Capítulo 10 Equipos y empoderamiento (empowerment)

Los equipos producen mejores resultados*

Cloke y Goldsmith señalan con maestría las siguientes ventajas derivadas del uso de equipos:

1. Los equipos forman unidades fundamentales de acción interconectada, actuando en el

centro de las organizaciones democráticas, que les proporcionan fuerza, flexibilidad,
creatividad y resistencia, y donde los valores se traducen a acciones. Evitan errores y
dificultades creados por la administración jerárquica, burocrática y autocrática. Por tanto,
los equipos ayudan a la organización a volverse más flexible, a tener más capacidad de
respuesta y a ser más accesibles para los clientes internos y externos.
2. Los equipos crean un sentimiento de propiedad que aumenta la ventaja competitiva porque
crea un ambiente de colaboración en el que los miembros se capacitan unos a otros, de
modo que aumenta su eficiencia y eficacia. Desarrollan cualidades de liderazgo entre sí, lo
que da por resultado mayor responsabilidad en la realización de los objetivos y también
mayor compromiso.
3. Los equipos aumentan la flexibilidad y la rapidez en la toma de decisiones porque responden
a las condiciones cambiantes. Disminuyen los conflictos innecesarios y las fallas de
comunicación, y mejoran las relaciones en el trabajo por medio de la colaboración y el
consenso. Animan a las personas a seguir desarrollando sus competencias cuando aceptan
retos nuevos y también mejoran su estado de ánimo.
4. Los equipos producen satisfacción cuando se superan obstáculos, resuelven problemas o
adquieren competencias nuevas. El afecto que existe entre sus miembros les ayuda a
contribuir con acciones intuitivas, que no necesitan palabras, y de mejor calidad por sus
comunicaciones llenas de individualismo y sin patrones jerárquicos.
5. Los equipos propician que cada integrante participe con más libertad de acción, porque el
liderazgo fluctúa y depende de la situación, y es más diverso que fijo y jerárquico. La cúpula
no selecciona o define a los líderes de antemano, sino que ellos son promovidos por sus
pares, con base en sus competencias. Esto hace que el liderazgo sea una responsabilidad
compartida y pueda ser ejercitado sin egoísmo o promoción propia.

* Kenneth Cloke y Joan Goldsmith. Op. cit., pp. 191-192.

Cuestiones que debemos considerar para construir equipos exitosos[1]

