1.

INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTIÓN

ORIGEN Y EVOLUCIÓN
Las ideas que el Lean fueron desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales
DÉCADA 50 - 60 DÉCADA 80-90 La nueva filosofía de producción ya era conocida en otras latitudes, y fue
implementada en otros campos como la administración y el desarrollo de productos
El término “lean” se origina como producto de las
investigaciones de la empresa ensambladora de
automóviles Toyota Motor, que pretendía mejorar Lauri Koskela empezó a implementar esta filosofía en el sector de la construcción; resultado de ello es
su trabajo “Aplicación de la nueva filosofía de producción a la construcción”, en el cual sostuvo que la
su línea de producción
1992 producción debía ser mejorada mediante la eliminación de los flujos de materiales y que estas
Taiichi Ohno
actividades mejorarían la eficiencia
Eliminar los residuos y mejorar los tiempos de
entrega. Ballard empezó a trabajar con Koskela, y juntos conformaron el Grupo Internacional de Lean Construction,
surgido durante la primera conferencia sobre sistemas de gestión de proyectos de construcción
Sustituyendo la producción en masa por la 1993 Helsinki -Finlandia, donde se decide usar, por primera vez, la expresión “lean construction” para referirse a
producción a pedido del cliente
la implementación de la nueva filosofía de producción en el sector constructivo.
Evitando la acumulación de mercancía.
Glenn Ballard y Greg Howell crearon el Lean Construction Institute con el objetivo de
1997 desarrollar y difundir nuevos conocimientos en la gestión de proyectos, ya que no se
respetaban los principios de diseño y la gestión de los procesos de producción
mediante el enfoque diseño-licitación-construcción

Con la formulación de Lauri Koskela y las mejoras de Glenn Ballard, Lean construction es
2000 - 2001 la adaptación y aplicación de los principios de producción de la fabricación japonesa a la
construcción.
INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTIÓN
DEFINICIÓN DE LEAN CONSTRUCTIÓN
FILOSOFIA

Administración de la producción en construcción Reducir o eliminar las actividades que no

agregan valor al proyecto
Optimizar las actividades que agregan valor
ES al proyecto

OBJETIVO

Crear herramientas específicas aplicadas al Buen sistema de producción que minimice los
proceso de ejecución del proyecto residuos.

EJEMPLO

Rol: Líder del Proyecto

Contexto: En el proyecto de construcción de un SITUACIÓN Práctica PMBOK (6ta o 7ma Ed.) Acciones como Líder del Proyecto
centro comunitario, se presenta un retraso
Reprogramas con el Last Planner
crítico en la ejecución de actividades. El Gestión del cronograma –
Eliminación de actividades sin valor System, ajustando tareas según
equipo de especialistas en tabiquería ligera no Secuenciación de actividades
restricciones reales.
puede iniciar sus labores debido a que los Optimización de rutas y entrega de
Gestión de recursos – Adquisición y
muros de albañilería no han sido completados Flujo continuo de trabajo materiales mediante plan de logística
organización
dentro del plazo previsto. interna.
INTRODUCCIÓN A LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTIÓN
PRINCIPIOS Y FUNDAMENTOS CLAVE
1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan Desde que el profesor Lauri Koskela elaboró su fundamentación
valor teórica en el año 1992, los avances investigativos han sido cada
2. Incremento del valor del producto vez más fuertes y llevados a la aplicación práctica, es decir, los
3. Reducción de la variabilidad investigadores crean las bases teóricas de las herramientas
4. Reducción del tiempo del ciclo basadas en la filosofía LC y las empresas constructoras las han
5. Simplificación de proceso implementado en sus proyectos de construcción demostrando
6. Incremento de la flexibilidad de la producción
Que las herramientas de Lean Construction ofrecen un mejora
7. Transparencia del proceso
clara en el ahorro de costes y de los tiempos de ejecución de las
8. Enfoque del control al proceso completo
obras.
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de
conversión

