ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - 114CC

CLASE: 4-10

CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES

● Llevar a cabo una acción de control.

● Control: sinónimo de supervisar. Supervisar el desempeño de las
organizaciones.
● Para llevar el control del desempeño se debe tener un plan. Para determinar si
los resultados son buenos o no.
● Se puede ver desde diferentes aspectos:
○ Desde el desempeño organizacional.
○ Desde el desempleo de las tareas.

CONTROL

Proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.

● El control efectivo garantiza que las actividades van a contribuir con el

cumplimiento de los objetivos.
● Una forma de evaluar si las metas van a alcanzarse, y de no ser así, determinar
el por qué.
● Está vinculado con el cumplimiento de objetivos.
● Cuando se controla una determinada actividad y no son los resultados
planificados, se comienza a indagar, buscar una respuesta y encontrar la acción
correctiva y alcanzar el resultado deseado.

Proceso Administrativo

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.

● El control crea una conexión entre la planeación y los resultados.

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 ● Contribuye al empoderamiento de los empleados. (Suficiente información y
desempeño de los empleados minimiza la probabilidad de problemas).
● Responsabilidad de los gerentes proteger a la organización y a sus activos.
(Amenazas Internas y externas).

EMPODERAMIENTO

Es la posibilidad que se le da al empleado de que puedan empezar a llevar a cabo la

toma de decisiones dentro de los límites de lo que el empleado realice. Está enfocado
en la mejora y en la motivación.

Los empleados de todos los niveles en la organización reciben el poder de decidir sin
pedir autorización a sus superiores.

Beneficios:

● La satisfacción de los trabajadores.

● Logran una mayor motivación.
● Aumentan su productividad.
● Mejora el trabajo en equipo. (Liderazgo compartido).
● Las decisiones se tomen mucho más rápido

Problemas que trata el empoderamiento:

● Lidiar con el trabajo repetitivo:

○ Falta de participación y sentido de pertenencia.
● Burocratización de los procesos:
○ Cosas simples y ágiles, que podrían realizarse en poco tiempo, a veces
no se realizan en tiempo y forma.
● Falta de perspectiva de ascensos:
○ Esto también atenta contra el sentimiento de pertenencia de los
empleados.

EL PROCESO DE CONTROL

Procedimiento de tres pasos que tiene por finalidad medir el desempeño real,
compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales
necesarias para corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudiera
presentarse.

El control es función de todos los administradores, desde el presidente de una

compañía hasta los supervisores.

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PROCESO DE CONTROL

1. Medición del desempeño real.

Para determinar cuál es el nivel real de desempeño, lo primero que deben hacer
los gerentes es obtener información al respecto.

○ Qué medimos.
○ Cómo medimos.}

Los métodos por los cuales se puede obtener información:

Estas son las fuentes de información en las que el gerente puede obtener el desempeño
real de la empresa. Se compara con lo que se tenía planeado.

2. Comparación del desempeño real contra uno estándar.

Obtengo el desempeño real de la persona y se compara con el que se tenia

planeado.

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 Se determina el rango de variación: parámetros de variación aceptable entre el
desempeño real y el estándar (ej: es aceptable aprobar 4 materias de 5).

3. Implementación de acciones gerenciales.

Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción:

1. No reaccionar: se presenta el cumplimiento de los objetivos o existen

variaciones poco significativas.
2. Corregir el desempeño real:
a. Acción correctiva inmediata: aquella que busca solucionar los problemas
de una sola vez reencauzar el desempeño.
b. Acción correctiva Básica: Trata de determinar como y por que se dio la
desviación del desempeño antes de corregir la causa de la misma.
3. Revisar los estándares: la causa de la desviación puede estar surgiendo por un
estándar irreal, es decir un objetivo muy alto o muy bajo.
a. Se requiere una acción correctiva al estándar, no al desempeño.

Decisiones gerenciales relacionadas al control

Decisiones que toman los gerentes al ejercicio de la función de control.

● Los estándares son los objetivos desarrollados durante el proceso de

planeación.
● Los estándares son la base del proceso de control.
● Dependiendo los resultados, el gerente tomara la decisión de no reaccionar,
corregir el desempeño o revisar el estándar.

