Apunte de contenido

Análisis Estratégico del Entorno

USS

Facultad de Ingeniería, Arquitectura y Diseño

hh
 1. Análisis estratégico del entorno
1.1. Introducción

En el dinámico mundo empresarial actual, entender y adaptarse a las

fuerzas del entorno es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier
organización. El análisis estratégico del entorno ofrece una ventana hacia el
panorama externo en el que opera una empresa, permitiendo identificar
oportunidades clave, así como amenazas potenciales que podrían impactar en
su desempeño y su posición competitiva.

Este análisis va más allá de simplemente reconocer los factores externos que
rodean a una empresa; implica comprender cómo estos factores interactúan
entre sí y cómo pueden influir en las decisiones estratégicas de la organización.
Desde cambios en la tecnología hasta tendencias socioeconómicas, pasando
por regulaciones gubernamentales y la dinámica del mercado, cada aspecto
del entorno puede tener implicaciones significativas en la dirección y el éxito
de una empresa.

En esta exploración del análisis estratégico del entorno, examinaremos las

metodologías, herramientas y enfoques clave utilizados para evaluar y
comprender el contexto externo de una organización. Además, destacaremos
la importancia de este proceso en la formulación de estrategias empresariales
efectivas y en la identificación de oportunidades para el crecimiento y la
innovación. A través de este análisis, las empresas pueden anticipar cambios,
adaptarse proactivamente y establecer una base sólida para el éxito continuo
en un entorno empresarial cada vez más competitivo y volátil.

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1.2. Análisis Externo (entorno competitivo)

El análisis del entorno competitivo tiene tres aristas claramente

definidas: primero, el análisis del macroentorno a través de las herramientas
Pestal, de la cual se obtienen las amenazas y oportunidades del entorno con
relación a variables endógenas; segundo, el análisis interno con la herramienta
llamada cadena del valor, de donde se obtienen las fortalezas y debilidades; y,
por último, el análisis del microentorno o análisis competitivo, de donde se
obtienen los factores críticos de éxito a través del uso de modelo de las cinco
fuerzas de Porter.

Prácticas marginales
El macro Entorno

La industria
Político Social
regulatorio
Potenciales Proveedores
entrantes
Amenazas

Prácticas marginales
Prácticas marginales

Mi empresa
Fortalezas
Amenazas Debilidades Oportunidades
Ventajas
Competencias

Oportunidad Clientes Sustitutos

es
Competidores
Económico

Prácticas marginales

}
Nota. Adaptado de GR-Consultores (2010).

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1.2.1. Análisis del Macroentorno

La herramienta utilizada para analizar el macroentorno es el análisis

PESTEL. Es una herramienta sencilla, ya que se entiende muy fácilmente y
todos los miembros de la organización pueden apropiarse de ella, lo que
facilita el trabajo en equipo. Se puede integrar con otras herramientas como
el análisis DAFO y/o las fuerzas de Porter. Su uso se puede realizar en cualquier
tipo de organización (Grandes empresas, Mypes, Pymes) o en proyectos de
gran envergadura (Betancourt, 2018)

Dentro del análisis Pestal (Resumen de fuerzas (P) Política; (E)Económica;

(S)Social; (T) Tecnológica; (A) Ambiental y (L) Legal se pueden identificar 6
fuerzas, más las prácticas marginales.

1.1.2.1. Factor Político

Examina los factores políticos que pueden influir en la operación de la

empresa, como leyes, regulaciones, estabilidad política, políticas fiscales, etc.
En el entorno regulativo, los gobiernos centrales, autonómicos y
corporaciones han aprobado leyes y normas que han influido en los salarios de
los trabajadores, compensaciones económicas, horas y condiciones de trabajo.
Las leyes también han influido en las prácticas de publicidad y propaganda,
precios de productos, y crecimiento corporativo mediante fusiones y
adquisiciones. Además de estas leyes, la política gubernamental de impuestos
influye en la estructura financiera y las decisiones de inversión de las
organizaciones.

• Sistema Gubernamental.
• Clima Político.
• Políticas Gubernamentales.
• Conflictos.
• Iniciativas, incentivos, etc.