Estos principios “Lean” solo son posibles de aplicar plena y

eficazmente en la industria de la construcción si el interesado en
aplicarlos se centra en la mejora de todo el proceso de gestión del
El Lean construction se postula como una nueva forma de
proyecto
pensamiento en la gestión de proyectos constructivos.
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTIÓN
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.1 GENERACIÓN DE VALOR
Peter Drucker (1919) mencionaba que también lo
más importante en la empresa era la satisfacción
de los clientes. el producto puede ser solamente
definido a partir de los requerimientos del cliente
y la finalidad de la producción es satisfacer sus
necesidades, incorporando como propuesta al
modelo de producción al cliente.
Koskela (1992) lo define como:
La producción es un flujo de materias primas y/o
información desde la materia prima hasta el
producto final. En este flujo el material es
procesado (convertido), se inspecciona, esta en
espera o se mueve. El valor se refiere al
cumplimiento de los requerimientos del cliente. En
muchos casos, sólo las conversiones son
actividades que agregan valor. Para flujos
materiales, las actividades de conversión son El modelo de generación de valor se apoya en cinco principios básicos, que pueden ser entendidos en los siguientes ítems:
cambios de forma, ensamble y desmonte. (p.21) Que los requerimientos del cliente (implícitos y explícitos) sean identificados
Los requerimientos sean siempre considerados en las fases de diseño y producción

GARANTIZAR Los requerimientos influyan en todos los roles del cliente (usuario final, comprador)

El sistema de producción tenga las capacidades para producir para los requerimientos
del cliente
Mediante la verificación y medición, la percepción de valor del cliente
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.1 GENERACIÓN DE VALOR
En el diseño, primero se captan las
necesidades del cliente y luego se
desarrollan soluciones que se
En la construcción, existen procesos
materializan en la fase de producción.
de transforman los cuales, deben
integrarse en una nueva teoría de
producción que permita diseñar,
controlar y mejorar el proceso para
cumplir con los requisitos del cliente.

MODELO TFV

La idea fue planteada por

Koskela en el año 2000

El modelo TFV ( transformación, flujo y

valor), propuesto por Koskela surgió como
Se convirtió en la base de una teoría de la producción de la industria
la filosofía Lean de la construcción. De su teoría se
Construction. extractan los principios de producción,
desde los puntos de vista de la
transformación, de flujo y como
generador de valor.
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.2 ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS
En el contexto de Lean Construction (LC), se entiende como residuo todo
aquello que no agrega valor directo a las actividades necesarias para
completar una unidad productiva.
Lean Construction clasifica los desperdicios en siete categorías
fundamentales

LC plantea que la planificación y el control deben ser procesos dinámicos y complementarios. La planificación define
los criterios y estrategias para alcanzar los objetivos del proyecto, mientras que el control garantiza que las actividades
se ejecuten en el orden y secuencia esperada, asegurando un flujo continuo y eficiente. Esta visión permite una gestión
más flexible y adaptativa, fundamental para enfrentar la complejidad y variabilidad inherentes a los proyectos de
construcción.
DEFECTOS DEMORAS EXCESOS
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.3 FLUJO CONTINUO
Uno de los errores más comunes es planificar el
proyecto como una suma de tareas aisladas, en lugar de
entenderlo como un flujo de valor, donde las actividades
están conectadas y dependen unas de otras.

El flujo de valor comienza desde el diseño hasta la

entrega final. Este puede analizarse en partes más
pequeñas, como una etapa del diseño o una secuencia
específica de obra. Lo que fluye puede ser:
En fabricación: productos a medio elaborar
En construcción: trabajos previos que habilitan al
siguiente equipo
En diseño: entregables parciales de un especialista a
otro

La razón por la que todos agregan estos colchones es la

falta de confianza en el sistema: no se sabe si los
materiales llegarán a tiempo, si las tareas anteriores
estarán listas o si se contará con los planos y recursos
necesarios. Para mejorar, primero se debe reconocer
que estas ineficiencias existen y luego aprender a ver
los procesos como flujos de valor.
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.4 PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
En el contexto de Lean Construction, especialmente en el Last Planner
System, la colaboración implica mucho más. No se trata solo de trabajar
juntos, sino de construir relaciones basadas en la confianza, la
responsabilidad compartida y el compromiso con los objetivos del
proyecto.

