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7 CLAVES PARA IMPLANTAR LEAN CON

PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD
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7 Claves para implantar lean con productividad y rentabilidad

in Lean Manufacturing, Lean Management, Mejora de la Productividad

7 Claves para implantar lean con productividad y

rentabilidad
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Para implantar Lean en tu empresa se deben tener en cuenta una serie de procesos que
ayudará a que el método Lean funcione y se pueda ganar productividad y aumentar la ren-
tabilidad de tu negocio.

¿Quieres implantar Lean en tu empresa? Gana productividad y

aumenta tu rentabilidad
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Material, personas, documentos, etc. e introdúcelo como característica de nuestro catá-
logo, en forma de calidad, personalización, coste, tiempo de entrega… lo que más valoren
los clientes.

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hasta el punto de que si tu empresa está verdaderamente enfocada a satisfacer tus clientes
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y opera en consecuencia, todo cuanto haga estará orientado a la excelencia. Por el contra-
rio, tratar de engañar al cliente, jugar con él o dar preferencia a la propia organización
frente al cliente, conducirá sistemáticamente a la pérdida de competitividad.

Un ejemplo sobre este punto lean puede ser fabricar «a la carta» de acuerdo con los
requerimientos de cada cliente o para el mercado, después de un exhaustivo estudio
del mismo. El sector del automóvil es un buen ejemplo de ello, ya que adquirimos un
automóvil eligiendo sus características de acuerdo con nuestras preferencias (carro-
cería, puertas, motor, cambio, color, tapicería, etc.).
Otro ejemplo puede ser ofrecer servicios personalizados al máximo, «mimando» al
cliente en lugar de tratar de obtener beneficio a costa del mismo (como sería el caso
de overbooking en viajes aéreos o abusar del desconocimiento por parte de un
cliente) lo que conduciría a la pérdida de mercado.

Trabaja con pequeñas cantidades y con mayor varie-

dad de producto
Para poder implantar lean en tu empresa primero se debe trabajar con cantidades peque-
ñas y variedad de producto, de forma que éste (sea material o no) avance con rapidez por
los procesos correspondientes. Así, el tiempo de entrega se reducirá, recuperándose más
rápidamente el capital invertido, el producto estará muy personalizado y el cliente estará
satisfecho.

Un ejemplo puede ser fabricar un producto en pequeñas cantidades (lo que permi-
tirá una variedad amplia de modelos y, con ello,
CONTACTA CONajustarse
NOSOTROSmejor a lo que valora
SIN COMPROMISO cada
cliente) y, además, operar de manera que cuando un proceso termina una operación,
el producto no se quedará en un contenedor o carro esperando
DIAGNÓSTICO GRATISvarios
a reunir
INICIAL de
ellos, sino que continúa el proceso hacia la siguiente operación.
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 Otro ejemplo puede ser una empresa de transporte de viajeros realizado con peque-
ños autobuses (en lugar de grandes), que pasarán con mayor frecuencia acercándose
al máximo al objetivo de que el viajero no está parado esperándolo, y aprovechando
la mayor cantidad de autobuses para añadir variedad en el itinerario realizado.
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Añade valor a los procesos
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El objetivo de los procesos empresariales es comunicar valor a los productos o servicios

que generan lo más rápidamente posible, y procura que el valor avance de forma regular y
constante junto con el producto y, por tanto, evita que tales procesos incluyan actividades
que no aporten valor para el cliente: los desperdicios. Por tanto, será preciso reducir los re-
cursos de todo tipo empleados en cada operación, mediante la mejora de tus métodos de
trabajo y evita los defectos de calidad.

Un ejemplo puede ser una disposición en planta de las operaciones que obligue a
acumular producto en contenedores y hacer manipulaciones y transportes más o
menos largos entre ellas, acaba intercalando actividades que no aportan valor al-
guno, es decir, desperdicios, entre las operaciones que sí lo aportan y el valor no fluye
con rapidez. Así funcionan los típicos talleres tradicionales.
Otro ejemplo puede ser un proceso administrativo que obligue al cliente a efectuar
largas colas, con las correspondientes pérdidas de tiempo, y vaya de un mostrador a
otro porque no está instaurado el concepto de «ventanilla única».

Haz que en tu empresa fluya valor constantemente

y prioriza el progreso físico del producto o servicio
Se debe priorizar el progreso físico de tu producto o servicio de forma que avance con las
actividades encadenadas (disposición que se denomina «en flujo») o simplemente bien co-
nectadas, cuando no haya implantación física.

Cuando las actividades no están bien conectadas y el producto se detiene, deja de agregar
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valor, se alarga innecesariamente el tiempo de entrega, se genera stock igualmente innece-
sario (que, en el caso de determinados servicios, será una cola de personas), se pierde pro-
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ductividad y disminuye la satisfacción del cliente.