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 1.1.2.2. Factor Económico

Analiza las condiciones económicas globales, regionales y locales,

incluyendo tasas de crecimiento económico, tasas de interés, inflación,
desempleo, tipo de cambio, entre otros. De las seis áreas, el examen en el área
económica es probablemente la considerada como la más significativa. El
estado general de la economía (por ejemplo: la depresión, recesión,
reconversión o prosperidad), el nivel de los intereses pagados por empresas y
particulares, la tasa de desempleo y el nivel de consumo o la inflación, son
variables económicas clave que influyen en las inversiones, empleo y precios
de los productos y servicios de una empresa. La tasa de crecimiento del
Producto Nacional Bruto (PIB) y otras, son variables económicas adicionales
que deben considerarse en el proceso de planificación estratégica.

• Ciclos de la economía (recesión, auge, expansión, etc.).

• Fluctuaciones del tipo de cambio.
• Inflación.
• Respaldo financiero.
• Déficit Gubernamental.
• Decisiones económicas de otros países.
• Desempleo.

1.1.2.3. Factor Social

Considera los aspectos culturales, sociales, demográficos y de estilo de

vida que pueden impactar en el comportamiento del consumidor y en las
preferencias del mercado. Las fuerzas sociales además incluyen factores
relacionados con valores, actitudes, y características demográficas de los
clientes y empleados de una empresa. Las dinámicas fuerzas sociales pueden
influir significativamente en la demanda de productos y servicios de una
organización, y alterar sus decisiones estratégicas. Un reciente y significativo
cambio social está en la composición de las fuerzas del trabajo.

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 • Nivel de Educación.
• Comportamientos de compra.
• Creencias.
• Cultura.
• Religión.
• Niveles de Ingreso.
• Estilo de vida.
• Modas.
•

1.1.2.4. Factor Tecnológico

Examina las tendencias tecnológicas emergentes, la innovación, el

desarrollo de productos, la automatización y otros avances que pueden influir
en la industria y en la forma en que se llevan a cabo los negocios. La tecnología
es la aplicación sistemática de conocimientos científicos para propósitos
prácticos, e incluye nuevas ideas, invenciones, técnicos y materiales. La
tecnología ha sido tradicionalmente asociada con equipamiento automático o
líneas de ensamblaje, pero esta es una asociación demasiado restrictiva. Por
ejemplo, un nuevo sistema para plantar árboles o un nuevo método de
obtención de agua subterránea pueden ser considerados como nuevas
tecnologías.

• Machine Learning.
• Innovaciones Tecnológicas.
• Reemplazo de Tecnología.
• Internet.
• Inteligencia Artificial.
• Incentivos por la utilización de tecnologías.
• Obsolescencia.

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 1.1.2.5. Factor medioambiental

Evalúa los factores ambientales y ecológicos, como el cambio climático, las

regulaciones ambientales, la sostenibilidad y la responsabilidad social
corporativa.

• Cambio Climático.
• Energías no renovables.
• Riegos de desastres.
• Reciclaje.
• Políticas medioambientales.
• Incentivos por la utilización de tecnologías.
• Contaminación.

1.1.2.6. Factor Legal

Considera el marco legal y regulatorio en el que opera la empresa, incluyendo

leyes laborales, normativas de salud y seguridad, leyes de competencia,
protección al consumidor, entre otros. Estas leyes suelen ser cambiantes y se
debe estar preparado para cambios que puedan afectar positivamente o
negativamente un negocio.

• Propiedad intelectual.
• Seguridad Laboral.
• Salud Laboral.
• Ley Salario Mínimo.
• Leyes de Protección.

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 1.1.2.7. Prácticas Marginales

Por prácticas marginales, entenderemos la aparición de desarrollos

tecnológicos, técnicas de marketing, nuevas tecnologías de la información,
nuevos sistemas de estudio, etc., que se encuentran en una etapa de
desarrollo muy precoz, por lo que es muy difícil prever el impacto que podrán
tener en algún sector industrial en el futuro. Ejemplo: hasta hace poco, los
autos eléctricos eran una práctica marginal.

