir sus
comportamientos futuros. A menudo, los consumidores son incapaces de imaginar los cambios en la
moda, por lo que investigar con ellos resultaba inútil. El pionero de la automoción Henry Ford proclamó:
"Si hubiera preguntado a la gente qué quería, habrían dicho 'un caballo más rápido'". O, como dijo el
innovador chef Ferran Adrià "La creatividad es lo primero. Después viene el cliente". 41
Basarse en el comportamiento de compra anterior también resultaba problemático, ya que la
investigación en psicología del consumidor demostraba que las preferencias de los consumidores se
construían en lugar de revelarse, estaban sujetas a la manipulación de los comerciantes, eran inestables a
lo largo del tiempo y, por tanto, eran impredecibles. Aunque la mayoría de los consumidores creían que
eran cognitivamente responsables de sus decisiones y, por tanto, dueños de sus gustos y preferencias,
innumerables manipulaciones experimentales demostraron que las elecciones podían verse influidas por
elementos de la decisión o el contexto social, el encuadre de la información y los conocimientos, la
capacidad, los objetivos, los prejuicios y el estado emocional de la persona que decidía.
Mientras que el "gusto" se definía como la actitud de un individuo hacia un objeto estético, la "moda"
se definía como una construcción social que se basaba en el comportamiento colectivo de muchas
personas que llevaban a cabo los mismos o similares gustos al mismo tiempo. Los gustos individuales de
un consumidor se desarrollaban en el contexto de las influencias sociales, incluidos los gustos de 42otras
personas de su entorno, su pertenencia a diversos subgrupos y las modas imperantes en la época. Las
distinciones en el gusto ayudaban a marcar a los miembros de las diferentes clases sociales, y las personas
que ocupaban el mismo grupo tendían a compartir las preferencias estéticas. 43
Lo que estaba de moda y lo que no lo estaba cambiaba constantemente, impulsado tanto por un
proceso autodinámico como por los creadores de tendencias. Los cambios se producían de forma natural,
ya que la gente ansiaba la novedad cuando la moda de ayer se había convertido en algo aburrido o
común. Dado que la gente confía en la moda tanto para encajar como para diferenciarse de los demás, en
cuanto una tendencia de moda se impregnaba ampliamente en la sociedad, dejaba de estar de moda.
Los sociólogos teorizaron un efecto de trinquete en los gustos, en el que los movimientos persistentes
en una dirección se invertían repentina e inesperadamente y eran seguidos por movimientos en la otra
dirección. 44 A corto plazo, los nuevos gustos solían basarse en los ya existentes, por lo que los cambios de
moda de un año a otro solían ser modestos. Pero, de forma repentina e inesperada, el gusto cambiaba
significativamente, produciéndose un cambio de paso no lineal hacia otra dirección. Los dobladillos eran
un ejemplo ilustrativo. Las faldas de las mujeres podían acortarse progresivamente a medida que cada
temporada abrazaba la minifalda, pero intentaba darle un aspecto diferente al de la temporada anterior.
Sin embargo, una vez que las minifaldas se convirtieron en algo omnipresente, las faldas cortas parecían
no estar de moda, por lo que el look de la siguiente temporada podía presentar de repente faldas largas
que llegaban hasta el suelo.

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Big Data en Gap
Los ciclos de la moda solían ser iniciados por diseñadores, artistas, innovadores de la moda y otros
creadores. Estos creadores de gustos barrían constantemente la cultura en busca de inspiración e ideas
para combinarlas de nuevas maneras. Sus invenciones creativas a menudo se convertían en la materia
prima para cambiar la moda.

Producto 3.0 en Gap

El lugar en el que Peck esperaba que el big data pudiera marcar la diferencia era en la alimentación del
desarrollo de nuevos productos desde el principio. Al igual que la mayoría de los minoristas, Gap
utilizaba el análisis de datos para informar de sus recompras: después de diseñar los productos y
colocarlos en las tiendas, se analizaban los datos de ventas en tiempo real para determinar qué artículos
debían reordenarse y cuáles debían abandonarse. Sin embargo, con el despido de sus directores creativos,
Peck apostaba por un nuevo papel para el big data -como chispa creativa inicial de una nueva línea-
prediciendo cuál sería la nueva moda en la temporada siguiente. En una estrategia que bautizó como
Producto 3.0, Peck prometió combinar "una clara visión de marca con un modelo operativo común". Y lo
explicó con más detalle:
La nueva visión de la marca rige todas las decisiones de diseño, comercialización,
inventario y producción para que [Gap Inc.] pueda identificar las tendencias, hacerlas
relevantes para sus clientes, probarlas en las tiendas y responder a la demanda, comprando
más de las que se venden y alejándose rápidamente de las que no se venden, con el objetivo
de reducir las pérdidas de moda y las rebajas. 45
A imitación de sus competidores de la moda rápida, Peck quería que Gap aumentara su competencia a
la hora de "combinar la detección de tendencias con la lectura del rendimiento en tiempo real y actuar con
mayor rapidez en función de ello", utilizando los datos en tiempo real de sus cajas registradoras y los
datos de compra del comercio electrónico para informar de lo que la empresa producía para el inventario
en adelante, no sólo para las reposiciones sino para los lanzamientos de la nueva temporada. Peck aclaró:
"[Tenemos que] avanzar muy rápidamente en la forma de llevar el producto al mercado y la velocidad
con la que lo llevamos al mercado y la flexibilidad en nuestro inventario... siendo capaces de ser más
predictivos y orientados a la demanda... [Este nuevo proceso era fundamentalmente diferente del proceso
tradicional, que incluía a los directores creativos, explicó Stefan Larsson, Presidente Global de Old Navy.
Larsson explicó:
La forma de diseñar de la vieja escuela consistía en enviar [al diseñador] a Europa y hacer
que comprara muestras de alta gama. . . que volviera, y un año y medio después lo veríamos
en nuestras tiendas. . . . [Esto ya no funciona. Lo que hacemos ahora es que nadie crea...
oportunidad. Así que nadie en nuestras marcas cree que son creadores de tendencias. Así
que lo que tenemos que hacer es trabajar de una manera muy sistemática para canalizar
todas las tendencias y luego
una vez que se ha canalizado la tendencia, se aplica un diseño único. 47
En lugar de un director creativo, la declaración de la visión de cada marca sirvió de filtro para que las
tendencias se incorporaran de forma coherente con la imagen de la marca. Jeff Kirwan, Presidente de
Marca Global de Gap Inc., explicó cómo estos filtros guiaban la elección de los productos:
Cuáles son las preguntas que nos vamos a hacer sobre cada producto que entra en un
surtido de Gap, que ...................están ancladas en lo que somos como marca y en lo que
nuestro estilo de vida y la autenticidad de lo que somos como marca? Si no lo consiguen
esos filtros, no aparecen en la tienda. 48
De este modo, cada tendencia se extendió por toda la cartera de marcas, apareciendo en Banana
Republic, Gap y Old Navy simultáneamente, pero interpretada a través del prisma único de cada marca.
Se animó a los directores de las marcas a compartir la información sobre las tendencias en toda la cartera.
Peck describió el proceso de la siguiente manera:

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Big Data en Gap
Comienza con lo que creemos que es un proceso realmente bueno desde el principio, que
filtra la tendencia, realmente de forma sistemática a través de una amplia variedad de
fuentes, filtra la tendencia hasta las que creemos que son correctas para la marca y
apropiadamente comerciales Nos ha permitido estar en
tendencias que se dan al mismo tiempo en el espacio de diseño y en el espacio
contemporáneo premium, nos ha permitido estar en esas tendencias en Old Navy. 49
Según Larsson, transformar rápidamente las tendencias en productos vendibles era esencial en el
nuevo mercado: "Se ve que las tendencias aspiracionales se convierten en aspiracionales mucho, mucho
más rápido [S ]ue de repente el
Mediante un "programa de apertura de temporada", Gap probó a poner en las tiendas una pequeña
cantidad de productos, esperar a ver cómo respondían los clientes y, a continuación, producir
rápidamente cantidades significativas de productos de buen rendimiento para ponerlos en las tiendas
antes del final de la misma temporada. Peck aclaró:
Tradicionalmente hemos comprado el año una temporada en una gran revelación a la vez. Y eso
significa hacer grandes compromisos con mucha antelación a la fecha en que el producto va
a estar en la tienda y con mucha antelación a saber lo que el consumidor realmente quiere.
ingeniería de la parte delantera del negocio, para que podamos comprar de forma mucho
más continua... cada mes frente a una base trimestralSeguimos "abiertos" a medida que nos
acercamos a
la temporada y puede pivotar para comprarla a las tendencias más significativas. 51
El producto 3.0 se basó en gran medida en el análisis de los datos de compra de los clientes. Según
Peck, "También hemos incrementado sustancialmente nuestras pruebas de producto, ya sea mediante
pruebas de fuentes multitudinarias, que ahora tenemos validadas y que dan mejores resultados
comerciales, o mediante pruebas físicas en nuestras tiendas, a menudo en tiendas que se adelantan a la
temporada en la que nos encontramos, de modo que podamos informar de nuestras compras".52 Los
datos de Google Analytics también fueron una fuente de inspiración. Una tendencia de moda reciente, los
pantalones de chándal para hombres, se identificó pronto, ya que los directivos de Gap se dieron cuenta
de que los clientes utilizaban el término de búsqueda en sus sitios web, y se predijo su adopción
progresiva en toda Norteamérica basándose en las geolocalizaciones de varias personas que utilizaban el
término de búsqueda.
Para implantar el Producto 3.0, Peck trasladó parte de la fabricación de Asia al Caribe para recibir los
artículos con mayor rapidez. Puso en marcha la plataforma de tejidos, comprando grandes cantidades de
tela y manteniéndola en inventario para poder crear rápidamente diseños en respuesta a las tendencias
del momento. Acortó el tiempo que tardaban los artículos en pasar del diseño a las tiendas y pospuso la
decisión final sobre los pedidos hasta que pudiera incorporar las tendencias de datos más recientes a
partir de lanzamientos tempranos de cantidades limitadas diseñados para probar las aguas. Reducir el
ciclo de desarrollo a 8-10 semanas en algunas categorías permitió a Gap ser mucho más ágil y responder a
los datos de compra de los consumidores. 53
Aunque todos en la empresa estaban de acuerdo en que el uso de big data podría mejorar
enormemente la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de Gap y los procesos de gestión de
inventarios una vez que se hubiera diseñado una nueva línea y cuando se tomaran las decisiones de
reordenamiento y reposición de existencias, aún quedaba la duda de si big data podría sustituir la visión
artística de un director creativo para alimentar el proceso desde el principio. (Véase en el gráfico 13 una
comparación entre el proceso de diseño tradicional y el proceso propuesto).
A través de los cambios, Peck escuchó atentamente los datos del programa "La voz del cliente". Lo
explicó: "Dedico mucho tiempo a leer las reseñas de nuestros productos en Internet. Y nuestros clientes
son muy claros a la hora de decirnos lo que hacemos bien y lo que no, y esas son las cosas que los equipos
están actuando tanto en Gap como en Banana [Republic], para que el producto vuelva a estar donde tiene
que estar "54.
La visión de Peck para revitalizar Gap se centró en primer lugar en arreglar el producto. Una y otra
vez, cuando se le preguntaba por la cantidad de dinero que la empresa gastaba en marketing, recalcaba
que el mejor marketing era un buen producto. Mientras la empresa luchaba por conseguir una buena
oferta de productos, redujo la publicidad en televisión y el merchandising en los escaparates, y aumentó
la