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Implantar lean evita a las organizaciones de tipo funcional (la disposición opuesta a la ope-
rativa en flujo), que agrupan actividades por su naturaleza, obligando al producto o cliente
a recorrer largas distancias y a hacer colas.

Unweb
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experiencia producto
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cación y producto acabado que tanto abundan por nuestras plantas industriales,
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hasta el punto de que suelen ocupar más superficie que la realmente productiva,
pero su coste resta mucha competitividad a las empresas que lo detentan. Por esto
hoy día, están desapareciendo los almacenes centrales de las plantas industriales y,
en buena medida, los locales. Ya no se lleva si no se quiere arriesgar la supervivencia.
Otro ejemplo puede ser las colas en establecimientos comerciales, en la
Administración, en hospitales… algo tan corriente como nefasto. ¿Por qué tengo que
perder una mañana entera para un chequeo médico que me ha requerido un análisis
de sangre (5 minutos), una radiografía (3 minutos) y un electrocardiograma (10 minu-
tos), pasándome el resto del tiempo caminando o sentado en salitas de espera de una
consulta médica?.

Produce bienes y servicios de acuerdo con tu de-

manda, evita la sobreproducción
No caigas en la tentación de producir más para alcanzar economías de escala, compensar
desajustes (que no deberían existir) o no tener que parar antes de terminar la jornada, los
procesos y las máquinas o equipamientos con que trabajan.

Esta tentación en la que se ha caído durante muchos años, con el convencimiento de que
era lo correcto, ahora ya no es de recibo por lo que, procediendo de forma opuesta, se evi-
tarán costes e inversiones innecesarios, en forma de un excedente de producción inven-
dida o disconforme.
Ejemplos ilustrativos:

Un ejemplo puede ser la producción en grandes

CONTACTA CONseries tradicional,
NOSOTROS 
las producciones
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«por si acaso» y la típica planta industrial que produce a toda su capacidad para no
parar máquinas, son ejemplos tan extendidos todavía, que no INICIAL
DIAGNÓSTICO falta más 
hacenGRATIS comen-
tarios. ¿De verdad alguien con criterio cree que es mejor producir gastando dinero
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 en materiales, salarios, energía, etc., aunque el producto no haya sido requerido por
el mercado, sólo para amortizar mejor las máquinas?
Otro ejemplo puede ser un hotel, hospital, avión, cine, una gran superficie comercial
o, incluso, una simple tienda, sobredimensionados para el mercado real al que pue-
den
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excesivos, no harán otra cosa que sobrecargar innecesariamente el negocio con unos
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recursos infrautilizados

Los procesos se deben ajustar a la demanda

Tus procesos, tanto en el mundo industrial como en los servicios, han de llevarse a cabo
ajustándose a la demanda, de acuerdo con los que acabamos de establecer. Pero ello exige
planificar adecuadamente la actividad productiva y adaptar los procesos para lograrlo.

Dicha adaptación requerirá flexibilidad, lo que será objeto del próximo punto a abordar,
pero la planificación de la actividad se logrará si los procesos operan de acuerdo con lo que
requiere el cliente (que puede ser un comprador u otro proceso que sigue, al que se ha de
entregar el producto), en lugar de operar para lo que se recibe del proceso anterior (como
está acostumbrada a hacer la operativa tradicional).

Operar para lo que requiere el cliente se conoce como «pull», que supone orientar dicha
operativa a las necesidades reales de los clientes y no a la capacidad de producción de la
empresa y sus proveedores.

Un ejemplo puede ser una pieza cuyo proceso consta de tres operaciones: tronzado,
torneado y fresado. La operación de torneado (operando en modo pull) no procesará
las piezas al ritmo que las reciba de la tronzadora, sino al que le pida la fresadora.
Para ello, puede disponerse un área limitada en el suelo (por ejemplo con líneas pin-
tadas en él), en la que el torno deposita las piezas que ha mecanizado. Si el área se
llena (por ejemplo, porque la fresadora no retira piezas para continuar con el pro-
ceso), el torno deberá PARAR hasta que haya CON
CONTACTA de nuevo espacio
NOSOTROS dentro del árealimi-
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tada. Recordemos que con mentalidad tradicional, no se podría parar bajo ningún
concepto. DIAGNÓSTICO INICIAL GRATIS 
Otro ejemplo puede ser el caso de un supermercado de alimentación, en el que un
Avisocliente se lleva de las estanterías, varias latas de espárragos, algunas tabletas de cho-
de cookies
 colate y un paquete de café. Los «huecos» que han quedado en la estantería, infor-
man al responsable del supermercado, de qué debe pedir a sus proveedores para re-
poner exactamente lo que se ha llevado el cliente.