El análisis PESTEL ayuda a las organizaciones a comprender el contexto externo

en el que operan y a identificar las oportunidades y amenazas que pueden
surgir de estos factores macroeconómicos. Al examinar cada una de estas
dimensiones, las empresas pueden anticipar cambios, mitigar riesgos y ajustar
sus estrategias empresariales de acuerdo con las tendencias y condiciones del
entorno externo.

El análisis de todos los factores externos se deben obtener todas las

oportunidades y amenazas del entorno actual, las cuales deben ser
cuantificadas en el análisis valorizado, otorgándoles un peso específico a cada
una y asignando un valor a cada componente de los factores desde 1 a 5.
Donde 1 representa Amenaza fuerte; 2 Amenaza leve; 3 Neutro; 4
Oportunidad leve y 5 Oportunidad alta.

Factor % Variable % IB Valor Ponderación

Político 10% Tratados de Libre Comercio 100% 10% 1 0,10
35% Inflación 50% 18% 2 0,35
Económico Desempleo 30% 11% 5 0,53
Crecimiento 20% 7% 3 0,21
Social 20% Nivel de Ingreso 60% 12% 5 0,60
Modas 40% 8% 3 0,24
Tecnológico 20% IA 50% 10% 3 0,30
Internet 50% 10% 1 0,10
Ambiental 15% Cambio Climático 70% 11% 3 0,32
Energías Renovables 30% 6% 1 0,05
100% 100% 2,79

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1.2.2. Análisis del Microentorno (Análisis Industrial, Michael Porter)

Las organizaciones no existen en un entorno vacío. Operan dentro de un

entorno industrial competitivo. Analizar a sus competidores no solo permite a
una organización identificar sus propias fortalezas y debilidades, sino que
también le ayuda a identificar oportunidades y amenazas que le afectan
dentro de su entorno industrial.

El análisis competitivo puede realizarse también a través de la aplicación de

una lista de chequeo. Algunas de las áreas clave que deben examinarse en una
industria en particular incluye prácticas de marketing, estructura del mercado,
condiciones financieras, condiciones competitivas, condiciones operativas y
técnicas de producción.

1.2.2.1. Análisis Industrial (Cinco fuerzas Michael Porter)

El análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter es un marco conceptual

desarrollado por el profesor Michael Porter de la Harvard Business School en
su libro "Estrategia Competitiva". Este análisis es una herramienta
ampliamente utilizada para evaluar la competencia dentro de una industria y
comprender la atracción y la rentabilidad potencial de un mercado específico.

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 Amenaza de nuevos
entrantes

Poder de Industria rivalidad Poder de

negociación de entre competidores negociación de
clientes actuales proveedores

Presión productos
sustitutos

Fuente: Porter, M. (2009), España, editorial: Pirámide.

1.2.2.1.1. Amenaza de nuevos entrantes

Evalúa la facilidad con la que nuevas empresas pueden ingresar a la industria

y competir con los actores establecidos. Si las barreras de entrada son bajas
(por ejemplo, bajos costos iniciales, falta de regulación restrictiva, etc.), la
amenaza de nuevos competidores será alta. Entre las barreras de entrada:

• Economías de escala. Aquí, la noción básica es que, mientras, en

general, una fábrica crece, el costo medio por unidad de cada producto
cae, porque cada unidad subsiguiente absorbe parte de los costos fijos.
De este modo, los nuevos entrantes tendrían que hacer una gran
inversión, o entrar en desventaja de costos.

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• Diferenciación de productos. La identificación de marcas fuerza a los
nuevos entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los clientes a
marcas anteriores.
• Requisitos del capital. La necesidad de invertir grandes sumas de capital
en gastos no recuperables como publicidad e I+D, crean otra barrera de
entrada.
• Ventajas en el costo, independientemente del tamaño. La tecnología
propia, acciones adquiridas antes de los precios de la preinflación,
subsidios gubernamentales o localizaciones favorables, pueden suponer
también barreras de entrada.
• Acceso a los canales de distribución. Los canales de venta al por mayor
o al por menor existentes en las organizaciones han hecho de estos un
bloqueo que hace dificultosa la entrada.
• Costos de Cambio: Están asociados a los cambios de proveedor en un
mercado y el costo que conlleva dicha situación en los procesos
operativos y de negocio.
• Barreras gubernamentales: En este caso, el gobierno no permite o
agrega muchas barreras a una empresa para que salga de un sector
industrial, ya que esto puede provocar desempleo o malestar en la
ciudadanía. De igual forma, hay barreras que también son impuestas por
los gobiernos y organismos superiores, las cuales se relacionan con la
obtención de licencias expedidas por autoridades públicas, patentes,
copyrights, requisitos relacionados con el medio ambiente y la
seguridad.