Formar un equipo exitoso es un proceso complejo, intrincado y único. En lugar de ofrecer modelos
genéricos, preferimos presentar el siguiente conjunto de preguntas que los miembros de un equipo
pueden responder.
1. ¿Quiénes somos? Es la identidad del equipo. ¿Qué esfuerzos individuales y colectivos
requiere el trabajo? ¿Cómo podemos estructurar el equipo? ¿Cómo podemos seleccionar y
escoger a sus integrantes? ¿Cómo interactuarán sus miembros? ¿Cómo podemos considerar
y negociar el papel colectivo de cada integrante? ¿La capacitación que se necesita está bien
definida para todos los miembros? ¿Cuántos capacitadores externos, consultores,
facilitadores o mediadores se necesitan? ¿Cómo y cuándo habrá que contratarlos?
2. ¿Para qué estamos aquí? Es la orientación de la misión del equipo. ¿Cuál es su misión?
¿Debemos agregarle algo? ¿Está clara? ¿Cuenta con apoyo, motivación y compromiso
bastantes? ¿Reconocimos, ubicamos y solucionamos la resistencia encubierta? ¿Qué
alternativas existen para escoger a otros miembros e invitarles a formar parte del equipo?
3. ¿Dónde estamos y hacia dónde queremos ir? Es crear la visión. ¿Qué visión tiene el equipo
sobre el camino a seguir para los próximos tres o cinco años? ¿Es lo bastante osado? ¿Qué
lleva al equipo a imaginar su futuro? ¿Qué necesidades tienen los clientes internos y los
externos y cómo podemos incorporarlas a la visión? ¿Qué necesidades tienen los miembros
del equipo? ¿Qué tantas posibilidades tienen de ser consideradas y qué ideas plantea cada
miembro al respecto? ¿Existe la posibilidad de perfeccionar la visión a lo largo del tiempo?
¿Cómo podemos comunicar la visión a otros con eficacia?
4. ¿Qué debemos hacer? Es esclarecer los objetivos. ¿Qué se necesita para que la visión se
haga realidad? ¿Cuáles son los cinco o seis objetivos más importantes del equipo? ¿Se
pueden medir? ¿Cómo los podríamos alcanzar en el plazo de un año? ¿Son realistas?
5. ¿Estamos en el camino correcto? Es aceptar el reto. ¿Qué obstáculos, barreras o dificultades
se interponen para que el equipo alcance sus objetivos? ¿Los miembros identificaron los
mismos obstáculos? ¿Cómo podría contribuir el trabajo de cada integrante a alcanzarlos?
¿El equipo analizó, clasificó por orden de prioridad y comprendió los retos? ¿El problema es
parte de un sistema mayor que también requiere cambios? ¿Los retos son internos o
externos?
6. ¿Cómo deberíamos hacerlo? Es identificar la estrategia. ¿Qué criterios medirán si realizamos
la visión, metas y objetivos? ¿Qué estrategias podrían ayudar al equipo a superar barreras y
retos? ¿El equipo cómo identificó la estrategia conveniente para cada barrera o reto? ¿Qué
tácticas aplicó a partir de la estrategia? ¿Cada miembro del equipo cómo puede asumir la
responsabilidad de seguir y reportar el avance de una estrategia particular? ¿Qué tendría
que hacer el equipo si la estrategia no funcionara? ¿Cómo puede saberlo?
7. ¿Cómo hacerlo y cuándo? Es crear un plan de acción. ¿Qué acciones se necesitan para
implementar la estrategia? ¿A quién corresponden? ¿En qué momento? ¿Qué cambios
necesita el plan para que funcione? ¿Qué recursos se requieren para que el plan funcione?
¿Qué comunicaciones se necesitan? ¿Todos los miembros están comprometidos con las
partes que les corresponden?
8. ¿Cómo seguiremos aprendiendo? Es retroalimentar para que uno mismo se corrija. ¿Qué
métodos usaremos para fomentar la realimentación individual y colectiva de modo que haya
aprendizaje organizacional? ¿Cómo podemos medir los éxitos y fracasos del equipo? ¿Cómo
podremos supervisar, monitorear, reportar y adaptar de manera continua? ¿Los procesos
cómo pueden propiciar que aceptemos riesgos, la responsabilidad en colaboración y la
honestidad? ¿Qué podemos hacer para comunicar los descubrimientos del equipo y
propiciar el aprendizaje organizacional?
 9. ¿Qué funciona, qué no funciona, y por qué? Es evaluar el proceso. ¿Qué funcionó? ¿Qué no
funcionó? ¿Qué partes de la estructura organizacional, de los procesos y de las relaciones
apoyaron los esfuerzos del equipo? ¿Cómo podemos administrar el conflicto dentro del
equipo y entre equipos? ¿Qué métodos hemos escogido? ¿Qué cambios debemos hacer
para evitar que en el futuro surjan otros conflictos? ¿Qué podemos cambiar en la
organización como un todo? ¿Qué necesidades deben cambiar para que sucedan las cosas?
10. ¡Buen trabajo! ¿Ahora qué sigue? Es celebrar y renovar. ¿Los esfuerzos individuales y los
colectivos fueron recompensados con generosidad? ¿Qué personas proporcionaron
realimentación crítica que apoyó el proceso? ¿La aportación de cada persona fue reconocida
por todos? ¿Los éxitos fueron celebrados y festejados? ¿Las fallas fueron reconocidas sin
culpar a nadie? ¿El equipo identificó los retos siguientes? ¿Está preparado para repasar y
encontrar otras respuestas a todas las preguntas anteriores?

Las respuestas que los miembros del equipo ofrezcan para estas preguntas influyen en sus actitudes,
preocupaciones, habilidades, procesos y relaciones para crear un equipo exitoso. En general, los
equipos concentran su atención en terminar un conjunto de tareas prácticas y en las necesidades
que deben satisfacer, pero sin prestar demasiada atención a la manera de alcanzarlas. Con las
preguntas anteriores, los miembros del equipo manejan asuntos relacionados con el cómo y
descubren por qué están en primer lugar en el equipo.

[1] Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, The End of Management and the Rise of Organizational Democracy, Op. cit. p. 203.

Pausa para reflexionar: ¿Por qué fracasan los equipos?*

¿Por qué será que la mayor parte de los esfuerzos por aumentar la participación de las personas
suele fracasar? No hay nada mejor que analizar un ejemplo clásico para evitar que eso se repita.
Allá en la década de 1980, Westinghouse creó equipos dentro de cada una de las unidades de la
compañía. Los ejecutivos pensaron que, tal como había ocurrido con los círculos de calidad en la
planta de la fábrica, los equipos también mejorarían sus operaciones. Después descubrieron que los
obstáculos para mejorar no estaban exclusivamente dentro de cada unidad, sino en otros aspectos
que no habían imaginado. Los esfuerzos de Westinghouse se vieron afectados por fallas tan
elementales como:

1. Falta de preparación de las personas: la compañía asumió que las personas ya sabían
trabajar en equipo, pero, por el contrario, era necesario prepararlas y capacitarlas
debidamente para que supieran trabajar en conjunto, enfocarse en los asuntos más
importantes, lidiar con los colegas y cómo alcanzar los resultados grupales en función del
esfuerzo colectivo. Las personas tienen que aprender a trabajar con independencia y espíritu
de equipo; eso toma tiempo y requiere que los líderes inviertan tiempo.
2. Falta de preparación de los administradores: los líderes de la compañía no capacitaron a los
administradores de nivel medio para la actividad en equipos. La falta de preparación de los
administradores puede provocar que el trabajo en equipo sea inviable. Las personas solo
 trabajan con entusiasmo para hacer las cosas de forma conjunta y diferente cuando los
gerentes saben cumplir con su papel de líderes impulsores.
3. Falta de dirección: la empresa no consideró que fuese necesario proporcionar un curso o
una orientación a las personas. Los equipos requieren que el líder los impulse y apoye, así
como autonomía para tomar decisiones. Si los equipos no cuentan con un liderazgo o una
visión corporativa, un conjunto de objetivos o incluso de prioridades, se pierden en
cuestiones triviales o irrelevantes, o simplemente en ambigüedades. La dirección les
proporciona la orientación, la conjunción de esfuerzos y la motivación.
4. Falta de seguimiento: la compañía no ofreció seguimiento ni realimentación a los equipos.
No hay nada peor para un equipo que dejar de recibir respuestas o de conocer los resultados
que ha obtenido. Un seguimiento continuo es indispensable, al igual que la realimentación.
Los equipos necesitan saber que su trabajo ha tenido un resultado concreto. El hecho de que
conozcan los resultados que han obtenido es la guía y la orientación de regreso que les sirven
para ir mejorando progresivamente el desempeño. Sin lo anterior, el equipo trabaja a ciegas.
5. Falta de un apoyo consistente: la compañía no proporcionó apoyo y sostén a los equipos.
Uno de los principales papeles del líder es proporcionar el apoyo y la infraestructura
necesarios para que el equipo puede trabajar con los recursos que requiere con el fin de
alcanzar las metas y los resultados proyectados. Cuando el equipo cuenta con el respaldo
del líder y este le entrega todos los recursos y los medios que necesita para trabajar, se
siente más fuerte y protegido, y se vuelve más eficaz.
6. Falta de recompensas para los esfuerzos del equipo: la compañía se olvidó de los incentivos
y las recompensas como camino para reforzar el buen desempeño. Cuando las evaluaciones
del desempeño y los planes de remuneración no reconocen ni alientan los esfuerzos del
equipo, sus aportaciones se verán seriamente perjudicadas. Para reforzar un buen
desempeño, y que sea mantenido, es necesario identificarlo, reconocerlo, incentivarlo y
premiarlo constantemente.

Por desgracia, estas fallas elementales siguen estando presentes en la mayor parte de los
esfuerzos que hacen las empresas por lograr el cambio organizacional. Es fácil diagnosticarlos,
pero las compañías todavía no saben cómo corregirlos. Además, son pocas las que miden el
desempeño y el comportamiento de los equipos. Esto explica por qué incluso parece que ellas
sienten que están caminando a ciegas cuando lidian con los equipos.

* Basado en Jerry Yoram Wind y Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies Are Preparing for the 21st
Century, Nueva York, The Free Press, 1998, pp. 133-134.

Lectura complementaria: Elementos del empowerment

1. Las personas deben recibir información respecto del desempeño de la organización: no debe
haber información secreta; las personas deben tener acceso pleno a todo y cualquier tipo de
información sobre la compañía.
2. Las personas deben recibir conocimiento y habilidades para contribuir a alcanzar los objetivos
de la organización: esta debe capacitar a las personas para que adquieran los conocimientos y las
habilidades que llevan a la competencia, con el propósito de que su trabajo sea exitoso.
3. Las personas deben gozar de la posibilidad de tomar decisiones importantes: las organizaciones
están aumentando el poder de las personas para que puedan influir en los procedimientos de su
trabajo por medio de círculos de calidad y equipos autogestionados.
4. Las personas deben comprender el significado y el efecto de sus trabajos: deben pensar que sus
puestos son importantes y significativos para poder tomar mejores decisiones que contribuyan a
alcanzar los objetivos de la organización.
5. Las personas deben ser recompensadas con base en el desempeño de la organización: esta
debe tomar en cuenta que las recompensas que ofrece son una base importante de motivación
del personal.

* Tomado de Richard L. Daft. Leadership: Theory and Practice, Fort Worth, The Dryden Press, 1999.