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La inversión en las plataformas digitales de la empresa, explicando: "Cuando no estamos orgullosos de
nuestro producto, no vamos a salir a hacer mucho marketing detrás del negocio. [Nos hemos retirado y
seguiremos haciéndolo hasta que sintamos que hay una oportunidad de contar realmente la historia".
Ha reforzado las existencias como forma de reducir la necesidad de hacer grandes descuentos. "El
segundo peor lugar para estar en este negocio es el exceso de compras [en el inventario]", explicó. "El
primer lugar peor para estar en este negocio es la sobrecompra de productos a los que ella [la clienta] no
responde y que producen demasiados descuentos del 40%.
empezará con un producto que compramos con fuerza y que le gusta".55 Continuó: "La escasez es algo
bueno que el
la simple realidad de sacar la aguja de la promoción [Y ]o tiene un producto que le encanta y luego
encuentra
que si no lo compró cuando entró, ya no está disponible". Sin embargo, reconoció los riesgos: "Cuando
empiezas a56endurecer la promoción, estás jugando al juego de la gallina con tus clientes y ellos intentan
esperarte".
Incluso una vez que sintió que el producto había mejorado, Peck tardó en abrir el grifo de la
publicidad tradicional, pues creía que un proceso de descubrimiento era imprescindible para el éxito de
Gap: "No pensamos hacer grandes inversiones en marketing, creo que eso es imprudente. Si mejoras tu
producto, el cliente lo descubre,
empiezas a ver que la conversión se mueve en base al tráfico que tienes en la tienda. El boca a boca, hoy
en día, es una forma súper poderosa de marketing. Si piensas en Instagram, Pinterest y otras redes
sociales, es una forma muy poderosa de marketing. Y eso empezará a atraer tráfico". 57

Cambiar el modelo de distribución

Otra decisión clave que estaba en el horizonte era la de asociarse con Amazon y permitirle vender los
productos de marca de Gap a través de su plataforma online. En 2016, el 55% de los compradores online
iniciaron su búsqueda de productos en Amazon,58 que ofrecía más de 350 millones de productos
diferentes en su plataforma, alrededor del 10% de los que se encontraban en la categoría de ropa. 59
Además de marcas conocidas, Amazon también poseía y vendía productos de docenas de marcas
privadas de Amazon. Tradicionalmente, Amazon cobraba a sus vendedores de terceros una comisión del
15%; sin embargo, dado su tamaño y la fuerza de su marca, Gap podría negociar una comisión menor.
Los fabricantes solían tener dos alternativas si querían vender su producto en Amazon. La primera
alternativa era convertirse en vendedor de terceros en el mercado de Amazon. En ese caso, el fabricante
controlaba el precio y la relación con el cliente, pero podía elegir entre enviar el producto directamente
desde sus propios almacenes o proporcionar el inventario a Amazon y hacer que éste cumpliera los
pedidos. La segunda alternativa era un modelo de venta al por mayor, en el que los fabricantes vendían
los artículos a Amazon y luego ésta decidía cómo vender, fijar el precio y entregar los productos a los
consumidores.
Gap Inc. ha vendido históricamente sus productos de marca a través de sus propias tiendas minoristas
y escaparates digitales, evitando un modelo de venta al por mayor para vender directamente a los
consumidores. La empresa no ha creado franquicias en ningún país en el que tenga tiendas propias, en un
intento de proteger su distribución directa. Sin embargo, esta no era la primera asociación de distribución
indirecta que Gap había considerado. En un esfuerzo por ampliar el alcance internacional de Gap y dar a
conocer sus marcas en nuevas geografías, Gap había forjado asociaciones con el mayor minorista de
moda en línea de Europa, Zalando (desde 2014), y el centro comercial chino Taobao (desde 2011) y
JD.com (desde 2014). Zalando permitió a Gap albergar su tienda online dedicada, una tienda virtual
dentro de una tienda. Vender a través de un minorista en línea de confianza y bien establecido a nivel
local, en lugar de entrar físicamente en nuevos mercados e invertir en ubicaciones de tiendas de ladrillo y
mortero, tenía sentido desde el punto de vista económico. Otra ventaja era compartir el riesgo y conocer
los gustos locales. Stefan Laban, Vicepresidente Senior de Gap, explicó: "Una colaboración como ésta
proporciona, naturalmente, información interesante sobre el mercado y los productos que son populares
aquí".60