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Control del desempeño de la organización y sus empleados

Desempeño Organizacional: medida de la eficiencia y la eficacia de una organización

en el grado en que alcanza los objetivos acertados.

Desempeño de los empleados: asegurar que los esfuerzos laborales de los empleados
tengan la magnitud y calidad necesarias para que los objetivos organizacionales se
cumplan.

Medición:

Desempeño Organizacional

Productividad: La cantidad de bienes y servicios producidos dividido entre los insumos

necesarios para generar ese nivel de producción.

Eficacia Organizacional: Medida de cuan apropiados son los objetivos organizaciones

y de que tan bien se estén cumpliendo.

Control del desempeño de los empleados

● Importancia de que los gerentes den una retroalimentación eficaz, sobre el

desempeño y que se encuentren preparados para implementar acciones
disciplinarias si se requieren.

Acciones disciplinarias: acciones puestas en práctica por un gerente para hacer

cumplir los estándares y los reglamentos laborales de una organización.

Ejemplo :

María es supervisora de un equipo de especialistas en venta. A uno de sus

subordinados no le gusta que le digan que hacer, pero parte de la responsabilidad de
María como gerente es determinar qué labores tiene que llevarse a cabo cada semana.

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Otros miembros del equipo han comenzado a quejarse entre sí de la situación. María
sabe que necesita afrontar el problema antes de que haga una crisis.

Control Preventivo: control implementado antes de la realización de una actividad

laboral.

● Buscan anticiparse a los problemas, buscando prevenirlos y no corregirlos.

● Requieren información oportuna y precisa, la cual no es sencilla de conseguir.

Control Concurrente: control que entra en acción mientras una actividad laboral está
en progreso.

● Supervisión directa. (Administración por contacto directo).

Control de retroalimentación: control que entra en acción después de que una

actividad laboral ha sido ejecutada.

Ajustes de control en diferencias interculturales y la incertidumbre.

● Las técnicas de control pueden ser bastantes diferentes en cada país.

● Las diferencias tienen que ver sobre los métodos de medición y la
implementación de acciones correctivas.
● Limitaciones tecnológicas.
● Coyuntura del país.
● Regulaciones gubernamentales.

https://www.youtube.com/watch?v=J76ECjWVRxE

APO (Administración por objetivos)

Amplio sistema administrativo que integra muchas actividades gerenciales clave de

manera sistemática y conscientemente dirigido hacia el logro efectivo, eficiente y, por
lo tanto, eficaz, de objetivos organizacionales e individuales.

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La APO busca integrar objetivos de la empresa y los objetivos de los empleados.

● Buscar un equilibrio entre los objetivos de los empleados y los objetivos de una
organización.
● Determinación de objetivos conjuntos y proporcionar retroalimentación sobre
los resultados.
● Establecer objetivos desafiantes pero alcanzables, promueve la motivación y el
empoderamiento de los empleados.
● Al aumentar el compromiso, los gerentes tienen la oportunidad de enfocarse en
nuevas ideas e innovación que contribuyen al desarrollo y a los objetivos de las
organizaciones.

Condiciones que deben cumplirse:

● Los objetivos se determinan con los empleados.

● Los objetivos son formulados tanto a nivel cuantitativo como cualitativo.
● Los objetivos deben ser desafiantes y motivadores.
● Los comentarios diarios sobre el estado de los asuntos a nivel de capacitación
y desarrollo en lugar de informes de gestión estáticos.
● Las recompensas (reconocimiento o pago relacionado con el desempeño) por
lograr objetivos previstos son un requerimiento.
● El principio básico es el crecimiento y el desarrollo, no los castigos.

5 pasos para implementar la Administración por objetivos:

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1. Determinar o revisar los objetivos organizacionales:
● Los objetivos estratégicos de las organizaciones son los puntos de partida de
la APO.
● Estos objetivos se derivan a la misión y la visión de una empresa.
● Si una organización aún no los ha formulado,no tiene sentido realizar los
siguientes pasos.