Dota a tu sistema de operaciones de flexibilidad

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para adaptarse con rapidez a las fluctuaciones de la
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demanda
Esto no es nada sencillo y los enfoques tradicionales de gestión no son capaces de lograrlo,
pero esta flexibilidad (especialmente cuando se precisa por una caída o aumento de la de-
manda) ha permitido sobrevivir a muchas empresas en situaciones complicadas.

La flexibilidad implicará cercanía y buena conexión entre las operaciones (disposición en

flujo, tal y como ya hemos establecido), pero también polivalencia del personal de forma
que pueda destinarse allí donde se precisa y utilizar los medios de producción sólo cuando
sean precisos, lo que supone que ¡¡puedan hallarse parados!! (otro principio de la gestión
tradicional que se cae).

Así se dispondrá de un extra de capacidad de producción para cuando sea precisa. La flexi-
bilidad permitirá eliminar cuellos de botella (desplazando recursos allí donde hagan más
falta) y evitar así, desequilibrios que generen paros por falta de trabajo.

Un ejemplo puede ser nuestros proyectos de implantación Lean donde montamos

células flexibles, en las que se lleva a cabo un proceso (troquelado, tallado de engra-
najes, soldadura, pintura, etc.) con las tareas del mismo bien cercanas y uno o varios
trabajadores distribuyéndose dichas tareas, de forma que su carga de trabajo estén
equilibradas (la cercanía de las tareas y la polivalencia de los trabajadores lo permiti-
rán). Cuando se requiera más capacidad de producción, uno o varios trabajadores
(formados en la polivalencia) acceden a la célula, distribuyéndose de nuevo las tareas
entre ellos. En caso de requerirse menos capacidad, algún trabajador ha de abando-
nar la célula.
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Otro ejemplo puede ser en los hoteles: todas las operaciones del proceso pueden po-
y de
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nerse bien cerca unas de otras, en el mostrador de recepción (entrega de la llave
los datos precisos, facturación y pago), y ejecutarlas así mediante un solo empleado;
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 cuando se precise más capacidad (normalmente a primera hora de la mañana, cuando
se marchan los clientes), otro empleado (o más) con suficiente polivalencia puede
añadirse al mostrador y realizar el mismo proceso que el primero, con distintos
clientes.
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Mejora continua: La mejora
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es infinita. Tienes que pen-
sar que nada es lo bastante perfecto: nunca ofreceremos
productos que los clientes valoren suficientemente, nunca
llegaremos a evitar del todo la sobreproducción, defectos
de calidad, etc. En definitiva, nunca eliminaremos todos
los desperdicios. Al implantar lean en tu empresa se im-
pone la mejora continua, la mejora que nunca acaba,
porque nunca llegaremos a ser suficientemente perfectos,
y la mejora va a afectar a todos los aspectos contempla-
dos anteriormente.

Mejora continua al implantar lean en tu empresa

Hay que mejorar constantemente, se trata de mejorar lo logrado hasta un momento dado y
esto vale para todos los ejemplos que hemos puesto y podamos poner.

Así, como el resultado de los procesos que no se gestionan suficientemente bien, siempre
acaba habiendo un cierto nivel de stock que se podría ir reduciendo, cuya disminución debe
acompañarse de la correspondiente reducción de espacio para dicho stock (por ejemplo,
las áreas pintadas en el suelo industrial o el espacio que ocupa un determinado producto
en las estanterías de un supermercado) o, quién sabe si la mejora no debería empezarse
por ahí y ver qué es lo que ha fallado si el stock reducido resulta insuficiente. Y proceder a
resolver el problema correspondiente, claro.
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Los criterios expuestos, constituyen un modelo de gestión altamente eficiente y compe-
titiva para hacer tu empresas excelente; sin embargo, laDIAGNÓSTICO
eficiencia yINICIAL
competitividad
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exigi-
das cada vez en mayor medida a todos los sectores de actividad, forzarán a operar de esta
manera a todos ellos. Además de los criterios relacionados, habrá que tener en cuenta la
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forma en que se opere con ellos, la disciplina y el respeto a las personas, básicos para ase-
gurar buenos resultados. Además, piensa que también será necesario:

Detener los procesos cuando se presenten problemas (Jidoka), a fin de resolverlos

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Utilizar herramientas que permitan un buen control visual del desarrollo de los pro-
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cesos (el Lean Management las utiliza con gran eficacia) constituyen una forma exce-
lente de evitar que los problemas permanezcan ocultos.
Utilizar tecnología fiable y muy probada tanto por lo que se refiere al desarrollo de
los procesos, como al buen hacer del personal a cargo de los mismos.
Estandarizar la operativa cuando asegura un funcionamiento correcto y exento de
problemas y tener la disciplina de seguir a rajatabla el método estandarizado, hasta
que una otra mejora aconseje una nueva estandarización, ya que ésta constituye el
fundamento de la mejora continua y de la autonomía del trabajador.

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