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Según Bloomberg, Peck dijo a los analistas: "No tener en cuenta a Amazon y a otros sería, en mi
opinión, una ilusión. Siempre estamos considerando todas las oportunidades más allá de nuestra mezcla
tradicional de
canales y tiendas. Amazon es sin duda uno de ellos, y también hay otros "61. Más tarde aclaró:
Estamos comprometidos a asegurarnos de que estamos donde están nuestros clientes. Y
hoy en día, nuestros clientes se han movido obviamente en lo digital, muy
significativamente a una experiencia móvil. Y estamos corriendo tan rápido como podemos
para asegurarnos de que corremos junto a ellos todos los días. La presencia de Amazon en el
comercio electrónico es innegable en este país, y por lo tanto, para no considerar plenamente
todas las opciones de distribución para nosotros sería no estar pensando en las cosas que
eran importantes para nosotros, por lo que de ninguna manera estaba adelantando una
asociación, sólo estoy adelantando el hecho de que queremos asegurarnos de que estamos
muy conscientes de la 62situación de lo que está pasando alrededor de esto con nuestros
clientes y en el mundo.
Randy Antin, antiguo director de marketing de Gap, se mostró cauteloso: "Los minoristas siempre han
sido un poco cautelosos con el 'enemigo' Amazon. ¿Jugamos contigo cuando tu plan de juego es que todo
el mundo compre a través de ti? ¿Quién es el dueño del63cliente? ¿Estamos dispuestos a renunciar al
control para utilizar este gigantesco canal de distribución? " Pero vio el atractivo, ya que Amazon podría
proporcionar a Gap acceso a los clientes cuando no estuvieran comprando en las propias plataformas de
la empresa. "El problema es que la mayoría de los minoristas saben lo que ocurre en sus propios sitios de
comercio electrónico", dijo Antin, "pero no saben lo que ocurre el 99% del tiempo que sus clientes están en
otro lugar, navegando y comprando en otros sitios".64

Mirando al futuro
La importancia del surtido correcto de productos se indicó en el primer "factor de riesgo" que Gap
proporcionó a los inversores en su informe anual de 2016: "Debemos calibrar con éxito las tendencias de
la ropa y los cambios en las preferencias de los consumidores para tener éxito. Nuestro éxito depende
en gran medida de nuestra capacidad para calibrar los gustos de nuestros clientes y para ofrecer
productos que satisfagan la demanda de los clientes en el momento oportuno. Sin embargo, los plazos de
entrega de muchas de nuestras decisiones de diseño y compra pueden dificultar una respuesta rápida a
las nuevas o cambiantes tendencias de la moda o a la aceptación de nuestros productos por parte de los
consumidores. El negocio global de venta de ropa fluctúa según los cambios en las preferencias de los
consumidores, dictados en parte por las tendencias de la ropa y la temporada. En la medida en que
juzguemos mal el mercado para nuestra mercancía o los productos adecuados para los mercados locales,
o no logremos ejecutar las tendencias y entregar el producto al mercado tan oportunamente como
nuestros competidores, nuestras ventas se verán afectadas negativamente, y las rebajas requeridas65para
mover el exceso de inventario resultante afectarán negativamente a nuestros resultados operativos".
Peck apostaba por que la inteligencia de mercado alimentada por el big data podría superar a un
director creativo a la hora de predecir los futuros gustos de moda de los consumidores. ¿Podría la minería
de datos sustituir la visión artística de un director creativo? ¿Era este el enfoque correcto para el
desarrollo de la moda para las tres marcas de Gap? La venta de los productos de Gap en Amazon podría
abrir todo un nuevo flujo de datos para Peck y sus directivos, proporcionando información sobre los
hábitos de compra de los clientes existentes cuando no estaban comprando en las propias plataformas
digitales de la empresa o en sus tiendas, y proporcionando acceso a nuevos clientes que actualmente no
son atraídos por los esfuerzos de distribución de la empresa. ¿Debe permitir que Amazon venda sus
marcas?
La empresa se encontraba en una encrucijada y Peck vio una oportunidad. "Estábamos en un sector
que estaba cambiando drásticamente", dijo. "Y mirando ahora hacia atrás, creo que probablemente todos
subestimamos la magnitud y la velocidad de los cambios que se estaban produciendo. . . . [Estamos en un
mercado que sufre una importante perturbación. Una época de perturbación significa que la cuota de
mercado se vuelve más fluida". Y continuó: "Hemos
Llevamos 40 años haciendo negocios de la misma manera, y hay muy pocos modelos de negocio de 40
años que tengan éxito para siempre Los periodos de disrupción son periodos de oportunidades
desproporcionadas. Más dinero
se hace en épocas de crisis -pero también se pierde- que en épocas de estabilidad".66

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Big Data en Gap

Prueba 1 Extractos del currículum profesional de Art Peck

Presidente y director general de Gap Inc., 2/2015-Presente

Presidente de Crecimiento, Innovación y Digital, Gap Inc., 11/2012-2/2015
Presidente de América del Norte, Gap Inc., 2/2011-11/2012
Vicepresidente Ejecutivo: Estrategia, y Presidente de la División Outlet, Gap Inc., 10/2008-
2/2011 Vicepresidente Ejecutivo: Estrategia/Presidente en funciones: Outlet, Gap Inc., 2/2008-
10/2008 Vicepresidente Ejecutivo: Estrategia y Operaciones, Gap Inc., 5/2005-2/2008
Vicepresidente Senior (Anteriormente: Director, Socio Senior, Consultor), Boston Consulting Group, 1982-
2005 Finanzas y Marketing, Avery Dennison, 1979-1982
MBA, Harvard Business School, 1979
Licenciado, Occidental College, 1977
Fuente: Casewriters, datos extraídos de Gap Inc. (2017), "Our Leadership", http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/
aboutus/gapincexectives/gapincexecutives.html, Bloomberg, Gap, Inc., https://www.bloomberg.com/research/
stocks/people/person.asp?personId=25090258&privcapId=274265, consultado el 05/06/2017.

Anexo 2 Ventas e ingresos netos de Gap Inc.

Fuente: Casewriters, datos extraídos de los informes anuales de Gap Inc.

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Recuadro 3 Panorama competitivo de Gap Inc.

Fuente: Sacks, Danielle (2015), "GapQuest", Fast Company, abril de 2015, p. 94.

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Ejemplo 4 La posición de la marca Gap en el mercado medio

Fuente: Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design", Wall Street Journal, 27 de
noviembre de 2016, https://www.wsj.com/articles/as-gap-struggles-its-analytical-ceo-prizes-data-over-design-
1480282911, consultado el 27/03/2017.