2. Traducir los objetivos organizacionales a los empleados:

● Objetivos SMART: trabajan sobre temas específicos, deben poder ser medibles
(si se puede cumplir o no los objetivos), deben ser alcanzables, es decir, que se
debe tratar de que las metas sean alcanzables para los empleados, deben
trabajar sobre cuestiones relevantes (generar un listado de temas y elegir los
más relevantes y temporal (definir tiempos, plazos).
● El principio de la Administración por Objetivos no permite a la gerencia
determinar los objetivos por sí mismos.
● Los objetivos deben ser claramente reconocibles en todos los niveles y todos
deben saber cuales son sus responsabilidades en esto.
● La comunicación también es un elemento importante a considerar cuando se
trata de expectativas, comentarios de retroalimentación y recompensas por los
objetivos que han alcanzado.

3. Estimular la participación de los empleados en la determinación de los

objetivos:
● El punto de partida es que cada empleado participe en la determinación de
objetivos personales que estén en línea con los objetivos de la organización.
● Esto funciona mejor cuando los objetivos de la empresa se discuten y se
comparten en todos los niveles de la organización para que todos comprendan
por qué se esperan cosas de ellos.
● Aumenta la implicación y el compromiso de los objetivos.
● Al ampliar el proceso de toma de decisiones y la responsabilidad en toda la
organización, las personas están motivadas para resolver los problemas y ser
flexibles ante las circunstancias cambiantes.
4. Monitorear el progreso:
● Debido a que las metas y objetivos son SMART, son medibles.

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 ● La detección debe ser oportuna para que se puedan prevenir grandes
problemas.
● La APO tiene que ver con el crecimiento y el desarrollo, cada objetivo comprende
mini objetivos y tratan de respaldarlos en pequeños pasos en forma de
entretenimiento por parte de gerentes o ejecutivos.
● Se debe crear un camino claro con suficientes momentos de evaluación para
que el crecimiento y el desarrollo se puedan monitorear con precisión.

5. Evaluar y premiar logros:

● La APO busca mejorar el rendimiento en todos los niveles dentro de una
organización.
● La necesidad de un sistema de evaluación integral es esencial.
● Los empleados son evaluados y recompensados por sus logros en relación con
las metas y objetivos establecidos.
● La necesidad de un Feedback continuo.

CLASE: 18-10

Administración: diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas que trabajan

juntas alcancen eficientemente los objetivos.

Importante:

● Se aplica a cualquier organización.

● Se aplica a todos los niveles gerenciales.
● Busca crear un valor agregado.
● Gran importancia en la productividad.
● Eficiencia - Eficacia.

Cualidades que deben llevar los gerentes:

● Elevado nivel de autoconocimiento y motivación humana.

● Saber establecer redes de conocimiento y aprendizaje.
● Analizar efectivamente grandes cantidades de información.
● Flexibilidad y capacidad de respuesta rápida.

Proceso de toma de decisiones Gerenciales:

Busca identificar y seleccionar el curso de acción que permita resolver un problema

específico.

¿Qué se necesita para llevar a cabo?

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 ● Tiempo y relaciones humanas: determinar cuánto tiempo tiene un gerente para
gestionar el curso de acción para solucionar un conflicto, identificar el nivel de
urgencia. Y ver con qué ayuda cuenta ese gerente dentro de la empresa para la
resolución de un determinado conflicto.
● Experiencias anteriores: como el pasado puede ayudar en la mejora de toma de
decisiones.
● Objetivos claros: punto a favor para un gerente, saber hacia donde llegar para
resolver el problema en cuestión.
● Visión amplia del problema (raíz): tratar de determinar la raíz del problema,no
solo trabajar con los síntomas sino ir al fondo. Intentar NO buscar solo una
solución rápida.

Proceso de toma de decisiones:

● El tiempo y las relaciones humanas

○ Elementos fundamentales en la toma de decisiones.
○ Necesitan de una administración efectiva.
○ Experiencias pasadas.
○ La importancia de no tomar decisiones aisladas (la empresa como un
todo).
○ Los gerentes como guías de la organización.

Detección de problemas y oportunidades

¿Qué es un problema?

Es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus

objetivos.

Obstáculo que dificulta el logro de un objetivo o un propósito que se requiere alcanzar.

¿Qué es una oportunidad?

Es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.

¿Cómo detectar los problemas y las oportunidades?

● Cuando se detecta un problema a veces surgen nuevas oportunidades para la

organización.
● La detección del problema mayormente es informal e intuitiva. Ocurre algo
destino de lo que ocurre habitualmente.

