Actividad 1: Identificar a través de un ejemplo los pasos a seguir para la

determinación de la estructura organizacional de una empresa.

Ejemplo: Starbucks – Determinación de su estructura organizacional
Paso 1: Definir la estrategia de la empresa

• Objetivo de Starbucks: Ser la empresa de café más reconocida y

respetada del mundo, ofreciendo productos de calidad y una
experiencia única al cliente.
• Impacto en la estructura: Necesita una estructura que combine
estandarización global con adaptación local.
Paso 2: Analizar el entorno y tamaño de la empresa

• Entorno: Starbucks opera a nivel global en un mercado altamente

competitivo.
• Tamaño: Miles de tiendas en más de 80 países. Requiere una
estructura capaz de coordinar operaciones masivas y diversas.
Paso 3: Identificar las actividades clave
Ejemplos de actividades:

• Desarrollo de productos y bebidas

• Atención al cliente en tiendas
• Logística y cadena de suministro
• Marketing y relaciones públicas
• Finanzas y control de calidad
• Responsabilidad social empresarial
Paso 4: Agrupar las actividades en departamentos

• Departamentalización por funciones en la sede (marketing,

finanzas, recursos humanos, etc.).
• Departamentalización geográfica para operar eficazmente en
diferentes regiones (América, Europa, Asia).
 • Algunas regiones usan departamentalización por producto/servicio
(cafés, alimentos).
Paso 5: Definir los niveles jerárquicos y líneas de autoridad
Starbucks tiene una estructura jerárquica clara:

• CEO y directivos globales

• Gerentes regionales
• Gerentes de distrito
• Gerentes de tienda
• Baristas y personal operativo
Paso 6: Establecer mecanismos de coordinación y control

• Comunicación fluida entre niveles jerárquicos mediante reuniones,

informes y software corporativo.
• Estandarización de procesos en todas las tiendas, pero con
flexibilidad local.
• Evaluación del desempeño por métricas como satisfacción del
cliente y cumplimiento de ventas.
Paso 7: Diseñar la estructura formal
Starbucks adopta una estructura organizacional matricial/modular:

• Mezcla de estructura funcional (en la sede) con

geográfica/productiva (en las regiones y tiendas).
• Flexibilidad para adaptarse a cambios locales sin perder la
identidad de marca.
Conclusión
La estructura organizacional de Starbucks se determinó siguiendo una
serie de pasos lógicos que consideraron su estrategia, tamaño, entorno,
actividades y necesidad de coordinación. Así logró una estructura
eficiente y adaptable para operar globalmente sin perder el enfoque en el
cliente.
Actividad 2: Reflexionar sobre el proceso de creación e innovación de
estructuras organizacionales identificándolo como un proceso estándar
aplicable a otras dinámicas organizacionales.

Reflexión: La creación e innovación de estructuras organizacionales

como proceso estándar
El proceso de creación e innovación de estructuras organizacionales no
es exclusivo de una empresa específica; más bien, sigue una lógica
común que puede aplicarse a cualquier tipo de organización,
independientemente de su tamaño, sector o ubicación geográfica.
Starbucks es un excelente ejemplo de cómo este proceso puede ser
flexible, dinámico y replicable.
En Starbucks, la estructura organizacional ha evolucionado conforme
han cambiado sus necesidades estratégicas: comenzó como una
pequeña tienda en Seattle y hoy es una multinacional con presencia en
todo el mundo. Este crecimiento obligó a innovar su estructura
organizacional para sostener la expansión sin perder eficiencia ni calidad
en la atención al cliente.
El proceso que siguió —definir objetivos, analizar el entorno, identificar
funciones clave, agruparlas, establecer jerarquías, mecanismos de
coordinación y control— puede considerarse un modelo estándar.
Cualquier empresa que busque organizarse eficazmente puede replicarlo
adaptándolo a sus características particulares.
Además, Starbucks demuestra que innovar en la estructura no significa
solo cambiar organigramas, sino también fomentar una cultura que
favorezca la colaboración, la autonomía local, la responsabilidad social y
el uso de la tecnología para comunicar y coordinar globalmente. Su
combinación de estructura funcional y geográfica ha permitido balancear
lo global con lo local, algo que muchas organizaciones también
necesitan.
Aplicabilidad a otras organizaciones:

• Empresas pequeñas pueden usar el mismo proceso a menor

escala, agrupando funciones básicas como ventas, administración
y operaciones.
• Organizaciones sin fines de lucro, como iglesias o asociaciones,
también pueden aplicar estos pasos para ordenar su trabajo
voluntario y proyectos comunitarios.
• Startups pueden usar estructuras más planas al inicio, pero seguir
el mismo proceso para escalar eficientemente conforme crecen.