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Recuadro 5 Descripciones de marca de Gap Inc.

Banana Republic. Adquirida con dos tiendas en 1983 como empresa de viajes y aventuras, Banana
Republic es ahora una marca global de ropa y accesorios centrada en ofrecer clásicos versátiles y
contemporáneos, diseñados para hoy con un estilo que perdura. Banana Republic ofrece ropa y
accesorios con una artesanía detallada y materiales lujosos. Los clientes pueden adquirir los
productos de Banana Republic en todo el mundo en nuestras tiendas especializadas y Banana
Republic Factory, en línea y en tiendas de franquicia.
Banana Republic compite en el segmento especializado de alta gama.

Gap. Gap es una de las marcas de ropa y accesorios más icónicas del mundo, anclada en un estilo
americano optimista e informal. Fundada en San Francisco en 1969, las colecciones de la marca
continúan construyendo los cimientos de los armarios modernos: todo lo relacionado con el denim,
las camisetas, las camisas abotonadas y los caquis, junto con las tendencias imprescindibles. Gap
está diseñada para construir los cimientos de los armarios modernos en todas las etapas de la vida
con ropa y accesorios para hombres y mujeres adultos bajo el nombre de Gap, además de las
colecciones GapKids, babyGap, GapMaternity, GapBody y GapFit. Comenzando en 1987 con la
apertura de la primera tienda fuera de Norteamérica en Londres, Gap sigue conectando con los
clientes de todo el mundo a través de tiendas especializadas, online y franquicias. Además,
acercamos la marca a los clientes preocupados por el valor, con colecciones de diseño exclusivo
para las tiendas y sitios web de Gap Outlet y Gap Factory.
Gap compite en el segmento de las grandes especialidades.

Old Navy. Old Navy es una marca global de ropa y accesorios que cree en la democracia del estilo,
fabricando productos esenciales de moda de alta calidad para toda la familia, a la vez que ofrece un
valor increíble y experiencias de tienda únicas y divertidas. Old Navy abrió su primera tienda en
1994 en los Estados Unidos y desde entonces ha ampliado su presencia internacional con tiendas
operadas por la empresa en Canadá, China y México, así como con franquicias en siete países. Los
clientes pueden comprar los productos de Old Navy en todo el mundo en las tiendas de la empresa
y de las franquicias y en línea.
Old Navy compite en el segmento de la moda rápida y el descuento.
Fuente: Casewriters y Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=
aHR0cDovL2FwaS50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlPTExNDc5MTE0JkRTRVE9MCZTRVE9MCZ
TUURFU0M9U0VDVElPTl9FTlRJUkUmc3Vic2lkPTU3, consultado el 04/06/2017.

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Prueba 6 Diseños representativos de la marca Gap Inc. n
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Fuente: Fabulessly Frugal (enero de 2012), https://fabulesslyfrugal.com/30-off-old-navy-gap-20-off-piperlime/#.WpV_JxPwZTY,
s consultado el 27/02/2018.
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Muestra 7 Consideración de la marca entre los consumidores no milenarios

Fuente: Tunick, Brian, y Kate Fitzsimons (2016), "The Gap, Inc: La encuesta dice? Takes from our GPS Consumer Survey", RBC
Capital Markets Equity Research, 13 de septiembre de 2016, p. 5.
Nota: Los no millennials eran consumidores (99% mujeres) de más de 35 años. Las respuestas fueron a la siguiente
pregunta: "¿En qué medida está dispuesto a comprar en cada uno de los siguientes comercios en los próximos seis
meses?"

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Big Data en Gap

Muestra 8 Consideración de la marca entre los consumidores millennials

Fuente: Tunick, Brian, y Kate Fitzsimons (2016), "The Gap, Inc: La encuesta dice? Takes from our GPS Consumer Survey", RBC
Capital Markets Equity Research, 13 de septiembre de 2016, p. 5.
Nota: Los millennials eran consumidores (99% mujeres) de entre 14 y 34 años. Las respuestas fueron a la siguiente pregunta:
"¿En qué medida está dispuesto a comprar en cada uno de los siguientes comercios en los próximos seis meses?"

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 517-115 Predicción de los gustos de los consumidores con
Big Data en Gap

Anexo 9 Resultados financieros de Gap Inc.

Año fiscal (número de semanas)1 2012 (53) 2013 (52) 2014 (52) 2015 (52) 2016 (52)
Ventas netas $15,651 $16,148 $16,435 $15,797 $15,516
Coste de los bienes2 vendidos 9,480 9,855 10,146 10,077 9,876
Beneficio bruto 6,171 6,293 6,289 5,720 5,640
Gastos de marketing 653 637 639 578 601
Gastos de explotación 4,229 4,144 4,206 4,196 4,449
Ingresos de explotación 1,942 2,149 2,083 1,524 1,191
Ingresos netos 1,135 1,280 1,262 920 676

Margen bruto (% de las ventas) 39.4% 39.0% 38.3% 36.2% 36.3%

Gastos de explotación (% de las ventas) 27.0% 25.7% 25.6% 26.6% 28.7%
Ingresos de explotación (% de las 12.4% 13.3% 12.7% 9.6% 7.7%
ventas)
Número de establecimientos totales 3,407 3,539 3,709 3,721 3,659
Superficie (en millones) 36.9 37.2 38.1 37.9 36.7
Ventas por pie cuadrado medio 364 365 361 337 334
Fuente: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=
aHR0cDovL2FwaS50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlPTExNDc5MTE0JkRTRVE9MCZTRVE9MCZ
TUURFU0M9U0VDVElPTl9FTlRJUkUmc3Vic2lkPTU3, consultado el 04/06/2017.
1 El año fiscal de Gap es un período de 52 o 53 semanas que termina el sábado más cercano al 31 de enero. El ejercicio 2012 constó de

53 semanas.