Situaciones dadas ante un problema:

1. Una desviación de la experiencia pasada, ej baja el nivel de ventas:

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 a. Se rompió un determinado parámetro o estándar dentro de la
organización. Una situación que se venía dando en la organización dejó
de darse. Ej: Las ventas actuales son inferiores a las del año pasado.
2. Una desviación del plan establecido, ej el desempleo real no coincide con los
objetivos planteados:
a. No se alcanzan las proyecciones o pronósticos establecidos o
expectativas de la organización.
i. Crecimiento
ii. Utilidades y beneficios
iii. Presupuestos planteados
iv. Objetivos.
b. Los gerentes deben reorganizarse para encaminar nuevamente a la
organización.
3. Otras personas presentan problemas al gerente con frecuencia:
a. Quejas o inquietudes de los clientes o de los mismos empleados.
4. El desempeño de la competencia:
a. Nuevos procesos por parte de los competidores.
b. Innovación.
c. Desempeño de la ventaja competitiva.
d. Nuevos productos o servicios.

Detección de oportunidades:

Dejar pasar oportunidades puede causar problemas.

A tener en cuenta para un oportunidad:

● Análisis exhaustivo del entorno.

● Análisis exhaustivo interno de la empresa (FODA).

Puntos a evaluar:

● Clientes insatisfechos.
● Segmentos de cliente aún no atendidos.
● Fallo de mercado (Ej. MP).
● Innovación y desarrollo de nuevas tecnologías.

¿Cómo se toma una decisión?

Decisión: elección que hace entre dos o más alternativas.

¿Cuáles son las preguntas que realizan los gerentes para determinar si una situación
es un problema o una oportunidad?

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 1. ¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado?
2. ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la
organización?
3. Si esta distancia es un problema, ¿´que tantas dificultades existen para
superarlas?
4. ¿Qué tan rápido había que moverse para resolver el problema o para
aprovechar una oportunidad?

Tipos de decisiones:

1. Decisión programa o problema estructurado → basada en políticas, procedimientos,

reglas y normas escritas o no escritas que ayudan a la toma de decisiones porque limitan o excluyen

alternativas. Para problemas/oportunidades que son frecuentes. Ej: devolución de producto.

a. Se utilizan en problemas recurrentes o cotidianos sean complejos o
simples.
b. Ahorran tiempos y recursos.
2. Decisión no programado de problema no estructurado →
a. Abordan problemas poco frecuentes o excepciones.
b. La información con la que cuenta el gerente suele ser ambigua o
incompleta.
c. Necesita un trato especial.
d. Es para problemas/oportunidades pocos frecuentes, por este motivo no
tiene procedimiento formales.

Decisión en situación es de:

● Certidumbre: certeza, seguridad, garantía.

○ Situación ideal para tomar decisiones, ya que las alternativas cuentan
con información exacta, fiable y mensurable.
○ Las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá al tomar
la decisión.
○ Ej: si se decide realizar una campaña publicitaria conozco de ante manos
los costos.
● Incertidumbre: se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados.

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 ○ Las personas solo tienen una escasa base de datos, no saben si los datos
son confiables y están inseguros sobre si la situación puede cambiar o
no.
○ Ej: una empresa decide expandir su operación en otro país (cultura,
ambiente político y económico etc.)

Riesgo: condición donde el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de

ciertos resultados pero no tiene certeza de que estos resultados se pueden dar.

Es una situación con riesgos la información real puede existir, aunque incompleta.

● Predecir a través de modelos matemáticos.

● Probabilidad subjetiva a través de la experiencia o juicio de la persona.
● Ej: inversiones.

Análisis FODA

Es una herramienta que permite obtener un diagnóstico preciso para tomar decisiones
acorde a los objetivos y políticas formuladas. Ayuda a la toma de decisión eficiente y
eficaz.

Nos permite:

● Analizar la situación competitiva de la empresa.

● Toma de decisiones eficientes.
● Nos da una visión global de la organización.
● Tener una visión de cuáles son los obstáculos que tiene una empresa.