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 1.2.2.1.2 Rivalidad entre los participantes de la industria

Este aspecto considera la intensidad de la competencia entre las

empresas ya establecidas en la industria. Si hay muchas empresas
competidoras, luchando por participación de mercado, márgenes de ganancia
y recursos, la rivalidad será alta. La intensidad de la rivalidad de la competencia
depende de:

• El número de competidores y si estos son aproximadamente iguales en

tamaño. La existencia de un competidor mucho más grande en tamaño
que los demás desequilibra la competitividad.
• Tamaño y poder de mercado de las empresas competidoras: El tamaño
y la participación de mercado de las empresas competidoras también
influyen en el grado de competencia. Las empresas más grandes suelen
tener más recursos y capacidades para competir agresivamente y
ejercer presión sobre sus competidores más pequeños.
• Tecnología y capacidad de innovación: Las empresas que tienen acceso
a tecnologías avanzadas y tienen una capacidad sólida para la
innovación pueden tener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Esto
puede aumentar la competencia en el sector a medida que otras
empresas buscan mantenerse al día con los avances tecnológicos.
• Si el crecimiento industrial es lento, la competencia se va a exacerbar.
No así si el crecimiento es elevado, donde naturalmente los
participantes se van a concentrar en capturar nuevos mercados más que
en capturar los de sus competidores.
• Si no hay diferenciación de productos/servicios, la rivalidad se
incrementa, en cambio, si hay diferenciación permite que la rivalidad se
oriente a explotar las características diferenciales del producto o
servicio más que a precio.

Pág. 12
 Nota. Obtenido de Freepik.es.

El grado de la intensidad de la rivalidad de la competencia se relaciona con:

• Los altos costos fijos o los productos son perecederos.

• Las altas barreras de salida (Emocionales, financieras, laborales).
• Costos fijos/valor agregado: costos fijos altos hacen que la rivalidad
entre competidores aumente, dado que existe una tendencia a fijar los
precios en base a costos, marginales, con el propósito de ganar cuota de
mercado para cubrir los costos fijos.
• La sobrecapacidad puede generar un costo fijo alto.

En resumen, el grado de competencia en un sector industrial depende de una

combinación de factores que incluyen el número de empresas competidoras,
el tamaño y poder de mercado de estas empresas, la diversidad de productos
y servicios, las barreras de entrada, la tecnología y capacidad de innovación, y

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los costos y eficiencia operativa. Estos factores interactúan para determinar el
nivel de rivalidad y competencia en la industria en su conjunto.

1.2.2.1.3. Poder de Negociación de los Clientes

Este aspecto se refiere a la capacidad que tienen los compradores para influir
en los precios, las condiciones de venta y la calidad de los productos o
servicios. Si los compradores tienen muchas opciones entre las cuales elegir o
si los productos o servicios son fácilmente intercambiables, su poder de
negociación será mayor.

Los productos que compra

forman un componente de
Tiene bajos
su producto y reptresentan
beneficios.
un % significativos de los
costos.

Los produtos no son

importantes para la
Los productos que
calidad del producto
compra son
de los
estandar o no
consumidores.
diferenciados.

Los consumidores
Se encuentra El cliente el pueden intregarse hacia
concentrado y
poderoso si: atrás al realizar
compra volumen.
productos industriales.

En resumen, el poder de negociación de los clientes está determinado por el

volumen de compras, la concentración de clientes, la disponibilidad de
alternativas, la sensibilidad al precio, la información y el conocimiento del
mercado, y la importancia del producto o servicio para el cliente. Las empresas
deben evaluar estos factores al negociar con clientes y desarrollar estrategias
para mantener relaciones sólidas y satisfacer las necesidades de sus clientes
de manera efectiva.
Pág. 14
 1.2.2.1.4. Poder de Negociación de los Proveedores

Se refiere a la capacidad de los proveedores para influir en los precios,

la calidad y la disponibilidad de los insumos necesarios para producir un
producto o servicio. Si hay pocos proveedores o si los insumos son escasos, los
proveedores pueden tener un mayor poder de negociación.