2 El coste de los bienes incluye los gastos de ocupación.

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Big Data en Gap

Anexo 10 Ventas netas segmentadas de Gap Inc.

Old Navy Banana Porcentajes
Ejercicio 2016 Gap Global Global Republic Global Otros2 Total de ventas
netas

US1 $3,113 $6,051 $2,052 $773 $11,989 77%

Canadá 368 490 223 3 1,084 7
Europa 630 -- 59 -- 689 5
Asia 1,215 220 109 -- 1,544 10
Otras regiones 129 53 28 -- 210 1
Total 5,455 6,814 2,471 776 15,516 100%

Ejercicio 2015
EE.UU. $3,303 $5,987 $2,211 $712 $12,213 77%
Canadá 348 467 229 3 1,047 7
Europa 726 -- 71 -- 797 5
Asia 1,215 194 112 -- 1,521 10
Otras regiones 159 27 33 -- 219 1
Total 5,751 6,675 2,656 715 15,797 100%

Ejercicio 2014
EE.UU. $3,575 $5,567 $2,405 $725 $12,672 77%
Canadá 384 500 249 4 1,137 7
Europa 824 -- 93 -- 917 6
Asia 1,208 149 145 -- 1,502 9
Otras regiones 174 3 30 -- 207 1
Total 6,165 6,619 2,922 729 16,435 100%
Fuente: Casewriters, Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=
aHR0cDovL2FwaS50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlPTExNDc5MTE0JkRTRVE9MCZTRVE9MCZ
TUURFU0M9U0VDVElPTl9FTlRJUkUmc3Vic2lkPTU3, consultado el 04/06/2017.
1 EE.UU. incluye los Estados Unidos, Puerto Rico y Guam.

2 Otros incluye Athleta e Intermix durante todo el periodo, Piperline hasta el primer trimestre de 2015 y Weddington Way a partir
del cuarto trimestre de 2016.

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Big Data en Gap

Anexo 11 Rendimiento total para los accionistas de Gap Inc., 2012-2017

Fuente: Gap Inc. 2016 10-K, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-SECText&TEXT=aHR0cDovL2Fwa

S50ZW5rd2l6YXJkLmNvbS9maWxpbmcueG1sP2lwYWdlPTExNDc5MTE0JkRTRVE9MCZTRVE9MCZTUURFU0M9U0V
DVElPTl9FTlRJUkUmc3Vic2lkPTU3, consultado el 04/06/2017.
Nota: El gráfico anterior compara las variaciones porcentuales de la rentabilidad total acumulada de las acciones ordinarias de Gap
Inc. durante el periodo de cinco años finalizado el 28 de enero de 2017 con (i) el índice S&P 500 y (ii) la rentabilidad total
acumulada del índice Dow Jones U.S. Retail Apparel. La rentabilidad total para el accionista de las acciones ordinarias
supone la reinversión trimestral de los dividendos.

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Prueba 12 Crecimiento de las ventas en tiendas o
comparables de Gap Inc.
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Fuente: Casewriters, elaborado a partir de la información contenida en Gap Inc. (2017), "Gap Inc. Quarterly Financial Summary Q4 2016",
http://www.gapinc.com/content/attachments/ gapinc/GPSEarnings/QFS_External.pdf, consultado el 04/06/2017.
Nota: Las ventas comparables incluyen los resultados de las tiendase propiedad de la empresa (pero no de las franquicias) y las ventas a través de los canales online en los que
tenemos ventas en tiendas comparables. Una tienda se incluye n en los cálculos de las ventas Comp cuando ha sido abierta y operada por Gap Inc. durante al menos un año
y los metros cuadrados de venta no han cambiado en un 15% o más en el último año. A partir de febrero de 2013, los cálculos de las ventas Comp de Gap Inc. incluyen las
tiendas Athleta y las ventas en línea. A partir de diciembre de 2013, incluyen las tiendas Intermix y las ventas en línea.
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Big Data en Gap

Prueba 13 Proceso de diseño de Gap Brands

Fuente: Casewriters, basado en los hechos presentados en el caso.

Notas finales
1 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design", Wall Street Journal, 27 de
noviembre de 2016, https://www.wsj.com/articles/as-gap-struggles-its-analytical-ceo-prizes-data-over-design-1480282911,
consultado el 27/03/2017.
2 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design".

3 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design".

4 Rupp, Lindsey (2016), "El CEO de Gap dice que consideraría usar Amazon para llegar a los clientes", Bloomberg, 17 de
mayo de 2016, https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-05-17/gap-ceo-says-he-d-consider-using-amazon-to-
reach-customers, consultado el 11/04/2017.
5 Gap Inc. (2017), "2016 Annual Report", Gap Inc, http://investors.gapinc.com/phoenix.zhtml?c=111302&p=irol-
reportsAnnual, consultado el 05/07/2017.
6 Schlossberg, Mallory (2015), "Gap Isn't Cool Anymore-Here's Its Master Plan to Change That", Business Insider, 18 de agosto
de 2015, http://www.businessinsider.com/gaps-plan-to-be-cool-again-2015-8, consultado el 03/04/2017.
7 Gap Inc. Sitio web corporativo, http://www.gapinc.com/content/gapinc/html/aboutus/ourbrands/OldNavy.html,
consultado el 04/04/2017.
8 Merrick, Amy (2002), "Retail Legend Leaves Gap amid Sales Slide", Wall Street Journal, 22 de mayo de 2002, B1.