En los proyectos de construcción, esta colaboración involucra a

diseñadores, contratistas, proveedores, propietarios, y hasta a los
usuarios finales y autoridades, todos trabajando como una comunidad
con un objetivo común

El Last Planner System es una herramienta de planificación colaborativa

que promueve compromisos reales y medibles. A través de reuniones
periódicas, se identifican obstáculos, se eliminan actividades
innecesarias, y se analizan causas de problemas para generar un flujo de
trabajo continuo y confiable, reduciendo la incertidumbre y mejorando el
rendimiento del proyecto.
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.5 GESTIÓN DE RESTRICCIONES
Identificación y manejo de limitantes del proceso: Una vez que se han
identificado las actividades del proyecto, es necesario analizar qué
obstáculos o limitaciones podrían impedir su ejecución. Para ello, es útil
contar con un sistema que permita detectar estas restricciones y, si es
posible, tener una lista de las más comunes, como:

Falta de contratos firmados.

Espera de aprobaciones por parte de supervisores, proyectistas o el
cliente.
Revisión o inspección técnica obligatoria.
Permisos municipales.
Disponibilidad de maquinaria (como grúas o montacargas).
Infraestructura necesaria aún no instalada.
Actividades previas que deben completarse.
Escasez de personal especializado, entre otros.
2. PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION
2.6 PULL PLANNING
Este hábito de comenzar trabajos sin tener todos los elementos
necesarios fue nombrado por Lauri Koskela como making do (hacer con
lo que hay).
Por ejemplo, si una tarea debe hacerse antes que otra (como el Trabajo 1
seguido por el Trabajo 2), pueden pasar tres cosas:
Que ambas actividades estén bien coordinadas y avancen al mismo
ritmo. Esto es lo ideal y se conoce como flujo de trabajo Lean.
Que el Trabajo 1 avance más rápido que el 2, lo que genera
sobreproducción.
Que el Trabajo 2 intente avanzar antes de que el Trabajo 1 esté listo,
generando tiempos de espera innecesarios.

¿CÓMO FUNCIONA LA PLANIFICACIÓN PULL O PULL SESSION?

Para evitar estos problemas, el sistema Last Planner® propone un
enfoque opuesto, llamado planificación PULL (jalón), que significa La planificación Pull es una forma de organizar el trabajo que comienza desde el final: primero se define el objetivo o
planificar desde el final hacia el inicio. Con este método, cada persona entrega final de una fase del proyecto, y luego se pregunta qué se necesita justo antes para lograrlo. A partir de ahí, se
involucrada en una tarea indica qué necesita (recursos, información, retrocede paso a paso, identificando las actividades previas necesarias y comprometiendo a cada responsable a cumplir
aprobaciones, etc.) para poder cumplir con su parte, y solo cuando todo con su parte bajo condiciones claras (qué debe hacer, cuándo, con qué calidad, etc.).
está listo, la tarea se inicia.

Por eso, el Last Planner System es considerado un sistema PULL, donde

los hitos se planifican desde el final hacia el comienzo. En este modelo,
quien activa una tarea no es quien la realiza, sino quien necesita que
esté lista (el “cliente” interno o externo de esa actividad), empezando
por el cliente final del proyec
3. METODOLOGÍA PMBOK 7ª EDICIÓN
INTRODUCCIÓN AL PMBOK Y SU EVOLUCIÓN (7ª EDICIÓN)
El PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es una guía
desarrollada por el Project Management Institute (PMI) es una fuente de ENFOQUES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS
referencia para los gerentes de proyectos.
Es secuencial: Las fases siguen una secuencia tipo cascada (inicio → planificación
LO QUE LA METODOLOGÍA OFRECE → → →
ejecución monitoreo cierre).
Planificación detallada desde el inicio.
ENFOQUES DE DESARROLLO PREDICTIVO Ideal para proyectos con requerimientos claros y estables (por ejemplo,
Cubre toda la gama de enfoques de desarrollo, incluidos el predictivo, el construcción, infraestructura, construcción civil).
ágil, el híbrido y más. Los cambios durante la ejecución son costosos y difíciles de implementar.

CÓMO ADAPTAR LOS ENFOQUES

Comprende una sección completa dedicada a adaptar el enfoque y los
Requiere entregas incrementales y retroalimentación constante (ej: Desarrollo de
procesos a su industria.
software, productos digitales).
AGIL
Las entregas son continuas y se prioriza el valor entregado sobre la documentación.
LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS Útil cuando los requisitos cambian con frecuencia o son inciertos.
Aprender a centrarse no sólo en obtener resultados, sino también en
permitir resultados positivos.