Matriz FODA

● Ámbito interno: trabaja sobre las fortalezas y debilidades. Acá el gerente tiene
forma de influir sobre estos factores y suele ser el responsable de los mismos.
○ Fortalezas: determinar que hace bien la empresa. Aspectos positivos.
○ Debilidades: determinar qué está haciendo mal. Aspectos negativos.
Decisiones propias de la organización que no se llevaron de forma
adecuada. El gerente tiene influencia directa sobre estos factores.
○ El ámbito interno trabaja sobre: recursos, capacidades y limitaciones.

● Ámbito externo: trabaja sobre oportunidades y amenazas. Acá el gerente no

tiene forma de influir sobre estos factores, pero si estos influyen sobre los
factores internos que se tomen.
○ Oportunidades: que pueden beneficiarnos como empresa.

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○ Amenazas: que nos puede perjudicar como empresa. Cuestiones que
pertenecen al entorno de la empresa, el gerente no tiene influencia
directa sobre estos factores, pero si el gerente tiene que accionar sobre
estas amenazas.
○ Este ámbito trabaja sobre: cambios, tendencias y riesgos.

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CLASE: 25-10

Liderazgo

Los veloces cambios ambientales de contexto están provocando transformaciones

esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y significan nuevos
retos para os líderes

El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros logrando que las

personas realicen los objetivos de líder voluntariamente y obtengan buenos
resultados.

● El es una referencia dentro de un grupo.

● No tiene que ver con la posición jerárquica que se ocupa (jefe-líder)
● Inspira confianza.

Características básicas del líder:

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La honestidad y coherencia: son la base para lograr la confianza.

Características complementarias de líder:

● Trabajador.
● Flexible.
● Autodominio.
● Prudente.
● Justo.

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 ● Realista.
● Humano,
● Humilde.
● Accesible.
● Generoso.
● Culto.
● Optimista.

Por qué un jefe debe ser un líder

● Un jefe debe ser un modelo para el grupo.

● Debe poder guiar y dirigir a su gente para que la personas se sientan sostenidas
y aprendan.
● Debe motivar para obtener los resultados esperados.
● Debe ayudar a desarrollar su potencial.
● Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificación, control,
procedimientos que garantice el cumplimiento de los objetivos procurando la
vida laboral.

Estilos de liderazgo

Estilo coercitivo:

 Este estilo es el menos efectivo en muchas situaciones.

 La flexibilidad es el aspecto mas castigado.
 No se respetan las ideas de los subordinados. No genera un ambiente
colaborativo.
 Se evapora el sentido de responsabilidad.
 Muchos trabajadores de alto rendimientos están motivados por algo mas que
el dinero, buscan satisfacción del trabajo bien hecho.

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  Es apropiado ante emergencia genuina, como un terremoto o un incendio.
 Puede funcionar con empleados problemáticos cuando las estrategias han
falado.
 No es funcional en un plazo duradero.

Estilo directivo (autoritario):

 Los lideres directivos maximizan el compromiso con los logros y la estratega de

la compañía.
 Fija estándares que gran entorno a la visón.
 Cuando proporciona feedback sobre el desempeño ya sea positivo o negativo
el único criterio es si ese desempeño impulsa la visón.
 Los parámetros del éxito están claros para todo el mundo a igual que la
recompensas.
 El líder directivo establece el punto final, pero da a la gente la libertad para
innovar, experimentar y asumir riesgos calculados.
 El estilo de liderazgo funciona ben en casi en todas la situaciones, muy efectivo
cuando el negocio esta deriva. Un líder directivo establece un nuevos de
acciones y vende una visión a largo plazo renovada.
 No funciona el líder directivo cuando se vuelve arrogante, puede socavar el
espíritu igualitario de un grupo efectivo.

Estilo afiliativo:

 Si el líder coercitivo demanda “haga lo que yo diga” el autoritarismo “venga

conmigo el afiliativo dice “la gente está primero”.
 Este estilo gira en torno a la gente, hace prevalecer los valores de los individuos
y sus emociones mas que las tarea y los objetivos.
 Procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos.
 Se basa en las construcciones de lazos emocionales y luego aprovechar los
beneficios de ese enfoque. Busca lealtad.
 Incentiva a la flexibilidad, no impone estructuras innecesarias sobre como debe
efectuarse el trabajo, las personas tienen libertad.
 Da reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho. Ofrece feedback
positivo.
 Genera sentido de pertenencia.