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 Predicción de los gustos de los consumidores con 517-115
Big Data en Gap

9 Munk, Nina, y Michelle McGowan (1998), "Gap Gets It: Mickey Drexler is Turning His Apparel Chain into a Global
Brand", Fortune, 3 de agosto de 1998, http://archive.fortune.com/magazines/fortune/fortune_archive/1998
/08/03/246286/index.htm, consultado el 31/03/2017.
10 Clifford, Stephanie (2012), "A Humbled Gap Tries a Fresh Coat of Pep", New York Times, 28 de abril de 2012,
http://www.nytimes.com/2012/04/29/business/a-humbled-gap-tries-a-fresh-coat-of-pep.html, consultado el
04/07/2017.
11 Calculado por casewriters, basado en el informe anual de la empresa.

12 Gap Inc. (2017), "Gap (GPS) Q4 2016 Results-Earnings Call Transcript", Seeking Alpha, 23 de febrero de 2017,
https://seekingalpha.com/article/4049204-gap-gps-q4-2016-results-earnings-call-transcript, consultado el
04/04/2017.
13 Arthur, Rachel (2014), "Gap Inc's Art Peck Talks Digital Disruption, Aspirational Brand Expressions And Enabling Loyalty
Through Relevance", Fashion & Mash, 13 de junio de 2014, http://fashionandmash.com/2014/06/13/gap-incs-art-peck-talks-
digital- disruption-aspirational-brand-expressions-and-enabling-loyalty-through-relevance/, consultado el 04/03/2017.
14 Binns, Jessica (2013), "CEO de Gap: el 80% de los clientes visitan las tiendas, a pesar de las inversiones en línea", Apparel,
27 de agosto de 2013, http://apparel.edgl.com/news/Gap-CEO--80-Percent-of-Customers-Visit-Stores,-Despite-Online-
Investments88023, consultado el 03/04/2017.
15 Arthur, Rachel (2014), "Gap Inc's Art Peck Talks Digital Disruption"

16 Sacks, Danielle (2015), "GapQuest", Fast Company, abril de 2015, pp. 89-105.

17 Sacks, Danielle (2015), "GapQuest".

18 Statista, "Global apparel market size projections from 2012 to 2025, by region (in billion U.S. dollars),"
https://www.statista.com/statistics/279757/apparel-market-size-projections-by-region/, accessed 04/06/2017.
19 Halliday, Sandra (2016), "Social Media and Trend Cycles: Fashion Execs Get Refreshingly Honest", Trendwalk, 8 de
septiembre de 2016, https://trendwalk.net/2016/09/08/social-media-and-trend-cycles-fashion-execs-get-refreshingly-
honest/, consultado el 24/05/2017.
20 NPD (2017), "Online's Impact and Shifting Shopping Dynamics Resulted in Steady 2016 Apparel Sales Growth, Reports
NPD", 6 de marzo de 2017, https://www.npd.com/wps/portal/npd/us/news/press-releases/2017/onlines-impact-and-
shifting- shopping-dynamics-resulted-in-steady-2016-apparel-sales-growth--reports-npd/, consultado el 13/04/2017.
21 Temkin, Bruce (2008), "Zara Bypasses The Gap; It's All About Customers", Customer Experience Matters, 18 de agosto de
2008, https://experiencematters.blog/2008/08/18/zara-bypasses-the-gap-its-all-about-customers/, consultado el
31/07/2017.
22 Sacks, Danielle (2015), "Gap Ousts Designer Rebekka Bay", Fast Company, 29 de enero de 2015,
https://www.fastcompany.com/3041712/fast-feed/gap-ousts-designer-rebekka-bay, consultado el
31/03/2017.
23 Amed, Imran (2013), "Why Creative Directors Matter More Than Ever", Business of Fashion, 12 de junio de 2013,
https://www.businessoffashion.com/articles/right-brain-left-brain/why-creative-directors-matter-more-than-ever,
consultado el 31/03/2017.
24 Carvell, Nick (2016), "The Great Creative Director Experiment Continues", GQ Magazine, 5 de octubre de 2016,
http://www.gq- magazine.co.uk/article/what-is-a-creative-director, consultado el 31/03/2017.
25 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytica1 CEO Prizes Data over Design".

26 Esquire (2009), "Patrick Robinson Rethinks the Gap", Esquire Magazine, 21 de julio de 2009,
http://www.esquire.com/style/a6059/patrick-robinson-designer-0809, consultado el
04/07/2017.
27 Gap Inc. (2016), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q4 2015 Results-Earnings Call", Seeking Alpha, 26 de febrero de
2016, https://seekingalpha.com/article/3933206-gap-gps-arthur-l-peck-q4-2015-results-earnings-call-transcript,
consultado el 04/07/2017.
28 Berfield, Susan (2014), "¿Puede Rebekka Bay arreglar la brecha?", Bloomberg, 20 de marzo de 2014,
https://www.bloomberg.com/news/articles/2014-03-20/can-rebekka-bay-fix-the-gap, consultado el
04/03/2017.
29 Berfield, Susan (2014), "¿Puede Rebekka Bay arreglar la brecha?"

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Este documento está autorizado para su uso exclusivo en el PER 7614-MAESTRIA-MOD 2 NORMAL de Paulina Guadalupe Riera Zamudio en la Universidad Internacional De la Rioja
SA desde Oct 2022 hasta Abr 2023.
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Big Data en Gap

30 Berfield, Susan (2014), "¿Puede Rebekka Bay arreglar la brecha?"

31 Berfield, Susan (2014), "¿Puede Rebekka Bay arreglar la brecha?"

32 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design".