Conclusión
La creación e innovación de estructuras organizacionales, como lo
demuestra Starbucks, no es un proceso improvisado, sino una estrategia
consciente y adaptable. Este modelo puede y debe ser replicado por
otras organizaciones que busquen crecer, adaptarse al cambio y mejorar
su desempeño.
Actividad 3: Identificar, dentro del proceso genérico, los subprocesos
para la creación e innovación de las estructuras organizacionales.

Proceso Genérico de Creación e Innovación de Estructuras

Organizacionales en Starbucks
Subprocesos Identificados
1. Análisis estratégico
¿Qué hace Starbucks?

• Revisa su visión, misión y objetivos globales.

• Evalúa su estrategia de crecimiento, sostenibilidad, experiencia del
cliente y liderazgo en el mercado.
Subprocesos:

• Diagnóstico interno (capacidades, cultura organizacional)

• Análisis FODA
• Revisión de metas a corto, mediano y largo plazo
2. Diagnóstico del entorno
¿Qué hace Starbucks?

• Estudia el mercado global y local, las tendencias del consumidor,

la competencia y la regulación.
Subprocesos:

• Estudio de mercado por región

• Análisis de regulaciones locales e internacionales
• Evaluación de riesgos culturales, políticos y económicos
3. Identificación de procesos clave
¿Qué hace Starbucks?
 • Determina cuáles son las actividades esenciales para el
cumplimiento de su misión (servicio, producto, innovación,
logística, cultura, sostenibilidad).
Subprocesos:

• Mapeo de procesos operativos (producción, venta, logística)

• Mapeo de procesos de soporte (recursos humanos, TI, finanzas)
• Detección de procesos críticos de innovación (experiencia del
cliente, productos nuevos)
4. Diseño de la estructura organizacional
¿Qué hace Starbucks?
Define qué tipo de estructura utilizar (funcional, geográfica, matricial)
según las necesidades actuales.
Subprocesos:

• Agrupación de tareas y funciones (departamentalización)

• Definición de jerarquías y niveles de autoridad
• Asignación de responsabilidades y roles
• Elección del modelo de coordinación (centralizado o
descentralizado)
5. Implementación y comunicación
¿Qué hace Starbucks?

• Comunica la estructura a los empleados y capacita a los líderes y

equipos para su funcionamiento.
Subprocesos:

• Desarrollo de manuales de organización

• Capacitación interna por áreas
• Integración de herramientas tecnológicas de coordinación (como
su sistema global de comunicación)
6. Evaluación y mejora continua
¿Qué hace Starbucks?

• Monitorea el desempeño de la estructura y realiza ajustes según

necesidades internas o cambios del entorno.
Subprocesos:

• Medición de desempeño organizacional (KPIs, encuestas de clima

laboral)
• Retroalimentación continua de gerentes y colaboradores
• Rediseño o ajuste estructural periódico

Conclusión
Los subprocesos identificados en Starbucks dentro del proceso de
creación e innovación de estructuras organizacionales son sistemáticos y
permiten adaptarse a distintos mercados y momentos históricos. Gracias
a ellos, Starbucks ha logrado mantener su coherencia global sin
sacrificar la flexibilidad local, lo que puede servir de modelo para otras
organizaciones.
Actividad 4: Identificar los elementos de la estructura organizacional.
Elementos de la Estructura Organizacional
1. Departamentalización

• Es la forma en que se agrupan las actividades y funciones dentro

de la organización.
• Tipos comunes: por funciones, por productos, por ubicación
geográfica, por clientes, por procesos.
Ejemplo Starbucks: Departamentalización geográfica (América, Asia,
Europa), y funcional (marketing, operaciones, finanzas).

2. Jerarquía o cadena de mando

• Define quién le reporta a quién.

• Establece los niveles de autoridad y responsabilidad.
Ejemplo Starbucks: CEO global → Gerentes regionales → Gerentes de
distrito → Gerentes de tienda → Empleados operativos.

3. Autoridad y responsabilidad

• La autoridad es el derecho a tomar decisiones.

• La responsabilidad es el deber de cumplir tareas asignadas y
responder por los resultados.
Ejemplo Starbucks: Un gerente de tienda tiene autoridad para organizar
al personal y es responsable de las ventas y el servicio al cliente.

4. Tramo de control

• Número de empleados que un supervisor puede dirigir de forma

efectiva.
 • Puede ser amplio (muchas personas bajo un mismo jefe) o
reducido (pocas personas por jefe).
Ejemplo Starbucks: Los gerentes de tienda supervisan a un equipo
operativo relativamente amplio, pero dentro de estándares manejables.

5. Centralización vs. descentralización

• Centralización: las decisiones se toman en los niveles altos.

• Descentralización: se delegan decisiones a niveles inferiores o
regionales.
Ejemplo Starbucks: Decisiones globales como la marca o el menú base
son centralizadas, pero muchas decisiones operativas (adaptación del
menú local, promociones) están descentralizadas.