Estilo democrático:

 Se toma tiempo para escuchar las Ideas de la gente, el líder genera confianza
respeto y compromiso.

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  Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que
afectan sus logros y el modo en que realzan su trabajo, el líder promueve la
responsabilidad y flexibilidad.
 Este liderazgo mantiene alta la moral.
 Como desventajas, como puede ser debatir y no llegar a un consenso y el único
resultado visible es la programación de mas encuentros a futuros par resolver
la problemática.
 Cuando el líder se siente inseguro de el mismo acerca de cual es la dirección a
segur necesita de nuevas y ideas de la guia de sus subordinados hábiles.
 La generación de consenso es un camino equivocado en tiempo de crisis.

Estilo marcapasos:

 El líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los

ejemplifica el mismo.
 Esta obsesionado en hacer las cosas mejor y mas rápido y espera los miso de
su alrededor.
 Detecta rápidamente a quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos.
Se no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que
pueda hacerlo.
 Este estilo destruye el clima laboral.
 Los subordinados se sienten abrumados por las demandas de excelencia del
trabajo y su moral decae.
 La flexibilidad y el tempo se evaporan, el trabajo se vuelve tan enfocad en las
tareas y rutinario que resultado aburrido
 Este estilo funciona bien con empleados automotivados, que son altamente
competentes y necesitan pocas directivas y coordinaciones.

Estilo coaching

 Se utiliza con menos frecuencia.

 Muchos lideres sostienen que no tienen tempo para el lento y tedioso trabajo
de enseñar a la gente y ayudarles a crecer.
 Este estilo se enfoca en prime lugar en el desarrollo personas, no en tareas
inmediatamente relacionadas con el trabajo.
 Requiere dialogo constantemente
 Ayuda a la responsabilidad y claridad del ejercicio.
 Ayuda al compromiso por que el mensaje implícito es “creo en vos y espero de
vos tu mejor esfuerzo”.
 Tiene poco sentido cuando los empleados por algún motivo se resisten a
cambar o aprender sus modos.

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LÍDER INNOVADOR

El texto Liderazgo Innovador del Lic. Humberto Giani aborda la importancia de

adoptar enfoques innovadores en el liderazgo para enfrentar los desafíos del entorno
actual. Giani destaca que el liderazgo tradicional ya no es suficiente para motivar y
guiar a los equipos en un mundo en constante cambio. Propone que el líder debe ser
flexible, creativo y capaz de inspirar a sus colaboradores a través de una visión clara
y un compromiso con la innovación.

El autor enfatiza la necesidad de fomentar un ambiente que valore la experimentación,

el aprendizaje continuo y la resiliencia, donde los errores se consideren oportunidades
de crecimiento. Además, subraya la importancia de la empatía, la comunicación abierta
y el trabajo en equipo como pilares esenciales de un liderazgo innovador.

En resumen, Giani plantea que el liderazgo innovador no solo busca resultados

inmediatos, sino que también promueve el desarrollo de habilidades y competencias
que permitan a los equipos adaptarse y prosperar en un mundo empresarial dinámico.

CLASE: 1-11

Estructura Organizacional

¿Qué es?

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ES EL MODELO JERÁRQUICO QUE UNA EMPRESA

USA PARA FACILITAR LA DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE SUS ACTIVIDADES.

A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LA EMPRESA:

● FIJA ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES.

● ESTABLECE OBJETIVOS.
● CREA PROCESOS Y DEFINE PROTOCOLOS.
● DISEÑA ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO.

20
¿Por qué creen que es importante que una empresa tenga una estructura definida?

Una estructura definida facilita el orden y la organización en una empresa. Esto se

refiere a:

● Identificar y clasificar las actividades.

● Agrupar las actividades en divisiones o departamentos de trabajo.
● Asignar a cada división o departamento una autoridad que supervise la toma
de decisiones y realice el seguimiento.
● Coordinar la estructura para alcanzar los objetivos.

Todo esto mejora la comunicación, evita confusiones y reduce los conflictos. Además,
una estructura adecuada impulsa la eficiencia, optimiza los recursos humanos y
asegura que cada departamento funcione de manera alineada con los objetivos de la
empresa, facilitando así la adaptación al crecimiento y a los cambios en el entorno.