La
El riesgo de
estandarización
intregración
o diferenciación
hacia adelante
del producto

El tamano y Importancia del

variedad de los insumo para el
proveedores comprador

¿De que
Concentración depende el
Costos de
de los poder de cambio
Proveedores negociación del
proveedor?

En resumen, el poder de negociación de los proveedores está determinado por

la concentración de proveedores, la importancia del insumo para el
comprador, los costos de cambio, la diferenciación del producto del
proveedor, la amenaza de integración vertical y el costo relativo del insumo.
Los compradores deben evaluar estos factores al negociar con proveedores y
desarrollar estrategias para mitigar los riesgos asociados con un alto poder de
negociación de los proveedores.

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 1.2.2.1.5. Presión de Productos Sustitutos

Se refiere a la disponibilidad de productos o servicios alternativos que

puedan satisfacer las mismas necesidades o funciones que los productos o
servicios de la industria en cuestión. Cuantas más opciones de sustitución
haya, mayor será la amenaza para los márgenes de ganancia de la industria.
Los productos sustitutos que merecen la mayor atención de una organización
son aquellos que:

• Tienen tendencia a un rendimiento por debajo de los precios de

mercado.
• Son producidos por industrias con grandes beneficios.

En resumen, la amenaza de productos o servicios sustitutos está determinada

por la disponibilidad de alternativas, la diferenciación y calidad de los
sustitutos, los costos de cambio para los clientes, las tendencias del mercado
y tecnológicas, el precio relativo de los sustitutos y las regulaciones y barreras
de entrada. Las empresas deben evaluar estos factores para comprender la
competencia potencial de los sustitutos y desarrollar estrategias para
mantener su posición competitiva en el mercado.

1.3. Análisis Interno

En el proceso de planificación estratégica, el análisis interno se centra

en evaluar las fortalezas y debilidades de una organización, así como sus
recursos, capacidades y procesos internos. Esto proporciona una comprensión
profunda de la posición actual de la empresa y ayuda a identificar áreas en las
que se puede mejorar o aprovechar ventajas competitivas. Algunas de las
herramientas más comunes utilizadas para realizar este análisis interno
incluyen:

Pág. 16
1.3.1 Análisis DAFO

Es una herramienta que permite realizar un levantamiento de la

situación actual de los sectores industriales donde compiten empresas desde
la perspectiva estratégica, lo que permite comprender de mejor forma la
interacción de las fuerzas latentes en los mercados.

1.3.1.1 Fortalezas

Son aquellos factores sobre los que se tiene control y dicen relación con las
capacidades que posee una organización y que le permiten generar ventajas
competitivas para posicionarse de una manera distinta en el mercado,
obteniendo una posición privilegiada para competir.

1.3.1.2. Debilidades

Son aquellos factores internos sobre los que se posee control, pero tienen una
connotación negativa, son factores desfavorables, se relacionan con carencias
o poca experiencia y que pueden representar obstáculos para su desempeño
y éxito.

1.3.1.3. Oportunidades

Son aquellos factores del entorno que representan un valor positivo,

ejecutable y ventajoso que permiten obtener una ventaja competitiva en la
medida que sean descubiertos en forma oportuna y aprovechados
inmediatamente.

1.3.1.4. Amenazas

Son factores que provienen del entorno sobre el cual no se posee control y que
actúan de forma negativa en la obtención de la ventaja competitiva en la
medida que impiden el logro de los objetivos de la organización. (afectan el
desempeño y competitividad).

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 FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
• Calidad del
• Nuevos mercados.
producto.
• Mercados en
• Imagen de marca.
crecimiento.
• Curva de
• Posibilidades de
experiencia.
exportación
• Innovación.
• Cambios regulatorios
• Tecnología.
favorables.
• Economías de
• Tendencias emergentes
escala.