La 7ª edición , publicada en 2021, representa un cambio significativo

respecto a las versiones anteriores:
Flexibilidad para adaptarse a distintos contextos dentro del mismo proyecto.
Se pasa de un enfoque basado en procesos a un enfoque basado en
Se utiliza el enfoque predictivo para componentes bien definidos (como logística o
principios . HIBRIDO
instalación).
Se presentan 12 principios de gestión de proyectos y 8 dominios de
Se aplica el enfoque ágil para partes que necesitan exploración o innovación (como
desempeño(en lugar de las tradicionales 10 áreas del conocimiento).
diseño de interfaz o validación de usuario).
Se da mayor flexibilidad y adaptabilidad, integrando enfoques ágiles,
híbridos y predictivos
3. METODOLOGÍA PMBOK 7ª EDICIÓN
ENFOQUES EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS

CRITERIO PREDICTIVO AGIL HIBRIDO

Planificación Al inicio, detallada Evolutiva, por iteraciones Mixta (parte detallada, parte ágil)

Entregas Al final Frecuentes (sprints) Parciales según tipo de trabajo

Cambios Difíciles y costosos Aceptados y esperados Controlados por tipo de enfoque

Participación del cliente Limitada (revisión al final) Constante e involucrada Variable según el componente

Documentación Exhaustiva Ligera y flexible Equilibrada

CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ELEGIR EL MEJOR ENFOQUE

Según el artículo publicado en Conexión ESAN, mencionan que se recomienda dejar de lado ciertas posturas a favor de los enfoques.Tal como vemos en la figura, el uso de uno u otro
enfoque de gestión, incluidos los de proyectos, depende del grado de definición que tenga la iniciativa y su nivel de incertidumbre.
Si nuestra iniciativa puede desarrollarse con claridad y poca incertidumbre sobre los
resultados futuros, nos encontraremos en la zona simple. Por tanto, lo más
recomendable será adoptar el enfoque predictivo.
3. METODOLOGÍA PMBOK 7ª EDICIÓN
INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
¿QUÉ ES LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA?

La gestión del cronograma es el proceso que permite pes

Según el PMBOK 7ª Edición , la gestión del tiempo (cronograma) no se presenta como un
el proceso que permite planificar, estimar, secuenciar, área de conocimiento aislada , sino que está integrada en todo el sistema de entrega de
ejecutar, controlar y actualizar las actividades del proyecto valor y en los dominios de desempeño , especialmente en:
para que los entregables se completen en un tiempo . Dominio de Desempeño de Planificación
Dominio de Desempeño de Entrega
Dominio de Desempeño de Medición

Se busca garantizar que las actividades, recursos y entregables se coordinen adecuadamente en el ciclo de vida del proyecto (inicio, planificación, ejecución, monitoreo y
cierre).

Permite asignar recursos de manera eficiente .

Facilita la detección temprana de desviaciones .
IMPORTANCIA DE LA Asegura la coherencia entre plazos, entregables y calidad .
INTEGRACIÓN Mejora la comunicación entre los miembros del equipo , al darles claridad
sobre los tiempos y secuencias de trabajo.
3. METODOLOGÍA PMBOK 7ª EDICIÓN
PASOS DEL PROCESO DE PROGRAMACIÓN DE OBRA SEGÚN PMBOK

3.Estimar los 4.Estimar la 6.Establecer

2.Secuenciar 5.Desarrollar 8.Actualizar
recursos de duración de la línea base 7.Controlar el
1.Definir las el el
las las las del cronograma
actividades cronograma cronograma
actividades actividades actividades cronograma

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN EN PMBOK

El PMBOK 7 ya no lista procesos con entradas y salidas detalladas, pero
mantiene la importancia de usar herramientas clave. Algunas de las más
importantes en la planificación son:
Diagramas de red (para secuenciar actividades)
Análisis del camino crítico (CPM)
Estimaciones análogas y paramétricas
Técnicas de estimación de tres puntos (optimista, probable, pesimista)
Software de gestión de proyectos (MS Project, Primavera, etc.)
Sprints y tableros Kanban (en entornos ágiles)
Reuniones de planificación iterativa (en enfoques ágiles)
Línea base del cronograma
Calendarios y diagramas de Gantt
EJEMPLO APLICATIVO
APLICACIÓN DE LEAN CONSTRUCTIÓN Y PMBOK EN LOS JUEGOS PANAMERICANOS LIMA 2019