Para que una estructura organizacional cumpla con su propósito, es fundamental que
tenga objetivos claros, realistas y medibles. Además, es esencial definir con precisión
la jerarquía, los deberes y las actividades de cada persona dentro de la organización.
Esta información se representa comúnmente en un diagrama organizacional o un
organigrama, donde deben quedar bien establecidas las líneas de comunicación.

La estructura organizacional de una empresa varía según su naturaleza y dimensión.

Por lo tanto, para una planificación efectiva, es crucial desarrollar organigramas que
fomenten la interacción y la comunicación entre las diferentes áreas.

La estructura organizacional es esencial para el funcionamiento de las empresas. Una

estructura adecuada mejora la operación y la productividad a través de:

● Orden
● Control
● Coordinación

Sin embargo, el éxito de la estructura depende de diversos factores, como:

● Sector
● Tamaño
● Tecnología
● Ambiente
● Otros factores

21
Tipos de Estructuras Organizacionales

● LINEAL: este tipo de estructura se basa fundamentalmente en niveles de

autoridad y opera bajo un sistema de decisión centralizada. Una sola persona,
que ejerce el mando, toma todas las decisiones y asume la responsabilidad total.
El jefe superior asigna y distribuye el trabajo entre los subordinados, quienes, a
su vez, reportan exclusivamente a él. Este modelo es como una pirámide donde
los puestos de alto nivel tienen más responsabilidades.

● HORIZONTAL: en esta estructura existen pocos mandos medios de autoridad,

por lo que las personas que ocupan los niveles más altos de autoridad entran
en contacto directo con todos los trabajadores de primera línea.

● FUNCIONAL: se estructura en departamentos especializados, cada uno bajo la

supervisión de un gerente especializado en un área específica (como marketing,
finanzas, o producción). En este sistema, cada jefe es responsable de las tareas
y actividades que debe desarrollar su equipo de trabajo, asegurando que se
alineen con los objetivos del área. A pesar de la división por departamentos,
todos los empleados responden a un supervisor general, lo que facilita la
coordinación y la alineación de los esfuerzos de cada equipo dentro de la
organización.

● DIVISIONAL: el sistema divisional organiza a los trabajadores por un tipo de

producto o de servicio específico que se ofrece al mercado. Cada grupo de
trabajo es responsable del flujo de tareas en esa división en particular.

● MATRICIAL: en el sistema matricial la organización divide el esquema de trabajo

tanto por cada área de funciones como por los tipos de proyecto que se
desarrollan. Funciona como una matriz en la que cada empleado reporta a dos
jefes inmediatos; un supervisor de proyecto y un supervisor de funciones.

● CENTRAL: la estructura central se usa más en empresas que son muy grandes
y por lo tanto su forma de trabajo es más compleja. Por eso cada empleado debe
responder a muchos supervisores que se encuentran en diferentes áreas o en
diferentes localizaciones.

Recordemos que en una estructura organizacional el diseño depende de factores de

probabilidad y el desarrollo de los objetivos. Al momento de crearla, es importante que
sea flexible y adaptable al crecimiento.

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¿Qué creen que puede suceder si una empresa no tiene una estructura organizacional
clara? FALTA

Para finalizar, definimos puntos clave:

La estructura organizacional permite a las empresas alcanzar sus objetivos al

establecer bases fundamentales, tales como:

● la división del trabajo

● la departamentalización
● el control de mando y la jerarquía.

Es importante que las empresas definan su estructura organizacional, sin importar su

tamaño o actividad económica, asegurándose de que esté diseñada de acuerdo con
su propósito y proyección comercial.

CLASE: 8-11

AUTORIDAD

Derecho, inherente a un cargo, de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones

que afectan a otros.

La autoridad es el derecho propio de un puesto y por lo tanto de la persona que lo

ocupa a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras
personas.

Dos posiciones de cómo se toma a la autoridad:

Clásica

La autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y de ahí pasa hacia debajo de un
nivel a otro.

(Ej: el gerente da órdenes y estas son obedecidas)

Aceptación

Considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente, ya que

no todas las leyes o las órdenes lícitas son obedecidas en todas las circunstancias.