6. Formalización

• Grado en que las reglas, procedimientos y responsabilidades están

definidos y documentados.
Ejemplo Starbucks: Alta formalización en procedimientos de atención al
cliente, preparación de productos y operaciones internas.

7. Coordinación

• Mecanismos usados para integrar y armonizar las actividades entre

departamentos o áreas.
Ejemplo Starbucks: Uso de sistemas digitales, reuniones de gerentes,
reportes periódicos y plataformas internas de comunicación.
Actividad 5: Realizar una práctica para la creación o innovación de la
estructura organizacional de una empresa.
Práctica: Creación de la Estructura Organizacional de “Barbería
Bárbaros Tizimín”
Objetivo de la práctica:
Diseñar una estructura organizacional funcional y clara para una barbería
en crecimiento, que permita mejorar la eficiencia, el servicio al cliente y
la coordinación del equipo de trabajo.

Paso 1: Análisis inicial de la empresa

Nombre: Barbería Bárbaros Tizimín
Ubicación: Tizimín, Yucatán
Servicios: Corte de cabello, barba, tratamientos capilares, venta de
productos de cuidado personal
Tamaño actual: 1 a 2 colaboradores
Objetivo a mediano plazo: Abrir sucursales en otros puntos de la ciudad
y ofrecer cursos de barbería.

Paso 2: Identificar funciones clave

Agrupa las tareas más importantes en funciones o áreas:

Área Funciones principales

Manejo de agenda, pagos, compras, relaciones con

Administración
proveedores

Atención al Recepción, seguimiento de citas, experiencia del

cliente cliente
Área Funciones principales

Servicios de Corte, afeitado, tratamientos, recomendaciones de

barbería productos

Marketing Redes sociales, promociones, alianzas locales

Entrenamiento del personal nuevo, actualización de

Capacitación
técnicas y estilo (a futuro)

Paso 3: Diseñar el organigrama propuesto

Gerente General / Propietario
|
---------------------------------------------------------
| | | |
Administración Servicios Marketing Capacitación
| |
Recepción Barberos Senior y Junior
En caso de expansión, se puede añadir un “Supervisor de Sucursal” para
cada nueva ubicación

Paso 4: Definir autoridad y responsabilidades

Responsabilidad
Puesto Autoridad
principal

Toma decisiones
Gerente general Supervisar todas las áreas
estratégicas
 Responsabilidad
Puesto Autoridad
principal

Control de recursos y Finanzas, agenda,

Administrador
pagos proveedores

Coordina al equipo de Liderazgo técnico,

Barbero senior
barberos formación interna

Recepcionista Manejo de citas Atención inicial al cliente

Encargado de Diseña y ejecuta Imagen en redes, atraer

marketing promociones nuevos clientes

Responsable de Planifica talleres y Formación continua del

capacitación entrenamientos equipo (futuro)

Paso 5: Establecer mecanismos de coordinación

• Reuniones semanales breves

• Grupo de WhatsApp para comunicación diaria
• Tablero físico o digital de citas y turnos
• Reporte mensual de ingresos/gastos

Paso 6: Innovaciones recomendadas

• Implementar un sistema de citas en línea con pago anticipado.

• Crear una academia interna de barbería como fuente de ingresos y
reclutamiento.
• Asignar roles rotativos (ej. líder de calidad semanal) para fortalecer
habilidades del equipo.
 • Monitorear la satisfacción del cliente con encuestas breves o
comentarios en redes.

Resultado esperado:
Con una estructura simple, funcional y flexible, que sea ideal para la
barbería que busca mejorar su organización y prepararse para crecer,
manteniendo su identidad y calidad de servicio.
Actividad 6: Realizar una práctica para la implementación de la
estructura organizacional de una empresa.
Práctica: Implementación de la Estructura Organizacional de
Barbería Bárbaros Tizimín
Objetivo general: Aplicar e implementar una estructura organizacional
funcional que permita a la barbería operar con mayor orden, claridad de
funciones, coordinación eficiente y preparación para el crecimiento.

Fase 1: Preparación
Actividad 1: Diagnóstico de la situación actual
Reunirse con el dueño y colaboradores actuales.
Identificar problemas actuales de organización:

• ¿Quién toma decisiones?

• ¿Hay funciones duplicadas?
• ¿Hay comunicación clara?
Resultado: listado de debilidades organizativas.