33 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q1 2015 Results-Earnings Call", Seeking Alpha, 21 de mayo de 2015,
https://seekingalpha.com/article/3204366-gaps-gps-ceo-art-peck-on-q1-2015-results-earnings-call-transcript,
consultado el 04/07/2017.
34 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha, 16 de junio de
2015, https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-transcript,
consultado el 04/06/2017.
35 Safdar, Khadeeja (2016), "As Gap Struggles, Its Analytical CEO Prizes Data over Design".

36 Tabuchi, Hiroko (2015), "Gap is Closing 175 Stores, Hoping for a Turnaround", New York Times, 15 de junio de 2015,
https://www.nytimes.com/2015/06/16/business/gap-to-close-175-stores-in-north-america.html?_r=0, consultado el
03/04/2017.
37 Baker, Stephanie (2016), "La receta del éxito de Zara: Más datos, menos jefes", Bloomberg Businessweek, 23 de noviembre de
2016, https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-11-23/zara-s-recipe-for-success-more-data-fewer-bosses,
consultado el 21/02/2018.
38 Duhigg, Charles (2012), "How Companies Learn Your Secrets", New York Times, 16 de febrero de 2012.
http://www.nytimes.com/2012/02/19/magazine/shopping-habits.html?pagewanted=1&_r=1&hp, consultado el
04/12/2017.
39 Bensinger, Greg (2014), "Amazon Wants to Ship Your Package Before You Buy It", Wall Street Journal, 17 de enero de
2014. https://blogs.wsj.com/digits/2014/01/17/amazon-wants-to-ship-your-package-before-you-buy-it/, consultado el
04/12/2017.
40 O'Brain, Chris (2016), "Netflix's Reed Hastings says decisions on programming based on both data and gut instincts",
Venture Beat, 18 de enero de 2016, https://venturebeat.com/2016/01/18/netflixs-reed-hastings-says-decisions-on-
programming- based-on-both-data-and-gut-instincts/, accessed 04/12/2017.
41 Norton, Michael I., Julian Villanueva y Luc Wathieu (2009), "elBulli: The Taste of Innovation", HBS nº 509-015.

42 Lieberson, Stanley (2000), A Matter of Taste: How Names, Fashions, and Culture Change, New Haven: Yale University Press, p. 7.

43 Bourdieu, Pierre (1984), Distinction: A Social Critique of the Judgement of Taste, Cambridge, MA: Harvard University Press.

44 Lieberson, Stanley (2000), Una cuestión de gusto: Cómo cambian los nombres, las modas y la cultura.

45 Barrie, Leonie (2015), "Product 3.0 Underpins Gap Brand Turnaround Plans", Just Style, 18 de junio de 2015,
http://www.just- style.com/analysis/product-30-underpins-gap-brand-turnaround-plans_id125475.aspx, consultado el
04/11/2017.
46 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha, 16 de junio de
2015, https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-transcript,
consultado el 04/06/2017.
47 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha.

48 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha.

49 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q1 2015 Results-Earnings Call", Seeking Alpha.

50 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha, 16 de junio
de 2015, https://seekingalpha.com/article/3263525-the-gaps-gps-ceo-art-peck-hosts-2015-investor-meeting-conference-
transcript, consultado el 04/06/2017.
51 Gap Inc. (2016), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q3 2016 Results-Earnings Call", Seeking Alpha, 17 de noviembre de
2016, https://seekingalpha.com/article/4024461-gaps-gps-ceo-arthur-peck-q3-2016-results-earnings-call-transcript,
consultado el 04/07/2017.

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SA desde Oct 2022 hasta Abr 2023.
 Predicción de los gustos de los consumidores con 517-115
Big Data en Gap

52Gap Inc. (2017), "Gap (GPS) Q4 2016 Results-Earnings Call Transcript", Seeking Alpha.

53Gap Inc. (2017), "Gap (GPS) Q4 2016 Results-Earnings Call Transcript", Seeking Alpha.

54 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q3 2015 Results-Earnings Call", Seeking Alpha, 15 de noviembre de
2015, https://seekingalpha.com/article/3700516-gaps-gps-ceo-art-peck-q3-2015-results-earnings-call-transcript,
consultado el 04/07/2017.
55 Gap Inc. (2015), "The Gap's CEO Art Peck Hosts 2015 Investor Meeting Conference Transcript", Seeking Alpha.

56 Gap Inc. (2016), "The Gap's (GPS) CEO Arthur Peck on Q1 2016 Results-Earnings Call Transcript", Seeking Alpha.

57 Gap Inc. (2015), "Gap (GPS) Arthur L. Peck on Q3 2015 ResultsEarnings Call", Seeking Alpha.

58 Del Rey, Jason (2016), "El 55% de los compradores online comienzan sus búsquedas de productos en Amazon", Recode, 27
de septiembre de 2016, https://www.recode.net/2016/9/27/13078526/amazon-online-shopping-product-search-engine,
consultado el 09/05/2017.
59 360pi Corp (2016), "¿Cuántos productos vende Amazon?". 360pi, mayo de 2016,
http://insights.360pi.com/hubfs/Media/ Infographics/360IG16_AmazonProductCount_1606d.pdf?t=1493221346398,
consultado el 05/09/2017.
60 van Loon, Esmerij (2015), "Gap x Zalando: "No se utilizó ni un solo tornillo de pulgar", Fashion United,
https://fashionunited.uk/news/fashion/gap-x-zalando-not-a-single-thumb-screw-was-used/2015060916673,
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Este documento está autorizado para su uso exclusivo en el PER 7614-MAESTRIA-MOD 2 NORMAL de Paulina Guadalupe Riera Zamudio en la Universidad Internacional De la Rioja
SA desde Oct 2022 hasta Abr 2023.