-El punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no.

Ej: si un supervisor le grita a los empleados, estos seguro no cuestionen el derecho que
tiene el supervisor de hacerlo, pero pueden optar por no cumplir la orden.

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Poder

Capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos

TIPO DE PODERES

1) Poder Legítimo:

El poder surge de la posición y se deriva de nuestro sistema cultural de derechos,

obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como legítima.
Ej.: Jefe de Mkt.

2) Poder del Experto:

El poder proviene de la experiencia de una persona o grupo, este es el poder del

conocimiento. Ejemplos: médicos, abogados, contadores, profesores universitarios etc.

3) Poder de Referencia:

Influencia que personas o grupos pueden ejercer en otros porque los demás creen en
ellos y sus ideas.

4) Poder de Recompensa:

Capacidad que tiene una persona para otorgar recompensas

Ej.: Gratificación o premio por alto desempeño en el puesto.

5) Poder Coercitivo:

Derecho de castigar a un subordinado con el despido o la retención de un aumento de

sueldo por falta de méritos.

24
Diferencias entre Poder y Autoridad

Delegación del poder de decisión o Empowerment

Los empleados de todos los niveles en la organización reciben el poder de decidir sin
pedir autorización a sus superiores.

Beneficios:

-La satisfacción de los trabajadores.

-Logran una mayor motivación.

-Aumentan su productividad.

-Mejora el trabajo en equipo. (Liderazgo compartido).

-Las decisiones se tomen mucho más rápido

Problemáticas que trata

Lidiar con el trabajo repetitivo: Falta de participación y sentido de pertenencia.

Burocratización de los procesos: Cosas simples y ágiles, que podrían realizarse en poco
tiempo, a veces no se realizan en tiempo y forma.

Falta de perspectiva de ascensos: Esto también atenta contra el sentimiento de

pertenencia de los empleados.

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DELEGACIÓN

Es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los

trabajos a las personas mas adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de
libertad para realizar la tarea de modo mas competente y productivo.

Ventajas:

1) Cuantas más tareas puedan delegar los gerentes, tantas más oportunidades tendrán
de aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles más altos.

2) La delegación hace que los empleados acepten responsabilidades y apliquen su

juicio a la resolución de problemas.

3) En algunos casos conduce a mejores decisiones porque es probable que los

empleados que están más cerca del punto donde se desarrolla la acción tengan una
visión más clara de los hechos.

Beneficios de Delegar

✔ Mejora la gestión del tiempo del líder

✔ Mejora las habilidades del equipo

✔ Motiva al equipo

✔ Realza el papel de líder

QUE DELEGAR Y QUE NO

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CAMBIO ORGANIZACIONAL

Modificación del personal, estructura o tecnología.

Impulsado por:

-Gerentes

-Subordinados

-Agentes externos

AGENTE DE CAMBIO

Alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso

de cambio.

¿Cómo ser un agente de cambio?

-Mantener una visión clara.

-Ser paciente, pero persistente.

-Planteo de preguntas difíciles.

-Estar informado y dirigirse con el ejemplo.

-Establecer relaciones firmes, basadas en la confianza.

Fuerzas que impulsan el cambio

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3 TIPOS DE CAMBIO ORG.

¿POR QUÉ SE PRODUCE RESISTENCIA AL CAMBIO?

● El cambio reemplaza lo reconocido por lo incierto

● Hacemos las cosas por hábitos.
● Miedo de perder algo de nuestra propiedad
● Creer que un cambio es incompatible con los objetivos e intereses de la
organización.

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Técnicas para reducir la resistencia al cambio

o Educacion y comunicación

o Participacion

o Facilitacion y apoyo

o Negociacion

o Manipulacion y absorción

o Coercion

ACEPTACIÓN EXITOSA AL CAMBIO

▪ Establecer vínculos entre el presente y el futuro

▪ Hacer del aprendizaje un modo de vida

▪ Avalar y estimular activamente las mejoras y los cambios en el dia a dia

▪ Integracion de equipos de trabajo diversos

▪ Generacion de confianza y preocupación por incrementarla

▪ Conciliacion de la permanencia y el cambio continuo

▪ Respaldar la mentalidad emprendedora.

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