DAFO
AMENAZAS DEBILIDADES
• Competencia. • Alta rotación del
• Amenaza de personal.
productos. Sustitutos. • Altos costos de
• Recesión económica. producción.
• Ingreso producto • Escasez de recursos.
importados a un • Falta de planificación.
menor costos. • Resistencia al cambio.
• Tecnología obsoleta.

El análisis DAFO ayuda a las empresas a comprender su situación actual,

identificar áreas de mejora y riesgos potenciales, así como aprovechar
oportunidades disponibles. Esta comprensión profunda del entorno interno y
externo proporciona una base sólida para el desarrollo de estrategias efectivas
que aprovechen las fortalezas de la empresa, mitiguen las debilidades,
aprovechen las oportunidades y enfrenten las amenazas.
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 1.3.2 Cadena de Valor

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la

posición del negocio frente a sus principales competidores, definiendo así la
base para llevar a cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja
competitiva. Al contrario del análisis externo, las actividades de la cadena del
valor son controlables. Las diferencias entre el valor pagado por los
consumidores y los costos generan el margen del negocio.

La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter que

describe las actividades internas de una empresa que añaden valor a un
producto o servicio desde su concepción hasta su entrega al cliente final. Estas
actividades se dividen en dos categorías principales: actividades primarias y
actividades de apoyo.
Actividades de apoyo

Infraestructura de la empresa
Gestión de Recursos Humanos
Desarrollo de la tecnología
Aprovisionamiento
Logística Operaciones Logística Marketing y Servicios
interior exterior ventas

Actividades primarias

Nota. Cadena de Valor. Adaptado de CreceNegocios (2023).

Pág. 19
 1.3.2.1. Actividades Primarias

Son aquellas directamente relacionadas con la creación, producción,

comercialización y entrega del producto o servicio. Se dividen en cinco
categorías:

Logistica interna
Incluye todas las actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento, almacenaje, manejo de materiales, control de
inventario y distribución de materias primas y componentes
necesarios para la producción.

Operaciones
Son las actividades de transformación de materias primas en
productos finales. Esto puede incluir procesos de fabricación,
ensamblaje, empaque, control de calidad, etc.

Logistica externa
Se refiere a la distribución física de los productos terminados a los
clientes. Esto puede incluir transporte, almacenamiento de
productos, gestión de inventarios, programación de pedidos, etc.

Marketing y ventas
Incluye actividades relacionadas con la promoción, publicidad, venta
y distribución de productos o servicios a los clientes.

Servicios
Son actividades relacionadas con el soporte postventa, como el
servicio al cliente, reparaciones, garantías, instalación, etc.

Pág. 20
 1.3.2.2. Actividades de Apoyo

Son aquellas que proporcionan el apoyo necesario para que las actividades
primarias se realicen de manera eficiente. Se dividen en cuatro categorías:

Adquisiciones
Son actividades relacionadas con la adquisición de recursos
clave, como materias primas, equipos, tecnología, etc.

Desarrollo de tecnología
Incluye actividades relacionadas con la investigación,
desarrollo e implementación de nuevas tecnologías y procesos
innovadores.

Manejo RRHH
Se refiere a actividades relacionadas con la selección,
contratación, formación, desarrollo y gestión del personal de la
empresa.

Infraestructura de la empresa
Son actividades que incluyen funciones generales de la
empresa como gestión, contabilidad, finanzas, planificación,
gestión de calidad, etc.

La cadena de valor ayuda a las empresas a identificar áreas de fuerza y

debilidad dentro de su proceso de producción y entrega de productos o
servicios. Al entender cómo se crean y entregan los productos, las empresas
pueden encontrar formas de optimizar sus operaciones, reducir costos,
mejorar la calidad y, en última instancia, aumentar la satisfacción del cliente y
la rentabilidad.

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Referencias Bibliográficas

Betancourt, D. F. (2018). Cómo hacer un análisis PESTEL. Recuperado de:

https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/

Emprendedores (2012). Cómo se hace un análisis DAFO. Recuperado de:

www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-un-dafo/como-hacer-
un-dafo2

Matriz Foda (s. f.). Matriz de análisis FODA/DAFO. Recuperado de:

www.matrizfoda.com

Rodríguez, J. (1996). Cómo administrar pequeñas y medianas empresas.

México: Editorial Ecafsa.

Pág. 22