Uno de los pilares fundamentales en la PMO

implementación del enfoque PMBOK fue
la creación de una Oficina de Gestión de A través de un convenio de gobierno a gobierno, el Reino Unido brindó
asistencia técnica en gestión de proyectos. Ellos aportaron metodologías,
Proyectos (PMO) de alto nivel, cuya
supervisión y expertos en delivery de infraestructura pública.
responsabilidad fue liderar la
planificación, ejecución, monitoreo y UK Un equipo técnico británico de alto nivel, que incluyó especialistas en PMO,
cierre de los proyectos vinculados a la
DELIVERY construcción, planificación y control de calidad. Este equipo venía con
infraestructura deportiva, urbana y de experiencia de eventos como los Juegos Olímpicos de Londres 2012.
servicios asociados a los Juegos. Esta TEAM
PMO trabajó en coordinación con el CONSULTORAS Y
Participaron como soporte técnico en planificación, control de proyectos,
equipo técnico del Reino Unido, en el FIRMAS TÉCNICAS
costos, y cronogramas. Algunas empresas clave fueron Mace Group y ARUP,
PERUANAS Y
marco de un contrato de cooperación junto con firmas nacionales de ingeniería y arquitectura.
EXTRANJERAS
Gobierno a Gobierno, que facilitó la
implementación de metodologías EQUIPO Integrado por ingenieros, arquitectos, planificadores y administradores
modernas y transparentes de gestión PERUANO DEL públicos, quienes trabajaron en conjunto con el equipo británico para
pública. PEJP adaptar las mejores prácticas internacionales al contexto peruano.
EJEMPLO APLICATIVO: PROYECTO LIMA 2019
RESULTADOS OBTENIDOS
Identificación de interesados: Se mapearon a todas las partes interesadas: gobierno peruano,
organismos internacionales, federaciones deportivas, población local, etc.
Cronograma y línea base de tiempo: Uso de metodologías y herramientas tipo Primavera o MS
Project.

Plan de gestión de riesgos: Se elaboraron matrices de riesgos para cada sede y proyecto,
identificando amenazas como retrasos, cambios políticos y sobrecostos.

Plan de adquisiciones: Contratos estructurados bajo modelos NEC (usados por el Reino Unido)
para control eficiente de entregables y resolución de conflictos.
Gestión de la calidad: Supervisión estricta de obras según normas técnicas, con auditorías
externas e internas constantes.

Comunicación: Informes regulares a stakeholders, prensa y entes de control; se priorizó la

transparencia.
Gestión de cambios: Mecanismos claros para modificación de alcance o presupuesto sin afectar
la entrega final.

Gestión de cambios: Mecanismos claros para modificación de alcance o presupuesto sin afectar
la entrega final.
EJEMPLO APLICATIVO: PROYECTO LIMA 2019
LECCIONES APRENDIDAS

La aplicación conjunta de Lean Construction y el PMBOK permitió una gestión más fluida y efectiva de los
procesos. Al integrar Lean Construction con el PMBOK, se optimizaron los flujos de trabajo, promoviendo la
mejora continua y la colaboración entre todos los actores del proyecto.

En la gestión de la integración del proyecto, uno de los pilares del PMBOK, facilitó la coordinación de
actividades de manera coherente, mientras que Lean contribuyó a reducir los tiempos de inactividad y
mejorar la eficiencia durante las fases de construcción. La gestión de riesgos se fortaleció, ya que los
principios Lean promovieron la identificación temprana de problemas, lo que permitió su resolución ágil y
eficaz dentro del marco de monitoreo y control del PMBOK, minimizando impactos negativos en el
cronograma y los costos. Esta sinergia no solo optimizó la ejecución del proyecto, sino que también mejoró
la calidad de los entregables, asegurando que las infraestructuras estuvieran listas para los Juegos
Panamericanos.