Actividad 2: Socialización del nuevo modelo organizacional

Presentar al equipo el nuevo diseño organizacional:

• Organigrama
• Funciones claras
• Objetivos por área
• Escuchar comentarios y sugerencias antes de implementarlo.
Fase 2: Ejecución
Actividad 3: Asignación de roles y responsabilidades
Tarea: Entregar una ficha por colaborador con:

• Nombre del puesto

• Funciones específicas
• A quién reporta
• Horarios y metas semanales
Ejemplo:

• Nombre: Pedro Méndez

• Puesto: Barbero Senior
• Funciones: Cortes, afeitado, revisión de calidad, apoyo en
entrenamiento
• Reporta a: Gerente general
• Meta semanal: 40 cortes, 90% satisfacción del cliente
Actividad 4: Implementar herramientas de coordinación
Acciones:

• Usar el Excel para agendar turnos y citas.

• Crear grupo de WhatsApp para coordinación rápida.
• Definir un espacio fijo para reuniones semanales (15-30 minutos
los lunes).
• Establecer sistema de registro de ingresos/gastos en Excel o
aplicación móvil.

Fase 3: Seguimiento y ajuste

Actividad 5: Monitoreo del funcionamiento
El gerente general evalúa cada semana:

• ¿Se cumplen funciones?

 • ¿Hay conflictos o confusión?
• ¿Los clientes están satisfechos?
Actividad 6: Retroalimentación y mejora
Cada 2 semanas: reunión de equipo para compartir lo que funciona y qué
mejorar.
Ajustes posibles:

• Redistribución de tareas
• Cambios en horarios
• Apoyo adicional si hay sobrecarga en un puesto
Materiales sugeridos:

• Hojas para descripciones de puesto

• Pizarrón o cartulina para el organigrama
• Marcadores y agendas
• Acceso a un teléfono o computadora para calendario y mensajes
Resultado esperado

• Barbería Bárbaros Tizimín contará con una estructura clara, un

equipo con roles definidos y un sistema básico de coordinación y
evaluación continua.
• Se sentarán las bases para profesionalizar el negocio y prepararlo
para futuras sucursales o crecimiento de servicios.
Actividad 7: Realizar una práctica para la evaluación de la estructura
organizacional de una empresa y tomar decisiones de permanencia o
rediseño de las mismas.

Práctica: Evaluación de la Estructura Organizacional y Toma de

Decisiones en Barbería Bárbaros Tizimín
Objetivo general: Evaluar el funcionamiento de la estructura
organizacional actual de la barbería y decidir si debe mantenerse,
ajustarse o rediseñarse para mejorar su eficiencia, servicio al cliente y
preparación para el crecimiento.

Fases de la Práctica
Fase 1: Recolección de información
Actividad 1: Aplicación de diagnóstico interno
Herramientas:

• Encuestas internas al personal (puede ser anónima)

• Entrevista breve con el propietario y clientes frecuentes
Preguntas clave:

• ¿Tu rol está bien definido?

• ¿Hay buena comunicación entre el equipo?
• ¿Sientes que tu trabajo está bien organizado?
• ¿Qué mejorarías del modo en que se organiza la barbería?
Objetivo: Detectar puntos débiles como duplicidad de funciones,
desorganización, exceso de tareas o falta de liderazgo.
Fase 2: Análisis del funcionamiento actual
Actividad 2: Revisión de indicadores de desempeño
Indicadores sugeridos:

• Número de servicios por día

• Tiempos de espera del cliente
• Ingresos semanales por barbero
• Rotación del personal (si aplica)
• Quejas o retrasos frecuentes
Objetivo: Detectar cuellos de botella o áreas con bajo rendimiento.

Fase 3: Evaluación estructural

Actividad 3: Usar una tabla de evaluación por áreas

¿Funciona Problemas Sugerencia de

Área
bien? detectados mejora

Administración Sí / No

Atención al cliente Sí / No

Servicios
Sí / No
(barberos)

Coordinación
Sí / No
interna

Fase 4: Toma de decisiones

Actividad 4: Taller interno de mejora (1 hora)
Paso 1: Compartir hallazgos con el equipo
Paso 2: Lluvia de ideas con propuestas concretas:

• ¿Qué cambiar?
• ¿Cómo redistribuir funciones?
• ¿Quién podría liderar mejor ciertas tareas?
Paso 3: Tomar decisiones finales:

• ¿Se mantiene la estructura?

• ¿Se hacen ajustes leves?
• ¿Se necesita un rediseño completo?

Fase 5: Plan de acción

Actividad 5: Diseñar un mini plan de mejora

Fecha
Acción a tomar Responsable Indicador de éxito
límite

Redefinir funciones Gerente 1 semana Fichas actualizadas

Crear agenda de 1 reunión semanal

Recepcionista 3 días
reuniones realizada

Capacitación técnica Barbero 2 entrenamientos

15 días
interna senior completados

Resultado esperado:
La Barbería Bárbaros Tizimín tendrá claridad sobre su estructura
organizacional actual y si es efectiva, y si no, contará con decisiones
justificadas para ajustarla o rediseñarla, fortaleciendo la comunicación,
eficiencia y clima laboral.